JLB 1

Le monde de l ’entreprise

De Taylor au Knowledge Management (en passant par la

Gestion des Compétences)

JLB 2

Le monde de l’Entreprise : quelques généralités

Des observations possibles sous l’angle :

-Technologique,

- Économique, financier

- Juridique,

- Sociologique,

- Psychologique

- Organisationnel,

- Managérial,

- Médical,

- …une pluralité nécessaire de regards croisés sur un objet

complexe !

JLB 3

Evolution de l’entreprise

Evolution technique

Evolution de l’organisation

Evolution du management

Evolution de la gestion des ressources humaines

JLB 4

L ’entreprise : mise en perspective historique

Du biface … Premiers outils de percussion pure :

Paléolithique ancien (-2,5 Millions d ’années) Homo Habilis

Outils coupants taillés (bifaces) Paléolithique supérieur (-40 000 ans) Homo néanderthalensis/Homo sapiens

… à L ’Internet à haut débit

JLB 5

L ’entreprise : quelques repères historiques

La roue

(-3500)

J.C.

Les pyramide

s

(-5000)

Galilée

Vauban

Descartes

Pascal

Copernic

De Vinci

Locomotive à vapeur

Le télégraphe

L ’automobile

Le train

Le phonographe

L ’électricité

La photographie

Le téléphone

XIXèXVIIèXVIè

L ’imprimerie

t

XVè

Les cathédrales

XI-XIIIè XVIIIè

Versailles

La vapeur

Cadran solaire

Papyrus

(-1500)

Métallurgie

JLB 6

L ’entreprise : quelques repères historiques

t

1900 2000

1ère

guerre

2ème guerre

Mai 68

Chocs pétroliers (1974/76)

F.W Taylor OST (1900)

Lampe élect.

Edison (1878)

EDF (1946

)AFPA (1945

)

C.D. (1979

)P.C.

(1973)

Téléphone portable

Satellite

CDRom

DVD

Internet

Intranet

Robotique

40h, conventions collectives, 2 semaines de congés payés (1936)

µ processeur (1971)

Transistor (1948)

Automatisme

(1980)

35h (2000)Fin de la

guerre d ’Algérie

(1962)

39h (1982)

JLB 7

Une première rupture : la révolution industrielle :

D’un groupement de d’ « Hommes de métier »… une logique de métier modèle de l ’artisan savoir-faire acquis par expérience et compagnonnage qualification reconnue, forte identité professionnelle stabilité de l ’emploi, carrière linéaire

… à une Organisation Scientifique du Travail une logique de poste décomposition en tâches simples travail standardisé, répétitif, peu qualifié, peu reconnu standardisation des procédures, des gammes « l’homme bras »

JLB 8

L ’apogée du modèle industriel : les 30 glorieuses

Le modèle industriel se généralise les 2 guerres mondiales la reconstruction de la France (création de l ’AFPA) les 30 glorieuses (45-75) croissance et plein emploi appel à l ’immigration exode rural stabilité des parcours, des qualifications

JLB 9

La deuxième rupture

Événements de Mai 68 remise en cause du modèle social

1er et 2ème choc pétrolier remise en cause du modèle économique

Début des années 80: la recherche de productivité récession économique (« chasse au gaspi ») montée du chômage appel aux nouvelles technologies (automatisme) inadéquation des qualifications et des savoir-faire existants inadéquation du style de management évolution des organisations

JLB 10

Troisième rupture

Les années 90 Crise économique

Multiplication des plans sociaux, réorganisations Explosion du chômage Chômage des jeunes Baisse des recrutements « employabilité »

Mutation technologique Informatique, micro-informatique Systèmes experts Émergence de nouveaux métiers

JLB 11

Quatrième rupture

Les années 2000 Mutation technologique

Internet Intranet

Mutation économique Mondialisation

Mutation sociale Démographie

JLB 12

L ’entreprise sous l’angle de l’organisation

L ’entreprise est vue comme une organisation : une « action organisée », en fonction d ’un ou de plusieurs

buts, en fonction d ’un contexte évolutif, dont certaines caractéristiques sont déterminantes

la taille de l ’organisation, les buts de l ’organisation, les frontières de l ’organisation, l ’environnement

Une « organisation » suppose un certain degré de structuration de l ’action organisée : une certaine division/répartition des tâches une certaine hiérarchie, un contrôle social, ou centre de

décision des règles officielles ou procédures (plus ou moins formalisées,

plus ou moins explicites) une relative stabilité

JLB 13

L’organisation, une préoccupation ancienne

JLB 14

La notion d ’ « organisation »

Elle s ’inscrit dans un contexte socio-économique fin du XIXème, début du XXème Révolution Industrielle (la voiture/Ford) Consommation de masse Exode rural

L ’origine se situe au début du XXème siècle F.W. Taylor (1902/1911) : l ’OST, H. Fayol (1916), J. Burham (1939) : « l ’ère des organisateurs » J. K. Galbraith (1967) : la technostructure,

Elle marque l ’intérêt pour l ’analyse des modes fonctionnement des ensembles

organisés, de leur efficacité, la recherche de principes communs (postulat)

JLB 15

L ’organisation : les travaux fondateurs

La notion d ’ organisation se fonde sur les travaux de F. W. Taylor (OST), le but est de : créer une science du travail et de l ’organisation rompre avec les méthodes empiriques adopter une approche scientifique :

étude systématique des postes et des tâches, sélection rigoureuse des salariés/tâches, services spécialisés (bureau des méthodes), la « meilleure méthode »

aboutir à une philosophie des relations sociales (harmonie sociale basée sur le rendement)

JLB 16

Analyse de l ’organisation

Analyser l ’organisation, c ’est en comprendre le fonctionnement, la structuration et l ’articulation des composantes : liaisons hiérarchiques, stratégie, contrôle, activités, tâches, moyens, coordination des tâches et des moyens,

L ’organigramme est le moyen utilisé pour représenter l ’organisation

JLB 17

L ’organigramme

Il présente la structure formelle de division des activités : structure par fonctions structure par divisions

famille de produits marchés ou clientèles domaine d ’activité stratégique (strategic bisiness unit)

structure par projet ou programme structure matricielle

JLB 18

Structure fonctionnelle (F.W. Taylor)

Chef d ’atelier

SpécialisteEntretie

n

SpécialisteQualité

SpécialisteMéthod

es

Ouvrier Ouvrier

Ouvrier Ouvrier

- Spécialisation ; autorité et compétence associées ;

- Responsabilités diminuées ; difficulté de coordination, de communication

JLB 19

Structure fonctionnelle pyramidale (H. Fayol)

Force de vente A dm. des ventes

D.C .

Paye Formation Gest. des car r ières

D.R.H.

A ppro U sines

D.P.

D.G.

- Unité de commandement, autorité et pouvoir formel, découpage des responsabilités par fonction, unité de production, zone géographique ou produit, liaison hiérarchique

- Encadrement généraliste, rigidité, déviation bureaucratique, difficulté de communication interservice

JLB 20

Structure « Staff and Line » ou organisation hiérarchique fonctionnelle (A.P. Sloan)

U sine A U sine B

D.P. D.A .

Chef de marché Par is Chef de marché Province

D.C.

