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INVENTER LA BANQUE DE DEMAIN
Petit-déjeuner – 19 mars 2013
Christophe Davies, AILANCY
Olivier Roux, OCTO
2
Quelques mots sur Ailancy
3 3
Quelques mots sur Ailancy Mieux nous connaître
Cabinet de conseil en organisation et en management créé en 2008, spécialiste du domaine banque,
finance et assurance • Une équipe qui intervient en « pure player » du conseil principalement dans le domaine bancaire et financier, qui
compte à ce jour une soixantaine de consultants
• Nos références clients comptent parmi les principales institutions de la Place
Nous intervenons auprès de l’ensemble des acteurs du secteur bancaire et financier • Banques
• Etablissements de crédit
• Entreprises d’investissement
• Sociétés de gestion d’actifs
• Compagnies d’assurance
• Institutions et organismes de Place
Notre périmètre d’intervention • Cadrage et accompagnement de projets de développement et de distribution
• Etude de marché et positionnement stratégique
• Définition et mise en œuvre de stratégies opérationnelles
• Refonte de processus et de l’organisation
• Accompagnement de restructurations et fusions
• Recherche de partenariats, d’outsourcing, et de synergies
• Schéma directeur informatique
• Amélioration de la performance opérationnelle et de la rentabilité
• Optimisation du risk management et du dispositif de conformité
• Adaptation aux évolutions réglementaires
• Mise en place et animation de formations (Ailancy est organisme de formation agréé
4 4
Quelques mots sur Ailancy Quelques références
5
INVENTER LA BANQUE DE DEMAIN
6 6
« L’avenir ne se prévoit pas, il se prépare » Maurice Blondel, Philosophe
L’envie d’imaginer ce que réserve l’avenir pour mieux appréhender les défis futurs, voilà
ce qui doit guider toute initiative afin de pérenniser son activité, voire mieux encore de
renforcer dans le temps son leadership.
Le monde change, et va continuer à faire l’objet de nombreux bouleversements aux
impacts conséquents et dans des multiples domaines !
Conjointement, le consommateur évolue et son comportement va amplement se
transformer, du fait de l’utilisation des nouvelles technologies, des ambitions en termes de
développement et d’épanouissement personnel !
Face à toutes ces transformations, le secteur bancaire va devoir s’adapter..
Dès lors, quels modèles de banque de demain envisager ? Quels virages prendre pour
se rapprocher au mieux des attentes de ce nouveau client et préparer des modèles
bancaires gagnants ?
7
Le monde change…
8 8
Raréfaction des ressources
Inégalités grandissantes
Sensibilité écologique
4 Des mutations sociétales
profondes
DES CHANGEMENTS
INTENSES
Des certitudes à moyen terme…
Vieillissement accéléré de la population
Population mondiale de plus en plus urbaine
Mobilité internationale de plus en plus banalisée
Des mouvements générationnels et géographiques 3
Rééquilibrage mondial en faveur des pays en développement
Essor d’une classe moyenne mondiale
Transition vers un capitalisme d’état
Des niveaux économiques homogènes 1
Multipolarisme géopolitique
Intégration et coopération
régionale
Des liens politiques paisibles
2
9 9
DE NOUVELLES FORCES
MOTRICES
Instantanéité
Accélération Mobilité
Echanges
Ouverture
Limite
… Valeurs
…annonciatrices de nouveaux mouvements de fonds
10
Le consommateur évolue…
11 11
… dans ses comportements
DES HABITUDES CHANGEANTES
De nouvelles identités
Un consommateur plus âgé dans
tous les pays
Un recours plus grand à la vente à
distance et un consommateur plus
mobile
Une perception plus fine des
enjeux et une éducation plus
grande
Des dépenses essentielles de
« survie » en forte baisse relative
Un passage graduel vers des
dépenses en majorité
discrétionnaires/hédonistes
En particulier, une hausse pour les
postes prévention/immobilier
Un accès beaucoup plus grand aux
NTIC
Des échanges entre individus de
plus en plus fréquents
Un recours flexible aux différents
canaux de distribution
Une hausse marquée du pouvoir
d’achat moyen mondial
Un resserrement des inégalités dans
les pays en développement
Un accroissement des inégalités
dans les pays occidentaux, avec une
classe moyenne qui s ’appauvrit
De nouvelles identités
Des paniers modifiés
Un nivellement plus grand
De nouveaux réflexes
12 12
La nécessité de repenser les segmentations clients
Moments de vie
Au fait des enjeux
Hyper-social
Communautarisé
Valeurs
Sur-informé
Impliqué
Signalétique - Revenus
- CSP
- Lieu
d’habitation
- ….
