la conception de la comptabilité analytique pour la mise en

ISCAE – O.N.A

MASTER SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

2003-2004

Réalisé par : Encadré par : Mr. Fahd El Ansari Mr. Abdelemoumen BIAD

Mr. Younes El Oufi

Remerciements

D’abord, nous tenons à exprimer notre gratitude

à notre encadrant Monsieur Abdelemoumen BIAD

pour son soutien probant tout au long de l’élaboration

de ce mémoire. Nos vifs remerciements s’adressent

également à Monsieur Hicham Ait Mbarek,

«Responsable Administratif et Financier » à

OVOMAROC pour l’aide inconditionnée qu’il nous a

fournie.

C’est avec reconnaissance que nous remercions tous

ceux qui ont contribués à la réalisation de ce travail et

à l’accomplissement de notre mission. Merci aux

membres du jury, qui ont bien voulu assister à la

soutenance de ce mémoire.

Merci à tout le corps professoral et administratif de

l’ISCAE sous la direction de Monsieur Mohamed EL

MOUEFFAK.

Un grand merci enfin à toutes les personnes qui, de

près ou de loin, nous ont aidés à vivre une expérience

non seulement enrichissante mais également agréable.

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION THESE PROFESSIONNELLE

2003-2004

Sommaire

Remerciements

Introduction 3

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE DE L’ENTREPRISE

1 Présentation du secteur Avicole marocain 7 1.1 Importance socio-économique 7 1.2 Evolution de la production du secteur intensif 8 1.3 Consommation des produits avicoles 8 1.4 Infrastructures de production 9 1.5 Demande en produits avicoles 10 1.6 Contraintes majeures 11

2 Aperçu sur l’entreprise 14

3 Processus d’activité 16

DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

1 Définition des objectifs assignés à la future comptabilité analytique 23

1.1 Pourquoi une comptabilité analytique à OVOMAROC ? 24 1.2 Choix de la méthode d’analyse des coûts 25

2 Etude du processus de calcul du coût de revient 27 2.1 Le centre approvisionnement 27 2.2 Le centre de production d’aliments 28 2.3 Le centre de production de poules pondeuses 29 2.4 Le centre de production des œufs 30 2.5 Le centre de conditionnement 30 2.6 Le centre de Distribution 30 2.7 Le Centre Entretien 31 2.8 Le centre d’Administration Générale 31

3 Définition des procédures d'affectation et de répartition des charges 32

3.1 Classification des centres d'analyse 32

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION THESE PROFESSIONNELLE

2003-2004

3.2 Traitement des charges en charges incorporables et charges non incorporables 38

3.2.1 Les charges incorporables aux coûts 39 3.2.2 Les charges non incorporables aux coûts 39 3.2.3 Les charges supplétives 40 3.2.4 Les charges d'usage et les charges étalées 40 3.3 Traitement analytique des charges 41 3.3.1 Distinction charges directes/ charges indirectes et analyse de ces

dernières 42 3.3.2 Le regroupement et le traitement des charges indirectes dans les

centres 43 3.4 Choix des unités d’œuvre 46 3.5 L'évaluation des stocks 49

TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION

1 Tableau de bord et son application au contrôle de gestion 51

2 La nécessité du Tableau de Bord de Gestion pour OVOMAROC 54

3 Détermination des objectifs de la société 55

4 Détermination des indicateurs clés du tableau de bord 59 4.1 Indicateurs de synthèse 60 4.2 Indicateurs financiers 61 4.3 Indicateurs du service personnel et administratif 64 4.4 Indicateurs du tableau de bord commercial 65 4.5 Indicateurs du tableau de bord technique 66 4.6 Indicateurs de l'environnement externe 67

5 Présentation de la maquette du tableau de bord 68 5.1 Tableau de bord synthétique 69 5.2 Tableaux de bord financiers 70 5.3 Tableaux de bord d’administration 77 5.4 Tableaux de bord technique 79 5.5 Tableaux de bord commercial 81 5.6 Tableaux de bord environnement 82

Conclusion 85

Bibliographie 87

CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A OVOMAROC

INTRODUCTION

La comptabilité de gestion est un système d’information comptable qui vise à aider les

managers et à influencer les comportements en modélisant les relations entre les

ressources allouées et consommées et les finalités poursuivies. Ce système d’information

fait partie du contrôle de gestion. « C’est le processus par lequel les managers

influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de

l’organisation. » Anthony, 1988. Cette définition du contrôle de gestion souligne la

place essentielle qu’il occupe au sein des organisations évoluant dans un environnement

toujours plus hostile : ouverture des marchés, concurrence, transformation des modes de

contrôle et le rôle croissant de l’information.

Ainsi, le contrôle de gestion a pour objectif de fournir des informations pour aider à la

prise de décision. Il joue le rôle de conseil auprès de toutes les autres fonctions.

Toutefois, l’application du contrôle de gestion au sein de l’entreprise diffère selon le

type de société. Il existe des différences selon la structure des coûts de l’entreprise et les

objectifs assignés à ce contrôle.

Le contexte de concurrence et de baisse des marges contraint les entreprises à faire face

à une augmentation de la complexité et de la variété des produits et des processus de

production. Cela induit alors le besoin d'une vision nouvelle du pilotage de l'entreprise,

prenant en compte des indicateurs plus nombreux et plus variés.

En effet, les schémas classiques des systèmes de décision hiérarchisés ne suffisent plus,

face au besoin de suivre avec finesse l'ensemble des activités de l'entreprise et de

disposer rapidement des informations nécessaires pour réagir efficacement aux

perturbations de toute nature qui peuvent affecter la vie de l'organisation. Il y a alors

aujourd'hui un besoin de suivi analytique détaillé des coûts des opérations. Il ne suffit

plus d'évaluer simplement le coût de revient des produits, mais il faut d'abord que ce

coût de revient soit évalué avec précision, et que cette connaissance permette, pour les

productions futures, de chiffrer des devis avec une fiabilité accrue. Il faut, de plus,

connaître les coûts associés aux clients, afin d'orienter la politique commerciale de

3 M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004


l'entreprise. Il faut enfin cerner les coûts induits par le fonctionnement de l'entreprise,

afin d'orienter les choix d'organisation et de gestion vers une efficacité accrue.

Tout cela implique des systèmes d'information susceptibles de fournir aux gestionnaires

et décideurs une variété importante d'indicateurs leur permettant d'obtenir des

informations exploitables selon différents points de vue. En effet, l'imprévisibilité de

plus en plus grande des évolutions techniques, économiques et commerciales impose que

les systèmes d'aide à la gestion doivent être capables de conserver leur pertinence

lorsque des évolutions importantes du système opérant ou du système de décision

apparaissent : automatisation ou modernisation des ressources de production pour le

système opérant, ou "ré-ingénierie" pour le système de décision. Ceci est difficile à

obtenir. Il s'agit alors de rechercher des systèmes de suivi des coûts et des budgets, des

indicateurs de performance et des systèmes d'aide à la décision ouverts à des

modifications et à des adaptations en fonction des nécessités du contexte.

Ainsi, l'évaluation des coûts doit être d'une précision maximale, de manière à estimer les

devis avec finesse et orienter au mieux la stratégie commerciale. Et les indicateurs

classiques tels que marge sur coûts variables et marge sur coûts totaux suffisent de

moins en moins pour se positionner par rapports à la concurrence. Cela prend une

importance d'autant plus grande qu'on assiste à une généralisation du travail sur

commande, avec une corrélation importante entre le nombre de devis effectué et le

chiffre d'affaires. Mais la précision dans l'estimation des coûts est également justifiée par

les risques d'investissement croissants en raison d'une part de l'augmentation des prix

des installations de production, due à la sophistication de ces dernières et d'autre part à

l'incertitude croissante sur l'évolution des marchés.

Parmi la panoplie de méthodes de comptabilité analytique existantes on peut citer : la

méthode de l’imputation rationnelle, la méthode du direct costing, la méthode du coût

marginal, la méthode ABC, la méthode des coûts préétablis, la méthode Input-Output et

la méthode des coûts complets. Notre choix d’application c’est porté sur cette dernière.

Son principe consiste à découper l'entreprise en centres d'analyse, chacun d'eux étant

constitué par un groupement de moyens concourant au même but, et dont l'activité peut



se mesurer en unités physiques dénommées "unités d'œuvre". On distingue les centres

principaux, liées aux produits commercialisés et les centres auxiliaires. Les charges

d'exploitation sont alors réparties par centre. On ventile ensuite les charges des centres

auxiliaires sur les centres principaux. Puis on calcule les coûts par unité d'œuvre.

Dans le cadre de cette étude, nous serons amener à décrire les processus réels de

l'entreprise et à réfléchir à la conception d’une comptabilité analytique affinée et

structurée autour du concept coût complets. Tout cela dans un but d’aider les

responsables de l’entreprise à maîtriser les coûts et à mieux appréhender sa structure et

donc son développement futur.

Le plan que nous avons conçu pour ce travail se présente comme suit :

- Une première partie sera consacrée à l’étude du secteur avicole marocain et la

description de la société (fiche signalétique, processus d’activité et système

d’information), étapes indispensables à la compréhension des spécificités du

business ;

- Une seconde partie portera sur l’étude des étapes nécessaires à la conception

d’une comptabilité analytique adaptée au contexte d’OVOMAROC et à la

préparation de sa mise en place ;

- Une dernière partie où nous élaborerons une maquette de tableau de bord

nécessaire au pilotage de l’entreprise.


PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE ET

EXTERNE D’OVOMAROC



1 Présentation du secteur Avicole marocain

1.1 Importance socio-économique L'aviculture nationale, représentée par un secteur traditionnel fermier et un secteur

moderne intensif, a connu au cours des trois dernières décennies un essor considérable.

En effet, la production de viande de volailles est passée de 29.000 tonnes en 1970 à

320.000 tonnes en 2003 enregistrant un taux de progression moyen annuel de 7,5%.

Parallèlement, la production des oeufs de consommation s'est accrue de 400 millions à 3

milliards d'unités, soit une augmentation moyenne annuelle de 6,2%. La consommation

de viande de volailles par habitant et par an a évolué de 2,3 kg en 1970 à 10,7 kg en

2003 et celle des oeufs a progressé de 21 à 102 unités durant la même période.

Compte tenu de ses prix relativement bas par rapport aux autres denrées animales, les

produits avicoles sont consommés par 1'ensemble de la population et constituent le seul

recours à 1'amélioration de la sécurité alimentaire en protéines d'origine animale.

Ce secteur couvre actuellement 100% des besoins en viandes de volailles représentant

50% de la consommation totale en viandes, et 100% des besoins en oeufs de

consommation.

Cette progression s'est faite essentiellement par le développement du secteur moderne

intensif; dont la participation dans 1'approvisionnement du pays a évolué au cours de la

période 1970-2003 de 23 % à 84 % pour la viande blanche et 0,3% à 73 % pour les

oeufs.

Les investissements consentis dans le secteur avicole moderne sont évalués à 6 milliards

MAD et le chiffre d'affaires réalisé toutes branches confondues en 2002 est de 1'ordre de

12 milliards de MAD.

En outre, ce secteur a permis la création d'environ 62 000 emplois directs dans les unités

de production et 168.000 emplois indirects dans les circuits de distribution et de

commercialisation.



1.2 Evolution de la production du secteur intensif Le démarrage de l’aviculture moderne au Maroc est lié à la création en 1958 du premier

couvoir du pays. Cette activité a pris un essor considérable durant la période 1970-1980

(usines d'aliments composés, couvoirs, élevages de reproducteurs chair et ponte,

élevages de poulets de chair et unités de production d’œufs de consommation, abattoirs

de volailles, etc.).

La production intensive de viandes de volailles est passée de 8.500 tonnes en 1970 à

270.000 tonnes en 2003. De même, la production des oeufs s'inscrit également à la

hausse, passant de 1 million en 1970 à plus de 2,2 milliards en 2003.

