La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ... · Parler de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, c’est bien évidemment s’in-téresser aux

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans les PME et sur les Territoires.

Echanges sur les Pratiques

Synthèse 16 Novembre 2009

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Documentcoordonnépar:

- Christian JOUVENOT -ChargédemissionARACTNord-PasdeCalais

-Cindy LEMETTRE-ChargéedemissionARACTNord-PasdeCalais

-Perrine HANICOTTE-ChargéedemissionARACTNord-PasdeCalais

Dansunmarchédeplusenplusdifficile,lesentreprisesquis’ensortent,cellesquiinnovent,sontcellesquisaventpleinementmobiliserlescompétencesdeleurpersonnel,enmettantenplacelescondi-tionsd’organisationetlespratiquesdemanagementadéquates,etquis’inscriventdansdesréseaux

Dansunmarchédeplusenplusdifficile,lesentreprisesquis’ensortent,cellesquiinnovent,sontcellesquisaventpleinementmobiliserlescompétencesdeleurpersonnel,enmettantenplacelesconditionsd’or-

ganisationetlespratiquesdemanagementadéquates,etquis’inscriventdansdesréseauxsusceptiblesdelesappuyer.C’estpourencouragercetypededémarchequel’Etat (DRTEFP)et laRégionontdéployéundispositif

régionaldeGPECavecl’objectifdecouvriren2010lesquinzebassinsd’emploidelarégionparau

Sommaire

Présentation du dispositif régional GPEC. page 4

Le déploiement du dispositif GPEC. page 6

La situation des entreprises au démarrage de l’action. page 7

Stratégies et enjeux identifiés : au-delà des compétences, les enjeux économiques. page 9

Les problématiques : au-delà des compétences, l’organisation. page 10

Les animations collectives. page 11

Le lien avec le territoire. page 12

En conclusion. page 12

Territoire de Sambre Avesnois page 13

Territoire de Béthune page 19

Territoire de Boulognesur Mer /Montreuil page 25

Territoire du Cambrésis page 31

Territoire du Valenciennois page 37

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Un point de vue sur la GPEC

Une approche globale de l’entreprise

ParlerdeGestionPrévisionnelledesEmploisetdes Compétences, c’est bien évidemment s’in-téresserauxressourceshumaines.MaislaGPECn’estpasseulementunetechniquedeRessour-cesHumaines.Ellesertavanttoutàéquiperlesentreprisesetleshommesquiytravaillentpourfairefaceauxexigencesd’uneéconomieenper-pétuelmouvementetauxrisquesqu’ellecom-porte : risques économiques, risques de santé,risquesd’employabilité.LaGPECse fondeenconséquencesuruneap-proche globale de l’entreprise dans laquelle ilest fait un lien entre Stratégie – Organisation–Management–Compétences.Elleinclutdonctoutnaturellement,commel’yinvitel’auteurdelacirculairede2003,l’organisationetlescondi-tionsconcrètesdutravail.Unetelleconceptionestd’ailleursbienpartagéepuisqu’ellesesituedanslalignéedecequiaétéinitiéaudébutdesannées2000parleséquipesduMEDEF,decequiaétéconstruitpar laRégionet l’ensembledesacteursdudispositifDCO,decequiaétéréaliséetpromuauseinduréseauANACTetARACT.

Une GPEC à destination des PME

CedispositifestrésolumentorientéendirectiondesPMEetavouluprendreencomptelesparti-cularitésdecelles-ci:- la figure centrale du dirigeant qui y apparaîtsouventseuletenpositiond’homme-orchestre,-lecaractèresouventpeuformaliséetintuitifdelastratégie,-unecertainefaiblesseenmatièrederessourceshumaines- des relations de proximité entre toutes sescomposantes et une plasticité qui lui permet-tent de répondre de manière très réactive auxsollicitationsdel’environnement.

Quatre grands principes d’action

Conjuguer l’économique et le social

Les démarches conduites dans les entreprisescherchent à inscrire, dans leurs pratiques, unepolitiquededéveloppementdes compétencesàtraversdesmodalitésd’organisation,dessty-les de management et des activités de forma-tion.Detellespratiquesdoiventpermettretoutàlafoisdetrouverdesgainsdeperformance,deprocurer aux salariés une meilleure reconnais-sance et de réduire les risques professionnelsliésautravail,àl’emploietauxcompétences.

Améliorer la relation entre le territoire et ses entreprises

Lespromoteursdudispositif font leur la for-mule selon laquelle « le problème de laTPEet/ou de la PME n’est pas d’être petite, maisd’être isolée. » Aussi ont-ils demandé qu’au-delà de l’intervention en entreprise, il existedes temps où les dirigeants des différentesentreprisesetleurscollaborateursserencon-trent pour travailler ensemble sur des pro-blématiques qui leur sont communes. Cesrencontres sont tout à la fois une occasiond’apprentissage et une aide à créer du ré-seau.

Cetteconjugaisond’interventionsenentrepriseetdemomentscollectifsestbienconnuedanslesactionscollectives.Ainsifigurait-elleenbon-ne place dans le dispositif DCO ainsi que dansles dispositifs sectoriels promus par l’Etat. Par

Territoire

Inter entreprises

Une action à trois niveaux

Entreprise

Dirigeant,encadrement,

salariés, consultant,porteur de projet

Dirigeants,consultants, porteur

de projet

Chefs d’entreprise,partenaires du

territoire, porteur deprojet.

Présentation du dispositif régional GPEC

Dansunmarchédeplusenplusdifficile,lesentreprisesquis’ensortent,cellesquiinnovent,sontcelles- � -

contre,l’unedesoriginalitésdudispositifGPECest de demander que l’intervention soit nonseulement un moyen de consolider un réseauentre lesentreprisesmaisaussiqu’ellefavoriselesrelationsentrecelles-cietlespartenairesqui,sur le territoire, interviennent aussi bien danslesdomainesdel’emploietdelaformationquedansceluide l’actionéconomique.S’adressantàdesPME,cedispositifreposesurlaconvictionquelesentreprisesnesontpasdesîlesposéessurunterritoiremaisqu’ellesentretiennentavecluidesrelationsdontlaqualitéestunatoutpouraffronterlesenjeuxd’aujourd’hui.Améliorercesrelations,telleestunedesambitionsdecedis-positif.Pourl’atteindre,ilaétéprévudestempsd’animation en direction de ces partenaires etun rôle leur a été donné avec l’intention quecela débouche sur une meilleure organisationdes partenaires entre eux afin que le territoiresoituneressourcepourlesentreprises.

Conduire un seul projet en plusieurs phases

Enfin,ledispositiftirelesleçonsdesdifficultésqu’ontconnuesnombredeconventionsdesen-sibilisation à déboucher sur de réelles actionsd’appui-conseil.L’explicationdonnéeàcesdiffi-cultésaétélasuivante:sensibilisationetappui-conseilontétépenséscommedeuxtempsdiffé-rentssansvéritablearticulationentreeux.Danscedispositif,ilaétédemandéàl’organismequisouhaitaitporteruntelprojetsurunterritoire,que lasensibilisationà laGPECsoitclairementorientéecommeunephasepréparatoireàcelled’appui-conseil et que ces deux phases soientconçues comme les deux temps d’un mêmeprojet.Laphasedesensibilisationestainsidevenueunephasedeconstructiondel’action,enparticulierdemobilisationdesentreprisesetdespartenai-res.Audelàdecettemobilisation,ils’agitaussideconstruirel’ingénieriedel’ensembledupro-jet.SoutenuefinancièrementpaslaDRTEFP,unetellephases’estavéréecrucialepourembarquertouslesprotagonistesduprojet.Luisuccèdedanschaqueentreprise,surlabasedesdonnéesrecueilliesparleporteurdeprojet,une phase de caractérisation des problémati-quesaucoursde laquelle leconsultant,essen-tiellement à la suite d’entretiens avec le diri-

geant et ses collaborateurs, aide l’entreprise àclarifiersonprojetstratégiqueetsadéclinaisonopérationnelle.Cettephaseestsoutenuefinan-cièrementparlaRégionàhauteurde3journéesdeconseilparentreprise.C’estdanslaphase3que,d’unepart,s’organisel’appui-conseil proprement dit et, d’autre part,ontlieulesréunionscollectives.Ainsidanscha-queentreprise,enfonctiondesproblématiques(cf.infra),desgroupesprojets’organisentet,sousla conduite du consultant, élaborent des plansd’actionettravaillentl’unoul’autrepointquiyfigurent. Parallèlement, les consultants choisis(enpratiquetroispourungroupededouzeen-treprisessurunmêmeterritoire)serépartissentl’animationdesréunionsdedirigeants.L’appui-conseildanschaqueentrepriseestsoutenuparlaDDTEFPàhauteurde6à7joursdeconseilparentreprise.L’animationdesréunionsl’estparlaRégionàhauteurde6joursdeconseil.Enfin,estprévueunephase4toutàlafoissuivides entreprises et évaluation à 6 mois des im-pactsdel’appui-conseildanschaqueentreprise.Cettephase4estsoutenueparlaDRTEFP.Tout au long du projet les partenaires sont in-formés de son état d’avancement et invités àparticiperàl’uneoul’autredesanimationscol-lectives.Ilssontencouragésàmettreenœuvretoute initiative qui permettrait d’améliorer lesrelationsentreleterritoireetlesentreprises.

Favoriser les apprentissages

Pouravoir toutesonefficacité,unteldispositifnepeutêtreconçucommeunsimpledispositifd’actionmaiscommeundispositifd’apprentis-sage.C’estpourquoiunrôled’animation,defor-mationetdecapitalisationd’expériencesaétéconfié à l’ARACT en direction de différents ac-teurs : institutionnels régionauxet locaux,por-teursdeprojet,partenairesterritoriaux,consul-tants.

Dansunmarchédeplusenplusdifficile,lesentreprisesquis’ensortent,cellesquiinnovent,sontcellesquisaventpleinementmobiliserlescompétencesdeleurpersonnel,enmettantenplacelesconditionsd’or-ganisationetlespratiquesdemanagementadéquates,etquis’inscriventdansdesréseauxsusceptiblesdelesappuyer.C’estpourencouragercetypededémarchequel’Etat(DRTEFP)etlaRégionontdéployéundispositifré-gionaldeGPECavecl’objectifdecouvriren2010lesquinzebassinsd’emploidelarégionparaumoins

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Le déploiement du dispositif GPEC

Officiellementlancéle25septembre2007,ledispositifaconcerné,dansunpremiertemps,5bassinsd’emploi:Avesnes,Cambrai,Valenciennes,BéthuneetBoulogne-Montreuil.Aucoursdesannées2008et2009ils’estdiffusésurl’ensembledesautresBassinsd’emploiduNord-Pas-de-Calais.Finoctobre2009,cesontdoncprèsde200entreprisesquisont(ouvontêtreprochainement)enga-géesàdesstadesdiversdans ledispositif.Parailleurs, lesbassinsd’emploiquiavaient inauguré ledispositif,ontengagélamobilisationd’unenouvellevagued’entreprises.

La situation des entreprises au démarrage de l'action1

De petites PMEL’Etatet laRégionontsouhaitéatteindre lesPMEetciblerplutôtlesentreprisesdemoinsde100salariés.Finoctobre2009, letiersdesentreprisesquibénéfi-cientdudispositifontmoinsde20salariésetlamoi-tiéontunetaillecompriseentre20et50salariés.Seuls,moinsde20%desentreprisescomptentplusde50salariésetseulement8%dépassentles100sa-lariés.

… de tous secteurs d’activitéLedispositifaunevocationinterprofessionnelle.Defait,touslessecteursd’activitésontreprésentés.OnnoteracependantuneprédominanceduBTPetde lamétallurgiequiàeuxseulsregroupent50%desentreprises.

et maturesNousnesommespasdanslecasdenouvellescréa-tions.Lesentreprisesonttrèsmajoritairementplusde10ansd’existence.

Des dirigeants avec une formation su-périeure70%desdirigeantsontunniveaudetechniciensupé-rieuroud’ingénieur.

… une expérience dans d’autres entre-prises … Prèsde70%desdirigeantsonteuunparcoursàl’ex-térieurdel’entreprise.

Taille des entreprises

Formation Initiale

Secteur des entreprises

et des modes de gouvernance bien typés.Dansunpeuplusde lamoitiédescas (54%), ledirigeantestentouréd’un« staff »c’est-à-direuneoudeuxpersonnesdeconfianceaveclesquellesilpartagesesdécisions.Dansl’autremoitiédescas(46%),ildirigeseul.Dans41%descas,lastratégiedel’entrepriseestformalisée ; dans 59 % des cas, cette stratégie n’estpasformaliséeetn’estdoncpasconnue.Laprésenced’unstaffdedirectionsembleavoiruneinfluence directe sur la clarification de la stratégiemêmesicelanesuffitpascommeonlevoitavecleschiffresci-contre.

Des Instances Représentatives dans moins de la moitié des entreprises.Onconnaîtlesdifficultésd’installerdesInstancesReprésentativesduPersonneldanslespetitesPME.Lesentrepri-sesengagéesdanslaGPECn’échappentpasàcesdifficultés.Iln’existed’InstanceReprésentativeduPersonnelquedans42%d’entreelles.Danslesautres,ilaétéproduitunconstatdecarence.

Une faible politique de formationMajoritairement,lesentreprisesengagéesdanslaGPECfontpeuappelàlaformationetselimitentàleurobligationlégale.Seul,untiersd’entreellesadépassécetteobligationaucoursdestroisdernièresannéesetadesrelationsétroitesavecsonOPCA.Lesmodalitésdeformationlesplusrépanduesrelèventdelaformationaupostedetravail:cettepratiqueaétérepéréedans60%desentrepri-ses.Vientensuitelerecoursàl’alternancedans44%d’entreelles.Cepen-dant,leprocessusd’intégrationn’estorganisé(parexemple:livretd’in-tégration,parcoursd’intégrationformalisé,désignationd’unparrain….)quedansuntiersdesentreprises.Toutcecineconstituepasunepolitiquedeformation.Porteursdeprojetetconsultantsontconsidéréqu’unetellepolitiquedeformationn’exis-taitquedans15%desentreprises.Ilestànoterquecesentreprisesfontpartiedecellesoùl’onaconstatéquelastratégieétaitformaliséecom-mesilaformalisationd’unestratégieétaitlaconditionnécessaire(maisnonsuffisante)pourqu’ilyaituneauthentiquepolitiquedeformationetquel’onpouvaitvérifier,danslasituationdedépartdecesentreprises,lepointdevuedesconcepteursdudispositifsurlaGPEC.

