La gestion des ressources humaines

Ch.1: La dimension humaine La motivation au travailLa motivation: La motivation nest pas un besoin, ni une attitude spcifique, cest plutt une proprit globale de la relation dun enploy avec sa situation de travail, elle pousse le travailleur la productivit et mme la crativit.La motivation a principalement 4 approches:1. Lapproche classique: selon laquelle, la motivation se fait par les sanctions, la pression et parfois mme le licenciement ( ( mais aussi la rmunration au rendement (Ford 5 dollars a day).2. Lapproche du contenu: travers laquelle, Maslow explique la motivation par la satisfaction des besoins (primaires et suprieurs).3. Lapproche comportementale: l on fait appel la thorie X et Y qui expliquent que lattitude et le rle pdagogique du chef peuvent soit motiver ou dmotiver son quipe, cest ce quon appelle Leadership, on parle aujourdhui de Coaching. Donc ce niveau, le mode adopt par le manager dpend de sa conviction () de la volont du personnel de travailler, de participer, et donc on aura 2 cas:*Si le manager est convaincu, il adoptera le mode participatif.*Si non, il adoptera le mode autoritaire.Mais ce quon peut reprocher () ou critiquer par rapport cette approche comportementale cest quil ny a pas 2 types de management, il ny a que le management situationnel.4. Lapproche du processus: explique la motivation par le systme V.I.E: cherchant trouver les mcanismes de la motivation:*Valence: ce qui me permet dtre capable de faire un travail.*Expectations: est ce que je suis capable (comptent)?*Instrumentalit: relation perue () entre mes efforts et les resultats obtenus.

La dmotivation:Ses symptmes () sont: la baisse de la productivit, labsentisme, le manque de participation, rsistance au changement,On constate quil y a une dmotivation, lorsque lun des lments du systme V.I.E se rduit.Il ya 2 niveaux de dmotivation: Soft: qui influence la valeur donne par le travailleur sa situation de travail. Hard: qui influence limage de lindividu lui-mme.Les limites de la motivation au travail: Elles cherchent changer le comportement des travailleurs et ngligent leur contexte culturel quils risquent de perdre. Linfluence de lenvironnement socio-culturel. Linfluence de lenvironnement conomique.

Ch.3: Analyse des postesLanalyse des postes est un processus permettant de dcrire les diverses composantes dun poste et du profil du travail (description du poste) travers des mthodes et moyens prcis.Elle existe principalement pour le recrutement, pour quil y ait une adquation (adaptation parfaite) entre le condidat et le poste concern.Le lien entre lanalyse des postes et les autres lments (activits) de la GRH:On en cite: Pour le recrutement et la slection: lanalyse des postes permet de mettre la bonne personne au bon poste (ou au poste convenable ( The right man in the right place. Lvaluation de la performance ((: on ne peut valuer un travailleur quaprs avoir dcrire son poste, ce quil devait faire et les resultats obtenus. La rmunration: lanalyse de poste permet de dterminer la valeur dun emploi ainsi que le niveau de salaire lui correspondant. La formation: lanalyse des postes permet de dtecter les besoins en programmes de formation. La gestion et la planification des carrires: lanalyse des postes permet aux employs, qui veulent avoir une bonne carrire de savoir le type de formation et de perfectionnement dont ils auront besoin.Le processus: comment aborder (( lanalyse des postes? La description du poste doit tre dtailler et permettre de comprendre: la nature du travail, les objectifs du poste, les normes ( (dexcution, les conditions du travail, le contexte du travail, les exigences ( ( du poste. N.B: que la fiche remplie doit avoir des verbes daction conjugus linfinitif.Les mthodes de collecte dinformation et danalyse des postes:1. Lobservation: est faite par une personne tiers ce qui observe visuellement toutes les tches xecutes par le titulaire (obtient) du poste pour dtecter tout ce quil fait. 2. Lentrevue (rencontre): poser un certain nombre de questions au titulaire du poste et cela se fait par un spcialiste et ces questions concernent le poste dont il est titulaire. Mais a reste subjectif (personnel), car le titulaire du poste peut mentir ou cacher une partie de la vrit.3. Discussion de groupe avec des analystes de poste: cette mthode permet davoir une raction meilleure puisquil sagit de groupe dindividus et donc les informations obtenues seront beaucoup plus objectifs (neutres) (fiabilit et validit des informations).4. Les notes prises par le titulaire du poste: Elles sont efficaces lorsque il sagit dun long travail quil faut dcrire. Mais linconvnient cest que dans la plupart du temps, le titulaire du poste numre() les activits au lieu de se concentrer sur les resultats quil a ralis.5. Le questionnaire: la mthode la plus facile car son traitement est rapide et moins coteuse. Il y a celui: *Structur: on demande au titulaire du poste de: cocher, encercler. *Non structur: poser des questions ouvertes. Linconvnient de cette mthode cest, son caractre trs subjectif des rponses.Comment choisir la bonne mthode? Dans lA.P, a dpend, mais gnralement on utilise la mthode la plus efficace et la moins coteuse. Les limites de lanalyse des postes: *On ne dcrit pas ce qui devrait normalement tre fait. *La description reste relative car elle ne dcrit pas exactement ce qui est fait. *Elle ne prend pas en considration le travail en quipe. *a peut impliquer de dtecter des problmes de sous-effectif et de sur-effectif (effectif:nombre de personnes). *Le salari a peur car la diraction veut savoir ce quil fait.

