La double approche systémique des risques liés à lactivité

La double approche systémique des risques

liés à l’activité

REMERCIEMENTS

Dominique VACHER* (Cnam)Franck HUBERT (RATP)

Les acteurs suivants ont participé à la réalisation de ce document

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* pilote du groupe

AVERTISSEMENT

Ce document a été validé par le RFFST. Il peut

être librement et gratuitement utilisé dans un

cadre pédagogique. Toute utilisation de ce

matériel est soumise au respect de la propriété

intellectuelle. Il est placé sous licence Creative

commons.

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Objet de cette présentation

Faire prendre conscience aux managers que :

les comportements indésirables à l’origine bien souvent d’accidents du travail ou de maladies professionnelles prennent naissance essentiellement à l’occasion de rupture dans l’équilibre des différents constituants d’une situation de travail. En ce sens, ils ne sont pas la cause des évènements portant atteinte à la santé mais la conséquence de circonstances qu’il faut comprendre pour mieux les anticiper ;

leur compréhension se situe à la croisée de deux approches systémiques : l’une concerne l’approche processus de l’entreprise et l’autre la gestion de la situation de travail et des risques liés aux activités.

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Ressources

Process

Produits

Clients

Feedback

Managerarbitrages

L’entreprise peut se décrire comme un processus qui à partir de matières premières (les ressources) qu’elle transforme à partir d’un process (d’un procédé industriel) va fabriquer des produits qu’elle livrera à ses clients dont elle obtiendra un retour lui permettant en permanence d’adapter son offre aux attentes de ces derniers.

Ceci en respectant également les attentes identifiées de toutes les autres parties prenantes (rémunération, éthique, environnement, …) dans le respect y compris de sa Responsabilité Sociétale.

Pour se faire, le manager devra en permanence gérer les écarts qui peuvent se produire et réaliser des arbitrages de façon à assurer le meilleur fonctionnement de l’ensemble.

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Ressources

Cahiers des Charges

Ressources réelles

Process

SpécificationsFonctionnelles Fonctions

Réalisées

SystèmeTechnique

ProduitsCahiers des

ChargesProduit

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Clients

Feedback

Managerarbitrages

Écart à gérer

Écart à gérer

Écart à gérer

Écart à gérer

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Plus précisément, l’entreprise va définir concernant ses ressources des cahiers des charges pour préciser ses attentes à son fournisseur qui lui livrera des ressources, parfois avec des écarts aux attentes.

De même, le process de l’entreprise sera défini pour sa partie technique (les machines) à partir de spécifications fonctionnelles qui seront plus ou moins respectées à la mise en service et dans le temps.

Les produits attendus par le client relèvent eux aussi de cahiers des charges et des écarts de conformité peuvent apparaître : dans ce cas le client saura faire connaître son point de vue sur ces écarts…

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Ressources

Cahiers des Charges

Ressources réelles

Process

Tâches Prescrites

Activités Réelles


Réalisées

SystèmeTechnique

ProduitsCahiers des

ChargesProduit

réel

Clients

Feedback

Managerarbitrages

Écart à gérer

Écart à gérer

Écart à gérer

Écart à gérer

Dans cette première approche systémique « processus », le salarié généralement affecté au process se voit prescrire des tâches à effectuer détaillées à travers des consignes, règles et procédures. Il peut aussi constituer, d’une certaine manière, lui-même le process (par exemple dans les entreprises de main d’œuvre, BTP, distribution, artisanat,etc.) où le prescrit est dans ce cas davantage informel et relève d’usages ou de savoir-faire particulier. Dans ce dernier cas, un déplacement de frontière s’effectue alors et le salarié doit continuer d’être considéré en sa qualité de Ressource Humaine et être géré en tant que telle.

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Apparaît alors une culture du prescrit à comparer à la culture

observée.

Objectifs

RessourcesTechniquesPatrimonialesHumaines

RésultatsCoûtsQualitéFiabilitéSécurité-SantéRespect du patrimoine…

L’angle par lequel le management doit appréhender les risques liés aux activités doit être solide car le travail humain organise par objectif les ressources (patrimoniales, techniques et humaines) au travers d’un process de production dans le cadre d’un environnement appelé « situation de travail » en vue d’atteindre des résultats (coûts, qualité, fiabilité, santé et sécurité, respect du patrimoine,…).

RessourcesRessources

Produits Produits ServicesServices

SystèmeTechnique

Homme

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Ressources

Cahiers des Charges

Ressources réelles

Process

Tâches Prescrites

Activités Réelles


Réalisées

SystèmeTechnique

ProduitsCahiers des

ChargesProduit

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Clients

Feedback

Managerarbitrages

Écart à gérer

Écart à gérer

Écart à gérer

Écart à gérer

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Homme

L’approche systémique de la situation de travailse propose d’être un outil d’aide à la

gestion des risques (dont SST) de

production pour le management.