1285

770

1300

790

1720

800

1765

800

2260

800

2360

800

2300

800

2400

800

2300

800

2400

800

2500

800

2200

800

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Evolution annuelle de la production d'oeufs de consommation (Millions Unités)

Secteur Moderne Secteur Traditionnel

Source : Direction des Statistiques

1.3 Consommation des produits avicoles La consommation moyenne par habitant et par an des produits avicoles provenant des

deux secteurs (traditionnel et intensif) a enregistré une hausse notable entre 1970 et 2003

en passant de 2,3 à 10,7 kg de viandes de volailles et 21 à 102 oeufs. Cependant, ce

niveau demeure très faible par rapport à celui relevé dans plusieurs pays à niveau de

développement similaire comme le montre le tableau ci-après



Consommation moyenne des produits avicoles

Oeufs Unités/hab/an

Viandes de volailles Kg /hab/an

Arabie Saoudite 180 36,3

Brésil 190 35

Afrique du Sud 150 17

Mexique 260 22

Tunisie 140 12

Maroc 102 10,7

Source : Poultry Perspective, Storrs,CT

1.4 Infrastructures de production a. Poussins de type chair : La production des poussins de type chair a atteint 210

millions en 2003. Elle est assurée par 41 couvoirs totalisant une capacité annuelle

d'environ 280 millions de poussins, soit un taux d'utilisation de 75% de la capacité

potentielle.

b. Poussins futurs pondeuses : La production des poulettes en 1'an 2003 est de 12

millions provenant de 4 couvoirs d'une capacité totale annuelle de 20 millions de

poussins, soit un taux d'utilisation de 60 %

c. Elevages avicoles : Le nombre d'unités d'élevage de poulet de chair et de poules

pondeuses est estimé actuellement à environ 5.000 et 500 unités respectivement. La

structure des élevages de poules pondeuses montre une nette prédominance d'unités de

production ayant une capacité supérieure à 10.000 places, représentant 45 %

et regroupant plus de 80 % des effectifs de pondeuses. Plus de la moitié des unités

existantes sont équipées de cages.

d. Usines d'aliments composés : La production des aliments composés pour volailles

est assurée par environ 36 usines. Un nombre important d'élevages de pondeuses et de

reproducteurs disposent de leurs propres unités de fabrication d'aliments et traitent près

de 300 000 tonnes. La capacité totale de la production de provende est évaluée à



environ 3,5 millions tonnes en 2003. Le tonnage produit est estimé à 1,5 millions de

tonnes.

e. Localisation de la production : L'axe Kenitra - El Jadida regroupe 70 % des unités

d'élevage de poulets de chair; 85% des élevages de pondeuses d’œufs de consommation;

60 % de la capacité d'incubation de type chair; 100 % de la capacité d'incubation de

type ponte; 70 % de la capacité de production d'aliments composés.

Cette forte concentration de 1'activite avicole sur la côte Atlantique est due entre autres,

aux conditions climatiques favorables à 1'élevage avicole, à la forte densité de la

population y résidant, et à la proximité des sources d'approvisionnement, notamment en

matières premières pour la provende. Depuis quelques années, de nouvelles régions

connaissent également un développement sensible, telles que celles de l'Oriental, du

Nord, de Tensift et du Sud.

1.5 Demande en produits avicoles La figure suivante représente l’évolution de la consommation des oeufs au Maroc

10


Evolution annuelle de la consommation d'oeufs au Maroc (Unités/hab/an)

52

102

114111111

114110

7472

70

6152

50

60

70

80

90

100

110

120

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

hab

an/U

nit

é/


M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004


1.6 Contraintes majeures Les principales contraintes du secteur avicole sont liées aux aspects suivants :

• Les coûts de production élevés ;

• Absence de réglementation sanitaire ;

• Insuffisance de la recherche, information et d'encadrement des aviculteurs ;

• Inefficience du système de production dans la régulation du marché ;

• La défaillance des infrastructures d'abattage et de commercialisation.

Les coûts de production des produits avicoles au Maroc sont parmi les plus chers au

monde et ce à cause des prix élevés des intrants de production, à la fiscalité et à la faible

productivité des unités de production.

Pays Prix poulet ($US/kg vif) Equivalent MAD

(1 US$=11,8 MAD)

Brésil 0,44 5,19

USA 0,55 6,49

Mexique 0,61 7,20

Thaïlande 0,65 7,67

Indonésie 0,65 7,67

Chine 0,65 7,67

Tunisie 0,73 8,61

Russie 0,75 8,85

Canada 0,75 8,85

France 0,77 9,08

Japon 0,80 9,44

Colombie 1,00 11,80

Pérou 1,00 11,80

Maroc 1,15 13,57

Source : Poultry Perspective, Storrs, CT



Ces coûts de productions élevés se répercutent sur le prix de vente des oeufs :

0,73 0,740,68 0,69 0,67

0,630,57

0,59 0,58

0,58

0,59 0,6

00,10,20,30,40,50,60,70,8

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Evolution annuelle du prix moyen de vente d'oeufs à la ferme (Dhs/Unité)


Les éleveurs de poulets de chair, de poules pondeuses et des volailles reproductrices,

bien qu'exercent une activité purement agricole, ne bénéficient pas de 1'exoneration de

tous les impôts directs accordés au secteur agricole en vertu du Dahir portant Loi

n°1-84-46 du 21 mars 1984 et de l’article 12 de la loi de Finances 2001 prorogeant cette

exonération jusqu'à 1' année 2010.

En effet, l’aviculture marocaine a été classée par les différentes Administrations sous de

multiples régimes ; comme activité marchande par le Département des Finances, activité

industrielle par le Département du Commerce et de 1'Industrie et activité agricole par le

Département de 1'Agriculture.

Sur le plan juridique, l’activité avicole est classée parmi le secteur agricole par le décret

n° 297-876; B.O n° 4658 du 21 janvier 1999 relatif à la nomenclature économique

marocaine des activités économiques.

Cependant, sur le plan fiscal, les éleveurs avicoles sont considérés comme de simples

commerçants occultant ainsi l’aspect d'élevage et par la même la nature de production 12



agricole. Les aviculteurs sont patentés comme marchands en gros de produits avicoles

(poulets et oeufs) bien que la production soit entièrement vendue à la ferme à des

grossistes qui en assurent la commercialisation dans les marchés de gros.



2 Aperçu sur l’entreprise - Statut : OVOMAROC est une Société Anonyme Marocaine domiciliée à Rabat

avec un capital mixte Hispano-marocain de 10 millions de MAD avec la participation de

"Leche Pascual", S.A. d'Espagne et de deux familles marocaines.

- Le siége social : la société est basée au Km 1 RS 203 vers Akrach- Ain Aouda.

- Activité : La société a comme activité l’élevage de la volaille affectée à l’abattage

ou à la production d’œufs pour la consommation, la production d’œufs à couver, la

production des poussins d’un jour, la production de poulettes et la production d’aliments

de bétail. Cependant, l’activité de la société se résume actuellement à la production

d’œufs de consommation et la production d’aliments destinés aux poussins et poules

pondeuses.

- L’effectif : 26 personnes permanentes

- Capacités : il existe trois bâtiments de poules pondeuses de 50 000 poules chacun

d’où une capacité totale de 150 000 poules, et un bâtiment d’élevage de poulette depuis

leur premier jour de vie jusqu’au début de la production capable d’approvisionner

chacun des bâtiments de poules pondeuse.

- Débouchés : Toutes la production est destinée au marché local pour deux types de

marché : le marché de gros (60%) et le reste pour le marché de la distribution (grandes

surfaces, pâtisseries). Toute la production est vendue systématiquement et il n’y a pas de

commandes qui se font à l’avance. La priorité est donnée au marché de distribution.

Il n’y a pas de saisonnalité de produits, par contre les prix subissent des fluctuations

durant toute l’année en fonction de l’offre et la demande. En effet, durant le mois de

Ramadan, le mois de Chaaban et les mois d’août et septembre, les prix connaissent une

nette hausse par rapport au prix moyen de l’année.

- Gamme de produits : Concernant le marché de gros, les œufs sont vendus en vrac

sans marque. Néanmoins un triage manuel est fait systématiquement au ramassage pour



sélectionner les calibres. Quant aux ventes destinées à la distribution, différents produits

sont proposés aux clients pour satisfaire la clientèle et se distinguer de la concurrence.

La gamme de produits se compose des articles suivants :

Barquette de 6 œufs,






Alvéoles de 30 œufs,

Paquet d’alvéoles de 30 œufs.

Tous les produits sont filmés et étiquetés. Les barquettes de 9, 15, 20 et 24 œufs sont

importés de France vu la non disponibilité de ces articles sur le marché local.

Parallèlement, la société procède à la vente des poules réformées de 72 à 74 semaines.

Le prix de vente et déterminé par la confrontation de l’offre et de la demande sur le

marché de gros de Casablanca.

L’organisation de la société OVOMAROC peut être présentée comme suit :

Président DirecteurGénéral

Directeur Technique Directeur Administratifet Financier Directeur commercial

Ouvriers (Production,élevage, ramassage,

emballage, usine,maintenance)

Comptabilité, Paie,Reporting mensuel,

contrôle interne.

Assistance commercial,livraison, recouvrement,

effort commercial, designdes emballages.



3 Processus d’activité Après avoir présenté la société et donné un aperçu sur l’activité avicole au Maroc, nous

allons étudier les étapes qui constituent le processus d’activité de notre société (core

business).

Le processus d’activité peut être défini comme étant «un ensemble de tâches

élémentaires réalisées par un individu ou un groupe, faisant appel à un savoir faire

spécifique, homogènes du points de vue de leurs comportements du coûts et de

performances, permettant de fournir un output à un clients interne ou externe, à partir

un manier d’input » (P. Lorino 1991).

Le processus d’activité est alors une représentation symbolique de l’ensemble des actes

pris en charges par une équipe. Il renvoi à un métier et constitue par conséquent un

référentiel communément partagé par les membres de l’équipe.

Les principales tâches dans le processus d’activité d’OVOMAROC sont : l’achat,

l’élevage de poulettes, l’élevage de poules pondeuse, le transport et l’emmagasinage

ainsi que la vente. De plus, la société procède à la fabrication d’aliments composés

destinés à l’alimentation des poulettes et des poules pondeuses.

Vente à l’usine oulivraison

Magasinage &Paquetage

Elevage dePoules

pondeuses

Camion

Elevage dePoussins

20 semaines

Usine alimentscomposés

Achat MatièresPremières



Concernant le processus d’activité de la société OVOMAROC, il s’inscrit dans le cadre

de la définition précitée pour une entreprise opérant dans le secteur industriel, débutant

par l’activité achat d’input (matières premières) en passant par la production proprement

dite et se terminant par la vente.

Activité « Approvisionnement »

L’activité « approvisionnement » est chargée de la réalisation des achats et du contrôle

des livraisons. Son objectif principal consiste à pourvoir la société en produits et

fournitures nécessaires à la réalisation de ses activités de production (aliments simples

poussins d’un jour, emballages, fournitures, etc.).

Selon le responsable financier de la société, l’entreprise sélectionne, à l’occasion de

chaque opération d’approvisionnement, les fournisseurs après avoir défini les quantités

et les caractéristiques des produits à acheter en fonction des impératifs de gestion des

stocks et des contraintes financières. Ainsi, et après confrontation des offres des

différents fournisseurs, le choix final est toujours fonction des éléments suivants :

- Caractéristiques des produits proposés ;

- Délais et conditions de livraisons ;

- Réductions accordées sur les prix ;

- Services annexes à la vente.

Les documents administratifs essentiels à cette étape sont :

- La facture du fournisseur qui permet de définir les éléments du coût d'achat des

matières reçues,

- Le double du bon de commande pour le contrôle de la conformité de la livraison

avec la commande,

- Le bon de livraison fournisseur,

- Le bon de réception.



Acticité « Production »

Le procédé de fabrication d’aliments complets consiste en un arrivage de matières

premières qui sont dosées en accord avec une formule établie auparavant par le

vétérinaire d’OVOMAROC depuis chacun des silos de stock dosage. Ce mélange de

matière première est dirigé à l’équipement de mouture après passage par un crible de

séparation de farine qui évitera le passage de celles-ci dans le broyeur. Le pré-mélange

moulu ainsi que les farines déviées antérieurement se dirigent au mélangeur où

s’ajoutera l’huile végétale et le mélange s’homogénéise grâce au procédé de mélange. Le

mélange final est dirigé alors vers les silos de stockage des produits achevés.

Notons à ce niveau que la réception est effectuée conjointement par le responsable de

l’usine de fabrication et le responsable des magasins. Les deux responsables précités

s’assurent de la conformité de la livraison avec le bon de commande passé à la direction

des achats (références, qualité et quantité) et apposent conjointement sur le bon de

livraison le cachet « bon de réception »

Au niveau du centre de production d’aliments, les documents utilisés sont les suivants :

- Bons de réception des matières premières ;

- Bons de sortie d’aliments composés;

- Fiches de stock.

Les fiches de stock sont tenues parallèlement par le responsable de l’usine et la direction

financière afin de faire des rapprochements périodiques entre les entrées et les sorties

des silos. La direction financière procède deux fois par an à l’inventaire physique, afin

de s’assurer de sa concordance avec les stocks théoriques signalés dans les fiches

précitées. Généralement, le stock disponible en aliments composés couvre les besoins

d’une semaine d’activité normale (stock de sécurité).

Le mélange final produit au niveau de l’usine de fabrication est dirigé alors vers les silos

de stockage pour produits achevés et sera ensuite chargé dans les camions pour

distribution au niveau de chacun des autres sections de production de poules pondeuses

et section de production d’œufs.



Le premier centre de fabrication est constitué du bâtiment d’élevage des poulettes pour

la production de poules pondeuse. Cette étape dure en moyenne 20 semaines pendant

lesquelles les poussins d’un jour sont alimentés en aliments composés reçus de l’atelier

de fabrication des aliments.