Un recours plutôt faible aux ressources du territoire.Seule,lamoitiédesdirigeantsconnaîtetutiliselesressourcesduterritoireenmatièredeRessourcesHumaines.Cesdirigeantssontceuxquisontintégrésàdesréseaux(untiersdesdirigeants)et/ouquiontrecoursàl’alternance.

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Dansunmarchédeplusenplusdifficile,lesentreprisesquis’ensortent,cellesquiinnovent,sontcellesquisaventpleinementmobiliserlescompétencesdeleurpersonnel,enmettantenplacelesconditionsd’or-ganisation et les pratiques de ma- n a g e -mentadéquates,etquis’inscrivent d a n sdesréseauxsusceptiblesdelesap- puyer.C’est pour encourager ce type de démarche quel’Etat(DRTEFP)etlaRégionontdé- ployéundispo-sitifrégionaldeGPECavecl’objectif de couvrir en2010lesquinzebassinsd’emploide larégionparaumoins250projetsd’entreprises.56PME,établiessur5bassinsd’emploi,enontdéjàbénéficiédepuisjanvier2008.Quelsbénéficesentirent-elles?Quelsretoursenontleurssalariés?Quel est l’impact sur les acteurs desterritoires?AméliorerlarelationentreleterritoireetsesentreprisesLespromoteursdudispositiffontleurlaformuleselonlaquelle«leproblèmedelaTPEet/oudelaPMEn’estpasd’êtrepetite,maisd’êtreisolée.»Aussiont-ilsdemandéqu’au-delàdel’interventionenentreprise,ilexistedestempsoùlesdirigeantsetleurscollaborateurs,serencontrentpourtravaillerensemblesurdesproblématiquesquileursontcommunes.Cesrencontressonttoutàlafoisuneoccasiond’apprentissageetuneaideàcréerduréseau.Cetteconjugaisond’interventionsenentrepriseetdemomentscollectifsestbienconnuedanslesactionscollectives.Ainsifigurait-elleenbonneplacedansledispositifDCOainsiquedanslesdispositifssectorielspromusparl’Etat.Parcontre,l’unedesoriginalitésdudispositifGPECestdedemanderquel’interventionsoitnonseulementunmoyendeconsoliderunréseauentrelesentreprisesmaisaussiqu’ellefavoriselesrelationsentrecelles-cietlespartenairesqui,surleterritoire,interviennentaussibiendanslesdomainesdel’emploietdelaformationquedansceluidel’actionéconomique.S’adressantàdesPME,cedisposi-tifreposesurlaconvictionquelesentreprisesnesontpasdesîlesposéessurunterritoiremaisqu’ellesentretiennentavec luidesrelationsdont laqualitéestunatoutpouraffronter lesenjeuxd’aujourd’hui.Améliorercesrelations,telleestunedesambitionsdecedispositif.Pourl’atteindre,ilaétéprévudestempsd’animationendirectiondecespartenairesetunrôleleuraétédonnéavecl’intentionqueceladébouchesurunemeilleureorganisationdespartenairesentreeuxafinqueleterritoiresoituneressourcepourlesentreprises?Autantdequestionsquenousvoulonsexplorer,lorsd’uneaprès-midid’échangesdepratiques,àl’heureoùunecentained’entreprisesnouvelless’engagentdansladémarcheetoùselanceleplan2000PME.

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Stratégies et enjeux identifiés : au-delà des compétences, les enjeux économiques

Parlerdestratégiesetd’enjeux,c’estparlerdesdéfisquelesentreprisesontidentifiésetqu’ellesdoi-ventreleverpourmaintenirouaméliorerleurperformance.Nousdistinguonstroiscatégoriesd’enjeuxliéesaumarché,àl’organisationetauxcompétences.Cescatégoriesnesontpasexclusives:unemêmeentreprisepeutavoirplusieursenjeuxstratégiques.Larépartitiondesenjeuxestlasuivante:

Le marché (50% des enjeux stratégiques)3/4 des entreprises sont concernées par au moins un enjeu lié au marché. Surces entreprisesayantunenjeudemarché:30%souhaitentsediversifierdanslesciblesauxquelleselless’adressentoudanslesproduitsouservicesqu’ellesproposent;30%ontlavolontédecroîtreetdesedévelopper;30%ontidentifiéetpoursuiventunprojetdedéveloppementd’unenouvelleactivité.Les10%restantsouhaitentrenforcerleuractivitécommercialeouinnover.

L’organisation (34% des enjeux stratégiques)La moitié des entreprises a un enjeu qui porte sur l’organisation du travail. Surcesentreprisesayantunenjeuorganisationnel :quasiment30%souhaitentfiabiliser leurorganisation,22%veulentchangerleurorganisationdutravail,18%ontlavolontéd’optimiserleursmoyensdeproductionetlesderniers30%veulentallerversunréaménagementdeleursespacesdetravail,unecertificationqualitéouuneadaptationauxévolutionsdumarché.

Les compétences (16% des enjeux stratégiques)Pour 1/4 des entreprises, l’enjeu identifié relève directement de l’humain. Surcesentreprisesayantdesenjeuxliésauxcompétences:1/3souhaitemenerunevéritablepolitiquederessourceshumaines,27%éprouventlebesoindeprocéderàunegestionprévisionnelledesemploisetdescompétencespourrépondreàuneproblématiquedecroissance,20%ontlavolontédetravaillerlaprofessionnalisa-tiondessalariéset20%sontdansuneoptiquedetransmission–reprisedel’entreprise.

En résuméLes enjeux poursuivis par les entreprises montrent que la GPEC est considérée comme un élémentstratégiquepermettantdesetournerversl’extérieurdel’entreprise,enintervenantsursacapacitéàsedévelopperousediversifier.

Part des trois catégories d'enjeux stratégiques

Marché50%

Compétences16%

Organisation34%

Dansunmarchédeplusenplusdifficile,lesentreprisesquis’ensortent,cellesquiinnovent,sontcellesquisaventpleinementmobiliserlescompétencesdeleurpersonnel,enmettantenplacelesconditionsd’or-ganisationetlespratiquesdemanagementadéquates,etquis’inscriventdansdesréseauxsusceptiblesdelesappuyer.C’estpourencourager ce type dedémarcheque l’Etat (DRTEFP) et laRégionontdéployéun dispositifrégionaldeGPECavecl’objectifdecouvriren2010lesquinzebassinsd’emploidelarégionparaumoins250projetsd’entreprises.56PME,établiessur5bassinsd’emploi,enontdéjàbénéficiédepuisjanvier2008.Quelsbénéficesentirent-elles?Quelsretoursenontleurssalariés?Quelestl’impactsurlesacteursdesterritoires?AméliorerlarelationentreleterritoireetsesentreprisesLespromoteursdudispositiffontleurlaformuleselonlaquelle«leproblèmedelaTPEet/oudelaPMEn’estpasd’êtrepetite,maisd’êtreisolée.»Aussiont-ilsdemandéqu’au-delàdel’interventionenentreprise,ilexistedestempsoùlesdirigeantsetleurscollaborateurs,serencontrentpourtravaillerensemblesurdesproblématiquesquileursontcommunes.Cesrencontressonttoutàlafoisuneoccasiond’apprentissageetuneaideàcréerduréseau.Cetteconjugaisond’interventionsenentrepriseetdemomentscollectifsestbienconnuedanslesactionscollectives.Ainsifigurait-elleenbonneplacedansledispositifDCOainsiquedanslesdispositifssectorielspromusparl’Etat.Parcontre,l’unedesoriginalitésdudispositifGPECestdedemanderquel’interventionsoitnonseulementunmoyendeconsoliderunréseauentrelesentreprisesmaisaussiqu’ellefavoriseles

relations entre celles-ci et les parte-naires qui, sur le territoire, intervien-nentaussibiendanslesdomainesdel’emploietdelaformationquedansceluidel’actionéconomique.S’adres-sant à des PME, ce dispositif reposesur la conviction que les entreprisesne sont pas des îles posées sur unterritoiremaisqu’ellesentretiennentavec luidesrelationsdont laqualitéestunatoutpouraffronterlesenjeuxd’aujourd’hui.Améliorercesrelations,telleestunedesambitionsdecedis-positif.Pourl’atteindre,ilaétéprévudes temps d’animation en directionde ces partenaires et un rôle leur a

étédonnéavecl’intentionqueceladébouchesurunemeilleureorganisationdespartenairesentreeuxafinqueleterritoiresoituneressourcepourlesentreprises?Autantdequestionsquenousvoulonsexplorer,lorsd’uneaprès-midid’échangesdepratiques,àl’heureoùunecentained’entreprisesnouvelless’engagentdansladémarcheetoùselanceleplan2000PME.

Les problématiques retenues par les consul-tantsconstituentlaported’entréedesentrepri-sesdansledispositifGPEC.Ellesmontrentquela GPEC suppose bien plus qu’une analyse etun travail sur lescompétences,elleentraîne leprojet d’entreprise ainsi que l’organisation dutravail.Derrièrelesdifférentstypesd’enjeuxetdestra-tégies, les entretiens de détection réalisés parlesporteursdeprojetdes5bassinsd’emploiontpermisd’identifierdesproblématiquesconcer-nant l’organisationdutravail, lescompétenceset lemanagement.Dans la reformulationet lechoix des problématiques par les consultants,une catégorie supplémentaire concernant leprojetdel’entrepriseestvenues’ajouter.Cesca-tégoriesdeproblématiquesnesontpasexclusi-veslesunesdesautres.Lesproblématiquesconcernant leprojetd’en-treprisefontréférenceàlaformalisationdupro-jetet/oude la stratégie.Cellesquiconcernentl’organisation font référence à la définition et/ou la formalisation de l’organisation et la ré-partitiondesrôles,auprocessusdedélégation,

à la polyvalence, à la communication interne,etc.Lesproblématiquesliéesauxcompétencesfont référence à la démarche compétence entantquetelle,auxdépartsàlaretraite(salariésetdirection),à l’intégrationdesnouveaux,à laformation,àlareconnaissance,aurecrutement,etc.Cellesquiconcernentlemanagementfontréférenceàl’encadrementdeproximité,audé-veloppementdespratiquesdeGRH,etc.Cesproblématiques,quireprésententlespréoc-

cupationsprincipalesdesentreprises,montrentbien que la GPEC n’est pas qu’une affaire degestiondescompétencesausensstrict,elleestavanttoutuneaffaired’organisation.Lesproblématiquesquientrentdanslacatégo-rie«Penserl’organisation»constituentainsilaported’entréeprincipaledansledispositif,avec84% des entreprises concernées. Ces entrepri-sessontd’abordtravailléesparladéfinitionoularedéfinitiondeleurorganisationetdeleurré-partitiondes rôles (pour32d’entreelles)maisaussidansunemoindremesurepar leurcom-municationinterne(10d’entreelles).55%desentreprisesseretrouventdanslespro-blématiquespermettantde«Définirl’approchemanagériale », principalement à travers cellesliées à l’encadrement intermédiaire (pour 19entreprises)etaudéveloppementdespratiquesdeGRH(pour9entreprises).Plusd’uneentreprisesurdeuxseretrouvedanslesproblématiquesdirectementliéesaufaitde« Travailler les compétences », à travers la dé-marchecompétence(pour10d’entreelles),lesdépartsàlaretraite(pour7d’entreelles)ouen-

core le plan de formation (pour 7d’entreelles).Lastratégieetleprojetd’entrepri-se constituent aussi des élémentsàtravaillerlorsquel’onmetenpla-ceuneGPEC(c’estlecaspour20%desentreprises).

En résuméNous pouvons donc confirmerl’idée selon laquelle une GPEC nepeut se contenter de la mise enplace d’outils de gestion. C’est unpari sur la compétence et par làmêmeunactepolitiqueausensoù

elleentraîneavecellel’ensembledel’entreprise:delastratégiegénérale,àsonorganisation,enpassantparsonmanagement.Pourl’entreprise,c’est un moyen de répondre aux défis qui luisontposés; pourlessalariés,c’estuneoppor-tunitédedévelopper leurscompétencesetderéaliserlesprojetsqu’ilsportent.

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Les problématiques : au-delà des compétences, l'organisation

Dansunmarchédeplusenplusdifficile,lesentreprisesquis’ensortent,cellesquiinnovent,sontcellesquisaventpleinementmobiliserlescompétencesdeleurpersonnel,enmettantenplacelesconditionsd’or-ganisationetlespratiquesdemanagementadéquates,etquis’inscriventdansdesréseauxsusceptiblesdelesappuyer.C’estpourencourager ce type dedémarcheque l’Etat (DRTEFP) et laRégionontdéployéun dispositifrégionaldeGPECavecl’objectifdecouvriren2010lesquinzebassinsd’emploidelarégionparaumoins250projetsd’entreprises.56PME,établiessur5bassinsd’emploi,enontdéjàbénéficiédepuisjanvier2008.

Q u e l sb é n é -f i c e sen ti-r e n t -elles?Q u e l sr e -t o u r sen ontl e u r ss a l a -

riés?Quelestl’impactsurlesacteursdesterritoires?AméliorerlarelationentreleterritoireetsesentreprisesLespromoteursdudispositiffontleurlaformuleselonlaquelle«leproblèmedelaTPEet/oudelaPMEn’estpasd’êtrepetite,maisd’êtreisolée.»Aussiont-ilsdemandéqu’au-delàdel’interventionenentreprise,ilexistedestempsoùlesdirigeantsetleurscollaborateurs,serencontrentpourtravaillerensemblesurdesproblématiquesquileursontcommunes.Cesrencontressonttoutàlafoisuneoccasiond’apprentissageetuneaideàcréerduréseau.Cetteconjugaisond’interventionsenentrepriseetdemomentscollectifsestbienconnuedanslesactionscollectives.Ainsifigurait-elleenbonneplacedansledispositifDCOainsiquedanslesdispositifssectorielspromusparl’Etat.Parcontre,l’unedesoriginalitésdudispositifGPECestdedemanderquel’interventionsoitnonseulementunmoyendeconsoliderunréseauentrelesentreprisesmaisaussiqu’ellefavoriselesrelationsentrecelles-cietlespartenairesqui,surleterritoire,interviennentaussibiendanslesdomainesdel’emploietdelaformationquedansceluidel’actionéconomique.S’adressantàdesPME,cedisposi-tifreposesurlaconvictionquelesentreprisesnesontpasdesîlesposéessurunterritoiremaisqu’ellesentretiennentavec luidesrelationsdont laqualitéestunatoutpouraffronter lesenjeuxd’aujourd’hui.Améliorercesrelations,telleestunedesambitionsdecedispositif.Pourl’atteindre,ilaétéprévudestempsd’animationendirectiondecespartenairesetunrôleleuraétédonnéavecl’intentionqueceladébouchesurunemeilleureorganisationdespartenairesentreeuxafinqueleterritoiresoituneressourcepourlesentreprises?Autantdequestionsquenousvoulonsexplorer,lorsd’uneaprès-midid’échangesdepratiques,àl’heureoùunecentained’entreprisesnouvelless’engagentdansladémarcheetoùselanceleplan2000PME.

