La course aux travailleurs qualifiés dans l’hôtellerie : pour un état des … · 2018. 6. 22. · tion au numérique, de même qu’un autre rapport à la hié - rarchie et des

La course aux travailleurs qualifiés dans l’hôtellerie : pour un état des lieux réalisteRapport d’analyse réalisé par Ecoplan pour le compte d’hotelleriesuisse

Sommaire1 L’attractivité à l’épreuve – chacun de nous compte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2 Lerecrutement:undéfidetaillepourlesétablissements . . . . . . . . . . . . . 6

3 Le rapport d’analyse d’hotelleriesuisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Parenthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113.1 Commentrecruterdupersonnelqualifié? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123.2 Commentgarderlepersonnelqualifié? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133.3 Champs d’action dérivés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

4 Débatautourdessixchampsd’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164.1 Encourager de la formation et la formation continue . . . . . . . . . . . . . . . .174.2 Libérerdenouveauxpotentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194.3 Créer une culture de management moderne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224.4 Améliorerlacompatibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244.5 Améliorer le système de rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264.6 Monitoring des conditions-cadres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

5 Conclusion et perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325.1 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335.2 Perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Impressum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

1 Voir hotelleriesuise (2016) Enquêteauprèsdesmembressurla pénurie de main-d’œuvre et lesbesoinsenmatièredeformation (juillet 2016) Berne. Voir Beck, Oliver (2017), « Junge Fachkräfte als rares Gut », in : Liechtensteiner Vaterland (25.7.2017), Vaduz ; Voir (2017), « Der Fachkräfte-mangel trifft alle », in: Gastro Journal (6.7.2017), Zurich; Voir Barandun, Madleina (2017), « Viele Lehrstellen in Bündner Hotelsbleibenwohlunbesetzt»,in:SüdostschweizamWochen- ende (10.6.2017), Coire ; Voir Seeholzer, Andreas (2017), « Personalnot in den Berg- beizen»,in:BotederUrschweiz(25.4.2017),Schwyz

1 – L’attractivité à l’épreuve – chacun de nous compte

Le secteur de l’hôtellerie et de la restauration souffre d’un problèmed’attractivité.Partout,ilsefaitdifficiledetrouverdestravailleursqualifiésetdes’assurerdurablementleursservices. En attestent notamment les enquêtes internes àlabrancheetlatonalitégénéraledelapresse,laquelleseplaît à se focaliser sur la pénurie de personnel et les places d’apprentissage qui ne trouvent pas preneur.1

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1 – L’attractivité à l’épreuve – chacun de nous compte

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Lasituationcomplexequeconnaîtlabranchetranspa-raît aussi dans les conversations personnelles avec ses employés : « Je fais ce métier parce que j’aime l’atmo- sphère des hôtels – mais seulement à temps partiel. Hon-nêtementparlant,sil’onrechercheunpostebienpayéetdebonnesconditionsdetravail,l’hôtellerieestbienledernier secteur vers lequel se diriger », lance Philippe A., 32ans,conciergedesonétat.Aunombredesinconvénientsmajeursdecesmétiersfigurentleslonguesjournéesdetravail,biensouventimpossiblesàplanifier.«Leshorairesde travail peuvent être pourris »2 , peut-on lire aussi dans un portrait que l’édition en ligne ZEIT ONLINE consacre à la profession de gérant d’hôtel. Qui plus est, les horaires detravailirréguliersrendentplusdifficilelaconciliationentre travail et famille ou vie sociale, à quoi s’ajoute encorelefaibleniveaudessalaires,etceàtousleséche-lonshiérarchiques. Lamauvaise imagede labrancheressort également des évaluations effectuées par les salariés sur la plateforme en ligne Kununu. « Taux de rota-tion élevé », « facteur de stress important », « structures hiérarchisées»,«horairesdetravailnonplanifiables»,« profusion d’heures supplémentaires », tels sont les com-mentaires récurrents que l’on peut lire sur ce site pour ce qui concerne les hôtels et restaurants.

Aufond,hôtellerierimedifficilementavecbonnescondi-tionsdetravail.Lamauvaiseimagedelabrancheestmanifeste. Encore faut-il préciser qu’il n’existe à ce jour aucuneétudescientifiquedocumentéesurlaculturededirection, sur le travail émotionnel (emotionallabor) 3 et sur les facteurs qui incitent à l’exercice de la profession, sibienquerienneprouvevéritablementquelasituationestaussimorosequelaperçoitlegrandpublic.Restequedanscesconditions–mêmedifficilementquantifiables– il n’est pas simple de motiver la relève à rejoindre la branche.Etici,ondisposedechiffrespourenattester:silenombredenouveauxcontratsd’apprentissages’inscritàla hausse en Suisse depuis 2006, il accuse une chute quasi dramatique dans l’hôtellerie-restauration. Ce seul fait suggèreclairementquelabranchedel’hébergementpei-nera encore dans les prochaines à années à s’assurer une relèvebienqualifiée.Sanscompterque32%descontratsd’apprentissage sont résiliés pendant la formation, soit untauxsupérieurde10%àlamoyennedel’ensembledesbranches4 . Elément positif s’il en est, la comparaison entrelesbranchesmontreaussiquebeaucoupdejeunesont poursuivi leur formation initiale dans un autre hôtel ou restaurant.

Les expériences réunies à l’occasion des cités des métiers ou d’autres manifestations d’orientation professionnelle, ouencorelorsdeprésentationsdelabranchedanslesécoles, laissent à penser que les parents sautent rarement de joie lorsque leur enfant entend se destiner à l’hôtel-lerie 5. Ils pencheraient plus volontiers pour des métiers à l’image « plus prestigieuse ». Les effets en sont désas-treux, car « le modèle professionnel des parents et des proches pèse grandement sur le choix professionnel des jeunes »6.Ainsi,lorsquedescollaborateursontfaitdemauvaisesexpériencesdanslabranche,leurvécufaitrapi-dement tache d’huile avec un impact plus important qu’on nel’imagineaupremierabord.Unefoisquecespersonnesdeviennent parents ou assument un rôle de modèle, il y a peu de chances qu’elles recommandent et motivent leur enfant à emprunter la même voie professionnelle. « Leurs propres expériences professionnelles (…) jouent un rôle déterminant dans le choix professionnel de leur enfant. »7

Acesconditionsstructurellespeufavorabless’ajoutentencore les changements sociaux à l’œuvre qui font égale-mentobstacleaurecrutementdejeunesprofessionnels.La jeunesse d’aujourd’hui appartient à la génération Y, respectivement à la génération Z, qui a une autre rela-tion au numérique, de même qu’un autre rapport à la hié-rarchie et des attentes différentes à l’égard du contenu du travail. Ces jeunes aspirent à des horaires et des postes detravailflexibles,àdeshiérarchiesplates;ilsentendentassumerdesresponsabilitésetbénéficierdecongéssab-batiques.8Or,ennombred’endroitsprévalentencoredesstructures hiérarchiques rigides, on y constate peu de sou-tienàlaformationcontinue,etpeudeflexibilitédansleshorairesdetravailetlaplanification.Deplus,lapénuriedetravailleursqualifiésdevraitgagnerenacuitédanslecontexte politique actuel, puisque la mise en œuvre de l’initiative contre l’immigration de masse (du moins sur le plan administratif) viendra freiner le recrutement de travailleurs étrangers.

Des changements en profondeur s’imposent pour aug-menterl’attraitdelabranche.Etc’estprécisémentcequele présent rapport se propose de mettre en évidence. Il importe toutefois de comprendre ici que l’attrait de la branchedépenddeseffortsconjuguésdequelque5000hôtels et de plus de 23 000 restaurants en Suisse. Suivant la maxime « Le tout est plus que la somme de ses par-ties », chacun doit porter un regard critique à la fois sur sonpropreétablissementetau-delà.Carsil’hôtelvoisinnerespectepaslesrèglesdujeu,chacunensubiratôtou tard les conséquences. Aujourd’hui, l’hôtellerie doit faire preuve de vigilance et d’audace et s’unir pour aller de l’avant.

Ilexistedanslabranchenombred’établissementsexem-plaires de premier plan qui exercent un impact positif sur la brancheentantqu’employeur.Cesontcesétablissementsque nous souhaitons mettre en lumière dans le présent rapport.Ilsprouvent,sibesoinétait,qu’ilestpossibledeconjuguerhôtellerieetbonnesconditionsdetravail.Etilsmontrent aussi qu’en parvenant à réaliser cette synthèse, lesproblèmesderecrutementsefontnettementmoinsaigus.Labranchedel’hébergementestunebrancheenplein essor qui place l’humain au centre et offre à la fois desperspectivesinternationalesetd’excellentespossibili-tés de carrière. Ce sont là des atouts qu’il importe de souli-gneretdemartelerdurablementdansl’opinionpublique.

2 Schleufe,Markus(2013),«Undimmerlächeln,bitte»,enlignesur:http://www.zeit.de/karriere/2013–06/hotelmanager-beruf-der-woche(consulté le 30.4.2018), Zeit Online,Hambourg

3 Jankovska, Bianca (2017), «Bitte lächeln», en ligne sur : http://www.zeit.de/arbeit/2017–12/sexismus-emotional-la-bour-freundlichkeit-frauen(consulté le 30.4.2018), Zeit OnlineArbeit,Hambourg

4 GfKSwitzerlandAG(2017),baromètredesapprentis2017,Hergiswil

5 Voir(2017),«ElternwählenfürKinderJobsmitImage-Faktor»,sur:http://www.20min.ch/finance/news/story/Eltern-waehlen-fuer-Kinder-Jobs-mit-Image-Fak-tor-11055951 (consulté le 30.4.2018), 20 Minuten, Zurich

6 Seifert,Elisabeth(2016), «KindersehenElternalsVorbildbeiderBerufswahl»,sur:https://www.solothurnerzeitung.ch/solothurn/kanton-solothurn/kinder-sehen-eltern-als-vorbild-bei-der-berufswahl-130140639(consulté le 30.4.2018), Solothurner Zeitung, Soleure

7 Puhlmann, Angelika (2005), «DieRollederElternbeiderBerufswahl»,sur:https://www.bibb.de/dokumente/pdf/a24_puhlmann_ElternBerufswahl.pdf(consulté le 30.4.2018), BIBB Bundesinstitut für Berufs- bildungDeutschland,Bonn

8 Voir Scherrer, Pascal (2018) «ZumUmgangmitderGeneration Y», en ligne sur : https://www.nzz.ch/meinung/zum-umgang-mit-der-genera-tion-y-ld.1346144 (consulté le 30.4.2018), Neue Zürcher Zeitung, Zurich

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Lesecteurdel’hébergementn’estpasleseulàsouffrird’unmanquedemain-d’œuvrequalifiée.Dansl’informatiqueetlasanté,onaaussibiendumalàtrouverdupersonnelqualifiésurlemarchédutravailsuisse.Danslacourseaupersonnelqualifié,ladonnen’estguèreréjouissantepourl’hôtellerie. Comme indiqué en introduction, le niveau des salairesrelativementbas,leshorairesgénéralementirré-guliersetl’impossibleconciliationdutravailetdesloisirsfontdel’hôtellerieunebranchepeuattractivepourdesprofessionnels potentiels.10Acelas’ajouteunproblèmed’image aggravé par la manière dont les médias trai- tent la question de la pénurie. La presse renvoie volontiers à des exemples peu glorieux, lesquels façonnent à leur tourl’imagedelabranche,puisquecelle-ciestlasynthèsedel’imagedel’ensembledesétablissements.