Prévoyant
13
…et la Banque ?
14 14
TENSIONS SUR LE MODÈLE DE BANQUE
« RETAIL » UNIVERSELLE
Vers un nouveau mode de production et de consommation
• Besoins croissants v.s. rareté de certaines ressources
• Externalités potentielles
• Procédés et modes de vie alternatifs
• Recentrage
Vers un nouvel aménagement des
territoires
• Mouvement d’interdépendance
• Boom urbain
• Rééquilibrage
• Adaptation culturelle et cosmopolitisme croissant
Vers un nouvel équilibre
générationnel
• Augmentation de la productivité
• Une vision différente de la vieillesse / dépendance
• Nouveaux modes de vie désormais affirmés (liés à l’âge)
• Nouveaux marchés / nouveaux besoins
Des tendances de fonds impactant les modèles bancaires
LE MONDE CHANGE, LE CONSOMMATEUR ÉVOLUE
15 15
Un modèle de banque universelle actuel qui doit dépasser
ses « vieux schémas »
Vers le «multi-go shopping»
La banque comme facilitatrice de l’organisation
financière de chacun
Basée sur une relation duale, avec un
conseiller et des outils technologiques
Affaiblissement des barrières à l’entrée et à la
sortie
Vers le «demand-oriented»
Une observation plus attentive des besoins et
des habitudes spontanées du consommateur
Une adaptation des produits et des process de
la banque pour correspondre aux usages
avérés et futurs des clients
Du one-stop shop…
La banque comme passage obligé et cœur de
toutes les opérations financières
Un nombre élevé de produits par client
Des clients de facto captifs de leur banque ou
par leur mono-bancarisation
Du market-push…
Introduction du produit sur le marché
davantage basée sur la disponibilité chez la
banque, que sur le besoin exprimé par le client
Tentative de modification des usages de la
clientèle via les produits offerts par la banque
16
Retour vers le passé !
17 17
Réseau
Agences
Epargne Crédit(s)
Moyens
Généraux
Clients
Un modèle historique simple
centré sur la proximité, l’épargne et le crédit
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse
18 18
Réseau
Agences
Epargne Crédit(s) …
Moyens
Généraux
Clients
… qui enrichit son offre progressivement
Produits
financiers
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse
19 19
Réseau
Agences
Epargne Crédit(s) …
Moyens
Généraux
Clients
… qui est progressivement contrôlé
Produits
financiers
Régle-
mentaire
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse
20 20
Réseau
Agences
Epargne Crédit(s) …
Moyens
Généraux
Clients
… qui s’outille et s’industrialise
Produits
financiers
Régle-
mentaire IT …
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse
21 21
Réseau
Agences
Epargne Crédit(s) …
Moyens
Généraux
Clients
… pour conquérir de nouveaux canaux
Produits
financiers
Régle-
mentaire IT …
Banque
directe
(on line)
Partenaire … Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse
22 22
Réseau
Agences
Banque
directe
(on line)
Partenaire …
Epargne Crédit(s) Produits
financiers …
Réglement
aire
Moyens
Généraux IT …
Banque Autre
Banque
Société
de service
Clients
…
…
…
…
…
…
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse
… qui conduit au modèle actuel de banque « retail » universelle
23 23
D’AUTRES MODÈLES A ENVISAGER
Un modèle inadapté aux nouveaux défis
LOURDEUR DES
ORGANISATIONS CONTRAINTES DES
PRESTATIONS GROUPE
COÛTS DES MOYENS
MOBILISÉS
Agilité
Anticipation
Efficacité
Accélération
Ouverture
Prix de marché Best practice
Innovation
Rentabilité
24
Les modèles envisageables
25 25
… … … …
… … … …
… … … …
Clients
…
…
…
Vers une « destructuration » de la chaîne de valeur
…
…
…
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse
Banque Autre
Banque
Société
de service
26 26
Clients
Comme un air de « déjà vu », le secteur « Telco »
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Banque B
…
…
…
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse
27 27
Un écosystème multiformes de modèles de banques
Vendeur
Producteur Marketeur
« Universelle »
« Dernier
Recours »
« Communautaire »
« Privée »
« Particulier
à particulier » « Sans
frontière »
« Digitale »
« Spécialiste
Back-office »
« Spécialiste
Monétique»
« Spécialiste … » « Assembleuse » « Spécialiste … »
« Spécialiste … »
…et bien d’autres que vous inventerez !
