Embed Size (px)
Citation preview
1
equinoxCONSULTING
equinoxCONSULTING
Etude réalisée en partenariat avec
2011
La gestion d’actifs en France Evolution du secteur et du métier
Comparaisons avec l’Allemagne
2
Sommaire
I. INTRODUCTION ......................................................................................................... 3
II. SYNTHESE .................................................................................................................. 4
III. ANALYSE DETAILLEE ................................................................................................ 8
I. EVOLUTION DU MARCHE DE LA GESTION D’ACTIFS ....................................................................... 8
A. Accroissement du nombre de sociétés de gestion et progression modérée du nombre
d’emplois directs en raison notamment de l’externalisation croissante de certaines
fonctions ............................................................................................................................. 8
B. Evolution des actifs sous gestion (OPCVM et mandats de gestion) et de la
réglementation du métier .................................................................................................. 9
II. EVOLUTION DU MODELE ORGANISATIONNEL DES SOCIETES DE GESTION ......................................... 12
A. Les sociétés de gestion et leurs clients ...................................................................... 12
B. Le modèle opérationnel des sociétés de gestion ....................................................... 18
IV. ANALYSE COMPARATIVE AVEC LES RESULTATS DU MARCHE ALLEMAND ............... 24
V. ANNEXES ................................................................................................................. 28
I. LES PARTICIPANTS ............................................................................................................... 28
II. LISTE DES SOCIETES DE GESTION PARTICIPANTES ....................................................................... 29
III. ABREVIATIONS ET TERMES TECHNIQUES UTILISES ................................................................... 30
IV. LISTE DES CONTACTS ........................................................................................................ 31
3
I. Introduction Equinox Consulting, cabinet de conseil en management et en organisation, spécialisé
dans le secteur financier a mené en 2011, avec la participation du service de Recherche-Economie de l’Association Française de la Gestion financière, une étude sur l’évolution du secteur de la gestion d’actifs en France. L’analyse proposée cherchait à répondre aux questions suivantes: la crise financière de 2008 a-t-elle remis en cause la stratégie de développement des acteurs du marché français de la gestion d’actifs ? Est-il possible aujourd’hui d’identifier la direction que semble prendre ce secteur ou celui-ci réagit-il par à-coups, rendant difficile toute anticipation à long terme ? En analysant les récentes transformations du marché et en s’interrogeant sur les stratégies adoptées par les sociétés de gestion pour y faire face, la présente étude propose une vision objective et prospective du marché de la gestion d’actifs en France.
La méthode utilisée s’appuie sur les réponses à un questionnaire envoyé en juin 2011 à 25 Sociétés de Gestion en France, représentant environ 1760 milliards d’euros d’actifs gérés, soit plus de 64% des actifs sous gestion en France1. Il a ainsi été possible de décrypter le marché « de l’intérieur » en s’appuyant sur les analyses des Asset Managers eux-mêmes. Invitées à décrire, de manière qualitative et quantitative, les évolutions des produits et leurs canaux de distribution, ces sociétés ont également été amenées à examiner les points-clés de leur propre organisation ainsi que leur stratégie de croissance. Il convient de noter que l’enquête a été réalisée quelques semaines seulement avant le renforcement de la crise de la dette de l’été 2011, laquelle aurait sans doute modifié certaines réponses si l’étude avait été menée quelques semaines après.
La première partie de l’étude analyse les évolutions du marché et les transformations de ses produits, de sa réglementation et de ses principaux acteurs. La seconde traite des changements organisationnels observés au sein des sociétés de gestion. Enfin, la dernière partie est une présentation comparative des tendances identifiées sur le marché allemand. En effet, afin d’enrichir cette analyse, Equinox Consulting s’est associé avec l’un de ses partenaires, le cabinet allemand zeb/ qui a réalisé une étude similaire en Allemagne permettant d’identifier les spécificités du marché allemand de la gestion.
1 Les actifs gérés en France représentaient un total de 2650 milliards d’euros au 31 décembre 2010, chiffres
AFG.
4
II. Synthèse
Evolution du marché
Dans un climat déjà difficile, pendant le mois de juin 2011, les sociétés de gestion
ont été interrogées sur l’évolution du secteur et de leur métier au cours des prochaines
années. Cette analyse porte sur les transformations du marché au regard de l’organisation
des sociétés de gestion, de la composition des actifs sous gestion (fonds et mandats) et des
impacts liés à l’évolution de la réglementation de la gestion d’actifs.
Une poursuite à un rythme plus modéré des créations de sociétés de gestion, sans
créations d’emplois directs significatives
L’analyse couvre trois éléments du marché : le nombre de sociétés de gestion, les
effectifs employés et le degré d’ouverture à l’international.
Elle met en évidence une augmentation significative de la concurrence au sein du
marché des sociétés de gestion entre 2005 et 2010 : le nombre d’entreprises spécialisées
dans la gestion d’actifs a augmenté de 25% pour atteindre 592 sociétés fin 2010. Cette
croissance devrait se poursuivre dans les cinq prochaines années à un rythme plus modéré
(moins de 20%) pour atteindre un peu plus de 700 sociétés de gestion en 2015.
Par ailleurs, selon le rapport sur la gestion pour compte de tiers en 2010 de
l’Autorité des Marchés Financiers, il s’avère que le marché de la gestion collective reste très
concentré (les 20 premiers acteurs totalisant 82 % des encours) ; cette concentration s’est
réduite entre fin 2009 et fin 2010, puisque les parts de marché des 10 et des 20 premiers
acteurs européens ont diminué respectivement de 3 % et 4 % sur cette période.
Avec un marché mieux organisé et plus structuré, capable globalement de traiter
toute augmentation du volume d’activité sans nouvelle ressource, cette croissance des
actifs gérés ne devrait plus désormais s’accompagner de créations d’emplois significatives.
Pour rappel, ce secteur génère aujourd’hui2 environ 83 000 emplois (dont 15 000
directement dans les sociétés de gestion et 68 000 dans son écosystème).
Enfin, le secteur continuera d’accélérer son développement à l’international,
notamment pour les majors mais aussi avec des sociétés de plus petite taille. Cette
croissance s’appuiera sur la force du modèle organisationnel du marché français et devra
compter sur sa capacité à s’adapter aux spécificités des marchés internationaux, véritable
enjeu pour les Asset Managers dans les années à venir.
2 Les chiffres indiqués datent de septembre 2008 et sont extraits de l’enquête AFG « Les emplois dans la
gestion pour compte de tiers » dont les résultats ont été publiés en septembre 2011.».
5
Vers une poursuite de la rationalisation des gammes d’OPCVM et l’accroissement du
volume d’actifs gérés sous mandats3
Entre 2004 et 2008, le nombre d’OPCVM en France a augmenté d’environ 8%. Le
« pic » a été atteint avec 8500 OPCVM vers mi-2008, pour chuter à moins de 7800 fonds à
fin 20114. Pour les cinq années à venir, l’étude montre une tendance à la poursuite de la
rationalisation des gammes : la réduction de leur nombre pourrait atteindre 20%.
Le volume d’actifs gérés, qui avait augmenté de 8% dans les cinq dernières années5
(malgré la crise financière de 2008) continuerait, selon les réponses des personnes
interrogées, à croître au même rythme dans les cinq prochaines années.