Réagirrapidementaumanquedepersonnelqualifiéestunetâchedifficilepourlesétablissements.Celatientàcequ’ilestdifficiledequantifierlagravitédelapénuriedetravailleursqualifiés.Iln’existeactuellementaucuneétudeprécisesurlenombredetravailleursqualifiésquiferont défaut dans le secteur de l’accueil dans cinq ou dix ans.Cependant,uneétudedel’Unionpatronalesuissefournit une première indication en montrant qu’en 2030, il y aura plus de personnes qui partent à la retraite que de jeunes qui entrent sur le marché du travail, soit un excé-dent de retraités de 52 000 personnes.11 Ces chiffres sont impressionnantsetconfirmentlanécessitédepréparerlabrancheàcettenouvelledonne.

Pourquelabranchepuisseresterdanslacourseetrecru-terdesspécialistesqualifiés,elledoit impérativementaccroître son attractivité en tant qu’employeur. Il s’agit donctoutd’aborddecomprendredansquellescircons-tances un établissement, ou une branche, est consi-dérécommeunemployeurintéressant.UneétudedelaHaute école de Coire en économie et de la Haute école de Zurich en sciences appliquées apporte une réponse à cette question. Ainsi, l’attrait ne dépend-il pas d’un seul et unique facteur incitatif. Au contraire, ce sont à la fois les incitations matérielles telles que le salaire, les avantages sociauxoulesrabaisaccordésauxemployés,demêmequelesincitationsimmatériellestellesquelespossibilitésde formation continue, les perspectives de carrière, l’équi-libreentrevieprofessionnelleetvieprivéeoulaculturedegestion qui font l’intérêt d’un poste.12 Les facteurs incita-tifsdéterminantsdépendentdesbesoinsindividuelsdestravailleurs potentiels.

9 hotelleriesuisse (2016), Enquête auprèsdesmembressurlapénurie de main-d’œuvre et les besoinsenmatièredeformation(juillet 2016) Berne

10 Pour une présentation et interprétation des principaux chiffres-clés concernant le tourismedanssonensemblevoir : Ecoplan (2016), Le marché du travail dans le tourisme : faits et chiffres. Berne

11 Voir Städeli, Markus (2018),

« Bald sitzen die Angestellten am längerenHebel»,in:NZZ am Sonntag du 15.4.18, Zurich

12HTWChur&ZHAW(2011),PraxisleitfadenArbeitgeberat-traktivität, Instrumente zur OptimierungderArbeitgeber- attraktivität in kleinen und mittlerenUnternehmen,HTWChur Verlag, Coire

2 – Le recrutement : un défi de taillepourlesétablissements

Outre les multiples atouts mentionnés ci-avant – internationalité, humanité, croissance – l’hôtellerie propose aujourd’huiunebonneoffredeformationetdeformationcontinue et ouvre ainsi de passionnantes opportunités decarrière.Labrancheassured’intéressantsdébouchésauxjeunes travailleurs et aux personnes en reconversion profes-sionnelle, mais aussi aux esprits agiles qui ont le goût de l’aventure.Malgrécela,biendesétablissementshôtelierspeinent à recruter du personnel qualifié.9 En toute logique, ceproblèmeoccupedepuisplusieursannéesuneplacedechoixdanslebaromètreinternedespréoccupationsdel’hôtellerie suisse. En janvier 2018, il se rangeait pour la quatrième fois dans les trois premières préoccupations, dépassant pour la première fois l’inquiétude concernant lasituationmonétaire.Commentl’expliquer?La thématique de la pénurie de main-d’œuvre qualifiée est également au centre des préoccupations des groupes EXPER d’hotelleriesuissedepuisdenombreusesannées.Audépartcelaneconcernaitquequelquesétablissementscietlà,aujourd’huilaproblématiquetouchepratiquementtoutelabranche.

2–Lerecrutement:undéfidetaillepourlesétablissements

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On peut classer les facteurs incitatifs matériels etimmatériels en quatre catégories :

Travail et carrière L’attrait d’un emploi est largement fonction de l’attrait de sonchampd’activité.Uneactivitéestintéressantelorsquela personne qui l’exerce l’estime importante, qu’elle revêt un sens à ses yeux, qu’elle lui permette aussi de prendre desresponsabilitéset,enfin,qu’elleluiassureunretoursur le résultat de son travail.13 La diversité des tâches, l’autonomiedécisionnelleetlaresponsabilitépersonnelleaugmentent l’attrait d’une activité.14Unrôleimportantrevient aussi au cadre général qui est donné par l’équipe, l’aménagement des horaires de travail, lespossibilitésdeformation continue et les perspectives de carrière.

Culture d’entreprise et de direction Unebonnecultured’entreprise,assortied’unebonnepolitique de communication, caractérisée par une ouver-ture aux innovations et aux nouvelles idées, mais aussi parunesaineculturedel’échec,exercentuneinfluencepositive sur l’attractivité de l’employeur. La culture d’en-treprisedoitaussiencourageractivementl’équilibreentrevie professionnelle et vie privée et permettre de concilier travail et famille ou vie sociale. Elle marque aussi de son empreintel’imagedel’établissementet,parlàmême,agitsurl’attraitdelabranchedanssonensemble.

Rémunération Cette catégorie combine des incitations financièresdirectesetindirectes.Certes,seuleunefaiblecorrélationn’a pu être démontrée à ce jour sur le plan empirique entre le salaire et la satisfaction au travail. Il n’en demeure pas moins que le niveau de salaire est important pour l’at-tractivitéd’unebranche.15 En plus du salaire, l’employeur peut accorder des avantages sociaux (fringebenefits) qui constituent une autre forme de valorisation des salariés. Cesprestationscontribuentàaugmenterl’attraitdel’en-trepriseetàfidéliserlesemployés.

RégionEnfin,larégionaelleaussiuneincidencesurl’attraitd’unemployeur.Unebonnedesserteentransportsetlepres-tige d’une région, mais aussi l’ancrage de l’employeur dans la région et son réseau viennent renforcer son image et cimenter le lien du personnel à l’entreprise.

Plusieursétablissementsdelabrancheréunissentd’oresetdéjàungrandnombrede ces facteurs incitatifs etcontribuentcefaisantàaccroîtrel’attraitdelabranche.Mais la marge de progression est encore importante si l’onconsidèrelabrancheensonentier.Lareprésentationde structures d’entreprise fortement hiérarchisées, la dif-ficultéàconciliertravailetloisirsenraisondeshorairesdenuitetduweek-endetleniveaudesalairerelativementbassontautantdefacteursquirendentlesecteurpeuintéressantpourlespotentielstravailleursqualifiés.Cer-tainsdecesfacteursinhibiteurs,enparticulierleshoraireset le niveau des salaires, sont d’ordre structurel et donc difficilesàcontourner,d’oùladifficultéàdégagerdessolutions appropriées.

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13VoirHackman,J.,&Oldham,G.(1980),WorkDesign.Reading,MA:AddisonWesley

14VoirBenz,M.,&Frey,B.(2008),Being Independent is a Great Thing:SubjectiveEvaluationsofSelf-Employment and Hierarchy, in: Economica, p. 362-383 ou Nguyen,A.,Taylor,J.,&Bradley,S.(2003),Jobautonomyandjobsatisfaction:newevidence,in:LancasterUniversityManagementSchoolWorkingPaper, Lancaster

15 Voir Judge, T., Piccolo, R., Podsakoff,N.,Shaw,J.,&Rich,B. (2010), The relationship betweenpayandjobsatisfaction : A meta-analysis of the literature, in : Journal of Vocational Behavior, p. 157-167

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Inspiréde:HTWCoireetZHAW,2011,p.41

2–Lerecrutement:undéfidetaillepourlesétablissements

Travail et carrière

– Intérêt de l’activité

– Responsabilité, autonomie décisionnelle

– Esprit d’équipe

– Perspectives d’avancement et de carrière

– Soutien à la formation continue

– Charge de travail et horaires

– Sécurité de l’emploi

Rémunération

– Niveau salarial

– Prestations sociales

– Prestations accessoires

Culture d’entreprise et de direction

– Culture de direction

– Culture du savoir / innovation

– Attrait de l’entreprise

– Equilibre vie privée - vie professionnelle

Région

– Réseau de transports et desserte

– Image de la région

– Ancrage régional

– Réseau régional

– Marché du travail

Attrait de la branche en tant qu’employeur

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3 – Le rapport d’analyse d’hotelleriesuisse

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Lescampagnesregroupéesetcibléesdanslecadredel’initia-tive«FutureHospitality!Coopérer–Captiver–Qualifier» d’hotelleriesuissevisentàaméliorerl’accèsdesétablissementsaupersonnelqualifié.Aceteffet,ilfautrépondreàdeuxques-tions essentielles :

–Commentlabranchepeut-elleattirerlestravailleurs qualifiésquiviennentd’arriverouarriverontbientôt surlemarché?

–Commentpeut-ellelesretenirdanslabranche oudansl’établissement?

16 Voir Ecoplan (2016), Le marché du travail dans le tourisme : faits et chiffres� BerneParenthèse

Le rapport d’analyse « La course aux travailleurs qualifiés dans l’hôtellerie : pour un état des lieux réaliste » a été élaboré par Ecoplan avec le concours d’hotelleriesuisse. Sur la base d’une analyse de la littérature spécialisée, il a été procédé à une étude du marché du travail dans le secteur de l’hébergement en vue de dégager des champs d’action potentiels. La recherche a confirmé les problèmes structurels bien connus de la branche.16 Il est cependant aussi apparu qu’une série de problèmes perçus ou ressentis ne sont pas étayés par des faits. Dans le cadre du séminaire d’hiver de l’assemblée des délégués d’hotelleriesuisse, une centaine d’hôteliers et de représen-tants de la branche se sont donc réunis dans divers ateliers pour aborder ces pro-blèmes dans une approche critique, pour dégager des pistes d’action et répertorier les exemples de bonnes pratiques. Les résultats de ces discussions ont été intégrés dans l’élaboration de ce rapport et ont largement contribué à l’identification des domaines d’action. Ce rapport d’analyse se concentre sur le secteur de l’héberge-ment en tant que partie constitutive de la branche de l’hébergement (restauration, hôtellerie, parahôtellerie, etc.). En effet, la vision d’hotelleriesuisse précise qu’elle est l’association des établissements d’hébergement innovants et attachés aux principes du développement durable. Les lignes de partage n’étant pas toujours nettes, les chiffres présentés se fondent, sauf indications contraires, sur l’hôtellerie-restauration dans son ensemble.

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3.1 Comment recruter du personnel qualifié ?