28 28
Banque « Assembleuse »
Vise des réels «consommateurs» aux goûts pointus et très mobiles, agiles en termes de contacts commerciaux
Propose l’intégration de produits spécifiques fournis par des tiers collaborant avec l’assembleur
Une clientèle aux besoins déterminés (le meilleur dans
chaque catégorie)
Des partenariats clefs
pour rassembler les
meilleurs produits
Une offre riche pour le
client dans une logique
de distribution pure
Une indépendance des
fournisseurs, malgré leur
coordination étroite avec
les assembleurs
Une architecture ouverte et
capable de s’interfacer de
façon sécurisée et maîtrisée
29 29
Banque « Digitale »
Vise une clientèle technophile, mobile et autonome
Propose des offres simples caractérisées par une expérience utilisateur repensée et accessible 24/7
Clients technophiles, mobiles et autonome
Dans le prolongement
naturel de la banque en
ligne. Mais plus orienté
sur des devices mobiles Distribue des produits
simples adaptés au
quotidien.
Des applications mettant l’accent sur l’expérience
utilisateur et l’accessibilité
Des interfaces vers les systèmes de production
Des moyens très limités.
Le client est son propre conseiller.
Pas de gros investissements d’infrastructure
30 30
Spécialiste « Gestion Back-office »
Vise les spécialistes de la « relation client » en offrant des solutions back-office clé en main (BPO Bancaire).
Propose son système d’information et ses processus pour atteindre une taille critique et des effets d’échelle.
Une clientèle B2B désireuse de se
concentrer sur la relation client
Noue des partenariats avec
les grands distributeurs
(bancaires ou non)
Conçoit, produit et
assure un service dans
la durée du contrat
Un SI industrialisé et fortement automatisé pour
répondre à de très fortes sollicitations, conséquences
des multiples partenariats
Des moyens très importants à amortir.
L’infrastructure et ressources nécessaires
pour traiter les dossiers
31 31
Banque « de particulier à particulier »
Vise une clientèle aspirant à une dimension relationnelle directe, surtout pour son épargne bancaire
Propose en priorité des services bénéficiant à l’activité économique de ses membres
L’élaboration de normes
- règlement interne de fonctionnement entre
particuliers
- responsabilisation civile des individus
Une infrastructure
développée par des
tiers spécialistes
Des clients soucieux de
l’utilisation de leurs ressources
La considération légale de l’institution
- accréditation et statut de banque
- l’accès à certaines fonctionnalités
nécessitant approbation légale
Des ressources et des
emplois
- centrés sur les projets
des membres de la
communauté
- alloués selon les
critères classiques et
d’autres propres aux
membres
Une complémentarité et
supplémentarité avec les
banques traditionnelles
- fourniture de services
non-proposés par le C2C
- instauration d’une
compensation adaptée
32 32
Banque « Sans Frontières »
Vise une clientèle à la profession et au mode de vie profondément internationaux
Propose des prestations en vue d’accompagner sa clientèle dans tous ses déplacements
Des échanges facilités
avec les autres
établissements locaux
Une clientèle très mobile géographiquement
(business, migrants, transfrontaliers…)
Un réseau mondial
prioritairement en
interne
Des opérations/services
dans différents pays et
ce inter-devises
Des services facilitant la
vie mobile au jour-le-jour
(conciergerie, assurances
spécifiques) Cohabitation de
réglementations hétérogènes
Déploiement mondial des
infrastructures banque à
distance
33 33
Banque de « dernier recours »
Vise une catégorie de clients délaissés : les plus pauvres et/ou les surendettés
Propose des produits basiques (compte courant, moyen de paiement) à coût (quasi) nul.
Clients délaissés
Canal traditionnel
Minimiser les risques
Prendre le temps d’expliquer Des produits simples
Répondre aux besoins
quotidiens
Une réglementation sur-mesure
Une offre étatisée pour répondre aux enjeux sociaux
Un ensemble de
partenariats sociaux
Un besoin en IT limité
Centré sur les outils du conseiller
34
Les actions immédiates de préparation
35
« Un voyage de mille lieues commence
toujours par un premier pas »
Lao Tseu
36 36
S’appuyer sur les actions d’hier …
Réajuster les axes
de communication
Adopter une
stratégie cross-canal
Former les forces
de vente aux
nouveaux enjeux
Clarifier l’offre
et le pricing
Baser
l’organisation
sur la
Satisfaction
client
Consolider le
risk management
Créer et utiliser
une réelle
intelligence
client
Faire du lean-
management
une façon d’être
Qu’il convient de
concrétiser !
