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Ren GLINAS, Marc DSAULNIERS,Dpartement des sciences de la
gestion, Universit du Qubec Trois-Rivires
Le systme kanban est souvent associ au Juste--Temps. Les
avantages de ce sys-tme sont principalement sa simplicit, sa
prcision et un cot dimplantation rela-tivement faible. Mais on
constate que le systme kanban peut aussi savrer trsefficace en ce
qui a trait lintgration logistique des fonctions
approvisionnementet production. Cela sexplique par sa grande valeur
oprationnelle mais aussi par sarichesse au niveau informationnel.
Dans cet article, nous discuterons du systmekanban en dmontrant son
utilit pour le contrle des transactions, nous tablironssa valeur
oprationnelle au sein dun environnement complexe impliquant
denombreuses transactions entre diffrentes entits (donneurs dordres
et fournisseursprincipalement) et nous insisterons sur sa valeur
informationnelle en vue dintgreret synchroniser lensemble de ces
transactions. Enfin, le cas dun grand fournisseurde composants pour
lindustrie automobile sera prsent.
Introduction
Dun point de vue pragmatique, leJuste--Temps est un mode de
gestion desoprations se rapportant la totalit de lachane
logistique. Celle-ci est constituedactivits concernant les donneurs
dordres,leurs fournisseurs, les transporteurs et les dis-tributeurs
pour lesquels le Juste--Tempsreprsente un effort de synchronisation
desactivits de cette chane. Le Juste--Tempssappuie sur llimination
du gaspillage tousles niveaux de la chane logistique.
Mais pour atteindre cet objectif defficience,il est ncessaire de
se doter doutils de gestionperformants, tant au niveau
oprationnelquinformationnel. Pour la gestion des stockspar exemple,
la prcision de linformation(quantits, localisation, tat des
commandes,information sur les fournisseurs, leurs dlais,leurs
contraintes dexpdition et de produc-tion) est la clef de latteinte
dun des objectifs
oprationnel en Juste--Temps : la rductiondu niveau des
inventaires (en cours, matirespremires et produits finis). Un autre
lmentclef du Juste--Temps est la parfaite synchro-nisation de
lensemble des activits de lachane logistique. Pour ce faire, la
planifica-tion de la production doit intgrer de lameilleure faon
possible lensemble des infor-mations relatives au march aval
(demande)afin de gnrer linformation permettant decoordonner les
transactions avec le marchamont (fournisseurs et sous-traitants) et
entreles diffrentes tapes de la production.
La figure 1 montre quen ce qui concerne lecontrle de la
production, deux systmesdpendants fonctionnent en parallle : un
sys-tme informationnel qui traite un fluxdinformation provenant du
march aval pourle traduire en plans de production
etdapprovisionnement ainsi quun systmeoprationnel qui excute la
planificationprvue provenant du systme informationnel,
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Le kanban et lintgration logistiquedes fonctions
approvisionnementet production
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conditionnellement la concordance avec lesflux physiques rels
allant du march amontvers la production et entre les postes de
travail.
Le systme kanban (mot japonais signifiantcarte) se rapporte la
fois au systme informa-tionnel et au systme oprationnel pour
lecontrle de la production. Et cest justementce qui fait sa force
dans la mesure o il est plusfacile dassurer une bonne
synchronisationdes flux physiques et informationnels partirdun
unique systme de contrle. Cest pourcette raison que plusieurs
auteurs considrentle systme kanban, sinon comme une compo-sante
indissociable du Juste--Temps, dumoins comme un de ses facteurs de
succsimportants (1).Avec un systme kanban, le fabricant met enplace
un mcanisme de construction des or-dres de pilotage tant de ses
flux de productionque des flux de transfert des commandes
pro-venant des fournisseurs. Les consommationsrelles sont remplaces
par des ordres de pro-duction et de dplacement grs laide dun
systme de cartes qui sert synchroniser lesdiffrentes activits de
la chane logistique.
Le systme kanban
Le systme kanban est un systme de contrlede la production du
type pull (en opposition un systme du type push). La diffrence
fon-damentale entre les deux types de systmes estque dans le cas
dun systme pull, la produc-tion est amorce en raction la
demandeactuelle alors que pour un systme push, laproduction est
amorce en anticipation de lademande future (2). Le systme kanban
nedoit pas tre confondu avec le Juste--Tempsqui est un mode plus
global de gestion desoprations. Le Juste--Temps peut ou noninclure
un systme kanban mais celui-ci nepeut exister quen mode
Juste--Temps (3).