Vouloiraccroîtrel’attraitdelabrancheentantqu’em- ployeurestunebonnechose.Encorefaut-ildisposerdetravailleursqualifiésennombresuffisant.Acetégard,laformation et la formation continue constituent des leviers importants. Les offres dans ce domaine sont réputées de hautequalité.Ellesenglobentdescyclesetcoursdefor-mation à tous les niveaux, dont les diplômés sont recher-chésau-delàdu secteurde l’hôtellerie.Denombreuxjeunes s’intéressent aujourd’hui encore à une carrière dans l’hôtellerie et la restauration. On en veut pour preuve l’immense intérêt porté à l’événement d’orientation pro-fessionnelle«PleaseDisturb»ainsiqu’àlanouvellefor-mation de spécialiste en communication hôtelière CFC. En collaborationavecl’EcolehôtelièredeLausanneetl’Ecolehôtelière de Thoune, hotelleriesuisse propose une chaîne de formation unique et une palette complète de prestations, depuis la formation professionnelle initiale jusqu’à la formation de type universitaire, en passant par la for-mation professionnelle supérieure et la formation conti-nue.Celaétant,lesecteurdel’hébergementestappeléàaffrontertroisproblèmesdetaille:

1. L’effectif des apprentis dans le secteur de l’hôtellerie et delarestaurationestenbaissedepuis2010.C’estcequiressort de la statistique sur la formation professionnelle initialedel’Officefédéraldelastatistique.

2.Lesjeunesprofessionnelsquittentsouventlabrancheune fois leur formation terminée. Dans le cadre d’une enquêteauprèsdesapprentis,19%desjeunesontdé-clarévouloirquitterleurmétieraprèslafindeleurap-prentissage.17

3. La demande de formation continue formelle et non for-melle n’est pas à la hauteur des attentes malgré l’im-portantsoutienfinancierassuréparlaconventioncol-lective de travail dans l’hôtellerie et la restauration en Suisse (CCNT).

Les deux premiers points sont étroitement liés à l’attracti-vitédelabrancheentantqu’employeur.Onpeutsupposertoutefois que le degré d’utilisation des offres de formation continueresterafaiblemêmesilabranchegagneenat-tractivité. La formation permanente des professionnels en poste est propice au plein épanouissement de leurs apti-tudes et intérêts individuels. L’encouragement systémati-que de la formation et du perfectionnement professionnel représente donc un premier domaine d’action du rapport d’analyse.

Les développements politiques actuels et la reprise éco-nomiquesurlesmarchésderecrutementdel’UEfreinentl’accèsauxprofessionnelsétrangers.Labranchedel’hé-bergementpeuttenterd’yrépondreaumoyend’unlob- byingciblé.Ilestnécessairedesuivrelasituationdeprèspouryréagiràtemps,sansoublierqu’iln’estpassimpled’influersurleschangementssociétaux.

Le rapport d’analyse montrera donc comment mieux ex-ploiter ces potentialités en soulignant à la fois les chances et les risques qui y sont associés.

3.2 Comment garder le personnel qualifié ?

C’est précisément en situation de pénurie de travailleurs qualifiésqu’ilestindispensabledefidéliserlepersonneldéjà en place. Or, les statistiques laissent à penser qu’il s’agit d’une tâche relativement ardue dans le secteur de l’hébergement,puisqu’unpeumoinsdelamoitiédessala-riés(55%)demeurentchezlemêmeemployeurpendantplus de deux ans,18contre69%dansl’économiedanssonensemble.Cetauxderotationplutôtélevén’estpasnécessairement une mauvaise chose quand on sait que les changementsd’employeursontfréquentsdanslabrancheen raison de son caractère saisonnier et de la diversité des établissements.Defait,plusd’unemployésurcinqdanslabrancheestàlarecherched’unnouvelemploioud’unemploi supplémentaire. Ici encore, le taux est nettement supérieuràlamoyennequis’inscrità10%,ainsiqu’auxvaleursdebranches comparables tellesque la santé/actionsociale(environ9%)oulaconstruction(environ6%).Lesemployéscherchentsouventunnouvelemploiendehorsdelabranchecommeenattestel’analysedutaux de départ.19 Ce taux qui indique la proportion de salariésquittantdéfinitivementlesecteurchaqueannéeestdeuxfoisplusélevédanslesecteurdel’hébergement(environ11%)quedans l’ensemblede l’économieoudansdessecteurscomparables.Etc’estprécisémentcettedéfection qui doit inquiéter l’hôtellerie. Chaque année, plusieursdizainesdemilliersd’employésquittentdéfini-tivement le secteur hôtelier et mettent leur expérience et leurs connaissances au service d’autres secteurs.

Pourretenirlestravailleursqualifiésdanslabrancheoudansl’établissement,ilfautleuroffrirunenvironnementattrayant et des perspectives intéressantes. Comme nous l’avons vu au chapitre 2, il s’agit pour ce faire de réunir un ensembledefacteursincitatifsmatérielsetimmatériels.Lesecteurdel’hébergementproposed’excellentesoffresdeformationetdeformationcontinueetlapossibilitéd’assumerdesresponsabilitésàunstadeprécoce.Acelas’opposent divers handicaps déjà évoqués, notamment la mauvaise image en termes de culture de direction, la difficultéàconciliertravailetloisirs,ouencorelesbassalaires. Ces facteurs font partie des motifs de départ les plus souvent invoqués.20 Pour augmenter l’attractivité en tant qu’employeur et conserver ainsi des travailleurs qua-lifiésdanslabranche,ilfautagirdanslesquatredomainesd’action suivants :

1. instaurer une nouvelle culture de direction et de management

2.améliorerlespossibilitésdeconciliertravailetfamille3. améliorer le système de rémunération 4. créer des solutions pour la formation continue

17GfKSwitzerlandAG(2017),baromètredesapprentis 2017,Hergiswil

18 Voir Rütter Soceco (2017), Monitoring CCNT, actualisation des indicateurs, p. 37ss Rüschlikon

19 Le taux de départ indique la part des personnes actives d’une branchequinetravaillentplusdanslamêmebranchedansl’année qui suit.

20 Voir Rütter Soceco (2015), Monitoring de la CCNT, présentation des résultats actualisation des indicateurs et analyses supplémentaires, p. 41ss et p. 48, Rüschlikon

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olution des nou eau contrats d a rentissa e dans l h tellerie- restauration en comparaison avec les autres branches économiques

Nombre de nouveaux contrats d’apprentissage

h tellerie-restauration

Nombre de nouveaux contrats d’apprentissage de deux et trois ans,

toutes branches confondues

Source:Officefédéraldelastatistique,OFS;Enquêtesuissesurlapopulation active (ESPA) ; Murier, 2014, Rütter Soceco : propres calculs

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12 Gesamtwirtschaft

Gesundheits-/Sozialwesen

Baugewerbe

Gastgewerbe

2015/20162014/20152013/20142012/20132011/20122010/2011

GastgewerbeGesamtwirtschaftBaugewerbeGesundheits-/Sozialwesen


Gastgewerbe

Gesamtwirtschaft

Baugewerbe


Branchenabflussquotein %

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10 Gesamtwirtschaft


Baugewerbe

Gastgewerbe

2015/20162014/20152013/20142012/20132011/20122010/2011

Brancheninterne Rotationsquotein %

Legende(manuell erstellt)

Diagramm (automatishc erstellt – ausser Titel)

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Taux de départ de la branche en %

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Hébergement et restauration

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Santé et action sociale

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Construction

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Hotellerie / Gastronomie

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Source:Officefédéraldelastatistique

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3.3 Champs d’action dérivés

L’analyse des deux questions de fond montre que pour attireretretenirunplusgrandnombredetravailleursqua-lifiés,ilconvientd’agirdanslescinqchampsd’action:

1. encourager la formation et la formation continue

2.libérerdenouveauxpotentiels3. créer une culture de management moderne 4.améliorerlacompatibilité5. améliorer le système de rémunération

L’attraitdelabrancheentantqu’employeurjoueunrôleimportant à cet égard. Pour l’accroître, il faut surtout inter-venir dans les trois derniers domaines d’action.

Ce faisant, on prendra en compte que dans le tourisme commedansl’économiedanssonensemble,lemarchédutravailestinfluencéparlestendanceséconomiques,sociales et politiques. La numérisation de même que l’ar-rivée des jeunes générations avec leurs nouvelles aspira-tions ouvrent des opportunités en même temps qu’elles comportent des risques et ont aussi une incidence sur les besoinsentravailleursqualifiésetladisponibilitédecesderniers.Lebutconsisteàidentifieràtempsleschancesetlesrisquesetd’entirerlesbonnesconclusionspourlabranche.Celanousamènedirectementausixièmeetder-nier champs d’action :

6. monitoring des conditions-cadres

Ledébatautourdesdeuxquestionsdefond,menéàpartirde l’analyse des sources et des entretiens avec les hôteliers , a permis de dégager six champs d’action.

Il en est résulté le modèle d’analyse ci-après qui met en évidence les interactions et les dépendances des facteurs pertinents tels que l’attractivité, les domaines d’action et lesconditions-cadres.Surlabasedecemodèle,lesdiffé-rents domaines d’action seront examinés plus en détail.

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Comment gagner de nouveaux travailleurs qualifiés ?

1. Encouragement de la or ation continue

2. Libérer de nouveaux potentielsonditions-cadres

politique, société, économie

3. Améliorer la culture de management

4. Améliorer la compatibilité

5. Adapter les systèmes de rémunération

Comment retenir les professionnels

Champs d’action

6. Monitoring

Le modèle d’analyse d’hotelleriesuisse

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4.1 Encourager la formation et la formation continue

Selon une enquête d’hotelleriesuisse sur la pénurie de main-d’œuvrequalifiée21,lesmembresdéclarentavoirsurtoutdesdifficultésàrecruterdupersonnelbienformé,lesproblèmesétantmoindrespourlepersonnelnonqua-lifié.Vusouscetangle,unrôlecapitalrevientàlaforma-tioncontinuepourdésamorcerleproblèmedepénurie.Danscedomaine,lesecteurdel’hébergemental’avan- tage de pouvoir s’appuyer sur une large palette de cours etdeperfectionnementsspécifiquesàtouslesniveauxdequalification.

Endépitd’uneoffretrèsdiversifiée,lesemployésdusec-teur de l’hôtellerie et de la restauration fréquentent moins souvent des cours de perfectionnement que les employés d’autressecteurs.Parrapportàl’ensembledel’économie,quiafficheuntauxdeformationcontinuede19%,ilsnesontque8%dansl’hôtellerieetlarestaurationàprofiterde cette offre.22 Les raisons sont à rechercher à la fois du côté des employeurs et des employés. Lors d’un atelier 23 quiaréunidesmembresd’hotelleriesuisse,ilaétérelevéen particulier les points suivants :

–Lesoffresnesontpassuffisammentconnuesetnesontpasrépertoriéesdansunebonnevued’ensemble.

–Lesoffrespourlesemployésnonqualifiéssontbiendéveloppées.Fontdéfautsurtoutdesoffresspécifiquespour les cadres, portant notamment sur le management et le leadership, mais aussi sur les soft skills.

–Leshorairesdecourssontdifficilementcompatiblesavec les heures de travail et il manque du personnel pendant les périodes de formation.