Au niveau du centre de production de poules pondeuses, les documents utilisés sont les

suivants :

- Bon de réception des poussins d’un jour,

- Bon de réception des aliments composés,

- Bon de sortie des poules pondeuses vers les bâtiments de production des œufs,

- Fiches de suivi des effectifs des poules (fiche de stock).

Après 20 semaines, les poules pondeuses sont envoyées vers les bâtiments pour

production d’œufs. Le responsable de l’atelier constatera alors la livraison du nombre de

poules pondeuses et apposera le cachet « reçu le …… » ainsi que le « nombre de poules

pondeuses …… » sur le bon de livraison.

Au niveau du centre de production des oeufs, les documents utilisés sont les suivants :

- Bon de réception des poules pondeuses,

- Bon de sortie de poules réformées,

- Fiche de suivi des effectifs (fiche de stock).

Pendante toute la période de production, les œufs sont envoyés vers l’atelier de

conditionnement où le produit subit les opérations suivantes :

• Emboîtage: II s'agit de mettre les oeufs dans des boîtes de différents formats.

L'emballage se fait manuellement, d'une part, pour que le calibre de l’œuf soit

adapté à celui de la boîte, et d'autre part, pour s'assurer de la qualité de l’œuf

emballé, et enfin pour bien effectuer l'opération de triage.



• Le sertissage : c’est une opération mécanique consistant en la fermeture des

boîtes par un film plastique afin d'assurer l'étanchéité et éviter les casses.

Une fois les œufs emballés sont stockés dans le magasin, une équipe est chargée

d’effectuer le tri des boites conformément aux bons de commandes des clients afin

d’organiser la livraison. La marchandise accompagnée du bon de livraison est acheminée

ainsi vers le client ou vendue directement à l’usine pour le compte des grossistes. Ce bon

de livraison dûment signé par le client sera utile pour la mise à jour du stock et le suivi

du règlement des factures émises par la société.



DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE

ANALYTIQUE



L’économie marocaine est passée d’une économie de production dans laquelle il fallait

approvisionner le marché demandeur de volume, à une économie de marché dans

laquelle les entreprises doivent s’adapter en permanence à la demande tant quantitative

que qualitative d’un marché en pleine mutation. Cette évolution de l’environnement

génère de nouveaux besoins d’information analytiques autres que ceux fournis par la

comptabilité générale.

En effet, la comptabilité générale satisfait à des besoins d’ordre économique, financier

juridique et fiscal. Elle est entièrement orientée vers la saisie de données d’après leur

nature et vers la détermination des résultats globaux de l’entreprise. De ce fait, la

comptabilité générale ne se prête qu’à un nombre limité d’analyses, d’où la nécessité de

la mise en œuvre d’une comptabilité analytique permettant de combler ce déficit

informationnel pour une prise de décision plus réfléchie.

La comptabilité analytique constitue un outil de gestion indéniable permettant :

- De contrôler les opérations techniques d’achat, de fabrication, et de vente de

l’entreprise en décelant par les coûts, les variations de rendement et de

productivité et en situant les responsabilités ;

- De contrôler les résultats d’exploitation élémentaires et ainsi d’orienter la

politique de vente conformément aux impératifs économiques et sociaux de

l’entreprise ;

- De déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan de

l’entreprise ;

- D’établir des prévisions rationnelles (programmes et budgets), d’en constater la

réalisation et d’expliquer les écarts qui en résultent.

Dans cette deuxième partie, élaborée en étroite collaboration avec le directeur financier

de la société sujette à notre étude, nous tenterons de concevoir un système de

comptabilité analytique dans le but d'asseoir un système de contrôle de gestion assurant

un meilleur pilotage stratégique de l’entreprise.



1 Définition des objectifs assignés à la future comptabilité analytique Dans un contexte industriel, on ne peut pas gérer et coordonner au niveau central ; il y’a

une nécessité de déléguer la prise de décision, c’est à dire décentraliser la prise des

responsabilités. En effet, l’organisation de l’entreprise en centres de responsabilité et

leur gestion ne peuvent se faire sans un système de contrôle dont le processus doit se

traduire en terme de :

- Fixation des objectifs,

- Mise en œuvre des plans d’action,

- Suivi des réalisations.

Le système d’information analytique va permette en partie le déroulement de cette

dernière phase par la mesure des performances économiques de ces centres de

responsabilité. Ceux-ci peuvent se traduire en terme de maîtrise des coûts, de niveau de

la réalisation d’un objectif donné, ou bien encore en terme de la rentabilité des actifs.

On peut ainsi résumer les objectifs de la future comptabilité analytique pour la société

OVOMAROC dans les points suivants :

Mesurer les coûts engagés et la rentabilité dégagée :

- Au niveau des produits vendus par l’entreprise ;

- Au niveau des types de clientèle et segments de marché auxquelles l’entreprise

s’adresse ainsi que les zones géographiques sur lesquelles opère la société.

Mesurer la performance des différents centres de responsabilité de la société

en terme :

- D’efficacité : Réalisation des objectifs ;

- D’efficience : optimisation des moyens mis en œuvre par la société pour atteindre

ses objectifs.

Exploiter les coûts pour l’évaluation de certains éléments du bilan de la

société comme notamment le stock et les biens crées par ses propres moyens ;

Expliquer les résultats de l’entreprise. 23



Mais avant de rentrer dans le vif du sujet, et avant même de penser aux premiers

éléments constitutifs de notre future comptabilité analytique, une question s’impose :

« Est-il opportun de mettre en place un système de compatibilité analytique à

OVOMAROC? Si oui, quelle méthode sera la plus adaptée au contexte

d’OVOMAROC et aux spécificités de son business ?»

1.1 Pourquoi une comptabilité analytique à OVOMAROC ? Après discussions avec les différents responsables concernés de la société, il fallait

trouver un compromis entre les moyens (financiers, humains et techniques) dont

dispose la société et le besoin de mettre en relief les éléments constitutifs des coûts et

des résultats à travers l'adoption d'une comptabilité analytique. A cela, s'ajoute la

nécessité de justifier le coût de la mise en place de cet outil par rapport à son apport. En

effet, malgré ses apports considérables en terme d’information et de prise de décision, la

comptabilité analytique fait défaut dans la majorité des PME/PMI marocaines

essentiellement pour des raisons liées au facteur coût. Ce dernier, jugé généralement

onéreux par les petites entreprises, alors que l'utilité de la comptabilité analytique à

mettre en place est douteuse puisqu'elle est trop sophistiquée et trop pesante pour les

besoins ressentis. C’est pour cette fausse raison que la majeure partie des dirigeants de

petites ou moyennes entreprises pensent que la comptabilité analytique et un luxe

réservé aux grandes structures.

Etat des lieux chez OVOMAROC :

Le système de gestion de la société OVOMAROC se base essentiellement sur une

comptabilité générale et sur quelques états mensuels de contrôle de gestion établis par la

direction financière. Ces états mensuels constituent une sorte de communication

financière interne adressée essentiellement aux actionnaires (reporting interne) et non

un moyen de gestion. Ces états se composent principalement des documents suivants :

tableaux de suivi des effectifs de poulettes et des poules pondeuses, suivi de la

mortalité, tableau de contrôle de matière première, tableaux de suivi de la production et

l’évolution des prix.

Mais, le besoin grandissant de la société en matière d'information a contribué à

l'accroissement de l’intérêt pour l’instauration d’une comptabilité analytique. En effet, 24



les renseignements fournis par la comptabilité générale et par les états mensuels de

contrôle de gestion s’avèrent insuffisants et incapables de dispenser la société de

données indispensables à une bonne gestion et un pilotage efficace des équipes.

1.2 Choix de la méthode d’analyse des coûts Le fait de décider l'adoption d'une comptabilité analytique pose le problème du choix de

la méthode la plus adaptée dans le large panorama des méthodes d’analyse des coûts. Ce

choix doit tenir compte des besoins de la société en informations analytiques et des

caractéristiques de l'entreprise. D'autant plus que l'organisation de la comptabilité

analytique à mettre en place dépend énormément de la méthode choisie en vue de

calculer des coûts et des résultats.

En outre, le choix d'une méthode permettant d'avoir une connaissance plus ou moins

complète des coûts des produits fins ou des commandes aura une répercussion positive

sur la gestion de la société. Aussi, le degré de maîtrise de la méthode choisie et

l’adhésion des responsables à cette méthode influent considérablement sur la réussite

de la mise en place de la future comptabilité analytique.

Théoriquement, il existe plusieurs méthodes d'analyse des coûts (coût complet, coût

partiel, direct costing, méthode ABC, etc.), et chacune d’entre elles dispose de ses

avantages et de ses inconvénients. A priori, aucune d'elles n'est à exclure, toutefois, le

choix de l'une des méthodes citées ci-dessus sera défini en fonction des objectifs et des

contraintes de la société OVOMAROC.

En tenant compte des moyens dont dispose l’entreprise (humains, financiers

et matériels) et des objectifs qu'elle compte réaliser, et après discussions avec les

différents responsables de la société, nous avons jugé opportun que la méthode la plus

adaptée à notre société est la méthode du Full Costing (sections homogènes).

Plusieurs raisons sont à l'origine du choix de cette méthode. II s'agit essentiellement :

De l'effort de la société pour connaître le coût de revient utile pour préparer les

devis et arrêter les prix de vente et les remises qui peuvent être accordées en



évitant de prendre comme seule référence de fixation des prix la bourse de

Casablanca ;

De la nécessité de connaître les coûts par centre de responsabilités et par

conséquent pouvoir prendre les décisions qui résultent de ces analyses ;

D’évaluer les actifs corporels (poules pondeuses en l’occurrence) et les stocks

selon les obligations légales ;

Elle s’adapte très bien à la structure divisionnaire d’OVOMAROC ce qui permet

de mettre en place une comptabilité analytique sans réorganisation profonde de

l’entreprise.

De surcroît, la méthode des sections homogènes est la mieux adaptée au contexte

économique de production et présente les avantages suivants :

La méthode des sections homogènes permet de résoudre d’une manière plus

précise et plus conforme à la réalité le problème de l’imputation des charges

indirectes. C’est donc un moyen de traitement comptable pour l’obtention des

différents coûts.

Cette méthode est aussi un moyen de contrôle de la gestion de l’entreprise

facilitant la recherche et la mise en cause de responsabilité.

La méthode consiste alors à calculer pour un segment d’activité donné un coût de

revient qui intègre une quote-part de l’ensemble des charges de l’entreprise, qu’il

s’agisse de charges fixes ou variables, ou charges directes ou indirectes.

C’est la méthode la plus répandue dans son application car elle répond parfaitement

aux problèmes de gestion que pose une situation d’économie de production : quel prix

de vente doit-on fixer pour un tel produit ?

La méthode est axée sur une analyse par produit. Elle propose, à partir d’un découpage

des charges directes et indirectes, une affectation et une imputation de tous les coûts

sur les produits, selon des unités d’œuvre. La création des sections est donc nécessaire

pour le calcul des coûts y afférents.



2 Etude du processus de calcul du coût de revient C’est à partir du découpage organisationnel de l’entreprise en centres d’analyse

(découpage fondé sur les différentes fonctions économiques nécessaires à

l’accomplissement de ses activités) que nous avons établi l’ossature générale du

système analytique. Cette ossature, peut avoir différentes ramifications selon les

besoins de l’analyse analytique. Ces ramifications concernent dans notre cas les

produits et les segments d’activités dans lesquels opère OVOMAROC. Il est donc

nécessaire de découper l’entreprise en subdivisions dans lesquelles on réalise des

activités homogènes.

Le découpage de l'entreprise en subdivisions fonctionnelles doit refléter au maximum

la réalité organisationnelle et fonctionnelle de la société. Celui pour lequel nous avons

opté est largement inspiré du vécu quotidien d’OVOMAROC et de son organisation.

C'est ainsi que nous avons préconisé le découpage de la société en 8 centres

d’analyses : 7 centres opérationnels à savoir l'approvisionnement, la production

d’aliments, la production de poules pondeuses, la production d’œufs, le

conditionnement, l’entretien et la distribution et 1 centre de structure en l’occurrence

l'administration générale.

2.1 Le centre approvisionnement Ce centre, se trouvant en amont du processus du calcul du coût des produits est

constitué des activités suivantes :

- L'activité achat qui se charge de la réalisation des achats et du contrôle des livraisons;

- L'activité magasin qui s'occupe de la gestion physique des stocks matières premières.

A OVOMAROC, ce centre est chargé principalement des achats et de la gestion des

stocks. Son objectif principal consiste à :

- Pourvoir la société en produits, fournitures et matières premières nécessaires à

la réalisation de ses activités de production ;



- Contribuer à l'amélioration de la rentabilité de la société en agissant sur les

coûts d'approvisionnement et de stockage;

- Rechercher la meilleure combinaison possible qualité/prix sur les emballages et

les type de produits entrant dans la composition des aliments de volailles. En

effet, le produit fini est valorisé par la clientèle en fonction de la résistance des

emballages et la qualité de l’œuf.

