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La réussite d’un projet de recherche passe par : Une organisation rigoureuse et efficace del’équipe projet Le pilotage du projet Un plan de communication

Sous la responsabilité et le management du chef de projet

Identifier les différentes étapes d’un projetMobiliser les ressources nécessairesRespecter les impératifs de délais et de qualitéMettre en œuvre un plan d’information et de communication efficient

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ORGANISATION DU PROJET› Détermination de l’équipe projet

› Mise en place de taches, jalons et livrables

› Planification du projet

› Budgétisation du projet

PILOTAGE DU PROJET› Le suivi des ressources

› Les indicateurs de pilotage

› La démarche qualité

PLAN DE COMMUNICATION

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Détermination de l’équipe projet

› Lister les compétences dont j’ai besoin Savoir estimer la taille de l’équipe à impliquer dans le projet Déterminer une

enveloppe de ressources

› Lister les ressources à disposition Choisir en interne les personnes adéquates au projet (ARC, TEC, Data, stat,

technicien de laboratoire……)

› Recruter ? Choisir en externe si les ressources en interne ne sont pas disponibles ou ne

répondent pas aux exigences de compétences Avantage : les externes : dédiés 100% au projet versus les internes : parasités par la

gestion courante…

› Créer l’esprit d’équipe et motiver son équipe Expliquer clairement les objectifs globaux et l’importance du projet Expliquer les objectifs et missions de chaque membre de l’équipe Valoriser chaque membre de l’équipe

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Tache :› Action à mener pour aboutir au résultat

A chaque tache définie, il faut associer :› un objectif précis et mesurable

› des ressources humaines et / ou matérielles

› des ressources financières adaptées

› une charge de travail (en nb de mois-homme)

› une durée

› Une date de début et une date de fin

Les taches sont reliées entre elles par des relations de dépendance

(planning / diagramme de Gantt)

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Jalon (Milestone / Evènement)› Date(s) ou évènement(s) importants

Pourquoi utiliser des jalons ?› Très importants dans le cycle de vie du projet

› Fixent des objectifs intermédiaires et contribuent à la prévention de l'effet tunnel

Principale cause d'échec : l'équipe projet avance dans son coin, sans communication avecle donneur d'ordre jusqu'au jour où la sortie du tunnel met en lumière des divergencesprofondes entre les parties .

› Validation partielles Rencontre entre les différentes parties prenantes

S’assurer que les travaux vont dans le bon sens.

› Donnent du rythme au projet

Maintient le dynamisme de l'équipe grâce à des micro-objectifs.

Buts trop lointains ont tendance à désimpliquer les femmes et les hommes investisdans ces tâches.

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Objectif d’un jalon :› S'assurer à un moment donné :

du bon déroulement de la phase précédente de la validation des livrables attendus de la décision du lancement de l'étape suivante

Combien de jalons ?› Ni trop ni trop peu› Marque une rupture pour valider une étape.

Trop de ruptures, le projet devient haché et perd en efficacité. Pas assez de ruptures perte de communication, risque de dérives, baisse de la

motivation !

Dans la pratique, les jalons sont utilisés dans les calendriers de planification des tâches

( diagramme de Gantt )Ces dates sont matérialisées dans les plannings par un repère (losange) dont la durée est nulle

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Livrable› Résultat tangible d'une production réelle, appréhendable, mesurable

› Un projet peut donc avoir plusieurs livrables.

› Achèvement d’un processus, d’une tâche, d’une partie du projet ou de l’aboutissement dela totalité du projet.

Ne se limite pas à l'aboutissement du projet

Les réalisations intermédiaires (documents de travail, budgets, etc.) sont aussi deslivrables.

Caractéristiques :› Tangible

› Mesurable

› Date butoir.

› Résultat d’un jalon inscrit dans le planning du projet

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Exemples de livrables :› Appel d’offres› Un cahier des charges› Une étude de faisabilité› Un planning de projet› Plan d'assurance qualité› Un compte rendu

Lors de la phase de planification, les livrables sont en général associés à des jalons.

Ces derniers marquent la fin d'une étape, d'un ensemble de tâches. Le livrable produit matérialise concrètement l'achèvement de cette

étape.C'est un résultat, contrairement à une tâche qui est une action.