–MalgrélecofinancementdelaCCNT,laformationconti-nue coûte à l’entreprise, en particulier parce qu’elle implique l’engagement de personnel temporaire ou qu’une fois diplômées, les personnes font valoir de nou-velles prétentions salariales.

–Denombreuxemployeursestimentquelepeud’inté-rêt manifesté par les employés est la principale raison dufaibletauxdeformationcontinue.Ilsl’imputentaumanque de volonté des employés de s’engager dans une formation continue pendant leurs loisirs et estiment que l’incompatibilitéaveclesobligationsfamilialesnepeutêtreétablie.

Conclusion intermédiaireNombred’argumentsavancésnecorrespondentpasvrai-ment ou que partiellement à la réalité. La vraie question consiste ici à savoir comment mieux faire connaître l’offre deformationetdémontrersesbénéfices.Lesdonnéesdis-poniblesnepermettentpasd’affirmersilescadresdiri-geants ont raison dans leur appréciation des arguments des employés. Que la formation continue, le travail, la familleetlesloisirssontaujourd’huidifficilesàconci-lier est une évidence et exigent que l’on reconsidère les contraintes horaires et de présence sous un angle critique. Denouvellesformulesplusflexiblesentermesdetempset d’espace, telles que la formation mixte 24 ou l’e-lear-ning, constituent ici des alternatives intéressantes. Mais lesétablissementsdoiventaussiymettreduleur.Toutbienconsidéré, l’encouragementciblédelaformationcontinue à tous les niveaux hiérarchiques est une tâche dedirectionessentielle.Lescadresdoiventprofiterdesentretiens d’évaluation pour rendre les employés attentifs auxpossibilitésdeformationcontinueetleurdonnerlesmoyens de s’organiser au mieux pour investir dans leur formation pendant les heures calmes de la journée ou dans l’entre-saison. Contrer la pénurie de main-d’œuvre qualifiéeviauneaugmentationdu tauxde formationcontinue exige l’engagement de tous les acteurs : asso-ciation,prestatairesdelaformationetétablissements.

4–Débatautour des six champs d’action

La suite de ce rapport s’attelle à éclaircir le contexte des six domaines d’actions et les défis qu’ils représentent. Chaque domaine sera illustré par des exemples tirés de la pratique quiindiquentcommentlabranches’estforgéeuneimagenégative,maisexposeaussilesmoyenspourlacontrebalan-cer.Lesexemplesdebonnespratiquessontlàpourmettre enlumièrelasynthèseréussieentrehôtellerieetbonnesconditions de travail et en cela, ils permettent d’augmenter l’attraitdelabranche.

4–Débatautourdessixchampsd’action

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21 Voir hotelleriesuisse (2016), enquêteauprèsdesmembressur la pénurie de main-d’œuvre etlesbesoinsenmatièredeformation (juillet 2016) Berne

22 Voir Rütter Soceco (2015), Monitoring CCNT, présentation des résultats, actualisation des indicateurs et analyses complémentaires, p. 69, Rüschlikon

23 Voir page 11 de ce rapport

24 L’apprentissageintégrécombinedes formations en classe et l’apprentissage en ligne. La formule permet d’acquérir les connaissances à son rythme par l’apprentissage en ligne et de les approfondir ensuite dans un enseignement en groupe.

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4.2 Libérer de nouveaux potentiels

En dehors du vivier des personnes formées, l’hôtellerie peut puiser à d’autres sources potentielles. Les groupes susceptiblesdeconstituerunréservoirdemain-d’œuvrequalifiéssontd’abordlestravailleursd’autressecteurs,lespersonnes qui réintègrent le marché du travail, les réfugiés reconnus et les personnes en situation de handicap. Leur recrutementtoutefoisseheurteàuneséried’obstaclesqu’il faut surmonter en s’employant à :

– créer des conditions-cadres favorables: en ce quiconcerne les personnes qui réintègrent le marché du travail et celles qui viennent d’autres horizons profes-sionnels,ilfautmettreenplaceuncadresuffisammentintéressantpourlesattirerdanslesecteurdel’héberge-ment. La réintégration de femmes et d’hommes après une pause professionnelle consacrée à l’éducation des enfants appelle un cadre permettant de concilier vie pro-fessionnelleetobligationsfamiliales.Uneaméliorationdel’attractivitécontribueradoncàattirerdavantagedes personnes qui réintègrent le marché du travail ou en reconversion professionnelle.

– vaincre les préjugés, accepter le soutien : les réserves à l’égard des réfugiés et des travailleurs handicapés sont courantes. Il arrive que les coûts d’intégration estimés pour cette main-d’œuvre et les perspectives de réussite incertaines découragent les entreprises. Les exemples négatifstendentàl’emporterdansledébat,alorsquedenombreuxexemplescontrairesmontrentquelacoopé-ration avec ces personnes peut fonctionner. Il convient encore de relever le soutien que des organisations assurent aux employeurs et aux employés en termes financiersetauniveaudessavoir-faire.

Dans une enquête menée par hotelleriesuisse en 2016 25, les hôteliers interrogés ont différemment évalué le poten-tiel des différents groupes. A leurs yeux, les employés âgés de plus de 50 ans et les personnes en reconversion professionnelle représentent une source de recrutement supplémentaire particulièrement intéressante. On leur reconnaît un haut niveau de motivation et d’expérience et des compétences très précieuses pour l’industrie de l’hébergement. Leur recrutement requiert des condi-tions-cadressuffisammentattrayantes.L’enquêterévèleaussi une plus grande réserve vis-à-vis des chômeurs de longue durée, des réfugiés et des personnes handicapées. Cetteretenueestsouventjustifiéepardesexpériencesnégativesvécuessoitparl’établissementlui-même,soitpardesétablissementsconnus.Aussiestime-t-onquecesgroupesprésententunfaiblepotentiel.C’estunfaitqueleurrecrutementcomporteplusdedifficultéspourles entreprises. Les personnes ayant traversé une longue périodedechômageontsouventbesoind’unretourlentetprogressif au travail. Le recrutement des réfugiés se trouve entravépardesbarrièresculturellesetlinguistiques.Pourles personnes handicapées, il est nécessaire d’assurer un bonencadrementenfonctiondutypedehandicap.Leurengagement requiert dès lors au départ un investissement conséquent.Lesétablissementspluscritiquessoulignentégalementquelesgroupesconcernéssontmoinsflexiblessur le plan spatial. D’autres critiquent la coopération avec les autorités et la charge administrative requise.

25 hotelleriesuisse (2016), enquêteauprèsdesmembressur la pénurie de main-d’œuvreetlesbesoinsen matière de formation (juillet 2016) Berne

4.1–EXEMPLESDELAPRATIQUE

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4–Débatautourdessixchampsd’actionLegende(manuell erstellt)



0.0%

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1.5%Vetrauensintervall +/-

Alle Unternehmen

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Il ressort du graphique ci- contre que l’hôtellerie-restau-rationn’investitque0,4%del’ensembledescoûtsdepersonnel dans la formation continuedescollaborateurs.Aucuneautrebrancheneconsacre aussi peu ou moins de moyens au développement desqualificationsdesonpersonnel.

En communiquant activement à propos des succès engrangés en matière de formation continue, l’hôtel témoigne d’une part sa reconnaissance envers les nouveaux diplômés et encourage d’autre part les autres employés à s’engager dans la même voie. Ce faisant, il afficheversl’extérieurunespritd’équipeconstructif,cequiestperçutrèspositivementparlegrandpublic.

Source : OFS (2017), enquête sur la formation en entreprise 2015, enlignesurhttps://www.bfs.admin.ch/bfs/fr/home/statistiques/education-science/formation-continue/entreprise.assetdetail.3502118.html (consulté le 1.5.2018), Berne

Part des employés soutenus pour leur participation à des cours, en 2015

nter alle de con ance / Toutes les entreprises

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Conclusion intermédiaireLes personnes de tout âge en reconversion professionnelle constituentdéjàunréservoirderecrutementbienvenu.Afind’exploiteraumieuxlepotentieldes50ansetpluset des personnes provenant d’autres horizons profession-nels,labranchedoitgagnerenattractivitéauxyeuxdeces catégories. Quant au potentiel que représentent les réfugiés reconnus, les personnes en situation de han-dicap et les chômeurs, il est considéré aujourd’hui avec une certaine réticence. Il s’agit maintenant de vaincre ces réserves, sachant que plusieurs entreprises ont fait des expériences concluantes avec ces groupes. De plus, il est possibledelimiterlescoûtssupplémentairesredoutésgrâce au soutien des organisations ou des programmes spécifiques qui accompagnent l’entreprise dans l’em-baucheetl’intégrationdecescatégoriesd’employés.Acelas’ajoutesouventunfinancementpartieldel’Etat, ce qui réduit en partie du moins le risque économique pourl’établissement.Ilestnécessaireaujourd’huiquelesétablissementsetl’associationprocèdentàunexamensérieux et critique de ces potentiels.

4.2–EXEMPLEDELAPRATIQUE

Source : Lucie Monnat, LaTribunedeGenève,https://www.tdg.ch/suisse/restaurant-nouveau-type-met-requerants-tche/story/13353617

« Je viens de recevoir une candidature. Intéressante, mais malheureusement, le candidat a plus de 50 ans. Là, j’avoue que j’ai quelques réticences. Je suis sûr qu’il tomberasouventmaladeetqu’il ne pourra plus effectuer tout le travail. »

«Maisnon!Unbonmélangeauseindel’équipegarantitlastabili-té et correspond aux différents groupes d’âge de notre clientèle. Chez nous, on apprécie l’expé-rience des 50 ans et plus et leur calme dans les situations de stress au quotidien. »

Source : Hôtel de L’Aigle, Couvet, Val-de-Travers

Bienquelesétablissementsestiment que les plus de 50 ans ontunassezbonpotentiel,certains a priori sont encore tenaces et il faut les dépasser. L’expérience (de vie) est un élément enrichissant pour la diversité de l’équipe.

Debonnesexpériencesmontrentquel’intégration et la coopération avec les réfugiés dans le secteur de l’hôtellerie fonctionnent. Dans le meilleur des cas, onbénéficiemêmed’unebonnepresse.

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Beurteilung des Potenzials verschiedener PersonengruppenWie beurteilen Sie das Potenzial der folgenden, im Inland verfügbaren Personengruppen, um daraus zusätzliche Fachkräfte für die Branche zu gewinnen?