Cette croissance ne devrait pas profiter à tous les types de fonds, mais
principalement aux produits tels que les ETF6, dont l’encours global augmenterait de plus de
50% pour atteindre 120 milliards d’euros en France en 2016 et aux fonds des marchés
émergents. Cependant, l’évocation d’une éventuelle remise en cause du label UCITS IV7
pour certains ETFs pourrait modifier cette tendance.
Le nombre de mandats devrait continuer d’augmenter dans les cinq ans, restant un
support privilégié d’investissement pour les institutionnels.
De 2005 à 2010, le volume d’actifs gérés sous mandat s’est accru de près de 29%,
pour atteindre 1320 milliards d’euros fin 20108. Selon l’étude, cette tendance devrait se
confirmer pour les cinq prochaines années avec une augmentation pouvant atteindre 20%
sur la période.
Pour être en mesure de capter de nouveaux revenus des investisseurs
institutionnels, les asset managers doivent se différencier autour d’une marque forte pour
rassurer les clients du marché et être en mesure de proposer une organisation capable de
répondre aux spécificités de leurs clients. L’enjeu critique pour les sociétés de gestion est de
réussir à développer les mandats9 tout en maintenant leur rentabilité qui passe davantage
par la standardisation des services proposés.
L’évolution de la réglementation n’améliore pas la confiance des clients
Les résultats de l’étude confirment que l’évolution de la réglementation (par
exemple UCITS IV) impose aux sociétés de gestion d’investir de façon significative pour
adapter leur modèle opérationnel au nouveau contexte réglementaire européen et
international. Si cette nouvelle réglementation doit en principe permettre de faciliter la
3 Il s’agit de mandats stricto sensu ou de fonds dédiés.
4 Source : AFG
5 Source : AFG
6 Exchange Traded Fund
7 Undertakings for Collective Investment in Transferable Securities
8 Source : AFG
9 Ou fonds dédiés
6
création de nouveaux produits et favoriser leur commercialisation intra et extra
communautaire, les sociétés de gestion regrettent en revanche que ces textes n’aient
probablement pas d’impact positif sur le niveau de confiance que les clients accordent à
leur métier.
Les propositions des régulateurs pour faire évoluer la réglementation sur les
produits constituent une première étape qui doit permettre au marché de gagner en
efficacité et en rentabilité. L’étape suivante doit s’attacher à traiter les thèmes de la
transparence et de la lisibilité des produits d’investissement pour renforcer la confiance des
investisseurs. Il faudrait aussi qu’elle assure une meilleure égalité des conditions de
concurrence entre les différents produits et contrats d’épargne.
Organisation des sociétés de gestion
La visibilité de la marque est un élément clé de la stratégie de distribution tant pour les
clients particuliers qu’institutionnels
La stratégie de distribution des sociétés de gestion repose sur deux facteurs
principaux : les canaux de distribution et la qualité de la relation client.
Les canaux de distribution les plus utilisés aujourd’hui par les sociétés de gestion
pour les particuliers sont, par ordre d’importance : les réseaux partenaires (banques,
assurances) qui permettent la distribution des fonds au travers de supports tels que
l’assurance vie. Viennent ensuite les plateformes de distribution, les conseillers en gestion
de patrimoine indépendants (CGPI) et les autres sociétés de gestion.
L’efficacité des canaux de distribution repose sur la visibilité de la marque, la
capacité à identifier les besoins des clients finaux, l’attractivité des rétrocessions et
l’efficacité du modèle de distribution.
Dans le cas de la clientèle institutionnelle, les CGPI10 jouent un rôle important mais
le développement et le suivi de cette catégorie de clients reste l’apanage des équipes
commerciales au sein des sociétés de gestion. L’efficacité des canaux de distribution pour
les clients institutionnels repose également sur la visibilité de la marque, mais surtout sur
des services à valeur ajoutée : la qualité du conseil en investissement et en allocation
d’actifs, la qualité du suivi de l’équipe commerciale et le contenu des rapports de gestion
fournis périodiquement aux clients.
Pour répondre aux exigences du marché, les sociétés de gestion doivent adapter
leur organisation en proposant une gamme de produits cohérente et claire. Cette
organisation doit être en mesure de proposer des services à forte valeur ajoutée aux clients,
ce qui nécessite une organisation dédiée au sein d’un modèle industriel. Cette capacité
10
Conseillers en Gestion de Patrimoine Indépendants
7
d’adaptation de l’organisation et de mise à disposition de services différenciants est un
atout majeur qui doit inciter les sociétés de gestion à continuer d’investir dans leur modèle
de distribution et dans la formation et le suivi de leur force de vente.
L’externalisation et la rationalisation des gammes sont au cœur de l’amélioration du
modèle opérationnel
Outre la stratégie de distribution, la capacité de développement d’une société de
gestion passe par l’efficacité de son modèle opérationnel, qui contribue à améliorer la
rentabilité de l’entreprise et à conforter sa capacité à innover.
Les leviers utilisés aujourd’hui pour améliorer l’efficacité des modèles opérationnels
sont de trois ordres :
- la mise en place de centres de services partagés: 55% des
responsables interrogés affirment avoir déjà lancé de tels projets et 10% d’entre
eux planifient de le faire à court terme.
Dans un contexte de crise où la notion de rentabilité est structurante, les
sociétés de gestion s’orientent de plus en plus vers l’externalisation d’activités
comme la valorisation ou l’agent de transfert. La sous-traitance permet en effet
de réaliser des économies de charges d’exploitation et de réduire le besoin
d’investissement – notamment en adaptant les chaînes de traitement aux
évolutions technologiques et réglementaires. Dans les années à venir, les
sociétés de gestion continueront le mouvement d’externalisation d’activités
pour se concentrer sur leur cœur de métier et l’innovation marketing.
- la rationalisation des gammes : projet en cours chez près de 60% des
sociétés interrogées.
Les sociétés de gestion doivent continuer à travailler sur ce projet et doivent
renforcer leur effort dans ce domaine. La rationalisation est une opportunité
pour proposer au marché une gamme de fonds cohérente et structurée autour
des besoins des clients. Elle est aussi un moyen pour apporter de nouvelles
synergies dans une industrie toujours plus concurrentielle. La diminution
tendancielle du nombre de fonds permet de diminuer les frais d’exploitation de
la structure et de baisser les coûts des opérations.
- l’amélioration continue des processus opérationnels : préoccupation
pour plus de 70% des Asset Managers ayant répondu à l’étude, elle est jugée
essentielle par plus de 60% d’entre eux.
L’amélioration des processus doit permettre de garantir une meilleure
gestion des risques et ainsi de pérenniser le développement de cette industrie.
Les processus doivent être structurés autour d’indicateurs de qualité et d’outils
de mesure de la performance qui permettent aux sociétés de gestion de mieux
identifier leurs axes d’amélioration opérationnels.
8
III. Analyse détaillée
I. Evolution du marché de la gestion d’actifs
L’étude de l’évolution globale du marché de la gestion d’actifs demande de décrire et
d’anticiper, d’une part, les transformations subies et à venir des sociétés de gestion et, d’autre part,
l’évolution des actifs sous gestion.
