Vendée Loire Viandes

OCTOBRE 2013

FORMATION MOPA

18 – 19 avril et 28 – 29 octobre.

Cycle de formation « Manager son équipe »

MISE EN PLACE DES OUTILS DE GESTION DE COMPÉTENCES DANS

LES OFFICES DE TOURISME

MOPA 2013

3ème journée :

• Echanges sur l’intersession : Ou en êtes-vous ?

• Entretien annuel: Définition, avantages et risques, le déroulement. Mises en situation.

• Définir les objectifs : les 3 différents types d’objectifs : Objectif de ressource, d’activité, de résultat.

• Le tableau de bord et identifier ses indicateurs

• Structurer la mise en œuvre d’un tableau de bord

Plan de présentation

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4ème journée :

• L’entretien de recrutement

Quelques incontournables et mises en situation

Quelques particularités : la transparence, les attentes de la génération Y

• Le planning d’intégration pour les accompagner

• Reconnaitre le travail d’un collaborateur

Les outils de motivation au quotidien et les outils financiers

• Que faire selon les différences d’autonomie des personnes ?

Plan de présentation

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Echanges sur l’intersession

• Ou en êtes-vous dans l’avancée de votre plan d’action

RH ?

- Rédaction des fiches de poste ?

- Utilisation du référentiel de compétences (matrice) ?

- Votre stratégie est-elle mieux définie ?

• Difficultés de mise en œuvre

• Réussites / Objectifs atteints

• Bilan sur vos prévisions de calendrier des Entretiens

Annuels.

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L’entretien annuel d’évaluation

Qu’est ce-que c’est?

• Un outil d’analyse Bilan du travail accompli / analyser Mesurer les résultats//des objectifs fixés.

• Un outil de GRH Clarification fonctions, Perspectives d’évolution, projet de format°, de carrière

• Un acte de management Dialogue ouvert et constructif résolution de dysfonctionnements pilotage et suivi des objectifs individuels

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L’entretien annuel

Les incontournables de l’évaluation :

• Un entretien préparé et partagé des objectifs et des résultats.

• Un entretien d’ 1h à 1h 30 minimum.

• Une conclusion claire : appréciation générale, nouveaux objectifs, parcours professionnel.

• Un compte-rendu immédiatement rédigé, de manière concerté (voire contradictoire).

• Une co-signature.(obtenir l’adhésion, un « oui » de principe)

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Avantages de l’entretien d’évaluation

• Pour les directeurs d’office de tourisme :

• Réactualiser la fiche de poste.

• Mesurer l’atteinte des résultats.

• Contractualiser avec chacun des objectifs.

• Contrôler pour féliciter le moment venu.

• Évaluer les besoins en formation.

• Se situer clairement en tant qu’aide et conseil pour

chacun de ses collaborateurs.

• Lui permettre d’être force de propositions.

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Avantages de l’entretien d’évaluation

• Pour le collaborateur évalué :

• Bénéficier d’un dialogue professionnel constructif permettant de faire le point sur le travail accompli et à accomplir.

• Savoir ce que son supérieur pense de lui.

• Définir des objectifs concrets pour orienter l’action et le progrès.

• Exprimer ses besoins de formation et son projet professionnel.

• « Dire son travail », ses efforts, ses réussites, ses difficultés.

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Freins et risques

POUR LE RESPONSABLE • Fixer des objectifs non pertinents et les imposer sans discussion ni réflexion. Manquez d’objectivité. Vouloir comparer les salariés. • Mesurer de façon mécanique les écarts entre le prévu et le réalisé pour sanctionner ou récompenser les agents et non pour analyser avec eux les écarts et les aider à progresser.

POUR LE COLLABORATEUR • Mettre en place des stratégies d’évitement, de résistance consistant à : • Proposer des objectifs à la baisse. • Discuter les délais; ne parler que des augmentations. • Demander toujours plus de moyens. • Rejeter la faute sur les autres.

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La préparation de l’entretien

Prévoir le calendrier : temps = J-15 + disponibilité. • Remettre : • la fiche de poste, quand elle existe. • le guide de préparation et la fiche de l’évaluation. Le lieu : • Lieu neutre si possible. • Disposition des protagonistes. • Pas de dérangement. • Respect de l’heure. • Prendre le temps.

