LA COGESTION

MÉDICO-ADMINISTRATIVE:

UN LEVIER MAJEUR D’AMÉLIORATION

Mme Sylvie Moreault, directrice SAPA

Dre Suzanne Gosselin, cogestionnaire SAPA

Colloque Jean-Yves Rivard

18 février 2016

CONTEXTE

Intérêt accru pour la cogestion médico-administrative au sein des établissements de santé, tant au Canada qu’à l’étranger. Implantation à des niveaux et avec des résultats variables dans plusieurs établissements au Québec. Peu de données probantes disponibles. En 2012, travaux soutenus par l’AQESSS: - Document sur l’état des connaissances (Denis, Langley,

Pomey et ass.)

- Projets pilotes dans 4 établissements

POURQUOI?

- Organisations citées comme performantes ont une plus grande implication de leurs médecins dans la gestion

- Plus grande intégration de la logique clinique dans les processus décisionnels (cohérence administrative et clinique)

- Mobilisation du corps médical (médecins perçus comme « satellites » ayant leurs propres trajectoires)

- Décisions médicales = 70 à 80 % des dépenses hospitalières

APPRENTISSAGE ESSAI/ERREUR

• CSSS en milieu semi-urbain de taille moyenne: 50 000 de population

• Équipe médicale: omnipraticiens en forte majorité

• Exercice de mise à jour de la planification stratégique: Révision de l’organigramme de gestion Formalisation des fonctions de cogestion médico-

administratives dans 3 secteurs: Santé physique, Services à la communauté, SAPA

Description de fonction sommaire élaborée Temps alloué: 1,5 heures/semaine (rémunération par

établissement) Affichage des postes: comblés dans un premier temps

APPRENTISSAGE ESSAI/ERREUR

Défection rapide, mouvements et abolition de 2 des 3 postes, sauf Santé physique: Attentes envers les médecins peu ou pas connues Contour des fonctions mal défini Absence de formation ou d’accompagnement:

• Méconnaissance des processus budgétaires et des limites RH • Inconfort croissant: attentes non précisées • Association à des projets déjà en cours: aucun partage de

vision Rôle limité aux enjeux de dotation médicale et achat/sélection

d’équipements

Absence de gains significatifs: désengagement des gestionnaires et équipe médicale Changement de structure, mais non de culture

LE VIRAGE: CIUSSS DE L’ESTRIE - CHUS

Le deuxième plus gros au Québec: - Fusion de 14 établissements, 101 points de services

- Population desservie: 450 000 sur 13 000 km2

- Plus de 17 000 employés, dont 3 000 dédiés au SAPA

- Budget annuel de 1,1 G $, 200 M $ en SAPA

- Plus de 1 000 médecins, dont 800 spécialistes

CIUSSS DE L’ESTRIE - CHUS

Une triple mission universitaire - CHUS

- Institut universitaire de gériatrie

- Institut universitaire en soins de 1re ligne

CIUSSS DE L’ESTRIE - CHUS

Création du CIUSSS: décisions stratégiques • Cogestion médico-administrative identifiée comme une

orientation de la haute direction • Implantation des trajectoires de soins, dont SAPA en

coresponsabilité: • Interdirections • Médico-administrative

Nomination de médecins cogestionnaires intérimaires pour 6 trajectoires de soins (SAPA, santé mentale, jeunesse, DI-DP-TED, oncologie-soins palliatifs, maladies chroniques) • Continuum SAPA complet: inclut les services spécialisés et l’UG

(CHUS) • Formation des gestionnaires et médecins cogestionnaires aux

impératifs de la gestion par trajectoire

SAPA - PLAN D’ORGANISATION ET TRAJECTOIRE DE SOINS

Prémisses à l’actualisation de la trajectoire: • S’adjoindre des accompagnateurs experts en contenu:

M. Alain Rondeau (Céto, HEC) et en soutien à la démarche: bureau de transformation

• S’entendre sur les composantes incontournables: • Déploiement des trajectoires = optimisation des processus:

fondé sur les activités à réaliser (accueil-diagnostic-intervention-suivi)

• Adhérer à l’orientation clients/partenaires et résultats • Associer les acteurs clés à toutes les étapes: inclut les

médecins, lesquels ne peuvent pas être que des figurants

• Mobiliser toutes les strates de gestion, de l’opérationnel au stratégique, vers l’atteinte des résultats : décentralisation des ressources et du pouvoir vers les services de proximité

