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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
--------------------------
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
--------------------------
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
--------------------------
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
Présenté par :
ANDRIAMIHAJANIAINA Jean Mizael Raelison
Sous l’encadrement de :
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne
Maître de conférences
Année Universitaire : 2011-2012
Session : 10 Mai 2013
LA POLITIQUE DE REMUNERATION DANS UNE ENTREPRISE COMME GAGE DE SA PERENNITE
CAS DE LA CAISSE D’ EPARGNE DE MADAGASCAR
i
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, ontient à remercier très profondément Le Seigneur Dieu Tout
Puissant qui m’a comblé de grâce, d’amour pour aboutir à la réalisation de ce mémoire.
Ce mémoire n’aurait pas été produit sous sa forme actuelle sans la contribution
d’un certain nombre de personne à qui nous tenons à exprimer notre profonde gratitude.
Monsieur RAMANOELINA Panja Armand Réné, Président de l’Université
d’Antananarivo ; Professeur titulaire ;
Monsieur RAKOTO DavidOlivaniaina, Maîtres de Conférences, Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université
d’Antananarivo ;
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maîtres de Conférences,
le chef de Département GESTION de l’Université d’Antananarivo ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Directeur du Centre d’Etude et de
Recherches en Gestion ;
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maitre de
Conférences, et en même temps notre encadreur pédagogique pour le meilleur
encadrement et le meilleur conseil ;
Tous les enseignants et personnels de la Faculté de DEGS de l’Université
d’Antananarivo pour leur contribution à notre formation ;
A Monsieur ANDRIAMANANTSOA Claude ; Directeur du Contrôle Interne à
la Caisse d’Epargne de Madagascar
Aux responsables et à tous les personnels administratifs et techniques dela
Caisse d’Epargne de Madagascar, pour les renseignements, les aides, les conseils
précieux ;
A ma famille, à mes amis pour leur soutient spirituel, moral, et matériel et pour
m’avoir toujours dispensé les encouragements nécessaires et pour avoir su me fournir
les meilleures conditions de réussite durant mes années d’études et durant la réalisation
de ce mémoire.
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ................................................................................................................................................................................................ i
LISTE DES ABREVIATIONS .............................................................................................................................................................................. .ii
LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................................................................................... .iii
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................................................................................... iv
INTRODUCTION ................................................................................................................................................................................................. .1
Partie I : Méthodologie ..........................................................................................................................................5
CHAPITRE I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ..........................................................................................7
Section-1 : Description du sujet ......................................................................................................................7
Section-2 : Etude théorique sur la politique de rémunération et les critères de pérennité d’une entreprise ....8
CHAPITRE II : METHODOLOGIE D’APPROCHE............................................................................................19
Section-1 : Zone d’étude ........................................................................................................................................19
Section-2 : Méthode de collecte des données................................................................................................22
CONCLUSION PARTIELLE................................................................................................................................23
Partie II : Résultats ..............................................................................................................................................24
CHAPITRE I : L’EFFICACITE DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION CAS DE LA CEM ....................26
Section-1 L’efficacité de la politique de rémunération ..........................................................................................26
Section-2 : La méthode Valeur, Rare, Imitable, Non remplaçable...............................................................30
CHAPITRE II : LES ASPECTS MAJEURS DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION................................32
Section-1 : La maitrise de coût de l’emploi des ressources humaines ...................................................................32
Section-2 : La fixation des salaires ...............................................................................................................33
CONCLUSION PARTIELLE................................................................................................................................36
Partie III : Discussions et propositions des solutions ........................................................................................38
CHAPITRE I : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE LAPOLITIQUE DE REMUNERATION ................39Section-1 : Discussions sur sa politique de rémunération .....................................................................................39
Section-2 : Les forces et les faiblesses de ses éléments de rémunération .....................................................44
2-3-2 : L’inexistence d’heur supplémentaire..........................................................................................................47
Section-3 : formes de salaires et les règles de conduite de la stratégie de la rémunération...................................47
CHAPITRE II : SOLUTIONS ADEQUATES POUR LA CEM.....................................................................49
Section-1 : Proposition en vue d’une amélioration des objectifs
de la politique de rémunération..............................................................................................................................52
Section-2 : Les conditions optimales d’efficacité de solutions proposées .............................................................53
Section 3 : La vérification des hypothèses ................................................................................................53
CONCLUSION .....................................................................................................................................................55BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................................................................VANNEXES ............................................................................................................................................................ VITABLE DES MATIERE……………………………………………………………………………… ............. XII
ii
LISTE DES ABREVIATIONS
CEM : Caisse d’Epargne de Madagascar
CDI : Centre de Document et d’Information
CERG : Centre d’Etude et de Recherche en Gestion
CNAPS : Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale
CNE : Conseil National de l’Emploi
Fac DEGS : Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion, et de Sociologie
DRH : Direction des Ressources Humaines
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH : Gestion des Ressources Humaines
GTV : Glissement Technicité Vieillissement
INSTAT : Institut National de la Statistique
IRSA : Impôt sur les Revenus des Salariés
MFOPLS : Ministères de la Fonction Publique et des Lois Sociales
NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
OSTIE : Organisme Sanitaire Tananarivien Inter-Entreprise
PR : Politique de Rémunération
PVA : People Value Added
RH : Ressources Humaines
SME : Salaire Minimum d’Embauche
SMIG : Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti
iii
LISTE DES FIGURES
Figure 01 : Les étapes de la planification des RH…………………………………...……10
Figure 02 : La Stratégie globale de la rémunération…………………………………...... 15
Figure 03: Les catégories de besoins selon Maslow associés aux différents types de
rémunération………………………………………………………………………………27
iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Les étapes de la mise sur pieds d’une politique de rémunération……………...16
Tableau 2 : Evolution des chiffres d’affaires de la CEM...………………………………...28
Tableau 3 : Evolution des charges du personnel……………………………………………. 32
Tableau 4: Modèle de grille salariale………………………………………………………..33
Tableau 5: Les rémunérations directes et indirectes……………………………………….41
Tableau 6: Calcul de l’indemnité de congé payé (ICP) …………………………………..45
Tableau 7: Calcul de l’indemnité du congé payé annuellement….……………...................45
1
INTRODUCTION
Le monde d’aujourd’hui est, en général, caractérisé par des crises financières,
politiques, socio-économiques. L’économie des pays touchés connait des décroissances
significatives. Celle de Madagascar a particulièrement des crises à plusieurs reprises. Les
entreprises locales, un des principaux agents économiques, se trouvent dans des situations
difficiles. Elles ont des difficultés à se redresser à cause de la hausse prix des matières
premières, des énergies nécessaires pour le bon déroulement des activités connaissent une
hausse. De plus, les grands investisseurs se retirent et les banques augmentent leurs taux
d’emprunt pour éviter le problème de non remboursement. En conséquence, les entreprises ne
disposent pas de moyens financiers et matériels nécessaires pour garantir leur pérennité.
Or, la mondialisation continue à jouer un grand rôle sur le plan économique. Elle élargit
le terrain des jeux concurrentiels des entreprises d’une façon continuelle. Toutefois
l’environnement économique des entreprises ne leur permet pas de se développer
convenablement, la mondialisation leur est inéluctable alors que les firmes doivent adapter de
nouvelles politique et stratégies. Selon leur capacité d’adaptation et leurs structures, les
entrepreneurs peuvent opter pour une gestion stratégique concentrée sur le marché afin de
bénéficier des avantages concurrentiels externes. Ou choisir une gestion interne des moyens
propres dans le but d’augmenter le rendement des ressources, de maitriser les coûts
(avantages concurrentiels internes), ou, les deux à la fois. Sur le marché de l'emploi où règne
une concurrence exacerbée, l'exigence première est non seulement de recruter des ressources
humaines de qualité, présentant un haut niveau de qualification, mais aussi de les fidéliser,
c'est-à-dire de réduire les comportements d'absentéisme et de démission, et d'inciter les
individus à agir conformément aux intérêts de l'organisation. Avec l'évolution de l'Homme et
ses aspirations professionnelles, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) se révèle comme
un moyen avantageux, car elle donne l'occasion aux organisations de trouver une adéquation
entre leurs objectifs propres et ceux divergents des salariés.
Dans cette étude, on va parler de la gestion des moyens internes, notamment la gestion
des ressources humaines. Pour qu’elles puissent fournir des avantages à une entreprise, il faut
qu’elles dégagent les meilleurs rendements que l’on attend d’elles. Ces meilleurs rendements
expliquent le degré de compétitivité de chacune des entreprises dans le jeu. Or, la
compétitivité exige de ces dernières de retirer de leur potentiel humain toutes les richesses
d’innovation, d’intelligence, mais aussi d’adaptation et de flexibilité. On parle ainsi d’un
2
management des savoirs, de la gestion des rémunérations et des plans de carrière ou de
formation qui mettent l’accent sur la motivation et l’implication du personnel au travail.
Parmi ces trois moyens de motivation, ce travail de recherche se concentrera sur la
politique de rémunération dans une entreprise comme gage de sa pérennité.
Face à cet état des lieux la bonne gestion des ressources humaines via la politique de
rémunération est primordiale pour les dirigeants malgaches. Elle est une nécessité car le
capital humain est le plus couteux et le plus important. La véritable richesse d'une
organisation est sa Ressource Humaine. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre
un désert et un jardin, ce n'est pas l'eau, mais l'homme ». Aussi, ce qui distingue une
entreprise performante d'une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur
enthousiasme, leurs compétences et leur créativité1. Les enjeux et les défis de la Fonction
Ressources Humaines (FRH) sont élevés et connus, la valeur et l'importance de la Ressource
Humaine (RH) dans une organisation et dont l'objectif est, l'amélioration de la croissance.
Par ailleurs, puisque les dépenses engagées pour l’acquisition des autres ressources
s’avèrent importantes, avons-nous dit, il serait judicieux de maîtriser les ressources humaines
déjà en place. La connaissance et la mise en œuvre des politiques de rémunération semblent
être un bon moyen pour maitriser les coûts de l’emploi des ressources humaines tout en
visant leurs motivations, Il est alors impératif de poser ces questions directives pour les
besoins de cette étude : quels sont les éléments essentiels à savoir en matière de GRH ?
Qu’entend-on par politique de rémunération ? Quelles sont les éléments de la rémunération ?
Quels sont les objectifs principaux ? Quelle est la stratégie globale de la politique de
rémunération ? Quels sont les impacts possibles de sa mise en œuvre ? Quels sont les critères
de pérennité d’une entreprise ? De ces questions découle la problématique suivante : A quoi
abouti une politique de rémunération bien sensée ?
Ces axes de réflexion nous ont aidés à fixer nos objectifs. En effet, la présente étude se
veut d’atteindre un certain degré de motivation de la part des salariés jugés comme véritables
sources de rendements, tout en cadrant les coûts de leurs emplois via la mise en œuvre d’une
bonne politique de rémunération.
1 BRUNETEAUX, J.B (2005), Gestion des Ressources Humaines et Communication, Presses de l'UCAC, collection Apprendre (3e édition, revue corrigée et augmentée). p.15
3
Pour atteindre notre objectif principal, deux objectifs spécifiques sont en vue. Le premier
consiste en la réussite de l’exposé, de la mise en valeur de la politique de rémunération (les
éléments et les techniques de rémunération, les objectifs, les importances)
Le deuxième est de faire adopter et pratiquer par les dirigeants des politiques de
rémunération adéquates à la vie financière de leurs entreprises.
L’intérêt de cette étude porte sur le fait que les dirigeants malgaches puissent
comprendre l’importance d’une mise en œuvre d’une telle ou telle politique salariale adapter
aux attentes des salariés, à la capacité financière et aux objectifs de l’entreprise, l’enjeux est
l’amélioration d’une politique déjà mise en œuvre et non l’augmentation.
Dans le but d’atteindre ces objectifs, nous avons mis certaines hypothèses. Nos
hypothèses d’étude sont les suivantes :
Après avoir pris connaissance des politiques de rémunération (les principes de base,
les critères de rémunération, leurs objectifs, leurs importances), les dirigeants pourraient
détecter plus aisément les problèmes de motivation causés par la rétribution. Ainsi, ils seraient
en mesure de résoudre les problèmes en modifiant ou en changeant leurs politiques salariales.
Les dirigeants sauraient quelle politique de rémunération adopter compte tenu du
marché de travail, de la situation financière de leurs entreprises, des structures existantes, des
procédures et des moyens internes. Ils pourront maîtrisés les coûts et augmenter les
rendements du travail
La présente étude s’articule en trois grandes parties :
La première est consacrée à la méthodologie. Elle comporte deux chapitres : la
méthodologie de recherche et la méthodologie d’approche. Par ailleurs comme dit
MARTINET, tout travail de recherche repose sur une certaine vision du monde, utilise une
méthodologie propre de résultat visant à prédire, prescrire, comprendre ou expliquer2. Ainsi,
notre première chapitre se situe sur la méthodologie de recherche qui comporte la description
du sujet et l’étude théorique sur la politique de rémunération et les critères de pérennité, la
seconde approche était de nature inductive qui part des observations: analyse documentaire
auprès de centre de lecture (cite, bibliothèque, etc.), enquête auprès de certains responsables
appartenant ou non à l’entreprise, navigation à l’Internet, afin d’apporter des aides, aux
différents problèmes qui se présentent dans la vie de l’entreprise.
2 MARTINET A.C., « Management Stratégique », organisation et politique, 1984, p.104
4
La deuxième qui est le résultat sur la pratique salarial de la société. Elle comporte
aussi deux chapitres traitants et mettant en exergue respectivement l’efficacité de sa politique
de rémunération. La pratique de la pyramide de Maslow permet aux dirigeants de la Caisse
d’Epargne de Madagascar de connaitre et surtout d’atteindre les besoins de ses salariés. Le
tableau de l’évolution des chiffres d’affaire et ce de la diminution des charges des personnels
dans notre résultat font preuve la forte motivation des salariés et l’efficacité de la méthode
VRIN ou Valeur, Rare, Imparfaitement imitable, Non remplaçable. Le deuxième chapitre
nous porte sur les aspects majeurs de sa politique de rémunération. Elle est composée de deux
sections dont la première se concentre sur la maitrise sur la maitrise du coût salarial et la
seconde montre l’importance de l’application d’une grille salariale qui permet aux dirigeants
de fixer et de classifier les salaires de ses employés
La troisième partie concerne la partie stratégique. Nous allons apporter des discussions
sur ce que nous avons avancé lors de la partie précédente afin de proposer des actions que
l’entreprise peut entreprendre. Ces discutions sont situer autour de la pratique salariale de la
société, plus précisément, elles s’articulent sur la mise en place de son système de
rémunération, la différentes formes de salaire et les règle de conduite de la stratégie de
rémunération. D’une manière générale, les discutions et les propositions dans ce chapitre
comportera surtout sur l’évaluation de l’ensemble des résultats en fonction des objectifs de
l’entreprise et sur le thème en essayant de connaitre les forces et les faiblesses de la société à
partir de ce thème.