D.G. Conseil en stratégie

Contrôle de gestion

Conseil en mercatique

Service de planification

Staff (Etat major)

Line

(ligne hiérarchique)

- Compromis entre structure fonctionnelle et hiérarchique, découpage par produit, autorité partagée entre chefs opérationnels (line) et fonctionnels (staff), résolution du

pb de compétences et de coordination, répartition du court terme (opérationnel) et du long terme (fonctionnel).

- Risque de conflit opérationnel/fonctionnel, distinction difficile entre autorité/pouvoir légal et autorité de compétence, notamment dans la prise de décision.

JLB 21

Structure par division (M. Kalika)

Produstion Commercial

Division produit A

Production Commercial

Division produit B

Production Commercial

Division produit C

D.G.

- Répartition en unités autonomes, produits, clientèles, zones géographiques, décentralisation totale ou partielle, responsabilisation croissante des divisions

- Quelques fois préparent la cession ou la fusion, organisation peut être coûteuse (moyens communs double emploi), esprit de clocher, mobilité difficile, innovation?

JLB 22

Structure matricielle (M. Kalika)

Directeur Produit A

Directeur Produit B

Directeur Produit C

F. Production F. Commercial F . F inance Fonction personnel

D. G.

- Combinaison deux modes (fonction/produit, produit/zone géographique ...), d ’où deux hiérarchies. Approche pluri-produits, rapidité/environnement mouvant, innovation (technologie avancée), bon climat, moins de cloisonnement, utilisation des compétences

- Coûteuses en communication, en négociations, recherche d ’équilibre de pouvoir, pression sur les individus

JLB 23

Structure par projet ou programme

Organisation liée à un projet, une réalisation adaptée aux activités discontinues un projet avec un début et une fin coordination des différents intervenants du projet approche multidimensionnelle du projet

La nécessaire la coordination (Chef de projet) méthodes (Gestion de projet, Pert, Gantt, résolution de

problèmes) gestion de la communication, des conflits,

responsabilité-autorité

JLB 24

Les configurations structurelles (H. Mintzberg)

Toute structure a 5 éléments de base : Centre opérationnel (opérateurs, production) Sommet stratégique (objectifs, décision, orientation) Ligne hiérarchique (relais entre sommet stratégique

et opérationnel) Technostructure (experts, planification, procédés,

qualification, contrôle) Personnel de Support logistique (services indirects)

JLB 25

Les 5 éléments de base d ’une structure (H. Mintzberg)

Centre opérationnel

Ligne hiérarchiqu

e

Sommet stratégique

Techno-structure

Personnel de support

logistique

JLB 26

Les mécanismes de coordination (H. Mintzberg)

Les structures et leurs modes de coordination ajustement mutuel

supervision directe

standardisation des procédés de travail

standardisation des résultats (outputs)

standardisation des qualifications

standardisations des normes

JLB 27

Les facteurs de contingence (H. Mintzberg)

Mintzberg propose 4 paramètres de conception La conception des postes de travail La conception de la superstructure La conception des liens latéraux La conception du système de prise de décision

Et 5 facteurs de contingence, L’âge de l’organisation La taille de l’organisation Le système technique L’environnement (dynamique, stable, hostile,simple,

complexe) Le pouvoir (contrôle externe et besoin des membres)

Ces facteurs sont interdépendants, leur combinaison détermine le choix de la configuration de la structure

JLB 28

Les 5 configurations de H. Mitzberg

Structure simpleBureaucratie mécaniste

Bureaucratie professionnelle

Forme divisionnalisée

Adhocratie (ou innovatrice)

JLB 29

Les 5 configurations de H. Mitzberg

Structure simple supervision directe par le

dirigeant (sommet stratégique), centralisation

stratégie émergeante organisation jeune de petite taille adaptable mais vulnérable

JLB 30

Les 5 configurations de H. Mitzberg

Bureaucratie mécaniste standardisation des procédés, des

règles, procédures, communications

importance de la techno-structure tâches répétitives et spécialisées structure âgée et de grande taille,

environnement stable décision centralisée, distinction

hiérarchique/fonctionnel

JLB 31

Les 5 configurations de H. Mitzberg

Bureaucratie professionnelle standardisation des

qualifications, compétence, formation, socialisation des normes

importance du centre opérationnel (spécialistes, ajustement mutuel)

environnement complexe et stable, technique

innovation et adaptation lentes

JLB 32

Les 5 configurations de H. Mitzberg

Forme divisionnalisée unités autonomes / produits

ou /zones géographiques délégation de pouvoirs à

chaque division, standardisation des

résultats importance de la ligne

hiérarchique (pouvoir) organisation âgée, de

grande taille, marchés diversifiés

JLB 33

Les 5 configurations de H. Mitzberg

Adhocratie (ou innovatrice) configuration complexe et non

normalisée pouvoir passe d ’un individu à

l ’autre ajustement mutuel, intéractions

d ’experts importance du support logistique et

centre opérationnel organisation jeune, environnement

complexe et dynamique, technologie de pointe

communications informelles

JLB 34

2 configurations complémentaires (H. Mintzberg)

L ’organisation « missionnaire » centrée sur l ’idéologie de l ’entreprise standardisation de normes « on tire tous dans le même sens »

L ’organisation « politique » centrée sur les conflits de pouvoir vernis sur les autres configurations ou configuration en elle-même

JLB 35

L’organisation comme une mécanique

JLB 36

L’entreprise comme un computeur (cerveau cybernétique)

LOGIQUE 1

E S

LOGIQUE 2

V W

Retard

Entrées Sorties

Boucle de rétro-action

COMPARAISON ACTIONS

JLB 37

L’entreprise comme un organisme vivant

BW

JLB 38

Les 7 « images » de l ’organisation (G. Morgan)

Morgan propose une synthèse des nombreuses représentations de l ’organisation vue comme :

une Machine (métaphore mécanique) un Organisme vivant (biologique) un Cerveau (biologique cybernétique) une Culture (anthropologique) un Système politique (politique/cité) une « Prison mentale » (psychologique) un Instrument de domination (politique)

JLB 39

L ’analyse systémique (Mac Kinsey)

Structure(organigramm

e)

Style(management,

communication)

Systèmesgestion

 d’informationValeurs

(culture)

Personnel(CSP)

Savoir-faire(métier,

expertise)

Stratégie

JLB 40

Organisations dynamiques en mutation : Intégration croissante des sphères “ Stratégie ”-“ GRH ”-“ Formation ” (J. Mallet / E. Laszlo)

TechnologieConcurrence

Temps

S G F

JLB 41

Les années 80, de nouvelles approches RH et managériales

De nouvelles méthodes apparaissent introduction de l ’automatisation, de l’informatisation nouvelles organisations (division) management participatif (« il faut remotiver ») Qualité maintenance préventive, Amdec Gestion Prévisionnelle des Emplois (GPE)

Appropriation de la formation professionnelle formation massive aux nouvelles techniques,

« requalification » augmentation massive des budgets de formation

JLB 42

Le Management, qu’est-ce que c’est ?

Étymologie : origine latine, puis italienne maneggiare qui renvoie à l’idée de « manège », (en équitation : entraînement, dressage des chevaux),

En Anglais to manage : conduire, diriger, entraîner, s’occuper de…

Le management désigne à la fois « l’art de diriger », « l’ensemble des méthodes d’organisation efficaces et de gestion relationnelle » et « l’ensemble des personnes chargées d’administrer, organiser, diriger l’entreprise ou l’institution »*.

