LA MODERNISATION DE L’OFII communication/CA_OFII_BD.pdf · L'OFII FACE AUX ENJEUX DE LA MODERNISATION 16 Quatre principales missions 18 Favoriser une intégration réussie dans

LA MODERNISATIONDE L’OFIIOFFICE FRANÇAIS DE L’IMMIGRATIONET DE L’INTÉGRATION

Les cahiers d’ADMINISTRATION, hors série de la revue ADMINISTRATION

Cahiersd’ADMINISTRATION

COLLECTIONL’ÉTAT EN MOUVEMENT

� ADAPTER LES MOYENS ET LES MÉTIERS À L’ÉVOLUTION DES MISSIONS

� LES RESSOURCES HUMAINES,UN VOLET CLÉ DU CHANGEMENT

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La modernisation de l’OFII(Office Français de l’Immigration

et de l’Intégration)

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SOMMAIRESOMMAIRE

PRÉFACE

5 Depuis 2009, avec le concoursdu cabinet BPI, la dynamiquede changement est en coursJean GODFROID, Préfet,directeur général de l'OFII

11 Le projet de modernisation bénéficie d’une adhésion des personnels de l’établissement, condition indispensable à son succès Yves BENTOLILA, Secrétairegénéral de l'OFII

PREMIÈRE PARTIE

L'OFII FACE AUX ENJEUX DE LA MODERNISATION

16 Quatre principales missions

18 Favoriser une intégrationréussie dans la société françaiseEntretien avecStéphane FRATACCI, Préfet,Secrétaire général à l’Immigrationet à l’Intégration

DEUXIÈME PARTIE

LES RESSOURCES HUMAINES, UN VOLET CLÉ DU CHANGEMENT

23 Une dynamique de changement

26 Professionnalisme et réactivitéEntretien avec Isabelle DELACROIX,Directrice des ressources humaines de l'OFII

28 Une qualité de service publicégale sur l’ensemble du territoireEntretien avec Yolande MULLER,Directrice générale adjointe de l’Office Français del’Immigration et de l’Intégration

30 Les sept familles de métiers desdirections territorialesEntretien avec Bernadette GÉRARD,Adjointe de la directrice desressources humaines de l’OfficeFrançais de l’Immigration et del’Intégration

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Directeur déléguéde la Revue :Jean-Claude VACHER

Editée par l’Associationdu Corps Préfectoral etdes Hauts Fonctionnairesdu Ministère de l’Intérieur1 bis, place des Saussaies75008 ParisTél. : (33 1) (01) 45 64 47 09Télécopie :(33 1) (01) 45 64 47 47

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Imprimeur : GR Presse

Dépôt légal : A parutionN° ISSN : En cours

02-04 SOMMAIRE OFII 15/03/12 14:17 Page 2

33 Des parcours de formationpar métierEntretien avec SéverineLABARBE, Responsable de laformation professionnelle de ladirection des ressources humainesde l’Office Français del’Immigration et de l’Intégration

35 Un accompagnement globalEntretien avec LaetitiaLALANNE de MIRANDA,Responsable Recrutement etMobilité de l’Office Français del’Immigration et de l’Intégration

38 Produire une culture communeEntretien avec Aude SAVOURÉ,Chef du projet de modernisationde l’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration

41 Les directeurs territoriaux princi-paux acteurs du changementEntretien avec Eric ROSE,Directeur territorial à Montpellierde l’Office Français del’Immigration et de l’Intégration et Stéphane BERGAMINI,Directeur territorial à Lille del’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration

TROISIÈME PARTIE

LES OUTILS DE LA MODERNISATION : SIMPLI-FICATION, RATIONALISATION, CERTIFICATION

45 Un contrat d’objectifs et de performanceEntretien avec Jean-Yves BOSSON,Directeur de la synthèse budgétaire,du contrôle de gestion et de l’adminis-tration générale de l’Office Françaisde l’Immigration et de l’Intégration

47 Informatique : une architecture orientée services

48 Un système plus réactif,plus agile et plus ouvertEntretien avec Jean-MichelMATTÉI, Ingénieur général desMines, Directeur des systèmesd’information de l’Office Françaisde l’Immigration et de l’Intégration

50 Mutualiser les dépensesEntretien avec Michèle BODIN,Directrice adjointe de la direction de la synthèse budgétaire, du contrôle de gestion et de l’administration de l’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration

SOMMAIRE

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SOMMAIRE

QUATRIÈME PARTIE

ADAPTER LES MOYENS ET LES MÉTIERSÀ L’ÉVOLUTION DES MISSIONS

53 Un guichet uniquepour l’immigration Entretien avec FabriceBLANCHARD, Directeur del’immigration de l’Office Françaisde l’Immigration et de l’Intégration

55 Renforcer le niveau linguistiquedes migrantsEntretien avec Frédéric VIEL,Directeur de l’accueil et del’intégration de l’Office Françaisde l’Immigration et de l’Intégration

57 La garantie d’obtenir les mêmesprestationsEntretien avecAhmed CHTAIBAT,Directeur de l’asile de l’OfficeFrançais de l’Immigration et del’Intégration

59 Le renforcement du dispositifd’aide au retour volontaire Entretien avec Martha BREEZE,Directrice de l’international et duretour de l’Office Français del’Immigration et de l’Intégration

Analysede Jean-Philippe PARABOSCHI,cabinet BPI


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Depuis 2009, la dynamique de changement est en cours

La riche histoire de l’OFII témoigne de son dynamisme : la mise en place du projet de

modernisation, depuis 2009, constitue une étape supplémentaire dans ces efforts

d’efficacité, en réponse aux nouveaux objectifs fixés par les tutelles. Les missions de

l’établissement sont désormais bien articulées autour des quatre grands pôles de

compétence. Réactivité et adaptation au changement semblent être les clés de la

réussite de cet opérateur étatique.

Àvos yeux, qu’est-ce quifait la singularité del’OFII dans le paysage

institutionnel français ? Est-cel’héritage de structures ancien-nes et préexistantes ? Est-ce saqualité d’opérateur unique del’État, en charge des procéduresliées à l’immigration ? L’OFII est l’héritier d’unevieille institution créée en 1945,l’Office national de l’immigra-tion. En 1988, celui-ci devientl’Office des migrations interna-tionales (OMI), puis l’Agencenationale de l’accueil des étran-gers et des migrations (Anaem)en 2005, avant de devenirl’Office français de l’immigra-tion et de l’intégration (OFII) en2009. Ces changements de siglerecouvrent en réalité des chan-gements d’orientation des politiques publiques dans ledomaine de l’immigration et del’intégration. En 1945, en effet,on ne parlait pas d’intégration ;il s’agissait avant tout de fairevenir de la main-d’œuvre étran-gère. Le choc pétrolier desannées 1970 conduit alors à unepolitique migratoire plus res-trictive : l’OMI est davantage

centré sur le regroupementfamilial. En 2005, l’accent estmis sur l’intégration des popu-lations étrangères et sur unepolitique d’intégration centréesur des prestations de formationoffertes aux migrants, dont lesuivi est obligatoire. Le dernier moment importantdans l’histoire de l’établissementa été la création de l’OFII, qui asuivi la création du ministère de l’Immigration. Ce nouveauministère a permis l’intégrationde nombreuses fonctions autre-fois réparties entre plusieurs institutions : ainsi, la procédurede visa était du ressort du minis-tère des Affaires étrangères ;celle du titre de séjour du ressortde l’Intérieur : l’immigrationprofessionnelle du ressort desAffaires sociales. La création d u m i n i s t è r e u n i q u e d el’Immigration s’est accompa-gnée de la création d’un opéra-teur unique, renforcé sur ces thématiques.L’OFII est donc né en 2009,sur la base de quatre grands métiers :1. la gestion des procédures

régulières de l’immigration,de concert avec les préfectures

Préface

Jean Godfroid, Préfet, directeur général de l’OFII

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Jean Godfroid Préfet, Directeur général de l’OFII.

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et les postes diplomatiques etconsulaires, et la lutte contrel’immigration irrégulière ;

2. l’accueil et l’intégration desimmigrés, et notamment lagestion des prestations de formation ;

3. l’accueil des demandeursd’asile – en attendant que leurdossier soit examiné parl’Ofpra et qu’ils accèdent austatut de réfugié, ces deman-deurs d’asile ont droit à la protection de la République ;

4. l’aide au retour et à la réinser-tion des étrangers dans leurpays d’origine.

On compte aujourd’hui environ55 000 demandeurs d’asile par an ; environ 15 000 d’entre euxaccèdent au statut de réfugié, lesautres sont de facto déboutés etont vocation à retourner dansleur pays avec une aide au retourvolontaire, actuellement.

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Les grandes lignes de la politi-que d’immigration ont étéremaniées en 2007, puis à l’été2011, tandis que la politiqued’intégration était renouveléepar la volonté de renforcer etd’améliorer l’offre de forma-tion, notamment l’apprentis-

sage de la languefrançaise. La prise encompte de la questionde l’asile (qui n’étaitpas du ressort del’Anaem) et de cesnouvelles responsabi-lités a défini ainsi unenouvelle ligne deconduite pour l’OFIIavec l’intégration de

nouveaux personnels et denouvelles ressources. En effet,l’OFII a dû intégrer en son seinles personnels du Service sociald’aide aux émigrants (SSAE),association reconnue d’utilitépublique, soit 250 personnes, etde l’Agence pour la cohésionsociale et l’égalité des chances(Acsé), soit 30 personnes –

autant de défis à relever en termes de management. Ces différentes adaptations fontl’originalité de l’établissementdans le paysage institutionnel.L’OFII est ainsi devenu l’opéra-teur unique en charge de la gestion de l’immigration.

Vous conduisez un projet demodernisation du managementde l’OFII : quels en sont lesenjeux ? En quoi ce projet illustre-t-il la RGPP conduitedepuis plusieurs années par legouvernement ?Ce projet était nécessaire auregard de l’évolution de nos responsabilités, de nos moyensmatériels et budgétaires, de nosressources humaines renouve-lées ; il s’agissait de faire aumoins aussi bien avec desmoyens moins importants.L’équation fixée par les autori-tés de tutelle était claire. Suite àl’intégration des personnels duSSAE et de l’Acsé, l’effectifreprésentait 920 personnes ;

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Depuis 2009, la dynamique de changement est en cours (SUITE)

▼ ▼ ▼

« La direction de l’OFIIfixe les objectifsgénéraux, que lesdirecteurs territoriauxdéclinent au niveaulocal. Chacun doit mettre en œuvre defaçon optimale les moyens alloués »

En France, les grandes lignes de la politique d’immigration ont été rénovées en 2007, puis l’été 2011.

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l’objectif était de passer à 850.Nous y sommes arrivés sansplan social ni départs contraints.Il a donc fallu réorganiser le fonctionnement de l’établisse-ment et faire évoluer les pratiques managériales. En contact permanent avec le terrain, un tel établissement,dont la fonction première estl’accueil du public, devait êtrelargement déconcentré ; le siègedevait venir à l’appui des directions territoriales au lieu de constituer un pôle hiérarchi-que dans un système vertical.Nous devions donc autoriser etpromouvoir une autonomie degestion assez large dans lesdirections territoriales. Ainsiavons nous considéré que notrepremière feuille de route seraitla déconcentration de l’exercicede nos responsabilités. Dès lors,il était important de changer lesmodes de pensée et les habitu-des, puisque le système hiérar-chique n’était plus opérationnelface aux nouvelles tâches auxquelles nous attacher.

Quel a été l’apport du consul-tant BPI tout au long du projet ? Le cabinet de conseil BPI nousa assistés dans l’organisation des

échelons décon-centrés et de leursrelations avec lesiège. Il s’agissaitde mieux articulerl’ensemble desmoyens de l’OFIIautour des quatregrands métierscités. En ce quiconcerne les res-sources humaineset les moyens de

fonctionnement, les droits detimbre, payés par les étrangers,et les taxes acquittées par lesentreprises qui embauchent desimmigrés constituent l’essentielde nos recettes. Dans ces condi-tions, la gestion et la régulationdes dépenses publiques doiventêtre optimales, et les procéduresd’engagement et de paiement,homogènes. L’utilisation des 60millions de crédits annuels

alloués à la formation, par exem-ple, doit être efficace et transpa-rente. Pour faire face aux nou-velles responsabilités quant àl’asile, il convient d’assurer unebonne intégration des person-nels issus du SSAE et de l’Acséainsi que de structures associati-ves déléguées de l’OFII, fonc-tionnant selon un cahier descharges défini par l’établisse-ment. Il s’agissait donc de défisà la fois opérationnels, sur le ter-rain, et managériaux, avec lepilotage d’acteurs délégués.Organiser l’asile avec lesmoyens propres de l’OFII enpersonnels et des crédits defonctionnement ou bien subven-tionner des associations est unealternative à soupeser. Nousavons donc dû développer notrestratégie de benchmarking, entremanagement public et manage-ment délégué. Le quatrième pôle, centré sur leretour et la réinsertion, nécessi-tait des contacts importants avec la population en situation

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Jean Godfroid Préfet, Directeur général de l’OFII et Arno Klarsfeld, Président du Conseil d’administration de l’OFII.

« La modernisation dumanagement de l’OFIIétait nécessaire auregard de l’évolution des responsabilités del’établissement, de sesmoyens matériels etbudgétaires, de sesressources humainesrenouvelées »

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irrégulière, notamment. Danschaque structure, sur l’ensembledu territoire, un pôle spécifiquedédié à ce sujet a été mis enplace et des moyens ont étéaffectés à ces objectifs. Derrièreces grandes missions de l’OFII,nous nous sommes attaqués à untravail en profondeur de reconfi-guration des métiers et du tempspassé par métier : par exemple,l’entretien d’accueil des primo-arrivants doit durer 30 minutes.L’ensemble de nos activités estnormé afin de pouvoir rendrecompte de manière transparentede l’usage des moyens publicsmis à notre disposition.

Comment recueillir l’adhésion etdiffuser l’esprit de changementau sein de cet établissement ? L’établissement possède une longue histoire et a vu ses attributions changer au cours du temps. Ainsi, en 2005, nousavons perdu l’aide à l’emploi desFrançais à l’étranger ; plus d’unevingtaine d’agents ont doncquitté l’OFII : ces agents ont inté-gré Pôle emploi ; d’autres sontpassés du siège de l’OFII auxdirections territoriales ou auxreprésentations à l’étranger…

Des cultures nouvelles sont appa-rues, de nouvelles manières defaire également. Il était néces-saire de faire adhérer les person-nels aux objectifs de changement ;nous avons beaucoup développéla conduite du changement, quipasse par une démarche de mana-gement participatif, des échangeset des réunions. Ce n’est pas trèsrépandu au sein de l’Administra-tion publique, où le mode defonctionnement est souvent hiérarchique. Mais il était trèsimportant pour nous que lesagents soient réellement convain-cus de la portée de cette réforme.Nous avons organisé de nom-breux séminaires à tous lesniveaux de hiérarchie. Chaqueannée, je conduis un séminairepour les cadres, qui rassembleenviron 170 personnes. Toutesles semaines, j’organise une réu-nion de direction avec les cadresdu siège ; c’est aussi le cas, tousles mois ou tous les deux mois,avec les directeurs territoriaux etdes représentants à l’étranger. À chacun d’entre eux nous deman-dons de pratiquer ces mêmeséchanges avec les personnels desa structure. Selon la feuille deroute spécifique à chacun, il

s’agit de faire passer des messa-ges, de partager des objectifs, etce de façon non hiérarchique.La direction générale fixe lesobjectifs généraux, que lesdirecteurs territoriaux doiventalors décliner au niveau local,et chacun doit mettre en œuvrede manière optimale les moyensqui lui sont alloués. Dans lecadre de nos stratégies de formation et d’échanges de bonnes pratiques, nous avonstoujours considéré que les meilleurs formateurs étaient les agents ayant l’expérience du terrain eux-mêmes. Ilimportait également de fairenaître une nouvelle culture etd’y faire adhérer les nouvelleséquipes comme les agents venusdu SSAE ou de l’Acsé. C’estpour cette raison que j’ai com-mandé l’écriture d’un ouvragesur l’histoire de l’établissementdepuis 1945. Il s’agissait pourmoi de fédérer les équipesautour d’un même projet et surtout d’une même culture,d’une même histoire partagée.Ainsi, nous avons pris encompte les contraintes du chan-gement, qui nécessite l’adhé-sion du plus grand nombre.

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Jean Godfroid, Préfet, Directeur général de l’OFII et Arno Klarsfeld, Président du Conseil d’administration de l’OFII, Yolande Muller, Directrice générale adjointe de l’OFII, Stéphane Fratacci, Secrétaire Général à l’immigration et à l’intégration, Michel Aubouin, Directeur de l’accueil et de lacitoyenneté au SGII. L’OFII et le SGII travaillent en étroite collaboration à l’aboutissement du projet de modernisation de l’OFII.

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Dans le cadre de la modernisa-tion des procédures, commentévolueront les relations avec les préfectures ? J’ai l’habitude de dire que, pourtoutes nos procédures, l’OFII estle partenaire, l’auxiliaire des préfets et des fonctionnaires régaliens ; et que ces procéduressont intégrées dans la chaîne detraitement des dossiers des étran-gers autorisés à séjourner enFrance. Ainsi, c’est l’OFII quivalide les visas valant titre deséjour, mais les procédures enamont sont du ressort du préfetou du consul qui, parfois, délè-gue à l’OFII la gestion des pro-cédures, comme celle du regrou-pement familial, par exemple.Le lien avec les préfectures et lesconsulats est consubstantiel ànos missions. Le gouvernementa décidé de simplifier les forma-lités administratives dans cer-tains cas, en instituant le visa delong séjour valant titre de séjour(VLSTS). Dans ce cadre, l’OFII

se substitue auxpréfets en enregis-trant directementles visas délivrésdans les fichiersdes préfectures(AGDREF, via lefich ie r Immi) .

