Guide_Gestion Prévisionnelle Emplois Compétences Qualifications

5/20/2018 Guide_Gestion Prvisionnelle Emplois Comptences Qualifications

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Le Fonds dAssurance Formation de la Branche sanitaire,

sociale et mdico-sociale, prive but non lucratif Poitou-Chare

Ensemble,

anticiper et se prparer lavenir !

Guid

Gestion Prvisionnel

des Emplodes Comptenc et des Qualificatio


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Anticiper les besoins en matire de ressources humaines devient

un impratif dans une branche professionnelle confronte des

volutions majeures :

une acclration de lvolution des mtiers, une rorganisation des services et structures assurant les prestations, un renouvellement gnrationnel (effet papy boom) oprer, un effort continu de qualication et de professionnalisation des salaris assurer.

Dans ce contexte les administrateurs de la Dlgation Rgionale Paritaire ont dcid dagir enmenant une politique volontariste pour inciter les structures sengager dans des politiquesanticipatives.

Cest ainsi quest n le projet Gestion prvisionnelle des emplois, des comptences et desqualications . Elment cl de lorganisation et de la qualit des prestations fournies parle secteur associatif sanitaire et social, la qualication constitue un enjeu majeur quil estimpratif de prendre en compte dans toute dmarche prospective. Par souci de simplication,le sigle GPEC toutefois continue dtre utilis.

La nalit de ce projet est simple : faciliter lengagement des structures dans une dmarche

anticipative, en mettant disposition des adhrents un guide pratique et une formationdappropriation.

La Dlgation Rgionale Paritaire dUnifaf a command et nanc la conception de ce guideet de la formation associe.

Nous tenons remercier lensemble des acteurs qui ont contribu laborer ce guide :le CREAHI Poitou-Charentes et lensemble des professionnels qui ont t associs saralisation. Nous avons en effet souhait que le guide soit le fruit dune co-production entreune expertise technique et une exprience de terrain.

Nous remercions galement la Direction rgionale du travail, de lemploi et de la formationprofessionnelle qui nous a apport un prcieux concours nancier.

Que votre guide soit corn, annot, surlign, complt et enrichi : ce sera la meilleure preuvequune dmarche de GPEC est en mouvement. Et cest la seule raison dtre de ce projet !

Liliane PERRIN Marie Hlne FOURNATPrsidente de la Dlgation Rgionale Paritaire Prsidente adjointe

Ensemble, anticiperet se prparer lavenir

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Avant-propos


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CREAHI :Intervenants et animateurs de la dmarche :

Stphane BELLINI CREAHI Universit de Poitiers Matre de confrences Alain GEORGEL CREAHI Accord Formations - Consultant

Participants au Rfrentiel Qualit :

Annabelle AURIAU Foyer Gabrielle Bordier (APF) Sylvie BARRET APSA Jol DOITE ITEP Brises marines - (PEP 17) Patrice GHERARDI Ple adultes - ADAPEI 17 Maryline NALIN EHPAD Le Rameau dor Thierry PITAUD MECS Le manoir de Bois Charente Dominique ROCHE ADSEA 17

Comit de pilotage dUNIFAF :

Administrateurs rgionaux : Philippe BEAUMATIN Xavier DONDEY

Marie Hlne FOURNAT Christian MARTIN Liliane PERRIN

Service technique Estelle BACHER-CHAUVIN Gilles ROCHER

UNIFAF 2008 : Le contenu de ce Guide est la proprit dUnifaf et tout ou partie des textes, schmas ou repres mthodologiques

ne peuvent tre repris ou reproduits sans lautorisation exprs des auteurs, sur demande motive.

Le prsent guide a t co-construit par le CREAHI Poitou-Charentes et des

professionnels de terrain la demande de la Dlgation rgionale dUnifaf.

Son laboration a t supervise par le comit de pilotage cr par UNIFAF.

GUIDE

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Note lattention du lecteur :par convention le terme de structure est employ pour dsigner la foisltablissement et lassociation apprhende dans sa globalit.


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Partie Introductive La dmarche de GPEC- GPEC, de quoi parle-t-on ?....................................................................................................................................... 1- Quel est lintrt dengager une GPEC ?................................................................................................................. 2- Le secteur mdico-social, sanitaire et social est-il concern par la GPEC ?.................................................... 2- Est-il utile de lancer une GPEC dans votre structure ?......................................................................................... 3- Comment initier une dmarche GPEC ?................................................................................................................... 3- Quels sont les points cls de la dmarche ?.......................................................................................................... 4- Quelle est la dmarche propose par UNIFAF et le CREAHI ?.............................................................................. 4- Comment est organis le guide GPEC ?................................................................................................................... 5

Temps 1 Runir les conditions de russite- Introduction.................................................................................................................................................................7- Fiches 1 5b........................................................................................................................................................8 24

Temps 2 Imaginer demain et construire un plan stratgique- Introduction...............................................................................................................................................................25- Fiches 6 11..................................................................................................................................................... 27 38

Temps 3 Identifier les impacts de la stratgie sur les Emplois,Comptences et Qualifications

- Introduction...............................................................................................................................................................39- Fiches 12 19.................................................................................................................................................. 41 56

Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans daction- Introduction...............................................................................................................................................................57- Fiches 20 36.................................................................................................................................................. 59 92

Conclusion- Et pour ne pas conclure...........................................................................................................................................93- Fiche 37............................................................................................................................................................. 95 96

Annees- Glossaire....................................................................................................................................................................97- Index des sources dinformation possibles ..........................................................................................................99- Index des fiches outils...........................................................................................................................................101

Sommaire


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GUIDE GPEC

LadmarchdeGPE

Aujourdhui, au niveau individuel comme au niveau collectif, les comptences

des salaris sont lies la stratgie de la structure.La GPEC ne simprovise pas mais sinscrit dans une dmarche cohrenteet organise qui permet de mobiliser et fdrer lensemble des acteursconcerns autour dun mme objectif atteindre au l de diffrentes tapes.

Poitou-Charentes

P a r t i e

IntroductIve


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La Gestion Prvisionnelle des Emplois, des Comptences et des Qualications est unedmarche danticipation visant faire voluer les organisations avec leurs acteurs, de

manire organiser une adquation entre les besoins futurs dune structure et ses ressourceshumaines. Lanticipation est le matre-mot de la dmarche.

GPEC, de quoi parle-t-on ?

Une GPEC ou des GPEC ?On la prsente habituellement au singulier alors que les pratiqueset conceptions montrent une pluralit de mises en uvre.

Deux critres apparaissent, comme lindique le schma ci-dessous.

Des pratiques et outils communs tous ?

Tant au niveau des mthodes danalyse que des pratiques mettre en uvre, la GPEC se caractrise par une grandediversit doutils : pyramide des ges, tableau prvisionnel deffectif, analyse des emplois susceptibles dvoluer,mise en place dun tutorat, plan de formation, intgration dobjectifs de moyen terme dans les guides des entretiensannuels dvaluation

De plus, chaque structure a ses particularits, lies son histoire, son domaine dintervention, ses contraintes, la diversit des hommes et des femmes qui le composent Les situations comme la nature des changements venirsont divers.

Par consquent, les outils pour les analyser et les actions mettre en place demandent tre choisis et tudis au

cas par cas.

> La GPEC se pratique avec des ampleurs et des niveaux diffrents 0 ans

Total 45 26

> 0 ans

-0 a

0- a

- a

0- a

- a

0- a

- a

0- a


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Les dangers dune sur-interprtationIl faut se mer dattribuer des comportements strotyps des classes dge. Il est faux de diresystmatiquement que les anciens ont perdu toute motivation et que les plus jeunes sont dynamiques.