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Appréciation du potentiel des différents groupes de personnes

Comment évaluez-vous le potentiel des catégories de personnes suivantes, disponibles en Suisse our a ner la ain-d u re quali e su l entaire dont la branche a besoin

très important important moyen très faible

Personnes avec obligations familiales

Travailleurs plus âgés

h eurs Jeunes Personnes non quali es /venant d’un autre horizon

Réfugiés / personnes admises à titre provisoire

Source : hotelleriesuisse (2016), p. 15

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4.3 Créer une culture de management moderne

« Les exigences déjà élevées posées à la gestion hôtelière vont encore augmenter à l’avenir et demanderont plus de qualifications».26 Quarante ans plus tard, cette citation tirée d’une étude de 1978 n’a rien perdu de sa pertinence. L’auteurenesticiencorePeterKühlerqui,biendesannéesauparavant, avait déjà mis le doigt sur ce point névral-gique dans l’introduction sur la culture du leadership. Les mutations sociales des dernières années ont grandement modifiélesattentesenverslesformesdeconduitedesétablissements. Les jeunesgénérations (générationYetZ)aspirentàexerceruneactivitésignificativequifaitsenspoureux,quileuroffrerapidementlapossibilitédeparticiper à la marche des affaires et de prendre quelques responsabilités.27 Leur compréhension et leur approche del’autoritéontégalementchangé.L’autoritéofficielleet l’autorité professionnelle (fondée sur la position hiérarchiqueouunplusimportantbagagedeconnais-sances) inspirent de moins en moins de respect. A l’in-verse,l’identificationàunefiguredirigeanteaugmente.Voilà qui amène toujours plus d’entreprises à adopter un modededirectionaxésurlesvaleursetsurlescollabo-rateursoùlacoopérationetlacommunicationoccupentune place de choix. Denosjours,unebonneculturedeleadershipimpliqueque le cadre dirigeant sache reconnaître les capacités des employés,qu’illesvalorisedemanièrecibléeetlesaideà tirer le meilleur parti de leur potentiel. Il faut pour ce faire,cultiverladiscussionetlefeedback,maisaussidélé-guerlesresponsabilitésetlescompétencesdécisionnellesauxéchelonsappropriéset,enfin,pratiqueruneculturepositive de l’erreur. La gestion du personnel est donc une tâche exigeante qui demande que l’on y consacre le temps nécessaire à côté des affaires courantes.

Telssontlesdéfisauxquelslesecteurdel’hébergementdoit faire face aujourd’hui. Or on lui prête une vision du leadership plutôt conservatrice, patriarcale, hiérarchique etrigide.Ilexistecertesungrandnombred’hôtelsexem-plairesquimisentdavantagesurlaresponsabilitéindivi-duelle, sur le travail d’équipe, sur des hiérarchies plates et une communication transparente, mais les exemples contrairescontinuentdeforgerl’imagedelabrancheentantqu’employeur.Ilsemblebienquebeaucoupd’em-ployés n’aient pas de relations personnelles avec leurs supérieurs,queleursbesoinsindividuelsnesoientpasprisen compte, que le management renonce aux entretiens d’évaluation faute de temps et que les rapports rugueux

soient la règle au sein des équipes. Quant à savoir s’il existeréellementunproblèmedeleadership, lesfaitsnepermettentpasdel’établirdéfinitivement.Restequeplusieursétudesscientifiquesmettentenlumièreunpro-blèmedanslaculturedegestiondel’industriehôtelière.Lebaromètredesapprentis2017d’Hotel&GastroUnionmontre par exemple que près de la moitié des apprentis interrogés perçoivent les relations interpersonnelles au travail comme négatives.28Enoutre,lenombrederési-liationsdecontratsd’apprentissagedanslabrancheestnettement supérieur à la moyenne nationale.29 Parmi les apprentis qui entrent à nouveau en formation après avoir résilié leur contrat d’apprentissage, un tiers environ quitte labranche,tandisquelesautreschangent«simplement»d’établissement.30

A ces indicateurs s’ajoutent le taux de rotation relative-mentélevéconjuguéàuntauxdedépartdelabrancherelativement fréquent.31 Les enquêtes montrent qu’en plusdessalaires,lechangementdebrancheéconomiqueest motivé par une insatisfaction à l’égard des conditions de travail.32

Conclusion intermédiaire L’étude de 1978 mentionnée ci-dessus arrive à la conclu-sion que l’avenir de l’hôtellerie dépend des réponses apportéesauxproblèmesdedirectionplutôtquedessolutions aux questions techniques.33Aujourd’hui,biendesélémentssuggèrentquelesproblèmesdedirectionou de leadership ne sont pas encore résolus dans l’indus-trie hôtelière. Loin s’en faut, puisque les exigences en la matière ne cessent d’augmenter. Les attentes des nou-velles générations de travailleurs et les nouveaux déve-loppements du numérique jouent ici un rôle déterminant. Dèslors,chaqueétablissementestappeléàs’interrogersur sa propre culture de direction. On devra repenser le styledegestionhiérarchiquedehautenbaspourprivilégierle leadership plus participatif. De cette façon, on pourra mieux tenir compte des aspirations des jeunes générations et augmenter les chances de retenir les employés déjàenplace.Avecpourcorollairebienvenu,uneperceptionpositivedelabrancheentantqu’employeurdanssonensemble. Pour ce faire, la branche doit aborder cesquestionsdefrontdansundialoguecommun.Lesétablis-sements pourront ainsi apprendre les uns des autres et maîtriser plus facilement le processus de transformation.

26 Kühler Peter (1979), « Führen und Delegieren in Hotellerie und Gastwirtschaftsgewerbe»,in:Forschungsinstitut für FremdenverkehrderUniversitätBern (Ed.) (1979), Berner Studien zum Fremdenverkehr, Band 2, p. 17, Berne

27 Schüller Anne M (2014), « Generation Y – So führen Sie heuteerfolgreich»,in:WEKOBusiness Dossier, Zurich

28 GfKSwitzerlandAG(2017),baromètredesapprentis2017,Hergiswil

29 OFS (2017), Résiliation du contrat d’apprentissage, réentrée,statutdecertification

30 OFS (2018) Personnes du domaine de formation CITE Hôtellerie et services de restauration. Réentrée selon le domaine de formation et la profession (évaluation spéciale nonpubliée)

31 Voir Rütter Soceco (2017),Monitoring L-GAV,Aktualisierung der Indikatoren,p. 4, Rüschlikon

32 Voir Rütter Soceco 2015, Monitoring L-GAV, ErgebnispräsentationIndikatorenaktualisierung und Zusatzanalysen, p. 48, Rüschlikon

33 Kühler Peter (1979), «Führen und Delegieren in Hotellerie und Gastwirtschaftsgewerbe»,in:Forschungsinstitut für Fremden-verkehrderUniversitätBern(Ed.) (1979), Berner Studien zum Fremdenverkehr, Band 2, p. 17 Berne

22


Il faut en particulier adapter la culture managériale sous toutes ses facettes pour séduire les générations Y et Z très recherchées.

Les plateformes en ligne ne concernent pas seulement les réservations d’hôtel. La jeune génération vit au rythme du digitalfirstdans tous les aspects de la vie. Ainsi, les employeurs sont également évalués en conséquence à partir des expériences vécues au travail. Sur Kununu, par exemple, lesavisetcommentairessontaccessiblesaupublicetpeuventêtreconsultéslibrement.Lenomdesemployeursapparaîten toutes lettres et chaque aspect peut être évalué, de l’esprit d’équipe à l’infrastructure, en passant par les relations personnellesetlaplanificationdutravail.Lesétablissementssontdoncbienavisésdesuivredeprèsleursévaluationssur ces plateformes. D’autre part, les efforts engagés pour instaurerunebonneculturededirectionsetrouventrécompensés:lesbonnesréférencesmettentenvaleurl’entreprise auprès des travailleurs potentiels.

Source:www.kununu.ch/www.glassdoor.ch

24

4.4 Améliorer la compatibilité

Les mutations sociales, nous l’avons vu au dernier cha-pitre,ontprofondémentmodifiélemondeprofession-nel ces dernières années. De manière générale, la com-patibilitédutravail,delafamilleetdesloisirstientunegrande place dans le cœur des salariés et elle a encore gagné en importance avec l’entrée des générations Y et Z sur le marché du travail. Tout cela va d’ailleurs de pair avec l’aspiration à une culture de gestion participative et ouverte. Fini « la carrière à tout prix ». La devise a perdu duterrainauprofitd’unerecherched’épanouissementendehorsdutravail.Danslesecteurdel’hébergementcependant,letravailduweek-end,dusoiretdenuit,maisaussilesheuresdechambredupersonnelsontmonnaiecourante. Les contrats de travail temporaire constituent aussi la norme en raison des fermetures saisonnières qui sontsourced’incertitudepourdenombreuxemployés.Selon une enquête menée par hotelleriesuisse, les horaires detravailirréguliers,lesfluctuationssaisonnièresdelacharge de travail, les contrats saisonniers temporaires et le dilemme travail-tâches familiales sont les principaux motifspour lesquels les travailleursqualifiésquittentdéfinitivementlabranche.34

Quelesreprésentantsdelabranchenedistinguentpasde potentiel supplémentaire parmi les employés qui renoncent aujourd’hui à une activité lucrative en raison deleursobligationsfamilialesadequoiétonner.Ladif-ficultéàconciliervieprofessionnelleetviefamilialetientaujourd’huiunegrandeplacedansledébatpolitiqueetscientifique–enparticulierdanslecontextedelapénuriedetravailleursqualifiés.Iln’existepasderecettemiraclepourrendrecesélémentscompatibles,maisonpeutagirpar quelques leviers importants.

– Offres d’accueil extrafamilial : dans ce domaine, il existe différentes façons d’aider les employés. Les mesuresvontdel’élaborationd’offreseninterneausou-tienfinancierpourfaireappelauxstructuresexternescorrespondantes.

–Planificationdesaffectations:planifierleshorairessuf-fisammentàl’avancepermetauxemployésdemieuxorganiseret coordonner leursobligationsprivées. Ilconvient de prendre en compte leurs souhaits dans la mesuredupossible.Unecertainerégularitédeshorairescontribueégalementàfaciliterl’organisationdelagardedes enfants et/ou des loisirs.

– Instauration de nouveaux modèles de (temps de) travail:ledéveloppementtechnologiquerendpossiblede nouvelles formes de travail, comme le travail à domi-cile, ce qui facilite la conciliation travail/famille. En outre, la rotation des postes, l’élargissement et l’enrichisse-mentdestâchesassureuneplusgrandeflexibilitédansl’affectation du personnel, une meilleure exploitation despotentielsetuneoptimisationdelaplanificationdes horaires.

Conclusion intermédiaireAvecletravailduweek-endetletravaildenuit,ilestdif-ficilepourlesemployésdelabranchedeconciliertravail,obligationsfamiliales,tempslibreetformationcontinue.Leshoraires irréguliers sontdifficilement compatiblesaveclesoffresdepriseenchargedisponibles,etlespla-nificationsdutravailàcourtterme,dueenpartieàdesfacteursimprévisiblestelsquelamétéo,ajoutentencoreàladifficulté.Enconséquence,labranchen’estplusàmême de répondre aux demandes et aux attentes de nom-breuxtravailleursqualifiésetsembleàpremièrevuepeuattrayante, surtout pour les jeunes générations. Pourtant, labrancheavéritablementlesmoyensdecontrecarrerlemouvement. En proposant par exemple au personnel l’ac-cès aux services de garde d’enfants de l’hôtel, en orga-nisantdestablesderepasdansl’hôtelouenoptimisantlaplanificationdeshoraires(anticipation),maisaussienabandonnantlesheuresdechambreouenoptantpourdesmodèlesdetravailmodernestelsquelehomeoffice.Lesmodèlesnemanquentpasdanslabranche:ilsconcernentdes projets menés à titre individuel ou en association avec d’autres hôtels et/ou prestataires touristiques.