L’OFII est donc totalement inté-gré aux nouvelles procédures. Ilen est de même pour la demanded’asile, qui doit d’abord êtreadressée à l’établissement, avantde passer en préfecture, où l’au-torisation provisoire de séjourpeut être délivrée. L’OFII esttoujours dans la chaîne de traite-ment des dossiers.En début d’année 2012 serontmis en place de nouveaux dis-positifs : le préfet deviendra ledélégué territorial de l’OFII ; lesagents de l’OFII dans les direc-tions territoriales resteront géréspar leur statut, mais seront fonctionnellement sous l’auto-rité des préfets, ce qui est defacto le cas aujourd’hui déjà.

En effet, le préfet est très souvent appelé à convoquer ledirecteur territorial de l’OFII,l o r s q u ’ i l r é u n i t l e p ô l eImmigration de la préfecture,par exemple. Demain, celasera institué officiellement pardécret. Le directeur territorialsera placé à la fois sous l’autoritédu directeur général de l’OFII etsous celle de la préfectureconcernée.

À quels indicateurs ou critèresde performance appréciez-vousla mise en œuvre du projet demodernisation que vous condui-sez depuis deux ans ? Nous sommes liés à l’État par un contrat d’objectifs et de performance qui nous a donnédes objectifs de résultats mesurables par des indicateurs,mais ces indicateurs varient.Nous n’évoluons pas dans ununivers clos ; nous dépendons dela conjoncture, de la réorientation

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« Dans le cadre du projetde modernisation du management de l’OFII, il s’agissait de faire au moins aussi bien, avec des moyens moinsimportants »

La modernisation de l’OFII s’est accompagnée d’une intense communication interne. Tous les deux mois, le Directeur Général réunit au siège del’OFII, les directeurs territoriaux et les représentants de l’OFII à l’étranger.

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des politiques de l’État. Nousdevons faire face à des défis nonseulement quantitatifs, maisaussi qualitatifs. Par exemple, lenombre de demandeurs d’asilea beaucoup augmenté, et nousdevons les gérer avec les mêmesmoyens (assurer leur placementen centre d’hébergement, leur proposer l’aide au retour, etc.). L’OFII est un opérateur au périmètre rarement constant. Ilnous faut traiter les flux depopulation qui arrivent en plusou moins grand nombre et êtreà la disposition des pouvoirspublics pour adapter les nouvel-les pratiques et méthodes auxobjectifs fixés par le gouverne-ment. Les critères de perfor-mance se situent davantage dansle domaine du qualitatif, qui ne relève pas d’une approcheexclusivement comptable.

L’établissement a fêté ses 65 ansen 2011. Quel chemin reste-t-ilà parcourir ? Après cinq années à la directiongénérale de l’établissement,j’estime que ce qui fait sa force,c’est sa réactivité, sa capacitéd’adaptation. L’établissementdoit sans cesse évoluer au grédes nouve l les po l i t iques définies par l’État. Cette caractéristique devrait conti-nuer à marquer son avenir. Onassiste à une évolution desmodes de fonctionnement del’Administration publique.Pa r t o u t d a n s l e m o n d e ,l’Administration publique serecentre sur ses fonctions straté-giques, d’orientation générale,et s’appuie davantage sur des opérateurs pour la gestiondu quotidien. C’est le cas en Allemagne, enGrande-Bretagne, au Canada…En tant qu’opérateur, l’OFII estbien adapté aux missions de ges-tion des flux de l’immigration etaux procédures de l’intégration. Certaines tâches pourraient être

remaniées : ainsi, certainsconsulats sous-traitent la fonc-tion d’accueil préalable. L’OFIIdoit se positionner dans unedivision du travail, qui me paraîtinéluctable, entre l’État et sesopérateurs.Les responsabilités régaliennesdoivent rester du ressort del’État central, ou déconcentré,tandis que les fonctions de préparation de la décision,d’éva lua t ion , de guiche t d’accueil, pourraient être cen-trées sur les opérateurs de l’État,pourvu que ces opérateurs aientplus de souplesse dans la miseen œuvre de leurs moyens etsoient jugés davantage enfonction de leurs résultats.

«La modernisat ion del’OFII : un cahier descharges exigeant maisaccompagné de moyensimportants, qui permet-tent un accompagnementqualitatif des évolutionsen cours, notamment enmatière de gestion desressources humaines : L’implication de la directiongénérale et du secrétariatg é n é r a l a i n s i q u e d el’ensemble des directeurs,au siège comme dans lesdirections territoriales, aété incontestablement unfacteur clé de succès.L’autre point fort de cedossier résidait dans lesm o y e n s c o n s a c r é s à l’accompagnement desévolutions de l’OFII. Parmi différentes priorités,des financements et res-sources ont été spécifique-ment affectés à la refontedes organisations et à l’ac-compagnement des mobili-tés internes et externes :animation d’un espace«mobilité», actions d’infor-mation et de sensibilisation,bilans de compétence, for-mations, aides financièresau déménagement et aulogement des personnesévoluant au sein de l’OFII ouvers d’autres administra-tions».

ANALYSE

A l’occasion du 65ème anniversaire de l’OFII, des journéesportes ouvertes ont été organisées dans les directions territoriales afin de présenter l’établissement aux partenaires et acteurs institutionnels locaux et l’ouvrage «Immigrer en France».

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de Jean-Philippe Paraboschi, cabinet BPI

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Le projet de modernisation de l’OFIIbénéficie d’une adhésion des personnels de l’établissement, condition indispensable à son succès

Le processus de modernisation de l’Office français de l’immigration et de l’intégration,

engagé depuis maintenant plus de deux ans, touche à sa fin ; les efforts en termes de

stratégies d’information, de communication et de participation des personnels ont

permis la réalisation des objectifs assignés – et, au-delà, l’amélioration de l’efficacité et

de la performance d’un opérateur de l’État reconnu depuis quelques années pour son

sens de l’adaptation au changement. L’assistance du cabinet de conseil BPI a été

précieuse dans la conduite du changement et dans la recherche de l’adhésion des

agents de l’établissement, condition absolument indispensable à la réussite d’un projet

ambitieux.

Pourriez-vous revenir surla genèse et la mise enplace du projet de

modernisation de l’OFII ? En 2009, l’OFII a dû faire faceau transfert de personnels enprovenance de l’Agence pour lacohésion sociale et l’égalité deschances (Acsé). L’OFII devaita ins i gérer de nouvel les missions : l’accueil de trenteagents publics en provenance del’Acsé et, en termes de mission,

l ’ in tég ra t ion des pr imo-arrivants durant leurs cinqpremières années en France,notamment au travers de l’apprentissage du français.À la veille de la mise en œuvre du projet de modernisation,dans le contexte du plafonne-ment d’emplois pour les opérateurs de l’État et de la révision générale des politiquespubliques (RGPP), l’OFIIdevait diminuer ses effectifs de100 personnes sur trois ans etintégrer les anciens salariés del’Acsé. Il était important de nepas donner le sentiment que lesévolutions à venir mettraient encause les missions, les métiersou les compétences de l’établisse-ment, les équilibres généraux.Un accompagnement étaitnécessaire.Après un appel d’offres au printemps 2009, le cabinet BPI(groupe qui intègre le cabinetBernard Brunhes Consultants)

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Préface

Yves Bentolila, secrétaire général de l’OFII (avril 2009-octobre 2011)

«Un plan ambitieux de modernisation et

de valorisation desressources humaines

était nécessaire»

Yves Bentolila, secrétaire général de l’OFII (avril 2009-octobre 2011)

11-14 Bentolila 15/03/12 9:36 Page 11

a été retenu et s’est mobilisérapidement autour de plusieurs objectifs : faciliter l’intégrationdes anciens salariés de l’Acsé ;définir les sources de réductiond’emplois et les métiers priori-taires. Nous devions répondreaux inquiétudes des organisa-tions syndicales, qui assimi-laient le projet de modernisationà un plan de restructuration,voire de licenciement. Un planambitieux de mobilisation et devalorisation de nos ressourceshumaines était nécessaire.

Quel a été l’apport du cabinetBPI dans le projet de moderni-sation de l’établissement ? Le cabinet BPI a élaboré unschéma directeur de mobilité. Il a analysé les besoins de l’établissement et les métiersessentiels à son fonctionne-ment. Abandonnant la nomen-clature administrative descadres e t des ca tégor ies

d’emploi, l’OFII est articuléaujourd’hui autour d’un certainnombre de métiers repères enDT et au siège. Pour créer unenouvelle dynamique et ouvrirdes perspectives de carrière,des parcours qualifiants ont étéproposés, de la formation à lavalorisation des acquis de l’expérience professionnelle. Dès le départ, l’une de nospréoccupations importantes aété la communication, indispen-sable à l’adhésion des différentspublics de l’OFII aux change-ments en cours : différentsmoyens ont été mis en œuvre,dont une newsletter mensuelle,informant notamment les personnels sur la revalorisation des métiers et des statuts. BPI aassuré un accompagnementimportant en matière de départsvolontaires ou de mobilitésexternes à l’établissement, autravers d’une cellule de mobilitéactivée pendant 18 mois et d’un

dispositif, négocié avec l’État,de primes de départ volontaireet de primes de mobilité entredirections territoriales, enmétropole et à l’Outre-Mer. Enoutre, un conseiller en mobilitéa été recruté pour un suivi individualisé et attentif, enconcertation avec un conseillerdu cabinet BPI. Au siège et dans chaque directionterritoriale, le nombre et la naturedes emplois nécessaires ont étédéfinis grâce à l’élaboration d’unmodèle numérique d’aide à ladécision, conçu par BPI, qui a permis d’aboutir à un effectifcible par structure et à un référen-tiel en termes d’organisation,selon l’importance et les flux des DT.Pour les directions territorialesen sous-effectif ou dont lespersonnels étaient trop nom-breux, la mobilité interne ouexterne a été encouragée etaccompagnée par des cellules

12

Le projet de modernisation de l’OFII bénéficie d’une adhésion des personnels … (SUITE)

Séminaire des cadres de l’OFII à Poitiers en septembre 2011.

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11-14 Bentolila 15/03/12 9:36 Page 12

de mobilité, proposant notam-ment des entretiens et des bilansde compétences parmi diffé-rents outils.Muter Loger, un prestataire ducabinet BPI, a facilité la recher-che de logements, par exemple.Un tel accompagnement est peufréquent dans l’Administrationsur une telle échelle (900 agents)et une telle durée (2009-2011).Entre 2009 et fin 2010, une tren-taine de personnes ont ainsibénéficié de ces structuresd’aide à la mobilité. En outre,les départs hors de l’OFII ontété effectués sur la base duvolontariat.

Quelles procédures ont étémises en place pour susciterl’adhésion des personnels ? Le projet a donné lieu à quelquesréticences de la part des organi-sations syndicales. Toutefois, lesrésultats rapidement obtenus ontrendu légitime notre démarche.Tout d’abord, nous avons initiéun échange formalisé entre BPIet les directions territoriales. Àpartir de mai 2009, BPI s’estrendu dans plusieurs d’entreelles ; les directeurs territoriauxcomme différents acteurs de terrain ont été conviés à desgroupes de réflexion. La chargede travail et le temps correspon-dant pour chaque tâche effectuéepar les personnels en fonctiondans les DT (grande, moyenne etplus petite) ont été mesurés pourétablir l’effectif de référence que devrait comporter chaquedirection territoriale. Il était important de formaliserde manière précise nos attentesvis-à-vis des directeurs territo-riaux : chacun d’eux a reçu une

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«D’avril à juin 2011, unedouzaine de séminairesinterrégionaux ont été organisés sur l’ensembledu territoire, coanimés parle Cabinet BPI et unreprésentant de la direc-tion générale de l’OFII»

La qualité et l’efficacité sont au cœur des missions de servicepublic de l’OFII.

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Réunion des directeurs territoriaux et représentants de l’OFII à l’étranger. La réussite du projet de modernisation de l’établissement a été rendue possible grâce à la participation active des directeurs de l’OFII.

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lettre de mission établie demanière personnalisée en fonc-tion du contexte migratoirelocal. Nous avons tenu informésles syndicats et réuni plusieurscomités techniques paritaires en2009 et 2010, afin de faire lepoint aussi régulièrement quepossible sur les étapes du projetet de faire vivre le dialoguesocial. Par ailleurs, la newsletterconsacrée au projet de moderni-sation a eu une périodicité mensuelle au départ. Un chef deprojet a été désigné pour assurerl’interface entre le cabinet BPIet l’OFII et faire remonter l’information du terrain. BPI adélégué sur ce dossier uneéquipe de conseillers assez étoffée au début. Un élément décisif a été l’orga-nisation par Jean Godfroid,directeur général de l’OFII, àpartir du printemps 2010, d’unedizaine de séminaires interré-gionaux sur l’ensemble du territoire, coanimés par le cabinet BPI et un représentantde la direction générale : d’avrilà juin 2010, nous avons ainsirassemblé les personnels desdirections territoriales et orga-nisé un séminaire au siège, àParis, touchant la quasi-totalitédu personnel (plus de 700 agents).

À quels indicateurs évaluez-vous le succès de ce projet ? Comme nous l’avons vu, l’undes tout premiers défis était demontrer que le projet que nous mettions en œuvre n’était passimplement une conséquence dela révision générale des politi-ques publiques avec pour seulobjectif une baisse des effectifs.Les groupes de travail, parexemple, sur les fonctionsmanagériales et les métiersrepères, ont permis l’interactionindispensable entre la décisionet le terrain. À l’été 2010, unquestionnaire nous a permisd’évaluer le taux de satisfaction

des personnels ; ses résultats ontété positifs. En outre, il fallaitprésenter régulièrement le projetde modernisation ; dans ce dessein, des articles ont été publiésdans différents organes de presseet plusieurs numéros spéciaux,notamment dans la revue LesCahiers d’Administration ; unouvrage historique a été édité àl’occasion des 65 ans de l’établissement ; nous sommesintervenus lors de tables rondes àBercy.

L’arrêté de restruc-turation de l’OFIIs’est achevé findécembre 2011.Nous avons réuniune fois de plus les cadres de l’OFII fin septembre 2011à Poitiers pouréchanger autourd’indicateurs quali-tatifs et quantitatifs.

Ces deux années ont été denseset resteront dans l’histoire del’établissement : nous avons misen œuvre un plan de formation,amorcé la refonte du statut despersonnels, analysé et fait évo-luer les méthodes de travail,ajusté les effectifs, éliminé lesprocédures trop lourdes, révolu-tionné les habitudes en matièrede gestion administrative et derespect de l’environnement.

Dans ce cadre et comme cela aété souvent dit, en quoi l’OFIIfait-il figure d’exemple demodernisation réussie parmi les opérateurs de l’État ?

Nous ne sommes pas le seul établissement public à nous êtreengagés dans cette voie, maisnous ne sommes pas très nom-breux à être allés aussi loin.Nous avions un atout important,puisque nous pouvions accom-pagner le projet de façon quali-tative : nous en avions la capa-cité financière. Ces évolutions font désormaispartie du paysage ; les agentsde l’OFII sont mieux formés ;l’adaptation s’est faite en dou-ceur. Nous avons réussi à trans-former les contraintes de laRGPP en une occasion de moder-nisation. La RGPP nous a permisd’accroître notre efficacité, notrecompétitivité, notre perfor-mance, de simplifier les procé-dures et les habitudes de travail…

En tant que secrétaire général de l’OFII, vous vous êtesbeaucoup investi dans ce projet.Quel rôle avez-vous joué et quelles impressions retirez-vousde la mise en place de ce projet ? Ce projet m’a passionné. J’ai lachance d’avoir été là à cemoment précis de l’histoire del’OFII. Bien sûr, ma fonction aucours des mois passés a été exi-geante en termes de disponibilité,mais la collaboration avec BPI aété très positive ; j’ai eu beaucoupde plaisir à travailler sur ce projetaux côtés du directeur général etdes cadres de l’Office.

Le projet de modernisation de l’OFII bénéficie d’une adhésion des personnels … (SUITE)

«La révision générale despolitiques publiques(RGPP) nous a permis d’accroître notre compétitivité, notre performance, de simplifierles procédures et les habitudes de travail»

Le Contrat d’Objectif et de Performance signé par Jean Godfroid, Directeur général de l’OFII et Eric Besson, Ministre de l'immigration, de l'intégration, de l'identité nationale et du développement solidaire, le 19 Juillet 2010,vise à définir les principaux axes stratégiques de 2010 à 2012 pour l’OFII.

Au cours du séminaire des cadres de l’OFIIà Poitiers en septembre 2011, la directiongénérale, les cadres de l’OFII et le cabinetBPI ont partagé leurs réflexions sur l’évo-lution du projet de modernisation depuis2009 et les prochaines étapes à franchir.

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11-14 Bentolila 15/03/12 9:36 Page 14

L’OFII face aux enjeux de la modernisation

15 CA_garde 2 15/03/12 9:39 Page 15

▼ ▼ ▼

Quatre principales missions

L’ordonnance du 2 novembre 1945, signée par le général de Gaulle, a créé l’Office

national d’immigration (ONI), chargé «du recrutement pour la France et de l’introduction en France des immigrants étrangers». Depuis cette date, l’histoire de cet

établissement et de ses successeurs, l’OMI (Office des migrations internationales),

l’Anaem (Agence nationale de l’accueil des étrangers et des migrations) et l’OFII (Office

français de l’immigration et de l’intégration), symbolise la capacité de la France à

s’adapter aux évolutions des flux migratoires.