La perte de motivation au travail est plus lie des facteurs organisationnels (absence de mobilit et deperspective dvolution, peu de changement dans le travail...) qu des facteurs biologiques. Par contre, levieillissement biologique entrane une plus grande fragilit articulaire. Dans le secteur social, sanitaire etmdico-social, cela expose celles et ceux qui doivent porter des personnes.

Mode demploi pour tablir une pyramide des gesRaliser un tableau sous Excel en indiquant des valeurs ngatives pour une catgorie. Par exemple, lesfemmes de moins de 0 ans sont notes ici dans le tableau qui a servi raliser cette pyramide.On opre la ralisation graphique en suivant les onglets insertion , graphique puis barre .

Pour aller plus loinGILLES M. et LOISIL F., La gestion des ges. Pouvoir vieillir en travaillant, Anact (2e d.), 2006

Temps 3 Identifier les impacts de la stratgie sur les effectifsFIChE 14


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Nous proposons prsent une srie de tableaux dont lobjectif est de visualiser le

emplois dont le contenu est susceptible dvoluer compte-tenu de la stratgie d

la structure. Selon les cas, chacun pourra utiliser lun ou lautre des trois tableaux

qui vont de lanalyse la plus globale la plus ne.

Secteurs Contenuactuel du poste

Evolution prvisibledu contenu du poste

CommentairesExemples

Secrtariat AccueilActivit Activit

Dvelopper une attituderellement accueillante

AdministrationActivit Activit

Renforcementdes comptences RH

Educatif et pdagogiqueActivit Activit

Former lquipe pour re-nouveler les animations

Soin Sant Activit Activit

Prvoir une meilleureprise en charge de cas lourds

Mnage Propret Entretien

Activit Activit

Externalisationdactivits de mnage ?

CuisineActivit Activit

Former tout le personnelde cuisine aux rglesdhygine

Peu de changements Changements Changements profonds

Commentaires

/ Le tableau peut tre afn par niveau dans chaque poste

/ Le tableau permet de dgager les postes susceptibles dvoluer parce que menacs ou parce quilsconnatront de profondes mutations

Evolution des postesVision globale

FICHE 15 Temps 3 Identifier les impacts de la stratgiesur les emplois


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Secteur ducatif,pdagogique et social

Contenuactuel du poste



Educateur spcialis

Activit Activit

Diminution programmede leffectif dans cettecatgorie, compensepar laugmentationdAMP / Recentrage desmissions sur des tchesducatives

Moniteur-ducateur

Activit Activit

Renforcement du travailen quipe

Aide Mdico-Psychologique

Activit Activit

Former lquipe pourprendre en chargeun public plus vari

Animateur socio-ducatif

Activit Activit Activit

A dvelopper : capacitsdadaptation la varitdes publics


Un zoom sur le secteur ducatif,pdagogique et social



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Contenuactuel du poste



Ple Enfance JourActivit Activit

Mieux former les quipes faire face aux troublesdu comportement

Ple Enfance Nuit(internat)

Activit

Activit

Nombreux dparts prvus ;

les plus jeunes devrontprendre des responsa-bilits

Ple Handicap Jour

Activit Activit Activit

Ouverture programmedun service Handicap :postes dniret personnel recruter

Ple Handicap -Nuit(Internat)

Activit

Idem


Un zoom sur le mtier dAideMdico-Psycologique (AMP)



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Connaissance de la personne

Communication

professionnelle

Suivi projet personnalis

Soutien mdico-psychologique

Animation de la vie sociale

Accompagnement ducatif

4

3

2

1

Mode demploiPour raliser ce graphique, il suft de remplir un tableau Excel comprenant les donnes suivantes :types de comptences, niveaux de comptences, comptences attendues. Pour transformer le tableauen graphique, il faut slectionner le tableau puis cliquer sur les onglets insertion , graphique puis radar . Le graphique apparat et le logiciel vous demande automatiquement les informations ncessairespour complter la lgende.

Intrts

Ce graphique permet de visualiser rapidement les carts entre les comptences cibles et les comptenceseffectives dun salari.

Pr-requis

Sil est simple comprendre, il nest pas si simple raliser puisquil suppose au pralable :- davoir identi les comptences des salaris ;

- davoir dtermin les comptences cibles.

Cet outil pourra tre li lEAE (Entretien Annuel dEvaluation).Enn, le pr-requis initial est de connatre les principes de lanalyse de poste et de comptences(voir ches et temps ).

Pour aller plus loinCOHEN A. et SOULIER A., Manager par les comptences, Ed. Liaisons, 2004

Apprcier les dcalages entre comptenceactuelles et comptences requises

Positionnement des comptences individuelles - Poste dAMP

FICHE 18 Temps 3 Identifier les impacts de la stratgiesur les comptences

Niveaux de comptencesComptences attendues


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Lorganigramme prvisionnel permet de visualiser rapidement les changements qu

pourraient affecter lorganisation, en termes deffectifs comme de comptences

En sy rfrant, il est possible la fois de dcider des actions ncessaires pour comble

dventuels dcalages et aussi de communiquer sur les changements venir.

Exemple dun changement dorganisation, effectif inchang

Organigramme en N

Organigramme en N+1

SoinEffectif = 20

AnimationEffectif = 15

Services gnrau(dont cuisine)Effectif = 5

ParamdicalEffectif = 5

Directrice

Ple Enfance Sevices gnrauEffectif = 5& SoinEffectif = 20

Ple Adolescence





Raliser lorganigramme prvisionnel

Directrice

FICHE 19 Temps 3 Identifier les impacts de la stratgiesur lorganisation du travail


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GUIDE GPEC

Concevoir et mettreen uvredes plans daction

4

t e m P s

Poitou-Charentes

Pour cette quatrime tape, les outils proposs visent dvelopper les comptences et faire voluer

les emplois de faon adapter les ressources actuelles de lassociation ses besoins futurs Introduction

Produire des ajustements internes

Fiche 20 :Trouver des leviers adapts

Fiche 21 : Trouver des leviers adapts - Un exemple

Fiche 22 : Enrichir les tches et encourager la polyvalence

Fiche 23 : Exemple de tableau des comptences : Emploi dAide-Mdico-Psychologique

Fiche 24 : Dvelopper les capacits dapprentissage

Accompagner le dveloppement des comptences individuelles

Fiche 25 : Impliquer le salari dans la dmarche comptences

Fiche 26 : Ngocier un projet individuel de professionnalisation

Fiche 27 : Etablir un portefeuille individualis des comptencesFiche 28 : Inventorier des possibilits dvolution

Percevoir et raliser des ajustements externes

Fiche 29 : Diffrencier lembauche, ouvrir de nouveaux mtiers

Fiche 30 : Envisager le recours des formes demploi atypiques

Fiche 31 : Externaliser certaines tches, emplois, services

Fiche 32 : Recourir au partenariat, au travail en rseau

Cultiver les comptences collectives

Fiche 33 : Permettre llaboration des reprsentations, de langages et dobjectifs partags

Fiche 34 : Favoriser ladoption de mthodes de rsolution de problmes

Fiche 35 : Encourager les quipes-projet

Fiche 36 : Mettre en commun les savoirs, les expriences


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Le quatrime temps de la GPEC est le temps de lactionan de tendre vers ladquation entre besoins et ressources.

Les actions que nous prsentons dans ce quatrime temps doivent nouveau tre considres comme les composantes dune bote outils,

dans laquelle chacun puisera en fonction de ses particularits.