37 37
Abandonner les activités non-
core business et dont les résultats
ne sont pas parmi les meilleurs du
marché
Dégager les contraintes et axes
de développement principaux
Prioriser en conséquence les
différentes activités entre retail et
CIB et en leur sein-même
Explorer les différentes voies
pour mettre effectivement en
œuvre les arbitrages
Faire des arbitrages entre activités
UNE STRUCTURE PRÊTE À FAIRE
FACE AUX DÉFIS DE DEMAIN
Faire des
arbitrages
entre
activités
38 38
Proposer des offres évolutives et
reliées aux différents moments de
vie
Entreprendre la mise en place
d’une segmentation évolutive
basée sur un CRM socio-
comportemental
Garantir une affectation long-
terme des conseilleurs sur le
même portefeuille-clients
Etudier macro-/micro-
statistiquement la temporalité
d’utilisation des points de contact
En conséquence, fournir et
ajuster les principaux outils aux
moments les plus requis
Converger vers le cycle client
UNE STRUCTURE PRÊTE À FAIRE
FACE AUX DÉFIS DE DEMAIN
Faire des
arbitrages
entre
activités
Converger
vers le cycle
client
39 39
Décloisonner dans la banque les
différentes fonctions (relation
commerciale, RH, R&D…)
Fournir des encouragements à
l’apport de points de vue par le
client
Etendre l’usage de plates-formes
collaboratives et « serious
gaming » reliant banque et
consommateur
Croiser le monitoring de la
performance financière et celui
des attentes/comportements
clients
Laisser entrer les idées et tendre vers la co-création
UNE STRUCTURE PRÊTE À FAIRE
FACE AUX DÉFIS DE DEMAIN
Faire des
arbitrages
entre
activités
Converger
vers le cycle
client
Laisser
entrer les
idées et
tendre vers la
co-création
40 40
Maximiser l’efficience opérationnelle
Mener une chasse au gaspi, dans
la chaine de valeur (activités
primaires et secondaires) et de
l’agence -terrain vers la direction
Favoriser la mutualisation des
activités secondaires avec
d’autres acteurs bancaires ou
extra-sectoriels
Industrialiser les processus de
gestion pour les activités sans
réelle valeur ajoutée
Monitorer « en direct »
l’adéquation des besoins-métiers
avec les RH, les SI et la structure
dans sa globalité Maximiser
l’efficience
opération-
nelle
UNE STRUCTURE PRÊTE À FAIRE
FACE AUX DÉFIS DE DEMAIN
Faire des
arbitrages
entre
activités
Converger
vers le cycle
client
Laisser
entrer les
idées et
tendre vers la
co-création
41 41
Affiner la disponibilité des points
de contact au vu des habitudes-
client
Caler son organisation sur du
temps réel, devenir une banque
« on-line »
Réduire le time-to-market
Optimiser l’enchainement des
tâches critiques
Prendre en compte les erreurs
d’exécution ou les risques
Fixer un timing clair, ambitieux
Former le personnel pour
anticiper les moments de contact
potentiellement nécessaires
Adapter l’organisation pour une disponibilité
Adapter
l’organisa-
tion pour une
réelle
disponibilité
Maximiser
l’efficience
opération-
nelle
UNE STRUCTURE PRÊTE À FAIRE
FACE AUX DÉFIS DE DEMAIN
Faire des
arbitrages
entre
activités
Converger
vers le cycle
client
Laisser
entrer les
idées et
tendre vers la
co-création
42 42
Faire preuve d’une transparence maximale
Faire preuve
d’une
transparence
maximale
Adapter
l’organisa-
tion pour une
réelle
disponibilité
Maximiser
l’efficience
opération-
nelle
UNE STRUCTURE PRÊTE À FAIRE
FACE AUX DÉFIS DE DEMAIN
Faire des
arbitrages
entre
activités
Converger
vers le cycle
client
Laisser
entrer les
idées et
tendre vers la
co-création
Etudier en profondeur les
processus et la relation-client
pour sonder les questionnements
Clarifier la mission de la banque
et les relations entre ses
différentes divisions
Participer aux débats et autres
interventions publiques pour
établir un pont avec les clients
Investir massivement dans les
relations-presse et la gestion des
situations de crise
Publier systématiquement des
rapports relatifs à la responsabilité
de l’entreprise (type RSE)
43 43
Nos convictions
La technologie bancaire de demain est prête
(et elle révolutionne déjà nos quotidiens)
44 44
S’appuyer sur un écosystème mobile en plein essor
Mobile-first