PLUS DE CINQUANTE DIREC-

TIONS TERRITORIALES

L’OFII regroupe 866 agents enFrance : au siège parisien, dansplus de cinquante directions territoriales, délégations ouplateformes qui couvrent l’en-semble du territoire nationalainsi que dans huit représen-tations à l’étranger (Cameroun,Mal i , Maroc , Roumanie ,Sénégal, Tunisie, Turquie,Québec). Placé sous la tutelle du ministère de l’Intérieur, del’Outre-Mer, des Collectivitésterritoriales et de l’Immigration,l’OFII assure quatre principa-les missions :- la gestion des procédures de

l’immigration régulière (auxcôtés ou pour le compte despréfectures et des postesdiplomatiques et consulaires)ainsi que la lutte contre l’immigration irrégulière ;

- l’accueil et l’intégration desimmigrés autorisés à séjournerdurablement en France etsignataires, à ce titre, d’uncontrat d’accueil et d’intégra-tion (CAI) avec l’État :101 355 CAI ont été signés en 2010 ;

- l’accueil des demandeursd’asile : en 2010, 44 957demandeurs d’asile (mineursaccompagnants compris) ont

L'OFII face aux enjeux de la modernisation

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La plaquette institutionnelle de l’OFII.

101 355 contratsd’accueil et d’inté-

gration ont étésignés en France

44 957 deman-deurs d’asile ont

été pris en chargepar le dispositif

national d’accueil

14 054 étrangersont bénéficié del’aide au séjour

105 216 titulairesde visas long séjouront fait valider leur

titre à l’OFII

En 2010

16-17 lieu accueil 15/03/12 9:51 Page 16

profils de main-d’œu-vre ouverts à cettemobi l i té in terna-tionale que l’OFII estchargée de soutenir. À cet effet, un effortimportant d’informa-tion des entreprises aété réalisé pour ren-dre accessibles, lisi-bles et pratiques lesdifférentes mesuresadoptées ces derniè-

res années en matière d’immi-g r a t i o n p r o f e s s i o n n e l l e ,notamment par la mise en ligned’un site Internet bilinguedédié (www.immigration-professionnelle.gouv.fr).

été pris en charge par le dispo-sitif national d’accueil ;

- l’aide au retour et à la réinser-tion des étrangers dans leurpays d’origine : en 2010,14 054 étrangers ont bénéficiéd’une aide au retour, et 1 383projets ont bénéficié d’uneaide à la réinsertion.

Pour ce faire, l’OFII disposed’un budget annuel de 160 millions d’euros, financé à 80 %par des ressources propres :taxes sur les employeurs demain-d’œuvre étrangère etdroits de timbre versés par lesétrangers ; le complémentdonne lieu à des subventions del’État et de l’Europe.

ACCOMPAGNER L’IMMIGRA-

TION PROFESSIONNELLE

Pour accompagner la politique de gest ion maî t r isée des f lux migra to i res tout en favorisant une immigration professionnelle ciblée, tempo-raire et circulaire en faveur decertains publics, la France asigné des accords avec quatorzepays (Sénégal, Gabon, Congo,Bénin, Tunisie , Maurice,Cap-Ver t , Burk ina -Faso ,Cameroun, Russie, Monté-négro, Macédoine, Serbie,Liban), qui définissent les secteurs professionnels et les

SIMPLIFIER LES PROCÉDURES

Depuis le 1er septembre 2009,une grande majorité de titulairesde visas de long séjour (àl’exception des ressortissantsalgériens et des bénéficiaires de cartes pluriannuelles) n’estplus astreinte à demander unecarte de séjour en préfecture.Leur visa vaut titre de séjour. Ils doivent cependant faire valider ce titre et acquitter leurdroit de timbre lors de leur arrivée en France, à l’occasionde la visite d’accueil, de la visitemédicale ou de la signature ducontrat d’accueil et d’intégra-tion dans la direction de l’OFIIla plus proche de leur domicile.105 216 titulaires de visas delong séjour ont fait valider leurtitre à l’OFII, en 2010.En matière d’immigration, laFrance poursuit une politiquefaite de générosité et d’huma-nisme. Depuis sa création en2009, l’OFII est désormais lepoint d’ancrage de cette politiqued’intégration et le lieu d’accueilde tout immigré en France.

L’OFII, lieu d’accueil de tout immigré sur notre sol (SUITE)

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du budget de l’OFIIest financé par des ressources

propres ; le complément est issu

des subventions de l’Etat

80%

105 216 Visas longs séjours valant titre de séjour (VLS-TS) ont été délivrés parl’OFII en 2010. Le premier visa de long séjour n’est plus délivré par la préfecturedepuis septembre 2009.

16-17 lieu accueil 15/03/12 9:52 Page 17

Favoriser une intégration réussie dans la société française

Le ministère de l’Immigration, de l’Intégration, de l’Identité nationale et du

Développement solidaire a été intégré fin 2010 au ministère de l’Intérieur. Comme le

prévoit le décret d’attribution du 26 novembre 2010, le secrétaire général à l’Immigration

et à l’Intégration (SGII) est placé directement sous l’autorité du ministre de l’Intérieur,

avec l’ensemble du périmètre de l’ancien ministère créé en 2007 : les visas, l’immigra-

tion séjour-travail, la lutte contre l’immigration irrégulière, l’asile, l’intégration, les

naturalisations et le développement solidaire.

Pouvez-vous nous dresserun bilan des actions initiées depuis votre

nominat ion au pos te deSecrétaire général à l’Immi-gration et à l’Intégration ?La poursuite et la réalisationdes chantiers engagés de longuedate ont conduit à la promulga-tion de la loi du 16 juin 2011relative à l’immigration, à l’inté-gration et à la nationalité, suite àla décision favorable du Conseilconstitutionnel. Cette loi trans-pose trois directives européen-nes (dites «retour», «travailleurshautement qualifiés» et «sanc-tion contre les employeursd’étrangers sans titre de séjour»)et améliore notre dispositifnational dans plusieurs domai-nes. Elle formalise égalementune réforme importante ducontentieux de l’éloignementdes étrangers. Ce chantier légis-latif a nécessité une préparationtrès en amont des décrets d’application incontournables(éloignement, séjour, conten-tieux). Ils sont parus dès le moisde juillet 2011.

Par ailleurs, on ne conçoit pas eton n’applique pas une législa-tion sans associer les équipesqui, sur le terrain, doivent lamettre en œuvre. Dans cetesprit, nous avons déployé uneformation à l’attention des se rv ices pré fec to raux e t consulaires afin qu’ils puissents’approprier et maîtriser lesnouveaux outils issus de la loidu 16 juin. Cette démarchemobilise toujours fortementmes équipes, particulièrementla direction de l’Immigration,qui est la plus sollicitée en la

matière. Nous avons égalementélaboré de substantiels élémentsd’information à l’attention despréfets, des ambassadeurs et desconsuls afin qu’ils puissentconnaître les principales dispo-sitions de la loi. In fine, une opération de cetteenvergure sol l ic i te notre expertise à la fois technique etmanagériale.

Pouvez-vous évoquer quelquesactions emblématiques ?Nous poursuivons et consoli-dons les actions engagées dansle domaine de l’immigration, del’intégration et de l’asile. À titred’exemple, nous avons particu-lièrement soutenu l’Office fran-çais de protection des réfugiéset apatrides (Ofpra) et la Cournationale du droit d’asile(CNDA) en 2010-2011, lors del’augmentation des demandesd’asile – une caractéristiqueremontant à 2007. Nous avonsainsi aidé l’Ofpra à faire face aunombre croissant de procédures à traiter ainsi que la CNDA dans son rôle de juridiction,

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L'OFII face aux enjeux de la modernisation

Stéphane Fratacci, Préfet, Secrétaire général à l’Immigration et à l’Intégration

Stéphane Fratacci,Préfet, Secrétaire

général àl’Immigration et à

l’Intégration▼ ▼ ▼

18-21 Fratacci 15/03/12 10:10 Page 18

en veillant à la prise en compte,dans les différentes lois definances, des besoins spécifiques(renforcement des effectifs).En matière d’intégration, nousavons continué d’instruire et dedélivrer le label «Diversité». Cedernier est décerné aux entrepri-ses qui luttent contre les discri-minations et qui s’engagent enfaveur de l’égalité des chanceset de la promotion de la diver-sité de ses ressources humaines.Le 3 octobre dernier, le ministrede l’Intérieur, de l’Outre-Mer,des Collectivités territoriales et de l’Immigration, ClaudeGuéant, et le commissaire à laDiversité, Yazid Sabeg, ontremis ces labels «Diversité» à de grandes entreprises : unedynamique qui concerneaujourd’hui plus de 800 000 salariés.Nous favorisons également lesformations, notamment linguis-tiques, de parents d’élèves à travers l’opération «Ouvrirl’école aux parents». Au sein del’établissement de leurs enfants,hors temps scolaire, ces adultes

bénéficient de cours de français.Cela leur permet d’acquérir une plus grande maîtrise de lalangue, d’être plus autonomesau quotidien, mais aussi demieux accompagner la scolaritéde leurs enfants. Enfin, nousavons poursuivi l’effort engagépour la déconcentration des procédures de naturalisation.Maintenant, les préfectures ins-truisent en premier niveau cesdossiers, évitant ainsi des dou-blons. Expérimentale jusqu’enjuillet 2010, cette démarche a été généralisée durant le 2e semestre 2010. Désormais, à travers la loi du 16 juin 2011 et les multiples initiatives engagées et poursui-vies, nous avons un chaînagedans lequel l’effort porte sur ladialectique permanente entrel’accueil des nouveaux arrivantset les perspectives d’être encapacité de leur offrir une placeen France, de leur donner les moyens d’être autonomes (langue), et donc de pourvoir àleur intégration efficiente dansla société française.

Quelles sont les nouvelles orientations ?Aujourd’hui, nos efforts portentnotamment sur la langue françaisecomme outil d’intégration. ClaudeGuéant a valorisé, en octobre2011, les nouvelles modalités prévues dans les décrets d’applica-tion de la loi du 16 juin 2011 :tout candidat à la nationalité française doit prouver, en produi-sant un diplôme ou une attestation,qu’il parle la langue française defaçon courante.

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Favoriser une intégration réussie dans la société française (SUITE)

La loi du 16 juin 2011 a transposé en France trois directives européennes dans le domaine de l’immigration.

salariés en Francetravaillent dans desentreprises titulairesdu label Diversité

+ de 800 000

La création du Label Français Langued’Intégration a pour objectif de

mieux encadrer l’enseignement du français aux migrants.

▼ ▼ ▼

18-21 Fratacci 15/03/12 10:10 Page 19

l’Immigration et à l’Intégration(SGII), parce qu’il intervientdans la plupart des champs decompétence.Ainsi, en matière d’asile, il esten charge du dispositif nationald’accueil, du suivi numériquedes disponibilités de places etde la gestion des plateformesde préaccueil. L’OFII est également pilote de l’accueildes primo-arrivants à travers lecontrat d’accueil et d’intégra-tion (CAI), les formations linguistiques, les journées d’in-formation sur la vie en France etla présentation des valeurs de laRépublique. Ces actions sontcentrales dans la mise en œuvredes objectifs des politiquespubliques.L’OFII est aussi présent dans lesactions d’aide à la réinsertiondes migrants qui souhaitent rentrer dans leur pays d’ori-gine (accompagnement à lacréation de projets, partenariats,etc.), dans les centres de réten-tion administrative (appui socialapporté aux migrants) ou bienencore partenaire dans la déli-vrance des visas de long séjourvalant titre de séjour (VLSTS).Ces exemples de missions illus-trent les relations constantes,mais aussi confiantes et exi-geantes, que nous entretenonsavec cet opérateur. De plus, comme pour toutes les politiques publiques, noussommes conduits à demander à l’OFII de faire plus et mieuxpour celles qu’il met en œuvre.Cette tutelle stratégique se formalise à travers le contratd’objectifs et de performance(COP). Nous sommes trèsattentifs au plein engagementdes agents de l’OFII en ce sens, une démarche qui requiertleur professionnalisme, que je souligne, et leur savoir-faireirremplaçable. Enfin, sur dessujets spécifiques, avec ledirecteur général de l’OFII,

Le niveau d’exigence du fran-çais pour l’accès à la naturalisa-tion correspond maintenant aucadre européen commun(niveau B1 à l’oral). Il passeaussi par de nouvelles modalitésd’évaluation objectivées. Aufinal, il s’agit de valoriser l’en-seignement du français commelangue d’intégration (avec un

label «Français,langue d’intégra-tion»), autrementdit une acquisitionqui consolide le parcours d’intégra-tion des étrangers. Synthétiquement,d a n s t o u s l e s

domaines, y compris celui del’application des accords degestion concertée des fluxmigratoires et de développe-

ment solidaire conclus dès2009, nous nous employons àdévelopper les nouveaux outilsprévus par la loi du 16 juin2011, à consolider les actionsentreprises qui confortent leparcours d’intégrat ion, àentretenir le lien avec toutes les équipes de terrain (qu’ils’agisse de l’Administration,des opérateurs ou des partenai-res) afin d’assurer une applica-tion homogène et efficiente despolitiques publiques.

Comment analysez-vous le rôlede l’Office français de l’immigra-tion et de l’intégration (OFII) ?Établissement public, l’OFII estl’opérateur de référence duministère de l’Intérieur et du sec ré ta r i a t généra l à

Favoriser une intégration réussie dans la société française (SUITE)

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«L’OFII est opérateur de référence du Ministère de l’Intérieur en matière d’immigration »

L’OFII est représentée dans 8 pays : Maroc, Tunisie, Turquie, Roumanie, Mali, Sénégal, Canada, Cameroun et dans plus de 50 directions territoriales et délégations en France.

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ho

voir

▼ ▼ ▼

18-21 Fratacci 15/03/12 10:10 Page 20

Jean Godfroid, nous évoquonsdes actions concrètes, telles quel’introduction de travailleurssaisonniers ou le transfert d’expériences avec les partenai-res de l’OFII à l’étranger(Sénégal, Maroc, Tunisie,etc.) afin de sécuriser, par exemple, la migration légale. Aujourd’hui, l’OFII est doncamené à consolider ses actionsactuelles et à s’appuyer sur sesacquis pour jouer un rôle proactif, dans un souci de plusgrande efficacité. Ses ressourcespropres, garanties par les lois definances, lui offrent les moyensdes ambitions qui lui sont assi-gnées dans le cadre du COP.Très clairement, nous attendonsbeaucoup de l’OFII en matièrede politique d’intégration.

Comment le SGII participe-t-ilaux efforts menés en Europe enmatière de fluidification de l’immigration professionnellemais aussi de lutte contre l’immigration irrégulière ? Le ministre en charge de l’immi-gration, de l’intégration et del’asile a structurellement un portefeuille européen. Les

politiques publiques en lamatière sont très européennes et,bien entendu, communautaires(traité de Lisbonne de 2005). Dèslors, le périmètre de réflexion et l’élaboration des termes de référence sont plus européensque strictement nationaux. La seule exception réside dansla responsabilité du niveau del’immigration professionnelle,qui incombe, exclusivement,aux États membres de l’Unioneuropéenne (UE). Le ministre,à travers le Conseil Justice etaffaires intérieures (JAI), leSGII et mes équipes agissonsdans ce cadre européen. Il estdonc nécessaire que noussoyons très présents lors desnégociations de nouveaux projets de directives pour peserutilement sur les discussions etmaîtriser les conditions d’appli-cation des textes à venir. Par ailleurs, nous sommes trèsimpliqués dans tous les groupesde travail, dans les comités etdans les agences européennesdédiés à ces sujets. Aujourd’hui, par exemple, noussiégeons, à Varsovie, au conseild’administration de Frontex(gestion des frontières) et participons activement aux travaux du Bureau européend’appui en matière d’asile, créérécemment, dont j’assumeactuellement la présidence duconseil d’administration. En participant aux efforts et auxactions à l’échelle européenne,je pense que nous arrivons à êtreactifs dans l’élaboration desdécisions qui sont prises. Nousparvenons à ce résultat en étantproches de nos partenaires. Participer aux réseaux euro-péens, formels et informels, estessentiel, car ils permettent leséchanges d’expériences etfavorisent des positions com-munes entre États membres. À l’intérieur de l’UE, je croisbeaucoup à cette capacité de

contacts personnels pour fiabi-liser nos relations. L’espace dejustice, de liberté et de sécurité- l’un des plus formidablesacquis de l’Europe citoyennequ’illustre l’espace Schengen –a un sens concret si les Étatss’assurent, par tous les moyenspratiques, d’une grande vigi-lance dans la mise en applica-tion des règlements.

L’OFII est désormais soustutelle du Ministère del’Intérieur, de l’Outre Mer,des CollectivitésTerritoriales et del’Immigration.

Les politiques publiques en matière d’immigration sont largement européennes et communautaires.

Le Secrétariat Général à l’Immigration et à l’Intégration est l’interlocuteur

privilégié de l’OFII.

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18-21 Fratacci 15/03/12 10:10 Page 21

Les ressources humaines,un volet clé du changement

22 CA_garde 3 15/03/12 10:13 Page 22

▼ ▼ ▼

Une dynamique de changement2010 a été marquée au sein de l’OFII par des mouvements de personnel et de nouvelles

missions transférées à l’établissement. La dynamique de changement s’est appuyée sur

les directeurs territoriaux.

Au 30 décembre 2010, le nombre de salariés de l’Officefrançais de l’immigration et del’intégration (OFII) s’élevait à866,38 emplois (équivalenttemps plein). Durant cetteannée, la gestion des ressourceshumaines de l’OFII a été mar-quée par des mouvements depersonnel et de nouvelles missions transférées à l’établis-sement. La poursuite des tra-vaux initiés dans le cadre du pro-jet de modernisation, conduitavec le concours du cabinet BPI,se traduit par des avancéesmajeures.

869 046,71 EUROS VERSÉS

AU TITRE DE LA MOBILITÉ

Au 1er janvier 2010, 20 agentsont intégré Pôle emploi interna-tional avec le maintien de leurfonction et de leur localisationgéographique, tandis que, en

Les ressources humaines, un volet clé du changement

En 2010, 522 agents

ont participé à dix séminairesorganisés par l’OFII

23

Isabelle Delacroix, Directrice des ressources humaines de l’OFII.

Séance de travail des agents de l’OFII au cours d’un séminaire inter régional à Marseille.