Ch.4: La pmanification des ressources humaines Cest la mise en place des plans et des programmes visant (( assurer ) ( lentreprise le nombre demploys dont elle aura besoin, les comptences et les profils ncessaires son bon fonctionnement. Elle permet lentreprise de mettre le point sur les carts ventuels (( (sous-effectif) ou (sur-effectif) et de prendre les mesures (( ncessaires. Le lien entre la planification des R.H et les activits de la GRH:Lanalyse des postes: planification des R.H porte sur (( la description des posteset les comptences ncessaires exercer le travail. Le recrutement et la slection: la planification des R.H permet de dfinir les besoins en R.H dune organisation, le recrutement et la slection indiquent le nombre et le profil des personnes dont une organisation peut on pourra en avoir besoin. La formation et le fonctionnement: la planification des R.H permet lentreprise de prvoir le manque quelle a dans un service pour pouvoir, sil est possible, de remdier ce problme par la formation des salaris concerns et actualiser leurs comptence. La gestion des carrires: la planification des R.H permet lentreprise de retenir ( ( les meilleurs lments.La priode de planification des R.H: On parle gnralement de 3 priodes: 1 an, 3 ans et 5 ans afin d'valuer (( les dsquilibres possibles et les corrections quil faut faire dans la priode de planification: 1 an: cest une planification financire, dans laquelle le recrutement et la formation peuvent tre programms. 3 ans: elle permet de dvelopper une vraie stratgie de GRH, qui se base sur des politiques de rmunration, de formation, 5 ans: peu dentreprises pratiquent ce type de planification, car la priode est un terme () loign et donc elle est vu comme tant coteuse et son utilit nest pas sre. Les tapes de la planification des R.H:On va se baser sur les tapes de la planification des R.H moyen terme, c--d 3 ans: La collecte des informations des programmes de lentreprise. Prvision des emploi. Prvision des employs disponibles. Evaluation des carts possible. La recherche des solutions. Lvaluation des plans deffectif.