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Le déroulement de l’entretien

5 PHASES

ACCUEIL ap Rappeler le but, les étapes, la durée de l’entretien BILAN ET ANALYSE • N : Bilan de la période écoulée. Points forts et

DU TRAVAIL ACCOMPLI : points à améliorer. N+1 : donne son point de vue.

• Analyse des causes des écarts + Recherche des moyens d’amélioration. L'analyse de l'année écoulée a pour objectif de préparer l'avenir

DETERMINATION DES OBJECTIFS Fixer les nouveaux objectifs • Définir les moyens et les indicateurs et préciser les modalités de suivi

EXPRESSION DES SOUHAITS Activité, mobilité géographique et/ou

perspectives professionnelles; Formuler les besoins de formation.

COMPTE RENDU Relevé des conclusions valant contrat entre N et N+1.

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DIFFERENCIER L’EAP AVEC L’ENTRETIEN DE RECADRAGE

Recadrer, c’est : aider le collaborateur à modifier son comportement

aider l’entreprise à préserver ses valeurs

C’est un OUI à la PERSONNE et un NON à l’ECART effectué

2 moments clés : la préparation et l’entretien lui-même.

1. La préparation écrite :

Quel est le fait précis et vérifié ?

Quel principe n’a pas été respecté ?

Quelle est la part de responsabilité de chacun ?

La mission / tâche à accomplir était-elle clairement définie et communiquée ?

« Clair dans ma tête = clair dans sa tête »

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2. La conduite de l’entretien :

Créer un climat favorable

Souligner l’importance de ce moment

Exprimez les faits de manière neutre

Que proposez-vous personnellement ?

Aider le collaborateur à se fixer des objectifs concrets (si besoin)

Contrôler pour féliciter le moment venu

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Conseils • CE QU’IL FAUT EVITER DE FAIRE.

– Rester sur son propre terrain.

– Porter des jugements.

– Ne pas laisser s ’accumuler un contentieux.

– Ne pas s’excuser (pas coupable d’avoir une critique à émettre).

• CE QU’IL FAUT ESSAYER DE FAIRE:

– Créer un climat de confiance, être positif.

– Consacrer plus de temps à l’écoute qu’à la parole.

– Se mettre à sa place grâce à l’écoute et aux reformulations.

– Préférer les questions aux conseils.

– Imposer au minimum votre point de vue, accepter d’être contredit

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Cas pratique

1er cas pratique : 20 mns – Analyser la grille d’entretien annuel

• Déterminer par groupe de 4, les points forts de la grille et ceux à travailler.

Les étapes de l’ EAP sont-elle respectées ? Y’a-t-il des manques ?

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Permettent d’obtenir des indicateurs de pilotage :

Ces indicateurs aident à changer de cap d’un système en évolution. La vie d’un OT connait des mutations, nécessitant des adaptations. Les besoins d’indicateurs de pilotage vont croissants.

to control = maitriser

Dans le but de changer de cap si besoin, de pouvoir anticiper pour réagir.

Différents types d’objectifs (de ressource, d’activité et de résultat)

Définir des objectifs

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Définir un système un contrôle : les fondements sont basés sur :

un objectif défini à l’avance

un dispositif de mesure

des actions correctives

(Exemple : de la chaudière)

Mettre une activité sous contrôle, nécessite :

De fixer les objectifs

De mettre au point des moyens et des méthodes

D’exécuter ensuite l’activité

Et de décider à l’avance d’actions correctives

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Les 2 facettes du contrôle :

Le contrôle de la stratégie : définir les axes de développement (dév. de nouveaux produits, investissements …).

Le contrôle de l’exploitation : les moyens (humains, matériels et financiers) définis pour accompagner les tâches nécessaires . Exemple :

Performance Pilotage

Stratégie : investir la connaissance du territoire

Inventaire à réaliser

Exploitation : rencontrer les prestataires locaux, remodeler son emploi du temps

Faire une liste définie de prestataires, consacrer chaque mardi, faire 3 fiches par semaines.

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Qu’est-ce qu’un objectif ? C’est un but à atteindre, une volonté, ce n’est pas une tâche à accomplir.

Objectif = performance (résultat à atteindre) + conditions dans lesquelles s’effectuera cette performance + le niveau de performance jugé acceptable.

Les différents types d’objectifs :

objectif de ressources

objectif d’activité

objectif de résultat

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À vous de jouer !

Quels sont vos objectifs?

