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Lundi 7 septembre, 9h30-12h
JournJourn éée de formation des formateurse de formation des
formateurs
Kit Oséo Module 18Identification de projets et dialogue
Identification de projets et dialogue
stratstratéégique avec lgique avec l’’entrepriseentreprise
Dominique CARLAC’HDirectrice Générale
Développement et ConseilAdministrateur ASCOFI
[email protected]
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Objectifs et enjeux du module 18Objectifs et enjeux du module
18
• Amorcer le dialogue sur les projets européens de RDI en
fonction de la stratégie de l’entreprise rencontrée
• Donner l’argumentaire suffisant pour identifier le programme
de financement européen le plus adapté au projet d’entreprise
Objectifs Enjeux• Identifier et sélectionner
les projets laissant entrevoir des retombées justifiant la prise
de risque liée aux incertitudes de l’innovation
• Renforcer la compétitivitédes entreprises via
l’internationalisation des projets d’innovation : accès à de
nouveaux savoir-faire, de nouvelles compétences et de nouveaux
marchés
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Sommaire du module 18Sommaire du module 18
CHAPITRE 1 : STRATEGIE ET PROJET D’ENTREPRISEA/ Le projet RDI en
partenariat : définition et enjeuxB/ La maturité de l’entreprise et
du projetC/ Qualifier le projet : de la R&D au marché
CHAPITRE 2 : APPREHENDER L’EUROPEA/ Bonnes et mauvaises raisons
de se lancer dans l’aventure
européenneB/ Quel programme de financement pour quelle stratégie
?C/ Positionnement dans le projet : porteur de projet ou
partenaire ?
CHAPITRE 3 : MONTER UN PROJET EUROPEEN
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Chapitre 1 : StratChapitre 1 : Strat éégie et projet dgie et
projet d ’’entrepriseentrepriseA. Le projet RDI en partenariat :
dA. Le projet RDI en partenariat : d ééfinition et enjeuxfinition
et enjeux
Se reposer sur ses ressources internes• Compétences propres•
Financements propres
Recourir à des ressources externes• Accompagnement de
financeurs privés• Orientation vers un
projet collaboratif en partenariat
• Accompagnement de financeurs publics : programmes de
financement publics locaux, nationaux ou européens
L’engagement dans un projet d’innovation implique un choix pour
l’entreprise
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Chapitre 1 : StratChapitre 1 : Strat éégie et projet dgie et
projet d ’’entrepriseentrepriseA. Le projet RDI en partenariat :
dA. Le projet RDI en partenariat : d ééfinition et enjeuxfinition
et enjeux
• Le recours à des compétences externes est motivé par 4
facteurs
• Néanmoins, l’engagement d’une entreprise dans un pa rtenariat
européen induit une collaboration avec des structures dispos ant de
méthodes de travail différentes et des cultures qui leurs sont
propres
���� Nécessité de la complémentarité des partenaires
Temporel : réduire au maximum le « time to market »
Technique : disposer d’un gain de compétences
Technologique : accéder à de nouvelles technologies
Marché : se positionner sur de nouveaux marchés
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Chapitre 1 : StratChapitre 1 : Strat éégie et projet dgie et
projet d ’’entrepriseentrepriseB. MaturitB. Maturit éé de lde l
’’entreprise et du projetentreprise et du projet
• Au niveau macroéconomique : le projet et l’entreprise
demandeuse de financement doivent être en cohérence avec la
politique européenne de l’innovation
• Au niveau microéconomique : le projet doit être en cohérence
avec la stratégie d’entreprise et en adéquation ave c ses
capacités
Quel est le stade de maturité de l’entreprise porteuse ?Taille,
santé économique et financière, compétences, structuration de la
R&D, projets antérieurs en partenariat
Quel est le stade de maturité du projet ?Projet « amont » vs.
projet « préindustriel »
Quels sont les opportunités et les risques justifiant la
sollicitation de financements européens ?
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Chapitre 1 : StratChapitre 1 : Strat éégie et projet dgie et
projet d ’’entrepriseentrepriseC. Qualifier le projet : de la
R&D au marchC. Qualifier le projet : de la R&D au march
éé
Le dimensionnement du projetBudget du projet, planification des
taches à réaliser et identification des compétences non disponibles
en interne afin de déterminer la nature et le nombre de partenaires
à intégrer au consortium
Les caractéristiques du partenariat • La typologie du consortium
: PME, grands groupes, laboratoires• Le périmètre géographique du
consortium• Les points à envisager en amont : mise en place
d’accords clairs de consortium et définition des actions à mener en
cas de défaillance d’un ou plusieurs partenaires(s)
L’innovation et les impacts visés • Quelles sont la spécificité
et la finalité du projet : concept, démonstrateur, produit,
service, process ou plateforme ?• Quel est le degré de nouveauté
interne et externe : innovation incrémentale, adjacente ou de
rupture ?• Quelle est la stratégie de l’entreprise soutenue par ce
projet ?
