LES ÉCO PME - JEUDI 17 AVRIL 2014

PME

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ACTUALITÉ

Les entreprises auront leur baromètre P. 2 1

DÉCRYPTAGE

Développement de l 'offre exportable, une stratégie en marche P. 22-23

CARRIÈRES

Misez sur la qual ité de vie au travai l P. 26

L’INTERVIEW

Mourad Mekouar, directeur généralde M2T P. 27

LA MÉTHODEMINTZBERG

Management

P. 24-25

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NEWS

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Les réflexions diverses etvariées, mais surtoutpassionnées des

coachs en managementn’ont eu de cesse d’alimenterles pages d’ouvrages deve-nus par la force de la de-mande des best sellers. Cesinitiatives permettent dedonner de la visibilité à desmanagers qui ont besoind’astuces pour mener à bienleur rôle de «leaders» ou de«managers engagés». Le«grand évènement» qu’aconstitué récemment le pas-sage d’Henry Mintzberg àCasablanca a de quoi relan-cer le débat sur ces théoriesdu management. Dans lemot théorie, l’aspect «inappli-cable» sur le terrain transpa-raît presque avec évidence.Comment ce qui est théo-rique peut-il être réalisable ?C’est justement la questionque peuvent se poser denombreux managers qui ontaujourd’hui la lourde detâche de gérer des équipes…des êtres humains et non desimples schémas organisa-tionnels. Sur ce point, la ré-flexion d’Henry Mintzberg estingénieuse. Il n’existe pas deformule miracle. Il ne suffitpas de changer d’organi-gramme pour changer d’or-ganisation. Chaque organisa-tion a justement sesspécificités, et le mot d’ordrereste la flexibilité. Cettemême flexibilité devra répon-dre aux impératifs de perfor-mance. Avouez que tout cecia de quoi ressembler à unvrai casse-tête chinois, etrien ne vaut le travail de ter-rain pour le résoudre ! ●

Casse-têtechinois

Houda Sikaouih.sikaoui@leseco.ma

BILLETLes cimentiers bétonnentleur approche «sécurité»Une «charte sécurité» du collectif sécu-rité APC-Entreprises Partenaires a été si-gnée cette semaine en faveur de la pro-motion d’une culture de la sécurité.Engageant plus de 20 signataires, «cettecharte constitue une étape historiquedans les relations entre les cimentiers etleurs partenaires et traduit la volonté del’APC et de ses membres d'être toujoursplus à l'écoute des préoccupations desanté, de sécurité et de sûreté de leurspersonnels et de ceux des entreprisespartenaires», explique-t-on auprès del’association professionnelle. Elle vise enparticulier à faire de la sécurité et de lasanté de tous ceux qui travaillent sur lessites des cimentiers une priorité.

La BMCE consacre ses lauréats du «Club PME»La banque a organisé cette semaineune cérémonie pour la remise des cer-tificats en l’honneur des 80 lauréats des4 dernières promotions à Casablanca.L’évènement, présidé par Brahim Benjel-loun Touimi, ADG délégué auprès de laprésidence de BMCE Bank, et M’Fadel ElHalaissi, directeur général Banque Entre-prise de BMCE Bank, a permis de mettreen avant le concept de «Club PME», néd’un partenariat entre la Faculté desSciences juridiques, économiques etsociales de Casablanca et l’Observatoirede l’Entrepreneuriat de BMCE Bank. Cedernier s’adresse spécifiquement auxcadres financiers des entreprisesclientes pour leur offrir des cycles de for-mation certifiants. Les thématiquesabordées lors de ces formations per-mettent aux adhérents de répondre auxdifférentes problématiques d’actualité,aussi bien d’ordre stratégique que tech-nique. Il vise essentiellement à «renfor-cer la dimension conseil et accompa-gnement des PME, à faciliter aux clientsla maîtrise des techniques bancaires, à

diffuser les bonnes pratiques de terrainet favoriser l’échange d’expérience entrePME, ainsi qu'à renforcer la relationbanque/ PME.