Le systme kanban le plus connu est le sys-tme deux cartes : une
carte dordre dedplacement (carte OD) et une carte dordrede
production (carte OP). Une carte OD per-met de transfrer un
conteneur (de capacitstandardise) de produits semi-finis dunposte
de travail au suivant et une carte OP per-met deffectuer, un poste
de travail donn,les oprations pralables au traitement par
leprochain poste de travail.
Le systme kanban et le contrle de la pro-duction
Lorsque, un poste de travail, loprateur atermin le traitement
dun lot (correspondant un conteneur) il doit vrifier si une carte
ODest disponible. Si tel est le cas, il amne, enaval du poste de
travail qui prcde le siendans la squence des oprations, un
conteneurvide et la carte OD. Le conteneur vide est lais-s sur
place et la carte OD est attache, en rem-placement dune carte OP,
un conteneur depices devant tre traites au poste de travailsuivant.
Si, ce poste de travail, une carte OPest disponible, le traitement
des pices peuttre effectu. Une fois ce traitement termin,la carte
OP est attache au conteneur de pi-ces, indiquant que le lot
correspondant est prt tre transfr au poste suivant pour,
ven-tuellement, y subir les oprations appro-pries (4).
Dans un tel systme deux cartes, la carte ODsert contrler les
flux physiques entre lespostes de travail et la carte OP sert
contrlerles flux physiques correspondant aux opra-tions dun poste
de travail ou de plusieurs pos-tes de travail en ligne.
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Figure 1 : Les flux informationnel et oprationnel dans le
processus de contrle de laproduction.
Figure 2 : Le systme Kanban deux cartes.
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Le systme kanban en tant que systme decontrle des
transactionsLes systmes dinformation logistique ont
tra-ditionnellement mis laccent, en Amrique duNord, sur laspect
distribution des produitsfinis (5). Cependant, lutilisation dun
sys-tme de contrle de la production tel que lesystme kanban force
le systme dinforma-tion logistique accorder une
importancequivalente au processus dapprovision-nement.
Le kanban diffre des autres systmes decontrle de la production
non seulement parson contenu informationnel, mais aussi par
lamanire dont les informations sont vhicu-les. Linformation
pertinente chacune desoprations se trouve synthtise un seulendroit,
sur une seule carte. On remarqueaussi une vritable juxtaposition
des fluxdinformations et de marchandises (ou fluxphysiques). Ainsi,
du premier au dernierposte de travail, les conteneurs de
produitssemi-finis sont accompagns dune carte (ODou OP) fournissant
lensemble des informa-tions pertinentes aux oprations en cours et
venir (6).La valeur informationnelle du systmekanbanComme nous
lavons dj mentionn, le sys-tme kanban peut tre vu comme un
systmedual : un systme dinformation qui remplit,entre autre,
dimportantes fonctions de signa-lisation et un systme oprationnel
quicontrle le flux physique, des approvisionne-ments jusquaux
produits finis. En tant quesystme dinformation, le kanban est un
sys-tme simple qui sappuie sur des informationsprovenant des postes
de travail et des dci-deurs (planificateurs, contrleurs et
contre-matres), ainsi que des informations destines ceux-ci (7) :
diffusion de linformationau jour le jour aux personnes qui en
ontbesoin pour effectuer leur travail quotidien ;diffusion de
linformation dans un formatfonctionnel ; diffusion dune information
per-tinente et concise (peu de parasites ) ; diffu-sion dune
information qui est facilementpartageable. Ainsi, les informations
vhicu-les par la carte OD sont principalement ladescription de la
pice, la capacit du conte-neur, le numro dmission de la carte,
leposte de travail aval, le poste de travail amontet le moment de
livraison attendu (3). Pour cequi est de la carte OP, ces
informations sont ladescription de la pice, la capacit du
conte-neur, le poste de travail o les oprations doi-vent tre
effectues, une description brve de
celles-ci, lendroit dentreposage du conte-neur une fois les
oprations termines, lesbesoins matires pour effectuer le travail et
laprovenance (poste de travail amont ou lieudentreposage). Les
cartes OD et OP peuventaussi contenir un certain nombre
dinforma-tions complmentaires sous forme de codes barres et dicnes
ou encore la signature desrpartiteurs responsables de leurs
missions etcertaines instructions spcifiques pour lesoprateurs.