Le management est une praxéologie Articulation de théorie (logos) et pratique (praxis), Etude critique des pratiques/amélioration de l’action

*Laboratoire d’Analyse et de Traitement Informatique de la Langue Française

JLB 43

Des termes associés

Management stratégique Orientation, stratégie, objectifs de l’entreprise Structure organisationnelle Contrôle et pilotage des résultats Long terme

Management opérationnel Efficacité de l’équipe, du service Organisation (répartition) du travail Cohérence avec le management stratégique Court et moyen terme

JLB 44

Des termes associés

Management de projet, Management de la qualité, Management des connaissances, Management des compétences, Management des ventes…

Des styles de management(paternaliste, participatif, par projet…)

JLB 45

Le management : les travaux fondateurs

Analyse des mutations des sociétés européennes et des fondements de l ’autorité (Max Weber 1900) type « traditionnel » : « le chef n ’est pas un

supérieur mais un seigneur », type « charismatique »: soumission à une personne

dont la valeur est « exceptionnelle », la bureaucratie : idéal-type, nouvelle légitimité

apparaissant, basée sur la « raison », règles acceptées, le management devient « l’art d’administrer les choses »

Ces travaux fondent la sociologie des organisations (Crozier, Bernoux, Sainsaulieu…)

JLB 46

Evolution des conceptions de l’homme au travail

Une évolution en 5 conceptions (M. Crozier) : L’homme bras : (Taylor) force physique, la carotte et

le bâton, L’homme cœur : force physique et besoin de relations, L’homme tête : planifie, calcule, anticipe, L’homme culture : (actuelle) valeurs communes ou

différentes de celles de l’entreprise ou l’homme projet, L’homme énergie : (aujourd’hui et demain),

dynamique de progrès,

JLB 47

Le facteur humain

Des travaux marquants La productivité d’un groupe (E. Mayo, 1930) La dynamique des groupes (K. Lewin, 1940) La théorie X et la théorie Y (D. Mac Grégor, 1960) La sociologie des organisations (M. Crozier & E.

Freidberg, R. Sainsaulieu, P. Bernoux…)

JLB 48

L’Ecole des Relations Humaines

Travaux marquants Elton Mayo : Observation de la Western Electric

Compagnie – Hawthorne – L’effet « Hawthorne » : l’intérêt manifesté par la direction sur les

individus (observation) agit sur la productivité ; parallèlement un contrôle social du groupe sur la productivité,

Kurt Lewin : Etude des petits groupes Les conduites humaines résultent de champs de force + et -,

individuel et propre au groupe (sentiment d’appartenance, adhésion au but, esprit d’équipe, attachement aux normes du groupe, le changement de normes se fait par l’intérieur du groupe), état quasi-stationnaire, résistance au changement

D’où l’intérêt pour la dynamique des groupes

JLB 49

La sociologie des organisations

L ’analyse stratégique (Crozier et Freidberg) : lecture « politique » de l ’organisation la notion « d ’acteur » les jeux de pouvoir, les alliances, coalitions, conflits Le système d’action concret, les « zones d ’incertitude » la culture (d’entreprise, de service, d’atelier) l ’identité professionnelle règles de contrôle (d ’en haut)/règles autonomes (d ’en

bas)

JLB 50

Les théories X et Y de D. Mc. Gregor

Pour Mc Gregor, le style de management peut se développer suivant 2 axes :

La théorie X : Le management essentiellement centré sur la production, la répartition des tâches (OST), l’efficacité, le rendement. L’homme a une aversion innée pour le travail, le style de management est directif : contraindre, diriger, contrôler par l’exercice de l’autorité (« carotte et bâton »).

Coût social élevé, manque d’intérêt des travailleurs (conflits, absentéisme, turn over…)

JLB 51

Les théories X et Y de D. Mc. Gregor

La théorie Y : Le management cherche à développer simultanément l’homme et l’organisation. L’Homme, n’a pas d’aversion innée pour le travail. Il peut accepter voire rechercher des responsabilités, il peut se contrôler. Le style de management est alors démocratique, délégatif, participatif : solliciter l’imagination, la créativité, le potentiel intellectuel, il suppose la confiance, la responsabilisation et la participation.

Peut apparaître utopique, risque de « raté » lors de délégations hors champ de compétence.

JLB 52

Styles de management : des typologies

K. Lewin : styles « démocratique », « laisser-faire ».

Blake et Mouton : styles « productif », « affectif », « médiateur », « démissionnaire », « entraîneur ».

Mucchielli : système de management « affectif », « de l’autruche », « gâteau », « par la sélection »

Chacun des styles articule tâche et relation, il est à considérer les système de relation manager/managé (s), avec les

postures, les effets induits, les conduites réactionnelles

JLB 53

Styles : Centration sur la tâche/les relations

Gestion des ressources humaines

Efficacité

(Tâche)

Démagogique

Autoritaire : la carotte et le bâton

Idéal (utopie)

Laisser faire

JLB 54

Remise en cause du principe d'un style de leadership idéal.Un manager doit s'adapter aux différentes situations qui instituent son quotidien. Il devra prendre en compte le moment, la tâche et le degré de maturité de son ou ses collaborateurs pour adopter le style de management adéquat.

La maturité des collaborateurs : compétence et motivation

La maturité d'une équipe ou d'une personne est sa capacité à fonctionner de façon autonome et à prendre des responsabilités. Cette capacité se mesure à partir de deux critères

La compétence : maturité vis-à-vis de la tâche c'est-à-dire l'expérience, la formation, la confiance en soi vis-à-vis du travail à fournir.

La motivation : maturité psychologique, à savoir la volonté, le désir d'accomplissement personnel, de réaliser le travail, de se sentir concerné et d'avoir confiance dans les buts poursuivis.

Compétence et motivation sont à considérer uniquement en relation avec une tâche, une fonction ou un objectif spécifique, mais pas de façon générale.

Le Management Situationnel (Hersey et Blanchard)

JLB 55

L’ autonomie

« autos » :  soi-même et « nomos » : loi, norme

Définitions :

Dans l’absolu : capacité à se fixer ses propres lois, normes Dans le langage courant : capacité à gérer des contraintes Dans le monde du travail : capacité à agir dans son

activité professionnelle, dans son contexte professionnel, en relative indépendance.