La CGEM centre livre sa recette de l’innovation Le patronat représenté dans la régionCentre a récemment organisé un sémi-naire consacré au thème «L’innovation,facteur clé de la compétitivité». Au ni-veau régional, ce thème est décliné atravers la commission «Emploi, forma-tion et relations avec l’Université», prési-dée par Abdelmajid Iraqui. Ce séminaires’est donné pour objectif de montrerl’importance de l’innovation commemoteur de la croissance et de la compé-titivité des entreprises et l’importancedu partenariat entreprises-universités

dans la recherche- développement.Cette manifestation a également per-mis de présenter les programmes et ac-tions en cours ainsi que des expé-riences et success stories en matièred’innovation. Un certain nombre deconstats ont été réalisés par le présidentde la Commission recherche et déve-loppement, e-entreprise et relationsavec l’Université de la CGEM, dans le but«d’asseoir une gouvernance public-privé», qui faciliterait l’accès des PME aufinancement, permettrait l’élaborationd’un Small busines act marocain et lapromulgation des mesures incitativesfiscales. Plus encore, le patronat s’attendà un statut spécifique à la jeune entre-prise innovante, au développement dessynergies entre les grandes entrepriseset les PME et à des liens forts entre lesuniversités et les entreprises.

Le textile marocain plébiscité «Très efficace, de bons nouveaux contacts noués», telle est la conclusionde la mission commerciale «Maroc en mode» réalisée à la Maison de modede Düsseldorf. 16 vêtements marocains fabriqués en amont à partir de l'of-fre textile marocaine ont été présentés. La hausse des coûts de productionen Asie a eu pour conséquence le rabattement vers l’offre textile maro-caine comme une option sûre et confortable d’approvisionnement pourles producteurs. La «livraison en franchise de droits à l'UE, sur de courtesdistances concernées par le transit, ainsi que des méthodes de productionrespectueuses de l'environnement et durables sont des avantages qui ren-dent le Maroc attrayant pour les fabricants internationaux», a expliquéChristiane Schultz de l'Amith (Association marocaine de l'industrie du tex-tile et de l'habillement).

AGENDA

Séminaire sur la protection des donnéesFace aux défis de la mondialisation, la protection des donnéesà caractère personnel en entreprise est aujourd’hui au coeurdu débat des décideurs marocains. C’est dans ce sens que laCGEM organise un séminaire le mercredi 23 avril prochain à8h30 au siège de la CGEM. Cette manifestation aura pour but

de répondre à la question : Quelles sont les réglementations juridiques au Marocet quelles sont les évolutions, l’importance et les moyens dont disposent les en-treprises afin de répondre à cela ?

Le CFCIM planche sur l’emploi productifLa Chambre française de commerce et d’in-dustrie du Maroc (CFCIM) organise un Forumadhérents sur le thème : «L’entreprise privéeet la promotion de l’emploi productif et dé-cent», le jeudi 17 avril à 18h30 dans les lo-caux de la CFCIM. Cet évènement connaîtrala participation de Abdelslam Seddiki, minis-tre de l’Emploi et des affaires sociales.

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ACTUALITÉ

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des dirigeants sur les enjeux dela transformation des entre-prises au Maroc. Dans ses ob-jectifs concrets, l’enquête doitpermettre de mesurer l’état desperceptions et de pratiquesdans l’entreprise qui tirent le dé-veloppement de l’économie na-tionale tout en dégageant lesprincipaux enseignements entermes de tendance du marché.Ce travail permettra de surcroîtde faire ressortir les principalesstratégies et approches adop-tées par les différentes entre-prises du panel face aux enjeuxde leur transformation. Ceciconcerne les leviers actionnés

et les perceptions des patronsd’entreprises. Cette probléma-tique est selon Assia Aiouch, di-rectrice générale d’Optimumconseil «une problématiqued’actualité tant au niveau natio-nal qu’international et toucheaussi bien les grandes que lespetites et moyennes entre-prises». Il faut rappeler que cettemême problématique de latransformation d’entreprise estle fondement même du déve-loppement et de la pérennité decelle-ci, ceci grâce à la mise enœuvre d’un projet de transfor-mation en bonne et due forme.«Une écoute attentive de l’actua-lité sociale, politique et écono-mique nous permet de consta-ter que cette tendance remet encause tous les référentiels clas-siques», explique-t-on auprèsdes organisateurs de l’enquête.Cette année marquera une pre-mière expérience dans le son-dage des plus grandes entre-prises marocaines avantd’envisager selon les organisa-teurs une édition 2015 qui seraétendue aux PME. Enfin, les ré-sultats de cette enquête serontprésentés à l’automne 2014, aucours d’un évènement réunis-sant les dirigeants des entre-prises du top 500. ●

Optimum conseil et IpsosMaroc s’associent pourlancer le «baromètre des

entreprises au Maroc», unegrande enquête auprès des diri-geants de 500 entreprises auMaroc. Dans le détail, cette en-quête sera menée auprès de100 grandes entreprises parmiles 500 plus importantes entre-prises publiques et privées duMaroc et s’adressera en particu-lier aux dirigeants de ces entre-prises qui sont au cœur des pro-jets de transformations. Ouvertedès à présent, cette enquêtevise à permettre de recueillir lepoint de vue et les perceptions

Les entreprises auront leur baromètre● Optimum Conseil et Ipsos Maroc lancent d'une enquête auprès de 500grandes entreprises. Il s’agit de récolter l’avis des dirigeants autour des enjeuxde la transformation des entreprises dont les résultats seront rendus publicsà l'automne prochain. L'expérience devrait s'étendre, l’an prochain, aux PME.