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Associer un plan d’action à un diagramme deGantt› Formaliser les objectifs fixés ainsi que les actions et les

responsabilités associées

Intérêts:› Détermine si les objectifs sont réalisés ou dépassés

› Permet de suivre et communiquer sur l’avancement du projet

› Affecte les ressources (humaines et financières) aux taches

Ce qui doit être fait (taches) par qui (Ressources) Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés Comment les valider (jalons)

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Plan d’action› Interface entre les phases d'analyse et de mise en œuvre des

décisions

› Transformer les idées et les réflexions en éléments concretset opérationnels. Utilisé également lors de l'entretien annuel fixer et planifier les actions à

conduire pour l'année à venir

› Impliquer les collaborateurs dans sa construction

Appropriation de la démarche

› Informer régulièrement les parties prenantes de l'avancéedu plan

› Ne pas oublier d'actions

› Prévoir des délais réalistes

› Elaborer un document simple, clair, opérationnel

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Utilité d'un plan d'action› Contrôler ce qui est à faire et comment c'est fait.

› Permettre de ne rien oublier en listant les tâches à accomplir Vision globale et exhaustive

Définir ce qui peut se faire en parallèle

› Optimiser les moyens humains et financiers

› Maîtriser le temps de mise en œuvre Anticiper les effets de retardséventuels Etre flexible sur certaines taches

› Savoir à tout moment où l'on se trouve dans l'avancée

› Pouvoir trouver des solutions de repli Analyser les conséquences sur lesautres actions

› Impliquer et motiver les équipes en définissant des rôles précis pour chacun

Eviter les pertes de temps, d'énergie et une démotivation dues à des recadrages

Bref... cela permet un véritable pilotage

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ACTION PHASES / ETAPES

QUI BUDGET DATE de

DEBUT

DATEde FIN

OBJECTIF

RESULTAT

Améliorer les délais des conventions

Instruction LCS 5,000 € 01/01/2014

30/06/2014

76%86%

Améliorer le délai d’instruction

- Finalisation du protocole

NBI 2,525 € 01/05/2013

01/08/2013

Max 3 mois

- Réduire le délai d’approbation des rédacteurs

ATS 0 €

- Réduire le délai de récupération des CV des inv.

CCI 3,275 € 01/05/2013

01/08/2013

100% des CV avant dépôt CPP

Outils de planification de taches› Couramment utilisé en gestion de projet

Simple d’utilisation

Rapide à mettre à jour

› Efficace pour représenter visuellement l’état d’avancement desdifférentes activités (taches) d’un projet

Représentation des taches par des barres horizontales

› Responsabilise les acteurs

› Utile lors des réunions de suivi de projet (comité de pilotage)

› Possibilité de représenter les dépendances entre les taches, le degréd’accomplissement de chaque tache à tout moment et les ressourcesimpliqués

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Colonne de gauche › Enumère toutes les taches à effectuer

En tête › Représente les unités de temps les plus adaptés au projet

(jours, semaines, mois...)

Taches › Matérialisée par une barre horizontale › La position et la longueur représentent :

La date de début La durée La date de fin

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Etape démarrage de phaseDate étape

démarrage de phase

Durée de

la phaseEtape Fin de phase

Date étape

fin de phase

Phase 1 terminée instruction de projet démarrage rédaction du protocole

de recherche01/09/2012 199 finalisation du protocole 19/03/2013

Phase 2 terminéesignature de la convention

ANSMconvention signée le 05/12/2012 01/12/2012 14 convention signée le 05/12/2012 15/12/2012

Phase 3 terminée CPPdépôt du dossier au CPP ile de

France IV03/04/2013 22 obtention de l'avis favorable du CPP 25/04/2013

Phase 4 terminée CCTIRS / CNILdépôt du dossier au CCTIRS puis à

la CNIL20/03/2013 127

obtention de l'autorisation de la CNIL

à demarrer le projet25/07/2013

Phase 5 terminée

documents de la recherche

(CRF, carnet patient, fiche

des UT…)

élaboration de l'ensemble des

documents de la recherche01/02/2013 249

documents imprimés par le

presatataire 08/10/2013

Phase 6 terminée e-learning

élaboration d'un cahier des charges

soumis à concurrence auprès de

prestataire

01/01/2013 317Mise en production et e-learning

fonctionnel14/11/2013

Phase 7 terminée ouverture des centresréunion investigateurs communes

aux centres 13/09/2013 138

dernière Mise en place de l'essai sur

site29/01/2014

Phase 8 en cours inclusion des patients date du 1er patient inclus 16/10/2013 257 fin théorique des inclusions 30/06/2014