34 hotelleriesuisse. (2016), enquêteauprèsdesmembressur la pénurie de main-d’œuvreetlesbesoinsen matière de formation (juillet 2016) Berne

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Gesundheits- und Sozialwesen

Baugewerbe*GastgewerbeGesamtwirtschaft

Wunsch nach Neuorganisation Privat-/Berufsleben und Betreuungszeit

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Source : Enquête suisse sur la population active (ESPA), OFS, Rütter Soceco, calculs propres

Source:HotelSchweizerhof

Source : Hotel Montana AG

Lapriseencharge(gratuite)dansl’établissementapporteaussidesbénéficesàl’employeur:lesemployéssontplusflexiblesetpeuventégalementêtre affectés pendant les heures de travail non conventionnelles (p. ex. après l’école et pendant les repas).Quecetteoffresoitdifficileàréaliserpourlespetitesentreprisesestuneévidence,sibienqu’ilestrecommandéd’examinerlapossibilitéd’unecoopérationavecd’autresétablissements.

Si l’hôtel n’est pas en mesure de proposer ses propres structures de garde d’enfants, il peut offrir unsoutienfinancierpourdesstructuresd’accueilexternes qui permettent aux parents de mieux concilier les tâches éducatives avec leur travail. Si l’hôtel offre de tels avantages, il est mieux placé danslacourseauxtravailleursqualifiés.

C’est dans l’hôtellerie-restauration que l’envie de réorganiser la vie professionnelle est de loin la plus prononcée en comparaison avec des secteurs qui connaissent des conditions similaires. La marge de progression est donc importante.

Source : Hotel Montana AG

Source:HotelSchweizerhof

Bonnes pratiques du Schweizerhof :

«Mes enfants sont déjà un peu plus grands, l’un est en 2ème enfantine, l’autreen3èmeprimaire.Jetravailledepuis5ansdéjàauSpaduSchweize-rhof. J’y ai repris une activité professionnelle en free-lance en (2012) et j’ai pu soutenir l’équipe du BergSpa Team dans le domaine administratif. Même en travaillantenindépendante,ilm’aétépossibledefairegardermesenfantsauSchweizerhof.Aufildesans,jesuispasséed’uncontratd’indépendanten2012,àunengagementfixeàuntauxd’occupationà40%en2013,puisàunpostedechefd’équipeadjointeà60%en2015etfinalementàceluidechefd’équipeduspaalpin(70%)en2017.Pendanttoutescesannées,j’aieulapossibilitédemeperfectionner.En2015,j’aipusuivreuneformationcomplète de monitrice Pilates et l’an dernier une autre formation d’ensei-gnante de yoga.

GrâceauservicedepriseenchargeduSchweizerhof,mesenfantspouvaientvenir prendre leur repas de midi à l’hôtel après l’école. Ils étaient ensuite encadrésdansl’établissementourepartaientseulsàl’école.Illeurestaussipossibled’yfaireleursdevoirs.Biensouvent,lachargedetravaildesmonitrices leur laisse le loisir d’aider les enfants dans leurs devoirs quand c’est nécessaire. En plus, mes enfants peuvent participer aux ateliers prévus pourlesenfantsclientsdel’hôtellorsqu’ilyasuffisammentdeplace.Pournosfillettes,c’esttoujoursunejolieaventure,etcelamedonnelapossibilitéd’aménagermeshorairesdemanièreplusflexible.Jepeuxaussipréparerletableaudeservicesdepuismondomicile,lorsquel’hôteltourneàpleinrégime et que je dois être présente au front.

CarinaBarblan»


ErwebstätigeErwebstätige




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a cat orie ersonnes non acti es/ch eursn’est pas indiquée en raison d’un nombre insu sant de cas

Désir d’organiser différemment la vie professionnelle / vie privée

Economie totale Hébergement etrestauration

Santé humaine et action sociale

Construction*

ersonnes non acti es/ch eurs

Personnes actives

Hotel Montana AG

CONCILIATIONTRAVAIL-FAMILLEPOURLESCOLLABORATRICESMERESD’ENFANTSENBASAGE–ALLOCATIONPOURENFANTSENBASAGE

DécisionduConseild’administrationdu10octobre2017(remplaceladécisiondu1.12.2014);date d’entrée en vigueur: 1er janvier 2018.

ButLasociétéHotelMontanaAGs’efforcedegarderparmisescollaborateurslesmèresd’enfantsenbasâge.Celles-cidoiventpouvoircontinueràmettreleurexpérienceprofessionnelleetleursqualificationsauservicedel’ArtDECOHotel Montana, généralement dans le cadre d’une relation de travail à temps partiel, pour autant que cela soit aussi dansl’intérêtdel’établissementetqueleurengagementsoitpossible.HotelMontanaAGviseainsiàaméliorerlespossibilitésdeconciliertravailetfamillepourlesfemmesayantdesenfantsenbasâge.

Aceteffet,lasociétéHotelMontanaAGsoutientl’accueilextra-familialdesenfantsenallouantuneaidefinancièreaux mères employées à l’Hotel Montana.

Silecontratdetravailconcluentrelacollaboratriceetl’établissementrépondauxconditionsci-dessous,HotelMontanaAGverse,danslecadredesdirectivessuivantes,uneallocationpourenfantsenbasâge.

Ladirectionvérifiesilacollaboratriceremplitlesconditionsdéfiniesetseprononcesurleversementdel’allocation.




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100% Werktage und Wochenende

gemischte Arbeitstagregelung

nur Wochenende (Sa./So.)

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BaugewerbeGastgewerbeGesamtwirtschaft

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Werktage und Wochenende

Gemischte ArbeitstagregelungMontag bis Freitag

Nur Wochenende (Sa./So.)




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45%sehr gering

gering

mittel

gross

sehr gross




Source:Officefédéraldelastatistique,OFS;enquêtesuissesurlapopulationactive (ESPA) ; Murier, 2014, Rütter Soceco : propres calculs

Réglementations du temps de travail –travail en semaine et le week-end 2016

Economie totale

lundi à vendredi réglementation mixte tra ail du wee -end seule ent sa/disemaine et week-end

Hébergement etrestauration


Construction

26 27

4.5 Améliorer le système de rémunération

Comme nous l’avons déjà mentionné, le secteur de l’hébergementsecaractériseparunfaibleniveaudessalaires, toutes positions hiérarchiques confondues. Les résultats de l’enquête suisse sur la structure des salaires enattestentindéniablement.35 Quant à savoir dans quelle mesure le salaire détermine la satisfaction au travail, lesavisdivergentsurcepoint.Auniveauscientifique,seuleunefaiblecorrélationentrecesdeuxparamètresa été prouvée à ce jour. Néanmoins, certaines études36

indiquentquelesniveauxdesalairecontribuentàl’at-traitd’unebranchepourlestravailleursqualifiés.Celaestégalementconfirméparuneenquêteauprèsdesper-sonnesquisouhaitentquitterlabranche.Eneffet,lesbassalaires constituent la deuxième cause de défection, juste derrière le désir de changer d’orientation professionnelle, maisavantlesconditionsdetravailetlesdifficultésàconcilier travail et loisirs.37 Mais les hôteliers disposent ici d’une étroite marge de manœuvre, notamment en raison desfaiblesmarges,delafortedépendanceàl’égarddesfluctuationsdutauxdechangeetdelaconcurrencedesdestinationsdevacancesplusavantageuses.Sansoublierquelessalairesminimauxdelabranchesontfixésparlespartenaires sociaux au niveau de la convention collective.

Unautrelevierpourrendrelesystèmederémunérationplusintéressantetmieuxfidéliserlessalariésconsisteàleur accorder des avantages sociaux. Plusieurs études montrentqu’unebonnegestiondelarémunérationglo-bale(salairesetavantagessociaux)exerceàcetégarddes effets positifs.38 Le risque majeur tient ici à ce que ces avantages sociaux soient rapidement considérés comme allant de soi, au point d’annuler l’impact initial sur l’attrac-tivité de l’employeur. On veillera donc à offrir des avan-tages sociaux originaux et attrayants pour les employés. L’hôtellerie,enparticulier,disposedenombreusespossibi-lités intéressantes. Les hôteliers offrent aujourd’hui à leurs employés, entre autres, les avantages sociaux suivants :

–Rabaissurleurpropreoffre,parexemplesurlesrepasaurestaurantdel’hôtel,surl’hébergementdanslamaisondu personnel ou les nuitées individuelles dans l’hôtel.

–Utilisationdel’infrastructuredel’hôtel:espacewellness,centrefitness,parkingougarderie.

–Rabaisauprèsdepartenaireslocauxtelsquemagasins,cinémas, etc.

– Nuitées à des prix très avantageux dans des hôtels par-tenaires.

–(Co)financementdelaformationcontinue– Journées de congé supplémentaires, par exemple en cas

de maladie d’enfants ou de paternité. –Flexibilitéindividuelledansl’organisationdutempsde

travail/loisirs (p. ex. option intéressante salaire-loisirs)– Evénements culturels d’équipe

Il y a lieu de considérer que tous avantages sociaux ne présentent pas un égal intérêt pour tous les employés et pourchaqueentreprise.Parconséquent,unecombinai-son personnalisée d’avantages sociaux ou un système de kiosque39 estpréférableàunelargeoffredebase.Ilestégalementimportantdebiencommuniquerconcernantles services supplémentaires, faute de quoi les offres ne seront pas perçues comme exclusives et attrayantes.

Conclusion intermédiaireSi les avantages sociaux sont monnaie courante dans le paquet salarial, la marge de progression est encore grande dans ce domaine. La discussion dans le cadre d’ateliers avecdesreprésentantsdelabranchefaitapparaîtreunesériedeproblèmes:

–Leshôteliersn’ontpasconsciencedecespossibilitésoune sont pas en mesure de « tarifer » correctement les avantages sociaux existants. La communication s’en trouve entravée.

– Les petites entreprises estiment trop compliqué de recourir à des avantages sociaux. Ceux-ci engendrent unesériedeproblèmespratiquesauniveaudesdécla-rationsfiscalesoududécomptedescotisationssociales.

– Les employés n’utilisent pas et/ou n’apprécient pas les avantages sociaux actuels.

Savoir tirer parti des avantages sociaux est une tâche quirevientàlafoisàl’associationetauxétablissements. Alors que la première peut fournir une aide pour les déve-lopperetlesintroduire,lesétablissementsdoiventporterun regard critique sur leurs offres et la manière de les com-muniquer–enparticulierenvuederépondreauxbesoinsdes nouvelles générations sur le marché du travail.