Une nouvelle fois, nous rafrmons que ce guide ne prtend pas imposer tous de suivrela mme voie et dadopter les mmes outils mais suggre un travail dartisanat,de sur-mesure travers la ralisation dun chemin de GPEC, spcique chaque structure.

Nous classons les actions en quatre catgories :

produire des ajustements internes, raliser des ajustements externes,

accompagner le dveloppement des comptences individuelles,

cultiver les comptences collectives.

Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans daction :produire des ajustements internes

INTRO


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(1) Axe(s) stratgique(s) :Cest partir des axes stratgiques quon choisira dutiliser ou non des leviers daction, selon un principe derenforcement mutuel : si chaque levier est coordonn aux autres, cela renforce le poids de chacun dentre eux.

(2) Ressources personnelles :Les savoir-faire, qualits, potentiels, capacits dapprentissage, comptencessont diffrents dun individu lautre.

- sappuyer sur les ressources personnelles :

affectation de dossiers, postes, tches,

relais et points dappui,

mettre contribution des comptences acquises dans des activits extrieures recenses(ex : sport, arts, talents manuels).

-stimuler les ressources personnelles : valorisation et reconnaissance des contributions individuelles,

introduction de nouveauts dans le travail : alternance de tches, enrichissement/polyvalence

mise en uvre de dmarches participatives, par exemple des Mthodes de rsolution de problmes(voir annexe ).

- organiser le dveloppement des ressources individuellesen sappuyant sur les outils de GRHet/ou lorganisation du travail (voir points et ci-dessous).

Dans la perspective dune GPEC et dune mutation des emplois venir,

on peut jouer sur plusieurs leviers daction.

Trouver les leviers adapts

Ressources personnelles (2)

Axe(s)Stratgique(s)

(1)Outils de GRH(3)

Organisationdu travail

(4)

Le triangle des actions de GPEC

FICHE 20 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans daction :produire des ajustements internes


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(3) Outils de GRH : les outils de GRH peuvent tre mobiliss au service des objectifs stratgiquesde la structure :

- entretien annuel dvaluation(dnition des critres, dun point de rfrence lvaluation),

- gestion du temps de travail(annualis ou non ; pointage ou auto-rgulation),- plan de formation :organisation du plan partir des objectifs stratgiques de la structure.La mise en application du DIF et du bilan professionnel (mesures introduites par la rformede la formation professionnelle) gagnera aussi y tre lie,

- critres de rmunration. Sur les salaires, les minimas conventionnels ne laissentgure de marges de manuvre.Par contre, celles-ci existent sur les autres lments de rmunration :rcupration ou paiement des heures supplmentaires, intressement, primes diverses

- mobilit professionnelle.

(4) Organisation du travail :

- rpartition des tches et division du travail ;

- niveau de dlgation et de contrle(par exemple, dispositifs favorisant lauto-contrle),

- centralisation/dcentralisation des dcisions ,

- association des salaris la rsolution de problmes (MRP) et aux dcisionsconcernant leur travail (dmarches participatives) voir che ,

- mise en valeur des situations dapprentissage et formalisation des connaissances/comptences acquises. On parle dorganisation apprenante pour qualier les structuresqui rendent possibles et favorisent lapprentissage,

- formalisation des savoir-faire.

En fonction des axes stratgiques de la structure, on pourra agir sur quelques-uns de ces leviers,en les combinant entre eux.

Pour aller plus loin

AUBRET J, GILBERT P., PIGEYRE F., Manager les comptences, Dunod, 2002

FIChE 20


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Ce nouveau contexte :

- exige davantage de coordination avec des acteurs externes(Education Nationale, cantines scolaires,centres socioculturels), notamment pour rechercher de linformation sur le comportement de lenfant,

- impose plus dinterventions dans des lieux parpills,

- entrane une moins grande matrisedes activits des enfants,

- modie la nature du soutien psychologique(la relation lautre change quand lautre est un enfant valide).

Par ailleurs, lassociation va enregistrer dparts dans les trois ans, sur les 0 personnes charges du suivi desenfants (AMP, ducateurs ou animateurs).

Lquipe dencadrement agit sur plusieurs leviers :

Ressources personnelles :- dvelopper la polyvalence de chacunpar une rotation des postes, de manire ce que chaque intervenant,quel que soit son statut ou sa fonction, connaisse une exprience de suivi denfants en milieu scolaire ;

- lancement de groupes de travailsur la ralisation dun guide laccompagnement denfants handicapsen milieu scolaire . Un des effets indirects souhait tant de valoriser les participants ce projet.

Outils de GRH :- objectif prioritaire du plan de formation :mieux connatre le milieu scolaire ;

- annualisation du temps de travail, de manire renforcer le suivi sur le temps scolaire ;

- cration dun parcours professionnel pour les futurs embauchs, qui passeront progressivementdans les diffrentes structures de lEducation Nationale (cole, collges, lyces professionnels

ou denseignements gnraux, CFA).

Organisation du travail :- organisation de petites quipes, partages sur le centre spcialis et sur une partie du territoire rgional,

de manire ce que la monte en puissance du suivi dans les coles compense le dclin du nombre denfandans le centre sans rien dsorganiser. Les plus expriments sont rpartis dans ces quipes. On attend deuquils y transmettent leurs connaissances denfants quils connaissent depuis longtemps et communiquent leurs modes dactions ;

- responsabilisation de chacun sur une tche prcise, rendue ncessaire par le changement prvu.Par exemple, dans chaque quipe, chaque professionnel a pour mission de remplir une base de donnessur les futurs partenaires de lassociation (interlocuteurs, nature de lactivit, lien avec lassociation).

Une association dinsertion denfants handicaps prvoit dimportants changements

suite la loi du 02 janvier 2002 :

- diminution du nombre denfants dans son centre spcialis ;

- augmentation du nombre denfants suivis et accompagns en cadre scolaire.

Trouver les leviers adaptsUn eemple



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Le dveloppement de la polyvalence se distingue de lenrichissement des tche

comme lindique le schma ci-dessous. Globalement, lapolyvalencevise attribuer de

activits varies un salari dans un mme poste. On parle parfois de polycompten

pour dsigner laptitude dun salari tenir des postes diffrents.

Lenrichissement du travailconcerne davantage la possibilit dajouter des activit

rptitives des activits danalyse, de bilan ou de transmission dinformatio

qui amliorent la qualit de lemploi dun salari et lui permettent de prend

du recul sur son travail.

Enricissement = approfondissement

Mettre en placedes mesures

dhygine

Prvenir ladshydratation

Etre associaux rgimesprescrits

Participer la

prise des repas

Mettre en uvre

les mesuresdhygine

Assurer la scurit

physique etpsychologique

Intervenir

en cas durgence

Polyvalence = plus de varit

Enricir les tceset encourager la polyvalence

P

r

a

l

a

b

l

e

Exemple dun poste dun AMP



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Activits Activits mises en uvreActivits dvelopper dans le futur(polyvalence ou enrichissement)

Accompagnement aux personnesdans les actes de la viequotidienne

Aider la personne dans sa viequotidienne (hygine, repas,rythme de vie)

Effectuer certains soinsAssocier de lchange aux actesquotidiens

Accompagnement dans la relation

lenvironnement

Assurer le suivi individuel

des personnes

Assurer le suivi collectif :accompagnement des groupes,

intervention dans les situationsde conit

Participation la mise en placeet au suivi du projet personnalisdans le cadre du projetinstitutionnel

Echanger et observer la personnedans sa vie quotidienne

Participer lquipepluri-professionnelle

Participation la vieinstitutionnelle

Accueillir, informer des visiteurs,assurer la gestion matrielleet de petits budgets

Participer llaboration doutilsdvaluation

N.B. Les activits dvelopper peuvent tre dtectes laide du schma de positionnement descomptences (voir che 17) et discutes lors de lEntretien Annuel dEvaluation.