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Les problématiques : au-delà des compétences, l'organisation

Les animations collectives

Afinderomprel’isolementdelaTPE/PME,cedispositifs’estdonnépourobjectifd’améliorerlarela-tiondesentreprisesentreellesetavecleurterritoire.Cettedimensioncollectiveaétéassuréesurles5bassinsd’emploipardesateliersréunissantunedizained’entreprisesreprésentéesparleurdirigeantetcertainsdeleurssalariés.Cesateliers,animésparlesconsultants,ontpermisd’échangeretdetra-vaillercollectivementsurdesproblématiquescommunestellesque:quellespratiquespourfairefaceaubesoinderecrutement?LaGPECest-elleunlevierdedéveloppementdel’entreprise?Commentpartagersonprojetaveclessalariés?Quelestlerôledudirigeantdansl’entreprise?Commentaideràlamontéeencompétencesdessalariés?Quelssontlesoutilsdelaprofessionnalisationetcommentlesarticuler?etc.Nousavonsregroupél’ensembledecesproblématiquesen5thèmesprincipaux:

Cesateliersontégalementpermisd’éclairerlesliensentreentreprisesetterritoireenfaisantintervenirlesacteursdel’emploi,delaformationoudel’actionéconomique.Ainsi lesateliers liésauxproblé-matiquesderecrutementontétél’occasiondeprésenterlespartenairesdel’emploitelsquelepôleemploi,lePlanLocalpourl'Insertionetl'Emploi,laMaisonDel'Emploi,lamissionlocale,leComitédeBassind'Emploi,etc.alorsquelesproblématiquesliéesàlaformationontreçuunéclairagenouveauenprésencedesOPCA.Cestempscollectifsontpermisd’entretenir,sicen’estd’établir,lelienentrePMEmaisaussientrePMEetacteursduterritoire.

ent-elles?Quelsretoursenontleurssalariés?Quelestl’impactsurlesacteursdesterritoires?Autantdequestionsquenousvoulonsexplorer,lorsd’uneaprès-midgentdansladémarcheetoùselanceleplan2000PME.

Dansunmarchédeplusenplusdifficile,lesentreprisesquis’ensortent,cellesquiinnovent,sontcellesquisaventpleinementmobiliser lescompétencesdeleurpersonnel,enmettantenplacelescondi-tionsd’organisationetlespratiquesdemanagementadéquates,etquis’inscriventdansdesréseauxsusceptiblesdelesappuyer.

Le lien avec le territoire

iL’unedesfinalitésaffichéesest,eneffet,d’améliorerlarelationentrelesPMEetleurterritoire,pluspréci-sémentlarelationentrecellesquiétaientinscritesdansledispositifetlesacteursdel’emploi—formation.Laparticipationdecesderniersauxanimationscollectivesenaétéunedesmodalités.Plusfondamentalement,surcertainsterritoires,ledispositifaétéorientépourpermettred’asseoir,chezlesacteursdel’emploi—formation,unecompétencecollectiveauservicedesPME.Entoutpremierlieu,ils’estagidesedoterd’unlangagecommunetdevérifierqu’oncomprenaitbienceluidesdirigeantsdePME.Destempsdeformationontétéprévusàceteffet:formationsystématiquedesreprésentantsdel’EtatetdelaRégiondontlamissionestd’assurerlacoordinationdesactionsauniveaulocal,formationàlademandedesautresacteursdel’emploi—formation.Restaitàsedoterd’outilsopérationnelsetd’unemeilleurecoordinationentrelesacteurs.Plusieursbas-sins d’emploi ont ainsi élaboré des plaquettes de présentation au service des entreprises. Des visitescommunesd’entreprisesonteulieupourmieuxcomprendrelesméthodesdel’autre.AValenciennesetàBéthune,lesporteursdeprojetsouhaitentmettreenplacedesdispositifspartenariauxquis’inspirentduCentredeRessourcespilotédepuis2005parlaCCId’Avesnes.ABoulogne,c’estlaMaisondel‘EmploietdelaFormation,aveclaCCIBCO,quileproposeàsespartenaires.Toutsepassecommesis’installait,chezdenombreuxpartenairesdel’emploi—formation,laconvictionqu’enchangeantdepostureetenétantplusàl’écoutedesdirigeantsdePME,oncapteraitmieuxl’in-formationpertinente,etqu’ensedotantd’uneorganisationetderèglescommunes,onpourraitmieuxpartagercetteinformation,latraiterenjusteàtempsetélaborerainsiunestratégieterritorialepartagée.LedispositifrégionaldeGPECsembleavoirjoueruneffetboostersurcetteprisedeconsciencedontilfaudravérifierlaconcrétisationdansladurée.

LesPMEconstituentlacibledudispositifrégionaletcesontellesquis’ysontinscrites,nonpaspourimiterlesGrandesEntreprisesenimportantleursméthodesetleursoutils,maispourvaloriserlesatoutsqu’ellespossèdentenpropre.C’estainsiqu’ilfautcomprendrel’aideapportéeaudirigeantpourclarifiersonpro-jetetenassurerladéclinaisonopérationnelle,ainsiquelesmoyensquiluiontétédonnéspourromprel’isolementdanslequelilpeutsetrouver:c’estdansl’échangeavecleconsultant,avecsescollaborateursetavecsespairsqu’ilconstruitsespropressolutions.Pardelàquelquesgrandsprincipesdecadrage,ladémarcherestedoncavanttoutpragmatique,liéeauxsituationssingulières:l’importantest,eneffet,deprendrel’entrepriselàoùelleenestpourluifairefaireunboutdechemin.L’ambitionestd’aidercesPMEàgagnerleparidelacompétence,etdelacompétencepartagée.C’estpourquoi lesconsultantssesontattachésàdonnerauxsalariés lesmoyensdecomprendreetdepar-tagerlesenjeuxstratégiquesdeleurentreprise,departiciperàladéfinitiondesonorganisationetàlaconceptiond’outilsdemanagement,et,dansuncertainnombredecas,deproposerlesformationsap-propriées.Au-delàdesentreprises,ledispositifparticipeaussi,demanièremodeste,àlaconstructiondecequ’onpourraitappelerdesterritoiresdecompétence,organiséspourêtredesressourcesàleursentreprisesetàleurshabitants.

En conclusion

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Dansunmarchédeplusenplusdifficile,lesentreprisesquis’ensortent,cellesquiinnovent,sontcellesquisaventpleinementmobiliserlescompétencesdeleurpersonnel,enmettantenplacelesconditionsd’or-ganisationetlespratiquesdemanagementadéquates,etquis’inscriventdansdesréseauxsusceptiblesdelesappuyer.C’estpourencourager ce type dedémarcheque l’Etat (DRTEFP) et laRégionontdéployéun dispositifrégionaldeGPECavecl’objectifdecouvriren2010lesquinzebassinsd’emploidelarégionparaumoins250projetsd’entreprises.56PME,établiessur5bassinsd’emploi,enontdéjàbénéficiédepuisjanvier2008.Quelsbénéficesentirent-elles?Quels re-tours enont leurssalariés?Quel estl ’ i m p a c tsurlesacteursdesterritoires?AméliorerlarelationentreleterritoireetsesentreprisesLespromoteursdudispositiffontleurlaformuleselonlaquelle«leproblèmedelaTPEet/oudelaPMEn’estpasd’êtrepetite,maisd’êtreisolée.»Aussiont-ilsdemandéqu’au-delàdel’interventionenentreprise,ilexistedestempsoùlesdirigeantsetleurscollaborateurs,serencontrentpourtravaillerensemblesurdesproblématiquesquileursontcommunes.Cesrencontressonttoutàlafoisuneoccasiond’apprentissageetuneaideàcréerduréseau.Cetteconjugaisond’interventionsenentrepriseetdemomentscollectifsestbienconnuedanslesactionscollectives.Ainsifigurait-elleenbonneplacedansledispositifDCOainsiquedanslesdispositifssectorielspromus par l’Etat. Par contre, l’une des originalités du dispositif GPEC est de demander que l’interven-tion soit non seulement un moyen de consolider un réseau entre les entreprises mais aussi qu’elle fa-vorise les relationsentrecelles-cietlespartenairesqui, sur le territoire, interviennent aussi bien dansles do- mainesdel’emploietdelaformationquedanscelui del’actionéconomique.S’adressantàdesPME, ce dispositifreposesurlaconvictionquelesentreprisesnesontpasdesîlesposéessurunterritoiremaisqu’ellesentretiennentavecluidesrelationsdontlaqualitéestunatoutpouraffronterlesenjeuxd’aujourd’hui.Améliorercesrelations,telleestunedesambitionsdecedispositif.Pourl’atteindre,ilaétéprévudestempsd’animationendirectiondecespartenairesetunrôleleuraétédonnéavecl’intentionqueceladébouchesurunemeilleureorganisationdespartenairesentreeuxafinqueleterritoiresoituneressourcepourlesentreprises?Autantdequestionsquenousvoulonsexplorer,lorsd’uneaprès-midid’échangesdepratiques,àl’heureoùunecentained’entreprisesnouvelless’engagentdansladémarcheetoùselanceleplan2000PME.

Territoire de Sambre-Avesnois

Porteur de projet

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ZOOM SUR LE TERRITOIRE DE SAMBRE-AVESNOIS

Un partenariat organisé autour du Cen-tre de Ressources en Prospective et Dé-veloppement des Compétences.

Le Centre de Ressources est né, en 2005, d’uneinitiative des Elus de la CCI d’Avesnes, de l’Agglo-mération Maubeuge-Val de Sambre (AMVS), de laRégion Nord-Pas-de-Calais et des Représentantsdel’Etatavecunobjectif«Anticiperlesbesoinsencompétences des entreprises de Sambre Avesnoisetpréparerlamaind’œuvrequalifiéededemain».Eneffet, lesconséquencesdesdépartsà laretraitedesgénérationsissuesdubaby-boomvontconcer-nerdenombreuxétablissements,etcesurplusieursannées,alorsquedéjàcertainesentreprisespeinentà recruter du personnel qualifié pour des métiersspécifiques sans compter l’impact des mutationséconomiquesettechnologiquessurlesbesoinsencompétencesdesentreprises.PilotéparlaCCI,ilreposesurunpartenariatentrelesstructuresconcernéesparlemondedel’Entreprise,del’EmploietdelaFormation:laCCI,lePôleEmploi,lesPLIEdeMaubeugeetd’Avesnes,lesMissionsLo-cales de Maubeuge et Fourmies, le GIP DSU, FaceThiérache.Cespartenairesyjouentunrôlede«capteurs»enrencontrant,chaqueannée,lesdirigeantsdeplusde500entreprisessurdesquestionsrelativesàlages-tiondesRessourcesHumaines(pyramidesdesâges,pratiquesRH,projetsdedéveloppementimpactantleursbesoinsencompétences…).Lesinformationsrecueilliesfontl’objetdetraitementsstatistiquesquiéclairentlesbesoinsRHdesentreprises.Uneanima-tionterritorialepermetd’endéduiredesplansd’ac-tionsetdelesmettreenœuvre.C’estdanslecadredecettedémarcheterritorialeetdesexpériencesderéseauxDCOdéjàmenéesquelaCCId’Avesnesasouhaitémettreenplaceunréseaud’appui-conseil à l’accompagnementde12entre-prisesdansleurdémarcheGPEC.

Une priorité aux entreprises en développe-ment, soucieuses du capital humain. Ceprojetaétéprésentéàl’ensembledespartenairesduCRPDCetconstruitavec leChargéd’animationterritorialDDTEFP,leChargédemissionterritorialdelaRégionetlesdirecteursdesMaisonsdel’Emploi.PrioritéaétédonnéeauxentreprisesduBTPetdu

travaildesmétaux.Eneffet,selonlesanalysesduCR-PDC,ellessontlesplusconcernéesparlesprobléma-tiquesRH:vieillissementdelapopulation,pénuriedemain-d’œuvre,pertesdecompétencesclés,trans-fertdecompétencesentrelesgénérations.Cependant, si ces entreprises sont majoritaires,d’autres secteurs d’activité sont également repré-sentés.

Un bilan positif pour les dirigeants et les par-tenairesLesdirigeantsaccompagnésdressentunbilanposi-tif:cetteactionleurapermisdepréciserleurprojet,de prendre du recul sur leur organisation, d’iden-tifier les dysfonctionnements, de faire le point surleursressources,lesbesoinsencompétencesetlesaspirations des salariés… Ils constatent une netteamélioration de la communication et du dialoguesocial, une meilleure compréhension des rôles etresponsabilitésdechacun,unrenforcementduma-nagementintermédiaire…Pour répondre à l’enjeu d’apprentissage collectif(partenairesterritoriaux,entreprises)poursuiviparleCRPDC,lesacteursduCentredeRessourcesontbé-néficiéd’uneformationàlaGPECetonttousassistéàaumoinsundesateliersRH.

Un prolongement de l’action par la mise en place d’un club GPECPour accompagner les entreprises pendant les 6mois suivant l’appui—conseil, la CCIA a créé unclub GPEC qui prolonge les six réunions collecti-vesdel’actionproprementdite.Ilestl’occasiondefaire le point sur l’avancement des plans d’actionsindividuels,lesdifficultésrencontréesetd’apporterdessolutionsgrâceàl’interventiondespartenairesexpertsduCRPDC,fonctionnantenvéritableplate-formecollaborative.

Un atout en période de criseDanslecontextedemutationséconomiquesactuel,unetelledynamiquedecommunicationafacilitélemaintiendelaqualitéduclimatsocialetlepartagedesenjeuxàcourttermedel’entreprise.Grâceàunemeilleureappréhensiondesbesoinsenformation,des plans de formation ont pu être construitsencohérenceaveclesaspirationsdessalariésetl’évolutionprévisibledesmétiers.

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Dansunmarchédeplusenplusdifficile,lesentreprisesquis’ensortent,cellesquiinnovent,sontcel-

Contexte L’entreprise Emballages Marc Ducornet (EMD),crééeàMecquigniesen1906etrepriseen1951,estuneentreprisefamiliale.Début2008,l’entre-prise occupait 9 salariés et 5 intérimaires. Sonmétier initial est la fabrication d’emballages in-dustriels en bois (caisses et palettes hors stan-dards).Elles’estorientéeen2007verslafabrica-tiondemursenkitetdesmatériauxnécessairesà laconstructiondemaisonsàossaturebois.Saclientèleestessentiellementlocaleetsonactivi-téestendéveloppement.Elleestinstallée,depuis2007, sur deux sites distincts : une scierie et unatelierdeséchagede1200m2àMecquigniesetunatelierdedécoupeetmontagede4300m2àLaLongueville.Leresponsabledeproduction,fu-turgérant,exprimeplusieursprojetsd’évolution,de modernisation des installations, de dévelop-pementd’activités.