On parle aussi de « maturité professionnelle » qui dépend de :

La « Compétence » et la « Motivation »

JLB 56

Les niveaux d’autonomie (de maturité)

Motivation

Compétence

Sait bien faire

Sait faire

Ne sait pas bien faire

Ne sait pas faire

Ne veut pas Veut bien Veut sous conditions

Veut faire

A1

A2

A3

A4

La combinaison qui réunit compétence et motivation dans le cadre d’une situation donnée produit 4 niveaux d’autonomie

JLB 57

Les styles de leadership et les niveaux d’autonomie

1

Ne sait pas

Ne veut pas

2

Ne sait pas

Veut bien

3

Sait

Veut sous conditions

4

Sait

Veut bien

1

Style directif

- Organisation

- Instruction

- Contrôle

2

Style explicatif

- Formation

- Conseil

- Assistance

3

Style négociatif

- Négociation

- Mobilisation

- Conviction

4

Style délégatif

- Responsabilisation

- Délégation

JLB 58

Les activités du Manager

Le manager est le garant De l’atteinte des objectifs (production, productivité) Du respect des règles, normes, obligations (sécurité, qualité,

règlements) Structure organisationnelle

Il se préoccupe des personnes individuel : compétences, motivation, évolution collectif : cohésion, intégration, conflits, crises, répartition des

tâches Vision prospectiviste

Évolution de la structure, de l’équipe, des individus Accompagnement du changement

D’où la nécessité de regarder l’aspect GRH

JLB 59

Evolution des approches RH

Taylor, le 1ère rupture : de l’Homme de métier à l’Homme bras

Les années 80, la 2ème rupture : de la logique de poste à la logique d’emploi (GPEC) De l’homme de métier au professionnel caractérisé par des compétences requises et reconnues des parcours de re qualification

JLB 60

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

0

10

20

30

40

50

60

70

TPF Taux d'accès(x10) Durée moyen

Évolution de la FPC année 2003 (TPF, Taux d ’accès, Durée moyenne)

JLB 61

0

1

2

3

4

5

6

10-19 salariés 20-49 salariés 50-499 salariés 500-1999 salariés 2000 salariés et +

Evolution du T.P.F. / taille d’entreprise (année 2003)

JLB 62

La Compétence

Un concept flou, une pluralité de définitions : G. Le Boterf, F. Minet, P. Zarifian, P. Mérieu, D’Hainaut,

D.Jedlicza et G. Delahaye… De manière générique, une compétence est une capacité à

mobiliser des ressources internes (savoir, savoir-faire et savoir-être) et externes dans une situation professionnelle, permettant d’atteindre un résultat attendu, une performance escomptée,

Des typologies de savoirs multiples La plus connue : « savoir, savoir-faire, savoir-être » d ’autres typologies :

savoirs théoriques, savoirs procéduraux savoirs-faire procéduraux, savoirs-faire tacites, savoir-faire sociaux

La compétence

63

L’activité

Les capacités

Les ressources

JLB 64

Approche compétences/activités

•Connaissances déclaratives

•Connaissances procédurales

•Attitudes

•Savoirs

•Savoir-faire

•Savoir-être

Activités

Mobilisation

IntégrationSituations

• on décrit les compétences à partir des activités (inventaire, description, référentialisation),

• on évalue les compétences par les activités (évaluation)

Les étapes de l’ingénierie pédagogique

Profil de compétences

Niveaux de compétences

Référentiel compétences

Le référentiel Naphtachimie

1 – Un référentiel "emplois-types" avec définition des missions

2 – Un référentiel compétences 21 Compétences "techniques"7 Compétences (capacités) comportementales

avec, pour chacune, la définition de 4 niveaux

3 – La mise en adéquation "emplois types" et niveaux de compétences

Des Profils de compétences par filière

Le référentiel de compétence

Le référentiel de compétences Définit les notions

Compétence, niveau, profil,… Choisit les domaines

Ex : technique, managérial, comportemental Détermine les niveaux de compétences Détermine les fonctions et les profils de

compétences qui s’y rattachent

Le référentiel compétences définit le cadre De l’évolution des fonctions dans l’entreprise Des actions pour adapter les compétences aux

ressources humaines

Un ensemble deSavoirs :

• Ensemble de connaissances théoriques ou pratiques d'une matière ou d'une chose.Savoir-Faire :

• Mise en pratique d'un savoir théorique ou procédural, les méthodes, les techniques, les gestes, les modes opératoires pratiques, les astuces. Savoir-Etre / comportements :

• Façon de réagir, attitudes, comportements, qualités psychologiques et de personnalité qui ne relèvent pas directement d'un apprentissage.

mobilisé et validé en situation de travail

La compétence

La compétence

• «Un ensemble de savoirs, de savoir-faire et de comportements, structuré et mobilisé en fonction d’objectifs dans des situations de travail»– La compétence évolue au sein d’un processus

dynamique– Cet ensemble doit être validé, ce qui suppose

un référentiel et une démarche d’évaluation• La compétence se définit par rapport à l’activité

– Les activités entraînent la maîtrise de certaines capacités acquises au cours des formations

– Les activités nécessitent les compétences techniques mais aussi des dimensions cognitives et comportementales

Les domaines de compétences

Technique Savoirs, savoir-faire et comportements liés à une

technique Relationnel

Savoirs, savoir-faire et comportements liés aux inter-relations, communication, négociation…

Organisation – Méthode Savoirs, savoir-faire et comportements liés aux respect

des règles, au contrôle… Management - Stratégie

Savoirs, savoir-faire et comportements liés à la prise de décision, la responsabilité…

…

Taxonomie de Bloom

Est une taxonomie des objectifs pédagogiques sur le plan cognitif.

II s'agit d'une hiérarchie d'objectifs de comportements pouvant se manifester dans une situation d'apprentissage ou une situation d'examen.

Cette taxonomie englobe les objectifs qui traitent du rappel des connaissances (remémoration) et du développement des habiletés et des capacités intellectuelles.

Taxonomie de Bloom

1.Connaissance être capable de mémoriser des connaissances simples théoriques et/ou pratiques.

2.Compréhension être capable d'imiter, d’interpréter, de transposer, de donner un sens

3.Application être capable d’utiliser, appliquer des procédures, des règles

4.Analyse être capable d’analyser, de décomposer, d'expliquer et de distinguer des cas particuliers.

5.Synthèse être capable d’ avoir une vue globale du domaine, pour générer de nouvelles idées.

5.Évaluation Etre capable d'expertiser, de juger selon des critères, pour faire évoluer.

Taxonomie de Bloom : les catégories

1. Connaissance La connaissance implique le rappel des faits particuliers au

généraux, des processus ou des méthodes, des structures ou des modes. Cette catégorie décrit les activités qui concernent la mémoire simple au le rappel.

2. Compréhension La compréhension constitue le niveau le plus élémentaire de

'entendement intellectuel. A ce niveau, l’apprenant connaît l'information qui lui est communiquée mais il n'est pas nécessairement capable d'établir de liens entre celle-ci et d'autres informations, au encore d'en saisir toutes les implications. Cette catégorie est subdivisée en transposition, interprétation et extrapolation.

3. Application L'application concerne l'utilisation de données abstraites dans

des situations particulières et concrètes. Ces données abstraites peuvent être des idées générales, des règles de procédure au encore des méthodes courantes : elles peuvent également être des principes, des théories à mémoriser au a appliquer.

Taxonomie de Bloom : les catégories

4. Analyse L'analyse suppose la capacité de séparer en ses parties

composantes une communication dans le but de rendre ses relations entre les idées et (ou) le lien hiérarchique entre ces idées plus clairs. Cette catégorie se subdivise en analyse des éléments, analyse des relations et analyse des principes d'organisation.

5. Synthèse La synthèse consiste à rassembler des éléments ou des parties

dans le but de former un tout. Cette capacité suppose l'utilisation et la combinaison des fragments, des éléments, des parties pour former un plan cohérent ou une structure organisée qui n'existait pas auparavant. Cette catégorie se subdivise en production d'une oeuvre personnelle, élaboration d'un plan d'action et dérivation d'un ensemble de relations abstraites.