- partir des besoins du serviceet identier la personne susceptible de prendre en charge de nouvellestches. (voir che ).Le dveloppement de la polyvalence sera dautant plus facilement entrepris quil correspond desbesoins.

IntrtsPour les salaris, lintrt est de limiter la routine, varier le travail et dvelopper ainsi leuremployabilit (capacit tenir un emploi) : si un salari est spcialis sur une tche et que cettetche disparat, le salari risque de perdre son emploi. Sil est capable dexercer plusieurs tches,il pourra tre plus facilement raffect.

Pour la structure, la polyvalence des salaris donne une exibilit interne apprciable, soit lors desmoments de surcharge, soit quand il sagit de remplacer un salari absent (congs ou maladie).

LimitesUne polyvalence excessive peut dgrader les conditions de travail quand la multiplication des tchesle conduit bcler chacune dentre elles.

Dans certains domaines, la polyvalence est limite par la lgislation sur les mtiers, par exemplepour le personnel de soin, pour lattribution des tches dinrmires et daides-soignantes.

Enn, la polyvalence peut avoir pour consquence de dissoudre lidentit mtier et en ce sensengendrer une certaine rsistance.

Eemple dune dmarce de dveloppement de la polyvalencePoste dAMP (base : rfrentiel activit ASH 2006)



Mode demploi pour enrichir les tches et encourager la polyvalence :

Il peut y avoir au moins deux points de dpart une dmarche de dveloppement de la polyvalence :

- partir du travail du salariet identier des possibilits dextension de ses tches. Par exemple, on pourrafacilement coner un travail de statistiques quelquun laise avec les chiffres.

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ou a e p us o

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Lgende :

Au regard de ce qui estdemand :

= ne ralise pas

= ralise partiellement

= ralise

= transmet

Contenu actuel des activits/emploisEvolution des act

emplois

0

Aide

auxsoins

Interveniret

alertersiurgence

Dtecterlessignesdesouffrance

Aiderprse

rverlimagedesoi

Proposerde

sactivitsdveil

Travailleravecleprojetducatif

Accompagnerlesdplacements

Faciliterlintgration/groupes

Grer

lesconits

Reprerlesg

otsethabitudes

culturelles

Connatreleprojetdelastructure

Favorise

rlexpression

Transmettrelinformation

Suivreleprojetpersonnalis

Encadrerlesgroupesensorties

Aideraux

dplacements

Orienterlesvisiteurs

Personnes

A. P. N. H. A. R. C. G. V. D. M. G. M-C. J.

Eemple de tableau des comptencesEmploi dAide Mdico-Psycologique

Mode demploi

- identier les personnesexerant un mme emploi ou une activit proche ;

- dcouperles emplois en tches ;

- attribuer chaque personne un niveaude comptences pour chacune des tches pralablementidenties ;

- choisir les chelons de comptences (ici quatre chelons, nombre le plus frquemment utilis) etles symboles de la graduation (ici, les formes gomtriques, pleines ou vides). Chacun apprcieralopportunit dutiliser une graduation chiffre (de ) avec dun ct les facilits de lecture quecela procure et de lautre les interprtations qui peuvent en tre faites sur le terrain (par exemple

totalisation du nombre de points et comparaison entre salaris).- raliser le tableau.

UsagesCe tableau a plusieurs utilisations, parmi lesquelles on peut citer :-organiser des quipes de travail de manire ce que chaque quipe dispose dun minimum

de comptences ;-identier des tuteurs, qui pourraient transmettre dautres des connaissances acquises ;- planier les congs en tenant compte des comptences indispensables pour le service ou la structure



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Lun des premiers enjeux de la GPEC est de dvelopper les capacits dapprentissag

des salaris, de manire leur permettre dvoluer ensuite, quelle que soit lorien

tation de la structure.

Selon les modalits pdagogiques, la formation professionnelle peut permett

datteindre cet objectif. Il est aussi possible de dvelopper les capacits dapprentissag

en examinant de plus prs les situations de travail. Nombre dentre elles fournisse

des occasions dapprendre.

Dvelopper les capacitsdapprentissage

Type de situation/Mode

dapprentissageTravail quotidien Situations provoques

DistanciationApprentissage par lexprience :(rsolution de problmes,auto-formation en situation)

Apprentissage par lauto-analyse :(bilan de comptences ; VAE,auto-valuation dans le cadre de lEAE)

Echange

Apprentissage par la relationmanagriale :(mode dedlgation, de dnitionconjointe des objectifs)Apprentissage parlorganisation du travail(gestion de projets, groupesautonomes, systmedinformation)

Apprentissage par la rgulationinformelle entre pairs(changes dinformation, )

Apprentissage lors les situations detransmission(ncessit de formaliserses faons de travailler pour lestransmettre)Apprentissage par laccompagnement(tutorat, parrainage, coaching)

Apprentissage par lchange de pratiques(retour sur exprience, bilans,comparaison un point de rfrencedexcellence (internes et externes)

Mthodologie

- Relever les situations dapprentissage pour les noncer, de manire favoriser une prise de

conscience des apprentissages acquis. Le tableau prcdent y contribuera ;- Favoriser le passage de savoirs tacites des savoirs formaliss, par auto-analyse ou

accompagnement. Il y a au moins deux motifs pour cela :

un savoir-faire tacite, automatis , est peu transfrable car acquis dans un contexteparticulier. Si le contexte change, le savoir nest plus ncessairement adapt,

la formalisation des savoirs demande une prise de recul par laquelle un professionnelquestionne ses manires dagir devenues routinires et peut ainsi les faire voluer.

- Encourager les situations dapprentissage :il ny a pas dgalit devant lapprentissage.Certains acquirent immdiatement les astuces et subtilits du travail. Dautres mettront plus detemps. Au-del des capacits individuelles, des dispositifs organiss favorisent les situations

dapprentissage : changes de pratiques, mthodes de rsolution de problmes, analyse dedysfonctionnements, constitution de binmes, mobilit professionnelle...



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Une dmarche de dveloppement des comptences doit sappuyer ncessaireme

sur ladhsion et la participation des salaris. Ces derniers peuvent tre associ

la dmarche, depuis lvaluation de ses comptences jusqu lidenticatio

dun projet professionnel. Nous proposons ici deux supports qui rendent possib

cette implication. Le premier vise aider un salari identier ses comptence

Le second est un exemple de support dentretien annuel dvaluation. Il en exist

une multitude. Celui-ci reprend les items les plus frquents.

Impliquer le salaridans la dmarce comptences

Mode demploi

Les deux outils ci-dessous sont des exemples, dun guide dauto-valuation des comptencespour lunet dune grille dentretien annuel dvaluationpour lautre. Ces exemples sont indicatifs : ils demandent tre adapts chaque situation professionnelle, ses contraintes et ses particularits.

Ces deux outils sinscrivent dans une dmarche participative de GPEC, cest--dire qui vise impliquer le salari. Elles pourront tre renseignes par le salari seul, dans un premier temps,puis confrontes et discutes avec son suprieur hirarchique.