5
PARTIE I : METHODOLOGIE
6
Nous allons aborder dans cette première partie les matériels et méthodes utilisées afin
d’expliquer au fur et à mesure l’importance de la Gestion des ressources humaines et la
politique de rémunération dans une entreprise. Ainsi elle recouvre les techniques et les
méthodes d’adaptation des ressources humaines, aborder tant sur un plan quantitatif que
qualitatif, aux évolutions interne et externe de l’organisation. Du terme « technique », ce sont
des procèdes opératoires bien définis, transmissibles et adaptés au genre de problème en
cause. Du terme « méthodes », étymologiquement, la méthode signifie un chemin vers un
objectif et les techniques sont les matériaux de ce chemin. Sans ces composantes dans les
méthodologies, nous ne pouvons pas finir à terme notre ouvrage en suivant quelques mesures
pour la réalisation de cette étude et travail. Faire une bonne gestion des ressources humaines
via la politique de rémunération (le développement des ressources, la motivation, la
fidélisation). Cette gestion des ressources humaines nécessite alors à faire une analyse
descriptive à partir des données primaire et secondaires obtenus au sein de la société durant
les visites. L’utilisation des matérielles et méthodes nous a permis de faciliter notre travail.
Cette partie se divise alors en deux chapitres qui sont la méthodologie de recherche et la
méthodologie d’approche.
7
CHAPITRE- I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
La méthodologie de recherche, élaborée en vue d’atteindre les objectifs fixés dans
cette recherche s’articule autour de deux sections. La première décrira le sujet et la seconde
portera sur l’étude théorique de la politique de rémunération et les critères de pérennité d’une
entreprise.
Section-1 : La description du sujet :
L’étude présentée ici est basée sur la politique de rémunération. Il s’agit précisément
de décrire et d’analyser les pratiques salariales des entreprises et des sociétés malgaches.
Nous avons choisi la politique de rémunération comme thème de notre mémoire afin
de connaitre les stratégies salariales appliquées par les entreprises face aux attentes de leurs
salariés, ainsi que la capacité financière et l’objectif de l’entité pour une recherche
d’amélioration des stratégies.
Cette étude porte sur les sociétés malgaches de plus de 300 salariés comme la Caisse
d’Epargne de Madagascar (CEM) où nous avons effectue notre visite.
Nous avons visités plusieurs sociétés, mais nous analysons le cas du CEM pour trois
principales raisons :
Tout d’abord, la CEM a un effectif personnel adéquat à notre étude avec l’existence du
responsable de la ressource humaine qui est le premier concerne dans notre étude.
Ensuite, elle est l’une des sociétés qui a une politique de rémunération disant bien structurée
et stable, nous permet de recueillir plus d’information pertinentes.
En fin, la CEM est l’une des sociétés qui a accepté ouvertement notre lettre d’introduction.
Notons que le 20 Novembre 1997, elle a été choisie pour représenter une institution
financière américaine à Madagascar grâce à son expérience sur le marché financier et sa
qualité de service. Cette représentation se concrétise par la signature d’un accord de
représentation avec WESTERN UNION (WU). Depuis 02 août 1928, la CEM représente le
WU à Madagascar.
8
Section-2 : Etude théorique sur la politique de rémunération et les critères de
pérennité d’une entreprise :
La politique de rémunération est l’un des sujets les plus sensibles en Gestion
de Ressource Humaine ou (GRH) au sein de l’entreprise. Cette dernière peut devenir
une stratégie efficace sur la compétitivité de la firme. Nous allons commencer notre
étude sur les généralités de la Gestion des Ressources Humaines avant d’appréhender
les généralités sur la politique de rémunération et les critères de pérennité d’une
entreprise
2-1 : Les généralités sur la Gestion des Ressources Humaines
Si jadis l’homme était considéré comme un simple facteur de production, un input
selon les théories classiques de certains auteurs en management (Taylor, Fayol,…).
Aujourd’hui, son importance est jugée primordiale pour assurer le bon fonctionnement des
entreprises. C’est un véritable capital qu’il faut entretenir et développer.
2-1-1: Essai de définition de la Gestion des Ressources Humaines suivant son
évolution
La gestion des ressources humaines se définit comme « un ensemble de pratiques
ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une plus
grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association,
entreprise, administration publique, etc.)3.
Elle peut également être définit comme un ensemble de moyen mises en œuvre pour
mieux gérer l’entreprise4
La notion d’administration du personnel, au sein de l’entreprise, a évolué dans le
temps pour devenir la gestion des ressources humaines (GRH).
Suite à l’évolution des entreprises et de leur environnement, la Gestion des Ressources
Humaines a pris une place importante dans toutes les entreprises et elle se manifeste à travers
l’organisation des entreprises par les caractéristiques suivantes. Premièrement, les
organigrammes ont évolué. Aujourd’hui, la Direction des Ressources Humaines (DRH) est
placée au même rang que les autres grand directions. La terminologie a également changé,
pour désigner un responsable du personnel, on utilise le terme Directeur des Ressources
Humaines. Les tâches s’évoluent aussi. Le responsable du personnel n’est plus à présent un
simple technicien chargé d’assurer l’embauche, la paie, les licenciements et la discipline dans 3 1. Wikipédia http://fr.wikipedia.org/wiki/ de 10 Mars 2013 4 Support de cours GRH années : 2012
9
l’entreprise. Son travail s’est considérablement modifié puisqu’il revêt un aspect prévisionnel
et politique. Il fait une activité de gestion au sens plus large du terme.
« Cette fonction est considérée, à présent, non seulement comme faisant partie intégrante
de la gestion, mais encore comme une des composantes essentielles, car le potentiel humain
représente une source d’avantages concurrentiels qui devrait, dans le futur, retenir la plus
grande attention de la part des organisations. »5.
2-1-2: Les domaines de la Gestion des Ressources Humaines
La Gestion des Ressources Humaines se focalise principalement sur les domaines qui
favorisent le développement de l’homme au sein d’une entreprise correctement structurée. Les
domaines de la Gestion des Ressources Humaines sont centrés sur les politiques de l’emploi,
de rémunération, de sécurité, et l’amélioration des conditions de travail.
2-1-3: Les trois phases qui conditionnent la bonne marche de la Gestion des Ressources
Humaines
Il faut souligner que la Gestion des Ressources Humaines implique l’existence des trois
phases qui conditionnent son bon fonctionnement :
Phase administrative : « Cette phase est axée sur les opérations courantes dans la
fonction personnel » : Telles que l’embauche, rémunération, formation, divers relations
Phase de gestion : elle vise à établir une politique cohérente pour les différentes
situations à moyens termes : promotion, appréciation
Phase de développement : c’est la recherche de l’équilibre entre besoin économique de
l’entreprise, et les besoins des hommes qui y travaillent.
2-1-4: Les composantes essentielles de la Gestion des Ressources Humaines (GRH)
Nombreuses sont les composantes de la gestion des ressources humaines, dans le cadre
de ce dernier on va parler de la planification, du recrutement, de la gestion des carrières et
de la formation parce qu’il parait essentiel de les connaitre.
-La planification et le recrutement des Ressources Humaines (RH)
La planification des Ressources Humaines doit toujours se placer avant de prendre toute
décision sur le mouvement du personnel (recrutement, promotion, dégradation, transfert,
licenciement). Elle permet aux responsables des Ressources Humaines d’optimiser la
gestion des ressources humaines d’assurer leur développement continu, d’assurer la
5 Dominique Roux « Gestion et management des entreprises », Hachette, 2005, page 87
10
1. Réflexion stratégique
Analyse de l’environnement
Elaboration des objectifs
organisationnels
2. Prévision des besoins en Ressources Humaines
4. Analyse de l’écart (*)
3. Prévision de la disponibilité de l’effectif actuel des RH
capacité de production nécessaire pour soutenir les objectifs organisationnels ; de
coordonner les activités de ressources humaines avec les objectifs organisationnels ;
d’accroître la productivité de l’organisation ;et de définir le nombre exact d’effectif que
chaque service doit contenir d’une période à une autre.
Figure1 : Les étapes de la planification des Ressources Humaines
Source : www.technocompétences.qc.ca (section guides) 10Mars 2013
Cette figure montre les différentes étapes de la planification des ressources humaines
dans la première étape, on détermine les objectifs généraux de l’organisation et l’objectif
particulier en ressources humaines. L’organisation se fonde sur les objectifs généraux pour
déterminer les besoins d’éventuelles en main d’œuvre. La deuxième étape nous permet de
déterminer les postes prévisionnels et les besoins d’acquisition en main d’œuvre (exemple :
Cadre supérieure, personnel qualifié ou non qualifié) en cas d’expansion des activités de
toutes organisations. La troisième étape permet de déterminer les postes réellement
disponibles et les effectifs en place. Le nombre de postes réellement disponibles dépendent
de trois éléments notamment les postes existants, les postes prévisionnels et les postes à
éliminer au cours d’une période donnée. La différence entre les Postes Réellement
Disponibles (PRD) et les effectifs en place à la fin d’une période constitue l’écart à
combler il sera analysé dans la quatrième étape. Enfin, la cinquième étape qui est la
planification des actions des ressources humaines, concerne le programme d’action à
entreprendre. L’écart à combler peut être quantitatif (Manque de main d’œuvre) ou
qualitatif (Manque de compétence et d’habilité par rapport aux poste à pourvoir) Par
conséquent, les actions pouvant être entreprise sont différentes sorte selon les besoins réels
5. Planification des actions Ressources Humaines
Recrutement, promotion, licenciement…
Détermination de : types de compétences, effectif nécessaires et le moment opportun pour l’embauche
Analyse de : compétences disponibles, rendement/aspirations/ projets de carrières de chaque employé,…
11
de l’organisation. Notons que Ecart =Postes Réellement Disponible(PRD)-Effectifs en
place et si il est positif, donc, il y a une manque de main d’œuvre qui peut entrainer une
mauvaise exécution de certaines tâches dans l’organisation. Mais si elle est négative, c'est-
à-dire, la Poste Réellement Disponible est inferieure à l’effectif en place. Dans ce cas,
l’organisation a certain main d’œuvre sous utilisé : coût inutile
Le recrutement, qui greffe d’un élément étranger à l’entreprise, peut prendre ou subir
des phénomènes de rejet. C’est l’un des actes les plus importants de la fonction RH, car il
est constitué d’un ensemble de décisions qui vont exercer une influence décisive et durable
sur l’entreprise. C’est pour cette raison qu’il doit être précédé de la planification.
D’après la planification des RH et selon Dominique Roux (2007), tout recrutement est
donc un compromis entre le souhaitable (les besoins de l’entreprise) et le possible (le
marché du travail et le profil des candidats disponibles, que ces derniers soient internes ou
externes à l’organisation).
-La gestion des carrières (évaluation)
Les plans de carrière indiquent la succession de postes qui permettent au salarié
d’acquérir une qualification croissante, ainsi que les formations complémentaires à suivre
pour obtenir à terme un emploi de rang plus élevé.
Ces plans sont élaborés suivant un système d’appréciation en cohérence avec les
objectifs économiques, organisationnels et humains de l’entreprise. En effet, ce système,
permet de décider des promotions et des départs. Pour se faire, différentes méthodes sont
utilisées, on peut les regrouper en deux catégories : l’évaluation de la personne (par un
système de notation) a pour but de mettre en évidence les points forts et les points faibles
du salarié. A l’issu de cette évaluation, il se pourrait qu’une décision de formation serait à
prendre (en cas de lacunes). L’évaluation des résultats a pour but de déterminer, à partir
des objectifs définis à l’avance, dans quelle mesure le salarié atteint ou non ses objectifs.
Un model de grille d’évaluation du rendement annuel des employés de la CEM est
présenté à l’annexe 2.
12
-La formation
Suite à l’évolution et à l’utilisation des Nouvelles Technologies de l’Information et de
la Communication (NTIC), l’obsolescence des connaissances est devenue particulièrement
rapide, et elle demande un recyclage permanent pour pouvoir exercer avec efficacité. La
formation devient une nécessité. De plus, si les salariés présentent des lacunes (après une
évaluation), il faut les corriger.
Traditionnellement, on considère que la fonction doit avoir un triple contenu : le
savoir : transfert de connaissances à usages multiples ; le savoir-faire : transmission des
procédures, des recettes, des modes opératoires… ; le savoir-être : action sur les attitudes
et le comportement au travail.
Avant de terminer la sous section (généralité sur la GRH), on va parler du marketing
des RH et de la Gestion Prévisionnel de l’Emploi et de la Compétence qui sont des
émergences de la Gestion des Ressources Humaines.
2-1-5 : La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)
Pour aligner les RH sur la stratégie, et gérer au mieux le capital humain (un des
objectifs prioritaires des entreprises), la GPEC est l’un des outils incontournable.
Elle permet à une entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les
compétences (qualifications, connaissances, expériences et aptitudes) et la motivation
nécessaire pour assurer les activités qui se révèleront nécessaires à l’évolution de
l’entreprise. En ce sens, la GPEC revêt la planification des RH. La différence réside sur le
fait que la finalité de la GPEC est de développer les compétences et l’employabilité du
personnel pour un personnel réduit mais fortement compétent. Cette situation garantit la
compétitivité de l’entreprise
2-1-6: marketing des Ressources Humaines :
Associer marketing et Ressources Humaines peut paraître incongru. Or, nous
évoluons dans un monde complexe où le marché du travail est un variable clé de l’insertion
sociale. Le marketing est un outil déterminant lorsqu’un marché est caractérisé par une
raréfaction de ses ressources (C’est ce qui arrive au marché des Ressources Humaines
qualifiées). Le service Ressources Humaines est au cœur de l’organisation et cristallise
toutes les attentes en termes de performance, motivation et pérennisation des activités. Les
responsables des Ressources Humaines vont devoir apprendre à se servir de techniques
issues du marketing pour attirer leur futur employé (le séduire), l’intégrer (l’accueillir) et
13
l’inciter à rester dans l’entreprise (le fidéliser). En ce sens, « les entreprises qui disposent
d’un personnel compétent et fidèle, ont très clairement un avantage concurrentiel. »6.
Le concept est simple. D’une part, l’entreprise doit connaître ses employés comme ses
clients pour utiliser au mieux leurs compétences et les fidéliser, d’où le vocable
« cliemployés ». D’autre part, les entreprises ne doivent plus se contenter des demandes de
travail spontanées, mais cibler le type d’employés dont elles ont besoin et les inciter à
candidater au sein de leur organisation. Cette démarche implique la différenciation et la
segmentation.
Les principales étapes consistent à : attirer les nouveaux collaborateurs : renforcer
la notoriété, les valeurs de l’entreprise pour en faire un point clef pour se différencier, pour
être attractive au moment du recrutement. Ensuite, les intégrer : réussir l’intégration des
nouvelles recrues (par exemple) en procédant à des visites guidées, des séminaires
d’intégration,…. Enfin, les fidéliser par la gestion des carrières, les encouragements et la
politique de rémunération.
Ces deux émergences sur la Gestion des Ressources Humaines nous amènent à notre
seconde sous section qui est les généralités sur la politique de rémunération et les critères
de pérennité d’une entreprise.
2-2 : Généralités sur la politique de rémunération et les critères de pérennité d`une
entreprise
La rémunération est une motivation majeure et l’un des plus importants éléments pour
le travailleur que pour l’employeur. Elle est la contrepartie monétaire, matérielle, et
psychologique du travail effectué permettant la satisfaction des besoins.
La pérennité signifie pour une entreprise sa longévité sur le plan économique, social et
environnemental.
2-2-1 : La politique de rémunération
La politique de rémunération est composée par les différents éléments salariaux, les
objectifs, la stratégie globale de la rémunération et de la détermination du salaire et de ses
aspects juridique.
6 Stéphanie Thieyre « marketing des ressources humaines » (2010), page 44
14
2-2-1-1 : Les éléments de la rémunération
Les éléments cités ci-dessous sont présentés d’une façon concise. Leurs analyses
seront vues dans la partie analytique.