6. Évaluation L'évaluation implique la formulation de jugements sur la valeur

des méthodes et du matériel utilisés dans un but précis. Des jugements qualitatifs et quantitatifs sont formulés quant à l'adéquation entre des phénomènes et un ensemble de critères. Les critères peuvent provenir de l’apprenant ou lui être suggérés.

Taxonomie de Bloom : domaine cognitif

Connaître Comprendre

Appliquer Analyser Synthétiser Evaluer

Capacité attendue : Etre capable

De se remémorer , de se souvenir de données de faits appropriées

De saisir le sens littéral d’une communication, d’exprimer avec ses propres mots ce qu’on sait

D’utiliser des idées , des principes, des théories dans des situations particulières et concrètes

De décomposer un tout en ses parties et d’étudier les rapports que ces parties ont entre eux

Fusionner les parties ou les éléments d’un tout. C’est le niveau qui fait appel à le créativité, générer de nouvelles idées de façon de faire

De juger de la valeur d’une idée, d’une méthode , d’une technique, etc. à laide de critères appropriés

Habiletés au niveau requis

La mémoire La connaissance

La compréhension, la connaissance,

L’application, La compréhension, la connaissance

L’analyse, L’application, La compréhension, la connaissance

La synthèse L’analyse, L’application, La compréhension, la connaissance

Verbes d’action

Répéter, mémoriser, définir , écrire, rappeler, énumérer, lister, nommer, identifier,

Discuter, reformuler, traduire, décrire, reconnaître, expliquer, situer

Utiliser, employer, développer, traduire, interpréter, appliquer, interpréter, illustrer

Différencier, trouver, analyser, explorer, comparer, déduire, examiner, catégoriser

Planifier, proposer, désigner, formuler, produire, réaliser, intégrer, reconstruire, intégrer, réorganiser

Juger (à l’aide de critères), estimer, évaluer, composer, apprécier, expertiserArgumenter, justifier

LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LA TAXONOMIE COGNITIVE DE BLOOM

Catégories cognitives

Verbes comportementaux

1. Connaissance définir, décrire, identifier, désigner, énumérer, assortir, nommer, esquisser, reproduire, choisir, formuler

2. Compréhension couvrir, défendre, distinguer, estimer, expliquer, donner de l'extension, généraliser, donner des exemples, impliquer, paraphraser, prédire, récrire, résumer

3. Application changer, compter, démontrer, découvrir, manipuler, modifier, agir, prédire, préparer, présenter, relater, montrer, résoudre, employer

4. Analyse analyser, faire un diagramme, différencier, discriminer, distinguer, identifier, illustrer, impliquer, esquisser, signaler, relater, choisir, séparer, subdiviser

5. Synthèse ranger par catégories, combiner, composer, créer, concevoir, imaginer, expliquer, produire, modifier, organiser, planifier, remettre en ordre, récrire, résumer, dire, écrire

6. Évaluation apprécier, estimer, comparer, conclure, faire contraster, critiquer, décrire, discriminer, expliquer justifier, interpréter, relater, résumer, soutenir

Taxonomie de Krathwol

C’est la taxonomie des objectifs pédagogiques, sur le plan affectif.

Il s'agit d'une hiérarchie d'objectifs mettant en relief un sentiment, une émotion ou une idée d'acceptation ou de refus.

Elle englobe les objectifs décrivant les modifications des intérêts, des attitudes, des valeurs, ainsi que les progrès dans le jugement et la capacité d'adaptation .

Taxonomie de Krathwol

Réception Concerne la sensibilisation de l‘apprenant à l'existence de certains stimuli et

son consentement à les recevoir ou à y porter attention. Cette catégorie se subdivise en conscience, volonté de recevoir et attention dirigée ou préférentielle.

Réponse L‘apprenant s'intéresse aux réponses qui dépassent la simple attention portée

aux phénomènes. À ce niveau, non seulement il est prêt à porter attention aux phénomènes mais il agit. Cette catégorie se subdivise en assentiment, volonté de répondre et satisfaction de répondre.

Valorisation Un phénomène, une chose, ou un comportement a une valeur aux yeux de

l'individu. Cette catégorie se subdivise en acceptation d'une valeur, préférence pour une valeur et engagement.

Organisation L’individu organise l'ensemble des valeurs en un système régissant leurs

interrelations. Cette catégorie se subdivise en conceptualisation d'une valeur et organisation d'un système de valeurs.

Caractérisation par une valeur ou un système de valeurs Ce niveau s'intéresse à l'organisation et à la permanence du système de

valeurs de l'individu. Cette catégorie se subdivise en disposition généralisée et caractérisation.

LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LA TAXONOMIE AFFECTIVE DE KRATHWOHL

Catégories cognitives

Verbes comportementaux

1. Réception demander, choisir, suivre, décrire, donner, soutenir, identifier, assigner, nommer, être dirigé vers, faire choix de, dresser, répliquer, employer

2. Réponse répondre, aider, obéir, se conformer, discuter, accueillir, étiqueter, ~ accomplir, pratiquer, présenter, lire, réciter, rapporter, donner son opinion, choisir, dire, écrire

3. Valorisation compléter, décrire, différencier, expliquer, suivre, former, initier, inviter, s'associer, justifier, proposer, lire, donner son opinion, faire choix de, partager, étudier, faire

4. Organisation adhérer, changer, organiser, combiner, comparer, compléter, dé- ~ fendre, expliquer, généraliser, identifier, intégrer, modifier, demander, ranger, préparer, relater, synthétiser

5. Caractérisation par une valeur ou par un système de valeurs

agir, discriminer, montrer, influencer, chercher à entendre, modifier, accomplir, pratiquer, proposer, qualifier, demander, revoir, résoudre, servir, employer, vérifier

Taxonomie de Harrow

1. Les mouvements réflexes Dans cette catégorie se retrouvent les réponses involontaires à des

stimulus. Ces mouvements constituent le point de départ des comportements moteurs. Cette catégorie se subdivise en réflexes segmentaires, réflexes plurisegmentaires réflexes suprasegmentaires.

2. Les mouvements fondamentaux On retrouve dans cette catégorie les mouvements qui se manifestent

durant la première année de la vie d'un enfant. Ce sont des mouvements innés, c'est-à-dire non appris, et qui viennent des mouvements réflexes. Cette catégorie se subdivise en mouvements locomoteurs, mouvements non locomoteurs et mouvements de manipulation.

3. Les capacités perceptives Cette catégorie inclut des comportements qui se développent sous l'effet

combiné de la maturation et de l'apprentissage. Cette catégorie se subdivise en discrimination kinesthésique, discrimination visuelle, discrimination auditive, discrimination tactile et coordination.

4. Les capacités physiques On retrouve dans cette catégorie les caractéristiques fondamentales

fonctionnelles qui serviront à l'individu dans l'exécution de ses habiletés motrices. Cette catégorie se subdivise en endurance, force, souplesse et agilité

LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LE DOMAINE PSYCHOMOTEUR de HARROW

Assembler Attacher Peindre BâtirSuivre Sabler Calibrer ÉcraserScier Changer Serrer AffilerNettoyer Enfoncer Placer ComposerChauffer Coudre Raccorder AccrocherEsquisser Construire Identifier CommencerCorriger Repérer Remuer CréerFaire Employer Combiner ManipulerPeser Démonter Réparer EnvelopperPercer Mélanger Fixer Clouer

Les niveaux de compétences : Modèle de Dreyfus

1. le novice• ne possède pas d’expérience, il a besoin de règles formelles générales.