Exemple dun guide dauto-valuation des comptences pour chaque activit

Savoir-faire techniques- Quels outils dois-je utiliser ?- Quels sont les systmes, les dmarches, les techniques, les mthodes,

les procdures quil faut matriser ?- Quel est mon niveau de matrise de ces diffrents lments ?

Savoir-faire relationnels- Dans le cadre de cette activit, quels sont mes partenaires internes et externes la structure ?

- Quelles sont les circonstances des relations avec ces partenaires ?- Quel est mon mode de relation lautre (communication, attitude gnrale) pour cette activit ?

Savoirs/connaissances- Quelles sont les connaissances gnrales ncessaires ? (thories, principes, normes)- Doit-on possder des connaissances spciques au domaine dactivit (dordre juridique, technique,

technologique) ? Lesquelles ?- Doit-on possder des connaissances particulires lies lenvironnement professionnel ?

(politiques, publiques, choix de commanditaires)

Qualits personnellesPour cette activit, je mobilise particulirement quelques qualits personnelles. Lesquelles ?

FICHE 25 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans daction :accompagner le dveloppement des comptences individuelles


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GUIDE

G P E C

Renseignements personnels :

Nom :

Prnom :

Fonction :

Date de lentretien :

Entretien men par :

Faits marquants de lanne N 1 Ce qui a cang/ce qui na pas cang lors de lanne N - 1

Rsultats sur lanne N 1

Points forts(atteinte des objectifs, professionnalisme, travail en quipe)

Rsultats sur lanne N 1

Points amliorer(atteinte des objectifs, professionnalisme, travail en quipe)

Evolution et formation passe Souaits de formation et dvolution

Engagement du collaborateur(objectifs, prise en charge dactivits, comportement)

Engagements du responsable irarcique(moyens, disponibilit, informations)

Cet exemple est celui dune che basique, qui pourra tre largement complte et dtailleen fonction des situations.

Eemple dune grille dentretien annuel dvaluation


Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans daction :accompagner le dveloppement des comptences individuellesFIChE 25


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ou a e p us o

GUID

G P E

es

Le projet individuel de professionnalisation est un projet ngoci entre le professionn

et sa hirarchie. Ce projet nest pas proprement parler un plan de carrire assur

Il sagit dun parcours qui peut tre plani mais dont le droulement reste rvisab

et actualisable.

Ngocier un projet individuelde professionnalisation

Ses principaux lments sont les suivants :

- la raison dtre du projet,

- les objectifs atteindre,

- les lments de portefeuille de comptences (che ) et/ou bilan de comptences,

- le rpertoire des opportunits de professionnalisation :

les actions de formation ;

les mises en situation professionnelles ;

les postes ou fonctions considrer ;

les projets, les initiatives, les innovations dvelopper.

- les moyens et le crdit temps attribus ;

- lengagement de lintress sur la ralisation du parcours ;- lengagement de la hirarchie et dautres personnes associes ;

- les attentes futures des contractants en matire de contributions et de rtributions mutuelles ;

- les modalits dvaluation intermdiaire et nale ;

- les processus de rvision et dactualisation.

Mode demploi

Le projet individuel de professionnalisation est une co-construction de la structure et du salari.La dmarche suggre ici est lourde.

Elle sera plus facilement dveloppe dans certaines situations :

- quand un salari ou une catgorie de salaris risque de voir leurs emplois fortement voluer(voir aussi dans le etemps : Identier les emplois susceptibles dvoluer) ;

- quand le projet professionnel est un argument pour dliser des salaris ;

- quand certains salaris sont appels prendre des fonctions importantes au sein de la structure.

FICHE 26 Temps 4 concevoir et mettre en uvre des plans daction :accompagner le dveloppement des comptences individuelles


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GUID

G P E

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Etablir un portefeuille individualisdes comptences

Le portefeuille de comptences nest able que sil est mis jour priodiquement. Son intrt rsidedans un historique qui permet de suivre la capacit construire, capitaliser dans le temps descomptences, raliser des parcours de professionnalisation.

Il peut contenir les informations suivantes :- un prol biographiqueet de carrire : expriences professionnelles et personnelles ;

- un prol de qualication :diplmes, niveau de formation initiale, formation continue ;

- unprol de comptences, valides et prouves en situation relles de travail ;

- un prol de ressources, de potentiels dont dispose la personne pour crer de nouvelles comptences ;

- un inventaire des motivations, des aspirations professionnelles : centres dintrt, prfrences, projetsdvolution professionnelle ;

- un prol dapprentissage : modalits prfres dapprentissage, de formation, dure, rythmessouhaitables,

- un inventaire des contraintes prendre en compte : mobilit, charges familiales.

Le passeport formation et lentretien professionnel, prvus par laccord de branche, peuvent constituerdes points dancrage pour tablir le portefeuille de comptences.


Un portefeuille des comptences est un document mi-chemin entre le CV dtail

et le bilan de comptences. Il est cr et aliment par le salari, qui en conserve

proprit mais il peut tre impuls et encourag par les responsables dune structu

pour plusieurs raisons :

- ce type de document demande une prise de recul sur lactivit quotidienne du salar

et peut, dans cette mesure, le faire rchir sur des actes et gestes quotidiens q

ne sont plus questionns force dtre rpts ;

- il encourage une rexion sur lvolution professionnelle, dans le poste ou dan

le cadre de changements de postes, ce qui donne des perspectives laction d

salari.


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GUID

G P E

es

Les tableaux de remplacement et davancement sont des moyens didentier

les possibilits dvolution des salaris.

Inventorier des possibilits dvolution

Salari

remplacer

Fonction

du salari remplacer

Possibles

remplaants

Fonctions

des salarisremplaants

Points forts

pour tenirle poste de X

Points amliorer

pour tenir le postede X

X Ex :AMPAdolescents

A AMP EnfanceEx :Sait

sadapter despublics varis

Ex :Est mis endifcult en situation

de tension

B AMP Adultes

Ex :Capacit monter

des projetspersonnaliss

Ex :Mconnaissancedes partenaires

et dispositifspour mineurs

CEx :

recrutementexterne

Ex :Personnalitintressante

Ex :Pas dexprience

W

D

EF

Mode demploi

Un salari va quitter lentreprise. Convenons quil sagit du salari X ou Y.

Il faut ensuite identier des remplaants potentiels (A, B ou C dans la partie suprieure du tableau).

Pour chaque remplaant potentiel, on identie ses points forts et ceux amliorer pour occuperle poste pourvoir.

Quand cette dmarche est ralise sufsamment tt, il est possible de mettre en uvre des actions

qui permettraient de pallier dventuels manques. Exemple : si B ne connat pas les partenaireset dispositifs pour mineurs, il peut soit tre form en ce sens, soit travailler en binme avec X le temps

Tableau de remplacement



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GUIDE

G P E C

Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans daction :accompagner le dveloppement des comptences individuelles

Mode demploi

Un salari souhaite ou a besoin dvoluer. Convenons quil sagit du salari A.

On peut ensuite identier des postes quil pourrait tenir lavenir, X, Y ou Z dans lexemple ci-dessus.

Pour chaque volution potentielle, on identie ses points forts et points amliorer.

Remarque :Le tableau davancement et le tableau de remplacement sont des outils permettant de penser lvolution un niveau individuel. Le tableau de remplacement est centr sur le poste remplacer alors que letableau davancement est centr sur les possibilits dvolution pour un salari.