23-24 Les directeurs territoriaux 15/03/12 10:19 Page 23

juin 2010, 29 emplois, issus del’Agence nationale pour la cohésion sociale et l'égalité deschance (Acsé), ont été intégrésdans les effectifs de l’OFII. Parailleurs, 10 départs volontairesont été enregistrés en 2010, avecune indemnité moyenne de 25 905 euros par agent. Dans lecadre des aides à la mobilité,outre les 20 agents d’Espaceemploi international (EEI), quiont bénéficié du versementd’une prime de 10 000 eurosbruts, 34 agents ont été éligiblesà cette mesure à l’occasion deleur mobilité fonctionnelle et/ougéographique, soit un montantde 325 000 euros bruts. 9 agents ont également bénéficié de laprime, pour un montant total de 85 000 euros bruts, afin d’accompagner leur départ versun autre établissement public oul’une des trois fonctions publi-ques. In fine, 869 046,71 eurosont été versés en 2010 au titre dela mobilité.

UNE NOUVELLE ACTIVITÉ

Depuis le 1er janvier 2010,l’OFII est chargé du premieraccueil des demandeurs d’asile,mission assurée par le personnelde l’OFII ou des prestataires

associatifs délégués(subventionnés parl’OFII). Cette acti-vité s’est ajoutée àl’extension de lavalidation en annéepleine du visa delong séjour valantt i t r e d e s é j o u r(VLSTS), en sep-tembre 2009, qui dispense lesétrangers de se présenter en pré-fecture pour la délivrance deleur premier titre. Un redéploie-ment des effectifs, soit plus de 40 emplois, a été nécessaire pour assurer ces deux missions.De plus, des renforts ponctuelsont participé aux opérations dedémantèlement de camps illicites et au traitement despointes de fréquentation desbénéficiaires de VLSTS. Enfin,suite à la catastrophe de Haïti,du personnel temporaire a étérecruté afin d’accélérer lesdemandes de regroupementfamilial.

DES SÉMINAIRES

INTERRÉGIONAUX

Dans le cadre du projet de modernisation de l’OFII, ladémarche contractuelle engagéeavec le cabinet BPI, dès 2009,a permis la définition et la

création de nouveaux outils,notamment en termes d’organi-sation, de recrutement/mobilitéet de formation professionnelle.À cet égard, l’organisation de séminaires interrégionaux a été l’occasion de présenter le projet et l’avancée des travauxà tous les agents des directionsterritoriales (à l’exception del’Outre-Mer). Cette dynamique afavorisé les échanges entre lesagents et la direction générale,mais aussi entre les agents desdifférentes directions territoria-les. À cet égard, elle s’estappuyée sur les directeurs terri-toriaux, acteurs du changement. Ainsi, 10 séminaires regroupant27 directions territoriales ontmobilisé 522 agents, soit untaux de participation de près de80 %.

Une dynamique de changement (SUITE)

Les agents de l’OFII ont été les acteurs majeurs de la modernisation de l’OFII.

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ont été versés en2010 par l’OFII àdes agents au titrede la mobilité

869 046 euros

En plus de la gestion de l’activité

asile, le logicielDN@ propose

différents tableauxde bord permettantun suivi quantitatifdes hébergements

en CADA.

23-24 Les directeurs territoriaux 15/03/12 10:19 Page 24

«Le rôle essentiel du cabinetBPI : présentation du cabinet,de ses compétences et de seséquipes Bernard Brunhes Consultants(BBC), filiale de BPI, est auservice des institutions publi-ques pour les aider à faire faceà leurs problématiques dechangement, de managementet d’emploi, et ce avec troischamps d’expertise : réussirles restructurations ; renfor-cer la performance ; valoriserle capital humain.

L’OFII avait besoin d’un accom-pagnement pour mener larestructuration fixée pararrêté et prévoyant une diminu-tion progressive de son plafondd’emplois sur trois ans.Cependant, lors de la parutionde cet arrêté en avril 2009, sondirecteur général , JeanGodfroid, a souhaité saisir cetteopportunité pour moderniserl’organisation de l’établisse-ment, son fonctionnement etson management, au siègecomme dans les directions ter-ritoriales et les représentationsà l’étranger. Il s’agissait pourl’OFII de disposer d’une organi-sation en capacité de gérer lenouveau périmètre de ses mis-sions, qui en fait le premier opé-rateur des politiques publiques

d’immigration et d’intégration. Le cabinet Bernard BrunhesConsultants a privilégié uneapproche globale, répondantà cette orientation, autour decinq axes centraux : les outilsdu changement et de la com-munication ; la refonte desmétiers de l’OFII ; l’organisa-tion de l’établissement ; laprofessionnalisation de lafonction Ressources humai-nes ; et la gestion des ressources humaines pro-prement dites (refonte du sta-tut, plan de formation,accompagnement des mobili-tés). Une équipe de dixconsultants a été affectée à la mission, rassemblantainsi les différentes experti-ses nécessaires».

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«L’intérêt du dossier pour lecabinet BPILa modernisation de l’OFII a étéimpulsée par les autorités detutelle de l’établissement – àcette date, le ministère del’Immigration et la directiongénérale de la Modernisation del’État (DGME) – dans le contextede la révision générale des poli-tiques publiques (RGPP).Alors que l’OFII devenait l’opérateur unique de l’Étatfrançais des politiques publi-ques d‘immigration et d‘inté-gration, l’établissement, àl’image de la sphère publiqueen général, devait renforcerson efficacité tout en réduisantson plafond d’emplois et enintégrant des personnes del’Acsé. Ce cahier des chargesa été précisé par arrêté. Cette modernisation de fondde l ’é tab l issement do i tcontribuer à trouver un équili-bre entre une administrationde gestion et une administra-tion de mission et, de ce fait,s’appliquer aux trois compo-santes qui fondent la structure :la gouvernance, l’organisationet la gestion des ressourceshumaines.

Le projet de modernisationrepose sur quatre enjeux : ➢ Créer autour de ce projet

une dynamique collective ;➢ Faire le choix d’une organi-

sation, en central et enlocal, compatible avec lecontrat d’objectifs et deperformance, l’arrêté derestructuration, les mis-sions et les activ ités,qu’elles soient nouvelles outraditionnelles ;

➢ Construire pour chaqueagent un parcours profes-sionnel valorisant ;

➢ Préserver le climat socialau sein de l’établissement.

Au-delà des évolutions struc-turelles et organisationnelles,les changements attenduspasseront également par ceuxde nombreuses personnesdans l’exercice de leur métier.Cette adaptation doit ainsiconcilier la réussite de latransformation de l’OFII et lerespect des situations et desprojets individuels. Il s’agit defavoriser la prise d’initiatives,de valoriser les compétencesinternes, d’enrichir l’environ-nement au travail et de contribuer au développementprofessionnel (mobilité, for-

mation, etc.) dans une perspective de performanceindividuelle et collective.Dans cette visée, la mise enœuvre du projet de moderni-sation s’appuie sur unaccompagnement articuléautour de trois axes : laconduite du changement ;l’évolution de l’organisation ;la conception et le déploie-ment d’un dispositif d’ac-compagnement social etd’une ingénierie de soutienen matière de ressourceshumaines.La nature des enjeux, le péri-mètre et la profondeur deschangements à accompagner,les prestations attenduesainsi que les moyens affectésà l’accompagnement de lamodernisation de l’OFII ontfortement concouru à notredésir de nous impliquer auxcôtés de l’établissement et deson directeur général, JeanGodfroid. Le projet de moder-nisation de l’OFII reflèteainsi la capacité de BernardBrunhes Consultants à mobi-liser des expertises complé-mentaires et à accompagnerune transformation majeuredans l’univers public».



ANALYSE

25 le role essentiel - paraboschi 15/03/12 10:21 Page 25

répondre aux interrogations despersonnels. Nos agents ont alorsobtenu des réponses à leur ques-tionnement et ont aussi été, le caséchéant, rassurés. Ce travail aensuite été décliné au niveau des Directions territoriales. Le Secrétaire général, YvesBentolila, des directeurs du siègede l’OFII et l’ensemble de ladirection des ressources humai-nes se sont mobilisés et réguliè-rement déplacés au sein desdirections territoriales afin declarifier les nouvelles orienta-tions, fournir des informationscomplémentaires, répondre auxinterrogations. Ces informationsse sont déroulées sous formes deséminaires interrégionaux maisaussi lors de déplacements plusponctuels.La direction générale a eu lesouci constant d’apporter desréponses au personnel tout aulong de la mise en place de cedispositif. Ce cycle d’informa-tion n’est pas encore achevé et sepoursuivra en 2012. A l’occasiondes séminaires d’encadrement,durant l’année 2011, nous avonsen effet constaté qu’il étaitnécessaire d’approfondir certai-nes thématiques (gestion, forma-tions, etc.). Au niveau des ressources humaines, je penseque les agents de l’OFII ont parfaitement intégré l’idée que la dynamique mise en œuvre

Quelles ont été les pre-mières actions mises enœuvre afin que l’en-

semble des agents de l’OFIIadhère à la démarche de moder-nisation de votre établissement ?Le projet de modernisation pourêtre accepté par tous et réussidevait effectivement s’appuyersur un plan de communication etd’information spécifique. Outreles lettres transmises à fréquencerégulière et les informations fai-tes dans les instances paritaires,la direction a souhaité mettre enplace des séminaires de commu-nication et d’information.L’ensemble des cadres de l’OFIIa ainsi été réuni en séminaire en2010 pour être sensibilisé à lanouvelle dynamique de notreétablissement et pouvoir ensuite

s’appuie, exclusivement, sur labase du volontariat. Bien entendu,la baisse de notre plafond d’em-plois et l’augmentation conjointede nos activités a pu créer quelques tensions. Ceci étant, ilme semble que nous sommes désormais dans une logique d’acceptation et de compréhen-sion globale des dispositifs.

Mutualisez-vous, à ce titre, lesexpériences des Directeurs territoriaux de l’OFII ?Nous avons en effet mis enplace, notamment, des groupesd’échanges de pratiques mana-gériales qui participent au dialo-gue de gestion entrepris parnotre Directeur général, JeanGodfroid Ces groupes visent àfaire émerger des solutionsconcrètes afin que les Directeursterritoriaux puissent s’entraidersur des thématiques managéria-les. La première série de groupesd’échanges de pratiques mana-gériales s’est déroulée récem-ment grâce au concours du cabi-net de conseil en ressourceshumaines BPI. Un bilan de cetteaction va être réalisé et nousserons très certainement amenésà la développer. En effet, à tra-vers le dialogue entre Directeursterritoriaux, quelle que soit lataille de leur direction, les solu-tions proposées ont permisd’avancer collectivement sur des ▼ ▼ ▼

Professionnalisme et réactivité


Les objectifs fixés par la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP) nécessitent

une adaptation du fonctionnement de l’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration

(OFII), notamment des moyens consacrés aux ressources humaines et à la montée en

qualification de ses agents.

Isabelle Delacroix, Directrice des ressources humaines de l’Office Françaisde l’Immigration et de l’Intégration

26

26-27 faire evoluer 15/03/12 10:26 Page 26

problématiques RH. A cet égard,cette orientation «formationmanagement», va égalementpouvoir se décliner dans d’au-tres domaines. A noter que cettemutualisation des compétencesmanagériales sera complétée en2012 par des sessions de forma-tions classiques au managementdes équipes.

Enfin, quelle image souhaitez-vous que l’OFII reflète, autanten interne qu’auprès de ses usagers ?N o t r e é t a b l i s s e m e n t , e nconstante mutation, a toujours su s’adapter aux différentes évolutions qui lui étaient deman-dées. Il a ainsi intégré des personnels venus d’autres

structures publiques ou privéeset pris en charge très régulière-ment de nouvelles missionspérennes ou ponctuelles. Dèslors, le professionnalisme et laréactivité constituent les deuxmarqueurs de son identité, quali-tés mises en œuvre quotidienne-ment par les agents de l’OFII.

27

Professionnalisme et réactivité (SUITE)

▼ ▼ ▼

«Initier une dynamique de changement : un enjeumajeurEn identifiant les besoins del’OFII, au siège comme dansles directions territoriales, enmodifiant la nomenclaturedes métiers, en faisant évoluer les compétences eten développant des outils

d’analyse, il s’agissait demoderniser l’établissement etla gestion de ses ressources. En parallèle, il était aussifondamental de permettreà l ’ O F I I d e r é p o n d r edemain à de nouvelles évo-lutions, dans son périmètrecomme dans ses missions. En d’autres termes, il fallait initier une dynamiquede changement, durable de surcroît, c'est-à-direrelayée et pérennisée par etavec les directions du siègeet le management des direc-tions territoriales.

D i f f é r e n t s o u t i l s o umoyens ont été mobilisésdans ce cadre, comme l’or-ganisation de séminairesinterrégionaux – sous l’im-pulsion de Jean Godfroid,directeur général de l’éta-blissement –, la capitalisa-tion des bonnes pratiques,l’animation de groupesd’échanges de pratiquesm a n a g é r i a l e s e t l edéploiement d’une démar-che d’amélioration conti-nue auprès de certainesdirections territoriales...»

«Le calendrier et les grandesétapes de mise en œuvre duprojet de modernisationL’arrêté de 2009 concernant lamodification de l’OFII fixait unterme de deux ans. En deuxans, des évolutions de fonddevaient intervenir, de larefonte des statuts à la définition des besoins desdirections territoriales, sansoublier la mise en œuvre d’unprogramme de professionna-lisation, la revalorisation descarrières et la mobilité internee t e x t e r n e d e c e r t a i n sagents… Sur le plan contractuel, le plan de transformationcomprenait deux phases, étalées de 2009 à 2011 :• Phase 1 (de mai à octobre

2009) : conception du plan detransformation

- Étude organisationnelle etsociale, basée sur uneenquête de percept ionauprès d’un certain nombre

d’agents de l’Office en posteau siège ou en direction ter-ritoriale (identification desattentes de chacun ainsi quedes résistances et des crain-tes) ; analyse des organisa-tions et des métiers.

- Formalisation des orienta-tions structurantes pour leprogramme de modernisation :

o Un schéma directeur desmobilités ;

o Un schéma directeur desformations ;

o L a c a r t o g r a p h i e d e semplois repères ;

o Les principes organisation-nels et directeurs pour lesentités centrales et locales.

- Partage des enjeux du projetet des modalités de mise enœuvre avec l’ensemble del’encadrement lors du sémi-naire de Tunis. Par la suite,des séminaires interrégio-naux seront égalemento r g a n i s é s d a n s l e s d i f f é r e n t e s d i r e c t i o n s

pour relayer le projet etmaintenir la dynamique enrégion.

• Phase 2 (de novembre 2009à décembre 2011) : mise enœuvre du plan de transfor-mation au service du pro-gramme de modernisation

- Finalisation des orienta-tions structurantes et desdocuments de référencecorrespondants.

- Déploiement du modèleorgan isat ionnel c ib le(organigramme et effec-tifs) dans le respect du plafond d’emplois encadrépar les mesures de révi-sion générale des politi-ques publiques (RGPP).

- Accompagnement desmobilités fonctionnelles etgéographiques.

- Accompagnement de laprofessionnalisation desagents par la formation».


ANALYSE

26-27 faire evoluer 15/03/12 10:26 Page 27

▼ ▼ ▼

Une qualité de service public égale sur l’ensemble du territoire

Dans le cadre de la modernisation de l’OFII un enjeu essentiel résidait dans la rationali-

sation accrue des prestations proposées. Cet objectif a nécessité un travail d’homogénéi-

sation des ressources et leur affectation à l’ensemble des structures, par activité.

Dans le cadre de lamodernisa t ion de son fonctionnement,

l’OFII s’est engagé dans unerationalisation graduelle de seseffectifs. Dans quelle logiques’inscrit ce redimensionnement ?Notre programme s’appuie surdes orientations qui prennent encompte l’évolution de nos acti-vités. Il s’agit, en fonction desmoyens généraux dont disposenotre établissement, d’homogé-néiser nos ressources et de lesaffecter à l’ensemble de nosstructures par activité. Cette harmonisation s’accompagneainsi d’une rationalisation denos activités dans la logique, enfiligrane, de la révision généraledes politiques publiques (RGPP). De fait, nous nous inscrivonsdonc dans un souci de moder-n i s a t i o n i m p o r t a n t e d e smoyens qui sont susceptiblesd’être mis à notre disposition,n o t a m m e n t g r â c e à u n e mei l leure ut i l i sa t ion desoutils informatiques.

Dans ce cadre, comment vousmobilisez-vous afin d’accompa-gner vos personnels ?Cette dynamique s’est dévelop-pée en plus ieurs é tapes .Préalablement, notre établisse-ment s’est transformé suite à la

fusion avec le Service sociald’aide aux émigrants (SSAE) etau transfert de l’une des activi-tés de l’Agence nationale pourla cohésion sociale et l’égalitédes chances (Acsé). Nous avons donc, dans un premier temps, intégré leurspersonnels en prenant encompte, évidemment, les spéci-ficités de leurs métiers, maisaussi en intégrant les nombreu-ses structures du SSAE. Nos travaux de rationalisationont comme objectif d’assurer,partout, une couverture effi-ciente de nos missions. Dans lecadre du premier accueil desdemandeurs d’asile, nous avonsainsi pris les mesures ad hocafin d’assumer cette nouvellemission et d’assurer la mêmequalité de service public surl’ensemble du territoire. La mise en place des proposi-tions formulées en matièred’aide au retour volontaire desétrangers en situation irrégulièremobilise également fortementnos personnels. Enfin, la mise enplace des contrats d’accueil etd’intégration (CAI) s’inscrit désormais dans le développe-ment de formations linguistiquescomplémentaires, qui permet-tront à leurs bénéficiaires d’atteindre un niveau A1 à l’oral.


Yolande Muller, Directrice générale adjointe de l’Office Français del’Immigration et de l’Intégration

28

Yolande Muller, Directrice générale adjointe de l’OFII.