2. le débutant avancé • a acquis ces règles et interprète ses premières expérimentations

3. la compétence • l’expérience acquise amène à articuler des ensembles d’informations

situationnelles et permet les prises de décision, des plans d’action, les choix qui engagent les résultats de son activité, et sont engageants émotionnellement.

4. la maîtrise• permet la réflexion détachée de l’action sans effort conscient à partir des

nombreuses situations vécues et des plans d’action menés, l’évaluation et la combinaison conformément à la règle

5. l’expertise • la grande expérience des situations vécues permet un classement des

types de tactiques adoptées et réussies, les réponses deviennent immédiates et intuitives, quelques fois même sans appréhender la signification de la situation.

Le profil de compétences

Détermine pour chaque fonction Les domaines de compétences La description des compétences Et les niveaux requis pour la fonction Les filières de développement

Il permet de Définir les profils pour les recrutements Valider une fonction Préparer les évolutions de carrière

JLB 84

Description d ’un emploi

Emploi 1 Activités Savoirs Savoirs-f aire

Savoirs-être

Activité 1

Activité 2

Décrire,énoncer,f ormuler,

Faire,produire,Résoudre,modifi er,

Etre, f airepreuve de,manif ester

« Etre capable de »

JLB 85

Profils de compétences

Profil de compétencesFONCTION

Domaines de compétences

Les emplois -type

Niveaux de compétences requis

JLB 86

COMPETENCES TECHNIQUESA

11

22

33

44

55

66

ProcédéProcédé

Conduite d ’installationConduite d ’installation

Sécurité / réglementaireSécurité / réglementaire

Systèmes de management (Qualité / Environnement, …)Systèmes de management (Qualité / Environnement, …)

InstrumentationInstrumentation

ElectricitéElectricité

77 MécaniqueMécanique

1111 Analyse industrielleAnalyse industrielle

1212 Informatique industrielle et automatismeInformatique industrielle et automatisme

1313 Logistique-transport-manutentionLogistique-transport-manutention

1414 Comptabilité – contrôle de gestionComptabilité – contrôle de gestion

1515 AchatsAchats

1616 Technique de gestion des Ressources humainesTechnique de gestion des Ressources humaines

1717 BureautiqueBureautique

1818 Conduite de projetConduite de projet

1919 LégislationLégislation

2020 Langues étrangèresLangues étrangères

88 Entretien général (tuyauterie, calorifugeage, …)Entretien général (tuyauterie, calorifugeage, …)

99 ChimieChimie

1010 MétallurgieMétallurgie

2121 Informatique de gestion / téléphonieInformatique de gestion / téléphonie

JLB 87

COMPORTEMENTS PROFESSIONNELSC

1 ’1 ’

2 ’2 ’

3 ’3 ’

4 ’4 ’

5 ’5 ’

6 ’6 ’

7 ’7 ’

Capacité d’actionCapacité d’action

Capacité relationnelleCapacité relationnelle

Capacité d’apprentissage / adaptationCapacité d’apprentissage / adaptation

Capacité d’analyse et de synthèse (collecte et traitement de l’information)Capacité d’analyse et de synthèse (collecte et traitement de l’information)

Capacité d ’animation d’équipeCapacité d ’animation d’équipe

Capacité de gestion / organisationCapacité de gestion / organisation

Capacité d’innovationCapacité d’innovation

JLB 88

Procédé 1 Niveau 4Niveau 3Niveau 2Niveau 1

• Pour le personnel des Etudes:A une connaissance approfondie des opérations unitaires de génie chimique, en ayant une vue d’ensemble de l’évolution de la technologie.

• A une expertise théorique et pratique (historique, vécu d ’incident), une expérience terrain des ateliers sur lesquels il intervient, lui permettant de- faire des diagnostics / corriger des dysfonctionnements de procédé, et d ’évaluer les risques procédé- avoir une vision d ’ensemble des unités en termes d ’optimisation- avoir une vision à moyen terme de l ’évolution de l ’atelier (contraintes saisonnières…)initie et suit les modifications d ’équipements, configurations d ’installation, juge de leur efficacité.

• Pour le personnel de Fabrication:Participe aux études et réalisation de projets majeurs, connaît la réglementation applicable à son unité.

Pour le personnel des Etudes :Sait définir de façon autonome un projet de modification complexe, ce qui implique de savoir faire :* des bilans matières et thermiques* le dimensionnement des différents équipements et instruments* l’analyse des risques (dont HAZOP) du procédé modifié* l’établissement des schémas de procédé et PCF.

• Sait concevoir des outils de conduite complexe du procédé Sait utiliser de façon autonome les logiciels de calcul spécifique de dimensionnement des équipements ou d’établissement des bilans matières et thermiques

• A une connaissance approfondie de certaines opérations unitaires.

• A une connaissance du procédé lui permettant de contribuer aux analyses de sécurité (type HAZOP)

• A une expertise théorique et pratique (historique, vécu d’incidents), une expérience terrain de certains secteurs, lui permettant de- proposer des améliorations de procédé, des actions de fiabilisation- commencer à faire des diagnostics, corriger les dysfonctionnement de procédé sur certains équipements de l’atelier.

• Pour le personnel de Fabrication: Est capable de faire une définition simple pour réalisation (connaît la réglementation applicable, sait analyser, voire faire, des bilans matières, thermiques…)

Pour le personnel des Etudes: Sait définir un projet de modification simple (par ex : ayant un nombre limité d’équipements), ce qui implique de savoir faire les bilans, le dimensionnement, l ’analyse des risques, l ’établissement des schémas procédé et PCF.

• Sait utiliser de façon autonome certains logiciels de calcul spécifique (dimensionnement, établissement de bilans)

• A une connaissance générale des opérations unitaires (réacteur, distillation extractive…).

• A une vue dynamique du procédé :Connaît l’influence des différents paramètres sur la marche de l’unité.

• Sait faire la différence entre un phénomène process et un dysfonctionnement de matériel.

• Sait lire et utiliser les documents décrivant des projets de modification (fiches de spécification équipements, PCF…) En plus, pour le personnel des Etudes :Sait faire des pré-dimensionnements simples (certains calculs élémentaires, par ex : des calculs de diamètre de tuyauterie, pertes de charges…)

• Sait utiliser certains logiciels de calcul spécifique de dimensionnement et aide à la mise en place d’outils de contrôle avancé

• A la compréhension des opérations unitaires simples : sait ce qu’est une pompe, un échangeur, une colonne…

• A une vue statique du procédéConnaît: - les principes de base- les principales étapes et leur enchaînement.- les propriétés physico- chimiques des différents produits utilisés ainsi que leur toxicité.

• Sait lire un PCF (plan de circulation des fluides) et connaît la signification des différents symboles.