Tableau davancement

Salari pour quiil faut penserlavancement

FonctionsEmplois possibles

dans le futurFonctions

Points forts de Apour tenir le poste

vis

Points de A amliorer pour

tenir le poste vis

A AMPEnfance

X AMPAdolescents

Ex :Sait sadapter

des publics varis

Ex :Est mis endifcult ensituation de

tension

Y AMPEnfance

Ex :Connat

parfaitement letravail

Ex :Devra surmonter

sa lassitude

ZMontage

de dossiersadministratifs

Ex :Volont de

changement

Ex :Matrise de

linformatique

FIChE 28


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G P E

es

Le processus de recrutement conduit souvent, consciemment ou non,

reproduire lexistant, ce qui en soi, nest pas un problme. Cela peut le devenir

quand la reproduction de lexistant entrane une trop forte uniformisation des

prols, voire quand les critres de slection sont tels quils limitent nalement

le nombre de candidats potentiels.

Diffrencier lembauce,

ouvrir de nouveau mtiers

Candidats potentiels(varit des prols et

des personnalits)

Contenu du ltre :qualication, comptencesrequises, exprience ant-

rieure, personnalit

Filtre lentre

Processus quiconduit ltrer :

habitudes, normes sociales,strotypes, demandes des

nanceurs, pression descollaborateurs

Relative uniformisationdes prols, viction de fait

de certaines personnes,difcults trouver

du personnel

Le ltre peut tre remis en question en mettant au cur des critres de slection les comptencesrellement ncessaires pour raliser les activits du futur professionnel. Les exigences ncessaires necorrespondent pas forcment aux comptences des dtenteurs actuels du poste. De plus, le recrutementsur les qualits tend normaliser les prols, or on peut russir dans un mtier avec des qualitsdiffrentes, et tend ltrer les candidats sur des critres subjectifs.

FICHE 29 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans daction :percevoir et raliser des ajustements externes


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GUID

G P E

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Le recrutement en CDI, sil demeure la rgle dans le secteur, nest pas toujours

possible pour tous les emplois, et ce pour un certain nombre de raisons :

uctuations imprvisibles de lactivit, absence temporaire dun salari quil

faut remplacer, travail ne ncessitant pas un salari permanent, marges de

manuvre limites

Envisager le recours

des formes demploi atypiques

On pourra donc sinterroger sur la forme demploi privilgier :

- emploi mutualis avec plusieurs entreprises, par exemple sous forme de temps partag ;

- recours un groupement demployeurs ;

- recours lintrim ou aux CDD ;

- missions cibles cones des apprentis ou des stagiaires ;

- recours la sous-traitance ou lexternalisation (voir che ddie).

Le recours ces formes demploi permet dpouser les variations dactivit mais il prsente aussides limites, notamment en termes de dlisation ou de partage de valeurs. De plus, une moindrecomprhension du fonctionnement de lentreprise peut entraner des dysfonctionnements

oprationnels.Enn, toutes les tches ne peuvent tre ralises facilement par des personnes totalement nouvellesdans la fonction et lorganisation. A cet effet, le tableau ci-dessous permet didentier les tches plusou moins faciles prendre en charge pour un nouveau venu, quil soit en intrim ou en CDD.

Tches faciles apprhendersous rserve dinformation

Tches dont la priseen charge ncessiteun accompagnement

Tches difciles prendre encharge sans un minimum de

formation et/ou dexprience

Tche X

Tche X

Tche X



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Le dveloppement de lexternalisation est une tendance de fond de la gestion

de lemploi en France. Il ne sagit ni dune pratique idale, ni dune pratique

diabolique. Examinons-en dabord le principe avant den voir les intrts et

limites.

Eternaliser certaines tces,

emplois, services

Le principe

Csomme lindique le schma ci-dessous, lexternalisation repose sur le constat de la coexistence

dun noyau dur dans leffectif de la structure, le personnel jug stratgique .Il coexiste avec le personnel dit priphrique , cest--dire dont on estime quil est plus loigndu cur de mtier.

La segmentation de la population de ltablissement

Catgorie qui pourrafaire lobjet dune

externalisation

Noyau dur,cur de mtier

Cette segmentationde la population existe souvent dans les faits, mme quand elle na pas t dcideexplicitement. Cela traduit une diffrenciation entre le personnel quon tente de mobiliser, de dliser,quon forme pour assurer son volution professionnelle et celui qui se trouve dlaiss, sans formation.Lexternalisation repose sur ce constat et vise, le plus souvent, faire appel la sous-traitance pour le

personnel dit priphrique, sous des formes plus ou moins douces (par exemple, une manire douce dexternaliser une activit consiste ne pas remplacer les dparts en retraite dune population ge).

IntrtsRexion sur ce qui consistu le cur de mtier , concentration des efforts de GRH sur la population cur demtier. Pour le personnel externalis, le bilan est nuanc : dun ct, le personnel devient cur de mtierdune entreprise sous-traitante ; de lautre, ses conditions demploi peuvent sen trouver dgrades.

LimitesLexternalisation peut aussi soustraire la structure des marges de manuvre. Par exemple, un cuisiniersalari dune structure ducative peut co-animer un atelier cuisine. Cette solution peut dans certainesconditions tre coteuse car elle gnre une coexistence de personnels statuts diffrencis dans lastructure.


Priphrie


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Le travail en rseau sentend plusieurs niveaux :

salaris :emploi dans le cadre dun groupement demployeurs, recrutement

de salaris temps partag ;

fonctions : dans le cadre dune mutualisation de services.

Par exemple, lentretien des espaces verts ou encore ldition de document

dinformation peuvent tre mutualiss entre plusieurs structures.

activits :conclusion de partenariats avec dautres structures, par exemple

pour couvrir un plus grand territoire, proposer des services plus varis

Le travail en rseau, sous toutes ses formes, ncessite de clarier les rgles de

travail par divers moyens : contrat de dlgation, comit de pilotage, principe de

secret partag

Recourir au partenariat,

au travail en rseau



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Le collectif de travail conjugue des comptences individuelles et peut les inscrire :

dans une dynamique de renforcement :capacit dcoute mutuelle au sein

du groupe, dauto-organisation, recours lquipe pour rsoudre des

conits

dans une dynamique dappauvrissement :absence de dialogue, dnigrement

de lautre

Nous cherchons dans cet axe proposer des moyens concrets de dveloppement

des comptences collectives.

Permettre llaboration des reprsentatio

de langages et dobjectifs partags

Permettre llaboration des reprsentations, de langages et dobjectifs partags

Parler avec les mmes mots, le mme langage est un pralable toute action collective russie.

Pour ce faire, les moyens sont nombreux :

- temps de discussionavec la hirarchie ;

- groupes dchangesde pratiques ;

- dnition conjointedes objectifs annuels ;

- rexion commune sur les bonnes pratiques (et par voie de consquence de ce qui ne constituepas des bonnes pratiques).

FICHE 33 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans daction :cultiver les comptences collectives


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GUID

G P E

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Le point commun entre les mthodes dcrites ci-dessous est quelles sont

destines associer les salaris la rsolution de problmes quils connaissent

et quils vivent. Elles demandent tre animes selon les principes du

brainstorming : pas de non , pas dobjection la parole des autres.

Favoriser ladoption de mtodes

de rsolution de problmes

Analyse de problme

Cette approche permet dallonger la liste des causes premires dun problme partir de questions :- Quest-ce qui a rvl le problme ?

- Pourquoi le problme existe-t-il ?

- O le problme a-t-il commenc et do vient-il ?

- Pourquoi ne disparat-il pas ou ne se rsout-il pas de lui-mme.

- Quest-ce qui a chang avant lapparition du problme ?