Ch.5: Recrutement et slction Recruter: cest procder lintegration juridique dun condidat externe lorganisation.Besoin de recrutement: vis--vis dun dpart des personnes, on dclenche une planification stratgique qui nous permettra danticiper (( les besoins de recrutement mieux se prparer au processus de recrutement. 1. Une alternative au recrutement: Lintrim (( Le travail intrimaire est un travail temporaire effectu par un travailleur pour le compte dun employeur, lentreprise du travail intrimaire ETI chez un tiers, le client de lETI. 2. Les dfinitions du profil recherch: Il faut dabord tablir le profil recherch: formation de base, diplme, expriences professionnelles, aptitudes (( spcifiques et motivation, condition spcifique (permis de conduire, disponibilits horaires, etc) en distinguant les critres (( obligatoires et les critres souhaitables (dsirables). 3. Le choix des sources et la recherche des condidats: peut tre fait par: *Le recours (( aux suggestions des employs (fournit souvent dexellents condidats) pour que les recruteurs conservent les liberts de choix. *Le piston ( (: continue dexercer une influence et pse (( parfois durement sur les responsables de recrutement. *Les condidatures spontanes: sont une autre source aisment (facilement) mobilisable. *Les petites annonces dans les journaux, locaux, ainsi que dans les tablissements de formation, universits, coles suprieures, coles professionnelles, *O lentreprise fait un recours frquent aux chasseurs de ttes ou bien en vise de recrutement via internet et des cites de recrutement (exp: menara.ma). La slction:1. Le tri des condidatures: Habitualement, le CV et la lettre de condidature qui font lobjet dun premier tri, 80% 90% des CV sont dj limins ce stade. Un questionnaire standard plus prcis est adress aux condidats non limins afin de complter linformation, les autres, dans les meilleures cas, reoivent une lettre de refus gnralement standardise. Certaines entreprises ngligent cette courtoisie (politesse) lmentaire (fondamentale/principale) et laissent les condidats attendre sans aucune rponse. 2. Les preuves(examens) : Les condidats retenus (choisies) cet stade doivent passer une srie dpreuves parmi lesquelles on peut trouver les tests dintelligence qui mesurent la capacit de raisonnement abstrait, tests daptitude, de connaissance,de crativit, ainsi que de personnalit. 3. Les entretiens: Un entretien peut servir complter les informations de CV et fournir au condidat les informations. * La dure entre 30 minutes et 1 heure gnralement. * Le degr de structuration. * La pertinence (( des questions poses. * Le type des questions poses. * Le nombre et le statut des interviews. Le choix final: est fait par le responsable hirarchique du service concern.Laccueil: une fois la personne est recrute, il convient (( dorganiser au mieux son accueil; elle permet dacclrer ladaptation du nouvel arrivant dans le tissu social de lorganisation. Limportance de la priode dessai: la priode dessai permet de tester et dvaluer (diminuer) systmatiquement le nouveau venu, et en cas dhsitation, de mettre fin cette exprience non-concluante.Le suivi de lintgration: la priode dintgration sociale (c--d avec les autres membres de la socit) dure plus longtemps que la priode dintgration fonctionnelle. Lthique (discipline) et lquit (justice) du recrutement: le condidat cherche plaire des recruteurs qui sont dans une position dautant plus forte que le condidat surtout lorsquil est sans travail et quil a encore peu dexpriences professionnelles.