Linformation, par nature prissable, se trouvecontinuellement
mise jour chaque mis-sion de nouvelles cartes. Le fait que le
systmekanban permette un contrle visuel au niveaude la production
et des inventaires facilitegrandement cette activit. On vite
ainsilobsolescence de linformation et les cots denon-qualit qui y
sont rattachs. Le kanbanjoue le rle dune commande ; il
permetdordonnancer et de rguler la productionentre les diffrents
postes de travail. Un posteamont est susceptible de recevoir des
cartesde plusieurs rfrences et les tableaux de ran-gement des
cartes sont souvent munis de rep-res visuels. Par exemple, une
couleur vertepeut tre utilise pour identifier une quantitsuffisante
de cartes afin dengager une pro-duction alors que la couleur rouge
prvient delurgence de commencer produire, faute dequoi le poste
aval risque une pnurie (8).
Le systme kanban et lintgrationlogistique des
fonctionsapprovisionnement et production
Avec un systme de contrle de la productiontel que le kanban, et
de faon plus globale, ausein dun mode de gestion des
oprationsJuste--Temps, les relations entre le donneurdordres et ses
fournisseurs ou sous-traitantssont beaucoup plus troites que dans
uncontexte traditionnel (9). Par exemple, il estadmis que le nombre
de fournisseurs est appe-l diminuer, voire mme tendre vers
unesource unique dapprovisionnement pour uneressource matrielle
donne (10). De ce fait, etparce que les lots sont souvent de taille
pluspetite, la quantit des interactions avec lesfournisseurs est
susceptible daugmenter. Detoute vidence, un transfert dinformation
par-fait entre le donneur dordres et ses fournis-seurs devient dune
absolue ncessit, lamarge de manuvre oprationnelle variantgnralement
de pair avec la taille des lots.
Le systme kanban, dont on largit la portepour inclure les
fournisseurs et sous-traitants
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titre de postes de travail loigns, permetdatteindre, du moins en
partie, cet objectif ;les commandes peuvent tre mises
automati-quement partir des informations des syst-mes MRP
(planification des besoins matiresqui tient compte des prvisions
moyennes desbesoins et du paramtrage des variations per-mises dans
les quantits) et kanban (ordresdexcution), transmises aux
fournisseursgrce lEDI (change de donnes infor-matis) et confirmes
des frquences plusleves pour satisfaire les exigences de lots
deplus petites tailles.
Toutefois, lintgration logistique des fonc-tions
approvisionnement et production nces-site plus quune simple entente
de principe.Trois objectifs sont viss : un partenariat quiunit les
donneurs dordres et leurs fournis-seurs ou sous-traitants dans une
relationmutuellement profitable, une flexibilit dansles
transactions (stocks de rserve minimum,variations des commandes et
des dlais, modi-fications des spcifications et des modalitsde
livraison) ainsi quune grande fiabilitde part et dautre. Le systme
kanban, surtoutlorsque sa porte en est tendue aux tran-sactions
avec les fournisseurs et les sous-traitants, favorise latteinte de
ces objectifs enobligeant donneurs dordres et fournisseurs non
seulement sentendre sur des modalitstransactionnelles particulires
mais surtout dvelopper lexpertise ncessaire afin dtreperformant. De
cette expertise rsulte uneinterdpendance entre les parties (les
fournis-seurs et donneurs dordres devenant plus diffi-ciles
substituer) et cest justement cetteinterdpendance qui est la base
tant dupartenariat que de la flexibilit et de lafiabilit (11).
Le cas Waterville TG
Waterville TG Inc. (WTG), proprit de lacompagnie japonaise
Toyoda Gose, fabriquedes produits base de polymre, durthaneet de
caoutchouc Waterville (province deQubec) prs de Sherbrooke dans une
usine de35 300 m2 qui existe depuis 1955. WTG est unemultinationale
qui possde des centres de pro-duction au Japon, aux tats-Unis,
Taiwan et auCanada. Lusine de Waterville fabrique elleseule plus de
350 articles destins diffrentsmodles dautomobiles assembls en
Amriquedu Nord principalement. Elle emploie plus de1 300 employs et
compte 21 clients majeurs.Ses deux plus importants clients sont
Toyota(usine de Georgetown au Kentucky) et Chrysler(usine de
Bramalea en Ontario).