A. Accroissement du nombre de sociétés de gestion et progression
modérée du nombre d’emplois directs en raison notamment de
l’externalisation croissante de certaines fonctions
1. Un nombre croissant de sociétés de gestion…
Le nombre de sociétés de gestion a augmenté de façon régulière depuis 2000, passant, selon l’AFG, de 375 unités à plus de 600 aujourd’hui, soit au total une progression de 60% sur 10 ans. Concernant l’évolution à venir du nombre des SGP les avis sont contrastés. Pour autant, près de la moitié des responsables interrogés considère que leur nombre devrait continuer de croître sur la période 2011-2015, mais à un rythme inférieur à celui des cinq dernières années qui a été de 22%.
2. particulièrement de sociétés de gestion « spécialisées », souvent entrepreneuriales…
D’après les personnes interviewées, cette dynamique devrait bénéficier aussi bien aux SGP entrepreneuriales qu’aux acteurs spécialisés filiales de groupes bancaires et d’assurances/mutuelles. Les sociétés spécialisées représentaient en 2010 environ 30% du nombre total de sociétés de gestion sur le marché français et devraient représenter en 2015 au moins 35%. Un tiers des répondants considère que le mouvement de création de sociétés entrepreneuriales devrait se poursuivre.
3. mais avec des créations d’emplois limitées…
L’examen des réponses apportées montre que les créations d’emplois directs au sein des SGP devraient être plutôt limitées pour les cinq prochaines années. Outre l’externalisation de certaines fonctions, le marché est entré dans une phase de rationalisation qui devrait s’accentuer avec les effets négatifs de la crise et l’exacerbation de la concurrence.
2. Le nombre de sociétés de gestion entrepreneuriales stagnera ces
prochaines années.
3. Le nombre de créations de SGP
entrepreneuriales continuera d’augmenter dans les années à
venir.
4. Le nombre d’acteurs, de
fonctions & de métiers au sein de la gestion d’actifs augmentera dans le
futur.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
< -20% [0%; -20%] 0% [0%; +20%] > +20%
% de réponses
Evolution attendue comprise entre
1. Evolution du nombre de sociétés de gestion de 2011 à 2015
8%
46%
13%
33%
12%
38% 50%
8%
25%
54%
13%
9
4. Et profitant davantage aux acteurs tournés vers l’international L’étude confirme également en partie l’opinion selon laquelle les acteurs développant une offre
et une présence globales devraient être à même d’acquérir des parts de marché supérieures à celles des acteurs limitant leur activité au marché local. A cet égard, plus de la moitié des sondés prévoit l’émergence de nouveaux groupes de gestion susceptibles de défier les acteurs existants, qui se renforceraient néanmoins.
5. Au cours des prochaines années nous assisterons à l’émergence de nouveaux
groupes internationaux. Etes-vous d’accord ?
6. Au cours des prochaines années nous assisterons au renforcement des grands
groupes internationaux. Etes-vous d’accord ?
B. Evolution des actifs sous gestion (OPCVM et mandats de gestion)
et de la réglementation du métier
1. Croissance du volume d’actifs gérés : la gestion sous mandat institutionnelle et
privée devrait croître plus vite que la gestion des OPCVM
Entre 2005 à 2010, le volume d’actifs gérés par les OPCVM en France a augmenté d’environ
8%, atteignant 1 340 milliards d’euros fin 201011. Cette évolution n’a pas été linéaire. En effet, après
des taux de croissance à deux chiffres avant la crise de 2007, le volume d’actifs gérés a fortement
diminué en 2008. Si elle a connu une certaine reprise en 2009 et 2010, elle a été fragilisée en 2011
par la crise des dettes souveraines.
Pendant cette même période, le volume d’actifs gérés sous mandat (y compris les fonds
d’investissement de droit étranger gérés sous mandat en France) a fortement augmenté
comparativement au reste du marché (environ 29% en cinq ans), atteignant 1320 milliards d’euros
fin 201012.
Les responsables interrogés ont confirmé (cf. graphiques 7 et 8) que cette tendance devrait
se poursuivre dans les 5 années à venir, la gestion sous mandat institutionnelle et privée devant
prendre le pas sur la gestion des OPCVM. En effet, une large majorité des sondés estime que le
volume d’actifs sous mandat va continuer à croître, bien qu’à un rythme moindre, entre 2011 et
2015, alors que les avis sont beaucoup plus partagés concernant la croissance des OPCVM. Ces
anticipations sur la poursuite de la croissance des actifs gérés sous mandat étaient cependant
probablement en partie fondées sur une poursuite du dynamisme et de l’attractivité de l’activité
d’assurance-vie, du moins à la date de réalisation de l’étude13.
11
Source : AFG 12
Source : AFG 13
Augmentation de 6,4 % des encours en assurance-vie en 2010, pour atteindre 1330 milliards d’Euros au 31 décembre 2010. Source : Fédération Française des Sociétés d’Assurance (FFSA)
8%
54%
38%
8%
46%
13%
33%
10
Une préférence pour les ETF et les fonds internationaux
Bien que la situation ait beaucoup évolué ces derniers mois, les personnes interrogées
considéraient que le marché devrait continuer de privilégier les ETF et les fonds ouverts à
l’international, notamment les fonds « emerging markets ». La capacité à offrir des solutions de
gestion globales demeure un critère de sélection prépondérant pour le porteur de parts.
Les professionnels du marché considèrent également que les investisseurs continueront
aussi à privilégier des catégories de fonds spécialisés, tels que les fonds investissant dans
l’immobilier (SCPI, OPCI…), les matières premières, la gestion alternative dont les high yield et les
fonds à performance absolue. Les fonds « infrastructure » ont été également cités comme des
véhicules prometteurs dans le moyen-long terme.
9. Catégories de fonds les plus prometteurs
10. Evolution du marché des ETF de 2011 à 2015
2. Diminution tendancielle du nombre d’OPCVM et augmentation du nombre de mandats
Le nombre d’OPCVM (FCP ou SICAV) a augmenté de 8% entre 2004 et 2008. Le « pic » en
France a été atteint avec 8 500 OPCVM en 2008 pour chuter à moins de 7 800 en 201014.
La large majorité des responsables interrogés souligne que le nombre d’OPCVM devrait
continuer de diminuer (d’au maximum 20%) d’ici cinq ans. Le travail de rationalisation des gammes
est sur ce point nécessaire pour adapter l’offre des sociétés de gestion à la réalité d’une demande
plus ciblée des clients particuliers, à une exigence de lisibilité accrue et à la nécessité de réduire les
coûts opérationnels. L’impact de l’entrée en vigueur de la directive UCITS IV, qui facilite
l’européanisation progressive des gammes, y participe également.