Phase 9 en cours suivi des patients date du suivi du 1er patient inclus 16/11/2013 410date théorique de la fin du suivi du

dernier patient31/12/2014

Phase 10 en cours monitoring des données

essentiellesdate de la 1ère visite de monitoring 21/02/2014 344

date de la dernière visite de

monitoring31/01/2015

Phase 11en

prévisionnelsaisie des données

date du 1er envoi au prestataire de

saisie01/06/2014 244 date de fin de saisie des données 31/01/2015

Phase 12en

prévisionnel

recueil de données pour

l'analyse médico-économique

demande d'envoi des fichiers à la

DRSM et MSI (= à la fin du suivi des

patients)

01/01/2015 89

centralisation et fusion des fichiers (=

gel de base pour l'analyse médico-

éco)

31/03/2015

Phase 13en

prévisionnel

datamanagement et gestion

des queries

debut du datamanagement (au fil

de l'eau) 16/04/2014 318

fin du datamanagement (= gel de

base)28/02/2015

Phase 14en

prévisionnelCloture des centres date de la 1ère visite de cloture 01/03/2015 91

date de la dernière visite de cloture

de centre31/05/2015

Phase 15en

prévisionnelAnalyse statistique

fin du datamanagement (= date de

gel de base)28/02/2015 153 fin de l'analyse statistique 31/07/2015

Phase 16en

prévisionnelvalorisation fin de l'analyse statistique 31/07/2015 184 soumission du rapport à l'ansm 31/01/2016

Phase 17en

prévisionnelvalorisation soumission de publication 01/02/2016 546 publication princeps 31/07/2017

Phase

Diagramme de GANTT dans le RESPECT DE LA CONVENTION ACTUELLE du projet XXXXX

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Avantages

› Adaptable à tous = Utilisable dans tous les domaines d’activité A chaque projet sont liés des jalons, des activités, des durées et des dates d’échéances

› Il facilite la compréhension Représente la complexité par des éléments visuels

› Il aide à planifier Visualisation facile de la durée totale du projet Délai de chaque étape clé

› Il structure les pensées Référence quelles taches sont nécessaires à accomplir et quel ordre leur donner

Maitrise de l’enchainement des taches

› Il améliore l’organisation du travail Vision complète

› Il est dynamique Recalcule automatiquement les dates et les durées de chaque tache lorsqu'une d’entre

elle est modifiée Estimation de l’impact d’un retard

Précautions› Construire le planning avec l’ensemble des responsables d’action (CP, méthodologiste, data,

stat, partenaires...)› Communiquer le planning à l’ensemble des intervenants› Rester vigilant sur l’estimation des durées souvent sous estimer› Bien clarifier les relations de dépendance entre les actions pour repérer celles qui peuvent

mettre rapidement le projet en décalage du point de vue du délai

1ère étape : Listing des tâches› Taches Sous taches Actions liées

› Penser à tous les éléments mêmes les plus insignifiants

un oubli peut retarder le projet

2ème étape : L’attribution des ressources et la gestion des charges› 1 activité = 1 ou plusieurs ressources = le plus souvent une personne

› Exprimé % 100% = 1 personne consacrée à temps plein à la tâche

3ème étape : La planification des champ d’action› Commencer par dater le début du projet

› Etablir un ordre d’exécution des taches

› Attribuer : date de début, durée, date de fin planning, état d’avancement

› Evaluer le temps en fonction des ressources disponibles

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4ème étape : La création de connexions entre les tâches › Créer des liens entre les tâches Visualiser les connexions qui lieront le projet

› Représenter par des flèches entre les rectangles

› 4 types de dépendance : Fin à fin (FF) : les 2 tâches doivent se terminer en même temps

Fin à début (FD) : une tâche ne peut débuter que lorsque la précédente sera terminée Enchainement standard

Début à fin (DF) : une tâche ne peut pas se terminer tant que la précédente n'a pas démarré.

Début à début (DD) : une tâche ne peut débuter que si la précédente a démarré

5ème étape : Insérer des jalons › Moment clé du projet Scinder le projet en plusieurs parties en définissant des

échéances intermédiaires (autorisations, signature contrat partenaire...)