Problématique(s) Legérantactuel,âgéde80ans,estlegrandpèredufuturdirigeant.Ilexisteunécartentrelastraté-giedesdeuxhommes.Lefuturdirigeantsouhaitese développer par la proposition de nouveauxproduits (maisons à ossature bois) et services(logistique,exploitationforestière).L'entrepriseabesoind’avancerdanssonprojetdetransmissionetdesestructureravantdemettreenœuvretoutoupartiedesesprojetsdedéveloppement.Lefu-turdirigeantsouhaiteresponsabiliserlessalariésnotammentencréantdespostesderesponsablesd’équipeetmettreenplaceunepolyvalence.

Déroulement de l’action Untravailaveclegérant,directeuretfuturrepre-neur a été réalisé sur le projet d'entreprise afind'orienterlastratégieRHetd'éclaircirlaproblé-matiquedetransmission.Uneréuniond'informa-tionauprèsdessalariésaétémiseenplaceainsiquedesentretiensindividuelsetdesgroupesdetravail.Cette démarche a permis de clarifier la problé-matique de la transmission : le futur gérant oc-cupedésormaislafonctiondeDirecteurGénéralluidonnantlalégitimitédontilavaitbesoinpour

mettreenplacesastratégiededéveloppement.Unnouvelorganigrammeadoncétécrééforma-lisantceposteainsiquelerecrutementd’unese-crétaire, responsablede la«gestionadministra-tive ». Concernant l’organisation, 2 objectifs ontétédéfinis:-créerlespostesdeResponsablesScierieetEm-ballage, et intégrer le père du DG, actuel Direc-teurd’Exploitation,dansdevéritables fonctionsde«ResponsabledeProduction»,-préparersonfuturdépartenretraite.Parailleurs,desoutilsdemanagementparlescompétences(fichesdefonctions,grillesdecompétences,etc.)ontétémisenplace,unplandeformationliéauprojet de développement de l’entreprise a étéconstruitetladémarched’entretiensprofession-nelsaétéinitialisée.

BilanLesentretiensannuelsdoiventêtremisenplacepour recueillir les aspirations des salariés et leplan de formation réalisé. Il reste également àmotiverlessalariésparlamiseenplaced’unsys-tèmedereconnaissanceet les inciteràprendrelesresponsabilitéssouhaitées(ens’appuyantno-tammentsurlesentretiensindividuels).L'action a permis d'avancer dans la transmis-sion.Lefuturrepreneur,cadreaudémarragedel'action,estdésormaisDGdelasociété.Ungrostravailaétéréalisésurleprojet,l'organisation…etapermisd'avoirunevisionplusstructuréedel'entreprise.

Transmettre, organiser et développer une entreprise familiale

BT CONSEILConseil - Formation- Recrutement

EMDEntreprise

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Contexte L’entreprise GIA, reprise en 2004 par deux as-sociés,compte29salariés.Situéesurdeuxsites,Fourmies(centredeproductionetRHdirigéparM.Lludriguez)etMeaux(commercial,développe-ment,fonctionssupport),sonactivitésedécom-posedelafaçonsuivante:Productiondehoussespourlesconstructeursautomobiles/Fournituresdeproduitsetaccessoirespourlessecteursagri-coles,TPetpoidslourds/Vented’accessoiresviaInternetàdesprofessionnels.Largementdépen-dante du marché de l’automobile, l’entreprisesouhaiteaccroîtrelapartduchiffred’affairesréa-lisée auprès des secteurs agricoles, TP et poidslourds.

Problématique(s) Si l’entreprise GIA a marqué un cap en passantd’unplanderepriseàunplandedéveloppementparlaformalisationdelastratégie,ilresteque:-l’entreprisegèrelesRessourcesHumainesaucasparcas.L’enjeuestdésormaisdeprofessionnali-serlemanagementdescompétencesetdemet-treenplaceuneréellepolitiquedeGRHcohéren-teaveclastratégieetrelayéeparlesacteurs,- l’entreprise doit affiner les scénarios possiblesd’organisationet revisiter lepérimètredespos-tesetdesresponsabilitésdel’encadrement,- l’encadrement intermédiaire est constituéd’ouvrières de production qui n’ont bénéficiéd’aucun accompagnement. Aujourd’hui, l’entre-prise renouvelle cet encadrement par mobilitéinterne.Ilyaunrisquedemimétismeetd’oublidecequiestréellementattendu.-Enfin,elledoitdéfiniretmettreenplacelapoli-tiquedemanagementdescompétencesadaptéeaucontextedel’usine.

Déroulement de l’action Untravailavecledirigeantaétéréalisésurladé-finitionetlelancementduplandetravailGPEC.Lessalariésontétéimpliquésàdifférentsniveauxavec : réuniond'informationauprèsde l'ensem-ble des salariés (dont DP), mise en place degroupesdetravailsurlarédactiondesfichesde

fonction,ateliersàdestinationdel'encadrementintermédiairesur la fonction "management".Cetravailapermisdedéfiniruneorganisationcible,de mettre à jour des fiches de fonction pour lesitedeFourmies,demettreenréflexionlafonc-tionmanagementdespostesd'encadrementin-termédiaireetenfindeconstruireunréférentieldecompétencespourlespostesderesponsablemontageetresponsabledesite.

Bilan Le dirigeant a restitué aux salariés le travail ef-fectué et les préconisations du consultant. Lessalariés de Meaux souhaitent un élargissementrapide de la démarche sur leur site. Les fichesde fonctions ont été intégrées au Manuel Qua-litéaprèsvalidationdessalariés.Lesréférentielsde compétences pour les postes d’encadrantsservirontdesupportsauxentretiensindividuelsmenésentreoctobreetdécembre2009.Lesen-tretiensannuelsserontréalisésenbinôme(diri-geant/responsabled’atelier),puislaresponsabled’ateliermèneraseule lesentretiens individuelsdes ouvriers. Ces entretiens seront l’occasionde recueillir leur souhait de formation, afin deconstruiredès2010unplandeformationcohé-rent avec la stratégie d’entreprise et les aspira-tions des salariés. La démarche instaurée sur lesite de Fourmies sera élargie au site de Meauxdèsjanvier2010.Finalement, la démarche a permis de travailleravec le management intermédiaire sur leursfiches de fonctions et la définition de leurs res-ponsabilités.Ilssaventdésormaiscequ'onattendd'eux.LesbasesdelaGPEContétéposéesetledirigeantselesestappropriées.

Professionnaliser les RH pour assurer la pérennité de l’entreprise

GIAEntreprise

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ires?Dansunmarchédeplusenplusdifficile,lesentreprisesquis’ensortent,cellesquiinnovent,sontcel-

Contexte Crééeen1948, l’entreprise JOUANNOT (59sala-riés),exerceaujourd’huideuxactivités : l’électri-citégénéraledanslesdomainesduBâtiment,duTertiaireetdel’Industrieetlamaintenancemul-tiservices,activitédéveloppéeàlademandedesbailleurs sociaux. Son dirigeant souhaite amé-liorerladélégation,sonefficacitépersonnelleetmieuxstructurersesentreprises.Ilconstruitpetitàpetitsoncomitédedirectionqu’ilsouhaitesou-tenirenprenantdureculafindemieuxdessinerla stratégie à moyen terme, son idéal étant detransmettredans10à12ans.

Problématique(s) - L’entreprise, en développement, embauche 5personnes par an en moyenne depuis 3 ans. Ilfautdoncrepenserlaformationpourmieuxinté-grerlesnouveauxvenus(démarcheamorcéeparlamiseenplaced’unatelierdeformationinterneenaccordavecl’AREFpouramenerplusrapide-mentlesmonteursauniveaurequisparrapportauxspécificitésdel’entreprise.)-Les«piliers»del’entrepriseprennentdel’âgeetilestnécessairedemettreenplacedessolutionsd’adaptationdesemploisdefindecarrièreetdetransfertdescompétences.- La forte croissance des effectifs demande undéveloppement du management intermédiaire,lacréationdemissionsdeformateursinternes.-Laclientèlerecherchedesprestatairesréactifs,polyvalents,autonomesetaufaitdelaconnais-sance des nouvelles technologies. Une volontédeprogrèscontinudoitimprégnerchaquemem-bredel’équipe,l’organisationdoitsoutenircettedémarche.

Déroulement de l’action Une première rencontre a eu lieu avec le diri-geantafindeconnaîtresastratégied’entreprisede façon à orienter la stratégie Ressources Hu-mainesàmettreenplace.Durantladémarche,lechefd’entrepriseaparticipéàuncertainnombrederéunionsaveclessalariés.L’ensembledeceux-ciaparticipéàladémarche

soitparentretienindividuel,soitenateliercollec-tifsur"l'organisation","lesfichesdefonctions","laformation","lesentretiensdedéveloppement".A l’issue de l’appui-conseil, des fiches de fonc-tionsontétéélaboréesengroupesdetravail,lesentretiens individuels ont été mis en place, encohérence avec les rémunérations individuelles.Les outils mis en œuvre à l’occasion de la dé-marche permettront d’objectiver au maximumla politique de rémunération et de valoriser lacompétence. Des réunions d'information sur laformation ont été organisées et les encadrantsontété formésà la tenued’entretiensdedéve-loppement.Parailleursuntravailaétéréalisésurlacommunicationinterne(travailsurlesvaleursde l’entreprise, planning partagé, mise en placed’unlogicielunique…)

Bilan La démarche est lancée (par exemple mise enplacedulivretd’accueilouencorelancementdesentretiensannuels) ;elledoitêtreentretenueetdéveloppée.LadémarcheGPECapermisà l’entreprised’im-pliquerleplusgrandnombredesalariésdansdi-versexercicesnouveaux,êtreactifsparl’expres-sion individuelle orale et écrite en complémentde situations d’écoute lors des quarts d’heuresécurité.Ladémarcheaététrèsbienaccueillieparlessa-lariésquisesententdavantageécoutés.Letravailmené concernant la politique de rémunérationa permis d’objectiver les rémunérations indivi-duelles. Aujourd’hui, le dirigeant constate unemotivationaccruedessalariés.

Penser les parcours professionnels (en entrée et sortie) et s’inscrire dans une

démarche de progrès continu

JOUANNOTEntreprise

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Co ordonnées

Porteur de projet

Chambre de Commerce et d’Industrie de l’Arrondissement d’AVESNES-SUR-HELPE1avLouisLoucheur-59440AVESNESSURHELPEResponsables du projet:VirginieFROIDEVALetMélissaBOURGEOIS

Cabinets-ConseilsJean-ClaudeMARCHANDetAnnickCROENNE-BT CONSEIL -59300VALENCIENNES

DidierTROLETetDelphineBOURGEOIS-PRO AKTYS-62000ARRAS

PatrickDEVLIEGHERetAudreyWILLAY-INSTITUT CSE-59000LILLE

Entreprises

SFMR - 59570 BAVAYSecteur d'activité : Mécanique générale -ChaudronnerieEffectif :14

SARL LAURENT - 59132 TRELONSecteur d'activité :MétallurgieEffectif : 18

Ets WILLAME - 59680 FERRIERE LA GRAN-DESecteur d'activité :MétallurgielourdeEffectif : 18

ITS FABRY - 59750 FEIGNIESSecteur d'activité :TransportsEffectif : 137

CBM Bois - 59620 ST Rémy en ChausséeSecteur d'activité :CaisserieEffectif :22

GIA - 59610 FOURMIESSecteur d'activité :TextileEffectif : 29

LES CARS VERTS - 59530 LE QUESNOY Secteur d'activité :TransportRoutierdeVoya-geursEffectif : 48

EMD Emballages - 59570 LA LONGUEVILLESecteur d'activité : Industrie/menuiserie- em-ballagesEffectif : 14

BALSA - 59138 PONT SUR SAMBRESecteur d'activité : Métallurgie - Fabricationd’articlesmétalliquesEffectif : 25

JOUANNOT & CIE - 59330 HAUTMONTSecteur d'activité :ElectricitégénéraleEffectif : 59

SA RENE MARTIN - 59600 MAUBEUGESecteur d'activité :CommercedegrosEffectif : 73

SA FOSSE - 59132 TRELON Secteur d'activité :Charpente,menuiserieEffectif : 32

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Territoire de Béthune

Porteurs de projet

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Dansunmarchédeplusenplusdifficile,lesentreprisesquis’ensortent,cellesquiinnovent,sont

ZOOM SUR LE TERRITOIRE DE BETHUNE

Un partenariat CCI / CBE

LepartenariatentrelaCCIet leCBEdeBéthunese fonde sur la complémentarité entre les deuxinstitutionsetleurexpérienceenmatièred’appuiauxRessourcesHumaines-ClubDRH,boursedel’alternance,boursedesta-ges, développement de l’apprentissage, pôle decréation-cession-transmission d’entreprises …pourlaCCI;-Sensibilisationàlaquestiondel’évolutionpro-fessionnelle des salariés, études sur l’emploi etl’évolution des métiers, faisabilité d’un Groupe-mentd’employeurs,pourleCBE.Depuis 2003, ces deux acteurs travaillent deconcert sur des projets tels que la Gestion desâgesetlasensibilisationaux«CompétencesDe-main».C’estsurlabasedecepartenariatqu’aétéenga-géleprojetGPECsurleterritoire.

La création d’un réseau d’entreprises

Acôtédesactionsconseilmenéesdanschacunedes11entreprisesmobilisées,lesanimationscol-lectives ont constitué une véritable formationdes dirigeants qui a permis de balayer un largechampallantd’uneréflexiongénéralesurlerôledudirigeantjusqu’àl’ancragedelaGPECdanslespratiques.Acetteoccasion,s’estconstruitunréseaudedi-rigeantsd’entreprises,soucieuxdeprolongerleséchangesaudelàdel’actionetmêmedemutua-liserdesmoyens:desbesoinsd’emploisàtempspartiels ont en effet émergé et ont donné ma-tièreàuneétudedefaisabilitéd’ungroupementd’employeurssurleterritoire,menéparuncabi-net-conseil. Cette étude est en cours et connaîtaujourd’hui un succès en terme de recevabilitégrâceauréseaud’entreprisesconstituéàtraversledispositifGPEC.Cesdirigeantsontétéassociésàdesréflexionssur des thématiques plus variées lors de mani-festationsoud’ateliersorganisésparlaCCIouleCBE:manifestationsouvertesauxentreprisesetauxsalariés,présentantleCIF,leDIF,leVAE,leBi-landecompétences;atelierdeprésentationdelaVAEenentreprise,enpartenariataveclaDDTEFP.