28-29 Y muller 15/03/12 10:30 Page 28

Comment avez-vous accompa-gné les agents de l’OFII quisouhaitent changer de forma-tion, de métier ou de public ?En termes de possibilités dereconversion, dans le cadre d’unarrêté lié aux mesures derestructuration, des agents sesont intéressés aux dispositifsmis en place. Après évaluationdes droits qui pouvaient leurêtre ouverts, certains ont sou-haité quitter l’établissement. À ce titre, il n’y a eu aucundépart non volontaire parmi lesagents sous contrat à durée indé-terminée (CDI). L’exem-ple quime vient à l’esprit est celui d’unresponsable de structure enrégion qui, après 15 ans àl’OFII, a estimé avoir reçu toutce que notre établissement pouvait lui apporter. Dès lors, il

a profité de l’occasion de miseen œuvre de notre démarched’accompagnement, notam-ment avec une aide financièreconséquente, pour se reconver-tir dans le secteur de l’immo-bilier. Globalement, à travers cedispositif, qui s’est achevé fin2011, nous permettons à nosagents de se réorienter, de changer de région, de métier oude publics.

«Le plan de modernisationde l’OFII visait avant tout unemeilleure efficacité opéra-tionnelle à travers quatrevolets : métiers, outils,organisation, ressourceshumaines. Il s’agissait destructurer les métiers et lesoutils de travail avec ladématérialisation des procé-dures, la simplification deséchanges avec les partenai-res de l’établissement, enFrance comme à l’étranger,et avec les pays d’origine del’immigration».

de Jean-Philippe Paraboschi,cabinet BPI

ANALYSE

«Des dispositifs d’aide à la reconversion des agents ont été mis en place ; il n’y a euaucun départ non volontaire d’agents del’OFII en contrat à duréeindéterminée »

29

CARTE DES IMPLANTATIONS DE L’OFII EN FRANCE▼ ▼ ▼

Afin d’apporter la meilleure offre de service aux publics migrants, l’OFII travaille avec tous les acteurs institutionnels en France, notamment les préfectures.

Une qualité de service public égale sur l’ensemble du territoire (SUITE)

28-29 Y muller 15/03/12 10:30 Page 29

Les sept familles de métiers des directions territoriales

L’OFII opère une mutation à travers la modernisation de son fonctionnement et la mise

en œuvre de ses nouvelles missions. Le nouveau répertoire des métiers des directions

territoriales, classés en sept familles, constitue dans ce cadre un outil essentiel.

Un répertoire des métiers du siège est en cours d’élaboration.

Quels sont les enjeux del’évolution actuelle de l’OFII pour sespersonnels ?

La dématérialisation d’un certain nombre de procédures, lamise en place d’interfaces infor-matiques avec les logiciels despartenaires institutionnels et lacréation d’un extranet pour lesprestataires libèrent les agentsconcernés par les procéduresimpactées de tâches répétitivesde saisie et de copie. Ils peuventainsi se centrer davantage sur lecœur de leur métier.Par ailleurs, le positionnementde l’OFII comme opérateur unique de l’État a une double

incidence. D’unepart, l’OFII devientl’interlocuteur privi-légié des préfets pourla mise en œuvre despolitiques d’immi-gration et d’intégra-tion. Les directeursterritoriaux ont parconséquent un rôlerenforcé de représen-tation de l’établisse-ment et doivent parti-ciper à la réflexion ausujet de l’applicationd e l a p o l i t i q u e


Bernadette Gérard, Adjointe de la directrice des ressources humaines del’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration

30

▼ ▼ ▼

en direction territorialede l’OFII

• Administratif spécialisé• Administratif généraliste

• Management de direction • Management opérationnel

• Gestion des procédures • Accueil du public

• Accompagnement spécialisé

Les 7 familles de métiers

30-32 Bernadette gerard 15/03/12 10:37 Page 30

d’immigration sur le territoireoù ils exercent leurs compéten-ces. D’autre part, la prise encharge des activités de pilotageet de financement des actionsliées aux missions de l’OFIIinduit le développement, par lesdirecteurs territoriaux, de parte-nariats avec les acteurs privés etpublics et exige l’améliorationdu pilotage ainsi que du suivides prestataires de l’OFII. Pour le management opération-nel, cela implique la nécessitéde développer la capacité de«faire faire».Enfin, la réussite du projet demodernisation repose en grandepartie sur la capacité des mana-gers à relayer les évolutions et àconduire le changement au seindes équipes. Cela implique undéveloppement des compéten-ces des managers en matière de management et d’animationd’équipe, de communication etde capacité à travailler ou à fairetravailler en mode projet eninterne et avec des réseaux d’acteurs institutionnels et privés. C’est la raison pour laquelle laformation des managers est defait un axe prioritaire du schémadirecteur de formation.

31

▼ ▼ ▼

▼ ▼ ▼

Les formations de management permettent aux cadres de l’OFII d’accompagner leurs équipes dans l’évolution des différents métiers.

Accueil du public dans une direction territoriale.

Les sept familles de métiers des directions territoriales (SUITE)


Les fiches «métiers» indiquentquant à elles le cadre d’emploiminimum, la filière du statut,la mission principale, les activités essentielles, les com-pétences clés, le profil, l’envi-ronnement de travail , les facteurs et tendances d’évolu-tion ainsi que les aires de mobi-lité au sein de la même famillede métiers et en dehors de lafamille du métier d’origine.Pour la direction des ressourceshumaines, le répertoire desmétiers en direction territorialeest un outil précieux dans ledomaine de l’accompagnementà la mobilité, de la prise de posteet de la formation. Aujourd’hui,la DRH élabore le répertoire des métiers des agents du siège.

32

▼ ▼ ▼

«Avant d’initier la démarchede professionnalisation de la gestion des ressourceshumaines, l’OFII devaitréduire les effectifs (confor-mément à l’arrêté de 2009),tout en intégrant certainspersonnels venus de l’Acsé. L ’ a t t e i n t e d u p l a f o n d d’emplois devait passer parune nouvelle organisationi n t e r n e v i s a n t u n emeilleure efficacité del’établissement à traversl’analyse de ses besoins, la professionnalisation deses équipes et différentsoutils méthodologiques».


ANALYSE

Un répertoire des métiers a étéélaboré afin de prendre encompte cette dynamique. Quelssont les effets de ce projet etcomment est-il structuré ? Le répertoire des métiers endirection territoriale décrit lesprincipaux métiers repères. Ce dernier terme désigne unensemble de postes tenus ou desituations de travail donnantlieu à des activités comparableset qui requièrent un ensemble de compétences identiques ouvoisines. Le répertoire des métiers consti-tue donc un cadre de référencepour la connaissance desmétiers et fournit des repèrescommuns sur leur contenu, entermes d’activités et de compé-tences. Il est structuré sur labase de sept familles, ainsi car-tographiées : administratif spé-cialisé, administratif généra-liste, management de direction,management opérationnel,gestion des procédures, accueildu public et accompagnementspécialisé. Pour chaque famille,il contient, d’une part, une fiche

de synthèse proposant une analyse des facteurs et tendan-ces d’évolution comme des axescommuns de développementpour les métiers repères de lafamille ; et, d’autre part, unefiche descriptive pour chaquemétier repère.

Le répertoire des métiers élaboré par la direction des ressources humaines de l’OFII.

Fiche métier pour une direction territoriale de l’OFII.

Fiche métier pour le siège de l’OFII.

Les sept familles de métiers des directions territoriales (SUITE)


▼ ▼ ▼

Des parcours de formation par métier

La formation est l’un des principaux leviers permettant de répondre aux besoins en

compétences liés à l’évolution des missions et d’accompagner l’adaptation des agents à

leur nouvel environnement.

Comment se décline lapolitique de formationprofess ionnel le de

l’OFII ?Elle repose aujourd’hui surtrois documents complémen-taires : un schéma directeur deformation, des parcours de professionnalisation et un plande formation. Le schéma directeur de forma-tion présente les grandes orienta-tions triennales et les principesde construction de l’offre de formation. Il valorise ainsi uneoffre construite pour adapter lesmétiers aux évolutions de leursmissions et pour accompagnerles mobilités professionnelles enfacilitant les prises de fonction.L’élaboration de ce schéma a


Séverine Labarbe, Responsable de la formation professionnelle de la directiondes ressources humaines de l’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration

33

composent la politiquede formation de l’OFII

• un schéma directeur

• des parcours de professionnalisation

• un plan de formation

3 éléments

Des parcours de formation par métier

33-34 Severine Labarbe 15/03/12 10:41 Page 33

également mis en exergue lebesoin de parcours de formationpar métier, permettant une cohé-rence entre la réflexion d’ensem-ble sur les métiers et les objectifsde montée en compétence desagents. Aussi, des parcours deprofessionnalisation ont été éta-blis pour les métiers en directionterritoriale et pour le manage-ment. Ce travail est en coursactuellement pour les métiers dusiège. Ils visent un double objec-tif : disposer d’une offre de formation visible par métier etrépondre aux besoins collectifsde compétences identifiés parmétier. Chaque parcours est com-posé en trois étapes : prise defonction, développement et évolution. Pour le management,ils sont construits en trois phaseségalement : première expériencede manager, manager en déve-loppement et manager expéri-menté.Les formations proposées dansces différents documents sontintégrées dans le plan de forma-tion triennal, qui prend égale-ment en compte les besoins enformation identifiés lors desentretiens annuels ainsi que lesorientations interministérielles.

Comment vous mobilisez-vousafin d’harmoniser vos actions ?La mise en place des nouveauxmodes d’organisation et de fonctionnement introduits par leprojet de modernisation reposeen grande partie sur la capacitédes managers à conduire ceschangements dans leurs structu-res et à insuffler de nouvellesdynamiques de collaboration ausein de leurs équipes. La forma-tion veille à aider les managersà appréhender leur nouveaurôle, à faire évoluer leursméthodes d’encadrementd’équipe et à développer leurcapacité à travailler en modeprojet. À ce titre, en 2011, desgroupes d’échanges de prati-

ques managériales ont été pro-posés aux directeurs (siège) etaux directeurs territoriaux. L’évolution des missions actuel-les et l’attribution de nouvellesmissions impactent fortementles métiers de l’établissement :certains connaissent de profon-des transformations en termesde développement ou d’abandond’activités ; de nouveauxmétiers apparaissent.

L’offre de forma-tion «métier» estconstruite en rela-tion étroite avecles directions opé-rationnelles pouranticiper les évo-lutions des activi-tés et des métiers

et les traduire en besoins dedéveloppement des compé-tences.Dans ce cadre, le répertoire des métiers est également une source incontournable deconnaissances, en particuliersous l’angle des compétencesclés attendues, des tendancesd’évolution des métiers et desaires d’évolution profession-nelle.

Enfin, ces formations ont-ellesvocation à permettre aux agentsune réorientation professionnelle ?Les modules de formation proposés en troisième étape deparcours de professionnalisa-tion visent à accompagner lapréparation d’un projet profes-sionnel au sein de l’établisse-ment. Ils permettent aux agentsqui le souhaitent de préparerune mobilité fonctionnelle versun métier identifié dans les aires de mobilité du répertoire desmétiers.

▼ ▼ ▼

34

« Le plan de formation,triennal, prend aussi encompte les besoins iden-tifiés lors des entretiensannuels et les orienta-tions ministérielles »

«Mettre en œuvre un pro-gramme de professionnali-sation accompagné de formations Une fois les besoins identi-fiés – au siège comme dansles directions territoriales –et la grille de métiers repè-res définie, le programmede professionnalisation apermis aux personnels dedisposer de compétences enphase avec leur poste».


ANALYSE

Le siège de l’OFII à Paris.

Des parcours de formation par métier (SUITE)

33-34 Severine Labarbe 15/03/12 10:41 Page 34

▼ ▼ ▼

Un accompagnement global

Si 869 046 euros ont été versés en 2010 au titre de la mobilité (rapport d’activités 2010

de l’OFII) afin d’accompagner les projets individuels des agents de l’OFII, l’accompagne-

ment proposé n’est pas uniquement financier.

Qu e l s e f f o r t s s o n tdéployés en faveur desagents devant opérer

une mobilité fonctionnelle et/ougéographique ? Afin d’accompagner la mobilitédes agents, des mesures finan-cières et d’accompagnement ontété mises en place. S’agissant des mesures finan-cières, outre le versement d’uneprime, une indemnité de chan-gement de résidence couvrantles dépenses de transport et dedéménagement occasionnés parla mutation d’un agent dans lecadre d’une mobilité géographi-que. Un prêt d’honneur ou desecours peut également êtreaccordé, sous conditions, afinde couvrir les dépenses excep-

tionnelles liées à des chargeslocatives ou à des charges liéesà la propriété.S’agissant des mesures d’accom-pagnement, un espace mobilitéa été créé afin d’accueillir,d’informer, de conseiller etd’accompagner les agents dansleurs projets individuels. Desprestations d’accompagnementont été proposées dans ce cadretelles qu’une aide à l’identifica-tion du projet professionnel parle biais d’un bilan professionnelflash, d’une aide à l’identifica-tion des besoins d’accompagne-ment pour réussir la mobilitéprofessionnelle et/ou géogra-phique, des aides à la prépara-tion de la mobilité et à sa finali-sation (préparation à l’entretien


Laetitia Lalanne-de Miranda, Responsable Recrutement et Mobilité del’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration

35

«L'accompagnement à ladynamique de changement.Notre accompagnement avisé à donner à l’OFII lesmoyens d’être autonomepour aborder avec succèsses évolutions futures. Nousavons ainsi mobilisé nosexpertises et mis en placeles outils nécessaires enmatière d’organisationapprenante et de ressourceshumaines, tout en assurantvia la capitalisation le trans-fert méthodologique auprèsdes acteurs concernés – ladirection des ressourceshumaines et les directeursterritoriaux, en particulier».


ANALYSE

35-37 Lalanne-de Miranda 15/03/12 10:48 Page 35

de recrutement, identificationdes besoins de formation…).Dans le cas où un agent hésiteentre plusieurs projets et pourfaciliter sa prise de décision,un voyage exploratoire d’unejournée maximum peut être proposé. Une fois la décisiond’affectation prise, un voyagepréparatoire d’une durée de 7 jours maximum est organisépour faciliter la mobilité géo-graphique, que ce soit dans uneautre région, dans un départe-ment d’outre-mer ou à l’étran-ger, et ce afin de permettre àl’agent d’effectuer les démar-ches administratives nécessai-res et, si besoin, de prendreconnaissance de ses nouvellesfonctions. Enfin un accompa-gnement à la prise de poste estprévu. Il s’articule autour de 3 dispositifs : un parcours deformation, un tutorat et un suivid’intégration.

Outre ces deux aspects, d'autresdispositifs facilitent-ils cettemobilité ? L’Office a mis en place un partenariat avec un organismeafin d’accompagner la mobilitégéographique de tous ces agentset de leurs familles. Cet orga-nisme est une société spéciali-sée dans l’assistance et leconseil, dans le cadre de lamobil i té géographique et professionnelle des salariés dupublic et du privé. Elle inter-vient en amont et en aval de ladécision de l’agent, lorsque le projet de mobilité est au stadede la réalisation effective(accord de l’administration etde l’agent pour la mise en œuvrede la mobilité géographiqueet/ou fonctionnelle), en étudiantsa situation particulière et en l’informant sur le marchéimmobilier de la ville d’accueilet en l’aidant à la réalisation desa mobilité, par un accompa-gnement à la recherche d’un

Un accompagnement global (SUITE)

▼ ▼ ▼

36


nouveau logement, une aide à lamise en vente ou en locationd’un bien immobilier, par desconseils sur l’évaluation desbiens, la sélection de logementsdans la ville d’accueil et l’accompagnement dans toutesles démarches jusqu’à la signa-ture. Une aide peut égalementêtre apportée sur les démarchesconcernant l’inscription desenfants à l’école.

Enfin, quelle est l’ampleur desaides accordées dans le cadre dedéparts volontaires ou d’uneorientation vers un autre poste ? Au titre des départs volontaires,259 046,71 euros bruts ont été versés sur l’année 2010.S’agissant de la mobilité vers unautre établissement public oul’une des trois fonctions publi-ques, 85 000 euros bruts ont été versés en 2010.

37

Des aides à la mobilité fonctionnelle et géographique ont été proposées aux agents de l’OFII dans le cadrede leur évolution.

Un accompagnement a été proposé aux agents de l’OFII appelés à déménager dans le cadre de leur évolution professionnelle pour chercher un logement, mettre en vente ou louer un bien.

ANALYSE

«Informer, associer, impliquer.Lors du lancement du plan demodernisation de l’OFII, lesagents étaient très attachés àla gestion statutaire de leurcarrière, une approche quepartageaient les syndicats. Il a fallu leur montrer que les évolutions en coursrespecteraient égalementleur intérêt, et pas unique-ment celui de l’administration.Différents outils, supports etmoyens d’information et decommunication ont été mis enplace (dont un site Internetavec intranet) et continuent àaccompagner les personnelsdans leur travail quotidien».

«L'élaboration d'un sché-ma directeur de mobilité ; l'espace «mobilité» ; Muter Loger.Si l’arrêté de modernisationde l’OFII précisait bien les modalités du schémadirecteur de mobilité, desmesures complémentairesont été adoptées pour faciliterles mobilités fonctionnelleset géographiques des personnels de l’OFII : parexemple, en cas de mobilité géographique, la compensa-tion du double loyer, l’accom-pagnement du conjoint, l’aideà la vente ou à l’achat d’un bienimmobilier, etc».


▼ ▼ ▼


Produire une culture commune

866 agents travaillent à l’OFII en France, au siège parisien et dans plus de cinquante

directions territoriales, délégations ou plateformes hébergées. Ils opèrent dans un cadre

renouvelé, celui de la modernisation lancée avec le cabinet BPI.