Connaissance des opérations unitaires de génie chimique

Connaissance du procédé des ateliers

Diagnostics/ fiabilisation

Capacité à faire / comprendre des dimensionnements

Maîtrise des outils (personnel des Etudes)

JLB 89

EXEMPLE : OPERATEUR

Lotus notes => Base RH=>GRH

NOM-PRENOM : MATRICULE :

SERVICE : FONCTION : COEFFICIENT :

FORMATION

< = > O/N

PROCEDE 1

CONDUITE D'INSTALLATION 1

SECURITE - REGLEMENTAIRE 1

SYSTEMES DE MANAGEMENT 1

BUREAUTIQUE 1

FORMATION

< = > O/N

CONNAISSANCE DE L'ENTREPRISE 1

D'ACTION 1

RELATIONNELLE 1

D'APPRENTISSAGE / ADAPTATION 1

D'ANALYSE / SYNTHESE 1

DE GESTION / ORGANISATION 1

D'INNOVATION 1

1er OPERATEUR

COMPETENCES TECHNIQUES

LIBELLES COMMENTAIRESNIVEAUX

THEOR.CONSTATES

COMPETENCES COMPORTEMENTALES (CAPACITES)

LIBELLES COMMENTAIRESNIVEAUX

THEOR.CONSTATES

APPRECIATION D'ENSEMBLE (METTRE UNE X A CÔTE DE L'ADJECTIF CORRESPONDANT)

INSATISFAISANT SATISFAISANTEXCELLENT BON

JLB 90

Les ambitions de la G. P. E. C.

Pouvoir décrire l ’emploi en fonction des impératifs et attribution de l ’organisation en termes de compétences requises/attributions

Pouvoir adapter l ’individu aux compétences requises/attributions à partir des compétences actuelles (mesure des écarts)

Pouvoir anticiper les évolutions futures prévisibles description des compétences qui seront requises planifier l ’évolution quantitative et qualitative des

emplois accompagner l ’évolution des compétences

Pouvoir évaluer, vérifier, contrôler, adapter, ajuster

JLB 91

Le Référentiel compétence

Emploi 1 Emploi 2 Emploi N

Famille 1

ou « Emploi-type »

- Compétences génériques

- Compétences spécifiques

Référentiel

JLB 92

La GPEC : Projections, prévision, anticipation,

Organisation, Effectif, Répartition, Référentiel

Année N + ?

Année NBesoins prévisibles : quantitatifs, qualitatifs

Identification d ’écarts : - quantité d ’emplois, - compétences/emploi

Plan d ’action : - planifier l ’évolution, du référentiel, des compétences/emplois - programmer la mobilité interne (sélection/formation)- prévoir les recrutements ...

JLB 93

Impacts de la GPEC

Management gestion par la performance évaluation habilitation anticipation des évolutions

GRH recrutement mobilité interne, immédiate ou programmée redéploiement gestion de carrière

Formation du référentiel emploi au référentiel formation pédagogie par objectifs

JLB 94

Questions et remarques

La question de la description des emplois La question de « l  ’employabilité » La question de l ’évaluation des compétences Quid de la « motivation » des acteurs Quid d ’un environnement moins prévisible

JLB 95

La question de la description

Qui peut décrire l ’emploi ? le Responsable le DRH un Expert le Titulaire de l ’emploi les Titulaires des emplois les Titulaires des emplois proches

La solution est sans doute dans le regard croisé, la « mise en commun »

JLB 96

La question de l ’évaluation

Evaluer la compétence

Compétence

Performance

Situation 1

PerformancePerformance

Performance

Situation 2

Situation 4

Situation 3

JLB 97

L ’évaluation et la formation

Objectifsde

formation

Référentielde

compétence

Formation Application

JLB 98

Questions restantes

Quand l ’environnement devient plus instable, plus changeant, plus incertain

Quand l ’environnement devient plus complexe (mondialisation)

Quand l ’organisation est impactée par des turbulences fréquentes, profondes et diverses : Mutations technologiques Mutations sociales Mutations économiques…

Quand les activités nouvelles sont à professionnaliser

Une nouvelle évolution est à l’œuvre

JLB 99

Influence de l ’environnement sur l ’organisation

Env. hostile (concurrence, risque, ressources rares) organisation formalisée

Env. hétérogène (variété des clients) organisation souple

Env. complexe (technologies, interactions) organisation organique, souple, réactive, mais conflictuelle

Env. stable/instable organisation mécanique/organique

Variables d ’environnement

Caractéristiques d ’organisation

JLB 100

Les années 90 : une évolution du modèle

De l ’entreprise Formatrice répond à un besoin de compétence par une formation évalue la conformité à la référence approche individuelle

A l ’entreprise Qualifiante rationalisation des dépenses de formation (nouvelles

approches de la professionnalisation) organise le travail pour qu ’il soit formateur favorise le « transfert » des acquis dans la situation de travail nécessite des nouvelles compétences relationnelles et

cognitives évaluation des performances en situation

Les conceptions du professionnel et de la compétence s’enrichissent (Zarifian)

JLB 101

La professionnalisation

La professionnalisation pose de considérer le triptyque: Formation initiale – expérience – formation continue Les liens, les interactions entre elles

La compétence suppose Des compétences techniques nécessaires à l’emploi Des compétences cognitives :

La réflexion en l’action (pendant) et sur l’action (avant et après), Schön La capacité de réfléchir à l’évolution de l’activité (professionnalisation de

l’activité/nouvelles activités)

Des compétences relationnelles La capacité de faire état de l’activité (formalisation, tutorat, formation, Rex) La capacité d’agir en coordination, en réseau

Des compétences collectives Analyse de l’activité, résolution de problèmes, groupe projet

JLB 102

Le monde de l’entreprise aujourd’hui, vers plus de complexité

Mutations technologiques, sociales, économiques…

Les évolutions organisationnelles Les évolutions managériales Les nouvelles approches de la gestion de

compétence Développement des compétences individuelles et

collectives, Émergence de nouvelles compétences

Rationalisation des dépenses de formation, Nouveaux dispositifs de professionnalisation.

JLB 103

Un déséquilibre démographique

Pyramide des âges inversée, « trou » de génération,

Accélération des départs en retraite de la « génération Baby-boom » à partir de 2006, 200.000 départs de plus par an jusqu’en

2020

Intégration d’une nouvelle génération,

Réorganisations,

Mutations (1 pour 1, cascades…),

JLB 104

De nouvelles questions

Comment valoriser l’expérience des « séniors »? Capitalisation des savoir-faire, retour d’expérience Allongement de la durée du travail

Comment attirer et fidéliser les jeunes? Professionnalisation de durée plus courte Pénurie de certains profils

Comment favoriser la cohabitation des générations? Dynamique d’échange et de partage de connaissances Knowledge Management

JLB 105

Une nouvelle évolution

Changer de conception : Passer d ’une conception « mécaniste » ou

« cybernétique », à une conception « organique » ou « systémique »

de « l ’organisation formatrice » à « l ’organisation qualifiante » à « l ’organisation

apprenante »

L ’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön, Minet, Mallet, Nonaka et Takeuchi, Prax, Tarondeau)

JLB 106

Evolution de l’organisation

Structure plate, matricielle Entreprise étendue, acteur-réseau Management par projet, équipes autonomes Juste à temps, zéro stock « Système Toyota »

séries plus courtes, stocks faibles, allègement des services techniques responsabilisation des ouvriers (formés, polyvalents) recherche systématique de qualité

« Système Volvo » (usine de Kalmar) petites équipes (polyvalence) responsables d ’un ensemble 4 hexagones + 1 partie commune, chariot automoteur politique GRH et communication