Analyse des forces positives et ngatives

On examine ce qui concourt attnuer la porte dun problme ou ce qui le fait disparatre (forces positives)et inversement ce qui produit son apparition et le dveloppe (forces ngatives).

Analyse chronologiqueElle permet de remonter aux origines profondes du problme.

Analyse rptitive du pourquoiOn cherche distinguer les causes les plus fondamentales de leurs effets immdiats.

Arbre des causes/diagramme PARETOA partir dun vnement ou dun problme, on dresse la liste des causes possibles et on les classe par ordredimportance et ordre chronologique (causes directes ou indirectes). On hirarchise ainsi les causes etprsente le rsultat aux personnes concernes :

- sous forme de diagramme => diagramme PARETO ;- sous forme darbre => arbre des causes (cela permet aussi de dtecter lenchanement des vnements

qui ont concouru lapparition de rsultats).

Analyse de faisabilit : elle seffectue en 3 tapes :

- valuation de la disponibilit des techniques ncessaires pour rsoudre le problme et des qualicationsncessaires pour mettre en uvre ces techniques ;

- apprciation de la facilit de mise en uvre (technique et humaines : attitudes de lencadrement,style de management, contraintes de la technologie, attentes du personnel et formation, contraintesconomiques) ;

- dtermination des risques encourus et des bnces escompts (identiables et esprs).



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GUIDE

G P E C

Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans daction :cultiver les comptences collectives

La mthode des cartes :

- distribution de cartes aux participants dun groupe. Chacun note une ide de rsolution dunproblme donn par carte et les afche ensuite sur un tableau ;

- le groupe discute les ides et en choisit une pour lappliquer. Chacun sengage la mettre en uvre son niveau ;

- le groupe se retrouve ensuite pour faire un bilan et mettre en uvre une ide suivante.

Analyse dun accident du travail par arbre des causes

Lexemple suivant est ctif et assez gnral. Il sert montrer que larbre des causes tire son nom delarborescence qui matrialise lanalyse des causes.

Arrive rcente : pas de

temps pour tre inform

Manque dinformationsur les procdures

Personne attitre

linformation en congs

Manque de volontaires

pour faire ce travail

Personnel intrimaire qui

na pas le temps dacqurirune exprience

Exposition des risques Aucune habitude delactivit

Accident

Pour raliser un diagramme PARETO, il faut quantier les donnes (ici les causes des accidents,

des plus fortes aux plus faibles), puis les raliser graphiquement.

0

0

0

0

0

00

Expositionaux risques

Absencedhabitude

Manquedinformation

Diagramme PARETO des causes daccident

Dans le cas dune forte imbrication des causes entre elles, le diagramme PARETO a peu de sens.Cest prcisment lexemple utilis ci-dessus dune analyse daccident, o les trois causes sont lies.Il convient dans ce cas dutiliser un arbre des causes.

Pour aller plus loin sur la mise en uvre dun diagnostic partag

FIChE 34


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ou a e p us o su a se e u e d u d ag ost c pa tag

GUID

G P E

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Le travail en gestion de projet permet de mobiliser des personnes sur un objectif

prcis et dans un laps de temps limit (le plus souvent, la date dachvement

est annonce sa cration).

Encourager les quipes-projet

Les objectifs dune quipe-projet :

- rsoudre des problmes uniques et organiser un travail sur-mesure ;

- concevoir de nouveaux services ;

- grer des oprations exceptionnelles (non rcurrentes), complexes et dune certaine envergure(mobilisation de personnes).

La gestion de projet demande un minimum dautonomie et dauto-contrle. Elle permet dexprimenterde nouvelles formes dorganisation du travail, construites par lquipe-projet elle-mme.



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GUID

G P E

es

Il sagit pour les professionnels dchanger sur leurs propres pratiques et sur

celles des autres, en rendant accessible des expriences parfois ralises seul

ou en petit groupe. Si le principe est simple, les modalits de mise en uvre

sont multiples :

- cahier de suivi dune personne (rsident, handicap, enfant dscolaris,

personne en situation dinsertion) ;

- runion de bilan ;

- rdaction de documents ressources pour des professionnels (ex : activits

de plein air ou de manuels de procdures).

Mettre en commun les savoirs,

les epriences



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GUIDE GPECPoitou-Charentes

Et pour ne pas conclureFiche 37 :Raliser un tableau de bord

Conclusion


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G P E

es

La gestion prvisionnelle des emplois, des comptences et des qualications estune activit qui na pas une n programme mais dont les rsultats amnent serinterroger sur lavenir. Parler de conclusion serait donc malvenu

A lissue de ce guide, nous pourrions renvoyer au temps pour envisager nouveaulavenir de la structure. Nous incitons galement ne pas considrer la GPEC commeun exercice ponctuel et dconnect des pratiques habituelles. Tout au long de ce

guide, nous avons cherch montrer quune telle dmarche est en lien troit avecle management, lorganisation, la GRH. La dmarche de GPEC sera dautant mieuxintgre au quotidien quelle sera inscrite dans les lments du pilotage de la structure.Pour nir sans conclure, nous produisons un exemple de ce que pourrait tre un tableaude bord GPEC.

Un eemple de tableau de bord GPEC

Mode demploi

Les lments sont modulables. Chaque structure dnit les lments qui lui sont importants.Par exemple, lindicateur Accidents du travail na pas t choisi ici pour illustrer le tableau de bord.Il pourrait ltre dans certains cas.

Il convient ensuite de dterminer le niveau dalerte identi pour lindicateur. Dans le tableau de bordprsent che , il y a trois niveaux :

Porter une attention particulire Etre vigilant

Pas de problmes particuliers

Un espace de commentaire permet de prciser ce qui explique le niveau dalerte identi.

La dnition des lments et du niveau dalerte gagnent tre raliss collectivement, an davoir unvision commune des points dalerte.

Conclusion

Et pour ne pas conclure...


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GUID

G P E

es

Raliser un tableau de bord

INDICATEURSExemples

Niveaudalerte


Turnover Rien signaler

Besoins en recrutementEventuels en cas de modications organisationnelles

(ex : sant)

Dparts en retraite Pas de dpart avant plusieurs annes

N.B. : les signaux dalerte sont destins attirer lattention sur des problmes RH mais ne constituent pas eux seuls un

outil de diagnostic. Par exemple, un taux de rotation du personnel lev indique des mouvements nombreux qui peuventtre lis un nombre de maternits lev, une usure professionnelle rapide ou encore la concurrence demployeursplus attractifs. A partir de signaux dalerte, il est donc possible dafner lanalyse.

Tableau de bord simpli

FICHE 37

Porter une attention particulire

Etre vigilant



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GUIDE

G P E CFIChE 37

INDICATEURSExemples

Niveaudalerte


Rotation du personnel (turn-over) Rien signaler

Besoins en recrutementEventuels en cas de modications de lorganisation

(ex : croissance du ple sant)

Dparts en retraite Pas de dpart avant plusieurs annes

Besoins de formationAdaptation aux ventuelschangements de postes

Polyvalence(dans une mme fonction)

La polyvalence des professionnels est limitepar la spcicit des pratiques

(ex : on ne peut demander un ducateurde devenir personnel soignant)

Mobilit interne(entre diffrentes fonctions)

Il est important de reprer les comptences dechacun pour anticiper les volutions de mtiers

Climat socialIncertitudes lies aux bouleversements

structurels de lentreprise

Vieillissement de la population

salarie

La structure nest pas confronte

des problmes de vieillissement

Tableau de bord dtaill

Porter une attention particulire

Etre vigilant



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GUIDE GPECPoitou-Charentes

Glossaire

Index des sources dinformation possibles

Index des ches outils

Annexes


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Activit :Ensemble des actes et tches dun individu au travail.