Quels sont les principauxenjeux de la moderni-sation du fonctionne-ment de l’OFII ?

Lancée au terme d’un appeld’offres, la démarche d’accom-pagnement du projet de moder-nisation de l’établissement a été conduite activementavec le cabinet BPI (BernardBrunhes Consultants). Elle s’esttraduite par une première phasede diagnostic auprès des agentsde l’Office, sous la forme d’uneenquête-action, puis par un travail de réflexion très aboutisur les enjeux du projet et samise en œuvre avec l’ensemblede l’encadrement lors d’unsémina i re de lancement .Aujourd’hui dans sa phasefinale, ce projet est articuléautour de 5 axes majeurs :- Réactualisé en 2011, un

modèle d’organisation cibledes directions territoriales etdu siège a été défini et a per-mis de finaliser un schémad’organisation type tenantcompte des quatre grandesmissions de l’établissement(immigration, intégration,asile et retour/réinsertion) etde la réalité des flux migratoiresconstatés. Ce modèle a égale-ment pour objet d’établir, pardirection, un effectif cible deréférence, destiné à prendre encompte la contrainte de la

réduction du plafond d’em-plois de l’établissement ;

- La définition d’une liste demétiers repères est destinée àréfléchir non plus uniquementsur des notions statutaires,mais sur les métiers stratégi-ques de l’Office et sur leurévolution. Un répertoire aainsi été élaboré, qui classe lesprincipaux métiers de l’Officepar grandes familles d’acti-vité.

- Le schéma directeur de mobilité a pour objectif d’accompagner l’ensembledes projets individuels demobilité (interne et externe).Fondé sur le volontariat, il pré-voit une série de mesures quidécoulent de l’application del’arrêté de restructuration du29 avril 2009 (primes de mobi-lité ou de départ volontaire) oude dispositions internes com-plémentaires (crédit formation,


Aude Savouré, Chef du projet de modernisation de l’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration

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38-40 savoure 15/03/12 10:54 Page 38

action sociale, conseil et orien-tation). Un espace «mobilité» aainsi été mis en place à partirdu premier semestre 2010 afind’identifier les projets et de les soutenir. L’objectif majeurpoursuivi porte sur le rééquili-brage entre les directions territoriales en sur ou en sous-effectif.

- Le schéma stratégique de formation vise à accompagnerles cursus de mobilité, l’adap-tation à la prise de poste et la construction de parcoursqualifiants ;

- La mise en œuvre de la logi-que des parcours qualifiants sefonde sur la gestion prévision-nelle des emplois et des com-pétences (GPEC) et sur une approche rénovée du statut despersonnels de l’OFII et de leurperspective de carrière.

Cette première phase du projetde modernisation s’est achevéepar l’organisation de séminai-res interrégionaux, qui ont per-mis de présenter à l’ensembledes agents la démarche engagéeen collaboration avec le cabinetconseil BPI. Ce travail de fondcontinue. Le Comité opération-nel de suivi (COS), réuni unefois par mois, définit les grandesorientations. C’est le lieu deprise de décisions et de mise en exergue des priorités. Uneseconde phase s’est ouverte.Les directeurs territoriaux etleurs équipes sont désormais aucœur du processus de moderni-sation, en tant qu’acteurs à part entière au sein de leursdirections respectives.

Comment vous mobilisez-vousafin que les nouvelles orienta-tions de l’OFII soient lisibleset clairs, pour chaque directionterritoriale ? Au préalable, il est très impor-tant que chaque agent intègrebien, dans son travail quotidien,les nouveaux enjeux et les

données qui résultent de lamodernisation de l’OFII. Lerôle des directeurs territoriauxest, à cet égard, essentiel.L’assistance du cabinet conseilBPI, les séminaires interrégio-naux qui ont suivi la définitionde la nouvelle organisation cibledu travail des directions territo-riales, les tableaux des effectifscibles, le nouveau rôle que le

siège entend assu-mer au service desdirections opéra-t ionne l les maisaussi les budgets de programme quiaffectent, sur unplan analytique, lesressources budgé-taires et humaines

aux grandes missions de l’éta-blissement, tous ces pointsconstituent autant de chantiersqui ont été ouverts pour moder-niser le management. La tâchen’est cependant pas achevée. Ilfaut désormais optimiser lesméthodes de travail, améliorerencore les services rendus auxusagers, économiser et optimi-ser nos ressources.

Comment collaborez-vous avecces directions afin d’optimiser leprocessus de modernisation ?Dans le cadre de la mise enœuvre du contrat d’objectifs etde performances du 19 juillet2010, chaque directeur territo-rial, en concertation avec sonéquipe, a dû élaborer un docu-ment de propositions d’évolu-tion visant à poursuivre et àapprofondir les efforts entreprisafin d’optimiser l’emploi desressources tant humaines quefinancières. Le travail réaliséporte aussi bien sur des simpli-fications de procédure (rationa-lisation du temps de travail) que sur des pistes d’économiesde fonctionnement (regroupe-ments de commandes ou mutua-lisations internes), le dévelop-

pement du réseau partenariallocal ou une gestion proactivedes ressources humaines (adap-tat ion des personnes aux missions qui leur sont confiées). Ce document de propositions,élaboré en concertation avec les personnels de la direction,constitue la base de la lettre demission, pour les trois années àvenir, adressée à chaque direc-teur territorial. Celle-ci identifie,formalise et organise la mise en œuvre des propositions d’actions d’amélioration. Encomplément de l’ensemble desdirections du siège et en tant quechef de projet, notamment encharge de la modernisation,je me suis bien entendu tenue àla disposition des directeurs territoriaux qui le souhaitaientpour les aider dans cette démar-che. Dans les lettres de mission,seules ont été reprises les propo-sitions relevant de la compé-tence exclusive de l’OFII et dont la mise en œuvre requiertun appui ou une validation dusiège. Certaines sont de portéegénérale et concernent poten-tiellement l’ensemble des directions territoriales. D’autres,plus spécifiques, ont été prisesen compte individuellement. La nature du soutien apporté parle siège a fait l’objet d’un développement spécifique.

Enfin, quel suivi effectuez-vousde la mise en œuvre et de l’effi-cacité des actions engagées ? Afin de poser les bases d’un dialogue de gestion plus denseet plus concret, il revient à chaque directeur territorial dedécliner dès que possible lesaxes stratégiques retenus en unplan d’action annuel, dont lamise en œuvre sera évaluée. Ce plan tient lieu de «feuille deroute» et précise les modalitéssuivant lesquelles l’intéressémet en œuvre, au cours de l’année, chacun des objectifs

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«Il est très important que chaque agent intègre, dans son travailquotidien, les enjeux et données résultant de la modernisation de l’OFII»

Produire une culture commune (SUITE)

38-40 savoure 15/03/12 10:54 Page 39

définis ci-dessus. Il peut êtreassorti d’échéances et d’indica-teurs de suivi et doit tenircompte du caractère pluriannuelde la plupart des objectifs qui luiont été assignés. Le rapportannuel d’activité de chaquedirection territoriale est, quant à lui, amené à évoluer pourdevenir l’un des supports del’évaluation de la mise en œuvredu plan d’action. Chaque année, à l’occasion dela procédure d’évaluation, ledirecteur général procède àl’examen des plans d’action autravers des résultats obtenus et àl’adaptation des objectifs pourl’année à venir.L’une des clés de la réussite de cette nouvelle démarche de pilotage réside dans la capacitéde chaque direction territoriale às’approprier les objectifs qui luisont donnés, au-delà du recoursque nous pouvons avoir à desintervenants extérieurs, pour éta-blir des constats et mettre en placeun certain nombre d’outils.

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«Restructurer l'organisationdes directions territorialesDans le cadre de cette évolution, l’OFII devaitréorganiser les directionsterritoriales. Il fallait tra-duire en compétences, à différents niveaux, les quatre grandes missions de l’établissement. Les missions ont été déclinéesen activités ; des métiersrepères ont été identifiés. Unmodèle numérique d’aide àla décision a été mis en placep o u r a c c o m p a g n e r l e changement et définir lespersonnels nécessaires àchaque direction territoriale.Selon leur profil, leur par-cours et leurs souhaits, certains agents ont été redé-ployés vers d’autres métierset d’autres unités territoriales. Autre point important : denouvelles interactions ontété initiées entre le siège etles directions territoriales,mettant fin à une logiquetrop fréquente d’informa-tion descendante».


ANALYSE

Aude Savouré, chef de projet à la modernisation entourée de Fabrice Blanchard, directeur de la DIM (direction de l’immigration)et Ahmed Tchaibat, directeur de l'Asile.

Le rapport d’activité 2010 du Conseil d’administration de l’OFII.

Produire une culture commune (SUITE)

38-40 savoure 15/03/12 10:54 Page 40

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Les directeurs territoriaux principaux acteurs du changement

Le rôle des directeurs territoriaux est essentiel dans le cadre de la modernisation

de l’OFII.

Comment cette dynami-que se concrétise-t-elledans votre direction

territoriale ?Éric Rose : Le directeur terri-torial joue un rôle majeur dansl’évolution et la modernisationd e n o t r e é t a b l i s s e m e n t .Interface entre la stratégie de ladirection générale et son équipe,il accompagne et traduit lesenjeux de cette démarche. Cesexplications visent à convaincreles agents de la pertinence desdécisions prises. En effet, lescontraintes de terrain diffèrentparfois de celles de la directiongénérale. Ce travail d’éclaircis-sement est incontournable dèslors que l’on ne peut réussir àmodifier ou à faire évoluer une

organisation humaine sansl’adhésion des personnes. Pource faire, il s’agit de procéder parétapes tout en réduisant autantque possible le décalage entre letemps des décisions de la direc-tion générale et leur appropria-tion par l’ensemble des agents.Bien entendu, nous nous heur-tons, de prime abord, à desréticences. Graduellement, lapédagogie, les remises en cause,la responsabilisation, etc., per-mettent de lever les obstacles auchangement. Concrètement, àMontpellier, nous avons mis enplace, à titre d’exemple, le dépôtdes dossiers de regroupementfamilial par voie postale en rem-placement d’un dépôt physique.


Éric Rose, Directeur territorial à Montpellier de l’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration

et

Stéphane Bergamini, Directeur territorial à Lille de l’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration

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Eric Rose : «La pédagogie,

les remises en cause, la responsabilisation,

permettent de lever lesfreins au changement»

Eric Rose, Directeur Territorial à Montpellier.

Préfecture régionale de l’Hérault.

41-43 rose et bergamini 15/03/12 11:00 Page 41

Cette mesure, qui s’est initiale-ment heurtée à des freins psychologiques, a convaincu les agents en quelques mois etceux-ci, aujourd’hui, ne souhai-tent plus revenir en arrière.

Stéphane Bergamini : Lesdirecteurs territoriaux ont étéles premiers à communiquer surla mise en œuvre du projet de modernisation auprès desagents. Les séminaires interré-gionaux, organisés au cours du1er semestre 2010, ont notam-ment permis de communiquerdes informations concrètes et derépondre à leurs questions. J’aiaussi estimé primordial deconsacrer une journée pouréchanger avec mes collabora-teurs sur ce sujet. La mise enœuvre de l’organigramme ciblea fixé la nouvelle organisationdes différents services et définileurs objectifs. De nombreusesréunions de service ont donc éténécessaires. La notion d’anima-tion d’équipe prend ici tout sonsens, mais j’ai souhaité réelle-ment associer l’ensemble des personnels aux évolutions del’établissement. Suite à la signa-ture du contrat d’objectifs et deperformance (en juillet 2010), ladirection générale a souhaitéque chaque directeur formalise,pour sa direction territoriale,des propositions d’évolutionpour les trois prochainesannées, en vue d’améliorerl’efficience de l’OFII. Pour mapart, il m’a semblé élémentaired’associer les agents à cetteréflexion afin que chacun s’inscrive dans une perspectivede performance individuelle etcollective. Il en est ressorti unefeuille de route identifiant lesefforts à poursuivre et à appro-fondir en vue d’optimiser lesprocédures et l’emploi des ressources, tant humaines quefinancières.

Enfin, en adaptant les moyensde l’établissement aux compé-tences transférées ou suppri-mées, il est apparu nécessaire de développer une nouvellestratégie immobilière visant àréduire le nombre des implanta-tions de la direction territorialede Lille. La «réunification» dela direction territoriale enconstitue le principal enjeu.Cette ambition verra le jour aucours du 1er trimestre 2012 : denouveaux locaux ont été retenuspour permettre d’accueillir l’en-semble des agents sur un siteunique. Ce nouvel espace de tra-vail, adapté aux enjeux actuelsdes politiques publiques enmatière d’immigration et d’inté-gration, constituera pour lesagents de Lille l’aboutissementdu projet de modernisation del’établissement.

Quels soutiens attendez-vous ousouhaitez-vous, le cas échéant,du siège de l’OFII ?Éric Rose : Nos attentes portentsur une définition claire de la stratégie et des objectifs afin que l’encadrement intermédiaire,

Les directeurs territoriaux principaux acteurs du changement (SUITE)

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Stéphane Bergamini : «On ne peut faire évoluer une structure sans

l’adhésion des personnes»

Préfecture régionale du Nord.

Stéphane Bergamini, Directeur Territorial à Lille.

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le directeur territorial et sesadjoints, sache précisément lesorientations à suivre. Lorsquenous traduisons les réformes«métiers», nos objectifs concretsnous permettent de mettre enœuvre et de réussir cette évolu-tion. Cependant, les difficultésrésident dans la communicationde stratégies plus abstraites. Ilapparaît alors nécessaire d’obte-nir un projet de modernisation,une vision à moyen ou longterme, afin de comprendre lesens des orientations choisies.Dès lors, il devient plus aisé deconvaincre les équipes sur labase d’arguments pertinents.Enfin, en aval, une direction ter-ritoriale est susceptible d’êtreconfrontée à un réel blocage deses services. Je pense, à ce titre,qu’il est alors nécessaire de trou-ver un prestataire extérieur etneutre afin que la situation ne sefige pas. Depuis septembre2011, les interventions du cabi-net de conseil BPI sont, à cetégard, très constructives àMontpellier.

Stéphane Bergamini : En2011, le siège de l’OFII, garantdes orientations stratégiques et opérationnelles définies par lesautorités de tutelle, n’a pas poursimple fonction d’être un centreressource pour les directions territoriales. Il doit pouvoirrépondre rapidement aux ques-tions qui se posent sur le terrainpour que réussisse le projet demodernisation. Il s’agit deconfronter les pratiques, maisaussi de produire une culturecommune dans un souci d’unitéd’image et de cohérence desmessages. Dans ce contexte

nouveau, le siège joueun rôle incontournabledans la valorisation desressources et des com-pétences. Enfin, l’évo-lution des systèmesd’information contri-buera également à lam o d e r n i s a t i o n d e soutils de gestion et depilotage pour améliorerla qualité du servicerendu aux usagers.

Enfin, votre lettre demission couvre unepériode de trois ans.Durant ce laps de temps,comment contribuez-vous également, à tra-vers des échanges entredirecteurs territoriaux,à la réussite des actionsmises en œuvre ?Éric Rose : Aujourd’hui, les discussions entre directeurs territoriaux existent de manièreplutôt informelle, au gré dessympathies et, surtout, en fonction de problématiquessimilaires. À titre d’exemple,Grenoble, Montpel l ier etToulouse sont confrontées aux-mêmes contraintes. L’idée de formaliser et desystématiser ces rencontresnationalement me paraît denature à renforcer les échangesd’expériences et à permettre demutualiser les procédés efficientset les solutions. Bien entendu, ladirection générale doit obligatoi-rement être associée à cette dynamique afin que les directionsterritoriales ne s’écartent pas deses orientations et de sa stratégie.À cet égard, il me semble quenotre direction des ressourceshumaines mène actuellementune réflexion sur le sujet.

S t é p h a n e B e r g a m i n i :Rencontres, séminaires, analysesd’expériences, documentation etservice de questions/réponses

sont autant d’outils misen place pour y parvenir. Pour l’ensemble desdirecteurs territoriaux,les axes retenus sont lapoursuite de l’optimi-sation de l’emploi desressources, notamment

dans la mise en place des organi-sations cibles, et l’améliorationdes conditions d’accueil, physi-que et téléphonique, des usagers. À Lille, la réduction des implan-tations de la direction territorialeconstituait l’enjeu majeur àvenir. C’est à présent une réalité :le déménagement sur un site unique est prévu pour le débutde 2012.

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Stéphane Bergamini :«En 2012, de nouveauxlocaux doiventaccueillir l’ensembledes agents de ladirection de Lille, sur un site unique»

Eric Rose : «Depuis septembre 2011, les

interventions du CabinetBPI à Montpellier sont

très constructives»

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Bernadette Gérard entourée de Stéphane Bergamini et Eric Rose.


Les outils de la modernisation : simplification,

rationalisation, certification

44 CA_garde 4 15/03/12 11:03 Page 44

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Un contrat d’objectifs et de performance

Une circulaire relative au pilotage stratégique des opérateurs de l’État précise :

«Ils doivent réaliser les objectifs de politique publique qui leur ont été fixés au moindre

coût pour la collectivité publique nationale et au niveau de performance économique le

plus élevé». L’OFII s’inscrit dans cette dynamique.

Comment l’OFIItraduit-elle cette

ambition ? Signé en 2010, lecontrat d’objectifs et de performance

(COP) de l’OFII s’inscrit pleine-ment dans cette démarche. Ene f f e t , d a n s l e c a d r e d e l’objectif de modernisation de lagestion de l’établissement, nousavons mis en place et dévelop-pons une démarche de compta-bilité analytique. Par-delà unelogique purement comptable etbudgétaire, l’intérêt de cette

démarche vise à connaître préci-sément les coûts de chacune denos missions. Concernant noscrédits d’intervention, nous disposons ainsi, depuis 2011,d’un onglet analytique, actuelle-ment en phase de développe-ment dans tous les services. Un autre enjeu est de raccrocherles coûts de personnels aux missions – en valorisant leseffectifs cibles par métier, etdonc par mission – définies dansle cadre du projet de moderni-sation de l’établissement.