• Les éléments fixes (pour rémunérer le poste) : le salaire de base, les avantages en
nature
Le salaire de base ne peut pas être inférieur au Salaire Minimum Interprofessionnel
Garanti ou SMIG (cf. Annexe 2) et il doit être payé en espèce. Il est lié au
professionnalisme et aux qualifications. Il peut être proportionnel, soit à la durée de travail
(salaire au temps), soit au niveau de production réalisée (salaire au rendement), soit au
niveau des postes occupés (salaire au poste)
Les avantages en nature sont en général des rémunérations accordées pour combler des
besoins plutôt physiologiques : logement, voiture, télécommunication,…
• Les éléments variables : (pour rémunérer la façon dont le poste est occupé)
Ils sont liés aux performances économiques, aux indicateurs de qualité et sociaux
(conduite, dynamisme,…), aux satisfactions des clients. Ce sont les primes, les indemnités,
les allocations, les différentes majorations, les gratifications, les rémunérations
psychologiques.
• Les périphériques de rémunération
Ils concernent les intéressements et les participations des salariés au résultat, à la
productivité, aux objectifs de l’entreprise. Ce sont les participations financières, les stock-
options,…
2-2-1-2 : Les objectifs de la Politique de Rémunération
Pour Jean Brilman et Jacques Hérard (2006), trois objectifs apparaissent majeurs pour les
entreprises quelque soit leur secteur ou leur taille. Le premier consiste à rémunérer la
performance individuelle (l’individualisation). L’individualisation des salaires vise à
augmenter les rémunérations des salariés qui ont fait preuve d’un investissement personnel.
Le deuxième est la maitrise des coûts liés à la masse salariale. Et le troisième consiste à
assurer la cohérence et l’équité interne des salaires afin que la structure des rémunérations
soit juste, compte tenu du travail effectué par chacun7.
7 Jean Brilman et Jacques Hérard « Les meilleures pratiques de management » juillet (2006)- pages 10
15
En une phrase, l’objectif de la politique de rémunération est donc d’établir une hiérarchie
des salaires à la fois incitative et non contestée par les salariées.
2-2-1-3 : La stratégie globale de la rémunération
La stratégie globale de la rémunération peut se présenter comme suit :
Figure 2 : La Stratégie globale de la rémunération
2-2-
Cette figure nous montre que la détermination de l’objectif est primordiale pour
l’entreprise avant la mise en place de la stratégie de rémunération. Cette dernière doit tenir
en compte l’équilibre entre la rémunération directe et l’indirecte.
Objectifs organisationnels
Stratégie de rémunération
Rémunération DIRECTE Rémunération INDIRECTE
Atteinte des objectifs organisationnels
EQUILIBRE
Eléments financiers Rémunération de base Rémunération incitative
Eléments financiers Elément favorisant le bon fonctionnement de l’organisation
Eléments d’appui au développement de compétences
Source : www.technocompétences.qc.ca (section guides et outils politique de rémunération) 10Mars 2013
16
Tableau 1 : Les étapes de la mise sur pied d’une politique de rémunération.
Etapes Eléments à analyser Définir les enjeux de l’organisation en matière de rémunération
Objectifs de développement, perspectives d’avenir, marché, importance de la main d’œuvre, capacité de payer de l’entreprise, investissement désiré pour le capital humain
Identifier et choisir les éléments de rémunération qui favoriseront les résultats et les comportements attendus
• Importance de la participation des employés aux décisions, rémunération offerte par un compétiteur, manque de main d’œuvre • Formes de rémunération : - directe (salaire/primes, commissions sur les objectifs de rendement individuel/équipe, sur les ventes globales, les périphériques de rémunération) - Indirecte (primes aux initiatives, assurances collectives, allocations aux dépenses d’affaires, budget de formation par employé, achat de documentations spécialisées, temps disponible pour les recherches)
Analyse de l’emploi
Façon la plus équitable pour rémunérer : responsabilités et tâches de chaque poste, capacités professionnelles requises,
Déterminer les salaires
SMIG, le minimum et le maximum versé sur le marché pour chaque emploi, ajustement des montants que l’entreprise est prête à débourser par rapport à ces minimum et maximum.
Etablir les augmentations salariales
Principales critères (mesurables et observables pour un même poste) : expérience, ancienneté, habiletés, connaissances particulières.
Comparer la rémunération avec celle offerte sur l’ensemble du marché
Vérifier si les salaires offerts reflètent la réalité du marché afin d’éviter que les employés ou potentiels actuels fassent la comparaison les conduisant peut être à la démission.
Afin de mettre sur pied une politique de rémunération efficace, il faut tout d’abord définir
les enjeux de l’organisation en matière de rémunération ; ensuite identifier et choisir les
éléments de rémunération qui favoriseront les résultats et les comportements attendus,
suivi par l’analyse de l’emploi et la détermination des salaires en établissant la pratique de
l’augmentation salariales ; Et pour terminer la comparaison de la rémunération avec celle
offerte sur l’ensemble du marché.
2-2-1-4 : Détermination du salaire et ses aspects juridiques
La détermination du salaire et ses aspects juridiques se doit de se conformer à la
législation du code de travail en vigueur sur le territoire malgache.
_ Le SME (Salaire Minimum d’Embauche)
Le salaire est déterminé par le SME et la classification professionnelle (cf. Annexe 2). Le
SME est le salaire minimum qui appartient à la catégorie professionnelle la moins
qualifiée. En 2012, le salaire minimum mensuel est de 105000 Ar. C’est le Conseil
Source : www.technocompétences.qc.ca (section guides et outils politique de rémunération) 10Mars2013
17
National de l’emploi (CNE) en collaboration avec le Ministère de la Fonction Publique du
Travail et de Lois Social (MFOPTLS) qui fixe le SME.
La catégorie professionnelle ou qualification professionnelle ou capacité professionnelle
est l’aptitude du travailleur à fournir un travail déterminé. Au moment de la conclusion du
contrat de travail, le travailleur s’engage à fournir un travail en fonction de sa qualification
professionnelle. La qualification professionnelle permet alors de classer les travailleurs par
catégorie bien déterminée appelée classe ou catégorie professionnelle. A chaque catégorie
professionnelle est affecté un indice (coefficient hiérarchique), une valeur du point
d’indice. Voici un exemple : en 2011, un ouvrier de la catégorie OS2 à l’indice
d’embauche 1275 dont la valeur du point d’indice est 0.4468, cela signifie que l’ouvrier
touchera :
_ Le paiement, les retenues légales
Le salaire est versé en espèce aux employés au siège de l’établissement ou sur le lieu de
travail. Le bulletin de paie est la preuve légale du paiement. Le texte fixe le maxima dans
la périodicité des paiements du salaire (article 63 du Droit malgache du travail). Le salaire
journalier ou hebdomadaire doit être payé à intervalle régulier de 8jours. Le salaire fixé à
la quinzaine ne doit pas être payé avant une période de supérieur à 20 jours. Le salaire
mensuel doit être payé au plus tard dans les 8jours qui suivent la fin du mois. Pour les
salaires non fondés sur la durée, la périodicité est fixée par le contrat.
Les retenues sur salaire prévues par la loi sont l’IRSA, la CNA*PS, l’OS(T)IE, les
acomptes, les retenues au titre du logement, les avances spéciales accordées par les
employeurs aux travailleurs.
_ Calcul du salaire net à payer suivant les limites, les retenues salariales
Les données suivantes sont extraites du bulletin de paie d’un assistant de direction de l’une
des sociétés visitées. Les chiffres (Ariary) ont été modifiés pour assurer l’anonymat du
salarié. Sont à la charge de la société : loyer (trimestriellement), carburants, entretient de
la voiture, frais de télécommunication, chauffeur, eau et électricité, gaz, gardien. Le
salarié a quatre enfants mineurs et il verse mensuellement une pension alimentaire à sa
mère hospitalisée. La société opère mensuellement sur le salaire de l’employé une retenue
sur le logement et sur la domesticité. Calcul du salaire net voire (annexe 3)
Après les généralités sur la politique de rémunération, nous allons entamer le deuxième
sujet de notre sous section c'est-à-dire les critères de pérennité d’une entreprise.
Un salaire horaire : minimum professionnel= valeur du point d’indice * indice ≈ 569.60
Un salaire mensuel minimum = salaire horaire minimum * volume horaire mensuel ≈ 98728.80
18
2-2-2 : Les critères de pérennité d`une entreprise
La survie de l'organisation est une notion essentielle dans le management. Toutes les
décisions prises assurent sa pérennité ou non.
2-2-2-1 : La définition de la pérennité
Une entreprise est pérenne si elle perdure dans le temps sur le marché où elle exerce
ses activités, si elle a la capacité de gagner des profits à long terme pour ses actionnaires
tout en conservant ses salariées. L’objectif de la pérennité est de contrebalancer par les
arguments de profit, de création de valeur ou tout simplement de rationalité économique.
En termes de pérennité, deux mots sont indissociables à savoir la productivité et la
compétitivité.
2-2-2-2 : La productivité
La productivité présente de nombreux avantages du point de vue de la firme. Ce ont
les facteurs de productivité, le financement, les matériels de production, la motivation des
ressources humaines,… Pour être productif, dans l`optique de la rémunération, d`une part,
une masse salariale (primes, indemnités,…) réduite permet a l`entreprise d`épargner
certaines sommes qui peuvent être affectées à d`autres unités de production. D`autre part,
un salaire attractif au dessus du salaire minimum se présente pour les employés comme
étant un des facteurs de leurs motivations ; concourant ainsi à élever la productivité du
collectif que forme l’entreprise.
2-2-2-3- La compétitivité
Une entreprise compétitive est capable de supporter la concurrence en matière
économique. Pour assurer la compétitivité et selon la capacité d’adaptation des structures
de leurs entreprises, les dirigeants peuvent opter pour une gestion stratégique concentrée
sur le marché afin de bénéficier des avantages concurrentiels externes, ou, pour une gestion
interne des moyens propres pour but d’augmenter le rendement des ressources, de maitriser
les coûts (avantages concurrentiels internes), ou, les deux à la fois. Pour la maîtrise des
coûts des ressources humaines, la politique de rémunération est un moyen adapté.
Ce premier chapitre comportant la méthodologie de recherche nous ont permis de voir
la description du sujet : « la politique de rémunération dans une entreprise comme gage de
sa pérennité », qui est axé plus précisément dans le domaine de la ressource humaine de la
CEM. Puis l’étude théorique sur la politique de rémunération et les critères de pérennité
qui sont orienté sur l’essai de définition de la notion de la gestion de la ressource humaine.
19
CHAPITRE II : METHODOLOGIE D’APPROCHE
Le deuxième chapitre est compose de deux sections : le premier décrit la zone où nous
avons effectue notre descente et notre visite, et le second parle de la méthode de collecte
des données.
Section-1 : Zone d’étude
Pour mener à bien notre étude, il est nécessaire de connaitre la société qui fera l’objet
de notre étude. Cette section comprend donc : La présentation physique et commerciale de
l’entreprise.
1-1 : Présentation juridique
La société Caisse d’Epargne de Madagascar (CEM) est une société anonyme (SA) au
capital social de Ar 5 460 000 000, dont le siège social se trouve au 21, rue Karija
Tsaralalàna, Antananarivo 101.
• Son dénomination est « CEM SA ».
• Son registre de commerce est 2006 / 80049 délivré le 30 Mai 2006.
• Son numéro statistique est 65 123 11 2006 010 338, et son numéro d’identification
fiscal ou NIF est 105013328.
• Son numéro de téléphone pour contacte est le 22 222 55, ainsi que le 22 308 23.
• Son adresse e-mail est « [email protected] » ;
1-2 : Activité de la société
Depuis la date de sa création en 1918, la principale activité de la société CEM SA reste
jusqu’ à aujourd’hui la collecte de l’épargne des particuliers. En effet, c’est ce produit
d’épargne qui a fait la notoriété de la société et qui fait qu’elle soit la plus ancienne
Institution de Micro-Finance à Madagascar. Outre la collecte d’épargne aux particuliers, la
société offre aussi un service de transfert international d’argent par le biais de western
union (WU) ; L’octroi de crédit est l’un des produits le plus attendus par les clients, mais
cependant ce produit n’est actuellement réservé qu’au personnel de la CEM SA.
1-3 : Le marché actuel
Actuellement, les activités commerciales de la Caisse d’Epargne de Madagascar
(CEM) se limitent à deux types de services :
- collecte d’épargne à titre gratuit
- placement de la majeure partie de ses ressources en Bons du Trésor par
Adjudication (BTA) et auprès de la Recette Générale du Trésor au titre de dépôts
et consignations (CDC).
20
Sur ce marché, la CEM fait face à deux problèmes majeurs :
- contraction de la marge sur intérêt, mettant ainsi à risque la capacité bénéficiaire,
suite à la baisse des taux ;
- fuite des clients vers les institutions concurrentes qui offrent une gamme élargie et
plus attrayante de produits et services bancaires ;
1-4 : Objectifs de la société
Une entreprise est considérée comme un système économique opérant dans le but de
créer de la valeur ajoutée et de réaliser des résultats positifs. Etant donné que la société
CEM SA est une entité totalement autonome sur tous les niveaux de sa gestion, son
objectif par rapport à elle-même et vis-à-vis de personnel est la réalisation de profits.
Son objectif principal est d’offrir un service financier accessible à toutes les
catégories socioprofessionnelles de la population malgache par le biais des produits offerts
sur le marché. En effet, la société CEM SA participe généralement au développement
socio-économique du pays :
• En améliorant le niveau de vie des épargnants grâce à la fluctuation de ses ressources ;
• En consolidant les réseaux préexistants et en élargissant ses points de vente pour
couvrir le pays ;
• En diversifiant les produits qu’elle offre afin de rester leader et compétitif sur le
marché financière ;
• En améliorant constamment son service pour mieux satisfaire les clients
Le 18 Septembre 1995, institution de la loi n° 95-019 portant transformation de la
société CEM en Société Anonyme. A cette date, la promulgation du décret d’application de
cette loi n’a pas encore était effectuée. L’entité gardait toujours son statut d’EPIC en
évoluant petit à petit en SA. Suite à cette évolution statutaire, la société CEM est devenue
autonome au niveau de la direction administrative et financière, et sur le plan juridique. Sa
nouvelle structure non encore instaurée, la libère de la tutelle des deux ministères et de
l’obligation de déposer les fonds auprès du Trésor.
L’année 1996 est une année marquante, l’entreprise est devenue membre de l’Institut
Mondial de la Caisse d’Epargne (IMCE). A cette même date, le lancement du nouveau
produit Compte Spécial Epargne.
21
Section-2 : Méthode de collecte des données
Parmi les enquêtés, il y a ceux qui préfèrent les entretiens directs et ceux qui veulent
remplir tout simplement les questionnaires.
En plus des enquêtes et des questionnaires, notre méthode de collecte des données
pour la rédaction de ce document ont été essentiellement la synthèse de lectures de livres
traitant la gestion des ressources humaines, des cours théoriques de management.
Il s’agit notamment d’ouvrages spécifiques énonçant les informations actuelles qui
tournent autour de la GRH et la politique de rémunération, des extraits de texte de lois et
de règles régissant le social et la rémunération suivant les statuts des employés dans le
secteur privé. Pour la bonne appréhension du thème, on a aussi utilisé un ouvrage
concernant les statuts des fonctionnaires.