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L’enquêtetoucherales 100 plusgrandesentreprises,publiqueset privées,à l’échellenationale.

POINTDE VUE

N ous voulons faire de cebaromètre un rendez-vous annuel. En termes

de méthodologie, dans un pre-mier temps nous aborderonsl’échantillon d’entreprises viaun système d’e-mailing avantde passer à une deuxièmephase. Les consultants seniorsaussi bien d’optimum conseilque d’IPSOS Maroc seront mo-bilisés pour suivre le rensei-gnement des questionnaires.L’intérêt d’associer ensembleles efforts d’optimum conseilet d’Ipsos est d’avoir un tauxde retour assez intéressant. Cen’est qu’à travers cette ap-proche combinée que nousparviendrons à atteindre lesobjectifs escomptés. Dans undeuxième temps, nous feronsles choses à travers différentesétapes selon les apprentis-sages qui suivront cette étude.En termes d’objectifs, il fautpréciser qu’il ne s’agit pas deréaliser une étude pour répon-dre à des besoins internesmais de partager les résultatsavec les dirigeants en leur per-mettant de faire un Bench-mark. Cette étude leur permet-tra de comparer leur manièrede gérer la transformation ver-sus d’autres entreprises. ●

Nabil AbouzaïdGénéral manager d’Ipsos Maroc

sera, selon les termes de laconvention, accompagnée d’unprocessus de développementdes compétences à l’export.Ceci en organisant pour toutesles entreprises exportatrices desprogrammes de formation leurpermettant de former leurs ca-dres et dirigeants. Dans cette

même logique, il est à noter quel’association devra assurer unrôle déterminant dans l’améliora-tion de la compétitivité des en-treprises exportatrices à traversla mise en œuvre du dispositifdes «contrats de croissance àl’export». Autre bonne nouvellede cette convention, la résorp-tion du «gap» de la distributionlongtemps relevé par de nom-breuses entreprises exporta-trices. Une mobilisation et un dé-veloppement des relais dedistribution à l’international de-vront être assurés. Ce travail pas-sera par la scellée d’alliancescommerciales avec des réseauxde distribution ou relais sur lesmarchés cibles. Une action quipourrait à terme être extrapoléepour assurer le développementd’espaces commerciaux faisantacte de vitrines de l’offre maro-caine sur les marchés de prédi-lection. Toutes ces mesures de-vront dès lors connaître l’appuidu ministère de tutelle qui s’en-gage pour sa part à apporter «unsoutien financier pour le renfor-cement des capacités d’interven-tion de l’Asmex et mesurer dansle même temps la mise en œuvrede la convention». ●

Le ministèrede tutelle vaprocéder à un auditpour évaluerles capacitésdes entreprisesexportatrices.

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DÉCRYPTAGE

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de sensibilisation sur les oppor-tunités offertes par les différentsaccords commerciaux signéspar le Maroc. Elle devra égale-ment assurer un appui au déve-loppement des différentsconseils d’affaires dans le pays.Une coordination devra égale-ment être opérée avec les asso-ciations professionnelles des dif-férents secteurs d’activité afind’assurer une meilleure «interna-tionalisation des entreprises ex-portatrices». Dans un angle pluspoussé, un canal essentiel au dé-veloppement du niveau de l’offreexportable national devra êtreassuré, à savoir l’élargissementdu nombre d’entreprises expor-tatrices parmi le tissu entrepre-neurial national. Pour ce faire, unréel travail devra être mené enamont. Les entreprises maro-caines devraient dès lors bénéfi-cier d’une évaluation et d’une

segmentation des capacités dedéveloppement à l’export desdifférentes entreprises. Ce quipourrait en soi constituer unebonne nouvelle, notammentpour les petites et moyennes en-treprises. Ces dernières devrontpour ce faire se soumettre à unaudit à l’export qui sera déployépar le ministère de tutelle. .