14
Source : AFG
0%
20%
40%
60%
< -20% [0%; -20%]
0% [0%; +20%]
> +20%
% de réponses
évolution attendue comprise entre
7. Evolution du volume d'actifs gérés par les OPCVM de 2011 à 2015
0%
25%
50%
75%
100%
< -20% [0%; -20%]
0% [0%; +20%]
> +20%
% de réponses
évolution attendue comrise entre
8. Evolution du volume d'actifs sous mandat de 2011 à 2015
ETF: 32%
Absolute Return:19
% High
Yield: 3%
Emerging Markets:
24%
Commodities: 8%
Autres: 14%
0%
25%
50%
75%
< 0% 0 [0; +50%]
[+50% ; +150%]
> +150%
% des réponses
évolution attendue comprise entre
11
Les mandats devraient rester un placement privilégié pour les investisseurs institutionnels.
Selon les responsables interrogés, leur nombre continuera d’augmenter su 2011-2015. Cet
indicateur ne rend cependant pas compte de leur taille (analysée ci-avant) ni de leur diversité.
3. La pression règlementaire ne renforcerait pas la confiance des clients
Le nouveau corpus réglementaire (par ex., directement UCITS IV, MIFID II et indirectement Solvency II ou Bâle 3) portant soit sur les produits, soit sur les acteurs est perçu surtout comme une contrainte ne portant pas ou peu d’opportunités : - Les nouvelles réglementations
entraîneraient, selon 83% des interviewés, un déséquilibre concurrentiel en faveur des acteurs proposant des produits d’épargne non ou faiblement encadrés. Ceci risque à leur avis, entre autres, de profiter aux produits de la banque de financement et d’investissement (ex : produits structurés…) pour lesquels le régulateur légifère moins, même lorsqu’ils comportent un risque plus grand pour les investisseurs.
- Les sociétés de gestion vont devoir engager des investissements importants et pas directement profitables pour le métier pour adapter leurs organisations aux nouvelles exigences des régulateurs, même s’ils faciliteront la commercialisation et la distribution internationales.
- De plus, la grande majorité (62%) des responsables interrogés estime que le renforcement de la pression réglementaire n’aura pas d’effet positif sur le niveau de confiance des investisseurs vis-à-vis des Asset Managers.
13. Les produits de l’Asset-Management (fonds ou mandats) souffriront dans le
futur de la concurrence des autres types de produits d’épargne (produits
structurés) du fait de leurs plus faibles contraintes règlementaires.
14. Le renforcement de la réglementation financière (UCITS IV, MIFID, Solvency II,…) rend de plus en plus nécessaire une adaptation des
«Business Models».
15. A long terme, le renforcement de la
réglementation financière aura un
impact positif sur l’activité des sociétés
de gestion et sera source de confiance.
0%
25%
50%
75%
100%
< -20% [0%; -20%]
0% [0%; +20%]
> +20%
% des réponses
Evolution attendue comprise entre
11. Evolution du nombre d'OPCVM de 2011 à 2015
0%
20%
40%
60%
80%
< -20% [0%; -20%]
0% [0%; +20%]
> +20%
% de réponses
Evolution attendue comprise entre
12. Evolution du nombre de mandats de 2011 à 2015
25%
58%
13% 4%
46%
37%
17%
38%
54%
8%
12
II. Evolution du modèle organisationnel des sociétés de gestion
La seconde partie de cette étude porte sur l’évolution du modèle organisationnel des
sociétés de gestion. Elle analyse les méthodes de gestion des relations avec les clients particuliers et
institutionnels ainsi que les motivations, méthodes et outils, visant à améliorer les modèles
opérationnels.
A. Les sociétés de gestion et leurs clients
1. La fidélisation des clients particuliers passe d’abord par la marque
La majorité des sondés estime que la confiance des clients
particuliers envers les marchés ne devrait pas s’améliorer dans
les prochaines années.
16. La confiance des clients
particuliers envers les marchés
financiers augmentera au cours des
prochaines années. Etes-vous
d’accord ?
Nécessité de renforcer la fonction commerciale et d’améliorer la performance des
équipes commerciales selon les canaux de distribution
Pour distribuer efficacement leurs produits et gagner des parts de marché, les sociétés de
gestion françaises utilisent différents canaux classés par ordre de préférence dans le graphique 17 :
Indépendamment des canaux utilisés, une distribution réussie dépend d’après les réponses
reçues de plusieurs principes clés (cf. graphique 18) : une marque forte et visible (le poids de ce
critère est confirmé par le graphique 19), une relation de confiance avec le client, des commissions
4% 13%
54%
29%
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0
Courrier
Internet
Téléphone
Autres sociétés de gestion / fonds
CGPI
Relation directe
Plateformes
Etablissements partenaires (Banque / assurance)
17. Quels sont les canaux de distribution/moyens que vous utilisez le plus (dans le cadre de vos relations avec les particuliers) ? Numérotez-les par
ordre décroissant d’importance
Numéro moyen
13
attractives, une communication ciblée par type d’investisseur et enfin une notation durablement
favorable des fonds. Les autres atouts ont été cités (voir le graphique 18 ci-dessous) par moins de
10% des répondants.
Les trois quarts des personnes ayant répondu à l’enquête pensent que la distribution est une
question de marque (comme le montre le graphique 19). Cette dernière se révèle en effet être un
signe d’identification fort et de confiance qui permet de fidéliser plus efficacement les investisseurs.
Pour qu’une distribution soit efficace, une majorité de répondants estime (comme le montre le
graphique 20) que les offres devraient être personnalisées (et non standardisées) avec des pratiques
et des concepts sur mesure afin d’être en adéquation avec les besoins des clients finaux, ce qui
suppose de disposer de fonctions commerciales fortes.
19. La distribution est avant tout une question de
marque.
20. Une bonne distribution nécessite des pratiques et des concepts sur
mesure pour les clients.
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Autre (précisez)
La mise en place de modèles de gestion propres à chaque canal de distribution
La mise en place d'un canal de distribution privé
Des fonctions support dynamiques
Le lancement de nouveaux fonds
Des tarifs attractifs pour le client
Des produits simples
Une notation durablement favorable des fonds
Une communication/information ciblée par types d'investisseurs
Des rétrocesssions attractives
Une relation de confiance avec le client
Une marque forte et visible
18. Parmi les éléments suivants, lesquels jugez vous particulièrement nécessaires à la bonne réussite de la distribution
21%
54%
21%
4% 29%
29%
38%
4%
14
Seuls 12% des sondés pensent (cf. graphique n°21) qu’il est facile d’identifier la profitabilité
propre à chaque canal de distribution.
Pour appliquer une stratégie de distribution structurée qui puisse répondre aux besoins du
marché, 65% des sociétés interrogées cherchent à identifier les canaux les plus efficaces pour
toucher la clientèle cible (cf. graphique 22).
21. Il est possible pour l’Asset Manager d’identifier la profitabilité propre à chaque canal de distribution. Etes-vous d’accord ?
22. Nous disposons d’une stratégie de distribution très structurée. Elle identifie les
différents canaux dont a besoin notre société et chaque canal fait l’objet d’une stratégie dédiée.
Etes-vous d’accord avec cette proposition ?
Environ 80% des sondés estiment que la mesure de la performance des équipes commerciales doit
être améliorée (cf. graphique 23). Ces dernières ne semblent pas être suffisamment encouragées
(pour les trois quarts des sondés, voir graphique 24) et les incitations à la vente pourraient être
renforcées.
23. La performance des équipes commerciales est déjà mesurée de façon
satisfaisante au sein de l’organisation. Etes-vous d’accord ?