Ainsi, au niveau des achats, l’entreprise confronte les offres des différents fournisseurs

après avoir défini les quantités et les caractéristiques des produits à acheter en fonction

des contraintes financières et de sa capacité de stockage. Ainsi, le choix des

fournisseurs se fait sur la base des éléments suivants :

Caractéristiques techniques des produits, matières et fournitures ;

Réductions accordées sur les prix ;

Délais et conditions de livraisons ;

Services annexes à la vente ;

Afin d’assurer le suivi automatique et instantané des stocks, la tenue des documents

administratifs suivant s’impose :

La facture du fournisseur qui permet de définir les éléments du coût

d'achat des marchandises reçues ;

Le double du bon de commande pour le contrôle de la conformité de la

livraison avec la commande ;

Le bon de livraison fournisseur ;

Le bon de réception.

2.2 Le centre de production d’aliments Le procédé de fabrication d’aliments complets consiste (cf. première partie) en un

arrivage de matières premières qui sont dosées en accord avec une formule établie

auparavant depuis chacun des silos de stock dosage. Ce mélange de matière première



est dirigé à l’équipement de mouture après passage par un crible de séparation de farine

qui évitera le passage de celle-ci dans le broyeur.

Le pré-mélange moulu ainsi que les farines déviées antérieurement se dirigent au

mélangeur où s’ajoutera l’huile végétale et le mélange s’homogénéise grâce au procédé

de mélange.

Le mélange final est dirigé alors vers les silos de stockage pour produits achevés qui

sera ensuite chargé dans les camions pour distribution au niveau de chacun des autres

sections de production de poules pondeuses et section de productions d’œufs.

Au niveau du centre de production d’aliments, les documents utilisés sont les suivants :

Bons de réceptions de matières premières ;

Bons de sorties d’aliments composés ;

Fiches des stocks.

2.3 Le centre de production de poules pondeuses Se trouvant au cœur du processus de calcul du coût des produits finis à savoir les œufs

et les poules réformées, le centre de production de poules pondeuses assure les activités

suivantes :

Réception des poussins d’un jour ;

Alimentation pendant 20 semaines pour la production de poules

pondeuses ;

Fourniture de poules pondeuses à la section de production d’œufs.

Au niveau du centre de production de poules pondeuses, les documents utilisés sont les

suivants :

Bons de réceptions des poussins d’un jour ;

Bons de sorties de poules pondeuses ;

Fiches des stocks.



2.4 Le centre de production des œufs Se trouvant lui aussi au cœur du processus de calcul du coût des produits finis, le centre

de production des œufs se charge des activités suivantes :

Réception des poules pondeuses dans les bâtiments d’élevage ;

Alimentation des poules pondeuses pour la production des œufs ;

Fourniture des œufs et des poules réformées.

Au niveau du centre de production des oeufs, les documents utilisés sont les suivants :

Bons de réceptions des poules pondeuses ;

Bons de sorties de poules réformées;

Fiches des stocks.

2.5 Le centre de conditionnement Deux activités essentielles sont réalisées par ce centre, à savoir :

Emboîtage: II s'agit de mettre les œufs dans des boites de différents

formats. L'emballage se fait manuellement, d'une part, pour que le calibre

de l’œuf soit adapté à celui de la boite, et d'autre part, pour s'assurer de la

qualité de l’œuf emballé, et enfin pour bien effectuer l'opération de triage.

Le sertissage qui est une opération mécanique consistant en la fermeture

des boites par un film plastique afin d'assurer l'étanchéité et d’éviter les

casses.

2.6 Le centre de Distribution A l'aval du processus de calcul du coût, il est considéré comme la fonction principale de

la société dont dépend sa survie et sa pérennité. Son importance est aussi équivalente

aux recettes qu'elle génère.

C'est un centre dont les tâches essentielles sont :

L'analyse du marché ;

L'exécution et la promotion de la vente ;

La livraison et l'acheminement des marchandises destinées à la vente ;

Le service après vente et le maintien du contact avec les clients.



Les lieux de vente de la société sont limités aux principales villes du Maroc (Rabat,

Casablanca, Kenitra et Marrakech) où sont localisées les grandes surfaces, premiers

débouchés de la société.

Les principaux documents utilisés à ce niveau, sont le Bon de commande client, le Bon

de livraison et la facture client.

2.7 Le Centre Entretien Ce centre assure l'entretien courant et préventif, la préparation, le réglage et

l'aménagement permettant d’assurer de bonnes conditions de travail (confort,

éclairage, chauffage, équipement de sécurité.). Il assure en outre le maintien des

bâtiments et des installations techniques en bon état de fonctionnement (usine,

bâtiments d’élevage, sertisseuses, camions, etc.).

2.8 Le centre d’Administration Générale Le centre administration générale se charge des fonctions suivantes :

- Définition des politiques financières et commerciales de la société ;

- Mise en place des structures correspondantes, leur orientation et leur

coordination, ainsi que le contrôle de l’évolution des résultats ;

- Contrôle et révision des comptabilités ;

- Fonction juridique (propriété industrielle, contentieux, etc.) ;

- Courrier, standard téléphonique, télex ;

- Comptabilité générale et contrôle interne ;

- Organisation, documentation et archivage;

- Informatique ;

- Fonctions à caractère technique: recrutement, sélection, administration

du personnel, paie, formation ;

- Fonction à caractère social: hygiène, transport, santé, sécurité,

conditions de travail, aide social.



3 Définition des procédures d'affectation et de répartition des charges A ce stade d’analyse, nous sommes amenés à suivre la démarche générale qui consiste

à reprendre toutes les charges de la comptabilité générale et de les analyser pour les

préparer à être intégrées en comptabilité analytique.

Les étapes à suivre doivent être conformes à la méthode des coûts complets. En premier

lieu, nous devrons classer les centres d’analyse en centres opérationnels et centres

structurels. Ensuite, nous devrons répartir les charges de la société en charges

incorporables et charges non incorporables. Enfin, nous serons amenés à faire la

distinction, au sein des charges incorporables retenues, entre les charges directes et les

charges indirectes

3.1 Classification des centres d'analyse On distingue parmi les centres d’analyse : les centres opérationnels et les centres de

structure

• les centres opérationnels : ils correspondent à des centres d’analyse dont

l’activité peut être mesurée par une unité physique appelée unité d’œuvre :

Le coût de l’unité d’œuvre =

Coût total d’un centre d’analyse / nombre d’unité d’œuvre réalisé

Les charges relatives à ces centres sont essentiellement des charges opérationnelles

dont l'existence et l’importance est liée au niveau d'activité.

A l'intérieur des centres opérationnels, une distinction supplémentaire entre centres

principaux et centres auxiliaires doit être opérée :

• Les centres principaux : ils correspondent à des centres d'analyse dont

l'essentiel de leurs oeuvres est transféré aux coûts des produits ;



• Les centres auxiliaires : ils correspondent à des centres d'analyse offrant

l'essentiel de leurs prestations aux centres principaux.

• Les centres de structure : Ils correspondent à des centres d'analyse dont

l'activité ne peut être mesurée par une unité physique. On utilise donc une

assiette de calcul monétaire appelée assiette de frais (exemples: la centaine de

MAD de charges, le millier de MAD d'approvisionnement, etc.) pour mesurer

le niveau d'activité.

A l'intérieur du centre de structure, une distinction supplémentaire entre centres

principaux et centres auxiliaires peut également être introduite.

A la Société OVOMAROC, on propose la classification des différents centres d'analyse,

déjà mis en éclairage de la façon suivante :



Première classification Deuxième classification

Centres O

péra

tionn

el

ou d

e

stru

ctur

e

Justification

Prin

cipa

l ou

A

uxili

aire

Justification

Administration

générale

Cen

tre

de st

ruct

ure

Aucune unité d'œuvre

physique ne peut être définie

à ce niveau. Les charges

liées à ce centre sont

essentiellement des charges

de structure liées à

l'existence de l'appareil

productif. En effet, le centre

continuera à supporter la

quasi-totalité des mêmes

charges, même à un niveau

de production zéro.

Cen

tre

prin

cipa

l

Ce centre impute l'essentiel

de ces oeuvres au compte du

coût de revient des produits

à raison de leurs coûts de

production.

Entretien

Cen

tre

opér

atio

nnel

Les charges liées sont

essentiellement des charges

opérationnelles dont

l'existence est liée au niveau

d'activité: en production

zéro, il n y'aura pas de

réglage de machines,

courant, préparation,

consommation d'énergie, ou

pièces de rechange.

Cen

tre

auxi

liair

e

Le centre entretien offre

l'essentiel de ses prestations

aux centres principaux:

production d’aliments,

production de poules

pondeuses et production des

œufs.




Centres

Opé

ratio

nnel

ou d

e

stru

ctur

e

Justification

Prin

cipa

l ou

A

uxili

aire

Justification

Approvisionnement

Cen

tre

opér

atio

nnel

Les charges relatives à ce

centre varient en fonction du

niveau d'activité. En effet, la

fréquence d’achat des

matières premières et des

fournitures dépend

principalement du niveau de

leur consommation qui

dépend lui de l’importance

de la demande sur le marché.

Cen

tre

prin

cipa

l

En principe, tous les frais

d'approvisionnement peuvent

être imputés directement aux

coûts d'achat des produits.

Production

d’aliments

Cen

tre

opér

atio

nnel

Une baisse de l’activité

entraînera automatiquement

une baisse des charges liées

à la main

d'oeuvre, à la matière

première et une diminution

de la consommation

d'énergie de l’usine de

production d’aliments

composés.

Cen

tre

prin

cipa

l

Les frais de production des

aliments composés peuvent être

imputés

directement au coût de

production des poules et au coût

de production des œufs

proportionnellement à

l’utilisation de chacun des

centres en aliments composés.




Centres

Opé

ratio

nnel

ou d

e

stru

ctur

e

Justification

Prin

cipa

l ou

A

uxili

aire

Justification

Production de poules

pondeuses

Cen

tre

opér

atio

nnel




à la main

d'œuvre et à la matière

première affectée à ce centre,

ainsi que la diminution de la

consommation d'énergie du

bâtiments des poussins.

Cen

tre

prin

cipa

l

Les frais de production des

poules pondeuses peuvent être

imputés


production des poules.

Production des oeufs

Cen

tre

opér

atio

nnel




à la main

d'œuvre et aux inputs

affectés à ce centre, ainsi que

la diminution de la

consommation d'énergie du

bâtiments des poules

pondeuses.

Cen

tre

prin

cipa

l

Les frais de production des œufs

peuvent être imputés


production du produit fini à

savoir l’œuf.




Centres

Opé

ratio

nnel

ou d

e

stru

ctur

e

Justification

Prin

cipa

l ou

A

uxili

aire

Justification

Conditionnement

Cen

tre

opér

atio

nnel

II y a une corrélation parfaite

entre le niveau d'activité et

les charges liées au

conditionnement. En effet,

en l’absence de production,

il n'y aura pas de

conditionnement.

Cen

tre

prin

cipa

l

Tous les frais de

conditionnement peuvent être

imputés directement au coût de

production des œufs.

Distribution

Cen

tre

opér

atio

nnel

Ce centre reste également

sensible au niveau d'activité.

En effet, s'il n'y a pas de

production, il n'y aura pas de

stocks de produits finis ni

de distribution.

Cen

tre

prin

cipa

l

En principe, tous les frais de

distribution peuvent être

imputés directement au coût

de revient de l’œuf.



En définitif, L'entête du tableau de répartition des charges indirectes de la société

OVOMAROC se présentera de la manière suivante :

Centres opérationnels Charges

par

nature

Centre

auxiliaire Centres principaux

Centre de

structure

Entr

etie

n

Appr

ovis

ionn

emen

t

Prod

uctio

n d’

alim

ents

Prod

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n de

s

poul

es p

onde

uses

Prod

uctio

n de

s oeu

fs

Con

ditio

nnem

ent

Dis

trib

utio

n

Administration

Générale

3.2 Traitement des charges en charges incorporables et charges non incorporables

Si la comptabilité générale est établie dans une optique fiscale et financière, la

comptabilité analytique, quant à elle, est une comptabilité interne dont le traitement des

charges doit correspondre à une réalité économique.

De ce fait, et pour le calcul et l'appréciation des coûts à des fins internes, on essayera

de repérer pour la société OVOMAROC les éléments suivants :

Les charges incorporables aux coûts ;

Les charges non incorporables aux coûts ;

Les charges supplétives ;

Les charges d'usage et les charges étalées.



3.2.1 Les charges incorporables aux coûts

Ce sont des charges afférentes à l'activité normale de l'entreprise. Ces charges sont

enregistrées en comptabilité générale et doivent être reprises en comptabilité

analytique pour le calcul des coûts.