Les centres de recherches fréquentés outre la bibliothèque et le CERG au sein de
l’Université d’Antananarivo, sont entre autres le Centre de Documentation et
d’Information (CDI) de la chambre de commerce Antaninarenina, le Ministère de la
fonction publique et des lois sociales (MFOPLS) Antsahavola, l’INSTAT Anosy.
Le réseau internet nous a permis d’accéder en un temps record aux données disponibles
dans le monde.
Les enseignements et les conseils reçus du professeur encadreur, des professeurs en
matière de GRH et management de l’Université, des inspecteurs de travail, des
responsables du personnel des établissements tananariviens visités nous ont permis de
fortifier les idées émises tout au long de ce travail de recherche.
2-1 : Les questionnaires (annexe 1)
Ils se subdivisent en deux, le premier est adressé aux responsables dans le but de
recueillir des données concernant leurs modes de gestion des ressources humaines en
général et leurs politiques de rémunérations. Le deuxième est posé aux travailleurs afin de
comprendre les sources de leurs rendements au travail. (Niveau de salaire, satisfaction au
travail, conditions de travail,…)
2-2 : Les entretiens (annexe 1)
Ils ont été réalisés pour obtenir le maximum d’informations de la part des individus et
pour rendre plus pertinentes les réponses reçues du questionnaire. Ils nous ont aidés à
recueillir auprès des responsables les informations concernant leurs Politique de
22
rémunération déjà mises en œuvre et leurs impacts sur la performance des salariés, la place
de la Politique de Rémunération (PR) en matière de GESTION DES RESSOURCES
HUMAINE (GRH). Concernant les travailleurs, on voulait savoir, en général, les causes
justifiant leurs motivations ou leurs démotivations, leurs avis concernant leurs
récompenses.
Il est à remarquer que parmi les structures enquêtées, il y a celles qui ne nous ont pas
donnés des réponses convenables en raison de leurs préoccupations. Les responsables de
certaines sociétés visitées nous ont demandés d’assurer leur anonymat. C’est pour cela que
les éléments chiffrés sont modifiés : les chiffres ont été multipliés
En effet, ce chapitre nous a permis de délimiter notre zone d’étude qui est l’institution
CEM à savoir son historique, sa situation juridique, son activité ainsi que sa position sur le
marché financier actuel. Dans ce même chapitre, nous avons aussi l’occasion de voir la
méthode de collecte de données pour la réalisation de notre étude auprès de la société
Caisse d’Epargne de Madagascar.
23
CONCLUSION PARTIELLE
Cette première partie nous présente les savoirs et les informations essentiels concerne
la description du sujet (Les raisons du choix du thème et de l’entreprise visité) ; l’étude
théorique sur la politique de rémunérations et les critères de pérennité (La généralité de la
GRH, la politique de rémunération et les critères de pérennité) ; La zone d’étude et les
méthodes de collecte des données. Les domaines de la Gestion des Ressources Humaines
sont centrés autours des politiques de l’emploi, de rémunération, de sécurité, de
l’amélioration des conditions de travail. On constate aussi que la politique de rémunération
est une pratique salariale appliquée face aux attentes des salariés pour les motiver et les
fidéliser. Mais cette motivation et fidélisation peuvent elle vraiment garantir la pérennité
d’une entreprise? Nous allons prouver la validité ou non de cette idée en regardant
successivement ce qui concerne « l’efficacité de la politique de rémunération avec la
méthode de ressources humaines de JIM BARNY ou méthode VRIN (Valeur, Rare,
Imparfaitement Imitable, Non remplaçable) cas du CEM. Apres, la politique de
rémunération est comme un moyen pour maitriser le cout de l’emploi et de détermination
de catégorie salarial. Et en fin les avantages et inconvénients de la politique de
rémunération de la CEM. Toutes ces étapes nous ont permis d’aboutir aux résultats.
24
PARTIE II : RESULTATS
25
Cette partie concerne la partie analytique, elle évoque les résultats des données
collectées auprès de la société Caisse d’Epargne de Madagascar ou CEM dont le siège
social se trouve au 21, rue Karija Tsaralalàna, Antananarivo 101concernant la politique de
rémunération. Ce résultat se divise comme suit : La première chapitre concerne l’efficacité
de la politique de rémunération cas spécifique de la CEM, elle est composée par la
politique de rémunérations de la société et la méthode VRIN ou Valeur, Rare,
Imparfaitement imitable, Non remplaçables. Le second chapitre porte sur les aspects
majeurs de la politique de rémunération, elle comporte aussi deux sections qui sont la
maitrise dés coût salarial ou les charges du personnel (qui est considéré comme l’un des
politique clés permet à la société d’avoir des avantages concurrentiel) et la fixation des
salaires (à l’aide de la grille salarial).
26
CHAPITRE I : L’EFFICACITE DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION CAS DE LA CEM
Les recherches documentaires, les résultats d’enquêtes vus dans la première partie ont
révélé de nombreuses appréciations de la rémunération.
Section 1 : La politique de rémunération
Il est nécessaire d’aborder la politique de rémunération de la société Caisse d’Epargne
de Madagascar pour détecter son efficacité sur les différentes parties prenantes.
1-1 : Un meilleur moyen pour motiver
A part la rémunération physiologique qui a beaucoup d’influences sur le degré de
motivation des salariés étant donné que c’est elle qui assure la stabilité de leurs vies, la
société CEM prend en considération la pyramide de Maslow qui met en exergue l’analyse
des autres besoins qui peuvent être psychologiques pour motiver.
1-1-1 : Théorie de Maslow
Lorsque viennent les pensées des auteurs de l’école des relations humaines et du
processus décisionnel, les dirigeants de la société ont constaté que rémunérer ne se limite pas
à donner des chèques ou des sommes d’argents. Il faut analyser les autres besoins qui peuvent
être psychologiques pour motiver les employés
Il y a trois types de rémunération et que l’on doit prendre en compte : les
rémunérations monétaires, les rémunérations en nature et les rémunérations psychologiques.
Nous allons démontrer si les rémunérations de la société Caisse d’Epargne de
Madagascar arrivent à satisfaire les différents besoins de ses employés.
D’après l’analyse des résultats obtenus des recherches, on a essayé d’associer les
besoins hiérarchisés de Maslow avec les types de rémunération. Il est à noter que les
rémunérations énoncées (voir figure numéro 3) sont celles dans tout établissement, qu’il soit
public ou privé, accorde à ses salariés.
27
ghjhg
Source : auteur
Figure 3: Les catégories de besoins selon Maslow associés aux différents types de rémunération
D’après cette figure, on constate, d’une part, qu’effectivement, à chaque catégorie de
besoins, il y a des rémunérations qui peuvent être associées. Et, d’autre part, les besoins qui se
trouvent à la base de la pyramide sont fondamentaux et concrets. Les rémunérations
correspondantes sont de type monétaires et en nature. Quand on monte, on remarque que les
besoins et les rémunérations tendent à être psychologiques. Les rémunérations
correspondantes seront donc de type psychologique.
b. de se réaliser
b.d.estime
b. sociaux
b. de sûreté/ sécurité
b. physiologiques
Affiliation à la CNAPS, OSIE ; assurance-vie, assurance automobile, mutuelle maladie (frais médicaux et d’hospitalisation),…
Salaires, primes, majorations, indemnités, logement, télécommunication, scolarisation, pensions,….
Membre d’un club, sorties en groupe, participation aux repas/ jeux/ concours, intéressement et participation (actionnariat, stock options,…),….
Reconnaissance (feed-back sur le travail), gratifications, carte/ appel de félicitation, médaille du travail, cadeau, …..
Promotions/ avancements, nominations,….
LES CINQ CATEGORIES DE BESOINS DE MASLOW
LES DIFFERENTS TYPES DE REMUNERATION
28
Les salaires, les primes, les indemnités (tout ce qui est monétaire) plus les charges
sociales arrivent bien à satisfaire les besoins des salariés. En principe, les rémunérations
pécuniaires et en nature doivent satisfaire les deux premiers besoins dans la pyramide de
Maslow. Les trois besoins qui suivent, jugés moins impérieux si on part de la base (début),
sont à satisfaire notamment par les rémunérations psychologiques.
Partant de cette base, on peut affirmer que la rémunération permet la satisfaction des
besoins des salariés, elle est très motivante et permet la compétitivité de l’entreprise.
Tout ceci nous permet de prendre en compte l’importance de la politique de
rémunération et nous permet de rehausser sa place dans toute organisation.
1-1-2 La reconnaissance ou le Feed-back 360° sur le travail
Une rémunération psychologique, influence beaucoup sur l’attitude des travailleurs.
Selon Jacques Hérard et Jean Brilman (2006)8, les principaux déterminants de la motivation
des employés sont le contenu du travail, l’autonomie, la variété, l’intérêt de la tâche et le
Feed-back sur le travail, c'est-à-dire la reconnaissance. Lorsque leurs idées sont écoutées, les
employés ont le sentiment de collaborer avec leurs supérieurs. Tel est le cas de la société
Caisse d’Epargne de Madagascar, la discipline prend toujours place dans tous les domaines,
cependant, la relation entre chef – subordonné est une relation de collaboration (et ce depuis
sa création). Du fait ce feed-back, on a constaté que les salaires sont minimes alors que les
employés donnent les meilleurs d’eux-mêmes sans réserves aboutissant à l’accroissement de
la productivité de la CEM.
Voyons l’évolution du chiffre d’affaires de l’entreprise.
Tableau n2: Evolution du chiffre d’affaire de la CEM en millions d’Ariary
année 2009 2010 2011 2012
CA 15 000 18 000 21 000 21 700
Source : Service Contrôle interne de la CEM, 2013
8 Jean Brilman et Jacques Hérard « Les meilleures pratiques de management » juillet (2006)- pages 17
29
Section 2 : La méthode des ressources humaine VRIN ou (Valeur, Rare, Imparfaitement
imitable, Non remplaçable)
Les dirigeants de la société ont décidés de mettre en parallèle son système de
rémunération avec la méthode de JIM BARNEY.
2-1 : La méthode Valeur, Rare, Imparfaitement imitable, Non remplaçable
En l’absence des imperfections du marché, les loyers économiques anormaux seront
concurrencés par les rivaux ou les nouveaux entrants dans une industrie ou une société. La
vue basée de ressources soutient que les sociétés peuvent gagner des bénéfices supranormaux
et pérennes si et seulement si elles ont les ressources supérieures et que ces ressources sont
protégées par une certaine forme de mécanisme d’isolement empêchant l’attirance des
concurrents.
Selon les recherches documentaires9 et les réponses des enquêtes effectuées par l’un
des dirigeants de la société Caisse d’Epargne de Madagascar, les rendements anormaux
peuvent être gagnés des ressources dans la mesure où ils sont liés avec la méthode Valeur,
Rare, Imparfaitement imitable, Non remplaçable.
Les ressources ont de la Valeur s’ils permettent à une société de concevoir ou de
mettre en œuvre des stratégies qui améliorent ses compétences ou son efficacité. Ils sont
Rares si la valeur n’est pas possédée par un grand nombre de sociétés en concurrence.
Imparfaitement imitable pour des raisons de l’historique unique et socialement complexe.
Non remplaçable car il ne doit pas y avoir de Rare de Valeur stratégiquement équivalentes qui
sont elles mêmes non rares ou imitables.
2-2 : Approche de la méthode de JIM BARNEY au sein de la CEM
Les enquêtes effectuées au sein de la société nous ont permis de connaitre que les
salariés bénéficient de formations continues et de plusieurs avantages social comme la prise
en charge de la santé (Exemple : Les dépenses de lunette est remboursé à 80% de sa valeur à
condition d’une présence des pièces justificatives), couverture sociale, aide PPN,
cantine…Cela montre d’une part que les salariés ont des Valeurs grâce à ces formations
continues et la culture d’épargnée établie dans la société. D’autre part, ils peuvent épargner
car 50% de ses charges sont déjà maintenues par la société et ce système leur permet une vie
stable.
9 JIM BARNEY « Vue Basée Ressources » VBR p 1
30
Nous pouvons dire aussi que, les ressources de la société sont Rares parce qu’ils sont
spécifiques grâce à leur compétences distinctives. Exemple, un guichetier qui a une formation
de base juridique peut traiter un dossier juridique de la société.
En raison d’une combinaison des conditions historiquement uniques et socialement
complexes, on peut affirmer que les ressources de la dite société sont Imparfaitement
imitable. Cette affirmation peut être prouvée d’une part, par quelques salariés qui sont les fils
ou filles des anciens personnels et d’autre part, par l’existence de l’apport externe effectué par
les familles de quelques salariés qui ne sont pas rémunérés.
A part la Valeur, Rare et l’Imparfaitement imitable ; nous constatons que les
ressourcés de la société sont difficiles à remplacer. Cela est causé par le système de
rémunération de la CEM non attrayante au premier vu des gens et d’autre part grâce à la
mobilité interne des salariés qui entrainent une forte diminution du recrutement.
Ce chapitre nous montre l’efficacité de la politique de rémunération de la société
Caisse d’épargne de Madagascar. Cette efficacité est prouvée par la motivation et la fidélité
des salariés vérifié ou évalué sur l’évolution des chiffres d’affaire de l’entreprise. Elle montre
aussi l’approche de la méthode Valeur, Rare, Imparfaitement imitable, Non remplaçable sur le
système salarial de la société.
Vu l’approche de la méthode de JIM BARNEY qui donne de la valeur aux salariés de
la société en leurs donnant des formations continue par exemple et le système de
rémunération de la CEM qui met en exergue l’importance des besoins de ses personnel,
entrons maintenant dans la seconde chapitre qui est la politique salariale comme un moyen de
maitriser les coûts de l’emploi et la fixation des salaires
31
CHAPITRE II : LES ASPECTS MAJEURS DE LA POLITIQUE DE
REMUNERATION
Le salaire constitue le premier poste des coûts supportés par la société. La maitrise du
coût des ressources humaines est donc une préoccupation constante de toutes les entreprises
qui souhaitent limiter la croissance de cette charge importante.
Section-1 : La maîtrise des coûts de l’emploi des Ressources Humaines
Par l’application de la méthode VRIN ou Valeur, Rare, Imparfaitement imitable, Non
remplaçable la maîtrise des coûts de l’emploi des ressources humaines au sein de la Caisse
d’Epargne de Madagascar s’articule autour de : la formation continue du personnel et
l’existence de l’apport externe effectué par les familles de quelque salarié qui n’est pas
rémunéré.
1-1 : La formation continue
La formation continue au sein de la CEM permet au salarié d’acquérir une
qualification croissante ainsi que des formations complémentaires à suivre pour obtenir à
terme un emploi de rang plus élevé. Par voie de conséquence, la politique de rémunération de
la société est verrouillée par rapport à l’externe. En d’autres termes, la CEM est
exclusivement orientée dans la politique de promotion interne. En effet, pendant les dix
dernières années, la caisse d’épargne n’a embauché que trois spécialistes en informatiques.