Les modalités pratiques du financement :• Subventions vs. avance
remboursable• Appels à projet vs. approche bottom-up
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Chapitre 1 : StratChapitre 1 : Strat éégie et projet dgie et
projet d ’’entrepriseentrepriseC. Qualifier le projet : de la
R&D au marchC. Qualifier le projet : de la R&D au march
éé
Positionnement du projet en fonction
du degré de nouveauté interne
et externe
Innovation de rupture
Innovation adjacente
Innovation incrémentale Degré de nouveauté
interne
Degré de nouveauté externe
Faible
Faible
Adjacent Fort
Adjacent
Fort
Actuels
Nouveaux
Produits/Services de l’entreprise
Mar
ché
de l’
entre
pris
e
Nouveaux
Produits/Services existants sur des marchés connus
PENETRATION DE MARCHE
Produits/Services existants sur de nouveaux marchésEXTENSION DE
MARCHÉ
Produits/Services nouveaux sur de nouveaux marchés
DIVERSIFICATION
Produits/Services nouveaux sur des marchés connusEXTENSION DE
GAMME
Définition de la stratégie du projet en fonction des retombées
du projet
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A.1. Pourquoi construire un consortium européen et que lles en
sont les limites ?
• La focalisation exclusive sur l’aspect financier… ca r les
projets nécessitent des investissements
• Se soumettre aux calendriers des AAP• Être en adéquation avec
les exigences des organisme s
financeurs européens• La confidentialité du projet peut entraver
la diffus ion
d’informations aux partenaires ou aux évaluateurs
• Développer de nouvelles technologies• Développer les
compétences de ses équipes• Collaborer avec des acteurs clés du
secteur• Accéder à de nouveaux marchés• Développer des normes
internationales
Les moteurs : arguments pro-
participatifs
Les freins :défis de
l’engagement
Chapitre 2 : ApprChapitre 2 : Appr ééhender lhender l
’’EuropeEuropeA. Bonnes et mauvaises raisons de se lancer dans lA.
Bonnes et mauvaises raisons de se lancer dans l ’’aventure
europaventure europ ééenneenne
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Chapitre 2 : ApprChapitre 2 : Appr ééhender lhender l
’’EuropeEuropeA. Bonnes et mauvaises raisons de se lancer dans lA.
Bonnes et mauvaises raisons de se lancer dans l ’’aventure
europaventure europ ééenneenne
A.2. Pourquoi solliciter un financement européen et qu elles en
sont les règles ?
• Rendre des comptes à son financeur,• Gérer les interrelations
entre les différents maill ons de
la chaîne du consortium• Clore le projet
• Un complément au plan de financement• Un accompagnement de
l’incertitude sans surcoût ni
perte de pouvoir• Une possibilité de structurer des projets
spécifique s
plus complexes, plus ambitieux, impliquant plusieur s
partenaires
• Accès à un label pour d’autres partenaires financier s
Les moteurs : les apports du financement
Les freins :les contraintes du financement
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Chapitre 2 : ApprChapitre 2 : Appr ééhender lhender l
’’EuropeEuropeB. Quel programme de financement pour quelle stratB.
Quel programme de financement pour quelle strat éégie ?gie ?
• Les projets PCRD et Eurostars sont financés en subve ntion•
Les projets EUREKA, comme les projets ERA-Net sont p lutôt financés
en
avance remboursable en cas de succès technique et/o u commercial
du projet
Recherche amont Recherche avale
PME
Grand Groupe Légende :
Avance Remboursable
Subventions
Researchfor SMEs
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Chapitre 2 : ApprChapitre 2 : Appr ééhender lhender l
’’EuropeEuropeC. Positionnement dans le projet : porteur de projet
ou partenaiC. Positionnement dans le projet : porteur de projet ou
partenai re?re?
• Une entreprise est à même de piloter un projet si � L’idée en
émane,� Le projet est hautement stratégique pour elle� Elle dispose
de ressources humaines et financières affectables au projet et
d’une expérience antérieure en gestion d’un projet
international
• Avoir une plus grande charge de travail• Mettre à disposition
des ressources supplémentaires
pour assurer la gestion du projet• Maîtriser les règles de
fonctionnement du projet• Être attentif au bon fonctionnement du
projet
• Être le mieux placé pour définir la stratégie du pro jet•
Avoir la meilleure visibilité sur l’ensemble des tra vaux• Diriger
le projet et contrôler les budgets dans le cas des
projets PCRD• Être dans la meilleure position pour assurer
l’expl oitation et
les contrôles des droits• Être en contact direct avec
l’organisme financeur
Les « pouvoirs »conférés par la coordination
Les contraintes de la
coordination
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Chapitre 3 : Monter un projet europChapitre 3 : Monter un projet
europ ééenenLes possibilitLes possibilit éés ds d ’’accompagnement
pour le montage de projetaccompagnement pour le montage de
projet
Définition des conditions de faisabilité du projet • Validation
des objectifs techniques et commerciaux en prenant en compte les
souhaits de l’ensemble des partenaires• Validation de la
faisabilité économique et de la stratégie du projet par rapport aux
attentes des financeurs
Montage/optimisation du partenariat et assistance à l a
rédaction du programme d’innovation • Prendre contact avec les
partenaires identifiés• Assistance à la rédaction des parties
techniques et non techniques• Coordination de la répartition des
tâches et des budgets entre les partenaires• Rédaction des
retombées issues des projets : économiques, de santé publique
environnementales, sociales…• Apport de conseils sur les éléments
juridiques demandés par l’organisme financeur : contrats de
partenariats, propriété industrielle, conditions d’exploitation
commerciale des livrables issus des projets
Formalisation et coordination du montage institutionn el du
projet • Assistance à la rédaction de la proposition• Assistance à
la rédaction des documents officiels des partenaires• Assistance au
dépôt du projet auprès de l’organisme financeur
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Merci de votre attentionMerci de votre attention
Dominique CARLAC’HDirectrice Générale
Développement et ConseilAdministrateur ASCOFI
[email protected]