En effet, la majeure partie des charges d'exploitation et des charges financières est en

principe incorporable aux coûts. Les charges incorporables ont été clairement

identifiées chez OVOMAROC. Aucune difficulté particulière n’a été enregistrée à ce

niveau.

3.2.2 Les charges non incorporables aux coûts

Les charges non incorporables sont celles qui sont enregistrées en comptabilité

générale mais que la comptabilité analytique ne peut les prendre en considération du

fait qu'elles n'ont pas un rapport direct et immédiat avec l'activité de l'entreprise.

Suivant le plan comptable de la société, seront considérées comme charges non

incorporables les éléments suivants:

Achats de matières et fournitures des exercices antérieures ;

Impôt et taxes des exercices antérieurs ;

Dotations aux amortissements des immobilisations en non valeur

(frais d'augmentation du capital, charges à répartir sur plusieurs

exercices) ;

Intérêts des emprunts et dettes (charges d'intérêts représentant la

rémunération des capitaux nécessaires aux investissements du "haut

de bilan") ;

Pertes de change des exercices antérieurs ;

Valeurs nettes d'amortissements des immobilisations cédées ;

Créances devenues irrécouvrables ;

Impôt sur les bénéfices.



3.2.3 Les charges supplétives

Ce sont des charges qui ne figurent pas en comptabilité générale pour des raisons

juridiques ou fiscales, mais que nous pouvons considérer comme élément normal du

coût car elles correspondent à la rémunération de l'un des facteurs de production

suivants:

- Facteur travail : dans les entreprises individuelles et les sociétés de

personnes, la rémunération de l'exploitant n'est pas une charge

fiscalement déductible bien qu'elle correspond à un véritable coût

économique. Ce cas ne se présente pas chez OVOMAROC car nous

sommes en présence d’une société anonyme.

- Facteur capital : La rémunération des capitaux propres ne constitue

pas une charge de la comptabilité générale pour des raisons

essentiellement fiscales alors qu'elle est de même nature économique

que la rémunération des capitaux empruntés ;

La société OVOMAROC est une société anonyme pour laquelle la rémunération du

dirigeant est une charge déductible fiscalement (appointements et salaires). En effet,

cette charge enregistrée en comptabilité générale sera reprise en comptabilité

analytique par l’intermédiaire du compte: 61715- Rémunération des administrateurs,

gérants et associes.

En ce qui concerne la rémunération des capitaux propres, nous avons recommandé le

calcul d'une charge supplétive à un taux de rémunération des capitaux empruntés à

long terme à savoir 7,5%.

3.2.4 Les charges d'usage et les charges étalées

Ce sont des charges retenues en comptabilité analytique pour un montant différent de

celui figurant en comptabilité générale. On fera ainsi une substitution à la dotation

aux amortissements de la comptabilité générale et de l'annuité pour charges d'usage

de l'immobilisation, qui restera incorporable aux coûts tant que l'équipement restera

en service. La Société OVOMAROC ne dispose pas des tableaux d'amortissement



pour l'identification de chaque composante des immobilisations, faute de quoi, on ne

peut pas calculer, actuellement, la charge d'usage relative à chaque équipement. C'est

pourquoi nous recommandons, désormais, l'utilisation pour chaque immobilisation

d'un tableau d'amortissement distinct après la réalisation d’un inventaire physique des

immobilisations.

En définitif, les charges incorporables aux coûts sont déterminées de la façon

suivante :

Charges comptables par nature

{-} Charges non incorporables

{+} Charges supplétives

{+} Charges d'usage

{-} Dotation aux amortissements

{+} Charges étalées

{-} Dotations aux provisions

= Charges incorporables aux coûts

3.3 Traitement analytique des charges Partant du principe que la comptabilité générale ne donne qu’une image global de

l’activité de l’entreprise, la comptabilité analytique vise, de par son objet, à retraiter

l’information et à analyser les différents éléments qui la composent.

Par conséquent, le calcul et l’analyse des coûts reposent sur la répartition de

l’ensemble des charges incorporées entre les différents produits, services, fonctions,

commandes ou activités étudiés.

Ainsi, faut-il distinguer deux types de charges selon leur mode de traitement.



3.3.1 Distinction charges directes/ charges indirectes et analyse de ces dernières

Après avoir déterminé les charges incorporables de la comptabilité analytique, il faudra

par la suite, distinguer entre charges directes et charges indirectes pour pouvoir calculer

les différents coûts et les prix de revient complets.

L'ensemble des charges incorporables corrigées que nous avons déterminé (charges

incorporables + charges supplétives) sont réparties entre :

• Charges directes: Ce sont des charges qui ne posent aucun problème quant à

leur imputation, puisqu'elles sont affectées directement au coût des produits en

se basant sur le support d'information principal à savoir les factures.

• Charges indirects : Ce sont des charges indivises au niveau de la saisie de

l'information. Elles doivent faire l'objet d'un calcul intermédiaire avant de

procéder à leur imputation au coût du produit final. Ce calcul consiste en la

répartition de ces charges sur les centres d'analyses puis en l'imputation du coût

de ces différents centres aux produits concernés. Ainsi, nous allons passer d'un

classement des charges par nature à un classement par fonction.

La liste des charges indirects* apparaissant dans la comptabilité générale de la société

OVOMAROC au titre de l'exercice 2003 peut être dressée comme suit : (* liste non

exhaustive ne reprenant que les comptes qui ressortent de la balance générale arrêtée au

31 décembre 2003)

- Achats des matières et fournitures

- Achats non stockés de matières et fournitures

- Achats de travaux, études et prestations de service

- Locations et charges locatives

- Entretien et réparation

- Primes d'assurance

- Rémunérations d'intermédiaires et honoraires

- Etudes, recherches et documentation



- Déplacements, missions et réceptions

- Publicité, publication et relations publiques

- Frais postaux et frais de télécommunication

- Charges financières

- Impôts et taxes directes

- Impôts, taxes et droits assimilés

- Rémunération du personnel

- Charges sociales

- Charges sociales diverses

- DEA des immobilisations corporelles

3.3.2 Le regroupement et le traitement des charges indirectes dans les centres

De la séparation des charges en deux catégories (charges directes et charges indirectes)

découle donc le traitement des charges indirectes.

Cette phase consiste en le déversement des charges indirectes dans les centres d’analyse.

La répartition des différentes charges s’effectue de sorte que les charges indirectes soient

partagées entre les centres consommateurs selon une certaine base plus ou mois

conventionnelle et cohérente appelée clé de répartition. Les critères de répartition se

basent sur les supports d’information disponibles qui précisent le destinataire ou

l'utilisateur final (factures, bons, livres de paie. etc.) ;

Produits d’entretient : Ils concernent les achats des produits d'entretien pour le

siège de la société.

Fournitures de bureau : II s'agit du papier, stylo, consommable informatique et

toutes les fournitures utilisées par le personnel du bureau.

Eau et Electricité : Matières non stockables utilisées dans le siège administratif

et l’usine de fabrication des aliments et dans les bâtiments d’élevage. Il est à

signaler que lors des discussions avec les responsables de l’entreprise, il a été

décidé d’installer des compteurs individuels pour chacun des centres : usine

d’aliments, production de poules pondeuses, production des œufs, et centre de



conditionnement afin de connaître avec exactitude la consommation de chacun

des ces centres en eau et en électricité.

Assurance incendie : C'est une dépense engagée pour la protection des matières

première et des produits se trouvant dans le magasin et les différents bâtiments.

La répartition ente les centres (usine d’aliments, production de poules pondeuses

et production des œufs) se fera en fonction de la superficie de chacun d’eux.

Honoraires: Ce sont des dépenses relatives aux prestations fournies par l'avocat

de la société, la fiduciaire et le commissaire aux comptes. Elles sont donc

affectées directement à la section Administration Générale.

Frais d'actes et de contentieux : Ce sont des charges engagées par la direction

financière pour ses démarches administratives ou pour défendre les intérêts de la

société. Elles sont donc affectées directement à la section Administration

Générale.

Cadeaux à la clientèle : En fin d'année, OVOMAROC offre des cadeaux à ses

clients fidèles. Ces charges seront affectées directement à la section

Administration Générale.

Frais postaux et de télécommunication : Ils englobent l'ensemble des dépenses

engagées par la société afin de régler des frais téléphoniques de l'administration

(fixe et GSM). Elles sont donc affectées directement à la section Administration

Générale.

Impôts et Taxes : II comprend l'ensemble des Taxes et impôts directs (Patente,

Taxes locale et parafiscales) et impôts indirects. Ils relèvent du centre d'analyse




Charges de personnel: C'est l'ensemble des dépenses comprenant les

rémunérations du personnel et les Charges sociales y afférentes. Nous pouvons

les affecter directement aux centres concernés, puisque l’affectation de chaque

salarié est bien connue compte tenu de sa position hiérarchique et des fonctions

assumées au sein de la société.

Dotations aux Amortissements: Elles concernent les dotations d'exploitations

aux amortissements des immobilisations corporelles. Elles seront affectées à

chacun des centres au prorata de la valeur des immobilisations et de la

concentration de ses biens entre sites de production, usine d’aliment et siège

administratif.

Les charges financières : La société OVOMAROC bénéficie auprès de sa

banque de lignes de crédits comprenant une ligne d'escompte, une ligne de

caution ainsi que d’un découvert. Elles relèvent toutes du centre d'analyse


Charges supplétives : Comme signalé plus haut, elles comprennent la

rémunération des capitaux propres, et elles seront affectées directement et dans

leur totalité au centre Administration.

Il est à noter que même si ces charges sont nombreuses et de différentes natures, elles

n'ont pas un poids important pouvant perturber le calcul du coût de revient malgré la

subjectivité du choix des clés de répartition.

II convient de signaler aussi que nous avons fait appel, lors de la valorisation des clés de

répartition, aux différents Responsables de la société, vu leurs expériences et leurs

observations empiriques en ce qui concerne les informations à caractère techniques.

Après avoir obtenu le coût total de chaque centre suite à la répartition primaire des

charges, nous devons procéder ensuite au vidage du centre auxiliaire (centre entretien)

dans les centres principaux (centre production d’aliments, production poules pondeuse,



production d’œufs et centre distribution). Après discussion avec le Directeur Financier

de la société, il a été décidé d’affecter directement aux centres précités au prorata du

coût de réparation des pannes déclarées durant ces trois derniers exercices.

3.4 Choix des unités d’œuvre L’unité d’œuvre de chaque centre doit être choisie de façon à ce qu’elle soit

représentative le mieux possible de son activité, c'est-à-dire que l’évolution du nombre

d’unité d’œuvre doit suivre l’évolution du coût dudit centre avec la meilleure corrélation

possible.

L’observation de la nature du travail effectué à chaque centre a permis d’identifier et de

choisir les unités d’œuvres appropriées :

46



47

Centre Nature d’activité Unité d’œuvre Raison du choix

Approvisionnement

Commerciale et

administrative

(envoi des

commandes,

approvisionnement en

matière première et

gestion des stocks)

1000 MAD de

matière première

et d’emballage

achetés

-mesure l’activité du centre.

-homogène vu la diversité des

achats consommés en matières

- la quantité achetée n’est pas

retenu vu que l’unité de mesure

est différentes (Kg, Boite, litre,

etc.)

production

d’aliments

Essentiellement

mécanique et assistée

par ordinateur

(arrivage, dosage,

mélange)

1000Kg d’aliment

composé produit

- mesure la production en

volume

- la quantité produite équivaut à

celle utilisée au centre

production de poules pondeuses

et au centre de production des

œufs.

production de

poules pondeuses

Essentiellement

mécanique

(dosage des aliments à

consommer)

Nombre de poules

pondeuses

produites


quantité de poules pondeuses

produites.

production des œufs

mécanique et manuelle

(dosage des aliments à

consommer, réception

des œufs)

Nombre d’œufs

produits


quantité de produits finis,

Conditionnement

manuel et mécanique

(empaquetage des œufs

et sertissage)

Nombre de

paquets emballés.

- la quantité est mesurable par

le nombre de paquets.

Distribution

Administrative

1000 MAD de

vente

- mesure le volume des ventes.

- distingue les ventes par

gamme de produits finis.



Administration

générale

Administrative

1000 MAD de

coût de

production

-l’effort de gestion est

proportionnel à la production de

la période.

Après avoir obtenu le coût de l’unité d’œuvre de chaque centre, on pourra calculer le

coût de revient de chaque produit, ainsi que la construction du résultat.

3.5 L’évaluation des stocks A OVOMAROC, l’approvisionnement en poussins d’un jour, aliments simples et

emballage constitue la part léonine dans les charges. Le tableau ci-dessous illustre

parfaitement le poids financier des ces matières par rapport au stock total (chiffres issus

des états de synthèse arrêtés au 31 décembre 2003)

Valeurs et natures des stocks (En KMAD) :

Valeur au 31/12/03 %

3 212 90 %

241 7 %

Poules 93 % 2 970

Nourriture

Matières Premières

Nature du stock

188 5 %

Produits Finis 5 % 161

Emballage

Puisque la consommation de ces matières constitue une charge analytique incorporable

aux coûts, il sera indispensable de procéder à une mesure du niveau de consommation et

de l’existence chiffrée en quantité et en valeur par le biais des inventaires permanents.