L’organisation des acteurs locaux de l’emploi et de la formation

Unnoyaudurdepartenairesdel’emploi-forma-tions’estconstituéets’efforcedeconstruireunedynamique territoriale plus globale. Ce groupedetravailréfléchitactuellementàlacréation,surl’arrondissement, d’un Centre de Ressources enProspective et Développement des Compéten-cespilotéparlaCCI,quipermettrait:-UneformalisationduréseaudesacteursEmploi/Compétences,-Uneconnaissancecollectivedesbesoinsetdesentreprisesduterritoire,-Uneactionefficacedesacteursprésentssur leterritoireenmatièred’emploietdeformationetunsuividesbesoinsrecensésenentreprise.-Desméthodescommunesdetravailpouramé-liorerl’offredeserviceenmatièreGRHproposéeauxentreprises.-Uneveillecollectiveetl’anticipationdesbesoinsen termes d’emploi et de formation sur le terri-toire(voletprospectif )

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Contexte AQUARESEaunstatutd’expertdansl’ingénieried’installations intégrant le jet d’eau haute pres-sion et l’automatisme. Reconnue pour sa capa-citéàinnover,ellecompteaujourd'hui44salariés.Sesactivitéssedéveloppentdansdeuxsecteursprincipaux : l’automobile (moteuretcarrosserie)et l’aéronautique. En 20 ans, AQUARESE a réa-liséplusde120machinesencoreenproduction,danslemondeentier.Aucoursdel'actionGPEC,l'entreprise est confrontée à la baisse d'investis-sement principalement du secteur automobile.L'entrepriseamaintenusavolontédeprogresserdans la démarche GPEC lui permettant ainsi demieuxconnaîtrelesbesoinsenformation.Aceteffet,elleaintensifiésonplandeformation2009-2010 afin de compenser le chômage techniquequirisquaitd'êtremisenplace.

Problématique(s) Danscecontextedebaissedel’investissementdusecteurautomobile,ils’agitdemaintenirleposi-tionnementde l’entrepriseetcontinuer lamon-tée en compétence des salariés à travers l’iden-tification et l’évaluation des compétences clésactuellesetfutures.Afind’améliorerl’attractivitéd’AQUARESE et mieux communiquer ses avan-tages différentiels, trois problématiques ont étésoulevées autour de l’anticipation des compé-tencesàdévelopper,delaformationdessalariésetdel'intégrationdenouveaux.

Déroulement de l’action Ladémarches'estappuyéesurlavisitedel'entre-prise et des rencontres individuelles : le respon-sableMissions&développement,leresponsabledubureaud'études,leResponsablegestion&ad-ministration, le responsable montage & mise enroute,ledirigeant.7 dimensions ont été analysées au regard de laGPEC :Vision/Stratégie ; Organisation ; Manage-ment;Concertation/Négociation;Outilsdepro-duction/Tableaux de bord ; Formation tout aulongdelavie;Parcours/Progressions/Rémunéra-tion. Chaque personne est sollicitée pour réagir

surcesdifférentesdimensions.Ungroupedepi-lotage (porteurdeprojet,deuxchefsdeservice,unreprésentantdupersonnel)ainsiqu’ungroupedetravailliéàl’activitédemontageontétécréés.

Bilan Legroupedepilotageaidentifiédesmétierssurlesquelsl'entrepriseaouauradesbesoins,définiuncarnetdecompétences,validélesdéfinitionsde fonctions et de compétences du secteur duMontagecequiapermisdepréciserlesdéléga-tions. Ce groupe a travaillé la notion de missionreprenantlaoulesfonctionsassuréesetainsidé-fini lesactivités transversales.Les supportspourlesentretiensindividuelsontégalementétécréésenintégrantl’analysedesbesoinsdessalariésetceuxdel’entreprise.Legroupede travailMontageapermisdeclari-fierlesrôlesetlesresponsabilitésdechacunetdetravaillersurlapolyvalence(surtoutsurlescom-pétencestransversalesenmécanique–automa-tisme–robotique).Les entretiens professionnels ont été réalisés etont permis de mettre en place un plan de for-mationambitieuxpendantlabaissed'activitéetpréparerainsilareprise.Unecollaborationterri-toriale a été mise en place afin de boucler le fi-nancementavecentreautres laparticipationdelaDDTEFPetdelaRégion.Enparallèle,unaccordpourlaréductiondel'activitéautitreduchôma-getechniqueaétésigné.Il resteà l’entrepriseàdémultiplier ladémarcheGPECversleschefsdeservicestoutd’abord,puisverslesautresmétiersdel'entreprise.

Assurer l’attractivité de l’entreprise et sa pérennité par les compétences

AQUARESE

Entreprise

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Contexte Crééeen2002ARTS&ENTREPRISESasusepo-sitionnersurlemarchédel'entretienetdelaré-novation de parcs immobiliers, essentiellementissusdusecteurHLMetdusecteurminier.Avecplusde80personnes,elledésiraitfaireunpointsurl'organisationdesesRessourcesHumainesetsur son organisation avant de reprendre éven-tuellement sa croissance. Depuis elle a presqueatteint100personnes.

Problématique(s) CommentdévelopperetorganiserlesRessourcesHumainesdel’entreprisedemanièreàassurerlaprofessionnalisation des salariés et anticiper lesévolutionsdesmétiers?

Déroulement de l’action :Ladémarches'estbaséeessentiellementsurdesrencontres individuelles : 7 personnes. Un Cou-vreur, Délégué du Personnel et secrétaire duComitéd'Entreprise,unConducteurdetravaux,unChefdechantier,unChargéd'études,uneSe-crétaire,laResponsableadministrativeetcomp-table, leDirigeant. Ladémarches'estbaséesurl'analysede7dimensionsauregarddelaGPEC:Vision/Stratégie ; Organisation ; Management ;Concertation/Négociation ; Outils de produc-tion/Tableauxdebord ;Formationtoutaulongde lavie ;Parcours/Progressions/Rémunération.Chaque personne a été sollicitée individuelle-mentpourréagirsurcesdifférentesdimensions,identifier la situation en cohérence avec uneGPECetproposerdesactions.Cetteactions’estégalement appuyée sur une dimension collec-tiveaveclesuivid’ungroupedepilotage(direc-tion,membreduCE,unencadrantetunouvrier)etdeuxgroupesdetravail(carrelageetcouver-ture).

Bilan Unpland’actionaétéidentifiéautourduthème:Développer une pépinière de savoir-faire ou detalents. L’objectif est de transmettre des savoir-faire afin de former des professionnels du bâti-

ment.Pourcela,ilestnécessairede:-Identifierlescompétencesàdévelopperetdéfi-nirlesparcoursdeformation-Mettreenplacel’organisationetlastructureju-ridiqueadéquate(documentsadministratifs,dé-marchesàréaliser,formateursinternes,etc.)Legroupedepilotageaidentifiélesmétierssurlesquelsl'entrepriseaouauradesbesoins,repérélesmétierssurlesquelsexpérimenterlapépiniè-re,validéunmodèledecarnetdecompétences.Lesgroupesdetravailontdéfinilesprocessusetcompétences clés à travers un objectif de pro-fessionnalisation pour les Carreleurs et de per-fectionnement pour la Couverture. Ils ont éga-lementlistélescompétencesclésspécifiquesaumétierparniveaupermettantainsi decréerunréférentieldecompétences.Enfin,unsystèmedetutorats’estmisenplaceavecl’identificationetlaformationdesaccompagnateurs.D’autres actions sont en cours : l’identificationdesstagiaires(Compagnons)potentiels,ladéfini-tiondesparcoursdeformationaveclesgroupesdetravail,l’identificationdelastructurejuridiqueàmettreenplace.Ilresteàl’entrepriseàdéfinirlesdocumentsad-ministratifset lesdémarchesà réaliser,àmettreen œuvre des formations élargies aux autrescorpsdemétierdel'entreprisemaisaussiàouvrirsadémarchepourformerdesprofessionnelsdubâtimentàlademanded'autresentreprisesloca-les.

Organiser la transmission des savoir-faire

ARTS & ENTREPRISES

Entreprise

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PALETTES ARTOIS SERVICES

Contexte Crééeen2001parPascalBloquez,PALETTESARTOISSERVICES(récupération,trietréparationdepalet-tes)estuneentrepriseencroissance,quiemploie40personnes.C’estuneentreprisefamiliale,prochedesessalariésqui,pourlaplupart,ontpeuoupasdequalificationàl’embauche.Ladirectionasouhaitéque2008soituneannéedeconsolidationetdestructurationpourpermettreàl’entreprised’êtrelea-derdanslarégion.Elleaengagéunedémarchesécurité,qualitéetenvironnementrésolumenttournéeversledéveloppementdesRH.Cettedémarcheestpilotéeparuneresponsable,enformationenalter-nance.

Problématique(s) Lediagnostic,réaliséàtraversdesentretiensaveclessalariésdontlesDP,faitapparaîtrelespointssui-vants:présenced’uneréelledynamiquecollectiveautourd’undirigeantdansl’impossibilitédesedé-gagerdelagestionduquotidienetdesurgences;absencedevisionpartagéedesenjeuxdel’entre-priseetunfonctionnementdansl’urgence;absentéismesignificatif,auquelparticipeunmanquedemanagement,d’écouteetdecadragedesopérateursparlechefd’atelier;volontédudirigeantdefaireévoluer l’organisationet lafonctionRH,par lebiaisdel’assurancequalité,animéeparunepersonnemaisglobalementportéeparelleseule.

Déroulement de l'action

Bilan L’organisationcibleestcadréemaiscertainespersonnesclés(responsableproductionetchefdeparc)doiventengageruneévolutionpersonnellequinécessiteunsuiviprochedeladirection.Unmanagementparobjectifspermettraitunpilotagedesperformancesetdudéveloppementdescompétencesàtouslesniveauxderesponsabilité.LamiseenœuvredesparcoursindividuelsreposesurlavigilanceduChefdeParc.Celui-cisembleavoirprisconsciencedesnouvellesdimensionsdesonrôleenprenantdesinitiativesquivontdanscesens.Enfin,l’entreprisevaprochainements’engagerdansunedémarcheassurancequa-lité.

Une démarche Sécurité Qualité Environnement tournée vers le développement

des Ressources Humaines

Entreprise

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Co ordonnées

Cabinets-ConseilsChristophePAULINO,JeanLEMAY- AEGIST - 59000LILLE


PierreELOY-CONVERGENCES -59100ROUBAIX

Entreprises

ALTOP - 62136 LESTREM : LA COUTURESecteur d'activité : Bâtiment-Fabricationdevéran-dasenaluminiumEffectif : 15

AQUARESE - 62138 BILLY BERCLAUSecteur d'activité : IndustriesFabricationmachinesspécialesEffectif : 44

ARTS ET ENTREPRISES - 62980 NOYELLES LES VERMELLES Secteur d'activité :BâtimentEffectif : 96

CARLIER Plastique - 62470 CALONNE RI-COUART Secteur d'activité : PlasturgieEffectif : 113

CLINIQUE AMBROISE PARE - 62660 BEUVRY Secteur d'activité : Services-SantéEffectif : 122

F&R CONSEIL - 62400 BETHUNE Secteur d'activité: Service aux entreprises - infor-matiqueEffectif : 18

H2O - 62149 GIVENCHY LES LA BASSEESecteur d'activité : Ventedirectedeproduitsbiodenettoyageetdebien-êtreEffectif : 23

NORD PESAGE - 62149 - ANNEQUIN Secteur d'activité : Conception,installationetmain-tenancedematérielsdepeséeEffectif : 17

PALETTE ARTOIS SERVICE - 62460 DIVION Secteur d'activité : Bois-palettesEffectif : 41

ROYER GALLET - 62081 LESTREM Secteur d'activité : Transportdeproduitsenvrac/activitésannexesduBTPEffectif : 42

SPRINT SERVICES - 62470 CALONNE RI-COUART Secteur d'activité :TransportEffectif : 47

WRIGTON SA - 62000 BETHUNESecteur d'activité : Construction de bateaux deplaisanceEffectif : 16

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Porteur de projet

Chambre de Commerce, d’Industrie et des Services de Béthune24rSadiCarnot-62400BéthuneResponsables du projet : DenisLEROY,SabrinaDELATTRE

Comité de Bassin d’Emploi de Béthune5placedel’Europe-62400BETHUNEResponsable du projet : AurélieTHIBAUT

Territoire de Boulogne sur Mer/Montreuil

Porteur de projet

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ZOOM SUR LE TERRITOIRE DE BOULOGNE SUR MER ET MONTREUIL

Une importante action de sensibilisa-tion

En2006-2007,uneactiondesensibilisationme-née par la CCIBCO et soutenue par la DDTEFPd’Arras a permis de sensibiliser près de 300 en-treprises à la gestion des ressources humainesenlienavecleprojetdel’entrepriseetderepérercelles dont la problématique pouvait justifier lerecoursàunaccompagnementGPEC.Parallèlement, les réseaux internes et externesde la CCI ont été mobilisés pour compléter legroupe:lesconseillersentreprisesdelaCCItousdomainesconfondus(unedouzainedeperson-nes), les réseaux de chefs d’entreprises (Centredes Jeunes Dirigeants, syndicat des saleurs/sau-risseurs…), les partenaires de l’emploi/forma-tion/insertionparlebiaisdeleursconseillersen-treprises.Malgré tout, la mobilisation est restée difficile :plusieursrencontresontéténécessaires,parfois,pourconvaincreledirigeantdel’intérêtdeladé-marcheet,danslesunitésdepetitetaille, leras-surersur lesaspectsfinancier(coûtrésiduelà lachargedel’entreprise)etadministratif(montagededossiers).

Des animations collectives pour construire un réseau

11 entreprises de taille et de secteurs d’activitétrèsdifférents(entre12et220salariés,del’agroa-limentaire,desservices,dubâtiment,de l’indus-trie…)ont intégré ledispositif.Leursdirigeantspartageaienttouslemêmebesoin:«yvoirplusclair»danslagestiondesressourceshumaines.Le programme et le calendrier des animationscollectivesontétédéfinisendébutdedispositifaucoursd’uneréunionspécifique.Les3consul-tants retenus et les conseillers entreprises de laCCIontconvenuencommundesthématiquesàtraiter.Lesconsultantssesonteux-mêmesrépar-tis les interventions. Les animations collectivesétaientbaséessurdeséchangesentrelespartici-pantsmaiségalementsurdestravauxindividuelsouenpetitsgroupes.Les entreprises ont participé assidument à cesrencontres d’une demi-journée tous les mois.