35 Voir Ecoplan (2016), Le marché du travail dans le tourisme : faits et chiffres. Berne.

36 Voir p. ex. Judge, T., Piccolo, R., Podsakoff,N.,Shaw,J.,&Rich,B. (2010), The relationship betweenpayandjobsatisfaction : A meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, p. 157-167

37 Voir Rütter soceco (2015), Monitoring CCNT, présentation des résultats, actualisation des indicateurs et analyses complémentaires, p. 41

38 VoirWeldonDavid(2012), Linking Total Compensation to Performance, in : Compensa- tion&BenefitsReview44(3), p. 149-153 / Schlechter A/ Thompson N.C. /Bussin M. (2015), Attractiveness of non- financialrewardsforpros- pectiveknowledgeworkers: An experimental investigation, in : Employee Relations, vol. 37 Issue : 3, p. 274-295

39 Lescollaborateurspeuventchoisirparmiunepalettedéfinied’avantages sociaux.


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Baugewerbe

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2015/20162014/20152013/20142012/20132011/20122010/2011



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Baugewerbe

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Baugewerbe

Gastgewerbe

2015/20162014/20152013/20142012/20132011/20122010/2011



Gastgewerbe

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Baugewerbe



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Baugewerbe

Gastgewerbe

2015/20162014/20152013/20142012/20132011/20122010/2011





Hébergement et restauration

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Baugewerbe

Gastgewerbe

2015/20162014/20152013/20142012/20132011/20122010/2011



Gastgewerbe

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Baugewerbe

Gastgewerbe

2015/20162014/20152013/20142012/20132011/20122010/2011



Gastgewerbe

Gesamtwirtschaft

Baugewerbe



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Baugewerbe

Gastgewerbe

2015/20162014/20152013/20142012/20132011/20122010/2011





Construction

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75000

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20162015201420132012201120102009200820072006

Jährliches Bruttoerwerbseinkommen von vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmenden (Median), Branchenvergleich, 2006 bis 2016

in CHF




Source:Officefédéraldelastatistique,OFS;enquêtesuissesurlapopulationactive(ESPA);Murier, 2014, Rütter Soceco : propres calculs

Revenu annuel brut des salariés employés lein te s diane ar branche

en CHF

28

Unétablissementpeutoffrirdesavantagessociaux indépendamment de sa taille, notamment parce qu’il dispose de fait déjà d’une infrastructure. L’hôtelleriebénéficieàcetégardd’unesituationparticulièrement avantageuse ; les prestations de services autour de l’activité hôtelière sont gé né-ralement associées aux loisirs et donc à des émotions positives.

Unétablissementpeutoffrirdesavantagessociaux indépendamment de sa taille, notamment parce qu’il dispose de fait déjà d’une infrastructure. L’hôtelleriebénéficieàcetégardd’unesituation

« Qu’est-ce que tu proposes àtescollaborateurs?»

« Je suis trop petit, je ne peux rien proposer. »

(Selon discussion dans les ateliers de l’AD)

4.6 Monitoring des conditions-cadres

Lesecteurdel’hébergementn’échappepasauxmutationset tendances politiques, économiques et sociales. Il fau-dra impérativement les intégrer dans l’initiative « Future Hospitality ! ». On songe ici surtout à deux évolutions qui marquentledébatpolitique,économiqueetsociald’uneforte empreinte :

Numérisation La numérisation et les nouveaux développements tech-nologiques qui en résultent transforment les processus detravaildanslabranchedel’hébergement.L’ampleurfuture de ces changements n’est pas encore connue, mais une chose est sûre : ils toucheront tous les secteurs de labranchehôtelière,de l’accueiletdubackofficeà l’intendance et au service. Les nouveaux développe-mentsoffrentdenombreusesopportunités,enparticulier:

–Lesprocessussontsimplifiésetoptimisés,lestâchesrépétitives automatisées, avec à la clé un gain de temps pour le client et un aménagement plus intéressant des différentes activités.

– Les données des clients permettent de mieux cerner leurs attentes et de répondre de manière personnalisée àleursbesoins.

– L’e-learning permet d’instruire individuellement le per-sonnelnonqualifiéetfacilite,aubesoin,l’appuipardesprofessionnelsqualifiés.Possibilitédeformerleperson-nelnonqualifié.

– Les nouvelles technologies autorisent un service 24h sur 24 et 7 jours sur 7 sans charges de personnel supplé-mentaires, mais aussi de nouvelles options de marketing etdenouvellesformesdetravailtelquelehomeoffice.

–Lesrobotsetlesnouveauxgadgetstechnologiquessontfascinants et peuvent tenir lieu d’attraction pour de nou-veaux groupes d’hôtes.

Auxnouvellesopportunitéss’opposentaussidesdifficul-tés diverses :

– L’exercice des professions hôtelières requiert des connaissances toujours plus poussées dans des domaines extérieurs à la branche, en particulier enmatière technique. Ces connaissances doivent être acquisesdanslesétablissementsouachetéesauprèsdeprestatairesexternesafind’assurerl’entretienetlamaintenance des systèmes.

–L’introductiondenouvellestechnologiesexigebeau-coup de temps et d’argent.

–Lepersonneldoitêtreouvertauxnouvellespossibilitéstechnologiques et les employés rétifs aux innovations (souvent des employés plus âgés) doivent être formés en conséquence.

– Les hôtes n’ont pas tous une égale maîtrise des nouvelles technologiesetilnefautdoncpasoublierquecelles-cinesontpastoujoursacceptéesd’emblée.Pourqu’unetechnologies’impose,ilfautd’abordaccorderunsou-tienàdenombreuxclients.

4.5–EXEMPLESDELAPRATIQUE

29


Lorsque les employés peuvent utiliser l’infrastruc-turedel’hôtel,l’établissementygagneaussi.Lescollaborateursviventl’expérienceduservicedel’intérieuretpeuventainsiidentifierlesavantagesconcurrentielspossiblesoulepotentield’améliora-tion. Ce « contrôle interne » peut améliorer la qualité des services.

Source: Boutique-Hotel La Rocca, Porto

Marcel Krähenmann, DirecteurBoutique-Hotel La Rocca, Ascona (Ticino)

Source:https://www.hospitalityrocks.net/single-post/Warum-dein-Hotel-ohne-Digitalisierung-nicht-überleben-wird

« Quiconque pense pouvoir résister à la révolution numérique n’a hélas aucune chance de survie sur le plan commercial. Cela s’applique non seulement – mais surtout – à l’hôtellerie. »

Source : (NZZ, 15.4.2018)

« Nous ne pouvons changer les millénials, mais nous pouvons implanter une culture d’entreprise dans laquelle ils se sentent à l’aise. »

40 Voir Schüller Anne M (2014), « Generation Y – So führen Sie heute erfolgreich », in : WEKOBusinessDossier,Zurich

30

Changer les valeurs à travers la génération Y/Z Les générations Y et Z dont il a été question à plusieurs reprises dans le présent rapport sont emblématiquesdu changement de valeurs à l’œuvre dans le monde du travail. Les jeunes professionnels sont pour la plupart motivés, désireux d’apprendre et de s’investir, tout en attachant une grande importance au sens du travail, à laparticipation,auxconditionsdetravailflexiblesetàlacompatibilitédutempsdetravailetdesloisirs.40 A cet égard,lesecteurdel’hébergementprésenteunavantagemajeur:pratiquementaucuneautrebranchen’apourcœurdemétierlasatisfactiondedeuxbesoinshumainsélémentaire que sont le sommeil et la nourriture. On sera doncbienavisédelesoulignerdavantageàl’avenir.Maisl’arrivéedesjeunesgénérationsplaceaussilabranchedel’hébergementdevantdesdéfisnouveaux:

–Attirerlesjeunestravailleursdanslabrancheexigequel’on aménage des conditions-cadres dans leur sens et que l’on adapte la culture d’entreprise.

–Ilexistedenosjoursnombred’articlesetd’ouvragesspé-cialisés, mais aussi une industrie du conseil – qui s’em-ploieàétudiercommentgéreroudirigerefficacementet intégrer la nouvelle génération. Dans ce domaine, il estbiendifficiledesefaireunevued’ensembleetdetirerlesbonnesconclusionspourchaqueétablissement.

–Bienquelabranchedel’hébergementemploiedenom-breuxjeunes,peudegensontprislapleinemesuredesdéfisquecelaimplique.

Conclusion intermédiaireOutre les deux tendances exposées ci-dessus, d’autres développements politiques, économiques et sociaux doiventêtreprisencompte.Lesétablissementsetl’as-sociationdoiventsavoirlesidentifier,lesanticiperetyapporter des réponses pour gagner des travailleurs qua-lifiés.Ilyafortàparierquelespetitsétablissementsenparticulier peineront à tenir le rythme des nouveaux déve-loppements et à acquérir les connaissances spécialisées nécessaires,d’oùl’importanced’intégrerlestendancesetles développements actuels dans les programmes de for-mationetdeformationcontinue.Aubesoin,ilfaudracréerdenouvellesoffresdeformationcontinue,cequiincombeprincipalementà l’association.Aufinalcependant,cesontessentiellementl’engagementdesesmembres,sonouverture à l’égard des nouvelles technologies et des jeunesprofessionnelsquipermettrontàlabranchedesuivre le mouvement et de s’adapter en temps utile aux développements en cours.

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Le nouveau métier de spécialiste en communication hôtelière CFC faitfiguredemodèledansunpaysage éducatif en constante évolution et en phase avec son temps. Les compétences telles que le marketing en ligne et la communication numérique sont intégrées dans la formation pour la moderniser et la mettre en phase avec les connaissances spécialisées essentielles de l’hôtellerie.

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5 – Conclusion et perspectives

Au moyen d’actions groupées et de mesures concrètes, hotelleriesuisseentendœuvreràcequesesmembresdis-posent,àmoyenetàlongterme,decollaborateursennombresuffisant.Ils’agitmaintenantdechiffrerlenombrede professionnels qui manquent aujourd’hui ou qui feront défaut demain pour les différentes tâches et dans les différentes régionsafind’élaboreruneapprochefondéeetméthodique.Labranchedoitréussird’unepartàattirerdenouveauxtra-vailleurs qualifiés ou de futurs travailleurs qualifiés potentiels et, d’autre part, à retenir le personnel en poste et les nou-veauxvenus.Pourcefaire,elledoitabsolumentprendreappuisurdesdonnéeschiffréesprobantesquiluipermettrontdedévelopperdesmesureseffectivespourréalisersesobjectifs.

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5.1 Conclusion

L’attraitdelabrancheentantqu’employeurestsansnuldoute le principal facteur qui joue sur le recrutement et lafidélisationdestravailleursqualifiés.Or,l’attraitdelabranchedépenddel’attraitoudel’imagedechaqueéta-blissement.Pourl’améliorer,ilfautquechaqueétablis-sement prenne la mesure de son rôle dans ce processus. Biendesétablissementsd’hébergementmarquentd’oreset déjà des points sur ce terrain. Lorsque l’image de la branchesefaçonneexclusivementàpartirdesarticlesdepresseetdelavisiondugrandpublic,lecheminàparcou-rir est manifestement encore long. La représentation de structureshiérarchiquesdansl’entreprise,ladifficultéàconcilier travail et loisirs en raison des horaires de nuit et duweek-endetl’idéedesbassalairesontlavieduredansl’opinionpublique,cequiexpliquepourquoilabrancheprésente si peu d’intérêt aux yeux des professionnels en devenir.