24. L’encouragement des équipes commerciales suffisant au sein de mon organisation. Etes-vous
d’accord ?
Si ce n’est déjà le cas, un nombre important de personnes au sein des sociétés de gestion
devrait être dédié à l’identification des besoins des clients institutionnels et particuliers : il est en
effet primordial pour les équipes marketing de cibler au plus près ces besoins, afin de définir des
solutions d’investissement adéquates.
D’autre part, des phases de pré-étude devraient être mises en place avec les clients finaux
avant de distribuer les produits sur le marché, afin de s’assurer de leur pertinence. D’une manière
plus générale, l’industrie de la gestion d’actifs gagnerait à améliorer sa stratégie marketing afin
d’accroître l’attrait des investisseurs envers ses produits.
4% 8%
42%
46% 26%
39%
22%
13%
21%
54%
25% 4%
21%
58%
17%
15
Une vision partagée par l’industrie : UCITS IV devrait favoriser le développement à
l’international ce qui n’est globalement pas le cas des autres évolutions réglementaires
La globalisation du marché européen de l’Asset Management incite les sociétés de gestion à
développer sur de nouveaux secteurs géographiques, se tournant ainsi vers de nouvelles cibles de
clientèle. Trois personnes sollicitées sur quatre considèrent que les distributeurs offriront davantage
de services internationaux dans les années à venir.
La distribution des fonds à l’étranger va donc se développer pour une écrasante majorité
(92%) des interviewés (cf. graphique 26), même si la moitié d’entre eux pensent que le renforcement
des mesures visant à protéger les investisseurs constituera un obstacle.
25. Etant donné l’internationalisation
croissante de l’Asset Management européen, la mise en réseau
(internationale) des distributeurs joue un rôle prépondérant.
26. La distribution des fonds à
l’étranger, facilitée notamment par la réglementation UCITS IV,
est amenée à se développer.
27. Les évolutions de la
réglementation financière vers une protection croissante de
l’investisseur rendent plus difficile la distribution des fonds.
8%
67%
25% 29%
63%
8% 8%
42% 42%
8%
16
2. Une clientèle institutionnelle plus difficile à conquérir
Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, la gestion des mandats et fonds dédiés
est de moins en moins profitable
Face à une concurrence accrue, 88% et 75% du panel interrogé estiment respectivement
que la gestion des mandats institutionnels et des fonds dédiés tend à devenir de moins en moins
rentable (cf. graphiques 28 et 29). Le marché français de la gestion d’actifs est entré dans une phase
de maturité qui ne permet plus d’obtenir pour les SGP la même rentabilité que par le passé. Cette
plus faible rentabilité des mandats et des fonds dédiés s’explique notamment par une relation client
de plus en plus personnalisée et exigeante entraînant de nouveaux besoins, tels que des rapports de
gestion de plus en plus détaillés et à périodicité de plus en plus rapprochée, qui se traduisent dans
la pratique par des coûts supplémentaires. Toutefois, cette tendance n’empêche pas de constater
que le volume d’actifs gérés sous mandats institutionnels continue à se développer, à moindres
marges certes, cette catégorie de clientèle étant pour les Asset Managers un gage de qualité et
fiabilité.
28. La gestion de mandats institutionnels tend à devenir de moins en moins
profitable du fait d’une concurrence accrue.
29. La gestion de fonds dédiés tend à devenir de moins en moins profitable du fait d’une
concurrence accrue.
Les clients institutionnels préfèrent toujours une facturation fixe et sont demandeurs de
contacts directs avec les équipes de gestion
Les clients institutionnels des sociétés de gestion demandent des échanges plus directs avec
les équipes de gestion (92% des réponses).
Par ailleurs, selon l’avis de 62% des sondés, les clients institutionnels ne sont pas très
demandeurs d’un coût variable en fonction de la performance des fonds.
30. Les clients demandent de plus en plus à aligner la rémunération de la société de gestion avec leur performance (du fond ou mandat concerné). Etes-
vous d’accord ?
31. Les clients demandent des contacts plus directs avec les équipes de gestion. Etes-vous d’accord ?
46%
42%
4% 8% 33%
42%
17%
8%
38%
58%
4%
42%
50%
8%
17
La nécessité d’un reporting de qualité
Par ordre d’importance, les facteurs clefs pour conquérir de nouveaux clients et conserver son
portefeuille sont les suivants :
La production d’un reporting de qualité répondant aux demandes des clients et à
l’exigence du marché d’être toujours mieux informé.
L’assistance de conseillers en investissement et en allocation d’actifs.
L’intervention d’une équipe dédiée pour le démarchage et le suivi des clients
institutionnels respectant les contraintes d’un marché de plus en plus concurrentiel
et volatile en période de crise.
Enfin le développement d’une marque forte et visible, qui permet de préserver la
confiance des clients en cas de crise.
0% 10% 20% 30%
Une collaboration étroite en tre distributeurs et spécialistes-produits
Performances
Une notation durablement favorable à la SGP
Une offre d'expertise en gestion actif/passif
Une marque forte et visible
La mise en place d'une équipe dédiée pour le démarchage des institutionnels
Des conseils en investissement et en allocation d'actifs
Un reporting de qualité
32. Quels éléments jugez-vous particulièrement nécessaires pour conquérir et conserver vos clients institutionnels ?
18
B. Le modèle opérationnel des sociétés de gestion
Vers une différenciation et non une convergence des modèles opérationnels
L’étude a confirmé l’importance de l’impact de l’évolution de la réglementation sur le
marché de la gestion d’actifs en France. Les nouvelles normes UCITS IV devraient, en effet, entraîner
une harmonisation des modèles de distribution au niveau européen et faire converger les modèles
opérationnels des sociétés de gestion dans les années à venir.
Toutefois, selon 80% des interviewés, au cours des prochaines années, le secteur ne s’orientera pas
vers une convergence mais plutôt vers une différenciation des business models. Ceci semble en
accord avec la montée en puissance de SGP spécialisées et avec leur dynamisme.
33. Le secteur de l’Asset Management s’oriente vers une convergence des business model. Etes-
vous d’accord ?
Principales raisons pour faire évoluer le modèle opérationnel
Pourquoi les sociétés de gestion sur le marché français veulent-elles modifier leur modèle
opérationnel ?
D’après les données recueillies (cf. graphique 34), par ordre d’importance, les motivations
principales qui poussent les Asset Managers à faire évoluer leur modèle opérationnel sont les
suivantes :
- La qualité de service final à la clientèle (critère désigné par l’ensemble des sondés),
- La maîtrise du risque (critère sélectionné par 96% des personnes interrogées) qui apporte
une image de solidité par rapport aux fluctuations des marchés,
- La qualité des processus internes, qui doivent être performants et flexibles (plébiscité par
91% des sondés),
- La qualité du support à la gestion (pour 88% des individus interrogés),
- La rentabilité des SGP (critère choisi par 67% des sondés).
21%
25% 54%
19
La rentabilité de la SGP : un critère important en période de crise
Le graphique 34 montre que la rentabilité de la SGP, si elle est un critère d’excellence opérationnelle, n’est pas le critère majeur selon les sondés. Une importance particulière doit néanmoins lui être accordée en période de crise comme le montre le graphique 35. La notion de croissance est de fait beaucoup moins au centre des préoccupations des sociétés de gestion, pour près de 9 sondés sur 10.