Quid des consortiumsLes consortiums à l’export serontconduits dans cette nouvellestratégie. Malgré la déficience af-fichée jusque-là de ce modèle,l’opération devrait être recon-duite. L’Asmex prendra encharge ce qui jusqu’alors étaitinefficient, à savoir la communi-cation et la sensibilisation desentreprises sur la nécessite d’ac-tiver la création de consortium àl’export dans toutes les régionsdu royaume. Cette approche

L’ Association marocainedes exportateurs(Asmex) se positionnepour assurer le déve-

loppement des exportations na-tionales avec un soutien finan-cier de plus de 29 MDH.L’Association marocaine des ex-portateurs pour le développe-ment et la promotion des expor-tations a en effet formalisé cetteaction à travers une conventionsignée avec le ministère déléguéauprès du ministère de l’Indus-trie, du commerce, de l’investis-sement et de l’économie numé-rique, chargé du Commerceextérieur. Cette convention dontles Inspirations ÉCO dispose desdétails s’inscrit dans le cadre dela mise en œuvre de la stratégienationale de développement etde la promotion des exporta-tions. Elle engage de ce fait lesdeux parties à assurer respecti-vement leur rôle de promoteursde l’offre exportable marocaine.Ceci à travers une conventiondont les objectifs devront être at-teints entre 2014 et 2018. Dans ledétail de ces objectifs, il fautnoter l’élargissement de la based’entreprises bénéficiaires desmesures d’accompagnementtransverses, le renforcement desactions de diffusion des pro-grammes d’appui transverses duministère délégué en charge duCommerce extérieur et le déve-loppement de l’offre de servicesaux exportateurs. Afin de décli-ner le travail de réalisation de cesobjectifs, l’Asmex s’est dès à pré-sent engagée à opérer «unemise à niveau juridique, fonction-nelle et opérationnelle», cite-t-ondans le document. Plus encore,l’association devra appuyer touteaction institutionnelle pour lapromotion de l’offre exportable,ceci grâce à des actions de di-plomatie économique ou encore

Développement de l’offre exportable, une stratégie en marche● L’Asmex vient de signer une convention formalisant son rôle à jouer dansle développement des exportations nationales. L’association bénéficiera d’unappui financier conséquent du ministère de tutelle. Le détail de ce plan d’action.

● Une cartographie de l’offre exportable nationale est nécessaire pour permettre au Marocde disposer d’un référentiel du potentiel.

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Lesconsortiums àl’export serontconduits danscette nouvellestratégie.

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DÉCRYPTAGE

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RETROUVEZ L’ACTUALITÉ ÉCONOMIQUE SUR :

L’inspiration au quotidien

www.leseco.ma

Dans l’ensemble des ac-cords scellés entre lesassociations profes-sionnelles et le minis-

tère de tutelle, aucun ne stipulela mise à niveau du volet logis-tique. Si le développement del’offre exportable et de la com-pétitivité de cette même offre aété envisagé sous toutes lescoutures, le volet de la logis-tique et du transport se révèleêtre le grand absent. Pourtant,ce volet reste un des plus pro-blématiques car il est un vérita-ble frein à l’export pour de nom-breuses entreprises désirants’internationaliser. Les coûts de-meurent faramineux notam-ment sur les marché lointainsavec toutes les contraintes y af-férentes. C’est dans ce sens queles entreprises exportatrices ontbesoin de soutien. Quelquesaxes de réflexion provenantd’opérateurs laissent tout demême entendre qu’une ap-proche visant à augmenter levolume des exportations per-mettrait de faire baisser lescoûts de la logistique. Pour d’au-tres, l’impératif de «livrer au

«La logistique», grande absentedes accords● Dans les différents accords récemment signés, aucun ne fait allusion au levier «logistique»pour améliorer les conditions d'export. Jusque-là les discussions se sont focalisées sur le fondoubliant la forme, qui permet tout de même d'acheminer cette offre vers les marchés ciblésparmi lesquels le marché africain.

client où qu’il soit à des prixavantageux» impose une révi-sion des grilles tarifaires, ce quiimplique de fait une intégrationet une prise en compte de la lo-gistique. En Allemagne, le déve-loppement de l’industrie estpassé par la maîtrise de la logis-

tique en profitant des différentsapports des conventions inter-nationales. Un Benchmark quipourrait de prime abord servirde modèle au Maroc, lequel af-fiche de grandes ambitions àl’export. Pour le cas précis duroyaume, il faudra sans doute

selon les experts envisager unesolution régionale dans le sensoù le développement de l’exportreste tributaire de la question lo-gistique. Sur ce volet, l’exempleturc est très parlant. Ce pays aréalisé ses ambitions grâce à lamise à profit des instruments in-ternationaux. Pour l’heure, leMaroc est au stade de la ré-flexion, notamment dans le

cadre de l’UMA. Des projets no-vateurs ont été affichés, à savoirla connexion des infrastructuresautoroutières intra-maghré-bines. À charge pour le Marocde dépasser cette seule dimen-sion régionale pour envisagerd’utiliser un jour les grands ins-truments internationaux déjàexistants. À charge égalementpour les transporteurs natio-naux de s’inspirer de ces ac-cords pour baser leur grille tari-faire et améliorer leur offre auprofit d’une stratégie nationalede développement de l’offre ex-portable. ●

● Le volet logistique reste l’un des maillons faibles pour le développement de l’offre exportable.