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Objectifs établis ? OK

en relation avec mon plan d’actions ? OK

je détermine les indicateurs mesurables

que je regroupe dans un tableau qui devient mon outil de pilotage au quotidien.

Il indique des données opérationnelles, des données quantitatives, qualitatives (chiffrées ou non).

… bref c’est un outil « codifiant », structurant la communication car il fournit un langage commun.

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Trouver des paramètres de mesures et formuler l’indicateur. On doit affecter des indicateurs de pilotage à chaque activité (ou presque).

Exemple : L’Accueil : les Leviers d’action : qualité de l’accueil, le nombre de personnes accueillies, développer des relations personnalisées…

Indicateurs possibles :

- taux de satisfaction clientèle

- délai moyen entre demande et réponse

- temps d’attente moyen de sonneries

- temps d’attente moyen des visiteurs

- nombre de « réservation courts séjours » …

Définir les indicateurs : la démarche :

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Exemples d’indicateurs

Objectifs liés aux Missions

Activités que l’on décide de mettre sous

contrôle

Indicateurs possibles À envisager

Satisfaire la demande

Accueillir et conseiller les clients

Taux d’efficacité des appels clients Taux de rappel pour évaluer la satisfaction client (si doc reçue etc)

Gérer la clientèle groupe

Gérer les Contrats et les comptes clients

Périodicité de relance du fichier Qualification du fichier (nombre…)

Développer la connaissance du territoire

La rencontre du terrain

Nb de réunions, de visites partenaires Nombre de fiches patrimoine Évolution des frais de déplacements

Mieux s’organiser

Le temps de travail par activité

Nouvelle organisation en regroupant les tâches - Respect des plages horaires dans son organisation.

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Pour structurer la mise en œuvre des indicateurs :

Choisir l’outil

A quelle fréquence faut-il mesurer ? La périodicité doit être compatible avec la capacité de traitement

Qui génère l’information de base ? Les infos de base doivent être générées par les acteurs pour leur propre compte Préconiser une évolution ( remarques des utilisateurs). Etablir un dictionnaire des indicateurs : pour fiabiliser l’information, il faut une sorte de glossaire qui comportera la périodicité, le mode de calcul, les sources, les destinataires, la définition, une terminologie unique

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Reprise de vos objectifs trouvés en atelier de travail

Atelier de travail :

Élaborer vos indicateurs de contrôle en lien avec vos objectifs

En vous servant des exemples d’indicateurs déjà envisagés dans certains offices. A vous de créer les vôtres !

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L’entretien de recrutement

Les objectifs du recruteur:

• Trouver le « bon candidat », c’est-à-dire celui qui correspond le plus au poste, à l’équipe actuelle, à ma structure…. • Valider ses compétences professionnelles(format°+expérience) « le candidat a-t-il les compétences requises ? » • Cerner sa personnalité : « Le candidat va-t-il s’entendre avec l’équipe …».

• Apprécier sa motivation et sa disponibilité sur le poste: « Le candidat veut-il réellement ce poste? » • Evaluer ses chances de réussite sur le poste et sa capacité d’intégration à l’office de tourisme concerné. « Le candidat est –il adapté à ce poste? »

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Le déroulement de l’entretien

La conduite de l’entretien de recrutement :

• Soyez à l’heure: un recruteur ponctuel est un recruteur potentiellement professionnel.

• Accueillir le candidat et le mettre à l’aise. Eviter de répondre au téléphone et pensez à basculer votre ligne.

• Créer de l’empathie afin que le candidat à l’aise se dévoile.

• Annoncer les règles du jeu en évitant la question banale « parlez-moi de vous »

• Appliquer la règle du temps de parole « 20% pour le recruteur, 80%pour le candidat »

• Préférez les questions concrètes et spécifiques

• Prenez des notes et sachez conclure (annoncer les prochaines étapes et le calendrier)

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Le déroulement de l’entretien

Les incontournables de la préparation :

• Définir le besoin :Il s’agit de définir le profil de poste, les missions et les domaines de contribution. L’interviewer doit savoir avec précision ce pour quoi il recrute.

• Etablir des critères de recrutement :– La définition de poste doit être traduite en compétences et aptitudes afin d’orienter des questions à poser et la recherche des informations.

– La définition du besoin doit être rédigée et appuyée par une grille d’entretien .