Du fait de ce verrouillage par rapport à l’externe à l’institution financière, l’élément
interne de qualification est moins élevée (rémunération nettement inférieure par rapport à la
prestation d’une personne externe). Ayant suivi des formations complémentaires spécifiques
pour un poste, l’employé peut se substituer à un élément externe de qualification plus élevée
(rémunération plus élevée). Ultérieurement, la CEM s’est heurtée à un surplus de tâches au
niveau du service administratif et financier. Afin de surmonter cet obstacle, l’entreprise a eu
recours à la mise en place d’un poste d’assistant administratif et financier pour but de
débloquer cette situation. Les exigences du poste doivent être les suivants : maitrise de
l’administration en général, d’expérience solide en comptabilité et finance, connaissances de
la législation en vigueur. Les qualités requises pour ce poste seraient donc : diplôme de
maîtrise en gestion, expérience plus de cinq ans dans un domaine similaire. Pour cela,
l’entreprise pourrait débourser une somme de huit cent mille Ariary (800 000 Ar) dans le
marché de l’emploi actuel. Mais au lieu de se lancer dans cette optique qui engendrerait des
coûts supplémentaires, la CEM procède à la formation d’un employé titulaire d’un diplôme
32
d’études universitaires en gestion (DEUG) issu du service « administrations et finances ». Le
salaire de cet employé en question se chiffrait à trois cent mille Ariary (300 000 Ar). Après
décision de la direction, l’employé a bénéficié d’une promotion interne pour le poste
d’assistant administratif et financier accompagnée d’une augmentation de deux cent mille
Ariary (200 000 Ar) sur le salaire de base. Il est donc évident que la deuxième optique est la
plus avantageuse pour la société étant donné que le coût supporté est nettement réduit.
1-2 : L’apport venant de l’extérieur
Pour le cas de la Caisse d’Epargne de Madagascar, la notion extérieure est relative, du
fait qu’elle est en étroite collaboration avec les familles des salariés. Même si ses personnes
ne travaillent pas au sein de l’institution, elles sont toujours concernées grâce à la politique
mise en place par la direction. De ce fait ces familles en question ne peuvent qu’avoir un
esprit de solidarité, de partage vis-à-vis de la caisse d’épargne. Cependant, il est à mentionner
que cette contribution n’est pas rémunérée c'est-à-dire qu’il n’y pas de sortie de fonds
traduisant une maîtrise du coût.
Cette situation est illustrée par l’état des charges du personnel de 2006 à 2009 évoqué dans le
tableau suivant.
Tableau n3 : Evolution des charges du personnel au cours des dernières années en millier d’Ariary
INDICATEURS 2006 2007 2008 2009
Charges du personnel 4304,7 5861,7 4946,4 4904,1
Evolution % 26,56 -18,5 -8,62
Source : Service Contrôle interne de la CEM
Vu ce tableau, on a constaté une charge de personnel maximale l’année 2007 qui se
chiffre de 5 861700 Ar s’explique par les dépenses de formations. Après ces formations, on
enregistre une baisse progressive du montant affecté au poste budgétaire consacré au
personnel.
Section-2 : La fixation du salaire au niveau de la ressource humaine
Pour la fixation du salaire au niveau de la ressource humaine, la grille salariale ainsi
que le suivi de l’évolution de la masse salariale sont des outils indispensables.
33
2-1 : La grille salariale
Pour cadrer la masse salariale, la grille de salaire est un important outil à exploiter.
Son établissement fait l’objet de la quatrième étape de la stratégie de la rémunération qui est
la détermination des salaires. Elle permet de délimiter les salaires pour un poste déterminé
tout en assurant l’équité interne, et en maîtrisant les influences du marché de travail et les
concurrents. Elle consiste à cadrer les coûts en suivant les échelles de salaires, ces échelles
sont déterminées en fonction des critères d’augmentation de salaire (ancienneté, performance,
rendement). Pour se faire, il faut d’abord identifier le minimum et le maximum versés sur le
marché pour chaque emploi et les niveaux de salaires déterminés par la loi en vigueur.
Ensuite, ajuster les montants en fonction de ce que l'entreprise est prête à débourser. Une fois
que ces limites sont précisées pour chacun des postes, il faut déterminer le facteur
d'augmentation (exemple : rendement au travail) de l'échelle salariale et répartir les niveaux
en fonction de ce facteur.
Tableau 4 : Model de grille salariale
GRILLE SALARIALE (en Ariary)
NIVEAU 1 75% à 80% du maximum
NIVEAU 2 80% à 85% du maximum
NIVEAU 3 85% à 90% du maximum
NIVEAU 4 90% à 95% du maximum
NIVEAU 5 95% à 100% du maximum
Classe1 :
Évaluateur de système Technicien de site web
487 500 - 520 000 520 000 - 552 500
552 000 - 585 000
585 000 -619 412
619 412-655 848
Classe 2 :
Développeur web 20% Programmeur-analyste
584 531- 623 500 623 500 - 662 469
662 469 - 701 438
701 438- 740 406
740 406-779 375
Classe 3 :
Analyste en sécurité Administrateur de base de données
717 188 - 765 000 765 000 - 812 813
812 813 - 860 625
860 625 - 908 438
908 438-956 250
Classe 4 :
Ingénieur en électronique Ingénieur en informatique
820 313 - 875 000 875 000 - 929 688
929 688 - 984 375
984 375 -1 039 063
1 039 063-1 093 750
Classe 5 :
Gestionnaire de systèmes Informatiques
928 125 - 990 000 990 000 -1 051 875
1 051 875-1 113 750
1 113 750-1 175 625
1 175 625-1 237 500
Source : Auteur
Remarque : Aucune enquête salariale comparative n’a été réalisée pour établir les salaires de
cette grille. Les chiffres ne sont que des exemples personnels.
Voici les critères de comparaison des niveaux et les critères d’augmentations salariales :
34
NIVEAU 1 – MINIMUM DE L’ÉCHELLE DES SALAIRES
Nouveau employé ayant peu ou pas d’expérience pertinente
Employé en période de probation
NIVEAU 2 – SALAIRE INITIAL HABITUEL
Employé durant ses premières années dans le poste
Nouvel employé ayant l’expérience et les connaissances requises
NIVEAU 3 – EXPÉRIENCE RECONNUE
Employé avec deux à quatre ans d’expériences pour ce poste
Nouvel employé ayant des compétences reconnues pour ce poste
NIVEAU 4 – PLEINE COMPÉTENCE
Employé avec trois à six ans d’expérience et fournissant un bon rendement
Nouvel employé ayant de solides compétences acquises pour un poste
similaire
NIVEAU 5 – RENDEMENT SUPÉRIEUR À LA MOYENNE
Employé fournissant régulièrement un rendement supérieur à la moyenne
et occupant le poste depuis plus de cinq ans
L’établissement de la grille de salaire est très important avant la détermination des
salaires, et les aux augmentations salariales. A l’issu de la consultation de la grille, les
responsables du personnel pourront aisément prendre les bonnes décisions pour procéder aux
augmentations, que celles –ci soient individuelles ou par équipe, en fonction des niveaux et
des échelles de salaire y afférents.
La grille salariale permet la maîtrise des coûts de l’emploi de la RH, et la fixation des
salaires par les dirigeants. Ce salaire est à la fois incitatif, cohérent avec ceux du marchée de
travail et du Salaire Minimum Intérêt General. La grille permet de répondre au mieux les
besoins des salariés en termes de rémunération monétaire.
2-2 : Le suivi de l’évolution de la masse salariale
La masse salariale évolue dans le temps grâce aux facteurs quantitatifs tels que
l’augmentation ou la baisse des effectifs ou encore la variation de la durée du travail. Mais
aussi à cause de facteurs qualitatifs comme les évolutions individuelles ou collectives de
rémunération.
35
Selon Dominique Roux (2007),10 pour détecter le niveau d’augmentation ou de
diminution de la masse salariale qui résulte des décisions de recrutement ou de licenciement,
il faut analyser ce qu’on appelle « effet de noria ». On parle de cet effet chaque fois qu’un
salarié quitte l’entreprise et qu’il est remplacé par un autre dont la rémunération est différente.
Il en résulte une augmentation ou une diminution de la masse salariale, alors que l’effectif
global reste stable.
Pour détecter le niveau d’augmentations individuelles annuelles, il faut analyser
«l’effet GTV : Glissement, Vieillissement, Technicité » qui concerne l’individualisation des
rémunérations. Le « glissement » est composé des mesures d’augmentation ou de promotion
accordées à chaque catégorie d’emplois (augmentation liée au poste). Le « vieillissement »
regroupe les rémunérations liées à l’ancienneté. La « technicité » représente les augmentations
pour l’accès des salariés à une qualification supérieure (augmentation liée à la performance de
l’individu).
Enfin, pour détecter le niveau des augmentations de salaire accordées à l’ensemble du
personnel et selon le temps, il faut analyser les trois séries d’effet suivantes : l’ « effet de
niveau », l’ « effet de masse » et l’ « effet de report ».Ils s’exercent sur le total des salaires. L’
« effet de niveau » cumule les augmentations entre deux niveaux. L’ « effet de masse »
permet de mesurer l’incidence d’une décision prise en cours d’année : une augmentation au
1er Février n’a pas la même incidence que si elle est faite au 1er Novembre. L’ « effet de
report », met en évidence l’incidence, sur une année pleine, des mesures de hausse prises
l’année précédente.
Tout ceci permet aux dirigeants d’identifier les raisons des augmentations ou des
diminutions du coût du facteur travail. Ils pourront ensuite cadrer la masse salariale, d’une
part, par l’établissement de la grille de salaire, et de l’autre part, en suivant scrupuleusement
son évolution, puisqu’ ils connaitront ses niveaux par individu ou par équipe à n’importe quel
moment. Pour la société Caisse d’Epargne de Madagascar, elle n’embauche pas des candidat
qui demande un salaire d’embauche qui dépasse leur limite.
10 Dominique Roux « Gestion et management des entreprises », Hachette, 2005, page 23
36
CONCLUSION PARTIELLE
Cette partie nous a d’une part montré les importances des politiques salariales au sein
de la CEM qui incitent les motivations de ses salariés pour les rendre productif. Ces systèmes
salariale permettent aussi au dirigeant d’appliquer une méthode appeler VRIN ou Valeur,
Rare, Imparfaitement imitable, Non remplaçable qui apporte à une efficacité des ressources
humaines. Elles permettent aussi à maitriser les coûts de l’emploi des ressources humaines à
l’aide de la mise en place d’une grille salariale. On a prouvé selon l’évolution du chiffre
d’affaire de la société que la reconnaissance ou le feed-back joue un grand rôle sur la
motivation. D’autre part, nous avons constaté que les politiques de rémunération de la société
à plusieurs avantages que d’inconvénient. C’est à dire elle nous a évoqué le diagnostic de la
Politique de rémunération (PR) dans la Caisse d’Epargne de Madagascar. En effet, des points
forts et des points faibles ont étés détectés. Pour améliorer ces faiblesses, des discussions et
propositions des solutions sont présentées dans la partie qui suit.
.
37
PARTIE III :
DISCUSSIONS ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
38
Dans cette dernière partie, nous allons apporter des discussions sur ce que nous avons
avancé lors de la partie précédente, c'est-à-dire le résultat en guise de solutions que
l’entreprise peut entreprendre dans le moyen et le long terme. Elle comporte deux chapitres
dont la première traitera sur les discussions de la politique de rémunération de la société et le
second se concentrera sur les propositions et les conditions optimales d’efficacités de
solutions et enfin la vérification des hypothèses avancées ultérieurement. D’une manière
générale, les conseils et les propositions de solutions dans ce chapitre comportera surtout sur
l’évaluation de l’ensemble des résultats en fonction des objectifs prédéfinis dans le cadre de la
visite de l’entreprise et sur le thème tout en essayant de connaitre les forces et les faiblesses de
la société. Le chapitre précédent va présenter les appréciations de la rémunération pour la
société. Par le présent chapitre, on a essayé de détecter les points forts et les points faibles de
la politique et de chaque élément qui compose le salaire de la société.
39
CHAPITRE I : LES FORCES ET LES FAIBLESSE DE LA POLITIQUE ET LES
ELEMENTS DE REMUNERATION DE LA SOCIETE CAISSE D’EPARGNE DE
MADAGASCAR
Le chapitre précédent va présenter les appréciations de la rémunération pour la société.
Par le présent chapitre, on a essayé de détecter les points forts et les points faibles de la
politique et de chaque élément qui compose le salaire de la société.
Section 1 : Discussions sur la politique de rémunération de la société caisse d’épargne
La rémunération est l’un des sujets les plus délicats dans la vie d’une entreprise. Elle
est une composante qui procure à l’entreprise beaucoup d’avantages mais elle présente aussi
des points faibles qu’il faut remédier afin qu’elle puisse constituer une force à long terme pour
l’organisation.
1-1 : La force de la mise en place d’une politique de rémunération au sein de la société
La mise en place d’une politique de rémunération est une force pour la société Caisse
d’Epargne de Madagascar ou CEM, car celle permet à ses dirigeant de bien définir les enjeux
de l’organisation en matière de rémunérations, d’identifier et choisir les éléments de
rémunération qui favoriseront les résultats et les comportement attendus, de faire l’analyse
d’emploi, de déterminer ou fixer les salaires, d’établirez un procédure des augmentation
salariales, et enfin de comparer la rémunération avec celle offerte sur l’ensemble du marché.
Force car la politique de rémunération idéale est le mariage entre les principes
salariaux existants avec la vie financière de l’entreprise et les attentes des employés.
L’identification et le choix des éléments de la rémunération sont très importants en matière
de rémunération du fait que les coûts en dépendent fortement. Les dirigeants de la CEM
doivent préciser les buts qu'ils souhaitent atteindre dans sa politique de rémunération. Selon
les objectifs fixés, il sera plus facile d'en choisir les composantes.
Les questions suivantes permettent de déterminer le type de rémunération à offrir:
Est-ce que la participation des employés aux décisions quotidiennes est-elle un facteur
important ? Y a-t-il des risques que les employés soient attirés par l'offre d'un compétiteur ?
L’avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le développement effectués par
certains employés ? La main-d’œuvre représente-t-elle un avantage concurrentiel ? Manque-t-
on de main-d’œuvre ? L'entreprise doit-elle recruter des gens possédant une grande
expertise ?
40
Toutes ces questions démontrent que plusieurs facteurs influencent directement le
choix des éléments qui composeront la politique de rémunération. Après le choix, il faut
inventorier toutes les possibilités de rémunération qui permettront à l'entreprise d'atteindre les
résultats souhaités en fonction des facteurs identifiés. Ensuite, il faut choisir les formes de
rémunération qui appuieront le développement de l'organisation pour qu’elle soit pérenne.
Une stratégie complète de rémunération comprend des modes de rétribution directe et
indirecte.
Les rémunérations directes et indirectes sont représentées comme suit :
41
Tableau 5: Les rémunérations directes et les rémunérations indirectes
Rémunération directe
Éléments financiers directs
• Salaire de base équitable et compétitif Rémunération horaire, hebdomadaire, annuelle, etc. • Bonis ou primes sur les objectifs de rendement individuel et/ou en équipe • Bonis ou primes sur les objectifs de ventes globales de l’organisation • Commission sur les ventes • Participation aux profits • Octroi d’options ou d’actions de l’entreprise
Rémunération indirecte
Éléments financiers indirects
• Assurances collectives • Prime aux initiatives • Allocation de dépenses d’affaire
Éléments d’appui au développement des compétences
• Budget de formation par employé • Cotisation à une association professionnelle • Abonnement à des revues spécialisées • Achat de documentation spécialisée • Temps disponible pour essayer de nouveaux logiciels • Temps disponible pour des recherches dans internet
Source : www.technocompétences.qc.ca, 15 Mars 2013
Il faut noter que la rémunération indirecte est une composante importante d'une
politique de rémunération. Elle exerce un attrait considérable lorsqu'un candidat doit choisir
entre plusieurs emplois. Cela dit, il est primordial, pour les responsables des ressources
humaines de la CEM, d'évaluer les coûts d'implantation et de gestion de tels avantages, car ils
peuvent représenter des charges financières importantes pour l'organisation.