Touch-first
Responsive Design
45 45
Ex : GO Bank – Banque Digitale 100% Mobile
46 46
Ouvrir son système d’information via des interfaces standards
“Make Open Data, Content
and Web API the New Default”
“Make existing High-Value Data and
Content Available through Web APIs”
47 47
S’ouvrir pour démultiplier ses sources d’inspiration
http://co-creation.blogspot.fr/
48 48
(Big) Data
Data Visualisation
Réception
Diffusion
Transformation
Capteur
Marqueur
Représentation
Internet (des objets)
Quelques use-cases : Banque de détail et services financiers
Des gisements de données colossaux et inexploités
Compliance et reporting réglementaire
Analyse de risques
Prévention de la fraude
…
Analyse de paniers
Gestion de campagnes
Gestion de la fidélité
Segmentation
Marketing comportemental
Création d’offre
Scoring crédit
Trade surveillance
49 49
Dématérialiser les interfaces … de paiement, d’authentification
Reconnaissance
de visage
Reconnaissance
des veines
Reconnaissance vocale
Signature
Manuscrite
Authentification
Signature
Signature
manuscrite
Signature
manuscrite
e-payment
m-payment
50 50
Pour synthétiser notre matrice de maturité technologique
Signature
manuscrite
dématérialisé
e sur mobile
Emergent Actuel Mature
Exploitation des grands
volumes de données
OAuth
Open
API
PFM
2.0 PFM
1.0
Benchmark.
portefeuille
CFE
PFM 1.0 +
Coffre fort
électronique
Couponing
Banque
mobile
client &
conseiller
Sma
rt
TV
Social
Banking
2.0
Réalité
virtuelle
GAB
2.0
Commoditisation
de l’informatqiue Authent
biomét.
BI
Temps
réelle
Financement
particpatif Paiement
mobile
QRCode
NFC
Paiemen
t mobile
basé sur
NFC
Identité
numérique
Coffre Fort
Electronique
Smart
TV Benchmarking
de
portefeuilles
Paiement mobile
basé sur QRCode
Scoring
eReputation
Détection de
fraude
géolocalisée
devops
51
En conclusion
52 52
S’inscrire dans un cercle vertueux
Gouvernance
IT
Modèle
Permettant de
faire des choix
décisifs…
Donnant des
repères pour
changer…
Poussant
à…
Apportant la
connaissance
pour …
Donnant les
clefs pour …
Organisation /
marketing
Etre pragmatique
dans la relation producteur /
distributeur au service
du client
Adopter une posture
décisionnaire favorable au changement
R&D Décloisonner
les investissements au-delà du pur
tangible
IT
Bâtir une infrastructure technologique
évolutive
Valoriser ses atouts et
repousser ses limites
53 53
Notre conviction
En faire moins, pour faire mieux
---
S’ouvrir pour co-créer
Encourager l’innovation et la prise de risques
Aligner votre organisation et vos processus sur le 24/7
54 54
Une réelle complémentarité qui permet de garantir un niveau d’expertise et de séniorité de
l’équipe plus important, indispensable pour répondre au plus près des demandes
d’institutions bancaires dans les domaines technologiques et métiers
Cabinet de conseil en stratégie opérationnelle, détenu à
100% par ses consultants
Une équipe qui intervient en « pure player » du conseil
principalement dans le domaine bancaire et financier, et
qui compte à ce jour 50 consultants
Une connaissance approfondie du secteur bancaire au
travers des multiples missions réalisées sur le secteur
Une expertise reconnue sur les problématiques de
développement et de transformation d’entreprise
Cabinet de conseil en architecture et management des SI,
de taille significative comptant 180 consultants et en
forte croissance
Une complète indépendance vis-à-vis des intégrateurs et
des éditeurs, lui conférant une liberté dans les
recommandations proposées
Une présence significative dans le secteur de la banque
Une réelle expertise sur les problématiques
d’architecture et d’urbanisation des SI en considérant les
nouvelles technologies
CHRISTOPHE DAVIES AILANCY, Senior Manager
Expert en organisation et management sur le secteur bancaire
Spécialiste du Digital Banking et de la relation client
Contact : +33 (0)1 80 18 11 60 - [email protected]
OLIVIER ROUX OCTO TECHNOLOGY, Senior Manager
Expert en architecture des SI
Spécialiste des technologies innovantes dans le domaine bancaire
Contact : +33 (0)1 58 56 10 00 - [email protected]