SAPA - PLAN D’ORGANISATION ET TRAJECTOIRE DE SOINS

• Se regarder dans le miroir et faire preuve d’humilité: • Cartographie des activités actuelles: identification des

goulots et des activités sans valeur ajoutée pour la personne

• Se concerter: • Asseoir ensemble les acteurs d’influence directement

concernés par la problématique: mode « recherche de solutions »

• Promouvoir la responsabilité et l’imputabilité partagées: portion de la trajectoire « en amont - en aval »

• Se doter d’un langage commun:

• Les médecins basent leurs décisions et pratiques sur: • Des faits: logiques et structurés (indicateurs valides) • Des données probantes

LA COGESTION EN SAPA: UN VÉCU INSPIRANT

Cogestion présente depuis plusieurs années au CSSS-IUGS, tant aux niveaux stratégique que tactique et opérationnel Modèle de gouvernance: 1. Comité de direction SAPA 2. Comités de gestion des programmes cliniques

(UCDG, URFI-UTRF, Hôpital de jour, cliniques ambulatoires gériatriques, gérontopsychiatrie, soins de longue durée)

3. Gestion opérationnelle au quotidien

LA COGESTION EN SAPA

Rôle des médecins cogestionnaires: • Organisation des services médicaux

• Participation aux décisions sur l’organisation des

services cliniques, i.e. offre de service, rôles et responsabilités des professionnels impliqués, fonctionnement des équipes, liens avec les partenaires, etc.

• Participation dans les décisions en matière de ressources humaines, matérielles et financières

LES CONSTATS

Mise en commun de 2 expertises: clinique et administrative, avec zone de coconstruction et d’inter-influence. Amélioration de la qualité et soutien à l’évolution des pratiques cliniques ainsi que de la performance du service. Responsabilité et imputabilité partagées par les cogestionnaires (diminution besoins arbitrage via DSP).

LES CONSTATS

Point d’arrimage entre les intérêts cliniques et administratifs et entre les besoins, les ressources et les attentes. Contribution à la coordination du réseau intégré de services, notamment pour le volet médical (intra et extra-établissement). Leadership essentiel sur la pertinence des soins (ex.: utilisation des médicaments, surdiagnostic, intervention proportionnée - niveaux de soins).

LE PRÉSENT ET L’AVENIR…

Cogestionnaire médicale siège au comité de direction SAPA Médecins cogestionnaires en poste maintenus. Processus de nomination à revoir une fois que les chefs de départements médicaux auront été nommés.

CONDITIONS GAGNANTES

• Orientation stratégique portée à tous les niveaux de l’organisation et partagée

• Formalisation du rôle de cogestion (processus de nomination, définition des rôles et responsabilités, attentes mutuelles)

• Sélection des dyades, s’assurer que malgré leurs

différences « culturelles », elles ont pour intérêt commun les personnes qu’elles desservent, ouverture au partage du pouvoir décisionnel

CONDITIONS GAGNANTES

• Médecin cogestionnaire: doit avoir de crédibilité auprès de ses pairs

• Développement des compétences en gestion des médecins

• Incitatifs à l’engagement (capacité d’influence, d’amélioration des pratiques, statut, $)

• Accompagnement, soutien et «coaching» des dyades (directeurs = modèles de rôle)

CONCLUSION

La cogestion = puissant levier d’amélioration de la

performance

Elle ne doit pas être perçue comme un mal nécessaire, mais découler d’un choix conscient et qui doit être

soutenu et accompagné.

RÉFÉRENCES

Denis, J. L., Gibeau, É., Langley, A., Pommey, P., Van Schendel, N.,(2012) Modèles et enjeux du partenariat médico-administratif: état des connaissances, AQESSS. Denis, J.L., et al., (2013) Exploring the dynamics of physician engagement and leadership for health system improvement, Prospects for Canadian Health Car Systems, Final report. Langley et al., (2014) Vers de nouvelles pistes de partenariat médico-administratif, Rapport final, AQESSS. Rondeau, Alain (2015), Réfléchir sur l'organisation des trajectoires de soins: Principes et processus à la base d'une organisation transversale et collaborative, Séance de travail avec les directions du CIUSSS de l'Estrie – CHUS, Mai - octobre 2015, CÉTO, HEC Montréal.

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