35. Avec la crise financière notamment, la question de la rentabilité a remplacé celle de la
croissance pour les sociétés de gestion.
Pour 92% des personnes interrogées, la marge deviendra, durant les prochaines années, une
notion essentielle. Ainsi, tous les sondés estiment (cf. graphique 36) que la recherche de rentabilité
dans le secteur de la gestion d’actifs est aussi importante que dans d’autres secteurs de la finance.
Seuls 13% d’entre eux pensent que la recherche de rentabilité nuit à la qualité des opérations et des
processus (cf. graphique 37).
36. La recherche de la rentabilité est aussi importante en Asset Management que dans
d’autres types de services financiers. Etes-vous d’accord ?
37. La recherche d’une meilleure rentabilité a souvent des répercussions négatives (en
termes de qualité des processus par exemple). Etes-vous d’accord ?
Pour contrôler et améliorer la rentabilité, des instruments de mesure et de pilotage peuvent
être mis en place. Les indicateurs suivants sont exploités (cf. graphique 38): les études de rentabilité
(88% des sondés), le benchmarking interne et externe (83%) et les Key Performance Indicators ou
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1.Rentabilité de la SGP
2.Flexibilité et performance des processus
3. Maitrise des risques
4.Qualité du support à la
gestion
5. Qualité du service final à
la clientèle
34. Excellence Opérationnelle signifie pour vous
Tout à fait d'accord D'accord
Plus ou moins d'accord Pas d'accord
33%
50%
17%
50% 50%
13%
58%
29%
20
KPIs (60%). 30% des personnes questionnées utilisent la méthode Activity Based Costing et 23%
pratiquent la gestion de la charge (capacity planning).
Méthodes d’amélioration du modèle opérationnel des sociétés de gestion
Les méthodes classiques d’amélioration du modèle opérationnel sont déjà largement
utilisées
D’après les données recueillies (cf. graphique 39), les méthodes classiques permettant
d’améliorer le modèle opérationnel sont déjà largement utilisées :
- La rationalisation des gammes, utilisée par l’ensemble des sociétés de gestion ayant
participé à l’enquête apparaît comme la méthode la plus largement utilisée,
- La standardisation et la centralisation des processus (déjà utilisées par 70% des sondés),
- La création de centre de services partagés (utilisés par 57% du panel),
- L’externalisation des activités (52%).
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Etudes de rentabilité
Systèmes KPI (Key Performance
Indicators)
Benchmarking (interne/externe)
Activity Based Costing (Méthode
ABC)
Gestion de la charge (Capacity
planning)
% de réponses 38. Instruments de pilotage pour la mesure et le contrôle de la rentabilité
Déjà utilisé
En projet
Non envisagé
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Standardisation des processus
Centralisation des processus
Création de centres de
services partagés
Externalisation des activités
Rationalisation des gammes
Autre
% de réponses 39. Méthodes d'amélioration du modèle opérationnel
Déjà utilisé
En projet
Non envisagé
21
L’externalisation comme moyen éprouvé d’augmenter la rentabilité de la société de
gestion
L’une des méthodes incontournables permettant aux sociétés de gestion qui le souhaitent
de modifier significativement leur modèle opérationnel15 est l’externalisation d’une ou plusieurs des
fonctions principales de leur activité pour augmenter la rentabilité de la société. Le graphique 40 en
page suivante présente les réponses données à la question : « quelles fonctions les sociétés de
gestion ont-elles déjà externalisées (et avec quelle ampleur16), et quelles fonctions ont-elles prévu
d’externaliser » ?
Les fonctions les plus fréquemment externalisées sont l’agent de transfert et la
valorisation, par respectivement 70% et 65% des sociétés qui précisent qu’elles ont fortement
externalisé ces fonctions, c’est-à-dire dans une proportion supérieure à 50% de l’activité.
La fonction de recherche a également déjà été externalisée, mais en partie seulement, la
plupart des tâches correspondant à cette fonction ou activité restant gérées en interne. 40% des
asset managers interrogés indiquent même n’avoir pas du tout externalisé cette fonction.
Les autres fonctions17 listées n’ont en effet pas encore été externalisées dans leur totalité.
La fonction support des ventes est la moins sous-traitée, puisque seuls 21% des sociétés l’ont
externalisée (et en faible proportion).
Les activités cœur de métier telles que la gestion des fonds ou le suivi de la performance
restent gérées en interne par plus de 60% des sociétés de gestion interrogées. La gestion de fonds
est cependant externalisée en partie par plus de 35% d’entre elles et la fonction de suivi de la
performance par 26%.
Les fonctions de négociation, de « trade support » (middle-office) et de « client reporting »
restent aussi gérées en interne selon plus de la moitié des sondés. La négociation étant tout de
même externalisée plus fortement que le trade support ou le client reporting.
L’étude montre un faible nombre de projets d’externalisation déjà planifiés ou en cours de
démarrage, les fonctions les plus concernées sont le suivi de la performance et la valorisation, puis
le client reporting et l’agent de transfert.
Les principaux obstacles à l’externalisation sont la crainte de la perte d’informations ou de
la maîtrise des processus et les coûts afférents aux contrôles de l’activité des prestataires. Des
relations trop complexes avec les fournisseurs de services sont également invoquées comme un
frein à l’externalisation, ainsi que, dans une moindre mesure, la faiblesse des économies réalisées,
le coût de la migration, la gestion des ressources humaines ou encore la volonté de conserver la
responsabilité en interne.
15
L’externalisation peut avoir pour objectifs la réduction du coût global du service concerné, l’amélioration du niveau du service en faisant appel à un spécialiste, ou un recentrage de l’activité de la société sur un nombre plus restreint d’activités (cœur de métier de l’entreprise). 16
Le questionnaire demandait notamment si les fonctions ont déjà été fortement externalisées (à plus de 50%), faiblement externalisées (à moins de 50%), ou si elles n’ont pas du tout été externalisées. 17
Les autres fonctions sont : les ventes, la fonction support des ventes, la gestion des fonds, le suivi de la performance, la production et mise à jour de prospectus, la négociation, le « trade support » et le « client reporting ».
22
Graphique 40
Avez-vous déjà externalisé les fonctions suivantes à plus de 50%, moins de 50% ou pas du tout (à 0%) ?
Avez-vous prévu d’externaliser ces mêmes fonctions dans les années à venir ?
23
Autres méthodes d’amélioration du modèle opérationnel : l’innovation est au cœur des réflexions
Le modèle opérationnel a non seulement vocation à garantir la rentabilité immédiate de la société de
gestion mais doit aussi lui permettre d’innover afin d’améliorer son résultat futur. Des moyens privilégiés tels
que le développement des systèmes d’information et le déploiement de programmes de formation sont déjà
utilisés par la quasi-totalité des personnes consultées. L’étude fait ressortir d’autres méthodes largement
utilisées, telles que la mise en place d’un système d’amélioration des processus ou d’une entité de gestion de
projet.