Surlabased’unétatdeslieuxactuel,ilaétédéfinisixdomaines d’action qui ont été soumis à discussion. Cer-taines mesures concrètes sont propres à accroître l’at-tractivitédesétablissementset,partant,delabranchedanssonensemble.L’objectifconsisteàpallieraumieuxlapénuriedemain-d’œuvrequalifiéeetàveilleràcequelesétablissementsdetouteslesrégionsdeSuissepuissent,àtoutmoment,disposerdetravailleursennombresuffisantaveclesqualificationsadéquates.Enrésumé,onretiendrales éléments suivants pour les six domaines d’action :


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1. Encourager la formation et de la formation continue

Alors que l’hôtellerie propose dans ce domaine une offre complète de très haute qualité, sonutilisationestbienendeçàdes attentes. A travers les conversations avec les hôteliers et leurs employés, force est de constater que ces offres sont sou-vent méconnues. Bien souvent aussi, on invoqueladifficultéàconcilierdescoursavec lesobligationsprofessionnellesoufamiliales pour expliquer pourquoi les can-didatsnesebousculentpasauportillon.

2.Libérerde nouveaux potentiels

Aujourd’hui, les personnes de tout âge en reconversion professionnelle forment déjà unréservoirderecrutementbienvenuetapprécié. En revanche, les hôteliers sont plus réticents à engager des chômeurs, des réfugiés reconnus ou encore des personnes handicapées.

3. Créer une culture de gestion moderne

On ne dispose pas à ce jour d’études com-plètes sur le style de management dans lesecteurdel’hébergement.Cependant,quelques études isolées (partielles) met-tenten lumièredesproblèmesévidentsde gestion du personnel. Or on sait que ceux-ci ne sont pas étrangers à la défec-tiondenombreuxcollaborateurs.Aveclesnouvelles générations d’employés et à l’ère numérique, la culture de management est appelée à répondre à des exigences plus élevées.

Au sein de l’association

– Mieux faire connaître l’offre de formation et de perfectionnement professionnels danslabranche.

– Procéder à un examen critique de la pla-nification et la commercialisation desoffres, tant sur le plan de leur organisa-tion temporelle que sous l’angle des lieux de cours.

– Introduire de nouvelles formules de cours indépendantes du temps et de l’espace, telles que l’apprentissage mixte ou l’ap-prentissage en ligne (e-learning).

Dans les établissements

– Encourager la formation continue de manièrecibléeetsystématiquepourlescollaborateursdetousleséchelonsetenfaire une priorité du management.


– Continuer à promouvoir, avec les parte-naires sociaux, les programmes d’inté- gration des chômeurs (p. ex. Perfecto), des réfugiés reconnus (p. ex. Riesco) ou des personnes en situation de handicap.

– Approcher plus systématiquement le groupecibledespersonnesenreconver-sion professionnelle.


– Surmonter ses craintes quant à l’em- ployabilitédecesgroupes.

– Ceci s’applique également aux profes- sionnelsqualifiésayantunefamille.Leurdonner une chance et les soutenir acti-vement dans leurs efforts d’intégration.


– Poursuivre la discussion sur la culture de leadership « idéale ». Mettre à dis-position des forums (formation continue p. ex.) pour développer la culture de management.

– Mesurer correctement l’ampleur des pro-blèmesdedirectiondanslabranche.


– Examiner attentivement sa propre cul-turedeleadershipdansl’établissement.

–Abandonnerlesstructureshiérarchiquesde type top-downauprofitd’unstyleplus participatif et d’un meilleur leader-ship.

4.Améliorerlacompatibilité

Du fait de leurs horaires de travail, les em- ployésdusecteurdel’hébergementontbien dumalàplanifiercorrectementleurtempslibreetàorganiserleursobligationsfamilia-les.Ensomme,labranchen’estplusàmêmede répondre aux attentes de nombreuxtravailleurs qualifiés, d’où son manqued’attrait, en particulier pour la jeune géné-ration. Pourtant, les moyens ne manquent paspourlesétablissementsd’agirpositive-ment sur la conciliation travail-famille-loi-sir.Onpeutsongericiàlapossibilitéofferteaupersonneldebénéficierdesservicesdegarde d’enfants de l’hôtel mais aussi à une optimisationdelaplanificationdeséquipesetdeshorairessansheuresdechambre.

5. Améliorer le système de rémunération

Bien que les avantages sociaux soient lar-gement répandus en tant que composante du salaire, il y a encore du potentiel sur ce terrain. Le concours de l’association et des différents établissementsestnécessairepour pouvoir l’exploiter pleinement et accroîtrel’attraitdelabrancheaumoyend’unegestionglobaledelarémunération.

6. Monitoring des conditions cadre

Le marché du travail dans le tourisme dépend entre autres des développements économiques, sociaux et politiques. La numérisation et l’entrée sur le marché du travail des générations Y et Z comptent parmi les développements les plus import-ants,ausensoùilsmodifientlesprocessuset les méthodes de travail ainsi que les atti-tudes à l’égard du travail et de la culture de leadership.


–Répertorierlesexemplesdebonnespra-tiquesetlescommuniquerauxétablisse-ments.

– Promouvoir le développement d’outils et de modèles dans ce domaine avec le concours des partenaires (Ecole hôtelière de Lausanne p. ex.).


– Rechercher avec le personnel des moyens pour mieux concilier travail et famille /loisirs.

–S’inspirer des établissementsmodèlesdanslabrancheets’employeràlesimiter.


–Répertorierlesexemplesdebonnesprati-ques et mettre la liste à la disposition des établissements.

– Travailler avec les partenaires (Ecole hôtelière de Lausanne) au développe-ment d’outils et de modèles en la matière.


– Soumettre les offres à un examen critique et examiner leur communication vers les collaborateursactuelsetfuturs.

–Prendreencomptelesbesoinsdesnou-velles générations au moyen d’offres ciblées.


–Identifierlesdéveloppements,reconnaî-tre les opportunités et les risques à un stadeprécoceetentirerlesbonnescon-clusions. Transmission des connaissances auxmembres.

–Prendre lamesuredesbesoinsentra-vailleurs qualifiés: dans quelle régiondu pays manque-t-il du personnel, dans quelle proportion et avec quelles quali-fications?


– Faire preuve d’ouverture et s’intéresser auxtendancesquimodifientlabrancheet le marché du travail.

– Rester à jour et rompre avec les concepts et les principes dépassés.

Champs d’action

Comme il ressort des six champs d’action, les entreprises et l’association sont invités à pren-dre une part active à l’amélioration de l’image delabranche.Seulunengagementcommunva

nouspermettred’attireretdefidéliserdespro-fessionnelsqualifiésainsiqued’avoirunimpactefavorablesurl’attraitdelabranche.

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5.2 Perspectives

Lerapportd’analyseseraprésentédébutjuin2018àlaJournée de l’hôtellerie suisse, qui se tiendra après l’assem-bléedesdéléguésd’hotelleriesuisseàLocarno.Lajournéeest placée sous le thème « Le leadership à l’épreuve » et chercheraàéclairerlaproblématiquesousdiversespers-pectives, et plus particulièrement sous l’angle du champ d’action 3 (culture de leadership).

La deuxième phase de « Future Hospitality ! » sera donc lancée à l’occasion de la Journée suisse de l’hôtellerie. L’objectifàcestadeconsisteàpasserdel’analyseactuelleàladéfinitiondemesuresconcrètes,puisàleurmiseenœuvre.Ilimported’associerlepluslargementpossiblelesétablissements,carsanseuxlesmesuresnepourrontpor-ter de fruits. Mais les hôtels ne sont pas les seuls acteurs à impliquer dans la démarche : pour changer l’image d’unebrancheentière,ilfauts’appuyersurunlargefrontcomposédespartenairessociauxetétablissementsdeformation, des milieux de la politique et de l’administra-tion. Il importe de conjuguer les efforts pour que la vision « Future Hospitality ! » soit couronnée de succès. Et ce succès, il faudrapouvoirévaluer,d’où lanécessitéde définirdesparamètresprécisetmesurables.

Voici les étapes suivantes de l’initiative « Future Hospi-tality ! » :

–Définirdesparamètresmesurablesetmettreaupointune mesure d’efficacité pertinente afin de pouvoirdémontrer le succès de l’initiative « Future Hospitality ! » dans un délai de cinq ans au plus.

–Associerlesmembresaulancementd’idéespourdéve-lopper des mesures concrètes d’ici l’automne 2018, parallèlement à une analyse et à un regroupement des mesures existantes aux niveaux national et régional.

– Discussion et sélection des idées pour les réduire à un petitnombredemesurestrèsefficaces.Pourcefaire,onassocieraàladémarchelesmembresd’hotelleriesuissevialesforumsdisponibles(p.ex.Conseilconsultatif,Commission de la formation professionnelle, groupes EXPER).

– Mise en perspective des mesures avec nos partenaires (p.ex.GastroSuisseetHotel&GastroUnion,écoleshôtelières, Confédération).

– Mise en œuvre des mesures convenues à partir de l’hiver 2018/19.

– Parallèlement, poursuivre la discussion autour des domainesd’actiondéfinisdans le rapportd’analyse avecnosmembresetdiverspartenairesdelabranche,des milieux économiques et politiques.

Développer l’attrait et l’imaged’unebranche en tantqu’employeur est un exercice de longue haleine dont l’horizontemporelestbiensupérieuràunan.Ilseraitdèslorspeuefficacedemettrel’accentsurdesmesuresponctuelles et limitées dans le temps, à l’exemple d’une campagnepublicitairetélévisée.Labranchedel’héberge-ment est plutôt appelée à mener ces prochaines années un travail de fond, de façon assidue et continue. En 2023, cinqansaprèslapublicationduprésentrapportd’analyse,il faudra assurément procéder à un nouvel état des lieux, surlabasedeparamètresquirestentencoreàdéfinir.

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Impressum

Manière de citer recommandéeAuteur : EcoplanTitre :Lacourseauxtravailleursqualifiés dans l’hôtellerie : pour un état des lieux réalisteSous-titre : Rapport d’analyse réalisé pour le compte d’hotelleriesuisseMandant : hotelleriesuisseLieu : BerneAnnée : 2018

Equipe d’accompagnement hotelleriesuisseBettina BaltenspergerJérôme BühlmannDominique FlüelerBarbaraFriedrichChristophe HansAnnette RuppLorenzo SchmiedkeUeliSchneider

Equipe de projet EcoplanPhilippWalkerAnnick de BumanSarina Steinmann

Lerapportreflètelepointdevuedel’équipedeprojet,lequel ne concorde pas nécessairement avec celui du mandant ou du groupe d’accompagnement.

hotelleriesuisseMonbijoustrasse130CH-3007 BerneTél. +41 31 370 41 [email protected]

ECOPLAN AGForschung und BeratunginWirtschaftundPolitik

Monbijoustrasse14CH-3011 BerneTél. +41 31 356 61 [email protected]

Dätwylerstrasse25CH-6460 AltdorfTél. +41 41 870 90 [email protected]

www.ecoplan.ch

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La course aux travailleurs qualifiés dans l’hôtellerie : pour un état des … · 2018. 6. 22. · tion au numérique, de même qu’un autre rapport à la hié - rarchie et des