42
1-2 : La force de la VRIN ou Valeur, Rare, Imparfaitement imitable, Non remplaçable
La méthode VRIN est considérée comme une force de la société Caisse d’Epargne de
Madagascar car elle permet à l’institution financière d’avoir un avantage concurrentiel
durable par rapport à ses concurrents. Si on prend le caractère Rare par exemple, ceci permet
à la firme de diminuer le recrutement ou le taux d’embauche et ce fait entraine un impact
positif sur le pourcentage de la charge du personnel de la société. De plus, les personnels de
la CEM ont une rémunération situé prés de la SMIG ou Salaire Minimum d’intérêt General,
mais elles sont motivés et fidèle c'est-à-dire, salariés efficace ou productive grâce à la
stabilité venant de la politique de mise en Valeur de ces personnels. Les tableaux des charges
personnel et ce de l’évolution du chiffre d’affaire dans le résultat font preuve l’efficacité de la
firme.
Pour juger l’efficacité de la politique de rémunération de la société Caisse d’Epargne de
Madagascar, il est utile de discuter à la fois ses forces et ses faiblesses
1-3 : Les faiblesses de la politique de rémunération
Comme toutes les autres stratégies de diverses firmes, la politique de rémunération de
la société a ses propres faiblesses.
1-3-1 : Le salaire au temps :
Cette forme de salaire est utilisée au sein de la CEM. Elle peut causer l’inertie des
travailleurs. Ici, cette inertie a deux sens contradictoires. D’un côté, les travailleurs restent
inertes, sans réaction devant les horaires qui leurs sont imposés. De l’autre côté, le volume
horaire trop chargé peut inciter les travailleurs à refuser d’obéir, à refuser de se soumettre
(résistance passive).
1-3-2. : La VRIN ou Valeur, Rare, Imparfaitement imitable, Non remplaçable
Les ressources VRIN sont dures à identifier. Ceci devient particulièrement vrai quand
nous regardons le travail effectué sur des stratégies parfois caractérisées d’économisant.
Celles-ci incluent la réingénierie, les système d’entreprise comparer, la réduction de taille, et
d’autre approches similaires de compétence. Malheureusement, de telle technique sont à la
disposition de tous les concurrents dans une firme. Ils élèvent simplement la barre pour
chacun, habituelle d’une manière transparente et ne produise pas d’avantage concurrentiel à
long terme.
43
Section 2 : Les forces et les faiblesses sur les éléments de rémunération
Les salariés de la société bénéficient plusieurs avantages que d’inconvénients sur les
différents éléments salariaux.
2-1 : Les forces des éléments fixes
Les éléments fixes sont constitués par le salaire de base, les avantages en nature.
2-1-1 : Le salaire de base
Le salaire de base, fortement contraint par le SMIG, assure l’égalité des employés de
la CEM puisque c’est une rémunération liée aux postes et non aux individus qui occupent ces
postes.
2-1-2 : Les avantages en nature
Ce sont les rémunérations qui répondent directement aux deux premiers besoins de la
pyramide de Maslow : La mise en évidence des besoins physiologiques et besoins de sécurité
porte une grande motivation au regard des salariés. On peut citer le logement, les frais de
télécommunication, l’eau et l’électricité, le gardiennage, la domesticité,…
2-2 : Les forces des éléments variables
Les éléments variables sont utilisés pour rémunérer la qualité d’occupation du poste.
Autrement dit, ils rémunèrent la performance, l’évolution des travailleurs qui s’occupent des
postes. En ce sens, ces éléments rehaussent la valeur de chaque travailleur de la société CEM
pour une responsabilité déterminée. Ils sont constitués par les divers primes, les bonis, les
indemnités, les allocations, les majorations, les gratifications.
2-2-1 : Les avantages des primes et indemnités
Une prime est une rémunération de la performance qu’elle soit individuelle ou
collective. Elle est réversible, donc flexible. Elle est source d'efficacité économique : elle
augmente le niveau du rendement au travail individuel ou en équipe (en cas de prime
collective). Elle stimule la motivation du personnel. Et enfin, cet élément favorise les défis
entre travailleur (concurrences, démonstrations de savoir-faire,…)
Les indemnités, qu’elles aient un caractère de remboursement de frais engagés par le
travailleur dans l’exercice de sa profession (indemnité de déplacement, de représentation, …)
ou non (indemnité de fonction, de logement, d’accident,...), encouragent les travailleurs de la
44
CEM et créent en eux un sentiment d’appartenance pourvu qu’on se soucie bien de leurs
besoins. Il est à noter que les indemnités à caractère de remboursement de frais n’entrent pas
dans la base de calcul des droits des travailleurs.
2-2-2 : Les avantages de la gratification de la fin d’année
La gratification est une somme d’argent remise par la CEM aux travailleurs pour
marquer la satisfaction du travail accompli ou à l’occasion d’évènements familiaux ou à titre
de contribution à la prospérité de l’entreprise. Cette définition revient à dire que la
gratification est à la fois un signe de reconnaissance et une rémunération monétaire permettant
une implication totale du travailleur à sa profession.
2-2-3 : Les congés payés
Les congés payés sont le complément normal du repos hebdomadaire au cours d’une
année de travail. Selon le code du travail, le travailleur a droit à deux jours et demi de congé
pour un mois de service effectif, soit trente jours pour une année. La loi considère comme
service effectif : les absences régulières pour maladie dans la limite de six mois ; les absences
régulières pour accident de travail ; les périodes de congés payés acquis au titre de l’année
précédente ; les permissions exceptionnelles accordées aux travailleurs à cause d’un
évènement familial dans la limite de dix jours par an ; les permissions accordées pour les
séminaires ou les réunions.
La CEM accorde le congé à ses travailleurs salariés sous forme de vacances. Ainsi, il
est interdit de substituer une indemnité compensatrice au droit aux congés payés. Le congé est
préétabli par une convention collective qui fixe l’ordre de départ en congé. Il est renouvelable
d’année en année.
Le congé est payé, c’est-à dire qu’il donne lieu à un versement d’une somme appelée
indemnité de congé payé ou allocation de congé payé. C’est une indemnité accordée aux
travailleurs qui ont effectué douze mois de travail effectif et dont le contrat de travail en cours
d’exécution doit se poursuivre après la période de congé annuel.
L’allocation de congé payée est au moins égale au 1/12 du gain total (salaire et
accessoires) dont le travailleur a bénéficié au cours de 12 mois précédent la date de son départ
en congé, en déduisant les primes de rendement .
Prenons l’exemple d’un travailleur au sein de la CEM qui gagne, au cours des 12 mois
précédent son départ en congé, 12 000 000Ar dont 300 000Ar de prime de rendement.
45
Tableau n6: Calcul de l’indemnité de congé payé (ICP)
Formule calcul résultat
ICP
annuelle =
Gain annuel - prime de
rendement / 12
12 000 000-300 000/12 975 000 Ar
Source : Auteur, 2013
Lorsque le nombre de jours de congé est différent de 30 jours, par exemple si le
travailleur n’a pris que 15jours de congé, il suffit de pratiquer une règle de trois à partir du
résultat obtenu précédemment :
Tableau n7 : Calcul de l’indemnité de congé payé annuellement
Formule calcul résultat
ICP
annuelle =
(Gain annuel - prime de
rendement / 12) *15 / 30
(12 000 000-300 000/12) *
15 / 30
487 500 Ar
Source : Auteur, 2013
L’allocation de congé est versée au travailleur avant son départ au congé à moins qu’il
en soit convenu autrement et par écrit entre la CEM et le travailleur.
2-3: Les faiblesses de l’élément variable de la CEM
Comme tous les éléments de la rémunération, les primes, les indemnités, les gratifications
ont connu des faiblesses.
2-3-1 : Les primes, les indemnités, les gratifications
Ces éléments de la rémunération procurent aux travailleurs leurs motivations, mais
celles-ci ne sont que passagères. La motivation est au rendez-vous au moment où ces
récompenses sont accordées et au cas contraire, la démotivation qui conduit aux tensions
sociales prend place.
Si ces éléments ne sont pas cadrés, ils augmenteront considérablement la valeur de la
masse salariale.
Ils peuvent favoriser le découragement de certain personnel en cas de primes liées aux
fonctions, aux performances. Telle est le cas de la CEM.
46
2-3-2 : L’inexistence d’heure supplémentaire
Les heures supplémentaires sont des excédents des durées de travail légales et des
durées équivalentes. Elles ne doivent dépasser les 20heures par semaine sous l’autorité de
l’inspection du travail. En cas de chômage, les heures supplémentaires sont interdites. Et, elles
sont interdites aux mineurs. Les heures supplémentaires devraient intéresser les travailleurs du
fait qu’il leur est accordé un surplus de rémunération. Du côté de l’institution, l’application
des heures supplémentaire permet de diminuer la durée de réalisation d’une opération pour
passer plus rapidement à d’autres. Cependant, l’établissement n’en tient pas compte.
Section 3 : Discussion sur les différentes formes de salaires et les règles de conduite de la
stratégie de la rémunération
3-1 : Le salaire au temps et le salaire au rendement
Le salaire au temps est le plus préconisé du fait qu’il assure au travailleur une sécurité
relative car quelque soit la quantité de travail fourni dans un certain laps de temps, le salaire
sera le même. Pour assurer la stabilité et la continuité du travail, « les travailleurs payés à
l’heure ou à la journée sont appointés au mois après six mois de service continu dans la
même entreprise. »(Article 56 du Droit malgache de travail)
« La rémunération du travail à la tâche, aux pièces ou au rendement doit être calculée de telle
sorte qu’elle procure au travailleur la capacité moyenne. La détermination de cette
rémunération est faite sous l’arbitrage de l’inspecteur du travail par des commissions
régionales ou locales composées de deux(02) employeurs membres de la profession et de
deux(02) travailleurs désignés par les organisations syndicales.
Les taux minimal des salaires ainsi que les conditions de rémunération du travail à la
tâche, aux pièces ou au rendement sont affichés aux bureaux des employeurs et aux lieux de
paie du personnel.
Dans tous les cas, le salaire minimum de sa catégorie professionnelle doit au moins
être garanti au travailleur rémunéré à la tâche, aux pièces ou au rendement. »
Pour abolir le non respect du Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti , que le
salaire soit payé au temps ou au rendement, il doit être porté à la connaissance des employeurs
et employés essentiellement les articles du Doit malgache de travail suivants portant sur la
détermination du salaire.
47
Article 53 : « A même qualification professionnelle, même emploi et pour un travail de
valeur égale, le salaire est égal pour tous les travailleurs quels que soient leur origine, leur
couleur, leur ascendance nationale, leur sexe, leur âge, leur appartenance syndicale, leur
opinion et leur statut dans les conditions prévues au présent chapitre.
Pour les travailleurs sur un chantier dans on endroit éloigné et isolé, l’employeur est
tenu de fournir ou, à défaut, de faciliter l’acquisition des denrées de premières nécessité, ainsi
qu’un logement décent pour lui et, éventuellement de sa famille.
En outre, les travailleurs étant susceptibles d’affectation, il appartient aux parties de se
conformer aux dispositions des contrats passés entre elles et les textes en vigueur en ce qui
concerne les prise en charge pour le transport des personnes et des bagages ; les avantages à
octroyer en fonction de la catégorie des travailleurs concernés ».
Article 55 : « Il est institué un salaire minimum agricole et non agricole d’embauche (SME)
prenant en considération le minimum vital pour les travailleurs leur assurant un pouvoir
d’achat suffisant.
Un Décret, pris après avis du Conseil National du Travail, fixe le salaire minimum
d’embauche par catégorie professionnelle révisé périodiquement compte tenu de l’évolution
des comptes de la Nation, de la conjoncture économique et des prix à la consommation.
Un Décret, pris après avis du Conseil National du Travail, fixe les indices, la valeur du
point d’indice et les salaires minima d’embauche et d’ancienneté par catégorie professionnelle
applicables dans le secteur agricole et non agricole ».
D’ après le responsable des ressources humaines au sein de la CEM, la rémunération
se borne seulement sur le système du salaire au poste ; alors que comme il a été stipulé
auparavant, une bonne politique salariale pour le gage de la pérennité de l’entreprise nécessite
l’assemblage d’autres éléments et formes de rémunération.
48
3-2 : Les règles de conduite d’une politique de rémunération
Selon la thèse de Steven Kerr, Directeur du centre de formation de Crotonville de
General Electric, recueillie par Jean Brilman et Jacques Hérard en 200611, les règles à
respecter pour bien conduire une politique de rémunération sont les suivantes :
Informer les gens ce qu’on attend d’eux, c'est-à-dire leurs missions dans l’entreprise et leur
rôles. Trop souvent, ils sont en termes généraux et pas assez concrets.
On peut mesurer les contributions et les performances par le 360° Feed- back.
Cependant, les gens ne changent pas de comportement s’ils ne sont pas récompensés.
Les études montrent que pour motiver quelqu’un, il faut lui offrir une récompense
représentant au minimum de 10 à 12 % du salaire annuel de base.
Il faut lier la rémunération à la performance. Cependant la plupart de nos systèmes sont
encore fondés sur le titre de l’employé et son ancienneté.
D’où les règles :
1. « Ne liez pas le salaire au pouvoir. Ne faites pas les augmentations en fonction
seulement de l’ascension dans la hiérarchie. Chez GE, nous avons ramené de 29 à 6 le
nombre de grades impactant le salaire ».
2. Rendez la rémunération compréhensible
3. Faites connaître les récompenses attribuées, si vous voulez qu'elles aient un impact sur
au moins une personne.
4. Oubliez le calendrier, récompensez sans attendre.
5. Concevez un système variable capable de fonctionner dans les deux sens (en cas de
mauvaise conjoncture) et pour éviter qu’il soit considéré comme un droit acquis.
6. Pensez aux récompenses non financières si vous n’avez pas assez d’argent.
Ces discussions portent essentiellement sur les forces et les faiblesses de l’entreprise. Ce
chapitre nous permet la connaissance et la maitrise de toutes les règles de la politique de
rémunération dans le système de faire des améliorations et des projections sur l’avenir de
façon extrêmement précisé. Elle permet aussi de parler les avantages de la mise en œuvre
d’une politique salarial.
11 Jean Brilman et Jacques Hérard « Les meilleures pratiques de management » juillet (2006)- pages44
49
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS ADEQUATES POUR LA CEM
En vue de dynamiser les ressources humaines et d’atteindre l’objectif de pérennité, la
Caisse d’Epargne de Madagascar doit prendre en compte les propositions de solutions de
l’amélioration de sa politique et ses différentes éléments de rémunération ci-après.
Section 1 : Proposition en vue d’une amélioration de la politique de rémunération de la
société
Il est utile pour les dirigeants de la société de faire quelque vérification ou amélioration
sur ses système salarial suivantes
1-1 : Proposition sur la faiblesse de sa politique de rémunération
1-1-1 : Le salaire appliquer
Vue la faiblesse de type de salaire appliquer par la CEM, ses dirigeants doivent mettre
en place une politique salariale basé sur la rémunération par rendement, pour éviter d’une part
l’inertie du travailleur et les risque de désobéissance causé par le volume horaire trop chargé.
Et d’autre part, pour inciter la motivation et le défie inter personnel.
1-1-2: La méthode Valeur, Rare, Imparfaitement imitable, Non remplaçable.