– Critères de recrutement = Objectivité + argumentaire face aux élus afin de justifier un refus ou appuyer un candidat.

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Cas pratique

cas pratique 1 : 20 mns – Créer votre grille d’entretien

• Déterminer par groupe de 4, les critères de recrutement que

vous souhaitez prendre en compte pour le recrutement d’un

conseiller en séjour.

cas pratique 2 : 30 mns – Simulation d’un entretien.

Pendant le temps de préparation les autres préparent leur définition du besoin.

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L’intégration d’un nouveau salarié

A quoi sert un plan d’intégration ?

à donner les meilleures conditions de réussite au nouvel embauché pour l’apprentissage de son nouveau poste et de son nouveau milieu de travail.

Quel est son format ?

il n’y a pas de format standard, ni de contenu standard

Mais il y a des règles à respecter pour mettre toutes les conditions de réussite de son coté.

Les 2 principales : à la remise de son contrat de travail sera remis et présenté

le livret d’accueil

et son planning d’intégration global

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Quel est son contenu ? Une vue globale, destinée à donner au nouvel embauché des informations relatives à l’entreprise : Exemples : l ’histoire de l’office, sa culture, ses valeurs, son activité, ses produits et/ou service, ses objectifs de développement, son organisation générale… Une vue « juridique et sociale » : Exemples : règlement intérieur, accords collectifs applicables…

Une vue métier : Exemples : expliquer le métier, les particularités…

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Une vue « logistique » : Exemples : message d’accueil, remise des clefs, information aux services transversaux (autres OT, Mopa, ODT,…), formation hygiène et sécurité, installation du poste de travail (connexions informatiques et téléphoniques,…), transmission des documents de travail (comptes rendus de réunion, annuaire interne…).

Une vue personnalisée » : Exemples : définition des objectifs à atteindre à court et moyen terme, définition des éléments sur lesquels le salarié sera évalué en fin de période d’essai

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Comment préparer un plan d'intégration ? une « check-list » organisée dans le temps. C’est au responsable hiérarchique du futur salarié de coordonner l’intégration, et d’en garder la responsabilité, mais il ne doit pas tout faire, car chacun joue un rôle dans l’intégration de celui qui arrive (et cela permet de responsabiliser les autres collaborateurs (acte de management à part entière par la confiance accordée) Quand préparer ? La préparation du plan doit impérativement être achevée au jour où le nouvel embauché rejoint l’entreprise.

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Comment savoir si l'intégration est réussie ? Pendant : réaliser des points réguliers avec le nouvel embauché et des tests d’acquisition des connaissances, afin de réajuster si nécessaire . Au terme : demander au salarié de réaliser un rapport d’étonnement dans lequel il livrera ses impressions, tant sur le processus que sur l’entreprise. Le plan d’intégration doit se présenter comme un outil en constante évolution

jour 1

créneau horaire contenu nécessaire commentaire qui

8h00-9h00

présent° planning, équipe, poste de travail, tuteurs

check list remise de tout le matériel

nécessaire directeur +

équipe

9h00 -10h00 présentation OT, projection vidéo vendre les valeurs de l'ot directeur

10h00 -11h00

formation sirtaqui libérer une personne et

modifier planning accueil pour tranquilité et concentration

conseiller x

11h00 -12h00 conseiller x

12h00-14h00 repas réserver tous

14h00 - 15h00

visite terrain professionnel

fiches des professionnels conseiller x 15h00 - 16h00

16h00 - 17h00

17h00 - 18h00

mise au propre des sinfos, remplissage de fiches ou autre

il observe

18h00 - 18h30 entretien bilan 1ère journée récolter impressions et difficultés rencontrées

directeur

Exemple planning intégration première journée

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Reconnaitre le travail d’un collaborateur.

Une évaluation des résultats se mesure à la quantité et à la qualité du travail accompli. C’est dans la qualité du travail que se trouve la source du succès.

Nous avons tendance à rechercher les sources d’erreurs, afin de ne pas les reproduire, mais il est parfois plus difficile de rechercher les causes du succès.

Chercher à cerner où se situent les raisons du succès :

Analyser en détail chaque phase mise en œuvre

Se demander à chaque fois à quoi correspondent les opérations effectuées.

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Interpréter le sens du succès

Chercher le « pourquoi » il a réussi et verbaliser

Quelles facultés étaient présentes dans la situation donnée.