Les outils de la modernisation : simplification, rationalisation, certification

Jean-Yves Bosson, Directeur de la synthèse budgétaire, du contrôle de gestionet de l’administration générale de l’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration

«La comptabilité analytique permet de connaître le coût de chaque mission de l’OFII»

45

45-46 jean-yves Bosson 15/03/12 11:08 Page 45

De plus, le COP fixe l’objectifd’une maîtrise accentuée de laqualité comptable et financièrede notre établissement. Il s’agitde cartographier les risques,de réactualiser les procédures(organigramme fonctionnelnominatif) afin de détailler lesintervenants dans le processusfinancier et les risques associés.Débuté en 2011, ce plan d’action sera finalisé d’ici à lafin du 1er semestre 2012. Bienentendu, des points connexes,tels que la mutualisation desachats, les appels d’offres àl’échelle nationale, dans lecadre des prestations liées auxcontrats d’accueil et d’intégra-tion (CAI), le contrôle de l’exécution des marchés, etc.,participent à cette gestion rigoureuse et de maîtrise descoûts.

Comment opt imisez-vousla déconcentration de vosdépenses et la perception de vos recettes ?L’outil budgétaire et comptableSirepa offre l’avantage d’êtrepartagé entre le siège de l’OFIIet ses directions territoriales(DT) ; il permet donc cettedéconcentration. Cette notionn’est d’ailleurs pas antinomiqueavec celle de marchés «cen-traux». Les DT bénéficientd’une autonomie quant à leurchoix de gestion et effectuentl’ordonnancement de leursdépenses sous le contrôle del’agence comptable de l’OFII.De fait, elles gèrent une grandepartie du budget de l’OFII afinde remplir les missions allouéesà notre établissement. Quant auxrecettes, elles sont recouvréespar le Trésor et l’agence comp-table. Les retours effectués parcette dernière nous permettentde suivre régulièrement ler y t h m e d ’ e n c a i s s e m e n t .S’agissant de l’«optimisation»des recettes, l’État recouvrera en

2012, à la place de l’agencecomptable, les contributionsspéciales et forfaitaires à l’en-contre des employeurs de tra-vailleurs en situation irrégulièregrâce au recours aux outils derecouvrement forcé. Au-delà,nous souhaitons favoriser undialogue de gestion plus régulieravec les DT et les RE. Cettedémarche est déjà très activeavec les directions du siège.

L’OFII dispose d’un budgetfinancé à 80 % par des ressour-ces propres : taxes sur lesemployeurs de main-d’œuvreétrangère et droits de timbre ver-sés par les étrangers. Commentanticipez-vous les fluctuationsde ces deux paramètres ?Le rendement des taxes sur lesemployeurs de main-d’œuvreétrangère est impacté par lesinflexions de la politique gouver-nementale en matière de maîtrisede l’immigration profession-nelle, qui vient de réduire signi-ficativement la liste des métiersen tension.

Ce sujet est donc sensible. Cetteanalyse est valide aussi pour lesdroits de timbre. Eu égard à l’évolution mois parmois des flux d’entrée, nous procédons à la comparaisonentre les flux (le nombre de visites médicales effectuées parles migrants) et l’évolution desrecettes et de leur rythme d’encaissement avec l’agencecomptable.Durant le courant de l’année,nous pouvons ainsi, selon lecontexte, réinitialiser nos prévi-sions et affiner les orientationsprises en début d’année.

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«Il est possible en cours d’année de réinitialiser les prévisions et d’affiner les orientations initiales en matière de budget grâce aux outils analytiques»

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La modernisation de gestion de l’établissement s’inscrit dans la démarche du contrat d’objectif et de performance signé par l’OFII et le Ministère de l’immigration en 2010.

Un contrat d’objectifs et de performance (SUITE)

45-46 jean-yves Bosson 15/03/12 11:08 Page 46

Informatique : une architectureorientée servicesS’appuyant sur la technologie informatique SOA (architecture orientée services), l’Office françaisde l’immigration et de l’intégration (OFII) développe actuellement le projet Phénix. Cette évolution majeure va permettre à l’établissement de s’inscrire dans l’ère de l’interopérabilité.

Les applications du sys-tème d’information del’OFII correspondent

parfaitement à chaque missionde l’établissement (immigration,intégration, asile, retour). Lescoûts de fonctionnement et lesfonctionnalités sont maîtrisés.Néanmoins, pour Jean-MichelMatteï, directeur des systèmes

d’information del’Office français del’immigration et del’intégration, «lamise en place desévolutions néces-site des modifica-

tions importantes qui génèrent un travail de réécriture. Noussommes dans une situation de rattrapage, lors de la parutiondes nouvelles réglementations.

De plus, les applications sont ensilo, rendant les communicationsentre elles et avec les autres services de l’État très difficiles».Bien que les processus soient formalisés, il n’existe pas réelle-ment de référentiel de partage desinformations avec des partenairesc o m m e P ô l e e m p l o i , l e s préfectures à travers l’applicationAGDREF (application de gestiondes titres de séjour gérée par leministère de l’Intérieur) ou lesconsulats. Enfin, il s’agit égale-ment de pouvoir faire face auxévolutions structurantes de l’établissement et à l’élargissementde ses missions et compétences.

DES RÉPONSES NOVATRICES

Le projet Phénix vise à mettre enplace un outil correspondant auxmissions de l’OFII dans une

même logiquede maîtrise descoûts de fonc-t i o n n e m e n t ,m a i s s ’ a p -puyant sur unsystème plusagile. Il s’agitdonc de dispo-ser d’un outilplus réactif. Deplus, ce projetp e r m e t t r ad’améliorer laqualité des don-nées et d’éviterles doubles outriples saisiesd e d o n n é e scommunes viaun référentiel.

Jean-Michel Matteï souhaite«une organisation à travers lesprocessus, et non plus via desapplications en silo. Le projetPhénix répond spécifiquement ànos attentes en la matière. Eneffet, il nous permettra de mettreà la disposition des métiers desservices élémentaires et suffi-samment granulaires pour êtreutilisables dans le cadre de plu-sieurs processus». Par ailleurs, latotalité des données de référencesera à la disposition de l’ensem-ble des processus existants ou àvenir. Dans trois ou quatre ans,l ’ ensemble des processus«métier» de l’OFII sera supportésur le seul outil Webmethods deSoftware AG. Dès lors, l’OFIIsera aussi en capacité de piloterses propres processus grâce ausystème de gestion intégré à l’ou-til. Par exemple, en matière deregroupement familial, celui-cipourra indiquer en temps réel lenombre de dossiers en attente,par département, par directionterritoriale, ou nationalement. Fort de cette dynamique, l’OFIIen profite pour «réaliser un reengineering. Nous avonsdécidé de débuter par deux processus pilotes : le premier,ancien, concerne le regroupementfamilial ; le second, à créer, seradédié aux projets d’insertion(retour volontaire). Pour ce faire,nous nous appuyons sur deuxprestataires extérieurs : Logicaporte la maîtrise d’ouvrage etGFI Informatique, la maîtrised’œuvre».


« Dans le cadre du projetPhénix, il s’agit

d’optimiser le partaged’informations avec les

partenaires de l’OFII »

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47 une architecture 15/03/12 11:11 Page 47

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Un système plus réactif, plus agile et plus ouvert

Analyse des enjeux attachés à la modernisation du système d’information de l’OFII.

Pouvez-vous nous décrirela vocation des systè-mes d’ informat ion

déployés par l’OFII ?L’OFII assure quatre missions :immigration, intégration, asileet aide au retour. Globalement,nous disposons d’une applica-tion pour chacune de cesmissions.L’application historique, Immi2, gère les procédures d’immi-gration et les convocations auxvisites médicales ou aux visitesd’accueil.La 2e application, dédiée auxcontrats d’accueil et d’intégra-

tion (CAI), se décline en CAIétranger (qui permet de faireinitialiser ces contrats, depuisl’étranger, par nos représenta-tions locales) et en extranetréservé aux prestataires de formation et d’intégration. La 3e application, nomméeOscar, gère les retours demigrants, qu’ils soient humani-taires ou volontaires. Depuis 2010, elle dispose d’unmodule «biométrie» afin degarantir un seul versement del’aide au retour. Prochaine-ment, un module «intégration»,dédié au suivi du projet profes-sionnel des migrants rentrantdans leur pays, sera développédans une architecture orientéeservices. Enfin, la 4e applicationpermet de gérer le nombre de places disponibles dans les cen-tres d’accueil de demandeursd’asile (Cada) et d’y affecterainsi des demandeurs d’asileavec une vision départementale,régionale ou nationale.

Le rapport d’activité 2010 del’OFII fait état d’investisse-ments importants en matière desystèmes d’information et, enjuillet 2011, vous souhaitiezégalement recruter un informa-ticien. Quels sont vos besoins enla matière ?


Jean-Michel Matteï, Ingénieur général des mines, Directeur des systèmesd’information de l’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration

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Le Contrat d’Accueil et d’Intégration (CAI).

48-49 jean michel mattei 15/03/12 11:17 Page 48

Aujourd’hui, nous entrons dans une refonte complète de notre système d’information«métier». Nous allons «casser»nos quatre applications afin de créer un système (orienté services) plus réactif (prise encompte des évolutions régle-mentaires), agile et ouvert. Par ailleurs, le réseau territorialde l’OFII s’est considérable-ment développé durant ces dernières années. Les infrastructures informati-ques n’étant pas à la hauteur desenjeux, nous allons moderniserles postes de travail des agents.En matière de télécommunica-tions, le réseau de l’OFII estactuellement très hétérogène etobsolète. Mon objectif est demettre en place de la téléphoniepar IP (Internet) à partir d’unemachine centralisée en data-center (centre de données),disposant d’un serveur vocalinteractif et couvrant l’ensem-ble des services de l’OFII. Nous développons un nombrecroissant d’applications, et nossystèmes sont de plus en pluscomplexes. Bien que nous nousappuyions sur des prestataires, ilest nécessaire de renforcer notreéquipe d’exploitation afin detoujours maîtriser le pilotage del’information. Le recrutement

d’une nouvelle compétence permettra, de surcroît, d’assurerla montée en puissance de notresystème d’information décision-nelle, récemment créé.

Comment vous concertez-vousavec vos partenaires afin d’har-moniser vos outils d’information ? Notre système d’information estrelativement autonome, mais,

par rapport à nos partenaires,il reste modeste face à leursméga-applications. Je pense enparticulier à l’AGDREF (appli-cation de gestion des titres de séjour gérée par le ministère del’Intérieur).Si nous sommes interfacés avec l’application historiqueAGDREF 1 (informations quotidiennes sur les visas delong séjour et les titres deséjour), nous souhaiterions àl’avenir disposer directementdu fond des dossiers demigrants et ne plus avoir ainsià les ressaisir. In fine, l’objec-tif est d’éviter, pour l’OFII, cesmultiples saisies et de permet-tre, lors de la saisie d’un dos-sier de migrant auprès d’unsystème d’information (SI) del’État, une diffusion de cesdonnées dans l’ensemble desSI ayant à les utiliser.

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L’accueil des demandeurs d’asile est un nouveau métier de l’OFII. Depuis janvier 2010, l’OFII disposed’un logiciel DN@ qui permet le rapprochement des demandes d’hébergement des demandeurs d’asileavec les places mises à disposition par les CADA.

L’application OSCAR dispose depuis 2010, d’un module biométrique utilisé pour optimiser le versement de l’aide au retour volontaire.

Un système plus réactif, plus agile et plus ouvert (SUITE)

48-49 jean michel mattei 15/03/12 11:17 Page 49

Mutualiser les dépenses

En 2010, les investissements de l’OFII représentent 5,8 millions d’euros affectés pour

l’essentiel aux dépenses liées à : la modernisation des systèmes d’information et au

renouvellement des équipements ; la réalisation de travaux d’aménagement immobilier

(siège de l’OFII et DT de Seine-Saint-Denis après la mise en vente de l’immeuble situé à

Bagnolet). A ces différents niveaux, le travail de rationalisation de l’OFII se poursuit.

Q uelles sont les grandesorientations et lesobjectifs du schéma

pluriannuel de stratégie immo-bilière (SPSI) de l’OFII ? Inscrites dans les objectifs fixéspar le schéma pluriannuel, nosperspectives à moyen termevisent à rapprocher la stratégieimmobilière de notre établisse-ment de celle des préfectures.Dans le cadre de ces projets demutualisation, nous adaptonsainsi notre parc immobilier auxnouvelles missions qui noussont dévolues et qui sont notam-ment plus contraignantes enmatière d’accueil collectif etindividualisé du public. Outrel’intérêt du rapprochement avecles services des préfectures(accueil, standard, courriers,etc.), cette dynamique d’intégra-tion dans les locaux de l’Étatpermettra à l’OFII d’opérer desubstantielles économies deloyer, nonobstant les aménage-ments à réaliser. La rationalisa-tion des surfaces est aussi parfois possible avec d’autresadministrations en matière d’accueil et de salles de réunion.


Michèle Bodin, Directrice adjointe de la direction de la synthèse budgétaire, ducontrôle de gestion et de l’administration de l’Office Français de l’Immigration et del’Intégration

«Conformémentaux circulaires

ministérielles, toutes les automobiles de

plus de sept ans ont été écartées

du parc de l’OFII»

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Par ailleurs, nous privilégionsdésormais les locations plutôtque la pleine propriété des bâti-ments. Dès lors que nous consta-tons que nos immeubles ne serévèlent plus adaptés à nos mis-sions, nous les mettons en vente.

L’OFII s’est également engagédans une dynamique de restruc-turation de son parc automobile.Quels efforts déployez-vous enla matière et, graduellement,quelles économies parviendrez-vous à réaliser, ou du moins souhaitez-vous réaliser ?En 2011, une trentaine de véhi-cules a été remisée, et l’achatd’une douzaine de nouveauxvéhicules, effectué. Conformé-ment à une circulaire intermi-nistérielle du 2 juillet 2010,toutes les automobiles âgées de plus de sept ans ont ainsi été écartées de notre parc.Parallèlement, il ne s’est pasrévélé nécessaire de les rempla-cer systématiquement et, de fait,seulement un tiers d’entre ellesont été renouvelées. Ces véhicu-les sont dédiés, entre autres, auxdirections territoriales (DT) qui,

Michèle Bodin, directrice adjointe sur le chantier du rez de jardin. Le Directeur Général de l’OFII a souhaitéoptimiser au maximum les espaces du rez de jardin.Le siège de l’OFII dispose à présent d’espaces de formation, de réunions et d’une salle pour accueillir le Conseil d’Administration.

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50-51 Bodin 15/03/12 11:19 Page 50

dans le cadre de leurs missions,sont amenées à effectuer desdéplacements dans les déléga-tions ou dans les centres derétention administrative (CRA).À titre d’exemple, les agents dela DT de Lyon se rendent àBourg-en-Bresse, à Saint-Etienne, à Valence, etc. De plus,conformément aux circulaires,notre parc est renouvelé en véhi-cules ne dépassant pas 120 g/kmde CO2, soit des véhicules d’en-trée de gamme parmi le choixsuivant : Renault Clio, Peugeot206, etc.

Enfin, le budget de l’OFII s’appuie sur des ressourcespropres à hauteur de 80 %.Quelle part vos parcs immobi-lier et automobile mobilisent-ils actuellement et, à terme, àquel niveau souhaitez-vous parvenir ?Le processus de mutualisationinitié, depuis un an, entre notreétablissement, les préfectureset France Domaine a pourconséquence la remise en étatde locaux mis à disposition, cequi entraîne la réalisationindispensable de travaux. Unpremier bilan de l’ensembledes coûts liés à l’immobilier aété réalisé. Concernant lesvéhicules, nous fonctionnonsdans le cadre de conventions etde partenariats qui nous per-mettent d’obtenir des tarifs trèscompétitifs : 10 000 euros envi-ron pour l’achat d’une voitureen métropole (un peu plusconcernant les représentationsà l’étranger). Pour près de 80véhicules en fonctionnementactuellement, nous avons ainsimobilisé près de 168 000 euroscette année (métropole, DOMet représentations à l’étrangerconfondus).

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Mutualiser les dépenses (SUITE)

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«Le parc automobile de l’OFII est renouvelé en véhicules ne

dépassant pas 120 g/km de CO2,soit des véhicules d’entrée degamme, dont des Renault Clio

ou Peugeot 206»

Le Directeur général de l’OFII découvre les nouveaux locaux de la Direction territoriale de Seine-Saint-Denis à Bobigny ouverte au public en février 2011.

L’OFII met en vente ses locaux dès lors qu’ils ne sont plus adaptés à ses missions, ce qui fut le cas pour la direction territoriale à Bagnolet.Aujourd’hui les agents de la direction territoriale de Seine-Saint-Denis sont réunis sur un même site à Bobigny.

50-51 Bodin 15/03/12 11:19 Page 51

Adapter les moyens et les métiers à l’évolution

des missions

52 CA_garde 5 15/03/12 11:23 Page 52

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Un guichet unique pour l’immigration

L’OFII gère les procédures de l’immigration professionnelle et familiale et contribue à la

lutte contre l’immigration irrégulière. Ici aussi, la modernisation de l’OFII vise une

meilleure efficacité et une meilleure qualité de service.