JLB 107

L ’Organisation Apprenante

Modèle qui se caractérise par : l ’organisation est un organisme vivant évoluant dans

un environnement chaotique elle se comporte comme un système complexe (forte

interaction avec l ’environnement, nombreuses interactions en interne)

elle s ’adapte de manière réactive / environnement elle apprend en s’adaptant aux contraintes elle change son organisation

Apprentissage organisationnel (Argyris et Schön)

JLB 108

L ’Organisation Apprenante

Les mots clés apprentissage organisationnel transversalité émergence (propriétés émergeantes) flexibilité réactivité structure plate, souple, matricielle réseau / mise en lien / partage / mise en commun projet, travail en équipe

JLB 109

Les conceptions agissantes pour le KM

La connaissance est la capacité à créer de la valeur

La connaissance valorise L’information c’est savoir quoi, la connaissance

c’est savoir faire avec Le KM c’est le management des connaissances,

des capacités à générer de la valeur Le KM met en lien la valeur créée (nouveau

procédé, nouvelle connaissance) et la valeur partagée (connaissance partagée, culture)

JLB 110

Savoir / connaissance / information

CONNAISSANCES

Homme

Système cognitif

SAVOIR

(gnose)

SAVOIR(épistémé)

INFORMATION

Intégration Mobilisation

Le Savoir-Faire

JLB 111

Savoir / savoir-faire

Le savoir est un processus, une mobilisation de connaissances, tout savoir est un Savoir-Faire

Tout savoir doit être formalisé pour être transmis,

savoir théorique savoir procédural savoir-faire savoir-être …

Tout le savoir-faire ne peut pas être formalisé

Explicite, procédure

Implicite, processus

JLB 112

Les conceptions agissantes pour le KM

DONNEES

INFORMATIONS

CONNAISSANCES

SAGESSE

Formalisation

Valeur

Tacite, personne

Explicite, machine

JLB 113

Des points de vue inspirés de l ’Organisation Apprenante

J.C. Tarondeau : « le XXI ème siècle sera celui des savoirs »

La matrice de Nonaka et Takeuchi individuel collectif

combinaison explicite

formalisation intériorisation

implicite socialisation

JLB 114

Le projet KM, des enjeux

Un projet KM répond à des enjeux stratégiques et opérationnels

Enjeux stratégiques Intelligence économique (connaître les concurrents, les partie

prenantes, adopter une politique de brevets) Relation-client apprenante (partager, capitaliser avec les

clients et partenaires) Innovation (création, renouvellement des savoirs) Capital humain (développer les compétences clés,

individuelles et collectives) Gestion des crises (mobiliser les expertises) Développement durable (développer, exploiter les savoirs sur

l’environnement

JLB 115

Le projet KM, des enjeux

Un projet KM répond à des stratégiques et enjeux opérationnels

Enjeux opérationnels Pertes de compétences individuelles (retraites, turn-over), Pertes de compétences collectives (fin de projet,

réorganisation), Connaissances « oubliées » (réinventer la roue), Compétences ignorées (qui sait quoi, qui sait faire ?), Compétences fragmentées (cloisonnement), Apprentissages trop long (difficulté à profiter des erreurs et

des succès),

JLB 116

Organisation et KM

La tendance d’évolution est marquée par Des structures plus « plates » Une circulation d’information verticale et horizontale

(transversalité) Une participation accrue (mobilisation) Une plus grande flexibilité, réactivité (changement) Une plus grande disponibilité à l’innovation, à

l’émergence, à l’intelligence collective,

JLB 117

Le projet KM, les orientations

Un projet KM peut prendre 4 grandes orientations :

Partage des connaissances et collaboration Renouvellement du cœur de métier Transfert des compétences et des savoirs Valorisation du capital humain

JLB 118

Le KM : création de valeur

Création de valeur

Individu Communauté

Capture

(GED, moteur de recherche)

Publication

(Cartographie)

Diffusion (Workflow, messagerie)

Travail collaborati

f

(Portails, agendas, forums, gestion de projet)

Gestion des connaissanc

es

(Compétences, experts, profils, alertes)

JLB 119

Le KM : des pistes de réalisation

Les réalisations cherchent à favoriser la communication et la collaboration :

Portail collaboratif Système d ’information Capitalisation : Bibliothèque électronique (GED) Messagerie, Forums E-learning Wokflow Communautés de pratiques intra site/inter sites (virtuelles ou pas) Projets transversaux Retour d ’expérience benchmarking interne / externe … (voir J.Y. Prax)

JLB 120

Le KM : des réalisations plurielles et complémentaires

TransfertSocialisation

Capitalisation

Renouvellement, créativité

GED

Répertoire des connaissances tacites

Modules pédagogiques

Tutorat, compagnonnage, TSF

Récits d’apprenants

Référentiel de bonnes pratiques

Forums collaboratifs

Annuaires d’expériences

Communautés de pratiques

REX

JLB 121

Le Knowledge Manager

Il est l’ambassadeur d’une démarche commune de capture proactive du savoir, créant de la valeur

son action porte sur Les contenus (données, informations) Les outils (facilitent) Les processus (façons de travailler, de capter,

d’échanger, d’apprendre) Les personnes (cultures, rôles…) La dynamique (comment on évolue)

Elle concerne les personnes et les groupes

JLB 122

Le Knowledge manager, des orientations

Formateur coach, Manager motivation-savoir, Travailleur du savoir, Documentaliste-éditeur, Directeur du capital-savoir, Animateur architecte des savoirs

JLB 123

L’objectif du Knowledge Manager

Banque de connaissances

Activités

Apprendre avant

Apprendre pendant

Apprendre après

Résultats

JLB 124

Que devient la « compétence »

Il ne s ’agit plus seulement d’être conforme à une norme

La compétence intègre des processus cognitifs et sociaux

La capacité à se remettre en question, à apprendre, à s ’adapter, à innover, évolution des activités, de l’organisation

La capacité à échanger, à transmettre, à animer, à participer, à partager, à « faire savoir »

L’évaluation des compétences ne peut plus être que normative (contrôle), elle doit favoriser les processus d’apprentissage, d’innovation, d’échange, d’émergence

JLB 125

Conduire le changement

Passer d ’une organisation qualifiante à une organisation apprenante suppose des changements : d ’organisation, de moyens techniques de pratiques professionnelles individuelles et sociales de management

Les changements s ’accompagnent vaincre les résistances individuelles et culturelles dépasser les conflits de pouvoir utiliser le changement et l ’incertitude pour faire émerger s ’approprier les nouvelles dynamiques adopter de nouvelles pratiques sociales (par ex TSF) s’appuyer sur des facteurs déclenchants (retraites, projets,

e-learning, mutations technologiques, réorganisation…)

JLB 126

Accompagner le projet KM

Le changement culturel passe par un seuil de percolation, une masse critique à dépasser

JLB 127

Le projet KM, des difficultés à surmonter

Pouvoir institutionnel n’encourage pas le partage (pas de légitimité)

Chaîne de valeur, (le savoir est invisible) Manque de temps (cache les peurs, les résistances) Rétention d’information (la compétence c’est du pouvoir) Saturation cognitive (trop d’informations) Obstacle épistémologique (contextualité du savoir) Division du travail (apprendre à donner du sens) Propriété intellectuelle (droits non répartis entre parties

prenantes) Résistances culturelles