Le développement de l’industrie passepar la maîtrisede la logistique.

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MANAGEMENT & RH

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critères principaux à savoir lafaçon de travailler des managers,le fonctionnement des organisa-tions, la prise de décision, l’élabo-ration des stratégies, les relationsentre les organisations et le pou-voir ainsi que les relations entreles organisations et les sociétés.Dans cette configuration, HenryMintzberg élabore une théoriequi se base sur une réalité: «encherchant l’efficience à tout prixet à court terme, les organisationsrisquent de perdre l’essentiel, àsavoir l’engagement des indivi-dus». Oui, il s’agit bien d’envisagerle management autrement. Ten-dre à professionnaliser le mana-gement serait, selon Minstzberg,le danger principal, induisant une«perte d’engagement» au niveaudes équipes. Des méthodes plussimples sont alors préconiséestelles que l’emploi de l’intuition.En d’autres termes, un chef d’en-treprise doit garder en tête le fait

qu’il est impossible d’avoir uneméthode de fonctionnementpour son organisation donnée.

Multiplicité des schémasd’organisation La théorie d’Henry Mintzberg estclaire: «il n’existe pas d’approchecomplète du phénomène des or-ganisations sans une prise encompte rigoureuse des procé-dures de management». Dans cesens, la compréhension des pro-cédures de management passepar la définition précise de la na-ture du travail du manager, du pro-cessus d’élaboration de la straté-gie, du processus de l’intuition, durôle des processus couplés del’analyse et de l’intuition, dans lecadre des organisations com-plexes, et de la formation des di-plômés de MBA et des managers.Après avoir déterminé ces élé-ments, il faudrait ajouter d’autreséléments sur lesquels se base uneorganisation structurée, à savoir ladivision du travail et les moyensmis en œuvre pour opérer uneforme de coordination entre lesdifférentes tâches. C’est à partir dece postulat que peuvent seconstruire plusieurs types d’orga-nisation qui poursuivent la réalisa-tion d’une mission commune. Laplus grande erreur qu’un managerpuisse commettre dans son ap-proche organisationnelle est depenser qu’il n’existe qu’une «onebest way» pour gérer chaque or-ganisation. C’est dans ce sens qu’ilest important pour lesdits mana-gers de tenir compte des recom-mandations des analystes qui ontà la fois le temps et les techniquesde management, au moment oùles managers ne disposent quede l’information et de l’autoritéd’application. ●

Les techniques de mana-gement ont souvent été,ces dernières années, lesujet de réflexion phare

de différents théoriciens spéciali-sés en la matière. La gestion del’humain reste en effet liée à denombreux facteurs, parfois pluscomplexes qu’il n’y paraît. Unedes théories les plus en vogueaujourd’hui est indéniablementcelle d’Henry Mintzberg. Présen-tée par son créateur en personnepour la première fois au Maroc,lors d’une formation «VIP» organi-sée par iCompétences, cettedernière a connu un réel engoue-ment de la part des managers ethauts cadres présents. Au centrede cette rencontre figurait unequestion: comment appréhen-der les organisations et leurfonctionnement ? Pour HenryMintzberg, la compréhensionconceptuelle des organisationsest essentiellement basée sur six

Comment manager ...«autrement»● Le passage pour la première fois au Maroc du théoricien du managementHenry Mintzberg a connu l'engouement de nombreux managers et hauts cadresrassemblés par iCompétences. Le temps d'une séance de formation, Mintzbergdécline sa théorie de l'organisation, socle même du management. Une réflexionqui vient chambouler la conception du management classique pour apprendreà manager autrement

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HenryMintzbergélaboreune théoriequi se base surune réalité :«en cherchantl’efficienceà tout prixet à courtterme, lesorganisationsrisquent de perdrel’essentiel, à savoirl’engagementdes individus».