› Représenter par un losange Sans durée déterminée

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Permet de visualiser rapidement : › Les différentes taches à envisager

› La date de début et de fin de chaque tâche

› La durée escomptée de chaque tache

› Le chevauchement éventuel des taches et la durée de cechevauchement

› La date de début et la date de fin du projet dans sonensemble

Répertorie toutes les taches à accomplir pour mener le projet à bien et indique la date à laquelle ces taches

doivent être effectuées (planning)

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Pourquoi un budget ?› Toute recherche clinique a un coût

Ce coût ne doit pas être supporté ni par l’assurance maladie, ni parle budget de l’hôpital

› La prise en charge des surcoûts liés à la réalisation d’un essai estune obligation légale

(L’article R1121-4 du code de la Santé publique)

Tout acte ou visite en plus de la prise en charge standard d’unpatient, identifié à partir du protocole de l’essai clinique doit êtreconsidéré comme un surcoût et sorti du mode de financementassurance maladie pour être pris en charge par le promoteur de larecherche

L’article R1121-4 du code de la Santé publique précise ainsi que lepromoteur prend en charge les frais supplémentaires liés àd'éventuels fournitures ou examens spécifiquement requis par leprotocole de la recherche ou pour la mise en œuvre de celui-ci(temps en personnel…)

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Évaluation du cout d’un projet

› Ressources humaines (personnel) Chef de projets, méthodologiste, AGEPS, technicien de laboratoire, data

manager, biostatisticien, bio-informaticien, pharmacovigilance, ARC, TEC...

Estimation pour chaque poste : cout employeur mensuel, % ETP nécessairepour effectuer la mission, nombre de mois, nombre de personne

› Ressources matérielles du projet (équipements)

› Les dépenses médicales Médicaments, placébo, biologie, temps infirmier, PUI, imagerie...

› Les dépenses générales : Fournitures bureau, affranchissement (enveloppes pour envoi questionnaire) ,

transports des échantillons (-80°C, carboglace) , stockage des échantillons, fraisde déplacement (monitoring...), frais d’impression (note d’information,questionnaires) , indemnisation patient (frais transports ), frais de publication,frais de congrès, e-CRF/CRF (si papier, frais d’ impression et de saisie,assurance...

Ce qui compte c’est la méthode et non la connaissancetechnique

Avoir une approche analytique du protocole pour bienidentifier les étapes et les postes de dépenses

› Construire le budget en parallèle de l’écriture du protocole

Contacter tous les intervenants du projet le plus tôtpossible (laboratoires, pharmacies, centres associés,CIC, CRB…)

Rester raisonnable : Ne pas trop rogner sur lebudget, il va falloir ensuite le gérer et conduire larecherche

Faire attention aux questions secondaires : durée del’étude, collection biologique, nombre de centres,étude ancillaire

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Lire attentivement le résumé / le protocole et identifier tout ce qui coûte de l’argent

Poser et se poser les questions essentielles Typologie de la recherche ?

Combien de sujets ?

Combien de centres dont combien en province ?

Durée de l’inclusion et du suivi ?

Qu’est ce qui sort du soin courant (actes spécifiques à la recherche) ?

Qui fait quoi (biologie, transport, suivi, data, stat…) ?

Quel est le niveau du monitoring, le rythme?

Aide à l’investigation ?

E-CRF ou CRF papier?

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Aux obligations réglementaires› Assurance, information et consentement, monitoring, archivage…

A l’inclusion des patients› médicaments ou dispositifs médicaux, surcoûts hospitaliers, soutien

aux investigateurs (TEC, paramédicaux), indemnisation ouremboursement des frais de transport des patients ou volontairessains

A sa coordination› recueil des données, randomisation, logistique, règlementaire…

A l’exploitation des données› data management et analyse statistique, examens biologiques ou

génétiques centralisés, relecture centralisée de clichés d’imagerie…

Lignes « fixes » : publication, congrès, coordination,instruction réglementaire, pharmacovigilance

Frais de gestion : 0 à 20% pour l’AP-HP

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Solliciter l’expertise des structures dédiés à la rechercheclinique : localement Unité de Recherche Clinique

Prendre en compte les référentiels existants : grilles derémunération du personnel « recherche » et « FPH »,nomenclature du coût des actes médicaux et biologiques(CCAM, NABM, NGAP), coûts définis par des marchés

Solliciter les prestataires et les partenaires académiques

Attention: Ne pas évaluer correctement les besoins peut avoir une incidence directe sur la faisabilité de

l’essai !