Pouvez-vous nous pré-senter les missions del ’OFII en mat ière

d’immigration ?Dans le cadre du développementde l’attractivité du territoire fran-çais, une expérimentation «OFIIguichet unique» est actuellementmenée dans les départements desHauts-de-Seine, de Paris et duRhône. Cette procédure vise àsimplifier la délivrance des autorisations de travail et destitres de séjour. Ainsi, l’em-ployeur peut désormais déposerdirectement sa demande auprèsde nos services, qui assurent toutes les démarches, dématéria-lisées, avec les directions régionales des entreprises, de laconcurrence, de la consomma-tion, du travail et de l’emploi(Direccte) et les consulats (pourla délivrance des visas). Àl’étranger, nos représentationsassurent les visites médicales dessalariés. De plus, en lien avec lespréfectures concernées, l’OFIIgère la demande et la délivrancedu titre de séjour. Cette organisa-tion permet de limiter les dépla-cements des salariés et faciliteles procédures de l’employeur.Concernant la délivrance des cartes «compétences et talents»,

après accord de l’ambassadeur,le dossier est transmis à notrereprésentation locale ou à ladirection territoriale d’arrivée du bénéficiaire. À l’instar dessalariés en mission, ce dernierdéposera sa demande de carte deséjour directement à l’OFII. En matière de regroupementfamilial (conjoint et/ou enfantmineur), l’OFII était jusqu’à pré-sent chargé du dépôt des deman-des dans une cinquantaine dedépartements, les préfectures oules directions départementalesde la Cohésion sociale (DDCS)étant compétentes sur les autresterritoires. Le décret 2011-1049du 6 septembre 2011, pris pour l’application de la loi du 16 juin2011 relative à l’immigration, àl’intégration et à la nationalité,a modifié ces modalités enconfiant à l’OFII la responsabiliténationale du dépôt des demandes,encore une fois dans l’esprit du«guichet unique». L’enquête«logement-ressources» demeuretoujours sous la responsabilité dumaire de la commune de rési-dence du demandeur, qui, le caséchéant, peut solliciter nos compétences. In fine, le préfetprend la décision d’accepter ou derefuser un dossier.

Adapter les moyens et les métiers à l’évolution des missions

Fabrice Blanchard, Directeur de l’immigration de l’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration

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53-54 Blanchard 15/03/12 11:29 Page 53

Vous participez également à lalutte contre l’immigration illégaleet les séjours irréguliers. Quelsdéfis devez-vous aujourd’huirelever en la matière ? Depuis la loi du 10 juillet 1976,nous intervenons dans la mise en œuvre de la contribution spéciale, l’amende administra-tive émise à l’encontre d’unemployeur qui a recruté unétranger dépourvu d’un titre detravail. La loi de finances 2011 a confiéà l’OFII la responsabilité de laconstatation et de la liquidationde la contribution spéciale, maisaussi de la contribution forfai-ta i re de réacheminement(emploi d’un étranger dépourvude titre de séjour). Ces contribu-tions seront recouvrées parl’État pour le compte de l’OFII,et non plus directement parl’agent comptable de l’établisse-ment. Cette dynamique seramise en œuvre dès la parution dudécret d’application au Journalofficiel. Par ailleurs, la loi du 16juin 2011 a transposé la directiveeuropéenne de «sanctions», quivise les employeurs de travail-leurs étrangers en situation irré-gulière.Il s’agit, pour ces derniers, derécupérer leur salaire et lesindemnités de rupture. Dans cecadre, la loi a prévu qu’un organisme serait désigné à cet effet.

Un décret, non publié, doit charger l’OFII de recouvrer lessommes pour le compte de cessalariés. Les modalités de miseen œuvre de cette mission nou-velle restent encore à définir.

«Une expérimentation en cours «OFII guichet unique» dans les Hauts-de-Seine, à Paris et dans le Rhône, viseà simplifier la délivrance des autorisa-tions de travail et des titres de séjour»

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Carole Leleu, Directrice Généraleadjointe de l’OFII.

Un guichet unique pour l’immigration (SUITE)

53-54 Blanchard 15/03/12 11:29 Page 54

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Renforcer le niveau linguistique des migrants

La loi du 24 juillet 2006 rend obligatoire la signature d’un contrat d’accueil et d’intégra-

tion pour tout nouvel arrivant. L’OFII est responsable de ce dispositif.

Quelles évolutions ontété apportées au dispo-sitif d’accueil et d’inté-

gration depuis sa création ?En 2003, un service public de l’accueil a été créé à lademande du président de laRépubl ique. Expérimenté initialement dans 13 départe-ments, ce dispositif a ensuite été généralisé à l’ensemble du territoire en 2006. En 2007, lecontrat d’accueil et d’intégration(CAI) a été rendu obligatoiresur le territoire métropolitain,à la Réunion, en Guyane, à

Pointe-à-Pitre, en Martiniqueet à Saint-Martin. Ainsi, depuis2006, près de 100 000 CAIsont signés chaque année.

Quelles sont les grandes étapesdu parcours d’un migrant ?Le CAI vise à recevoir les gens sur une plateforme afin qu’ilsbénéficient d’un premier accueilcollectif. Dans un second temps,un auditeur mesure leur compé-tence linguistique durant unentretien, à l’issue duquel ilssignent leur contrat (30 minutes).

Le niveau minimum requis estcelui du diplôme initial de languefrançaise (DILF ; niveau A1.1). Sice niveau n’est pas atteint, uneorientation vers une formationlinguistique sera proposée. Deplus, toutes les personnes bénéfi-cient d’une formation civiqued’une durée de 6 heures. Cellesqui ne connaissent pas ou peunotre pays sont orientées vers uneséance d’information de 6 heuressur la vie en France. Suite à la loi du 20 novembre 2007 relativeà la maîtrise de l’immigration,

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Frédéric Viel, Directeur de l’accueil et de l’intégration de l’Office Français del’Immigration et de l’Intégration

Formation linguistique à l’Alliance Française.

55-56 Viel 15/03/12 11:37 Page 55

à l’intégration et à l’asile,applicable fin 2008, unbilan de compétences pro-fessionnelles est désormaisréalisé. Il s’agit de faire lepoint sur les compétences etsur les expériences dessignataires du CAI à l’étran-ger afin de connaitre lessavoir-faire transférables àdes situations profession-nelles françaises. La loi de2007 a également introduitl’obligation, pour les béné-ficiaires du regroupement fami-lial âgés de plus de 16 ans ouconjoints de français, de partici-per, dans leur pays d’origine, àune évaluation de leurs connais-sances linguistiques et des valeursde la République. S’ils échouentau test, ils doivent suivre une formation linguistique (d’unequarantaine d’heures) et/ou uneformation sur les valeurs de laRépublique (de 3 heures).

Qui réalise ces prestations ?L’OFII est responsable de lamise en œuvre de ce dispositif.

Les visites d’accueil sont ainsi opérées par les agents de l’OFII sur nos sites ou sur desplateformes qui sont mises ànotre disposition. Nous jouis-sons ac tue l l ement d’une trentaine de directions territo-riales et de 56 points de contact.Quant aux formations linguisti-ques, civiques, aux bilans decompétences professionnelleset aux séances d’informationsur la vie en France, nous nousappuyons sur des prestatairesretenus à l’issue de procéduresde marché public.

Quel est l’impact financier deleur mise en œuvre ?Le dispositif d’accueil et d’inté-gration est structuré autour duCAI, du pré-CAI à l’étranger et,depuis 2009, d’une compétenceen formation linguistique, horsCAI, en faveur des migrants quien ont besoin. Pour ces derniers, nous avonsfixé un ordre de priorité : lespersonnes en voie de naturali-sation déboutées pour unniveau de maîtrise de notre langue insuffisant ; les deman-deurs d’emploi ; les femmes endifficulté d’intégration ; lessignataires du CAI qui veulentrenforcer leurs connaissances.Gérée et financée par l’OFII,cette intervention mobilise unbudget de 16 millions d’eurosen 2011. In fine, l’ensemble de la mission«Accuei l e t in tégra t ion» nécessite une enveloppe de 80 millions d’euros, soit près de 50 % des ressources finan-cières de l’OFII.

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La mission accueil et intégration nécessite une enveloppe annuelle de 80 millions d’euros.

Attestation de suivi de formation linguistique.

Renforcer le niveau linguistique des migrants (SUITE)

55-56 Viel 15/03/12 11:37 Page 56

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La garantie d’obtenir les mêmes prestations

Depuis le début des années 2000, le nombre de places dans les centres d’accueil de

demandeurs d’asile (Cada) est passé de plus de 10 000 à 21 410 actuellement. L’OFII a

relevé le défi lié à cette forte hausse.

Pouvez-vous nous pré-senter le disposit iffrançais d’accueil des

demandeurs d’asile ?Entièrement financé par desfonds publics, le dispositif national d’accueil (DNA) desdemandeurs d’asile et des réfu-giés comprend un réseau de plateformes de premier accueildes demandeurs d ’as i l e .Services d’information etd’orientation, elles facilitent,lors de l’arrivée sur notre terri-toire, les démarches administra-tives (demande d’asile, ouver-ture de droits sociaux) et l’accèsà un hébergement d’urgence.Dans un second temps, les personnes qui obtiennent un titrede séjour peuvent alors bénéfi-cier d’un accompagnement

global au sein de centres d’accueil de demandeurs d’asile(Cada). Répartis sur l’ensembledu territoire métropolitain,272 Cada disposent de 21 410places, collectives ou diffuses(appartements). Ainsi, lesdemandeurs d’asile ont accès àun hébergement et à un accom-pagnement social et administra-tif jusqu’au prononcé de la décision de l’Office français de protection des réfugiés etapatrides (Ofpra) ou de la Cournationale du droit d'asile(CNDA). Suite à un avis positif,les Cada poursuivent leursefforts en aidant les réfugiés àobtenir un logement et à engagerles démarches d’insertion. Encas de refus, les Cada les infor-ment sur les possibilités d’aideau retour et de réinsertion dansles pays d’origine. Il existe également 28 centres provisoi-res d’hébergement (CPH), d’unecapacité d’accueil de 1 063 pla-ces, dédiés à l’insertion des réfu-giés qui, ayant obtenu le statut,ne sont pas immédiatement en capacité d’être autonomes.Enfin, l’État finance plusieursprojets d’insertion par l’emploi,la formation et le logement aubénéfice des réfugiés.


Ahmed Chtaibat, Directeur de l’asile de l’Office Français de l’Immigration etde l’Intégration

«Depuis le 1er janvier 2010,l’OFII a lancé un audit pour

définir un référentiel desprestations relevant d’un

financement public et pouvant être garanties

aux demandeurs d’asile surl’ensemble du territoire ;

aussi bien à Lille qu’à Niceou à Paris»

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57-58 Chtaibat 15/03/12 11:41 Page 57

deux le taux des places indûmentoccupées par des réfugiés et desdéboutés de l’asile. Cette norma-lisation n’a pas encore été opéréepour les plateformes de premieraccueil, qui se sont développées,au cours des années 2000, sur labase d’initiatives associativesfortement liées aux contexteslocaux. Responsable de ce dispo-sitif depuis le 1er janvier 2010,l’OFII a lancé un audit de ce dernier dans l’objectif de définirun référentiel des prestationsrelevant d’un financement public et pouvant être garanties auxdemandeurs d’asile sur l’ensem-ble du territoire ; aussi bien àLille qu’à Nice ou à Paris.

Quelles sont les missions spécifiques de l’OFII dans cedomaine et comment faire faceà la hausse des flux ? L’une de nos missions, la plusrécente, vise le financement,la gestion et le pilotage de l’ensemble des plateformes de premier accueil. D’autre part,compte tenu de la répartitionterritoriale, très déséquilibrée,du flux de l’asile, nous interve-nons dans la gestion d’une partie des entrées en Cada et enCPH. En effet, 45 % des flux dedemandeurs d’asile se concen-trent en Île-de-France, 11 % enRhône-Alpes, 5 % en PACA,5 % en Alsace et 5 % dans lesPays de la Loire). Il s’agit doncd’organiser l’accueil solidairedes demandeurs d’asile sur l’en-semble du territoire et d’affecterune partie des disponibilités enCada et en CPH des régions àfaibles flux au profit des deman-deurs d’asile et des réfugiés desrégions qui en reçoivent le plus.Afin d’optimiser l’utilisationdes capacités d’accueil en Cada,l’OFII a conçu et déployé uneapplication informatique per-mettant aux acteurs institution-nels et privés concernés d’avoirune vision en temps réel de l’offre et de la demande d’hébergement en Cada. Enfin,l’OFII assure également le suividu fonctionnement des centresd’accueil relevant du DNA.

Quel est l’objectif de la redéfini-tion du cahier des charges quantau premier accueil des deman-deurs d’asile ? Depuis la loi du 24 juillet 2006relative à l’immigration et à l’in-tégration, un effort important aété réalisé afin de normaliser ledispositif des Cada. Ces derniersont désormais un statut, une mission, des règles de gestion desentrées et des sorties. Ceci a per-mis d’optimiser le taux d’occu-pation des Cada et de diviser par

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La garantie d’obtenir les mêmes prestations (SUITE)

▼ ▼ ▼

45% des flux de demandeurs d’asile se concentrent en Île-de-France,

11% en Rhône-Alpes,

5% en PACA,

5% en Alsace et

5% dans les Pays de la Loire

■ Ile-de-France ■ Alsace ■ PACA■ Pays de la Loire ■ Rhône-Alpes

57-58 Chtaibat 15/03/12 11:41 Page 58

Quelles sont les aides accordéesaux étrangers ? À partir de fin 2005, une rééva-luation de l’aide financièreaccordée, notamment, auxétrangers en situation irrégu-lière (déboutés du droit d’asileou avec un titre de séjour nonrenouvelé) et soumis à une obli-gation de quitter notre territoire,a été opérée, passant de 153 à 2 000 euros. De plus, l’ensemble des étran-gers dont le retour est suscepti-ble d’être pris en charge parl’OFII bénéficie d’un soclecommun d’aides matérielles.Ainsi, nous assurons le règle-ment de tous les frais de trans-port (en France et dans le paysd’origine), des surcoûts liés auxexcédents de bagages (jusqu’à40 kg par adulte, 10 kg parenfant), ou encore des coûts liésà l’obtention de documents devoyage (passeports ou docu-ments ad hoc, photos, traduc-tions, etc.). Les étrangers qui sont restéslongtemps sur notre territoirepeuvent alors obtenir une aidede 2 000 euros (3 500 pour uncouple, 1 000 pour un mineur et500 à partir du quatrièmeenfant), versée en espèces aumoment du départ. Au niveaudes ressortissants européens,cette aide est plafonnée à 300euros par adulte, 100 par enfant. ▼ ▼ ▼

Le renforcement du dispositif d’aide au retour volontaire

La France figure parmi les pays européens les plus généreux en matière d’aide au retour

volontaire. Dans ce domaine également, l’OFII joue un rôle clé.

Au sein de l’OFII, vousêtes responsable desdispositifs d’aide au

retour et à la réinsertion écono-mique des étrangers, en situa-tion irrégulière ou non. Quelle aété l’évolution de ces retoursdepuis ces dernières années ? À partir de 2005, des modifica-tions importantes ont été appor-tées au dispositif d’aide auretour, mais aussi à celui dédiéà la réinsertion économique.Entre 1991 et 2005, le montantfinancier des aides au retour étaitfaiblement attractif : 153 eurospar personne. Toutes situationsconfondues (étrangers en situa-tion irrégulière et rapatriementhumanitaire), le nombre deretours oscillait entre 1 200 et 1 500 personnes par an. Dès lors,il est apparu nécessaire de renforcer l’attractivité de ce dis-positif dans un contexte marqué,de surcroît, par une forte augmen-tation des demandes d’asile. Jusqu’en 2005, les principauxbénéficiaires étaient des ressor-tissants du Mali, d’Algérie, duSri Lanka, de la Moldavie et dela Chine. Depuis, nous assistonsà un nombre important deretours de personnes originairesde Russie ou de migrants entransit sur notre territoire(Irakiens, Afghans, etc., souhai-tant se rendre en Grande-Bretagne).


Martha Breeze, Directrice de l’international et du retour de l’Office Françaisde l’Immigration et de l’Intégration

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59-60 Martha Breeze 15/03/12 11:48 Page 59

In fine, tous les étrangers ensituation irrégulière ou degrande précarité peuvent êtreéligibles à une aide de l’OFII.En 2010, les principaux bénéfi-ciaires étaient des Irakiens(basés à Calais et à Paris), desChinois, des Russes et desKosovars.

Dans le cadre de votre dispositifde réinsertion économique,quels types de projets soutenez-vous ? Au préalable, il faut soulignerque les aides à la réinsertionsont complémentaires de cellesaccordées pour le retour.

Dans ce cadre, nous sommespassés de 400 projets soutenusen 2008 à 1 000 en 2010. Pource faire, les migrants bénéfi-cient de l’accompagnementd’un professionnel, délégué parl’OFII, pour créer, dans leurpays d’origine, une entreprise. Notre financement, d’un mon-tant maximum de 7 000 euros,participe ainsi à l’achat d’équi-pements, d’animaux d’élevage,etc., mais aussi à la formationdes futurs entrepreneurs (permisde conduire, comptabilité,informatique, etc.). Pendant un an, l’opérateur délé-gué par l’OFII assure égale-ment un suivi du projet etapporte ses conseils. Les publicsconcernés sont très variés, allantde l’étudiant de niveau Masterau migrant le plus démuni. Depuis la fin des années 1990,notre périmètre d’intervention aété élargi en Afrique (Guinée-Conakry, Congo-Kinshasa,Cameroun), aux pays signatai-res d’accords bilatéraux avec laFrance (Tunisie, Cap-Vert, etc.)ou aux pays d’Europe de l’Est(Ukraine, Arménie, Géorgie). Enfin, il est à noter que ce pro-gramme de réinsertion s’adresseaussi aux étrangers en situationrégulière.

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Projet d’aide à la réinsertion au Mali, les taxis jaunes.

Le renforcement du dispositif d’aide au retour volontaire (SUITE)

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Projet1 15/03/12 12:31 Page COUV2

COUV 4 FOND BLEU 15/03/12 12:38 Page COUV1

Documents

LA MODERNISATION DE L’OFII communication/CA_OFII_BD.pdf · L'OFII FACE AUX ENJEUX DE LA MODERNISATION 16 Quatre principales missions 18 Favoriser une intégration réussie dans