«Le leader»Les leaders sont des personnestrès importantes dans toutestructure. Ils prennent de la hau-teur sur les événements, dévelop-pent souvent de nouveauxconcepts ou produits et fournis-sent des services. Plus ils évo-luent dans la hiérarchie, plus ilsprennent de l’importance dansl’entreprise. Ils prennent encompte le fait que la stratégies’applique par le bas de la hiérar-chie. Dans leur mode de gestion,ils prennent des décisions et al-louent aux ressources le rôle d’ap-plication. Ils calculent les moyensdont ils disposent pour mener àbien leur mode de managementqui reste principalement basé surdes faits concrets et avérés. Leleadership est généralementorienté vers la volonté des autresdans une approche assez al-truiste. C’est ce qui justifie le faitque les leaders ont une capacitéà mobiliser les énergies, une

Ligne hiérarchique

(cadres opérationnelschargés d'animer

les équipes)

Centre opérationnel

(Personnel chargé dela production)

Logistique

(fourni les servicesinternes à l'entreprise)

Technostructure

(analystes, expertsmarketing, financiers,

informaticiens)

SOMMET STRATÉGIQUE

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MANAGEMENT & RH

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POINTDE VUE

A ujourd’hui, il est tempsde penser le manage-ment autrement. Sur le

terrain, il existe peu d’organisa-tions pures, le plus souvent cesont des organisations hybrides.Dans certains cas, on peut trou-ver une organisation ou une par-tie d’organisation concrète cor-respondant à une seule de cesconfigurations, mais souvent ils’agit d’organisations qui corres-pondent à plusieurs configura-tions, à savoir deux. Il est doncimportant de tenir compte decette dimension pour qu’un pa-tron s’interroge sur les représen-tations qu’il se fait de son organi-sation, de son fonctionnement,de sa raison d’être, de son évolu-tion et de l’orientation qu’elleprend pour le moment ainsi quede sa place dans sa propre en-treprise. Ma vision précise dumanagement consiste véritable-ment à faire preuve d’unegrande flexibilité qui permetd’opérer une adaptation aux dif-férents types de personnalités,qui font l’ensemble de l’entre-prise. Cette flexibilité doit s’appli-quer au type de managementmais entendons-nous bien, l’or-ganisation doit être rigide. L’or-ganisation est en effet le soclede l’entreprise, le managementest le moteur. Un managementempreint de rigidité est automa-tiquement voué à l’échec. Enfin,en gérant une entreprise, il fautgarder en tête qu’il n’existe au-cune formule toute faite pourmettre en place une stratégie. Ilfaut simplement la créer. ●

«Un managementrigide estvoué à l’échec»

Henry MintzbergProfesseur et sociologue des organisations

grande flexibilité intellectuelle etémotionnelle. Plus encore, un lea-der a cette capacité à analyser unproblème sous tous ses anglestout en se mettant à la place deses collaborateurs. Cependantpour compléter la vision deMintzberg des recherches me-nées dans les universités améri-caines affirment presque una-nimes que le leadership n’est pasqu’une affaire de management.Un vrai leader est reconnu à sonaptitude à affronter la pression. Larecette : Un bon leader se met auservice de ceux qu'il dirige, pourque ceux-ci puissent à leur tourrendre service aux clients ou usa-gers de leur organisation. Devenirun leader implique une maîtrisede soi, une confiance en soi etune attitude générale positivepour aller de l'avant.

Le manager «mobilisateur»Ce type de manager est égale-ment très important dans une en-

treprise dans la mesure où c’estun profil de bon gestionnaire quia cette capacité à aider d’autrespersonnes à se sentir impor-tantes dans l’entreprise. Il faut sa-voir qu’une organisation est unréseau interactif, pas une hiérar-chie verticale. Les leaders effi-caces travaillent avec leurséquipes, ils ne siègent pas au-dessus. Les personnes engagéessont plus à même de résoudreles petits problèmes qui pous-sent dans les grandes initiatives.Ils gèrent leurs équipes en faisantressortir l'énergie qui existe natu-rellement chez chacun de leurscollaborateurs. Cette approcheleur permet ainsi d’assurer unegestion des moyens d'engage-ment, selon le jugement, enraci-née dans son contexte. Le leader-ship est une mission sacrée quiconsiste chaque jour à s’assurerle respect des autres, un respectsur lequel se base toute la légiti-mité du manager. Pour complé-

ter la vision d’Henry Mintzberg, lesétudes menées sur ce type deprofils concluent sur le fait que cetype de managers tire profit de sacapacité à mobiliser ses équipespar des comportements qui sontremarquablement cohérents.Leurs cahiers de charge et leursrôles sont généralement nom-breux et variés. Pour atteindre ceniveau de management, un ma-nager aurait besoin d’occuper sesfonctions pendant au moins troisannées et d'au moins 15 ans dansune même entreprise. Concer-nant les caractéristiques, la taillede son équipe est généralementcomprise entre 3 et 15 collabora-teurs. Pour parvenir à ce «degré»de management, une recette estavancée : «l'apprentissage de lagestion engagée consiste à ob-server les autres et tirer les boncôtés de chacun en évitant lesmauvais». En d’autres termes, ap-prendre à gérer l’humain par la di-mension humaine. ●