La société OVOMAROC utilise la méthode du coût moyen pondéré calculé en fin de

période et ce du fait qu’elle dispose d’une panoplie de matière. Il est à noter que la mise

en place d’une comptabilité analytique permettra sans aucun doute une valorisation, plus

exacte et plus proche de la réalité, des différents éléments du stock et notamment la



valorisation des poules pondeuses qui présente certaines difficultés pour la société en

l’absence d’une comptabilité analytique.






1 Tableau de bord et son application au contrôle de gestion Afin de compléter la dernière étape de la chaîne relative au système d'information de la

Société OVOMAROC, et après avoir conçu une comptabilité analytique dans un

objectif d'adoption d'un système de contrôle de gestion, on étudiera dans cette dernière

partie la conception d'un tableau de bord de gestion,qui constitue un outil

incontournable à la pertinence de la décision.

La notion « tableau de bord » voit son apparition pour la première fois dans le domaine

de transport. Elle réfère à l’ensemble des instruments qui assurent la bonne visibilité de

la route, la précision de la conduite et le bon fonctionnement des équipements. Le

concept a été repris ensuite dans le domaine de la gestion de l’entreprise.

« Qu’est ce qu’un tableau de bord ? C’est un ensemble d’indicateurs et d’informations

essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de

prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la

stratégie. Il doit aussi donner un langage commun aux différents membres de

l’entreprise. » (Le Contrôle de Gestion pour améliorer la performance de l’entreprise,

Editions d’Organisation, 2000).

Dans un environnement caractérisé par une incertitude permanente et une rapidité des

changements, la prise de décision et le pilotage de l'entreprise sont étroitement liés à la

fiabilité de l’information et à la rapidité de son obtention. Cet objectif ne peut être

réalisé sans le recours à un outil adéquat qui est le tableau de bord

Le système d'information de gestion de l'entreprise fourni un très grand nombre de

données. Toutefois, seules quelques informations fournies par ce système sont

pertinentes pour les différents responsables de l’entreprise. En effet, certaines

informations nécessitent une attention particulière et peuvent alerter les dirigeant sur

des éléments susceptibles d’entraîner des déviations par rapport à leurs objectifs, et

constituent par conséquent une aide à la prise de décision. Ces différentes informations

dont l'utilité est jugée importante sont alors regroupées dans des tableaux de bord.

51



Le tableau de bord répond ainsi à de multiples objectifs :

- Il permet aux responsables de l’entreprise de mettre le doigt sur les points

anormaux à partir des écarts qu'il fait ressortir et permet ainsi de prendre les

décisions concernant les actions correctives et d'agir plus rapidement ;

- Il permet de faciliter la communication entre les responsables de la société et

ceci grâce à l'utilisation d'un langage commun. De même, le tableau de bord

assure la possibilité de l'autocontrôle, et de la motivation pour la réalisation d'un

travail de qualité en fournissant des informations plus objectives et plus claires à

chacun des intervenants ;

- Il permet au responsable de chaque niveau, déléguant leurs responsabilités de

contrôler les résultats obtenus par leurs subordonnés ;

- Il permet d'unifier la vision de l'ensemble du personnel de la société et de

converger les efforts vers les objectifs à atteindre.

Pour pouvoir jouer pleinement ce rôle, le tableau de bord doit :

- Inclure systématiquement et à tous les niveaux, des indicateurs ouverts sur

l’environnement externe (clients, concurrents, moyennes sectorielles ou

nationales) ;

- Comporter des indicateurs sélectionnés concernant les éléments qui risquent

de déraper à court terme ;

- Etre obtenu très rapidement pour permette de prendre les décisions à temps.

De même, la fiabilité de l'information collectée lors de l’élaboration du tableau de bord

est aussi importante que les variables précitées. Une information erronée ou obsolète sur

la base de laquelle seront prise des décisions aura des répercussions néfastes quant à

l'avenir de l'organisation.



Enfin, il faut se limiter aux informations pertinentes et d’éviter le trop d’information qui

risque de noyer l’important dans l’inutile, d’autant plus que la collecte de l’information

s’avère dans la plupart des cas très coûteuse.



2 La nécessité du Tableau de Bord de Gestion pour OVOMAROC La conception d’un tableau de bord et son adoption dans une PME est une question qui

dans la pratique s’avère délicate car elle fait référence à des concepts tirés du monde de

la grande entreprise structurée et organisée. En effet, ces dernières, et sous l’effet de la

concurrence nationale et internationale, sont contraintes à élaborer des modèles de

pilotage de l’entreprise propre à leur secteur d’activité.

Cependant, faut-il pour autant croire que seules les grandes entreprises ont besoin d'un

tableau de bord? Les petites entreprises comme les grandes multinationales ne

doivent-elles pas recourir à des outils de pilotage l’aidant à définir leurs objectifs, à

mener des plans d'action et à établir les actions correctives ? A notre sens, le tableau de

bord est devenu indispensable quelle que soit la taille ou le secteur d’activité de

l'organisation.

Vu ce qui précède, et vu le contexte actuel caractérisé par l’ouverture de I'économie, la

conception d'un tableau de bord comme outil de gestion pour la Société OVOMAROC

est devenu pour les gestionnaires une nécessite et non plus un choix.

Il y a aussi plusieurs raisons qui justifient la conception d’un tableau de bord dans la

société :

- Les informations disponibles ne sont pas synthétisées ou mises à jour

périodiquement ;

- OVOMAROC opère dans un secteur très concurrentiel. Tous les autres

concurrents ont comme objectif principal d’augmenter leur part du marché et

d’assurer le maximum de profit ;

- Les marges réalisées pendant ces dernières années sont en diminution

continue. Ceci est du à la hausse des prix d'achat des poussins d’un jour ainsi

que des différents aliments, et à la concurrence acharnée tirant à la baisse les

prix de vente. Toutes ces contraintes nécessitent un suivi rigoureux et

périodique des différents agrégats agissant sur les coûts et sur les recettes.



3 Détermination des objectifs de la société L’objectif principal de la conception du tableau de bord pour la société OVOMAROC

est la mesure et le suivi réguliers des performances de la société. Cette mesure sera

présentée sous forme de tableaux et de graphes intégrants les différents indicateurs dont

on cherche à suivre l’évolution.

Ces objectifs découlent d'une stratégie financière et commerciale peuvent être résumés

dans les points suivants :

Objectifs commerciaux : - Augmentation de sa part de marché,

- Augmentation de son chiffre d'affaire.

Objectifs financiers : - Optimisation des dépenses,

- Amélioration de la rentabilité.

La détermination de ces objectifs constitue la première étape pour la conception d'un

tableau de bord. De ce fait ils seront quantifiés, mesurés, suivis et spécifiés pour chaque

responsable.

La deuxième étape consiste en la détection des facteurs clés de gestion que les

responsables doivent suivre de très près car leur évolution conditionne la réalisation des

objectifs susmentionnés relatifs à l’organisation du centre.

Après avoir sélectionné les facteurs clés de gestion, il faut déterminer les indicateurs de

gestion. Ces indicateurs représentent une information chiffrée qui est calculée pour

rendre compte de l’évolution dans le temps et dans l’espace d’un facteur clé de gestion

et de la réalisation des objectifs fixés.

55



Ces étapes peuvent être résumées comme suit :

Détermination desobjectifs du centrede responsabilité

Détection desfacteurs clés de

gestion

Choix desindicateurs de

mesure

Construction etprésentation dutableau de bord

La mise en place du système de tableau de bord à OVOMAROC exige la mise en

évidence formelle de l’organisation, en clarifiant les responsabilités et les objectifs de tout

un chacun au sein de l’organisation. Ainsi, nous avons procédé à divers entretiens avec

les responsables de la société afin de déterminer leurs objectifs respectifs. Cette méthode

permet en outre d’impliquer l’ensemble de la hiérarchie sur le processus de la conception

du tableau de bord et de s'approprier les indicateurs choisis.

A OVOMAROC, c’est au Directeur Général qu’incombe la mission de fixation des

objectifs à atteindre et c’est lui-même qui prend les décisions stratégiques. Il constitue par

conséquent l'utilisateur le plus sensible de l'information. Les informations dont-il doit

disposer doivent refléter la réalité de la société. Le chiffre d'affaires hebdomadaire

constitue la première information dont il a besoin. A partir de cette donnée, il pourra

connaître l'évolution de l'activité de la société. Deuxième type d’informations importantes

se réfère aux coûts de production : personnel, aliments, poussins d’un jour, frais de



structure, charges financières. En outre, la possession de l'information relative au résultat

d'exploitation est très utile pour expliquer le niveau de rentabilité de l’entreprise.

La connaissance de la situation de la trésorerie constitue également une information très

importante pour prendre les décisions relatives aux opérations d'achat et d'investissement.

Les informations sollicitées par le Directeur Administratif et Financier sont presque

similaires à celles demandées par le Directeur Général, mais ils sont plus détaillés. Ainsi,

les données dont a besoin le DAF concernent les points suivants

Effectifs (par catégorie de personnel) ;

Mouvement du personnel (embauche, départ) ;

Taux d’absentéisme ;

Masse salariale ;

Crédits clients et fournisseurs ;

Besoin financier d’exploitation

Solde de la trésorerie, etc.

Quant au volet commercial, on peut résumer son besoin en informations comme suit :

Les ventes en quantités et en valeurs (par gamme et type de produits : Œufs,

poules réformées) ;

Qualité de l’action commerciale (Nombre de commandes par client, commandes

annulées) ;

Coûts commerciaux ;

Crédits clients.

Apparition de nouveaux clients sur le marché ou disparition d'autres ;

Apparition de nouveaux concurrents, etc.

Le Directeur commercial coiffe aussi la fonction achat et approvisionnement. De ce fait,

ce dernier a besoin des informations suivantes pour la prise de décision en ce qui

concerne l'activité approvisionnement :



Le stock de matières premières (Maïs, tourteau de soja, tourteau de tournesol,

huile de soja) ;

Stocks de produits finis (en quantité et par gamme) ;

Les commandes livrées ou en cours de livraison, etc.

Les informations sollicitées par le Directeur Technique se référent à la machinerie de

fabrication des aliments composés ainsi qu’aux trois bâtiments d’élevage des poules

pondeuses. Pour la prise de décision concernant l’activité de production, le directeur

technique a besoin des informations suivantes :

Matières premières emmagasinées dans les silos ;

Stock de produits achevés (aliments composés) ;

Production journalière (de chaque mélange d’aliment);

Consommation quotidienne des poulettes ;

Consommations quotidiennes des poules pondeuses ;

Production quotidienne d’œufs (par bâtiment) ;

Nombre d’œufs détruits ;

Productions de poulettes en fin du cycle ;

Production de poules réformées en fin de cycle.



4 Détermination des indicateurs clés du tableau de bord Après avoir sélectionné les facteurs clés de gestion, nous devrons déterminer ensuite les

indicateurs de gestion à intégrer dans notre tableau de bord. Après entretien avec les

responsables concernés, ces indicateurs ont été choisis de telle sorte qu’ils puissent

chiffrer et calculer de manière précise et rendre compte de manière exacte l’évolution

dans le temps des facteurs clés de gestion préalablement désignés. Ces indicateurs sont les

suivants :

- Indicateurs de synthèse pour le Directeur Général ;

- Indicateurs financiers ;

- Indicateurs du service personnel et administratif;

- Indicateurs du tableau de bord commercial ;

- Indicateurs du tableau de bord technique ;

- Indicateurs d’achat et approvisionnement ;

- Indicateurs d'environnement externe.

L’élaboration de ces indicateurs s’est avérée une tâche très fastidieuse. D’une part, nous

avons veillé à ce que le nombre des « clignotants » soit raisonnable et approprié. D’autre

part, il s’agissait de retenir des références auxquelles l’indicateur sera comparé. En effet,

un indicateur n’est qu’un chiffre et doit être accompagné d’un autre chiffre qui permet

aux utilisateurs de l'indicateur de savoir si l'évolution de la situation analysée est positive

ou négative. On peut citer comme références :

- La valeur de réalisation pour une période précédente ;

- La valeur de prévision ;

- La valeur de l'objectif visé ;

- Un standard ;

- La valeur résultante d’un benchmarking (externe ou interne). En effet, II est

primordial de se comparer aux autres, surtout les leaders du secteur, et d'essayer

de faire comme eux sinon mieux, car les comparaisons avec soi-même à travers

les performances réalisées par la société, les prévisions et les objectifs ne

constituent pas une base d'amélioration à long terme.



Mais, vu la difficulté de disposer de certaines informations pertinentes sur les

concurrents et d'après concertation avec les responsables de la société, nous avons

retenus comme référence, et à chaque fois que cela est possible :

- Les prévisions retenues dans le cadre du budget ou l'objectif fixé par la

société ;

- La valeur de réalisation pour une période précédente.