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De l’appel à projets

› Appel à projets plafonné (ex: PHRC-I) , bourses des sociétéssavantes

Vérifier les règles d’utilisation des fonds (conventions...)

Les contraintes applicables aux structures publiqueshospitalières› Codes des marchés publics (prestation >25.000 €)

› Sous traitance envisageable que si une preuve de savoir-faireunique est apportée au promoteur

Vérifier les règles de gestion et les contraintes de votrestructure

Vérifier les % de frais de gestion appliqués par lesdifférentes structures impliquées

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Prendre en compte des règles de versement dufinancement

› versement par tranches avec jalons Impact +++ sur l’utilisation de certaines lignes budgétaires

› versement sur base d’activités réalisées Anticiper l’impact sur les contrats du personnel

Anticiper sur le retour d’activité réelle des agents

› versement sur base de remboursement(financement dépensé après la fin de la recherche)

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Planification préalable des ressources

la gestion des ressources humaines

le climat et l’ambiance de travail

le suivi des ressources humaines

le suivi des ressources matérielles

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Qu’est ce qu’un indicateur ?› Information qui aide à évaluer une situation et à prendre une décision adaptée › Doit être : SMART

Spécifique Mesurable Acceptables Réaliste Temporellement définis

ICP : Indicateur clés de performance / KPI: Key Performance Indicators)

› Spécifique à chaque domaine d’activité Fonction des objectifs et des taches › Valeur d’un indicateur Représentée par un graphique afin de voir son évolution dans

le temps › Ensemble des indicateurs dans un tableau de synthèse (tableau de bord / scoreboards) :

Nom de l’indicateur Objectif Valeur réelle de l’indicateur

Indicateurs : › Vert Tout va bien Poursuite des actions pour maintenir le résultat › Orange A surveiller... Donne l’alerte › Rouge Prendre les mesures correctives nécessaires

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Pourquoi utiliser des indicateurs ?

› Mesurer de façon continue l’évolution du projet

› Identifier rapidement les écarts par rapport àl’objectif initial

› Ajuster les actions Prendre les mesures quis’imposent

› Communiquer efficacement

› Favoriser l’atteinte des résultats

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Un indicateur : › Associé à un objectif précis Au moins 1 indicateur / objectif › Implique forcément une décision › N’est jamais muet › Pertinent et simple › Adapté au projet › Peu nombreux : 5 à 10 maximum

Questions à se poser : › Est-ce que l’indicateur représente bien l’importance du problème qu’on cherche à

mesurer › Les données sont elles disponibles ? Si non, quelles sont les ressources et les efforts

requis ?

4 catégories pour classer les indicateurs› Délais › Budget› Qualité › Efficacité

Ils doivent être choisis avec le chef de projet et son équipe avant de démarrer le projet.Ils ont un impact financier sur le projet

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Indicateurs de processus sert à apprécier› le rythme d'avancement du projet› L’utilisation des ressources› Evaluer la manière dont le projet est mené

Indicateurs associés à la gestion de projet› Comparer les éléments de planification opérationnelle avec l’exécution› Vérifier si l’utilisation des ressources concorde avec ce qui a été planifié

Exemples :› Écart entre échéancier planifié et calendrier de production réel des

différents livrables liés au projet› Écart entre la date de démarrage (ou de fin) du projet théorique et réel› Avancement en délai (%)› Ecart entre ressources engagées et ressources planifiées› Ecart entre nombre d’effectifs requis et effectifs planifiés› Ecart entre nombre d’heures travaillées et planifiés

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Indicateurs liés au partenariat

› Vérifier dans quelle mesure la collaboration entre les acteurs estsatisfaisante

› Résoudre les enjeux liés au partenariat

› Favoriser le maintien et la mobilisation dans le projet

› Formels (questionnaire) ou informels (feedback)

Exemples :

› Satisfaction des partenaires

› Degrés de participation des partenaires à la prise de décision

› Perception des partenaires à l’égard du partenariat

› Taux de participation des partenaires

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Indicateurs de résultats sert à apprécier› Degré d’atteinte des objectifs

Exemples :› Écart entre le nombre de centres participants : déclarés vs

actifs (ayant inclus au moins 1 patient)

› Courbe de suivi des inclusions théoriques / réelles

› Nombre d’EIG notifiés / estimés

› Tâches réalisées/tâches planifiées

› Nombre de changements / modifications apportées auprojet (e-CRF, protocole…)

› Nombre de rapport rendus dans les délais

› ...