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CARRIÈRES

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voire remplacées s’il s’agit de com-pétences volatiles. Aujourd’hui, lesalarié est en train de se substituerà l’entreprise en devenant son pro-pre service de marketing et d’amé-lioration continue et en allant au-devant des propositions deformation de l’entreprise. Plus en-core, le salarié scrute les différentesperspectives d’évolution qui pour-raient s’offrir à lui dans l’entreprise.

De la visibilité sur l’avenirLe développement des compé-tences n’est pas une fin en soi maisle moyen pour les salariés de pren-dre en main leur avenir profession-nel. L’employeur de référence doitêtre capable de faire coïnciderl’évolution de ses salariés avec l’évo-lution de ses propres emplois parun système de gestion prévision-nelle des emplois et compétences.Autre facteur déterminant desbonnes conditions de travail exi-gées par les salariés, le respect. S’ils

L es conditions de travailsont très importantes.Dans le contexte d’uneguerre des talents, la qua-

lité des conditions de travail déter-mine principalement l’attractivitédes employeurs. Ainsi de nouvellesattentes font leur apparition en ma-tière de vie au travail comme pou-voir disposer d’horaires flexibles etindividuels, travailler dans un cadreconfortable, avoir plus de jours decongé que la concurrence ou oc-cuper un poste offrant une grandevariété de tâches. Dans le contextedans lequel nous évoluons, il estimportant de prendre en ligne decompte le développement de l’em-ployabilité. Le salarié apporte à l’en-treprise ses connaissances et sesaptitudes à développer des com-pétences dans le cadre de son em-ploi afin d’y réussir et d’évoluer versun poste mieux reconnu et mieuxrémunéré. Or, ces compétencesdemandent à être renouvelées,

le peuvent, les salariés choisirontdes collègues et un patron aveclesquels ils prendront plaisir à tra-vailler et desquels ils attendent durespect, que ce soit envers eux-mêmes ou envers leurs idées etleurs attentes. Cette harmoniedans les relations professionnellesest la base de toute relation d’atta-chement, préalable à la fidélisation.Le salarié a également besoin de sesentir impliqué dans les décisions.Le dialogue et la concertation so-ciale sont importants pour le main-tien d’un bon climat de travail. L’em-ployeur de référence ne considèrepas ses salariés comme des idiotsqu’il faut infantiliser et manipulermais les implique dans les déci-sions qui les concernent et leur de-mande d’exprimer leurs proposi-tions d’amélioration et de donnerleur opinion. Dans ce même ordred’idées, les salariés ont besoin desentir le développement de leur au-tonomie. L’enjeu pour l’entrepriseest d’être capable d’anticiper l’évo-lution de ses emplois et de ses sa-lariés dans quelques années. Il s’agitdu rôle de la gestion prévisionnelledes emplois et des compétences(GPEC). Son objectif est d’élaborerun chemin de carrière personnaliséqui prenne en compte les attentesde chaque salarié et ses capacitésde développement, afin qu’il puissese projeter dans l’avenir. ●

PAR IHSSANE ANDALOUSSI

● Les bonnes conditions de travail sont non seulement des éléments déterminantsdu pouvoir attractif des entreprises mais constituent la fondation même dumanagement de la fidélisation. Retrouvez quelques pistes de réflexion pour assurerun bon cadre de vie à vos salariés.

Misez sur la qualitéde vie au travail

POINTDE VUE

L a qualité de vie au travail estla première exigence dessalariés. Intimement liée à

l’offre d’emploi proposée par l’en-treprise, elle prend le dessus surtoute autre attente. Tout individucherche l’harmonie (de bonnesrelations avec ses collègues) et lasérénité (la sécurité physique etmorale, le confort matériel). Avecla pression de l’environnement detravail (demandant de faire plus,et pour moins de moyens) et l’ar-rivée sur le marché du travail degénérations qui ne font plus pas-ser le travail avant leur vie person-nelle, les attentes individuelles dessalariés évoluent. Terminée la vieprofessionnelle étouffant la viepersonnelle, terminées les heuresinvesties dans un projet sans enattendre de reconnaissance. «Tra-vailler pour vivre et non vivre pourtravailler» : telle est désormais ladevise de toute une génération !L’entreprise doit donc constituerun espace de travail cohérent etéquilibré avec le temps de vie per-sonnel. Cette recherche de qua-lité de vie est incessante (on enveut toujours plus au même sa-laire, progression des responsabi-lités et de la rémunération, déve-loppement des compétences) etuniverselle (les travailleurs despays en voie de développementcommencent à leur tour à de-mander l’équité, la sécurité et laprotection sociale). La qualité devie au travail est l’élément déter-minant du pouvoir attractif desentreprises. Elle permet la baissedu turnover, des conflits et limiteles comportements de retrait telque l’absentéisme. C’est la fonda-tion même du management de lafidélisation. Cette qualité de viesuppose que l’entreprise s’inté-resse à ses collaborateurs en tantque force de travail compétente,mais aussi en tant qu’êtres hu-mains avec des attentes person-nelles et des besoins sociaux. ●