Preuvedeleurintérêt,lesdirigeantsonttousma-nifesté lesouhaitdepoursuivrecesanimations,au-delàdelafindudispositif,pourse«motiver»mutuellement,continueràpartager leursexpé-riencesetprolongerleplaisirdeserencontrer!

La construction d’un langage commun et d’une compétence collective

Bien avant le début de cette action, la CCIBCOparticipait aux rencontres des SPE (Boulogne etMontreuil).LedispositifdeGPECterritorialeàper-misdeformaliseretderenforcercepartenariat.L’invitationdespartenairesduSPEàchaqueani-mationcollective,l’organisationde2sessionsde2 demi-journées de sensibilisation à la GPEC, lamise en place de rendez-vous en binôme dansles entreprises (chargé de mission de la CCI/ac-teurlocaldel’emploi/formation/insertion),lapré-sentation de l’état d’avancement du dispositif àchaqueréunionduSPEet,d’unefaçongénérale,l’association des partenaires tout au long de ladémarcheontrenforcélemaillageduterritoire.Lesentreprisesdugroupeontfortementappré-ciédeconstaterquelesstructuresétaientàleurserviceetquechacuneavaitunrôlecomplémen-taireàceluidel’autre.D’ailleurs,ellesontétélespremièresàbénéficierdecertainsdispositifsdé-ployéssurleterritoire:démarcheEPOCQ,MissionEmploi-GrandsTravaux(pourlesclausesd’inser-tion).

LespartenairesonttrouvéaveclaGPECuneautre«cléd’entrée»danslesentreprisesbienplusfacilequecelledel’emploistricto sensuqu’ilsutilisaientjusque là.Pour laCCI, cette montéeencompé-tencecollectiveautourdelanotiondeGPECestunatoutquipermetdeteniràtouteslesentrepri-ses«lemêmelangage»,celuidulienétroitentredéveloppementdel’entrepriseetmeilleureges-tiondesesressourceshumaines.

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Contexte JeanMarcCABON–GéomètreExpertestuneso-ciétéspécialiséedanslesétudesd’aménagementeturbanisme,lestravauxfonciers,travauxliésauxbâtiments, travaux topographiques, l’aménage-mentrural,lagestionimmobilière,lesexpertisesfoncièresauprèsdes tribunauxd’InstanceetdeGrandeInstance.Elleemploie10salariés.Jean Marc CABON a intégré la démarche GPECafind’êtreaccompagnédansledéveloppementdel’activitédesasociétéparlaformalisationdelastratégieetlemanagementdesesRessourcesHumaines.

Problématique(s) Dans ce contexte, deux questions se posent àl’entreprise:celledelaqualificationdesonper-sonneletcelledel’accompagnementdeschan-gements dans l’organisation du travail et de laproduction.Entermesd’actionsàmettreenœuvreetderé-sultats attendus, il s’agit de : faire un point surl’organisation ;organiserunestratégiededéve-loppement ; mieux cerner la manière dont lessalariésperçoiventl’entrepriseetsesdéveloppe-mentsainsiqueleurssouhaitsd’évolution;enfinorganiserclairementleprocessusdedélégation.

Déroulement de l’action L’accompagnementapermisdedéfinirlastraté-gied’entrepriseconstruiteparledirigeantetpar-tagéeavecl’ensembledessalariés.Une analyse de l’organisation en lien avec lastratégie a permis de définir une organisationquiprendencomptelescompétencesetdéfinitdesobjectifsdedéveloppementd’activitésetdecompétences.Afindemesurerledéveloppementdes compétences, des fiches de poste ont étéélaboréesparmétierformalisantlesmissionsdé-tailléesparactivité–lapolyvalenceainsiquelescritèresd’efficacité.Cesfichesontétéconstruitesavec lessalariés,ellesontétéprésentéesà l’en-sembledupersonneletvalidéesparlui.Aveccesfiches,desdocumentsd’évaluation(parlesalariéetparsonresponsable)ontétéélaborésafinde

confronter, lors de l’entretien, la perception desdeux parties et de définir un avis commun. Cedocument d’évaluation présente également lesobjectifsdel’annéeàveniretdéfinitlesmoyensassociés à leur réalisation. Il permet égalementderecueillirlesattentesdupersonnel.Aucoursdeséchangesdirigeant/salariés,lepro-cessusdedélégationaétérepensé:responsabili-tés(personnes–objectifs)–tableauxbord–réu-nions.Unsystèmedegestiondescompétencesparac-tivitéetparpersonneaété créé, laphilosophiedu système a été présentée aux salariés, l’outilsera présenté individuellement lors des entre-tiensd’évaluation.L’information auprès des salariés a été menéetoutaulongdel’accompagnementcequiaper-misd’avoiruneimplicationdel’ensembleduper-sonneletunecommunicationplusfluidedanslasociété.

Bilan Touslesentretiensindividuelsontétéréalisés.Unpland’actionsaétédéfiniafindemettreenœuvre,depérenniseretdefaireévoluerlesprin-cipes, les objectifs, les outils, la communicationdanslasociété.

Formaliser la stratégie, Manager les Ressources Humaines

JEAN MARC CABON

Entreprise

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Contexte La société Bernard PARMENTIER, établie à Grof-fliers(62),apourvocationlarénovationdel'ha-bitatetemploie70salariés.Endépitdesanoto-riété,sonrésultatd'exploitations’estdégradéen2007et2008,suiteaudépartdeplusieurscolla-borateursoccupantdesfonctionsclésdansl'or-ganisation.Sousjacenteàcetteproblématique,laquestiondelasuccessiondeBernardParmentierétaitposée.Surleplanhumain,leséquipesman-quaient de visibilité sur l’avenir de l’entreprise.Sur leplanmanagérial, la jeunessedesConduc-teurs de travaux se manifestait par un manqued'exigenceetdecontrôledesprocéduresdetra-vail.Unepartiedesproblèmesderentabilitépou-vaits'expliquerainsi.

Problématique(s) Enentreprenantcettedémarched'aideàlamiseen place d'une Gestion Prévisionnelle des Em-ploisetdesCompétences,M.Parmentiersouhaiteinstaurer les fondamentaux organisationnels etmanagériauxquipermettraientàsonentreprisedeconsolidersesrésultatséconomiquesàcourtterme.Danscetteperspective,l'appuiconseilvi-saitàcréerlesconditionsutilespourpréparersasuccessionàlatêtedel'entreprise.

Déroulement de l’action L’interventionaconsistétoutd’abordàformali-ser le schéma d’organisation de l’entreprise enfaisant apparaître l’articulation entre les fonc-tionscommercialeettechnique.Dans un deuxième temps, les rôles et missionsdesConducteursdetravauxontétéprécisésainsiqueceuxdesCommerciaux,enmettantl’accentsur les compétences nécessaires pour les occu-per.Dans un troisième temps, leur programme deformation a été élaboré en prévoyant un tronccommunetdesvoletsspécifiquesàchacunedesfonctions.Cettedémarcheaétémenéeconjoin-tementaveclaDirectionDépartementaleduTra-vail,l’AREFBTPetl’AGEFOSPMEpourlemontageéconomiquedel’opération.

Parallèlementàcesactivités,leprofildufuturDGaétédéfini,envuedepréparerleretraitprogres-sifdeM.Parmentier.

Bilan LasociétéB.ParmentierarecrutésonDG.Leplandeformationaétéélaboré,ilcomportedesmo-dules techniques métier et des modules mana-gériaux.Ilreprésenteentre15et20joursdefor-mation selon les fonctions. L’identification desorganismesdeformationestencoursparlebiaisd’unappeld’offres.Samiseenoeuvreestprévueen2010.

Développer les compétences de l’encadrement de proximité au moment de la

transmission d’une entreprise

BERNARD PARMENTIER

Entreprise

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Contexte SIB IMPRIMERIE (230 salariés) a engagé depuisplusieurs mois un processus de réorganisationetderationalisationdesesméthodesdetravail.Dansleprolongementdel’actionentreprise,sesdirigeantsestimaientnécessairededoterl'entre-prise des structures humaines et organisation-nellesadéquatespourlapréparerauxévolutionsqui transformeront progressivement le métierd'imprimeur.

Problématique(s) Ces évolutions nécessiteront d'aborder les pro-blèmesavecunelogiqued'entrepriseindustriel-le,impliquantdesméthodesdetravailorientéesvers l'optimisation de la productivité et l'amé-liorationpermanentede laqualité.Dans l’espritdesesdirigeants,cetobjectifnepouvaitêtreat-teintqu'enassociantétroitementl'encadrementdepremierniveau,chevilleouvrièrechargéedemettreenoeuvrelesnouveauxschémasd'orga-nisationetd'accompagnerlamontéeencompé-tencesdesopérateurs.

Déroulement de l’action L’interventionatoutd’abordconsistéàformaliserleprojethumainetmanagérialdelaSIBdefaçonà le décliner en principes directeurs définissantlesrôlesetmissionsdel'encadrementdepremierniveau.Cettepremièreétapeadébouchésur ladéfinitiondefonctiondesChefsd’équipe,yinté-grant notamment les compétences managéria-lesàmaîtriserpourexercerleursresponsabilitéshumainesetsociales.Cetteétapeaccomplie,ontétéidentifiéslesdo-mainesdans lesquels lesbesoinsdecompéten-ces des Chefs d'équipe devaient être comblésrapidement. Un programme de formation a étéconstruit pour renforcer leurs savoir-faire tech-niques et managériaux. Un volet spécial a étéconsacré aux supports d'évaluation qui consti-tuent la base de la gestion du développementindividuel.Ce programme de formation pourra constituerle point de départ d'une école interne des ma-

nagersdelaSIBpermettantdediffuserlacultured'entrepriseauprèsdupersonneld'encadrementactueletfutur.

Bilan La SIB met en oeuvre à partir d’octobre 2009jusqu’enjuin2010unprogrammedeformationcomportant7modules:Moduled’introductionauprogramme(1/2jour)–Rôleetmissiondel’encadrementdanslacultu-reSIB(1 jour)–Gestiondelaperformanceéco-nomique(1,5jour)–Employeurloyaletsérieux(1jour)–Modulestechniques(impression–papier–logistiqueetc.)(5jours)–Pratiquesmanagéria-les(5jours)–Bilanetperspectives(1/2jour).

Equiper l’encadrement de proximité pour faire face aux évolutions du métier

SIB IMPRIMERIE

Entreprise

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Co ordonnées

Entreprises

CABON (cabinet Jean-Marc) - 62170 MON-TREUIL SUR MER Secteur d'activité : Services - Géomètre ex-pertEffectif : 11

CMBA - 62280 SAINT MARTIN LES BOULO-GNESecteur d'activité : Bâtiment-Maçonneriegé-néraleetgrosoeuvreEffectif : 13

ENTREES DE LA MER (Les) - 62126 WI-MILLE Secteur d'activité : Agroalimentaire-IndustriedupoissonEffectif : 18

IPC - 62480 LE PORTELSecteur d'activité : BâtimentEffectif : 85

OPALE SEAFOOD - 62480 LE PORTELSecteur d'activité : Agroalimentaire-produitsdelamerEffectif : 45

SA BERNARD PARMENTIER - 62600 GROF-FLIERS Secteur d'activité : Bâtiment-Travauxdecou-vertureEffectif : 70

Ets RAULT - 62142 COLEMBERT Secteur d'activité : Garages-Venteetrépara-tiondematérielsagricolesEffectif : 16

SIB - SOCIETE D’IMPRESSION DU BOULON-NAIS - 62205 SAINT-LEONARDSecteur d'activité : ImprimeriedelabeurEffectif : 238

Ets TAILLANDIER - 62230 OUTREAU Secteur d'activité : Agroalimentaire-IndustriesetcommercesengrosdesviandesEffectif : 17

THERMOCLIM - 62200 BOULOGNE SUR MER Secteur d'activité : Bâtiment- EquipementsthermiquesetdeclimatisationEffectif : 13

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Cabinets-ConseilsEricMORTIER-EMERGY - 62200BOULOGNE-SUR-MER


MoniqueLASSALEetJorgeGONCALVES-ITINERAIRE CONSEIL ENTREPRISE -62100CALAIS

Porteur de projet

Chambre de Commerce de Commerce et d'Industrie de Boulogne-sur-Mer Côte d'Opale98bdGambetta-62200BoulognesurMerResponsables du projet : KarimaBERCETetHuguesLAMBIN

Territoire du Cambrésis

Porteur de projet

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ZOOM SUR LE TERRITOIRE DU CAMBRESIS

Un territoire de PMELe territoire du Cambrésis se distingue par untissu économique constitué essentiellement dePME-PMI,voiredeTPE:suruneffectifglobalde3.900 entreprises, moins de 460 comptent plusde10salariés.

Une antériorité en matière d’action col-lective et de partenariat local.PouraccompagnercesPMEdansleursprobléma-tiques, laCCIduCambrésisadéveloppé,depuisplusieursannées,unnombreimportantd’actionscollectives : qualité en 1998, Aménagement etréduction du temps de travail en 1999, évalua-tiondesrisquesprofessionnelsen2002,DCOen2005.Elleaconstruitaveclespartenairesduterritoired’autrestypesd’actions:sensibilisationauxoutilsbureautiques pour les TPE du bâtiment (2000),accompagnement des entreprises qui s’implan-tentsurleterritoireouquiontlancéunprogram-me d’investissement avec création d’emplois(2001 et suivant), information et sensibilisationdes nouveaux maîtres d’apprentissage (2003)et enfin, une plate-forme Ressources Humaines(2005)permettantderépondreauxbesoinsdesentreprisesduterritoiresurplusieurschampsdesRessourcesHumaines(emploi,formation,gestiondesâges,etc…).

Un projet GPEC associant des intercom-munalités…C’est dans ce contexte que fin 2007 est montéleprojetGPEC.LaCCIyretrouvesespartenaireshabituelsdel’emploi—formationets’enadjointde nouveaux, à compétence plus économique :lesintercommunalités,laCommunautédeCom-munes du Pays Solesmois, la Communauté deCommunesduCaudrésisetlacommuned’Iwuyacceptentdeparticiperfinancièrementauprojet.Sollicitéesparcertainesentreprisespourunap-puià leurdéveloppementéconomique,en toutpremierlieuenmatièredefoncier,cespartenai-res permettent de détecter de nouvelles entre-prises.

… et ouvert aux TPEAlors que sur d’autres territoires, les entreprisesdemoinsde10salariésontétéexclusdudispo-sitif,ilaétéfaitlechoixd’ouvrirl’actioncollectiveaux entreprises d’une taille comprise entre 5 et250salariés:deuxentreprisesdemoinsdedixsa-lariésyparticipentdonc.

Des difficultés de mobilisation liées à la crise …Prévueinitialementpour12entreprises, l’actionn’enafinalementconcernéque11,signedesdif-ficultésliéesàlacrise.