Les motiver au quotidien ! La motivation : c’est le processus physiologique et psychologique responsable :

du déclenchement, de la poursuite , ou de la cessation d’un comportement !

Motiver : c’est créer chez quelqu’un les conditions qui le poussent à agir.

le besoin d’estime (cf pyramide de Maslow)

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Quelques outils de motivation au quotidien et des outils financiers.

1. Communiquer : au quotidien (au travers des échanges opérationnels), à moyen terme (exemple sur les priorités à venir du service) et à long terme (sur la stratégie globale de l'entreprise).

2. Faire confiance : Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés.

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3. Responsabiliser : c’est offrir à vos collaborateurs une capacité de décision dans un champ d'action précis.

4. Animer : la motivation des collaborateurs repose aussi sur "l'excitation intellectuelle". Un travail routinier peut saper, semaine après semaine, le niveau de motivation d'une équipe.

5. Soigner l’ambiance : la motivation est étroitement liée à l’ambiance de travail, il vous faut donc organiser des actions :

fédératrices pour souder

défouloir pour faire retomber une phase stress

de plaisir pour développer le bien être au travail

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Exemples d’occasions :

Les jubilés, les anniversaires

Les réussites

Les départs (CP, CM, CF…)

Exemples d’actions fédératrices :

Jeux (favoriser plutôt les jeux de coopération que de compétition), tests, gages, pique nique, repas, …

Surprises de toutes sortes

Affichages, démonstrations …

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Que faire selon les différences d’autonomie des personnes ?

faire du management différencié !

Lors d’une passation de consigne : toutes les personnes ne comprennent pas à la même vitesse.

Lors de la réalisation des tâches, toutes les personnes ne travaillent pas à la même vitesse.

Il y a des personnes que l’on pourraient qualifier de « junior » dans la fonction d’autres de « confirmées », d’autres de « séniors ». Leur degré d’autonomie aussi, n’est pas identique.

Certaines ressentent le besoin d’être souvent encouragées, félicitées, d’autres non.

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D’où la nécessité :

des fiches de postes très détaillées (≠ des fiches de fonction), avec une différenciation de tâches à réaliser

des indicateurs et objectifs clairs

des entretiens de suivi selon des périodicités différentes selon leur maturité dans le poste (bi mensuel, mensuel, trimestriel …)

de l’accompagnement pour certains, pas pour d’autres. (proposer à un collaborateur de prendre en charge ce transfert de compétences (c’est un acte de management)

et cela implique souvent des modifications dans l’organisation du travail.

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Que faire avec la génération Y ?

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les baby-boomers (1945/ 1964) croissance, plein emploi, peace and love,

appartenance à l’entreprise… le travail permet d’accéder à des classes sociales

les X (1965/1977) guerre froide, progrès technologique, crise de l’emploi… le travail est un facteur d’épanouissement

les Y (de 1978/ 1994) appelés génération Why, e-generation, digital natives . 70 % familles éclatées ou monoparentales, autorité parentale amoindrie, indépendance…

les Z arrivent sur le marché (nés post 1994)

Qui sont-ils ? Rappels préalables

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Individualistes, mais attachés au communautaire

Aiment les liens transversaux , beaucoup d’amis (facebook) mais peu de profondeur

En quête de liberté (peu de contraintes)

Ont une grande capacité au changement et sont mobiles, flexibles

Fonctionnent en transversal

Impatients (temps réel, zapping, société de consommation, voire être reconnu comme un adulte avant de l’être)

Interconnectés (nouvelles technologies, internet, mobiles)

Leurs principales caractéristiques

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Besoin d’interaction personnelle (sachant /apprenant), les suivre et les faire grandir

Donner du sens à leur fonction

Fixer dès le départ un code de conduite

Leur donner des missions collectives et un véritable travail d’équipe

Leur donner un cadre de travail, mais leur accorder beaucoup d’autonomie et les responsabiliser

Diversifier les projets à court terme

Prôner le dialogue , Faire participer , les interroger

Les respecter

Pour les manager …

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Fini les anciennes méthodes

AVANT AUJOURD HUI

Effort Jeu

Appliquer créer

Je travaille pour mon futur

Je travaille pour le présent

Je veux savoir Je veux apprendre

Respect du patron parce que c’est le patron

Respect du patron parce qu’il est compétent

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Merci de votre attention !