Abdelmajid TronjiDirecteur général de Thema RH

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Dans lecontexted’une chasseacharnée auxtalents, laqualité desconditionsde travaildéterminel’attractivitédesemployeurs.

Un équilibre entre vie privée et vie professionnelle

L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle devient un élément primordial pour les salariés. Per-sonne ne veut plus passer sa vie à la gagner; on travaille pour vivre et non l’inverse. De plus, le dévelop-pement des outils nomades et la mise en place de services de proximité sur le lieu de travail contribuentà estomper la frontière entre vies privée et professionnelle. De plus en plus de personnes choisissentde ne plus suivre le modèle traditionnel «éducation-travail-retraite» et cherchent des solutions flexiblespour concilier leur vie professionnelle et leur vie privée afin d’améliorer leur qualité de vie. Que ce soiten aménageant les horaires de travail pour assurer une souplesse suffisante ou en essayant d’autres ar-rangements spécifiques, un juste équilibre entre le travail et la vie personnelle doit s’établir.

LES ÉCO PME - JEUDI 17 AVRIL 2014 27

L’INTERVIEW

«Endeavor change ladimension de notre projet»

Renvoyez ce bulletin sous enveloppe affranchie à : Les ÉCO - Service Abonnements :4, rue Adi-El-Haraki - ex Calavon, ang. bd. Abdelmoumen - 2e étage - Casablanca. Ou téléphonez au : 0522 278 003

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SOCIÉTÉS12 MOIS< 10 : 700 DHentre 10 et 50 : 600 DH> 50 : 400 DH

6 MOIS< 10 : 400 DHentre 10 et 50 : 350 DH> 50 : 300 DH+ 10% (hors Casablanca)

PARTICULIERS12 MOIS : 700 DH6 MOIS : 400 DH

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TARIFS SPÉCIAUX12 MOIS>=100 400 DH>=1000 240 DH

POINTDE VUE

Mourad MekouarDirecteur général de M2T

Les ÉCO : En quoi consiste leprojet M2T ?Mourad Mekouar : M2t agit entant que gestionnaire délégué,pour son compte, de servicesde paiement multi-canal, ycompris en tant que PSP pourdivers services tels que le paie-ment de factures, le transfertd'argent, la billetterie de trans-port, la recharge, l'émission etl'acceptation de moyens depaiement privatifs. M2t agit éga-lement en tant qu'éditeur etfournisseur de solutions moné-

tiques classiques et de solutionsde nouvelle génération axéessur Internet, le mobile et le NFC,destinées aux institutions finan-cières, distributeurs pétroliers,opérateurs télécoms. En ré-sumé, notre vision est d'appor-ter et de faciliter les services depaiement au grand public, aumoyen des réseaux de proxi-mité, des nouveaux canaux quesont Internet et le mobile, etégalement essayer de contri-buer à l'inclusion financière despopulations.

Quelles innovations ap-porte-t-il ?Les innovations sont d'ordretechnique et économique car

elles permettent des réductionsde coûts pour les différents ac-teurs concernés, mais aussi lagénération de revenus et uneamélioration de la profitabilité,

tout en créant des emplois di-rects et indirects.

Sur quels critères avez-vousété sélectionné «entrepre-

neur Endeavor»?Nous avons été sélectionnés surun critère clé, qui est l'impactglobal sur notre environnementsocio-économique.

Quelles seront les pro-chaines étapes ? Nous prévoyons de continuernotre développement localmais aussi en Afrique, tout enaméliorant nos processus ettechnologies.

Quels apports à vos activitéscette sélection présentera-elle ? Un changement de vision dansla dimension de notre projet,des ressources et conseils dehaut niveau, de la visibilité et,probablement, un élargisse-ment de notre portefeuille departenaires clés. ●

«Notre vision est defaciliter les servicesde paiement au grandpublic».