On s’est confronté lors du choix des références à une préoccupation qui est celle de la

disponibilité des informations. II était nécessaire de penser préalablement à ce

problème, et de chercher des références de bases accessibles, ou pouvant être fabriqués

(calculées à partir des fichiers existants, achat d'informations externes, création de

nouveaux supports). En pensant au facteur coût, et du fait que l’information n’est pas

toujours disponible, la référence concurrentielle a été écartée.

En prenant en compte toutes ces considérations, les indicateurs sélectionnés pour la

conception du tableau de bord de la société OVOMAROC sont les suivants :

4.1 Indicateurs de synthèse Conçu pour la Direction Générale, les indicateurs de synthèse englobent les éléments

suivants :

- Chiffre d'affaires : Constitue une information primordiale concernant

l'activité de la société. Cette information concerne en réalité la partie avale du

processus d’activité d’OVOMAROC (achat, production, vente) mais elle est la

plus importante pour les dirigeants dans la mesure où le chiffre d’affaires

représente le seul centre de profit de la société.

- Production : Cet indicateur reflète l’amont de l’activité de la société.

- Rendement : Exprimé en pourcentage, ce ratio correspond au rapport entre

deux grandeurs telles que les recettes globales et les dépenses globales, la

valeur ajoutée et 1'effectif moyen. Ce sont des ratios de décision et d'analyse 60



d’une grande utilité pour l’ensemble des responsables du niveau supérieur de la

hiérarchie.

- Structure des coûts : personnel, énergie, aliments, poussins d’un jour, charges

financières, etc.

4.2 Indicateurs financiers Ces indicateurs revêtent un aspect financier et sont utilisés pour résoudre certains

problèmes de gestion financière de l’entreprise. Ils peuvent servir aussi comme base de

décision pour les partenaires de l’entreprise tels que les banques et les fournisseurs.

Ratios de rentabilité :

- La rentabilité des fonds propres = Résultat courant après impôt Fonds propres

- La rentabilité des capitaux engagés = Résultat opérationnels Capitaux engagés

Ratios de situation financière :

- Le niveau d’endettement à court terme = Dettes à court terme Passif Total - Le niveau d’endettement à long terme = Dettes à long terme Passif Total

Ratios d’évolution de I'activité :

- Variation du chiffre d’affaires = CAn – CAn-1 CAn

- Variation de la production (œufs, aliments composés et poules réformés)= Pdn – Pdn-1 Pdn

61



Ratio crédits client :

C’est un ratio très important qui permet de suivre le recouvrement des effets des

clients et renseigne sur la trésorerie de l’entreprise.

- Le niveau de recouvrement des effets clients = Effets impayés clients Effets totaux clients

Ratios du délai de rotation :

- Rotation fournisseur : Il indique le nombre moyen de jours accordés par les

fournisseurs d’OVOMAROC pour le règlement des effets.

o Délai fournisseurs : 365 x Dettes fournisseurs d'exploitation

(Achats + charges externes) TTC

- Rotation clients : Permet de faire ressortir le délai de rotation des créances clients. Il

sert aussi a expliquer en partie les cas de souffrance de situation de la trésorerie. Ce

délai peut être parfois très élevé du fait du comportement des concurrents envers les

clients par l'octroi de délais de paiement plus importants.

o Délai clients : 365 x Encours clients_____ Chiffre d'affaires TTC (L'encours client comprend le compte clients et effets escomptés non échus).

- Rotation stock : Ce ratio nous renseigne sur la rotation du stock des matières premières

qui rentrent dans la fabrication des aliments composés, le stock en carton et palettes ainsi

que sur le stock en œufs produits.



Rotation des stocks de matières premières : 365 x Stocks de matières premières Achats consommés MP Rotation des stocks de produits finis : 365 x Stocks de produits finis__ Chiffre d'affaires biens et HT Rotation des stocks de marchandises : 365 x Stocks de marchandises____ Chiffres d'affaires marchandises

Ratio de Productivité : Il renseigne sur la productivité du personnel employé

et des fonds engagés par la société

Productivité du personnel : Valeur ajoutée Effectif Productivité des capitaux propres : Valeur ajoutée Capitaux propres

Ratio de Profitabilité : Il renseigne sur la performance de l’entreprise et sur sa

marge bénéficiaire

Profitabilité commerciale : Résultat de l’exercice avant impôt Chiffre d’affaires HT

Indicateur sur le risque financier à long terme :

Les bailleurs de fonds ont élaboré une démarche empirique fondée sur leur longue

expérience de la défaillance, qui combine plusieurs indicateurs liés à la datte,

assortis de plafonds à ne pas dépasser :

Dettes financières totales < 1 Fonds propres Dettes financières à terme___ < 3 Capacité d'autofinancement



Frais financiers___________ < 25 % Excédent brut d'exploitation Dettes financières à court terme < 75 % Besoin financier d'exploitation Plus l'entreprise se rapproche, voire dépasse ces indicateurs, plus les prêteurs sont

réticents pour lui accorder de nouveaux financements. Bien évidemment des

indicateurs sont utilisés avec souplesse, en tenant compte de l'incertitude sur les

conditions de développement de l'entreprise, et de la qualité de son management.

4.3 Indicateurs du service personnel et administratif Etant donné que le facteur ressources humaines constitue le capital principal de la

société, il est primordial de le suivre avec une grande attention. En effet, c'est lui qui

est à I'origine de la création de la valeur pour la société. Plusieurs ratios sont

importants parmi lesquelles :

- Charges du personnel

Effectif moyen

- Charges du personnel Charges totales

- Frais administratifs Charges totales

- Dépenses d’entretiens et de fournitures. - Mouvement du personnel : personnel embauché, personnel débouché (démission,

licenciement) ;

- Ratios d’absentéisme : Pour cause de maladie : Nombre de jours d’absence maladie Nombre de jours travaillés

Pour cause de grève : Nombre de jours de grève Nombre de jours travaillés Pour cause de formation : Nombre de jours de formation Nombre de jours travaillés



4.4 Indicateurs du tableau de bord commercial Utilisés à la fois par le Directeur Commercial et le Directeur Administratif, ces

indicateurs servent d’une part à évaluer l'efficacité du service commercial de

l’entreprise et d’autre part, à mesurer la satisfaction du client.

- Ventes de marchandises en quantité et en valeur globalement et par type de

produit ;

- Ratio d’évolution des ventes par produit : Il permet d’évaluer l'évolution des

ventes des différents produits de l'entreprise et d’évaluer l’efficacité des

actions commerciales entreprises.

Quantités (ou valeur) vendue Quantité (ou valeur) vendue

de la période précédent

- Ratio de Force de vente : Il permet de cerner le dynamisme du service

commercial pour écouler la production stockée:

Quantités (ou valeur) vendue Quantité (ou valeur) en stock

- Indices des remises accordées : Des remises sont accordées aux clients les plus

importants tel que Marjan, Asswak Assalam, Makro et à certains grands

traiteurs et hôtels. En effet, chaque fois qu’OVOMAROC est présente sur le

dépliant d’une grande surface, elle accorde une remise durant la période de

participation. De même, certaines remises sont accordées aux grossistes.

Prix facturé

Prix tarifé

- Indice des frais de ventes : Permet de connaître la part des frais de ventes par

rapport au chiffre d'affaires. Le détail de ce ratio par type de frais permettra

d'identifier les sources de gaspillage et de rationaliser en conséquence les

dépenses.

Frais de vente Chiffre d’affaires



- Ratios de Qualité :

Délais de livraison : Tout retard dans la livraison des produits finis a pour

conséquence la dégradation de l'image de marque de la société, et perturbera

automatiquement les relations avec la clientèle spécialement les grandes

surfaces et les hôtels. Cet indice permet ainsi de suivre de très près ce facteur

clé de gestion

Délai de livraison effectif Délai de livraison promis

Taux de produits non conforme : Ce ratio permet de mesurer le taux de

marchandises déclarées non conforme par le clients. En effet, vu la nature

fragile du produit fini à savoir l’œuf, une attention particulière doit être

accordée à son conditionnement. Ce ratio permet donc d’expliquer

l'efficacité du service de livraison et le respect des normes de qualité lors du

triage et de l’emballage. Ce ratio peut même être détaillé par motif (gamme

de produit non conforme, calibre non conforme, qualité de marchandise).

Quantité de marchandise déclarée non conformes Quantité de marchandise livrée

4.5 Indicateurs du tableau de bord technique Utilisés par le Directeur Technique, les indicateurs du tableau de bord technique

permettent de suivre l’état de la machinerie et des bâtiments d’élevage ainsi que la

fabrication des aliments composés.

- Quantité de matières premières emmagasinée dans les silos (Maïs, tourteau de

soja, tourteau de tournesol, huile de soja) ;

- Stock en aliments composés (selon la formule de composition);

- Quantité journalière produite en chaque mélange d’aliment;



- Consommation quotidienne des poulettes et des poules pondeuses en chaque

mélange d’aliment ;

- Production quotidienne d’œufs (par bâtiment) ;

- Nombre d’œufs détruits ;

- Production hebdomadaire en poulettes en fin du cycle ;

- Mortalité des poulettes et des poules pondeuses ;

- Consommation en produits vétérinaires ;

- Production hebdomadaire de poules réformées en fin de cycle.

4.6 Indicateurs de l’environnement externe Ces indicateurs permettent de suivre la relation de la société avec ses partenaires

externes (clients, fournisseurs, banque) et les concurrents.

- Indice des prix des intrants achetés : Ces indices constituent un instrument

permettant de mesurer l'évolution du prix d'achat des différents intrants. Ils sont utiles

pour l’explication de la fluctuation du cours de l’œuf et par voie de conséquence le

résultat relatif à la vente de l’œuf qui constitue la principale activité d’OVOMAROC.

Ces indicateurs permettent également d’expliquer les variations du résultat

d’exploitation de la société.



5 Présentation de la maquette du tableau de bord Après avoir élaboré les indicateurs de gestion, nous passerons à l’étape suivante et qui

consiste en la conception de la maquette des tableaux de bord où seront insérés ces

indicateurs.

Les maquettes du tableau de bord seront présentées sous forme de :

a) Ecarts entre le réel et la référence choisie (objectif ou prévision) ;

b) Ratios permettant d'effectuer des comparaisons dans le temps et dans l'espace ;

c) Graphiques dont l’intérêt est de permettre de visualiser les évolutions des

performances et mieux appréhender les changements et les rythmes.

Lors de l’élaboration du tableau de bord, on s’est confronté à la problématique de la

périodicité. Généralement, elle est inversement proportionnelle à l'importance

hiérarchique de l'utilisateur du tableau de bord. Ainsi, elle est élevée pour les

responsables qui sont appelés à prendre des décisions opérationnelles, et faible pour ceux

appelés à prendre des décisions stratégiques. Le responsable ventes et production aura

ainsi besoin de tableau de bord avec une fréquence plus élevée que le Directeur financier

et le Directeur Général.



5.1 Tableau de bord synthétique Le premier tableau conçu pour la direction générale et le gérant devra être panoramique et

contenir les informations clés de l’entreprise :

Mois Cumul à la fin

du mois

Suivi mensuel et cumulé

Réel Budget Ecart Réel Budget Ecart

Chiffre d’affaire

Production

Consommation

Charges de personnel

Résultat d’exploitation

Personnel :

- effectif

- masse salariale

Trésorerie :

- Valeur des stocks

- Crédits clients

- Crédits fournisseur

La société OVOMAROC compte parmi ses principaux clients les grandes surfaces dont

les commandes sont plus ou mois régulières avec des pics durant des périodes bien

déterminées (été, ramadan, fêtes). Les prévisions de leurs consommations peuvent être

réalisées sans difficultés. Le premier tableau de bord sera relatif à l'évolution du chiffre

d'affaires de la société. Nous représenterons dans le même tableau, les productions et les

ventes réalisées ce qui permettra en un clin d’œil de constater leurs évolutions

mensuelles par rapport aux prévisions cumulées.



70

Jan Fév MarsAvr Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov DécEvolution

Mensuelles R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr

Production

Vente

R = réalisation Pr = Prévisions

5.2 Tableaux de bord financiers La comparaison des recettes et des dépenses constitue une donnée importante que le

Gérant et le Directeur Financier doivent suivre afin de prendre les décisions qui

conviennent à une situation donnée (Réduction des dépenses en cas de solde négatif,

révision de la politique de crédits clients, révison de la politique des prix)

Le suivi du budget d'exploitation constitue alors un point essentiel dans la gestion de

l'entreprise. Le tableau ci-dessous permettra alors aux gestionnaires de suivre

l’évolution des recettes et dépenses réalisées comparées aux prévisions :

Dépenses Recette

Réalisé Cumul Prévu Cumul Réalisé Cumul Prévu Cumul

Solde

cumulé

Jan

Fév

Mar

Avr

Mai

Juin

Juil

Août

Sept

Oct

Nov

Déc



La maîtrise de l’équilibre financier constitue un objectif permanent de I'entreprise. Son

suivi mensuel et sa comparaison périodique sont nécessaires pour analyser son évolution

dans le temps.