… mais une réelle construction de ré-seau.Aufuretàmesuredel’avancéedel’actioncollec-tive,quelquesdirigeants,peuconvaincusparcetyped’actionaudémarrage,ensontdevenuslesplusardentspromoteurs.Unréseaud’entreprisess’estconstitué.Enparallèle,desliensnouveauxsesonttissésentreceréseauet lespartenairesduterritoire.

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Contexte BASUYAUOXYCOUPAGE,découpePlasmaHDde5à30mmetoxycoupagede10à200mmparmachinesàcommandenumérique,aétérepriseen 1994 par M. Basuyau et compte 15 salariés.L’entreprise,endéveloppement,envisagededé-ménagerafind’augmentersonpotentiel.Passerde1500à4000m2couvertsluipermettraitd’ac-croître sa production et d’augmenter ses effec-tifs : l’objectifétantd’arriverà25personnessur3ans.

Problématique(s) Pourassurercedéveloppement,M.Basuyaus’estrenducomptequ’ilnepouvaitplussecontenterderépondreàsesclients,neprogresserqueparle«boucheàoreille»,etqu’ildevaitfairedeplusenplusdedémarchescommerciales.Ils’estéga-lementrenducomptequ’ildevaitstructurersonentreprise et mettre en place une organisationafin d’assurer la continuité de l’activité, en sonabsence.Pouratteindresesobjectifs,ilsouhaitaitresponsabilisersessalariésetlesmotiver,maisilnesavait«commentfaire».

Déroulement de l’action Ils’agitdetravaillersurleprojetdedéveloppe-mentdel’entrepriseetnotammentde:- Revoir l’organisation globale, définir les fonc-tionsdechacun:organigramme,fichesdeposte,grillesdecompétences,etc.- Développer l’autonomie du responsable del’atelier en lui apportant l’aide et la formationnécessaires.- Embaucher un dessinateur pour libérer dutempsauresponsabletechniqueafinqu’ilpuis-se évoluer vers des fonctions de responsableproduction.- Pérenniser l’emploi du second commercialpour dégager du temps au dirigeant afin qu’ildéveloppelacommunicationinterneetexternedel’entrepriseetsurtoutqu’ilassureunmana-gementplusdynamique.- Accroître la motivation des salariés (systèmede reconnaissance, primes objectives, accord

d’intéressement?).L’ensemble du personnel est concerné par ladémarche.

Bilan La direction a modifié l’organisation de l’entre-prise la rendant plus fonctionnelle, dans le butd’optimiser l’autonomie et la responsabilité dechacun et afin d’envisager son développementavecplusdesérénité.Unnouvelorganigrammeaétécréépourmieuxdistribuer les responsabilités, avec le recrute-mentd’undessinateurpouraiderleresponsabletechnique, lapérennisationdupostedusecondcommercial (formation commerciale prévue) etla création de services et nomination des res-ponsables(Administratif,Commercial,Achat,Pro-duction, Technique, Expédition/Réception, Qua-litéetMaintenance).Desréunionsdetravailonteulieupourfairelepointsurlesdossiersencourset ceux à venir. Les salariés ont été sensibiliséssur l’autonomie et la responsabilisation de cha-cun pour assurer un meilleur fonctionnement.Des outils pour faire vivre la GPEC ont été misen place ou travaillés (fiches de fonction, grillesdecompétences,entretiensprofessionnels,plandeformation,tutoratpourl’intégrationdesnou-veauxmaisaussisystèmedeprimestrimestriel-les, avec mise en place d’indicateurs, négociésavec le Délégué du Personnel). Ce DP a été élupendantcetteaction,avecunvéritablerôletenudansledispositifGPEC.Ilresteàladirectionàs’approprierladémarchedeGPECetàl’intégrerdanssagestionprévision-nelleglobalepourassurerlapérennitédel’entre-prise.L’entrepriseestmaintenant,également,«prête»àentrerdansunedémarcheQualité.

Repenser le rôle du dirigeant, Assurer le développement de l’entreprise

BASUYAU OXYCOUPAGE

EntrepriseBT CONSEIL

Conseil - Formation- Recrutement

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Contexte LaSARLNSAUTO,carrosseriede7salariésrepriseen1984,déménageen2000surunsitede5000m2avecaménagementrationneldespostesdetravailetadhésionauréseaudecarrossiersFiveStar.En2002,suiteauconstatéloquentdupou-voir détenu par les compagnies d’assurances(80%C.A), lechefd’entrepriseaugmentesesta-rifsde20%afindegarantirunservicedequalité,inscrire son personnel dans un programme deformation et garder les moyens d’investir. Dèslors les agréments d’assurances sont dénoncés.En 2003, la chute de l’accidentologie due auxdispositions gouvernementales se fait lourde-ment sentir (-30% d’affluence). N.S AUTO réagità travers une vaste campagne de communica-tion ayant pour cible les flottes d’entreprises etlesétablissementsfaisantappelàunprestatairepeinture.En2004, N.SAUTOsevoitdécernerlelabel Eurogarant certifiant la démarche qualitéde l’entreprise. En 2005, les efforts fournis ontpourconséquenceleretourdesagrémentsd’as-surances…à des conditions beaucoup plus rai-sonnables.

Problématique(s) Ledirigeant,estconvaincuqu’ilfautpoursuivreunpland’actionscommercialesafindeconforterlepositionnementdesonentreprise.Pourcela,legérant doit se dégager du temps en déléguantcertainestâchespourquel’atelierdeproductiondevienneautonomeencréantunpostedechefd’atelier.Uneremiseàplatdestâchesetrespon-sabilitésdechacunestunpréalable.

Déroulement de l’action Touslessalariésontétéentendus:- Entretiens individuels permettant de mieuxcomprendreleurperceptiondutravailetdel’or-ganisationdel’entreprise-Groupesdetravailpourélaborerdesoutilscom-muns et faire s’exprimer chacun sur différentsthèmesParallèlement,lechefd’entrepriseorganisaitdesréunions ou des entretiens avec son personnel

pour expliquer les changements ou répondreauxquestionsconcernantladémarcheengagée.En fin de mission, une réunion s’est tenue avecl’ensemble du personnel pour présenter les ré-sultatsdestravaux.

Bilan La démarche GPEC, appréhendée en parallèleavec le projet stratégique de l’entreprise, a per-misàl’entreprisedepensersesRHetdetravailleràunemeilleurerépartitiondestâchesdechacun,notamment pour la partie direction / encadre-ment. La définition du périmètre des fonctionsduchefd’atelieraentraînélaréorganisationdutravailetdesmissionsdechacun.LaGPECnéces-sitelamaîtrised’unsystèmedemanagementparles compétences et donc la mise en place d’uncertainnombred’outilsenressourceshumaines.AinsidesoutilspermettantderepenserlesRHentermes de compétences des collaborateurs ontétémisenplaceoutravaillés:tableauderéparti-tiondesresponsabilités,fichesdefonctionréali-séesàpartird’entretiens,carnetdecompétences(auto évaluation et suivi des formations), règle-mentintérieur,entretiensannuelsd’appréciation(déjàenplace).Enfin, pour répondre à la problématique « for-mation»,legérants’estinscritdansladémarche« compétences avenir » qui a permis d’évaluerles compétences des salariés et de mettre enplace un programme de formation adapté auxbesoins.

Repenser le processus de délégation, Conforter le positionnement de l’entreprise

NS AUTOS

Entreprise

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Contexte Entreprisefamilialecrééeen1950lesclôturesSA-NIEZàSolesmessesontfortementdéveloppéessous l’impulsion de Jean-Marie Saniez, actuelPrésidentdelaSAS.En1984,ladirectionorientel’entrepriseversdesactivitésliéesaubâtimentensediversifiantverslaconceptionetlaposedeclôturespourlespar-ticuliers,lesentreprisesprivéesetpubliques.Dés1991,l’entrepriseconnaîtunvéritableessor.Elledécidedesedoterdelocauxplusspacieux(2500m2surSolesmes)etchangedestatutpourdeve-niruneSA.Pour contrer les problèmes de sous-traitance,l’entrepriseacquiertBATICLO,àSolesmes,pourlaréalisationd’ouvragesconnexesdegrosœuvresliésàlaposedeclôtures,degrillesetportails.Elleemploie 25 personnes. La société SOMACO estréhabilitée pour commercialiser des matériauxdeconstructiondanslaRégion.Aujourd’hui, le Groupe SANIEZ (SAS) comprendlesclôturesSANIEZSiège,uneAgenceen IledeFranceet BATICLO (EntrepriseGénéraledeBâ-timent)surSolesmes.Implantéesurunesurfacede10000m2,leGroupeemploieplusde160per-sonnes.

Problématique(s) LadirectiondesclôturesSANIEZavu,dansl’ac-tion GPEC, une opportunité pour structurer lesressourceshumainesdel'entreprisedansleres-pect des exigences MASE (Manuel d’Améliora-tion Sécurité des Entreprises) que la directionsouhaitemettreenplacepoursatisfaire lesexi-gencescroissantesdesesclients.

Déroulement de l’action Le dispositif GPEC se décomposait en 2 tempsforts : un diagnostic et un accompagnementconseil. La consultante a interviewé la directionmais aussi le service des ressources humainespourcomprendrelesenjeuxstratégiques,cernerlespratiquesorganisationnellesetmanagérialesdel'entreprise.Elle a ensuite rencontré des manageurs de ter-

rain.Cette approchepragmatique,adaptéeà laculturedesClôturesSANIEZ,aétéappréciéeparlespersonnels. Ilsontétéécoutés, impliqués.Enéquipe, les pistes d'amélioration ont été détec-tées : lepartagede ladémarcheMASEpar l'en-cadrementdedirectionmaisaussidesagences,deschantiers ;uneclarificationduqui faitquoi,un besoin de structuration des outils RH, sansoublierunappuidanslaconduitedeshommes.

Bilan L'accompagnementGPECapermisdestructurerlesoutils,lesprocéduresmaisaussidedévelopperlespratiquesdemanagementdescompétencesen conduite de changement. Ont été finaliséescertaines définitions de fonction stratégiquesavecidentificationdescompétences,notammentcellesquiserontnécessairesdemainpourporterleprojetstratégique.Lesprofilsdecompétencesontétéécritspourcesfonctions.Desoutilscom-me l'entretien individuel, le contrat d'objectifs,en liaisondirecteavec leplande formationparmétiers,activités,servicesontétéfinalisés.Nousavons également perfectionné le recrutement,l'intégrationdesnouveauxetlemanagementdela période d'essai tout ceci, dans le respect desexigences MASE. Par cette démarche, l'encadre-mentacompriscombiensonengagementdanslemanagementdescompétencesétaitindispen-sable. Il reste à la direction à décliner cette dé-marcheauxautresfonctionspourunréelprojetdeGPECproactifetprospectifpartagé.

Une opportunité pour la sécurité

CLOTURES SANIEZ

Entreprise

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Co ordonnées

Entreprises

BASUYAU OXYCOUPAGE - 59730 VERTAIN Secteur d'activité : MétallurgieEffectif : 15

NS AUTO - 59400 CAMBRAI Secteur d'activité : Garages-Carrosserieauto-mobileEffectif : 8

ARREMO - 59400 CAMBRAI Secteur d'activité : Métallurgie-mécaniqueEffectif : 11

CARROSSERIE DE L’EUROPE - 59542 CAU-DRY CEDEX Secteur d'activité : CarrosserieautomobileEffectif : 7

FIVAL - ELAUS - 59401 CAMBRAI Secteur d'activité : MécaniquegénéraleEqui-pementhydrauliqueindustrielEffectif : 19

DE GRAEF - 59542 CAUDRY Secteur d'activité : MenuiseriegénéraleEffectif : 10

SA SIF UNIS - 59141 IWUY Secteur d'activité : Fabricationd’articlesmétal-liquesménagersEffectif : 43

LE CHARPENTIER - 59227 SAULZOIRSecteur d'activité : Menuiserie-FabricationdecharpentesEffectif : 21

DESENFANS - 59400 CAMBRAI Secteur d'activité : Commercedegrosd’appa-reilssanitairesetdeproduitsdedécorationEffectif : 229

PETIT SAS - 59730 SOLESMESSecteur d'activité : Menuiseried’agencementEffectif : 38

CLOTURES SANIEZ - 59730 SOLESMESSecteur d'activité : InstallationdeclôturesEffectif : 160

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Cabinets-ConseilsJean-ClaudeMARCHAND-BT CONSEIL -59300VALENCIENNES


DominiquePIEKARSKI-MP Consultants-59830COBRIEUX

Porteur de projet

Chambre de Commerce de Commerce et d'Industrie du Cambrésis5PlacedelaRépublique59400CAMBRAIResponsables du projet : PascalFORMET,ClaireLEFEVRE.

Territoire du Valenciennois

Porteur de projet

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ZOOM SUR LE TERRITOIRE DU VALENCIENNOIS

Une attention aux problématiques R.H. des TPE et PME du territoire LaCCIest,delonguedate,fortementsollicitéepardesTPE/PMEpourdesproblèmesderecrutement,degestiondescompétences,depolyvalence,dedélégation….Outrelaréponseponctuelleàleursbesoins,ellea,enlienaveclaCCIdel’Arrondisse-mentd’Avesnes,élaborédesoutilsàdispositiondesentreprisessurcesdifférents thèmes :envi-ron180lesTPE/PMEenontdéjàbénéficié.

Une antériorité en matière d’action collec-tiveLaCCIs’estfortementengagéedanslemontageet l’accompagnement d’actions collectives, enparticulier,depuis2003,dans lecadredudispo-sitifDCO(DiagnosticCompétenceOrganisation)initiéetsoutenuparlaRégion.Cinqréseauxontétéaccompagnésdontdeuxexclusivementcom-posés d’entreprises installées en Zone FrancheUrbaine.Autotal,64TPE/PME,dont32situéesenZFU,ontbénéficiédecedispositif.Ils’estagies-sentiellement deTPE/PME : 8 entreprises, seule-ment,dépassaientles50salariésalorsque18encomptaientmoinsde10.

Le projet GPEC12PMEdansdesdomainesd’activitéstrèsdiffé-rentsconstituentcepremiergroupe.Au-delàdel’accompagnementindividuelassuréparlesconsultants,lepointfortdeceréseauestla forte implication des dirigeants dans les ani-mations collectives. Le taux de participation esteneffetdeplusde80%.L’évaluationfaitelorsdudernier atelier a fait ressortir les apports de cesréunions collectives : pour les dirigeants, c’estunlieud’échangeetdepartagequiaconduitàunecertaineremiseencausede leurvisiondeschosesmaisaussi,grâceàl’apportd’outilsstruc-turants,unlieudeprofessionnalisationquiaper-mis,entreautres,d’améliorerlespratiquesdema-nagement.