Cette méthode entraine un ralentissement ou empêche l’expansion de la dite société à
cause de ses quelque différents caractères, comme l’Imparfaitement imitable qui peut être
dicté comme des ressources à condition historique ou ressources familiales. La Non
remplaçable ou personnels verrouillé à l’externe. Les responsables de la société doivent
améliorer ou éliminer le(s) caractère(s) qui peuve(nt) menacer sa politique.
1-2 : Propositions sur les faiblesses ses différents élément de la rémunération
1-2-1 : L’importance des heures supplémentaires
Les heures supplémentaires devraient intéresser les travailleurs si celles-ci sont bien
reparties entre les salariés et si elles sont rémunérées d’une manière légale et équitable. Ainsi,
tous les employés se sentiront vraiment concernés sur la vie de l’entreprise tout en percevant
un supplément de salaire. La motivation sera présente puisqu’il n’y aura ni de corvées ni de
sous-emplois alors qu’un surplus de rémunération est toujours garanti. Donc, les dirigeants
doivent proposer la mise en place de ce système salarial.
50
La rémunération des heures supplémentaires se calcule comme suit :
MHS MTN
40 * salaire horaire
travail de jour 8* salaire horaire * 1,3
reste * salaire horaire * 1,5
40 * salaire horaire *1,3 travail de nuit habituelle 8* salaire horaire *1,3 *0,3
reste * salaire horaire *1,5 *0,3
40 * salaire horaire *1,5 travail de nuit occasionnelle 8* salaire horaire *1,3 *0,5
reste * salaire horaire *1,5 *0,5
MHS : Majoration sur Heures Supplémentaires
MTN : Majoration sur Travail de Nuit
1-2-2 : Nécessité de l’adoption des autres éléments et les périphériques de rémunération
Pour une meilleure politique de rémunération, il est nécessaire de prendre en compte
d’autres périphériques salariaux.
1-2-2-1 : Les autres éléments nécessaires
Les autres éléments variables tels que les primes de rendement, d’assiduité, … doivent
être accordés en vue de stimuler la motivation de ses employés. En effet, les éléments
variables de la rémunération permettent, en général, de rehausser la valeur de chaque
employé étant donné que les travailleurs augmentent leurs efforts, leurs capacités avant ou
après qu’ils aient reçus ces formes de récompense. S’il leur est promis des primes ou des
indemnités pour l’exécution d’une tâche, par conséquent ils seront plus que motivés pendant
la réalisation, d’où une meilleure qualité de travail. De plus, les gratifications ou les
pourboires accordés après les travaux accomplis marquent la valorisation de leurs œuvres.
Ainsi, les besoins d’estime et de reconnaissance sont satisfaits. Les travailleurs réagirent pour
avoir des bonus dans ses tâches
51
Cette augmentation de la valeur des employés est appelée en anglais People Value
Added (PVA). Elle conduira à la promotion après une évaluation du personnel accompagnée
ou non d’une période de formation.
1-2-2-2 : Les périphériques de rémunération
Comme il est mentionné auparavant, ils concernent l’intéressement et la participation
au capital au moyen des épargnes salariales investies dans l’entreprise ou par des
souscriptions d’actions. Puisque ce sont des rémunérations à long terme, les salariés de la
CEM qui en bénéficient perçoivent les intérêts sous forme de pension.
1-2-3 : L’importance de l’intéressement, de la participation, des stock-options
Certes, plusieurs sont les avantages de ces autres éléments que la CEM n’a pas encore
pu mettre en exergue.
1-2-3-1 : Les avantages de l’intéressement
L’intéressement est un outil qui permet de développer au mieux l’implication au
travail des salariés puisqu’ils sont associés financièrement aux résultats de l’entreprise.
L’entreprise bénéficie des exonérations fiscales et sociales. En effet, elle a la
possibilité d’obtenir un crédit d’impôt ou d’un abattement de 20% des sommes versées pour
la mise en place d’un accord d’intéressement.
Pour les salariés, exonérations fiscales du prime si le placement se fait par le biais
d’une épargne salariale.
En 2008, l'intéressement a concerné 36 % des salariés du secteur privé, pour un
montant
moyen de Ar 3.725.000
=> Environ 1 salarié sur 3 du secteur privé en bénéficie
1-2-3-2 : Les avantages de la participation
L’entreprise bénéficie des exonérations fiscales : charges sociales salariales et
patronales. Le capital augmente à la suite des épargnes investies et par la suite l’entreprise
peut financer de plus bel les emplois.
Les salariés bénéficient du non assujettissement de l’impôt sur le revenu sous certaines
conditions (montant de la participation versé, montant de la rémunération perçue, ...).
52
La participation est un élément de motivation non négligeable car le montant moyen
de la participation s'est élevé à Ar 3.625.000 en 2008 et a concerné plus de 46 % des salariés
du secteur privé.
1-2-3-3 : Les avantages des stock-options
Ce type de rémunération intéresse essentiellement les cadres. Il est destiné à
encourager la collaboration entre capital et travail. Les salariés souscripteurs d’actions
bénéficient d’une plus- value au moment de la levée d’option (au moment de l’achat) si les
actions sont favorables sinon ils ne lèvent pas l’option. Donc, ils n’ont rien à perdre. Pour
l’entreprise, son capital augmente. En ce sens, les stock-options sont avantageux tant pour les
salariés que l’entreprise. De plus, depuis 1980, les actions à distribuer aux salariés sont
gratuites
Section 2 : Les conditions optimales d’efficacité de solutions proposées
L’efficacité de solutions proposées dépend de ces conditions ci-dessous :
La proposition sur le salaire au rendement peut être efficace si la société est prête à
investir un surplus sur des charges personnel ou avoir la capacité financière pour faire face à
ce type de salaire. Concernant la méthode Valeur, Rare, Imparfaitement imitable, Non
remplaçable, les dirigeant de la dite société doivent considérer les compétences et
l’expérience des ressources externes. C’est à dire les dirigeants ne doivent pas se contenter de
rester sur l’expérience ou la compétence des ses ressources.
Pour les conditions sur les éléments et les périphériques de sa rémunération, tout
d’abord, pour faire des heures supplémentaires, il faut demander l’autorisation de l’inspection
de travail. La société doive suivre la loi et le règlement y concernant. Les heures effectues au
delta des heures normales de travail sont considérées comme des heures supplémentaires qui
peuvent donner lieu à une majoration. Soit à noter que les dirigeant non pas le droit d’obliger
les salariés de faire des heures supplémentaires. En suite, concernant les périphériques comme
intéressement, les salariés peuvent être motivés à le faire si la société est d’abord stable et
efficace sur le marché, après, le prix de son action est raisonnable. Enfin, concernant la
participation la société Caisse d’Epargne de Madagascar doive avoir une rentabilité efficace.
53
Section 3 : La vérification des hypothèses
Cette section nous permet de vérifier la confirmation ou non des hypothèses estimer
dans le plan d’étude.
3-1 : La maitrise de la politique de rémunération
La maitrise de la politique de rémunération constitue un moyen pour les dirigeants
d’équilibrer la contribution des salariés et la rétribution des employeurs est encore handicape
au sein de la société Caisse d’Epargne de Madagascar. Le mode de salaire au rendement est
l’un des salaires qui pourrait garantir l’équilibre entre la contribution et les rétributions.
3-2 : La bonne connaissance sur les attentes des salariés
La bonne connaissance sur les attentes des salariés constitue un moyen pour les
développer, les motiver, les fidéliser est au sein de la CEM est confirmer. La pratique de la
pyramide de Maslow qui met en exergue l’analyse des attentes des autres besoins
psychologique permet à aider les dirigeants de connaitre ces salariés.
3-3 : Le maintien du cout salarial
Le maintien du cout salarial, impératifs de rentabilité, contribue à une avantage
concurrentiel durable par rapport à l’environnement de l’entreprise est confirmer aussi à l’aide
de l’application de la méthode VRIN, mais elle est menacé par quelques caractères de cette
méthode.
Ce dernier chapitre met en évidence les propositions de solutions en vue d’améliorer la
politique de rémunération de la Caisse d’épargne de Madagascar sur quelques points à savoir :
le système de salaire à appliquer, la pratique de la méthode VIRN, l’importance de
l’attribution de l’heure supplémentaire, les périphéries de la rémunération et aussi
l’indispensabilité de l’intéressement, de la participation et les stock-options.
54
CONCLUSION PARTIELLE
Dans cette partie, on a pu avancer des discussions et des solutions qui pourraient
améliorer la situation de rémunérations de la CEM. nous citerons quatre mots clés qui
synthétisent nos propositions sur l’optimisation de la politique de rémunération :
diagnostiquer, adapter, évaluer et communiquer. Diagnostiquer, parce que les causes
d’inefficacité sont multiples et qu’il faut savoir les cerner pour mieux les corriger. Adapter,
parce que les systèmes de rémunération doivent tenir compte de leur environnement et de la
population visée. Evaluer, parce que de l’évaluation dépend une rémunération objective et
équitable. Enfin, communiquer, parce que la transparence est essentielle pour assurer la
légitimité et la valorisation du système de rémunération. Il est réservé aux dirigeants de les
faire adapter à la situation de leurs entreprises. Comme nous avons dit au paravent, la
politique de rémunération idéale est le mariage entre les principes salariaux existants avec la
vie financière de l’entreprise et les attentes des employés.
55
CONCLUSION
Pour conclure, il serait mieux de réviser toutes les évocations des différentes parties du
document. La méthodologie menée pour la réalisation de ce mémoire se rapporte aux lectures
d’ouvrages spécifiques à la Gestion des Ressources Humaines, aux visites d’entreprises
comme la société Caisse d’Epargne de Madagascar, aux recherches sur le web. Au terme de
l’ouvrage, il est à souligner que notre analyse se fonde sur la politique de rémunération de
l’institut financier pour améliorer la rémunération et ses stratégies. Rappelons encore une fois,
qu’il s’agit des actions stratégiques pour la motivation des personnels de l’entreprise elle-
même. La population dans le cadre de cette étude travaille dans quelques entreprises visitées
de la ville d’Antananarivo et ses périphéries, du MFOPLS, du MFB. Après avoir évalué
l’environnement social et la vie économique des entreprises, les actions qui visent à ce
qu’elles puissent atteindre leurs objectifs en ayant des ressources humaines efficaces et
efficientes tout en maitrisant les coûts de leurs emplois, porteront atteinte sur le bon choix, la
bonne décision d’adopter telle ou telle politique de rémunération et surtout sur la manière de
les conduire de la part des dirigeants.
A chaque secteur d’activité, on a pu étudier le cas d’une entreprise. La deuxième
section de la première partie a présenté les points, les composantes essentielles concernant la
Gestion des Ressources Humaines ainsi que la Politique de Rémunération et les critères de
pérennité. Il s’agit de la planification et le recrutement, la gestion des carrières et la formation
du personnel. Pour la rémunération, on a vu ses composantes, ses objectifs et la stratégie
globale. Et enfin les deux critères de pérennité : compétitivité et la productivité.
La deuxième partie nous a permis de présenter les résultats de notre visite au sein de la
société Caisse d’Epargne de Madagascar. Elle présente dans deux chapitres l’efficacité de la
politique de rémunération, le maintien du cout salarial et la fixation du salaire. A chaque
résultat on a essayé de porter des jugements qui peuvent être identifiés à partir des donnés
chiffrées. De cette partie découle la constatation suivante : la politique de rémunération joue
un rôle important dans la vie de l’entreprise. Et La dernière partie s’articule sur les
discussions et l’offre d’un catalogue de solutions pour l’amélioration de la politique salariale
de la société Caisse d’Epargne de Madagascar. Bon nombre des résultats sont obtenus par la
politique de rémunération, tant sur la motivation, la fidélisation, la productivité des salariées
que sur la maitrise du cout salarial et la fixation de rémunération
56
C’est pour ces raisons que nous avons mis en exergue les diverses discussions et
proposition de solutions pour améliorer le système salarial dans la société. Soient à retenir en
matière de Politique de rémunération que la rémunération revêt un caractère contradictoire et
cristallise les conflits. En effet, elle doit être minimisée dans une perspective de maîtrise des
coûts et d’implication des RH. Du côté des salariés, elle doit permettre la satisfaction des deux
premiers besoins de la pyramide de Maslow, et doit être perçue comme transparente et
équitable. Vis-à-vis des entreprises, le coût du travail représente entre 30 et 70% du coût total.
De ce fait, la maîtrise de la masse salariale est capitale. Il est à noter que les rémunérations
déterminent aussi le climat social. Il agit sur la motivation et l’implication des salariés. De
même, il implique la fidélité des salariés et l'attraction des compétences. En somme, les
rémunérations sont un investissement dans le capital humain qui permet de développer des
avantages concurrentiels.
La bonne équation de la rémunération permet également de bénéficier de la
productivité du travail et la maîtrise des coûts ; la qualité du travail, la compétence et
l’implication ; un climat social favorable ; et la reconnaissance de la contribution de chacun.
Mais pour qu’une politique de rémunération soit bien qualifiée, elle doit être adaptée à la
situation de l'entreprise (flexible), cohérente au plan interne et externe, transparente,
équitable, stimulante. En bref, elle doit permettre la satisfaction des besoins de salariés pour
les motiver et pour garantir la compétitivité de l’entreprise. Deux maître-mots s'imposent
dans les politiques de rémunération actuelles : flexibilité et individualisation. Et trois modèles
récents en matière de rémunération peuvent être repérés : le modèle à statut, le modèle à
résultat et le modèle évolutif. Ainsi, les dirigeants auront à opter pour le modèle qui est
favorable à la pérennité de leurs entreprises.
La réponse à la problématique est donc la suivante :
Une politique salariale idéale ou bien sensé pourrait offrir la stabilité, la
productivité et la compétitivité à une société. Plus précisément, une bonne politique de
rémunération assure la pérennité de l’entreprise comme le cas de la Caisse d’Epargne
Pour que l’entreprise soit pérenne, elle doit chercher un avantage concurrentiel interne.
Ce dernier est obtenu par le bon choix des politiques de rémunérations, elles doivent être
adéquates aux attentes des salarier, à la capacité financière et aux objectifs de la société. Mais
aussi par la maîtrise les coûts, surtout ceux de la ressource humaine, tout en ayant un
rendement élevé. On parvient à maîtriser les coûts du facteur travail en dégageant un
57
rendement élevé par un dosage fin des éléments de la rémunération qui n’est autre que la
politique de la rémunération. De cette étude on a pu échanger quelques idées. Par la politique
de rémunération, les dirigeants peuvent éviter le phénomène d’absentéisme au travail qui se
présente comme un fléau pour toute organisation par une rémunération à la fois satisfaisante
pour les salariés et adéquate à la vie financière de l’entreprise. Elle permet aussi, par une
rémunération incitative et équitable, d’améliorer la politique de recrutement. Donc, elle
permet d’améliorer la gestion des ressources humaines dans son ensemble. Notons aussi que
l’efficacité des solutions proposées dépend essentiellement de la proposition sur le salaire au
rendement à condition que si l’institution soit prête à investir un surplus sur des charges de
personnel ou bien d’avoir la capacité financière suffisante. Concernant la méthode VRIN
(Valeur, Rare, Imparfaitement imitable, Non remplaçable), les dirigeants se doivent donc de
considérer les compétences et l’expérience des ressources externes.
Parmi les trois hypothèses illustrées précédemment, seul le choix de la maîtrise du
type de salaire appliqué n’est pas vérifié. Puisse notre modeste réflexion sur la politique de
rémunération aider l’ensemble des dirigeants des entreprises privées malgaches à formuler
une bonne gestion des récompenses. Ainsi, les entreprises malgaches seraient très
compétitives dans le jeu de concurrence que la mondialisation leur impose. Telle est notre
contribution au développement des sociétés malgaches. Sur ce, nous tenons encore à
remercier tous ceux qui nous ont prêtés mains fortes pour la réalisation de ce mémoire.