- le suivi de la trésorerie : Ce suivi permet de déterminer les causes des écarts

éventuels par rapport aux prévisions et aidera ainsi le Directeur Général et le Directeur

Financier à prendre les décisions à temps et éviter ainsi de mettre l’entreprise en difficulté

financière.

Ce suivi concernera la différence entre les encaissements et les décaissements du mois

concerné ainsi que celui du cumul.



Mois Cumul à la fin du mois

Réa Prév Ec Réa Prév Ec

Décaissements d’exploitation

-matières premières

- poussins

-emballages

- frais vétérinaires

- eau et électricité

-frais financiers

-frais du personnel

- frais généraux

- TVA

Total dépense d’exploitation (2)

Encaissement d’exploitation

- Œuf

- Poules réformés

- Déchets

Total recette d’exploitation (1)

Différence nette d’exploitation

(1-2)=3

Flux hors trésorerie

- cession d’actifs

- remboursement d’emprunt

-Impôt sur bénéfice

Variation nette hors exploitation

Ré : réalisation Prév : prévisions Ec : écart



- Le suivi de la structure des comptes

Evolution J F M A M J Jl Ao Sp Oc Nv Dé

CA

-Variation des stocks

-Production

-Achats consommés

-Marge brute

en %

-Autres produits d’exploitation

-Autres charges d’exploitation

-Valeur ajoutée

En % de production

-Charges de personnel

-Autres charges d’exploitation

-Excédent brut d’exploitation

En % de production

-Dotation d’exploitation

-Reprises d’exploitation

-Résultat d’exploitation

En % de production

-Résultat financier

- Résultat courant

en % de production



- suivi des règlements des fournisseurs et des clients:

Le suivi mensuel de ces deux rubriques est primordial pour bien gérer la trésorerie de

l’entreprise. En effet, au cas où le délai de paiement des factures clients est supérieur à

celui accordé par les fournisseurs, l’entreprise aura un besoin en fond de roulement

important et affectera ainsi sa trésorerie.

A OVOMAROC, le paiement se fait normalement au comptant après le chargement.

Toutefois, des facilités de paiement ne dépassant pas 30 jours sont accordées aux clients

fidèles. En outre, un crédit client de 30 jours après dépôt de facture est accordé à toutes

les grandes surfaces. Pour les autres clients (pâtisseries, traiteurs et hôtels), la facturation

est établie chaque fin de mois et le paiement s’effectue quelques jours après la remise de

la facture. Les retards de paiement sont relevés par le service commercial pour la relance.

Pour ce qui des fournisseurs, ces derniers accordent à la société des crédits de paiement

qui peuvent aller jusqu’à 90 jours.

Afin de traiter le problème de trésorerie, un suivi mensuel des délais de règlement client

est effectué pour connaître avec exactitude les délais moyens de paiements réalisés pour

chacun de ces derniers et le chiffre d’affaire qu’il engendre.



a- suivi mensuel des délais de règlement clients :

Mois C

réan

ces d

ébut

du m

ois

(1)

Fact

urat

ion

du m

ois

(2)

Enc

aiss

emen

t du

moi

(3)

Cré

ance

s en

fin m

ois

4=(1

+2)-

(3)

Eff

ets e

scom

ptés

non

échu

s (5)

Cré

ance

s tot

ales

(6) =

(5+4

)

Dél

ai c

ompt

.

en

jou

rs

CA

Jan

Fév

Ma

Avr

Mai

Juin

Juil

Aout

Sept

Oct

Nov

Déc



b- suivi mensuel des délais de règlement fournisseurs :

Mois

dett

es fo

urni

sseu

rs

débu

t du

moi

s (1

)

acha

ts d

u m

ois (

2)

Déc

aiss

emen

t du

moi

s

du m

ois (

3)

Det

tes

en fi

n m

ois

4=

(1+2

)-(3

)

Eff

ets à

pay

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5)

Det

tes

four

niss

eurs

(

6) =

(5

+4)

Dél

ai c

ompt

. en

jo

urs

CA

Jan

Fév

Ma

Avr

Mai

Juin

Juil

Aout

Sept

Oct

Nov

Déc



- suivi des frais généraux:

Jan Fév Mar Avr Mai Juin Jui Aout Sép Oct Nov Déc

Electricité

Eau

Carburant

Entretien

et réparation

Fourniture

de bureau et

documentation

Bureautique

et informatique

Transport

et déplacement

Missions

et réception

Téléphone

et fax

5.3 Tableaux de bord d’administration La conception de tableaux de bord administratifs est primordiale pour le suivi du facteur

humain au sein de l’entreprise. En effet, ce facteur constitue une ressource importante

pour l’évolution de l’entreprise étant donné qu’elle évolue dans un secteur non mécanisé

et où la main d’œuvre constitue un élément important dans la production avicole.



- suivi de la masse salariale :

Année

N

Année

N+1

Evolution

[(N+1)-(N)]/N

Effectif : - Permanent

- Temporaire

Frais du personnel - Permanent

- Temporaire

Effectif moyen/ frais de personnel

- suivi de l’improductivité :

Année N Année N+1 Evolution

[(N+1)-(N)]/N

Nombre de jours de maladie

Nombre de jours pour accident de travail

Nombre de jours de grève

Nombre de jours de formation

- suivi du mouvement du personnel :

Année

N

Année

N+1

Evolution

[(N+1)-(N)]/N

Effectif au 01/01/N

Recrutement : - Permanent

- Temporaire

Démission

Licenciement

Départ à la retraite



5.4 Tableaux de bord technique:

- suivi des matières premiers dans l’usine de production des aliments :

Stock

initial

(En Kg)

Approv.

(en Kg)

Approv

En (DH)

Quantité

consommée

Stock

final

Maïs

soja

Gluten de soja

huile de soja

Méthionine

Carbonate

de semoule

Carbonate poudre

Phosphate

bicaclique

sel

premix démarrage

premix ponte

premix croissance

Enzymes

Lysine

Tournesol

Bicarbonate de

soude



- suivi des consommations et des stocks en aliments composés :

- Formules :

Stock

initial

(En Kg

Approvisionnement

( en Kg )

Quantité

consommée

Stock

final

- Démarrage

- Croissance

- Finition

- Prépente

- Pentes

- suivi de la Production quotidienne d’œufs :

Semaine 1

lun mar merc jeu ven sam dim

- Production (B1)

- Oeufs détruits (B1)

- Production (B2)

- Oeufs détruits (B2)

- suivi technique des bâtiments :

Semaines production Mortalité Mortalité

semaine

précédente

Cumul

Mortalité

Quantité

restante

Poules

réformées

S 1

S 2

S 3

S 4

80



5.5 Tableaux de bord commercial

Ils permettent d’évaluer l'efficacité du service commercial de l’entreprise et suivre

l’évolution des ventes de l’entreprise

- suivi du chiffre d’affaires mensuel :

Mois M Cumul en fin du

mois

Réa Prév Ecart Réa Prév Ecart

Barquette de 6 œufs

Barquette de 9 œufs.





Alvéoles de 30 œufs.

Paquet d’alvéoles de 30 œufs.

Poules réformées

Le détail permet d’avoir une idée sur les gammes les plus vendues et permettre ainsi au

service des achats d’établir ses prévisions en ce qui concerne les types d’emballage dont

la rotation est la plus importante.



- suivi des prix :

Quantité d’œufs C A en Dh Prix moyen en Dh

Juil

04

Juin

04

Juil

03

Juil

04

Juin

04

Juil

03

Juil

04

Juin

04

Juil

03

Grossiste :

-Grossiste 1

-Grossiste 2

-Grossiste 3

-Grossiste 4

Total Grossiste

Grand distribution :

- Marjane

- Asswak Assalam

- Makro

Total Grande distrib.

Pâtisserie et hôtels:

-

-

Total Pât et hôtels

Total Général

5.6 Tableaux de bord environnement Il s’agit de suivre les relations de l’entreprise avec les différentes composantes de son

environnement : fournisseurs, clients et banques. En effet, le comportement de ces

derniers est imprévisible et affecte directement l’activité de la société. Ces différents

tableaux de bord jouerons ainsi le rôle d’observatoire pour une veille concurrentielle

dont l’information parviendra par des canaux non officiels entre les employés des

sociétés opérantes dans le secteur avicole, discussion avec les responsables de vente



dans la grande distribution, article publiés dans les journaux et revues spécialisées, ainsi

qu’entre les membres de la fédération Interprofessionnelle du Secteur Avicole (FISA).

- Suivi de la concurrence :

N N-1 Variation

-Nombre de concurrents

-Départ de concurrents

-Arrivée de nouveaux

concurrents



- Suivi des fournisseurs :

N N-1 Variation

Nombre de fournisseurs :

- Pdt1

- Pdt2

- Pdt3

- Etc.

- Départ de fournisseurs :

-Arrivée nouveaux concurrents :

- Pdt1

- Pdt2

- Pdt3

- Etc.

- Valeur achat par fournisseur :

- Pdt1

* f1

* f2

- Pdt2

* f1

* f2

- Pdt3

- Etc.


CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR LA MISE EN ŒUVRE D’UN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A OVOMAROC

CONCLUSION A la fin de ce travail, une nouvelle phase dans le développement de la société

OVOMAROC verra le jour. En effet, la mise en place d’une comptabilité analytique et

l’adoption d’un système de tableau de bord permettront de créer un nouveau système de

pilotage et de gestion.

Ce travail constitue en fait une première étape avant la mise en place effective d'une

comptabilité analytique au sein de la société OVOMAROC. Grâce à cette étude, nous

avons pu effectuer : le découpage analytique de la société en faisant ressortir les

fonctions auxiliaires et les fonctions principales, la distinction entre les charges

directes et les charges indirectes, l'identification des charges incorporables et celles non

incorporables, ainsi que le choix de la méthode permettant le calcul du coût de revient

et enfin l’élaboration des tableaux de bord de gestion.

La deuxième étape consiste à élaborer un plan comptable et une nomenclature des

produits ainsi que l'informatisation du système comptable de la société. Cette étape est

cruciale pour fournir aux dirigeant les informations en temps réel afin de prendre les

décisions adéquates au moment opportun.

Il est à signaler que l’objectif escompté par les responsables d’OVOMAROC dans la

mise en place d'une comptabilité analytique au sein de la société n'est pas limité à la

résolution de certains problèmes ponctuels tels que la détermination du coût de revient,

mais le dépasse pour couvrir tout le champ de la gestion d'entreprise. Ceci ne peut être

réalisé sans la mise en place d'un système de contrôle de gestion. Un tel système

permettra en outre de connaître et de maîtriser le coût de revient de chaque article vendu

par la société et de maintenir donc une relation plus transparente avec les clients. De

même, il contribuera à la rationalisation de la politique de gestion financière, humaine

et commerciale. Enfin, il aidera les responsables de la société à élaborer, et d'une façon

plus performante, les budgets, assurer leur suivi en faisant ressortir les écarts et

procéder à l'analyse de ces derniers.



Notons à cet égard que l'instauration d'un système de contrôle de gestion au sein d’une

PME constitue un travail de longue haleine et nécessite :

Un temps pour confirmer son efficacité et la fiabilité des informations et des

résultats qu'il engendre.

Une bonne organisation et une banalisation de l'outil informatique.

L’élaboration de ce projet nous a donné un aperçu sur la complexité de la mise en place

opérationnelle d’un outil de contrôle de gestion dans une PME marocaine. Cette

complexité est liée à la nécessité de justifier le coût de la mise en place de cet outil par

rapport à son apport. En outre, cette complexité est liée à la nature du système

d’information générale existant à OVOMAROC, qui doit désormais évoluer pour

parvenir à poursuivre les nouvelles missions du contrôle de gestion dans son rôle de

système de pilotage, ou encore pour répondre à des demandes ponctuelles d’analyse.



BIBLIOGRAPHIE

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Cogefos.

- J. Berthet, D. Boeri (2000) « le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise », Edition d’organisation, 3ème édition.

- H. Bouquin (2000) « Comptabilité de gestion », Economica..

- G. Cha, P. Piget (2000) « Comptabilité analytique », édition Economica

- A. Fernadez (2003) « les nouveaux tableaux de bord des managers » édition

d’organisation 3ème édition

- M. Gervais (1999) « Contrôle de gestion et stratégie d’entreprise » (Paris : Economica).

- M. Gervais, G. Rochery, C. Ducrocq (1999) « Contrôle de gestion : études de

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secteur avicole marocain ».

- R. TELLER (2000) « Le contrôle de gestion, pour un pilotage intégrant stratégie et finance », Management édition.

- Documents comptables au titre de l’exercice 2003 (Bilan et CPC)