Les principales raisons ayant incit WTG setourner vers le systme
kanban sont que lademande est rptitive, que la presque totalitde
ses clients provient du secteur de lauto-mobile (secteur o le
Juste--Temps estpresque une tradition), que les propritaires
delentreprise sont japonais et que ceux-ci, suite leur acquisition
de lentreprise en 1986,ont voulu mettre laccent sur une
organisationde la logistique oriente vers le Juste--Temps(12). Les
objectifs viss par limplantation dukanban concernaient les points
suivants : Minimiser les pertes encourues lors des
changements dingnierie des clients (cequi est frquent dans le
domaine des jointsdtanchit).
Diminuer les niveaux dinventaires dematires premires et de
produits finis1.
Diminuer le nombre doccasions de pnu-ries.
Utiliser plus rationnellement lespace dis-ponible.
Faciliter les approvisionnements aux pos-tes de travail.
Diminuer les risques derreurs.
Mais la principale raison fut lamlioration ducontrle de la
production au niveau delordonnancement. Les nombreux produits
fa-briqus, la grande similitude existant parfoisentre certains de
ceux-ci ainsi que la ncessit,dans certains cas, de bien faire la
diffrenceentre des produits pour les cts droits et ceuxpour les cts
gauches des automobiles sontdes considrations qui font en sorte
quenlabsence dun systme rigoureux de contrlede la production, des
erreurs survenaient faci-lement et frquemment.
Pour rencontrer les objectifs viss, WTG amis en place, entre
autre, un systme de con-trle intgr de la production et des
approvi-sionnements par kanban (voir figure 3). Cetteintgration
sest ralise en partie par la miseen opration dun systme de faxban
quiconsiste transmettre par EDI ou par tlco-pieur le signal de
rapprovisionnement auxfournisseurs plutt que de leur envoyer
physi-quement les kanbans. Cette faon de faire per-met aux
fournisseurs de ragir beaucoup plusfacilement et rapidement aux
besoins trscourt terme de WTG (un ou deux jours) et li-mine les
dlais associs aux aller-retours deskanbans entre WTG et les
fournisseurs.
Concernant les approvisionnements, les fac-teurs les plus
importants furent ltablisse-ment de bonnes relations avec les
fournisseurs
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1 - Mme si la rduction desniveaux dinventaires est admise
comme une consquence durecours un systme kanban,
il nen demeure pas moins que cetobjectif constituait une
attente
concrtre par rapport limplatation du systme
kanban.
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(partenariat notamment) ainsi que lchangede donnes informatis.
WTG a en effetconclu quil serait profitable de mettre enplace un
systme de gestion bas sur lesystme kanban (jumel un
systmedinventaire permanent) mais quen ce quiconcerne les
fournisseurs, linformation seraitchange essentiellement par voies
lectroni-ques via ce que WTG appelle les faxban. Lamise en opration
du systme de faxban pourgrer les approvisionnements a donc
ncessi-t, de la part de WTG, de considrer sesfournisseurs comme des
partenaires, de lesconsulter lors du choix de la technologie et
deles amener considrer dun il favorable lesmodifications dans les
oprations (diminutionde la taille des lots livrs, augmentation dela
frquence des livraisons, production surcommande plutt qu
lavance).La figure 3 nous permet de constater que lesystme kanban,
pour le rapprovisionnementdes matires premires et des pices
achetes,a comme lment dclencheur les comman-des des clients ; il
sagit donc dun systmepull au sens o la production est amorce
enfonction des commandes relles et non en pr-vision ce celles-ci.
Une fois les commandesdes clients reues, elles sont insres au
plandirecteur de production, ce qui permetdeffectuer la
planification des besoins mati-res. partir de la planification des
besoinsmatires de WTG, une premire estimationglobale des besoins
bruts (consommationprvue) est transmise aux fournisseurs.
Laplanification des besoins matires (phase deprparation) permettra
aussi de calculer lenombre de kanbans requis et une confirmationpar
faxban sera envoye quotidiennement auxfournisseurs. Linformation
vhicule par lesfaxbans est en grande partie de mme natureque celle
vhicule par les kanbans avec, encomplment, les renseignements se
rappor-tant aux modalits de livraison : date, heure,dbarcadre,
numro du lot de production dufournisseur, etc.