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La démarche qualité

› Nécessaire pour fiabiliser la gestion du projet

› Mettre en place des outils de normalisation Méthodes de travail

Méthodes de vérification / validation

› Obtenir une meilleure maitrise Des couts liés au projet

De la durée du projet

› Intégrée à toutes les phases du projet

› Adéquation entre la réponse aux besoins du projet,l’expression correcte de ces besoins par desspécifications adéquates

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• ou vérification• doit se conformer

aux processus

• correction des erreurs constatées

• Mise en place de mesures pour éviter qu'elles ne se reproduisent

• Selon modes opératoires préalablement définis (POS, check list, circuit...)

• Quelles attentes ?• Quels moyens ?• Quels objectifs ?

Planification Réalisation

ContrôleCorrection

Le management de la communication du projet

Délivrer la bonne information, à la bonne personne, au bon moment, dans le bon format et avec le bon support

Déterminer : Qui a besoin de quelle information

Quand remettre l’information

Sous quelle forme lui remettre

A quelle fréquence et quand

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Qui communique quoi À qui Sous quelle forme

Quand fréquence

CDP Point projet / point monitoring

Équipe Réunion 15 jours

CDP La newsletter Inv CDP trimestrielle

Clé pour atteindre les objectifs fixés

› Si peu de personnes doivent être informées Facile de leurcommuniquer les éléments attendus

› Lorsque les interlocuteurs sont nombreux, éparpillés dansplusieurs services, avec des profils différents Mise enplace d’un plan de communication

Aide à maîtriser la communication.

Comprend l’ensemble des réunions, comités, newsletters, mails dediffusion...

Formalisé ou informel

Dépend du projet de recherche et des interlocuteurs

Evolue avec l’avancement du projet et les besoins de la recherche

Rythme la démarche qualité

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Décider quoi communiquer et auprès dequi dépend du rôle et de la position de chaque ciblevis-à-vis du projet.

Exemples d’objectifs : › Aider à des prises de décisions

› Alerter sur des difficultés

› Informer de l'avancée d'un projet

› Obtenir un support

› Obtenir des ressources complémentaires

› S'assurer que rien n'est oublié

› Préparer le terrain pour conduire un changement

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Qui sont les destinataires ?› l'équipe projet› le sponsor du projet : promoteur › le comité de pilotage

S'assure du bon déroulé des opérations en fonction des objectifs généraux et entretien une dynamique au sein des différents acteurs impliqués

› les autres parties prenantes : laboratoires pharmaceutiques...

Types d’informations à communiquer› le tableau de bord de pilotage du projet : GANTT › le suivi budgétaire› le suivi du planning› le suivi des livrables› les retards et autres difficultés rencontrées› les décisions prises

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Quoi ? Vos objectifs› Quels sont vos objectifs ? Pourquoi voulez-vous communiquer ?

Qui ? Votre cible› Avec qui voulez-vous communiquer ? Pourquoi (de votre point de vue et du leur) ? Quelles

informations allez-vous leur transmettre ?

Où ? Les sources› Où allez-vous chercher les informations à transmettre ?

Comment ? Les outils de transmission› Quels supports utiliser (papier, fichier informatique...) ? Quels canaux mobiliser pour les

communiquer (par email, en réunion, par téléphone...) ?

Par qui ? Le responsable de la communication projet› Qui est chargé de préparer et transmettre les informations ? Ce rôle n'est pas dévolu au chef de

projet uniquement. Des membres de l'équipe, le sponsor ou autres peuvent prendre la parolesuivant l'audience et le sujet.

Quand et combien ? Le rythme des communications› A quel moment et à quelle fréquence ? Toutes les semaines ? Tous les mois ? Après un

événement identifié ? etc.

Le choix des moyens de communication doit se faire à la lumière du budget financier et humain que vous pouvez consacrer à cette partie. C'est bien-sûr un paramètre à prendre en compte dès la

préparation du plan.

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Avantages› Formalise toutes les actions de communication à

mettre en œuvre sur une période ou sur la durée dela recherche

› Permet de vérifier que l’on alterne les modes decommunication, les intervenants, les contenus, le ton

Précautions à prendre:› Trouver le juste nécessaire en matière de

communication : ni trop peu, ni trop souvent

› Adapter chaque communication à ses destinataires(fond / forme)

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