C’estdoncunréelcomplémentàl’accompagne-mentindividuelquiaeulieu.Lesdirigeantsontdurestedemandéàbénéficierde2atelierssup-plémentaires:unsurlepartenariataveclesOPCAet un autre sur le temps partagé : 5 entreprises

projettent en effet de faire appel à des compé-tencesenRHetqualité/sécurité,mais leur taillenepermetpasdecréerunposteà tempscom-plet.Enfin,unprogrammedesoutienàlamiseenpla-cedesplansd’actionsestencoursderéflexion.Nouspensonsqu’ils’agit làd’unaxeàdévelop-perdansl’actioncollectiveavecnospartenaires.

Les PartenariatsLaCCIVparticipeauGALetdanscecadreapusollicitertouslesacteurspourlaconstitutiondu1ergroupeGPEC(MDE,RTT,OPCA…).Lescomi-tésdepilotagesréunissaientlespartenairespoursuivre régulièrement l’avancée du déroulementdeladémarche,etenvisagerlesactionscomplé-mentaires, notamment sur les axes emploi-for-mation.Avecl’arrivéedelacrise,uneenquêtemenéededécembreàjanvier2009parlespartenairesUIMV,MEDEFetCCIVsuruneciblede550entreprisesa montré l’urgence d’un accompagnement surtroispointsessentiels :financier,RHetcommer-cial(stratégie).Lamiseenplaced’atelierscorres-pondantsàcesattentesadoncétéprogrammée.Encomplémentlamobilisationdesacteursterri-toriauxréunisencelluledecriseadonnénaissan-ceaugroupe«maintienetdéveloppementdescompétences»pilotéparlaMDEdelaCAVM.

L’ensembledespartenairesduComitédepilota-geyestassociéavecenpluslaparticipationdesPôlesEmploi,etdesOPCA.Unguidepratiqueaété élaboré pour mieux orienter les entreprisesduterritoire.L’objectifestdesoutenirlesentreprisesayantdé-posé une demande de chômage partiel afin delesinciteràmettreenplacedesprogrammesdeformation qualifiants, de les accompagner dansuneréflexionsurlemanagementenpériodedecriseetl’évolutionduprojetstratégique.C’est dans cet axe que nous rejoignons l’actionGPEC, dont plusieurs PME souhaitent bénéficierdansl’avenir.

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Contexte La société PAGANI (Agencement de magasins)emploie27salariés,fidèleset impliquésdans lefonctionnementdel’entreprise,habituésàréagirparrapportàdesobjectifsclairs.Seulement, lescourtsdélaisimpératifsfontintervenirensimul-tanétouslescorpsd’état,dansdesespacesexi-gusetrendentdifficilelerespecttotaldelasécu-ritéautravail.Lessalariéstravaillentsur4joursdulundi au jeudi et sont souvent en déplacement.Beaucoupd’entreeuxsontautodidactes.Certainssontarrivésdanslesecteurdubâtimentpluspardégoûtdel’écolequeparvolontéetpassiondumétier.Unemauvaiseambiancedansleséquipesestressentieàl’égarddessalariéslesmoinsper-formants.

Problématique(s) Les reconnaissances des compétences des sala-riés et de l’entreprise vont devenir nécessairespour obtenir les qualifications qui pourraientdonneraccèsàdenouveauxmarchés.L’enviedeseformer,indispensableàlaqualificationdessa-lariés,estàcréeretàdévelopper.Des difficultés de sécurité du travail et des ten-sionsentresalariéssignalentunedégradationdel’ambianceautravail,uneremiseencausecom-portementaleestàenclencherpourfaireévoluerles conditions de travail. La direction souhaiteque les salariés s’expriment dans le cadre de laGPEC. On rencontre cependant des difficultés àavoir une réelle présence aux différents ateliersd’expression. Des salariés de chantier habituésànepastravaillerlevendredin’ontpasétéassi-dusauxateliersproposésbienqu’étantpayésenheuressupplémentaires.Enaccordavecledirigeant,leprogrammeinitialaétérepenséafindesensibiliserà laformation,un public rebelle à l’ambiance scolaire, par desjeuxfaisantappelauxaptitudesmanuellesplusqu’àlalectureetl’écriture.

Déroulement de l’action Lesateliersdecommunicationetdecompréhen-siondesinstructionsontétéréaliséssousforme

de jeux pour faire découvrir la formation sousl’aspectludiqueetnonstatique.Durantdeuxjours,lesatelierssesontdéroulésenalternance d’exercices ludiques et de diffusiond’informationsrédactionnellesetthéoriques:-Jeuxpoursensibiliseràladifficultédecommu-niqueretpourdévelopperletravailenéquipeenmettantl’accentsurlasécurité-Explicationssurladéfinitionetl’utilitéd’uncar-netdecompétencespourpermettreàchacundes’autoévaluer.-Formationsurlessolutionsdeformation(com-ment se former et comment financer sa forma-tion).Un travail sur le développement du sentimentd’appartenance a été réalisé avec photos degroupeentenuedetravail.

Bilan Onpeutjugerdubonrésultatdel’actionparl’en-trainetl’assiduitédessalariésauxateliers(100%deprésents)etparletravailindividuelréaliséen-tre lesdeuxsessionsenautoévaluationsur leurcarnetdecompétences.Lesateliersontaboutiàlasatisfactiongénérale(salariésetdirigeant).L’entreprisevacréerunesalledeformationdansunprocheavenir.Une réflexion sur la création d’un poste RH àtempspartagéestencours.

Améliorer les conditions de travail en agissant sur les compétences

PAGANI ET FILS

Entreprise

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Contexte L’entreprisePRESSINGSDUNORDcrééeen1966(15 salariés) a perdu des compétences stratégi-ques,tantparledépartdes2personnesquias-suraientlemanagementetlagestion,queparlevieillissementdessavoirsetsavoir-faireenplace.Faceàunmarchéfortementtransformé(rapportprixd’unnettoyagedevenuconséquentfaceauxprixdutextile),ilfautremettredeladynamiquepour trouver de nouveaux gisements de crois-sance.Lastratégiecommerciale,l’organisationetlemanagementdoiventêtreremisàjour.

Problématique(s) Etantdonnél’âgedudirigeantfondateuretsonrôledanslemanagementactuel, laquestiondutransfert de gérance se pose. Il s’agit de prépa-rer ledépartdescompétencesdedirection.Parailleurs,lesecteur,entrédepuisplusde10ansenphasededéclin,nécessitedetrouverdenouvel-lessourcesdedéveloppement,deréinvestirdansl’actioncommerciale.Deplus,suiteaudépartdespremières ressources en management (l’anima-trice de réseau et la responsable de gestion), ilconvientderevoir toute l’organisation(rôlesdelaprésidence,dumanagerderéseau,desrespon-sablesdemagasin.)La problématique, sur laquelle l’interventiond’appui-conseils’estfocalisée,était:-Mettreenévidencelesfacteursclefsdel’organi-sation.Lemanagerderéseauetlesresponsablesdemagasindoiventêtreconscientsdesimpéra-tifsd’évolution,chacunàsonniveau.-Aiderchacunedesresponsablesdemagasinàcomprendre son nouveau rôle dans l’organisa-tion future : plus autonome, plus commerciale,plusgestionnaire.

Déroulement de l’action Le plan d’intervention a privilégié une actioncombinéesurles2publics:-L’accompagnementdelanouvellemanagerderéseaudansladéfinitiondel’organisation,lapri-sedefonctionetlamiseenplaced’unenouvellepolitique de management, en s’appuyant sur

les bonnes pratiques existantes. L’appui conseila consisté en une série d’entretiens individuelsassociésauxateliersderéflexionetdeformationdesresponsablespressing.-L’accompagnementàl’appropriationpar7res-ponsables pressing sur 12, de la transformationde leur fonction.L’actions’estdérouléeparuneséried’ateliersd’unedemi-journéeabordantlestransformations du métier face aux nouvellesexigences du marché et l’impérieuse nécessitédetrouverdenouveauxgisementsdecroissance(Services complémentaires : retouches, repassa-ge,blanchisserie,…)etlamanièredelesmettreenœuvre.La méthode de travail a consisté à réfléchir en-semblesurlescausesdesdifficultésrencontrées,d’établir une analyse des enjeux commerciaux,économiques et sociaux du métier. Le résultatattenduétaitdevalideruneprisedeconsciencepartagéedesenjeuxpourpasserà la recherchedesolution.Deplus,uneformationdesrespon-sablespressingauxbasesdumanagementd’uneunitédeprofitaétéréalisée.Enfin,desréponsesaux enjeux ont été élaborées en permettant àchaqueacteurd’envisagersonrôledanslamiseenœuvredelastratégie.

Bilan RésultatsattendusdeladémarcheGPEC:-surleplanéconomique,uneaméliorationdelaproductivitéparpressingde2%grâceàunequa-lité de service de l’offre pressing plus offensive,- sur leplanhumain :unemeilleure implicationdeséquipesdanslamutationdumétier,- sur le plan commercial : une offre de serviceétendueetdequalité.A ce jour, ces résultats sont en passe d’être at-teints. Ils doivent être confirmés sur l’exercice2010.Pourcela,uneactiondeformationauprèsdespublicsemployésdepressingestencours.

Préparer la transmission d’une entreprise, Assurer sa pérennité

PRESSINGS DU NORD

Entreprise

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Contexte PRESTOSID est une société spécialisée dans ladémolitionindustrielleetledésamiantage.Crééeen1981surlesitedeLourches,lasociétéPRES-TOSIDad’aborddéménagésurDenain,avantdes’installersurlesitedeRaismes.L’entrepriseaétérachetéeenavril2006parPhi-lippeCornet.Avecuneffectifde112personnes,80personnessurlesitedeRaismeset32enré-gionEst,PRESTOSIDestlespécialistedeladémo-lition,dudésamiantageenmilieuindustriel.L’en-trepriseestcertifiéeQualibat1113,1512et1513,MASEetISO9001,version2008.

Problématique(s) Ladirectiondéveloppeunmanagementpartici-patifenmisantfortementsurlescompétencesdesonencadrementpourporterleprojetdedéve-loppement de PRESTOSID et fidéliser les clientsindustrielsparlaqualitédutravailbienfaitdanslerespectdesexigencesclients.L'actionGPECatoutdesuiteintéresséladirectiondel'entreprisequivoyaitencetteaction,uneopportunitépourprofessionnaliserlemanagementetlesressour-ceshumainesdel'entreprisedanslerespectdesexigences MASE et ISO 9001, en cours, version2008.

Déroulement de l’action Après avoir rencontré l'encadrement, le consul-tant a interviewé des personnels de terrain :conducteurs de travaux et chefs d'équipe afind’identifierensemblelesbesoinsenGPECnéces-sairespourpérenniserl'entreprise.Voicilesaxesde travail principaux pour l'accompagnementGPEC:-Renforcerl'encadrementsurlesitedeRaismespour les activités de la démolition et du désa-miantage.-Clarifierquifaitquoiautraversdelaformalisa-tiondesdéfinitionsdefonction.- Définir les compétences actuelles nécessairespourbienfairesafonctionmaisaussietsurtout,cellesquedevrarenforcerPRESTOSIDà2anspouraccompagnerlastratégiededéveloppement

- Améliorer la conduite des hommes avec desréunions utiles, des indicateurs de performancepartagés, des formations et des perfectionne-mentqualifiants.LaDirectiondePRESTOSIDsouhaitaituneimpli-cationfortedesPersonnelsdanslastructurationd'outils, de méthodes de travail propres, cohé-rentsavecleMASEetl'ISO9001.Desgroupesdetravailontétéconstitués,animésparleresponsableQHSEetladirectionentrelesséancesdetravailavecleconsultant.Deséchan-ges ont permis avant toute chose, une implica-tion,uneappropriationdesconseils,desmétho-dologiesetmêmedesoutilsGPEC.

Bilan Aujourd'hui,lesoutils(profildecompétences,dé-finitionsdefonctions,entretiensetcontratsd'ob-jectifs, management des hommes, recrutement,plandeformationenliaisonaveclescompéten-ces attendues pour le développement et la pé-rennitédel'entreprise)sontportésparlerespon-sable Q.H.S.E et l'encadrement. La Direction estdevenuele"pilier"delaGPECdansl'entreprise.La démarche est ancrée dans l'entreprise dansune logique de conduite de changement etd'améliorationcontinuepartagée.

Allier Qualité, Management Participatif et Démarche Compétence.

PRESTOSID

Entreprise

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Co ordonnées

Entreprises PAGANI ET FILS - 59174 LA SENTINELLESecteur d'activité : Bâtiment-AgenceurEffectif : 28

ROMBAUX TECHNIGAZ - 59770 MARLYSecteur d'activité : BâtimentEffectif : 26

SARL TAMPERE - 59880 SAINT SAULVESecteur d'activité : Bâtiment-Installationélec-triquespécialiséemontagechauffageEffectif : 27

AMBULANCES BAVAY DOUALLE - 59410 ANZINSecteur d'activité : TransportssanitairesEffectif : 40

S.H.E.G.I. - 59590 RAISMESSecteur d'activité : Bâtiment-Electricitégéné-raleEffectif : 20

SAS LELEU et CIE - 59770 MARLYSecteur d'activité : VenteetentretienvéhiculeslégersetlourdsEffectif : 36

PRESSINGS DU NORD - 59300 VALENCIEN-NESSecteur d'activité : BlanchisserieTeintureriededétailEffectif : 15

BOULINGUEZ MOTOS - 59494 PETITE FO-RETSecteur d'activité : CommercedegrosEffectif : 18

PRESTOSID -59590 RAISMESSecteur d'activité : BâtimentEffectif : 80

TECHNI-TEXT INGENIERIE - 59230 SARS ET ROSIERESSecteur d'activité : Ingénierie industrielle etDocumentationtechnique Effectif : 22

SOGEREP - 59230 SAINT AMAND LES EAUXSecteur d'activité : Conception et fabricationhydrauliqueEffectif : 31

LAUWERS EMBALLAGE - 59178 HASNONSecteur d'activité : FabricationemballageboisetcartonEffectif : 42

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Cabinets-ConseilsPatrickDEVLIEGHERetAudreyWILLAY-Institut CSE -59000LILLE


DominiquePIEKARSKI-MP Consultants-59830COBRIEUX

Porteur de projet

Chambre de Commerce de Commerce et d'Industrie du Valenciennois3avSénateurGirard59300VALENCIENNESResponsables du projet : LeslieDEVOS,MélinaHERBIN.

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Documents

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ... · Parler de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, c’est bien évidemment s’in-téresser aux