Enfin, l’analyse du modèle opérationnel des sociétés de gestion met en avant le management de
l’innovation qui permet de sensibiliser les collaborateurs à l’importance de l’innovation, et les encourage à
exprimer leurs idées ou critiques. Un tiers du panel interrogé déclare l’avoir développé et un second tiers
envisage de le développer.
1. Développement du management de l’innovation 2. Mise en place d’un service « Gestion de projet » 3. Développement des formations internes 4. Investissements dans les systèmes d’information 5. Amélioration des processus
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1. 2. 3. 4. 5.
% de réponses
41. Autres méthodes d'amélioration du modèle opérationnel
Déjà utilisé
En projet
Non envisagé
24
IV. Analyse comparative avec les résultats du marché allemand
Parallèlement à cette analyse, zeb/ cabinet partenaire d’Equinox Consulting a mené une étude similaire
sur le marché allemand de la gestion d’actifs qui a permis de comparer les réponses des représentants des
marchés français et allemand. Pour la plupart des sujets, les résultats du sondage allemand rejoignent ceux de
l’enquête française. Cependant, pour chacun des thèmes abordés, quelques nuances sont apparues et sont
exposées ci-après.
I. Profil et évolution de l’Asset Management en France et en Allemagne: les
gestionnaires allemands sont plus optimistes
18
Source : Asset Management in Europe, Facts and figures, 4th
annual review, May 2011. EFAMA (European Fund and Management Association). 19
Dont 1210 milliards d’euros gérés dans des OPCVM. Source : EFAMA Quarterly Statistical Release N°44 (4th
Quarter 2010) 20
Dont 250 milliards d’euros seulement gérés dans des OPCVM. Source : EFAMA Quarterly Statistical Release N°44 (4th
Quarter 2010). L’étude allemande est donc basée sur la notion de fonds « retail » (qui inclut les OPCVM et les fonds non-OPCVM) par opposition aux fonds institutionnels. 21
Les fonds retail sont des fonds distribués aux particuliers, ne sont pas des fonds dédiés aux institutionnels ni des mandats de gestion.
A fin 2009, le volume total d’actifs sous gestion (fonds et mandats) était presque deux fois plus important en France (avec 2816 milliards d’Euros) qu’en Allemagne (avec 1460 milliards d’Euros).18 Le volume d’actifs gérés dans des fonds d’investissement (UCITS ou non UCITS) en France à la fin de l’année 2010 (1 402 milliards d’Euros19) était également supérieur au volume d’actifs gérés dans des fonds d’investissement (également toutes catégories confondues) en Allemagne (1 126 milliards d’Euros20 et environ 1,706 bn EUR en 2009 en prenant en compte
les fonds Allemands domiciliés au Lux.). Ces derniers volumes sont passés de 1.706 milliards d’Euros en 2009 à 1.832 milliards d’Euros en 2010 à 1.783 milliards d’Euros en 2009. A la différence de la France, la croissance du volume d’actifs gérés dans des fonds « retail » a été quasi-nulle en Allemagne entre 2006 et 2011.
Légende :
Marché allemand
Marché français
Concernant les prévisions de croissance du nombre des fonds « retail »21 d’ici cinq ans, plus de 60% des sondés allemands s’attendent à une poursuite de celle-ci. La majorité des interviewés français s’attend plutôt à une décroissance du nombre des OPCVM sur les cinq prochaines années, qui il est vrai étaient plus nombreux qu’outre-Rhin. Les asset managers allemands se sont aussi montrés plus optimistes que les français en ce que qui concerne l’évolution du volume d’actifs gérés sous mandat (ou dans des fonds dédiés), comme le montre le graphique 43. Quant à l’évolution du marché des ETF, chacun s’accordait au moment de l’étude sur une croissance à venir de ce secteur.
0%
20%
40%
60%
80%
< - 20% De 0% à – 20%
0% De 0% à +20%
> + 20%
% de réponses
Evolution attendue
44. Evolution du volume d'actifs gérés dans des fonds "retail"
0%
20%
40%
60%
80%
100%
< -20% [-20% ; 0%]
0% [0% ; +20%]
> +20%
% de réponses
évolution attendue
42. Evolution du nombre des fonds retail
25
En ce qui concerne la gestion sous mandat (ou dans des fonds dédiés), les deux études révèlent une évolution du volume d’actifs positive comprise entre 0% et 20% d’ici cinq ans. Cependant, l’optimisme des personnes interrogées en Allemagne est plus marqué : pour 40% d’entre eux, cette croissance devrait être supérieure à 20%.
Une poursuite au même rythme de la création des sociétés entrepreneuriales est anticipée en Allemagne, où elles sont beaucoup moins nombreuses qu’en France. Selon l’étude allemande, conformément aux résultats français, la réglementation financière (UCITS IV, Solvency II,…) entraînera une adaptation des modèles opérationnels. Mais les réponses allemandes penchent davantage vers une convergence.
45. Si le nombre de sociétés de gestion entrepreneuriales a fortement augmenté ces dernières années, cette tendance est
arrivée à terme. Etes-vous d’accord ?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
< -20% [-20%; 0%]
0% [0% ; +20%]
> +20%
% de réponses
évolution attendue
43. Evolution du volume d'actifs sous mandat
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Tout à fait d'accord
D'accord Plus ou moins
d'accord
Pas d'accord
% de réponses
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Tout à fait d'accord
D'accord Plus ou moins
d'accord
Pas d'accord
% de réponses
46. Le secteur de l’Asset Management s’oriente vers une convergence des business model.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Tout à fait d'accord
D'accord Plus ou moins
d'accord
Pas d'accord
% de réponses
47. Le renforcement de la réglementation financière (UCITS IV, MIFID, Solvency II) rend de plus en plus
nécessaire une adaptation des « Business Models».
26
Les réponses apportées en matière d’externalisation divergent en France et en Allemagne, en partie à
cause du contexte légal. Historiquement, les sociétés de gestion allemandes ont souvent sous-traité la gestion
de fonds pour des raisons règlementaires. Elles prévoient de continuer à le faire dans les années à venir, tandis
qu’en France moins d’un tiers des personnes interrogées a choisi d’externaliser la gestion de fonds. D’autre
part, les sociétés interviewées allemandes ne sous-traitent pas l’activité de suivi et de contrôle de la
performance qui constitue souvent le cœur du métier d’une KAG (Kapitalanlagegesellschaft : Société
d’Investissement).
On peut tout de même observer des comportements similaires en ce qui concerne l’externalisation de
fonctions telles que la négociation/exécution, le middle-office et surtout la comptabilisation de fonds,
fortement sous-traitée.
II. L’Allemagne privilégie la distribution de fonds « sur mesure »
Les sociétés allemandes interrogées soulignent davantage que leurs collègues français qu’une
distribution performante nécessite des pratiques et des concepts sur mesure pour les clients, ce qui est logique
vu l’importance des fonds « spéciaux » (dédiés) outre-Rhin. Leurs stratégies de développement doivent par
conséquent être spécifiques à chaque canal de distribution ou produit. Globalement, les Asset Managers
allemands interrogés accordent également plus d’importance au dynamisme des fonctions support et ciblent
davantage leur communication par type d’investisseurs. Ils ont conscience de la difficulté d’identifier la
profitabilité propre à chaque moyen de distribution.