Une fois les matires premires livres par lesfournisseurs et
reues par WTG, les kanbanssont substitus aux faxbans et sont apposs
auxconteneurs de matires premires. Lors de leurapposition sur les
conteneurs, linventaire estmis jour en y ajoutant les matires
premiresreues. Ds lutilisation des matires premi-res, la dmarche
inverse est effectue : les kan-bans sont retirs des conteneurs de
matirespremires et linventaire est remis jour ensoustrayant, cette
fois-ci, les quantits de ma-tires premires correspondant aux
kanbansutiliss. Les kanbans ainsi librs sont alors
mis en attente pour des livraisons venir. Tou-tes ces oprations
sont informatises grce lutilisation des codes barres.
De nombreuses consquences de limplan-tation du systme kanban et
de lintgrationdes fonctions approvisionnement et produc-tion furent
notes chez WTG : Le taux de prcision (diffrence entre le
dcompte physique et les chiffres inscritsdans le systme
informatique) dans la ges-tion des matires premires est pass de85 %
97 %.
Les dlais de livraison sont passs, enmoyenne, de 2 semaines 2
jours.
Les stocks de matires premires et decomposantes ont diminu de
plus de 65 %.
Le nombre de ruptures de stocks a diminude plus de 60 %.
La prise dinventaire sur le plancher de pro-duction a
compltement t abolie.
Les informations concernant les stockssont mises jour au moins 2
fois par jours.
Les expditions des commandes auxclients sont confirmes
quotidiennement,tout comme les livraisons des fournisseurs.
Enfin, mentionnons que certains efforts doi-vent encore tre
consentis pour parfairelimplantation du systme kanban chez
WTG.Entre autre, on ne peut pas parler, pourlinstant, dun systme
flexibilit param-trable (13). En effet, aucun mcanisme deparamtrage
de la flexibilit, autre que la ges-tion des cheminements et
lintgration dunstock dassurance aux plans MRP, nest spci-fiquement
implant. Or, un tel paramtrageserait souhaitable dans la mesure o
il pourraitpermettre de mieux lisser la production qui
estactuellement base sur des ordres synchrones
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Figure 3 : Systme kanban et faxban chez WTG.
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qui engendrent des diffrences faibles, maisparfois
significatives, dans les taux dutili-sation des quipements.
ConclusionLe systme kanban de contrle de la produc-tion est un
systme qui peut sadapter auxproblmatiques oprationnelles
spcifiquesdune entreprise. Ce systme peut sagencer dautres systmes
en place dont, entre autres,un systme conventionnel de
planification desbesoins matires (MRP). Le systme kanbanpeut aussi
tre utilis comme outil de contrleinterne afin destimer et danalyser
les cartsentre la production planifie et la productionralise. Par
exemple, les kanbans dsactivsdans une journe devraient correspondre
laproduction planifie de cette mme journe ;si tel nest pas le cas,
un dficit ou un surplusde cartes OP dsactives sera constat,
indi-quant par le fait mme linadquation entrela planification et la
production. De plus,lutilisation du systme kanban, lorsquetendue
aux fournisseurs et sous-traitants,peut aussi facilement tirer
profit des tech-nologies de linformation en place pour la ges-tion
des transactions (EDI et Internet parexemple).Lintgration des
activits et transactions serapportant la chane logistique dune
entre-prise peut grandement bnficier des prcep-tes de base du
Juste--Temps. Cependant, larussite de cette intgration passe
ncessaire-ment par lutilisation doutils appropris telquun systme de
contrle des transactionscomme, par exemple, le systme kanban et
parla coordination des ordres de productiondirectement avec les
commandes des clients.Ce dernier point est important si on veut
esp-rer russir lintgration logistique des fonc-tions
approvisionnement et production. Cenest pas tout de travailler sur
les flux physi-ques ; il faut aussi arriver matriser les
fluxdinformation pour assurer la parfaite coh-sion entre les
deux.
Le systme kanban mis au point par WTG estun exemple de russite
de lintgration logis-
tique des fonctions approvisionnement etproduction. Il permet
une meilleure identifi-cation des produits et rduit grandement
lesrisques derreurs ainsi que les temps de rac-tion. Ce mode de
fonctionnement par kanbansavre trs avantageux: il permet une
prpa-ration des ordres de production synchroniseavec les commandes
des clients, un excellentcontrle de la production, une mise jour
ra-pide et fiable des inventaires, une bonnecommunication des
besoins de WTG sesfournisseurs ainsi quune intgration plus fa-cile
des besoins des clients de WTG sa pla-nification de la production
et celle de sesfournisseurs.
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Ren Gelinas,Marc Desaulniers
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