Ch.7: Evaluation et performance Lvaluation des performances est un processus dapprciation de la valeur du personnel ou dorganisation.Les modalits (( dapprciation optimal: Les objectifs de lapprciation: * La dfinition et la communication des responsabilits de chaque niveau de lorganisation. * La satisfaction de la socit (en ce qui concerne lefficacit des quipes de travail). * La satisfaction des besoins de lindividu en ce qui concerne la carrire et la reconnaissance de mrite. Maintenant on passe aux modalits dapprciation: 1. En fonction du but atteindre: fixer clairement les produits attendus de lactivit avec une mise jour rgulire (( . 2. En fonction de la situation: lapprciation vise (( lanalyse de la situation globale du collaborateur (( et cela suppose: ladquation (adaptation parfaite) du travail et des responsabilits de chacun par rapport lentreprise. 3. Lapprciation doit tre globale et rciproque ((: c--d tous les collaborateurs ont la possibilit dy participer activement. 4. Lvaluation sur les perspectives ((davenir : lapprciation doit tre: * Formalise (( pour crit et porte sur une priode du temps dfinis. * Faite par comparaison des critres prcis. Les types dapprciation: Sommative ((: fournit un bilan des acquisitions des capacits des collaborateurs un moment donn permettant mme de les classer. Formative ((: vise aider la personne chercher les moyens adquat pour mieux atteindre lobjectif dtermin. Diagnostic-pronostic (( : permet de dtecter si le collaborateur possde ou non les capasits dexercer une autre fonction dans lentreprise ou dtre former (duquer). Lentretien dapprciation et de dveloppement mthodologique ((: Les apprcis: tous les membres du personnel quelque soit leur anciennt, catgorie, etc participant lapp-annuelle. Les apprciateurs: tout membre du cadre, qui a un ou plusieurs collaborateurs pour lequels, il organise, contrle le travail (le chef du service concern). La mthodologie: 1. Procdure transitoire (( : concerne la mise en route de lentretien dapprciation. 2. Procdure dvaluation: relatif la mesure de latteinte des objectifs dfinis.Les niveaux de lapprciation: La personnalit: chacun dentre nous a forg (construit) sa personnalit sa manire. Les comptences: lensemble des capacits dont une personne dispose. Les actes: tout ce que lapprci a ralis. Les resultats, objectifs, performances: le degr datteindre dun objectif peut tre reprsenter sous forme de performance => performance = resultat/objectif. Les tapesde lentretien (de lapprciation): 1. Prparation:Le chef invite son collaborateur se prparer. 2. Lapproche: le chef accueille son collaborateur. 3. Dcision: va tre prise par lapprciateur mais en prsence du suprieur hitatchique ( pour avoir son accord ). 4. Conclusion: la fin doit tre dynamique et donner des solutions. 5. Evaluation: sentir si lapprciateur et lapprci se sont bien entendu et compris.

Ch.8: Les formations et le dveloppementLa formation et le dveloppement accrot la performance actuelle et future de lemploy, en augmentant sa cappacit daccomplir les tches que lui sont demandes. La formation est donne aux employs lorsque leur rendement est dficientet que cette situation peut tre attribue (( des lacunes (( sur le plan des connaissances. Limportance: pour les entreprises qui intgrent rapidement les technologies de pointe leur processus de production.Les liens entre la formation et le dveloppementet les autres actinits de la GRH: 1. La planification des R.H: aide structurer les activits de formation en utilisant efficacement leurs R.H. 2. Lanalyse des postes et lvaluation des comptences: aide prciser les besoins spcifiques de lorganisation dans ce domaine. 3. Le recrutement et la slction: soit le recrutement externe soit former le personnel dj en place. 4. La gestion de carrire: la formation dun collaborateur peut tre destine le prparer une nouvelle tape de sa carrire.Dtermination des besoins de formation: par la concurrence ou encore de dpenser lexcdent budgtaire de lanne de faon ce que la formation soit utilise selon le mode du moment. Mthodes de formation: Au milieu du travail: * Dans le cadre des activits rguliaires: _prparation et choix adquat du formateur et du participant. _dmonstralisation complte donne par le formateur de la tche. _valuation du rendement de lemploy. _feed-back: discussion entre le formateur et lemploy propos du rendement et les exigences demploi. * En dehors des activits rguliaires: la formation peut tre formatise par un support visuel au choix. A lextrieur du milieu du travail: Les recherches ont indiqu que les sminaires (( sont les plus efficaces sur le plan de lacquisition des connaissances que sur le plan de lacquisition daptitudes. La simulation (( est une mthode qui consiste prsenter aux participants des situations similaires (alike) celles de leur emploi actuel. La formation managriale(( : le dveloppement des cadres fait partie de la planification de leur carrire. Lvaluation des programmes de formation et de perfectionnement: les commentaires sur la formation, lapprentissage (( , le comportement ainsi que les resultats.