Comptence :Aptitude mobiliser des connaissances, capacits et qualits pour faire face unproblme donn (dnition du CEREQ).

Fonction :Exercice dun emploi, de ses attributions et missions.

Mission :But, objectif donn un professionnel dans laccomplissement de son travail.

Poste :Ensemble de tches homognes affectes un salari, et qui constitue le contenu de sonposte de travail. Historiquement, le poste correspondait un emplacement de travail et lutilisation doutils, ce qui na plus grande signication dans le travail sanitaire, social etmdico-social.

Qualications : Certication de connaissances.

Rfrentiel (demplois ou de comptences) : Ensemble organis servant de rfrence quandon tudie un emploi ou des comptences.

Rle :Obligation morale qui est soit donne un individu (rle prescrit : votre rle est de ....),soit donn par lindividu (rle construit : mon rle est de...).Quand le rle prescrit est difcilement compatible avec le rle construit, on parle de

conit de rles, qui se traduit par une perturbation du sujet qui le vit.

Statut : Traduction de la position sociale de lemploi, le statut dnit des droits et obligations.

ANNExE 1 Glossaire


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AFORTS : Association Franaise des Organismes de formation et de Recherche en Travail SocialAGEFIPH : Association de Gestion du Fonds pour lInsertion Professionnelle des Personnes

HandicapesANESM : Agence Nationale dEvaluation et de la qualit des tablissements Sociaux

et Mdico-SociauxANPE :Association Nationale Pour lEmploiAPEC : Association pour lEmploi des CadresARACT : Association Rgionale pour lAmlioration des Conditions de Travail

ARFtlv : Agence Rgionale de la Formation tout au long de la vieARH : Agence Rgionale de lHospitalisation (portail des ARH : www.parhtage.sante.fr/re/site.nsf)

ASH : Actualits Sociales Hebdomadaires - site internet ( ches mtiers)Centre Inffo : www.centre-inffo.fr : ches de postes notammentCFDT : Confdration Franaise Dmocratique du TravailCFE-CGC : Confdration Franaise de lEncadrement Confdration Gnrale des CadresCFTC : Confdration Franaise des Travailleurs ChrtiensCGT : Confdration Gnrale du TravailCGT-FO : Confdration Gnrale du Travail - Force OuvrireConseils gnrauxConventions collectives de la branche professionnelle

CREAHI : Centre Rgional Poitou-Charentes dEtude et dAction pour le Handicap et lInsertion

CRF : Croix Rouge FranaiseDRASS DDASS : Direction Rgionale/Dpartementale des Affaires Sanitaires et SocialesFEGAPEI : Fdration Nationale des Associations de Parents et Amis Employeurs et Gestionnaires

dtablissements et services pour Personnes Handicapes Mentales

FEHAP : Fdration des Etablissements Hospitaliers et dAide la Personne privs non lucratifsFNCLCC : Fdration Nationale des Centres de Lutte Contre le CancerGNI : Groupement National des Instituts rgionaux du travail socialINSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes EconomiquesLEGIFRANCE : site internet : www.legifrance.gouv.frMinistre des Affaires Sociales : Prospective Formation Emploi (dont www.travail.gouv.fr)

www.metiers.santesolidarites.gouv.fr)Missions locales : Points dAccueil pour lInformation et lOrientationODAS : Observatoire De lAction SocialeONISEP : Ofce Nationale dInformation Sur les Enseignements et les ProfessionsRFE : Rpertoire Franais des Emplois, dit par le CEREQROME : Rpertoire Oprationnel des Mtiers et des Emplois, dit par lANPESNASEA : Syndicat National Au Service des Associations du Secteur social et mdico-socialSOP : Syndicat gnral des Organismes Privs sanitaires et sociaux but non lucratifUNIFAF : Fonds dAssurance Formation de la branche sanitaire, sociale et mdico-sociale,

prive but non lucratif (www.unifaf.fr)

ANNExE 2 Inde de quelques sources dinformation possibles


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TEMPS 1 : Runir les conditions de russite

Fiche : Inscrire la GPEC dans le projet associatif.......................................................................................... 9Fiche : Laisser une place chacun dans la GPEC......................................................................................... Fiche : Dnir le rle des reprsentants du personnel.............................................................................. Fiche : Parler un langage commun................................................................................................................

Fiche : Les bases de la GPEC : lanalyse demploi de poste et lanalyse des comptences.................. Fiche a : Raliser une analyse de poste........................................................................................................Fiche b : Lanalyse de comptences...............................................................................................................

TEMPS 2 : Imaginer demain et construire un plan stratgique

Fiche : Dresser un tableau de synthse en tablissant la grilleForces-Faiblesses / Opportunits-Menaces..................................................................................

Fiche : Diagnostic interne (Forces - Faiblesses)....................................................................................... Fiche : Diagnostic interne - Analyser lorganisation................................................................................. Fiche : Les principes du diagnostic externe................................................................................................Fiche 0 :Se projeter dans lavenir - Evolution de lactivit........................................................................

Fiche : Se projeter dans lavenir - Evolution des ressources humaines.................................................TEMPS 3 : Identier les impacts de la stratgie sur les emplois, comptences et qualications

Fiche : Tableau prvisionnel des effectifs (exemple )........................................................................... Fiche : Tableau prvisionnel des effectifs (exemple )...........................................................................Fiche : Tenir compte de la dmographie de la structure - Pyramide des ges .....................................Fiche : Evolution des postes Vision globale...........................................................................................Fiche : Un zoom sur le secteur ducatif, pdagogique et social............................................................ Fiche : Un zoom sur le mtier dAide Mdico-Psychologique (AMP) .................................................... Fiche :Apprcier les dcalages entre comptences actuelles et comptences requises ..................Fiche : Raliser lorganigramme prvisionnel...........................................................................................

TEMPS 4 : Concevoir et mettre en uvre des plans daction Produire des ajustements internes

Fiche 0 : Trouver des leviers adapts............................................................................................................ Fiche : Trouver des leviers adapts - Un exemple ....................................................................................Fiche : Enrichir les tches et encourager la polyvalence........................................................................ Fiche : Exemple de tableau des comptences : Emploi dAide-Mdico-Psychologique................... Fiche : Dvelopper les capacits dapprentissage...................................................................................

Accompagner le dveloppement des comptences individuelles

Fiche : Impliquer le salari dans la dmarche comptences................................................................. Fiche : Ngocier un projet individuel de professionnalisation.............................................................. Fiche : Etablir un portefeuille individualis des comptences...............................................................Fiche : Inventorier des possibilits dvolution.......................................................................................

Percevoir et raliser des ajustements externes

Fiche : Diffrencier lembauche, ouvrir de nouveaux mtiers............................................................. Fiche 0 : Envisager le recours des formes demploi atypiques...............................................................Fiche : Externaliser certaines tches, emplois, services.........................................................................Fiche : Recourir au partenariat, au travail en rseau..............................................................................

Cultiver les comptences collectives

Fiche : Permettre llaboration des reprsentations, de langages et dobjectifs partags.............. Fiche : Favoriser ladoption de mthodes de rsolution de problmes.................................................Fiche : Encourager les quipes-projets....................................................................................................

Fiche : Mettre en commun les savoirs, les expriences ..........................................................................CONCLUSION

ANNExE 3 Inde des fices


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UniFAF PoitoU-ChArentes

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