Selon les sociétés interrogées en Allemagne, il importe aussi22 d’avoir une marque forte et visible et de
faire naître une coopération étroite entre les distributeurs et les spécialistes produits. Ils misent également sur
la qualité du reporting ou des conseils en allocation d’actifs et sur la mise en place d’une équipe dédiée au
démarchage.
22
Ces résultats se rapprochent fortement des conclusions présentées en deuxième et troisième parties pour les sociétés de gestion françaises.
0
1
2
3
4
5
6
7
1. Sales 2. Sales Support 3. Fund Management
4. Dealing Desk 5. Investment Controlling
6. Middle Office 7. Funds Administration
8. Investment Deposit
Management
9. Customer Reporting
Nbe de réponses
48. Allemagne : les fonctions suivantes ont-elles déjà été externalisées, ou vont-elles l'être à l'avenir?
Déjà externalisée Externalisation en projet
27
1 Une marque forte et visible
2 Des tarifs attractifs pour le client
3 Une relation de confiance avec le client
4 Une communication/ information ciblée par types d'investisseurs
5 Le lancement de nouveaux fonds
6 Des fonctions support dynamiques
7 Une notation durablement favorable des fonds
8 Des produits simples
9 La mise en place d'un canal de distribution sélectif
10 Des rétrocessions attractives
11 La mise en place de modèles de gestion propres à chaque canal de distribution
12 Autres : de bonnes performances de gestion
III. Amélioration du modèle opérationnel : faut-il choisir entre la rentabilité et la
qualité des processus ?
Si les deux sondages confirment l’importance de la notion de rentabilité, les sociétés allemandes
craignent qu’une recherche excessive de rentabilité ne cause une dégradation de la qualité des processus. Cet
avis n’est pas partagé par les Asset Managers français.
Afin d’optimiser leur modèle opérationnel, les sondés allemands utilisent couramment la gestion de la
charge (capacity planning) comme outil de pilotage et diffèrent sur ce point de leurs collègues français.
De plus, les sociétés questionnées en Allemagne externalisent davantage d’activités que les sociétés
françaises. En France, l’externalisation est freinée par une crainte de perte d’informations ou de la maîtrise des
processus ainsi que par les coûts générés par le renforcement du contrôle interne. En Allemagne, c’est le coût
de la migration qui est perçu comme l’obstacle principal à l’externalisation.
IV. Conclusion : pour les prochaines années, une préoccupation partagée
d’amélioration de la rentabilité
La comparaison des études menées conjointement en France et en Allemagne permet de souligner la
proximité des réponses données qui dessinent pour la plupart des tendances similaires.
Les travaux confirment tous deux que la croissance du secteur de la gestion d’actifs devrait continuer
de 2012 à 2017, tant au niveau du nombre de sociétés de gestion que des actifs sous gestion, la tendance étant
plus marquée en Allemagne qu’en France.
Les conclusions sont aussi très proches sur les thèmes de la réglementation et de la distribution. Les
différences les plus importantes concernent la structure du marché et notamment le recours à l’externalisation
des fonctions.
Au cours des prochaines années, l’attention principale des Asset Managers des deux pays portera sur
l’amélioration de la rentabilité de leur modèle opérationnel.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% de réponses
49. Parmi les éléments suivants, lesquels jugez-vous particulièrement nécessaires à la bonne réussite de la distribution ?
28
V. Annexes
I. Les participants
Créé en 2004, Equinox Consulting est un acteur majeur du conseil en management et en organisation dans le secteur financier. Structure indépendante, le Groupe Equinox compte aujourd’hui plus de 160 consultants. Ses équipes spécialisées par métier ou par fonction assistent leurs clients dans les transformations stratégiques, organisationnelles, réglementaires et humaines auxquelles ils sont, plus que jamais, confrontés. Equinox Consulting compte parmi ses clients la plupart des acteurs majeurs français et européens de la Gestion d’Actifs, de la Banque et de l’Assurance.
zeb/
zeb/ est un cabinet de conseil en management et systèmes d’information, spécialiste du secteur financier. Avec plus de 670 collaborateurs, zeb/ se place parmi les leaders du conseil auprès des institutions financières.
L’Association Française de la Gestion Financière (AFG) représente les professionnels de la gestion d’actifs pour compte de tiers en France. Ils gèrent près de 2 650 milliards d’euro d’actifs (4ème rang mondial) dont près de 1 400 milliards d’euros sous gestion collective (1er rang européen et 2ème rang mondial), et le solde sous forme de gestion individualisée sous mandat, notamment via l’assurance-vie. Les sociétés de gestion de portefeuille (SGP), au nombre de 600, permettent aux investisseurs – particuliers et institutionnels – d’accéder aux compétences des professionnels de la gestion. Elles répondent à des règles strictes, notamment en matière d’agrément et de contrôle, et sont placées sous le bloc de compétence de l’Autorité des marchés financiers (AMF).
29
II. Liste des Sociétés de Gestion participantes
ABN AMRO France ACER Finance Allianz Global Investors France AMUNDI AXA Investment Managers Barclays Wealth Managers France BNP Paribas Investment Partners CM-CIC Asset Management CPR AM Dexia AM Groupama AM HAAS Gestion HDF Finance
HSBC Global AM (France) INVESCO PAR IT Asset Management KBL Richelieu Gestion La Banque Postale AM Natixis AM Neuflize OBC Investments - NOI ODDO AM OFI AM State Street Global Advisors France UBS (CCR Asset Management) UFG LFP
30
III. Abréviations et termes techniques utilisés
- UCITS (IV) : Undertakings for Collective Investment in Transferable Securities
- Solvency II : Solvabilité II
- MiFID : Markets in Financial Instruments Directive
- OPCVM : Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières
- FCP : Fond Commun de Placement
- ETF : Exchange Traded Fund
- KPI : Key Performance Indicators
- CGPI : Conseillers en Gestion de Patrimoine Indépendants
- SGP : Société de Gestion de Portefeuille
31
IV. Liste des contacts
Equinox Consulting :
Jean de Castries Associé Tel : +33 6 1170 3836 [email protected]
Jean-Baptiste Coiffet Associé Tel : +33 6 6241 0885 [email protected]
Hélène Prache Senior Manager Tel : +33 6 1181 0490 [email protected]
WWW http://www.equinox-consulting.com
zeb/ :
Leonard Göbel zeb/rolfes.schierenbeck.associates gmbh Taunusanlage 19 60325 Frankfurt am Main Phone +49 69 719153 - 563 Fax +49 69 719153 - 410 E-Mail: [email protected] WWW http://www.zeb.de
Wolfgang Schlaffer zeb/rolfes.schierenbeck.associates gmbh Taunusanlage 19 60325 Frankfurt am Main Phone +49 89 543433 - 88 Fax +49 89 543433 - 99 E-Mail : [email protected]
AFG:
Alain Pithon Délégué général adjoint de l’AFG, Conseiller du Délégué général Tel : +33 (0)1 4494 94 28 [email protected]
Pierre Bollon Délégué général de l’AFG, Tel : +33 (0)1 4494 94 14 [email protected]