• risque de non qualité des ressources

• risque de non qualité des produits

• risque pour la sécurité et la santé des salariés et prestataires

• risque de fiabilité du process

• autres risques: dérives des coûts, éthique, respect de l’environnement, etc…

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Ressources

Cahiers des Charges

Ressources réelles

Process

Tâches Prescrites

Activités Réelles


Réalisées

SystèmeTechnique

ProduitsCahiers des

ChargesProduit

réel

Clients

Feedback

Managerarbitrages

Écart à gérer

Écart à gérer

Écart à gérer

Écart à gérer

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Homme

Maîtriser les risques de production pour un

responsable opérationnel, c’est

finalement « MANAGER » la dynamique d’une situation de travail

évolutive :

• Panne

• Défaut au niveau des ressources

• Accident• Maladie

• Qualité

• Défaut au niveau du produit

• Qualité

• Sécurité• Santé

• Fiabilité

Que cette évolution impacte l’intégrité de l’homme, engendrant un accident ou une maladie et révèle un problème de sécurité ou de santé

Que cette évolution impacte l’intégrité d’un produit ou d’un service, engendrant un défaut et révèle un problème de qualité

Que cette évolution impacte l’intégrité d’un système de production ou d’une machine, engendrant une panne et révèle un problème de fiabilité

Que cette évolution impacte l’intégrité des ressources, et révèle un problème de qualité

Que cette évolution impacte les attentes des autres parties prenantes

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Activités Réelles

ÉCARTSÉCARTS

RUPTURE D’EQUILIBRE



Symptômes Performance

CONTRAINTESCONTRAINTES

Causes

Tâches Prescrites

ASTREINTESASTREINTES

C’est ainsi que se dessine une approche systémique de la situation de travail à gérer dont la finalité n’est pas tant d’adapter l’Homme au travail (en ne régulant les écarts que par de nouvelles règles ou procédures par exemple) mais surtout d’adapter le travail à l’homme en facilitant les marges de manœuvres nécessaires à l’adaptation de ses comportements grâce au sens donné aux écarts par rapport aux tâches prescrites et aux conséquences.

ÉCARTSÉCARTS

Conséquences

Homme:- Compétences- Équipements- Soutien

= STRESS !

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Les régulations à apporter pour mieux maîtriser les risques liés à la survenue d’un événement et une évolution de la situation diffèrent selon qu’elles s’adressent aux ressources/produits, process ou le salarié.

Ce compromis de travail non régulé par le management génère des

risques pour les parties

prenantes, notamment

pour le salarié en terme

d’atteinte à sa santé.

Une rupture d’équilibre génère des

contraintes et astreintes à l’origine d’un

comportement indésirable qui

aboutit à un compromis de

travail.

Ressources

Cahiers des Charges

Ressources réelles

Process

Tâches Prescrites

Activités Réelles

Homme

SpécificationsFonctionnelles

FonctionsRéalisées

Technique

ProduitsCahiers des

ChargesProduit

réel

Clients

Managerarbitrages

Symptômes PerformanceConséquencesFeedback

Causes

• Panne

• Défaut



• Fiabilité

• Qualité

Régulation par les Finalités de PRODUCTION

Régulation par le SENS

Régulation par les procédures





ASTREINTEASTREINTE

RUPTURE D’EQUILIBRE

Ce qu’on demande

Ce qu’on fait

Ce qu’on voitde ce que l’on fait

Ce qu’on mesure

Ce que ça fait

Indicateurs d’activités Indicateurs de résultats

Écart à gérer

Écart à gérer

Écart à gérer

Écart à gérer

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La double approche systémique permet en présence de rupture d’équilibre dans la situation de travail : d’aborder les comportements non plus comme «la cause» sur laquelle il suffirait d’agir par des moyens aussi différents que l’autorité, la formation, la motivation ou la sélection mais davantage comme «la conséquence» de circonstances qu’il faut comprendre pour mieux donner aux individus les moyens d’agir dans leur situation réelle de travail.

de montrer que l’action de prévention doit être pluridisciplinaire sur l’ensemble des composantes du système pour favoriser les compromis nécessaires à la conception des règles et dispositifs de sécurité.

de démontrer que les comportements des salariés résultent aussi de compromis entre leurs attentes et celles de l’entreprise (performance) et leurs capacités (santé) à y répondre.

de comprendre que l’accident, au même titre que la panne ou le défaut, est à envisager comme la rupture d’un état instable (car tous les éléments d’une situation de travail évoluent en permanence parfois de façon incertaine) où l’important n’est pas tant la cause (comportements) que les circonstances dans lesquelles il apparaît.

Synthèse (1/2)

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La double approche systémique permet en présence de rupture d’équilibre dans la situation de travail :

de mesurer que l’enjeu consiste à porter un diagnostic sur le rapport entre situation de travail (et ses risques inhérents à l’activité) et comportement : les salariés et leur situation de travail ne sont plus appréhendés comme des facteurs sur lesquels on peut agir isolément mais comme un ensemble d’éléments corrélés et interactifs d’un «système».

d’évaluer la pertinence des compromis de travail réalisés par les salariés qui nécessite une véritable appropriation managériale de l’ensemble des contraintes et astreintes psychophysiologiques vécues par chaque individu au cours de son expérience de travail. Ce à fin de mieux intégrer au compromis à trouver la variabilité des paramètres caractérisant les aléas d’une situation de travail. La détermination du niveau de maîtrise du risque qui découle du compromis de travail trouvé pour l’ensemble des acteurs concernés par la production, la maîtrise opérationnelle de l’activité et des événements associés constitue la finalité de pilotage de l’action managériale.

Synthèse (2/2)

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Documents

La double approche systémique des risques liés à lactivité