V
BIBLIOGRAPHIE
- DOMINIQUE Roux « Que sais-je, Les 100 mots de la gestion ».1ère Ed. Edition PUF,
2007.126 pages.
- Jean BRILMAN, Jacques HERARD « Les meilleurs pratiques de management ».6ème
Ed. (actualisée et augmentée). Editions d’Organisation, 2006. 493 pages.
- Abraham MASLOW « Devenir le meilleure de soi-même ». 3èmeEd. Edition Addison
Wesley Wongman, 2007. 361pages.
- Nelly Rakotobe RALAMBONDRAINY « Droit malgache du travail, Les relations
individuelles de travail ». Edition 2006. DIKA PRINTY, Antananarivo. 329 pages.
- « Statut général des fonctionnaires ».Margros print.2004. 39 pages.
- « Guide de gestion des ressources humaines » (fichier), INSTAT, 2012.
- « Fascicule de gestion des ressource humaines » (fichier), INSTAT, 2012.
- JIM BARNEY « Vue Basée Ressources » VBR, 2005, 160 pages
Documents ministériels :
- Décret n° 2011-130 du MFOPTLS portant sur le salaire minima de l’année 2011.
- Code de travail (fichier).
- Circulaire 2011
WEBOGRAPHIE
- www.technocompétences.qc.ca, « Guide de gestion des ressources humaines », Equipe
Techno compétence- Québec, 30 Avril 2012.
- gestion des ressources humaines-wikipédia.htm, 05 Mars 2012.
- www.creg.ac-versailles-fr, « L’émergence et les enjeux du marketing des ressources
humaines », Stéphanie Thieyre, 28 Janvier 2012.
- www.monargent-lecho.be, « Les 10 qualités d’un bon employé », 28 Janvier 2012.
VI
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : Questionnaires et guides d’entretien
ANNEXE 2 : Nombre d’employé enquêtés et l’avis des salariés concernant l’heure supplémentaires
ANNEXE 3 : Calcul de salaire net et model d’évaluation de rendement
ANNEXE 1: Questionnaires
CONCERNANT L’ADMINISTRATION
1- Comment définissez-vous ce que l’on appelle Ressources Humaines :
- population dans une entreprise ?
- ouvriers ?
- cadres supérieurs ?
2- Quel mode de rémunération appliquez-vous :
- Salaire au temps?
- Salaire au rendement ?
- Les deux
3- L’enregistrement des temps de travail pour le personnel payé sur la base du nombre
d’heures travaillées est-il assuré de façon mécanique et automatique ?
4- Combien de temps chaque hiérarchisation travaille quotidiennement pendant les jours
ouvrables ?
5- Les travailleurs aiment-ils faire des heures supplémentaires ?
6- Quelles pourraient-être leurs raisons ?
7- Des contrôles fréquents de présence sont-ils effectués sur les lieux de travail ?
8- Existe- t-il un responsable du suivi de la quantité de travail fourni par les salariés si
ces derniers sont payés au rendement ?
9- Comment s’échelonnent les salaires des employés ?
10- Toutes modifications des conditions de rémunération ou tous mouvements enregistrés
(entrée ou sortie du personnel) sont-ils notifiés par écrit au service du personnel et au
service de la paie :
- augmentation générale et individuelle de salaires
- retenues exceptionnelles à opérer sur salaires
- arrêts temporaires de travail
- décision d’embauche
- démission ou licenciement ?
11- Les dossiers individuels du personnel sont-ils consultés périodiquement pour vérifier
les éléments servant à l’établissement de la paie ?
12- Un contrôle des calculs de paie est-il effectué périodiquement par un responsable
comptable, administratif ou financier de la société ?
13- Pratique –t-on le système de rotations du personnel dans le service de la paie ?
14- Comment fixez-vous les salaires ?
15- Comment procédez-vous aux augmentations de salaires ?
16- Est- ce par individu ou par équipe ou global ?
17- Quels sont les effets de cette augmentation ?
18- Qu’en est- il des rémunérations psychologiques ?
19- Est-ce que les primes, gratifications sont accordées ? Leurs effets ?
20- Les travailleurs sont- ils affiliés à la CNaPS, à l’OSTIE ?
21- Quelles sont vos techniques pour motiver ?
22- Comparé aux autres techniques de motivation, pensez-vous que la politique de
rémunération est-elle efficace ?donnez des appréciations ?
23- Quelles étaient les politiques de rémunérations appliquées auparavant ?les
constatations ?
24- Quelles sont les nouvelles politiques ? les constatations ?
25- Si une tendance en matière de politique de rémunération vous parait réalisable
l’appliqueriez-vous ?dans quel but ?
CONCERNANT LES EMPLOYES
1- Etes-vous satisfaits de la situation actuelle ou se trouve la société
2- Comment envisagez-vous votre situation socioprofessionnelle ?
3- Comment se fait le rapport entre vos différents services, le temps de les accomplir et le
niveau de salaire mensuel ?
4- Comment se manifeste votre relation avec vos supérieurs ?
5- Au niveau sanitaire, votre travail constitue une passion ou une corvée ?
6- Est-ce que vous êtes liés avec votre employeur par un contrat de travail écrit ?
7- Comment aviez-vous conclu votre salaire ?
8- Recevez-vous à temps votre récompense ?
9- Au moment du paiement un bulletin de paie vous est-il livré ou seulement une
enveloppe ?
10- Aimez-vous prendre des heures supplémentaires ? vos raisons ?
11- En combien d’années avez-vous travaillé pour cet établissement ?
GUIDE D’ENTRETIEN
L’ENTREPRISE ET SON PERSONNEL
1. Quel est l'effectif actuel ? Quelle est la proportion homme/femme ?
2. Quel est le pourcentage d'employés handicapés ?
3. Quels sont les différents métiers de l'entreprise ?
4. Quelle est l'évolution de l'effectif depuis 10 ans ?
5. Quelle est la répartition des effectifs (hommes, femmes, par âges...)
6. Quelle est la durée du temps de travail ? Quels sont les horaires ?
7. Quels sont vos secteurs d'intervention géographique ?
8. Comment se déroule la communication interne dans votre entreprise ?
L'AVENIR DE L'ENTREPRISE 1. Quels sont vos objectifs fixés pour les années futures ?
2. Dans votre domaine, quels sont les métiers dont on a le plus besoin ?
3. Quelles sont les qualifications nécessaires ?
4. Quelles sont les écoles et les formations les plus adaptées pour y parvenir
5. L'entreprise doit-elle évoluer ?
6. Les métiers vont-ils changer ?
7. Investissez-vous dans la formation continue ?
8. Prévoyez-vous une évolution des effectifs ?
9. Allez-vous modifier ou diversifier votre activité ?
10. Etes-vous plutôt optimiste ou pessimiste pour l'avenir de votre entreprise ?
Pourquoi ?
ANNEXE 2 :
Tableau 1 : Nombre d’employés enquêtés
Etablissement visité Nombre d’employés enquêtés
MFOPLS 8
CEM 12
Source : Auteur,
Tableau 2 : Nombre d’employés enquêtés selon leur ancienneté dans la même entreprise
Ancienneté Nombre d’employés enquêtés
Moins d’un (1) ans – 2ans 3
2 – 4 4
4 – 6 12
8 et plus 1
TOTAL 20
Source : Auteur, 2012
Tableau 3 : Avis des salariés concernant les heures supplémentaires
Heures supp Raisons pourcentage OUI Obligation 30%
Salaire insuffisant 60% J’aime vraiment faire mon travail 10%
NON Lourdeur de travail 35% Récompenses des heures supp insuffisantes 50%
Santé 15%
Source : Auteur
Tableau 4: Calcul du salaire net à payer
Désignation Calcul Limite Montant Totaux Salaire de base Indemnité de fonction
1 200 000 80 000
1 280 000
Logement (avec retenue =150000) Voiture Téléphone Chauffeur, gardien,gaz,eau,éléctricité Retenues sur domesticité TOTAL AVANATAGES EN NATURE
(1500000/3*50%)-150 000
= 235 000 (100 000 +
40 000) *15% 63 000* 15% 90000+79000+61000+8600
0
1280000 * 25%
= 320 000 (100 000 +
40 000) *15%
63 000* 15%
235 000
21 000 9 450
316 000 (9 000)
572 450
REVENU FIXE
1 280 000 + 572 450
1 85 2 400
Indemnité de congés payés Primes Gratifications REVENU VARIABLE
1 280 000 150 000
70 000 1 500 000
REVENU BRUTE
1 852 400 + 1 500 000
3 352 450
CNaPS OSTIE
3 352 450 * 1%
3 352 450 * 1%
33 524.5 33 524.5
67 049
Pension alimentaire 80 000 80 000REVENU NET D’IMPOTS
3 352 450 – (67 049 +
80 000) = 3 205 400
3 205 400 > 250 000
3 205 400
IRSA (3 205 400 -250 000)*20%
591 080
Réduction pour personne à charge
2 000 * 4 8 000
IRSA RETENU SUR SALAIRE
583 080
SALAIRE NET D’IMPOTS
1280 000+ 1500 000 –
(67 049 + 80 000 + 583
080)
2 049
Source : Cas du CEM exemple de calcul du salaire net à payer suivant les limites, les
retenues salariales (année 2011).
Tableau 5 : Model d’évaluation de rendement
Identification de l’employé(e) Nom & prénom de l’employé(e) : Titre de l’employé(e) : Supérieur immédiat :
SAVOIR L’employé connaît les principales caractéristiques de l’organisation et possède les qualifications requises pour son poste.
ÉCHELLE DE NOTATION ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations
À déterminer selon les objectifs établis et les fonctions du poste de l’employé
SAVOIR-ETRE L’employé démontre des aptitudes et affiche des comportements qui permettent d’entrer en relation avec les autres et de bien effectuer ses fonctions.
ÉCHELLE DE NOTATION ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations
À déterminer selon les objectifs établis et les fonctions du poste de l’employé
SAVOIR - FAIRE L’employé possède les compétences, les techniques et les habiletés nécessaires à l’utilisation des outils et des méthodes sd’exécution de son travail.
ÉCHELLE DE NOTATION ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations
À déterminer selon les objectifs établis et les fonctions du poste de l’employé
FORCES DE L’EMPLOYÉ(E) ASPECTS À AMÉLIORER ATTEINTE DES OBJECTIFS SOUTIEN SUPPLÉMENTAIRE À FOURNIR NOTES COMPLÉMENTAIRES Signature de l’employé Signature du supérieur immédiat
Légende (cochez la colonne appropriée) ++=très satisfaisant +=satisfaisant +/-=besoin d’amélioration -=insatisfaisant Colonne N/A=ne s’applique pas
XII
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ................................................................................................................................................................................................ i
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................................................................................... ii
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................................................................................... iv
INTRODUCTION .................................................................................................................................................................................................. 1
Partie I : Méthodologie .......................................................................................................................................... 5
CHAPITRE I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE .......................................................................................... 7
Section-1 : Description du sujet ...................................................................................................................... 7
Section-2 : Etude théorique sur la politique de rémunération et les critères de pérennité d’une entreprise .... 8
2-1 : La généralité sur la GRH (Gestion des Ressources Humaines); ...................................................................... 8
2-1-1 :Essai de définition de la GRH suivant son évolution .................................................................................... 8
2-1-2 : Les domaines de la GRH .............................................................................................................................. 9
2-1-3 : Les trois phases qui conditionnent la bonne marche de la GRH .................................................................. 9
2-1-4 : Les composantes essentielles de la GRH ..................................................................................................... 9
2-1-5 : La Gestion Prévisionnel de l’Emploi et des Compétences ......................................................................... 12
2-1-6 : Marketing des ressources humaines ........................................................................................................... 12
2-2 : Généralité sur la politique de rémunération ................................................................................................... 13
2-2-1 : La politique de rémunération ...................................................................................................................... 13
2-2-1-1 : Les éléments de la rémunération ............................................................................................................. 14
2-2-1-2 : Les objectifs de la rémunération ............................................................................................................. 14
2-2-1-3 : La stratégieglobal de la rémunération ..................................................................................................... 15
2-2-1-4 : Détermination du salaire et ses aspects juridiques .................................................................................. 16
2-2-2 : Les critères de pérennitéd’une entreprise ................................................................................................... 18
2-2-2-1 : La définition de la pérennité ................................................................................................................... 18
2-2-2-2 : La productivité ........................................................................................................................................ 18
2-2-2-3 : La compétitivité ...................................................................................................................................... 18
CHAPITRE II : METHODOLOGIE D’APPROCHE ............................................................................................ 19
Section-1 : Zone d’étude ........................................................................................................................................ 19
1-1 : Présentation juridique ................................................................................................................................... 19 1-2 : Les activités ................................................................................................................................................. 19 1-3 : Le marché actuel .......................................................................................................................................... 19 1-4 : Les objectifs de la société......………………………………………………………………………………20 1-5 : L’organigramme de la société ...................................................................................................................... 21
Section-2 : Méthode de collecte des données ................................................................................................ 22
2-1 : Questionnaires ............................................................................................................................................... 22
2-2 : Les entretiens ................................................................................................................................................. 22
CONCLUSION PARTIELLE ................................................................................................................................ 23
Partie II : Résultats .............................................................................................................................................. 24
CHAPITRE I : L’EFFICACITE DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION CAS DE LA CEM .................... 26
Section-1 L’efficacité de la politique de rémunération .......................................................................................... 27
1-1 : Un meilleur moyen pour motiver ................................................................................................................... 27
1-1-1 : La théorie de Maslow ................................................................................................................................. 27
1-1-2 : La reconnaissance ou le Feed-back 360° sur le travail ............................................................................... 29
Section-2 : La méthode Valeur, Rare, Imitable, Non remplaçable ............................................................... 30
2-1 : La VRIN ou Valeur, Rare, Imitable, Non remplaçable.................................................................................. 30
2-2 : Approche de la méthode de JIM BARNEY au sein de la CEM .................................................................... 30
CHAPITRE II : LES ASPECTS MAJEURS DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION ............................... 32
Section-1 : La maitrise de coût de l’emploi des ressources humaines ................................................................... 32
1-1 : La formation continue .................................................................................................................................... 32
1-2 : L’Apport venant de l’extérieur ...................................................................................................................... 33
Section-2 : La fixation des salaires ...................................................................................................................... 33
2-1 : La grille salarial ............................................................................................................................................. 34
2-2 : Le suivi de l’évolution de la masse salarial… ............................................................................................... 35
CONCLUSION PARTIELLE ............................................................................................................................... .36
Partie III : Discussions et propositions des solutions ........................................................................................ 38
CHAPITRE I : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE LAPOLITIQUE DE REMUNERATION ................. 39
Section-1 : Discussions sur sa politique de rémunération ..................................................................................... 40
1-1 : La forme de la mise en place d’une politique de rémunération ..................................................................... 40
1-2 : La force de la Valeur, Rare, Imitable, Non remplaçable ............................................................................... 43
1-3 : Les faiblesses de la politique de rémunération de la société .......................................................................... 43
1-3-1 : Le salaire au temps ..................................................................................................................................... 43
1-3-2 : La méthode Valeur, Rare, Imitable, Non remplaçable ............................................................................... 43
Section-2 : Les forces et les faiblesses de ses éléments de rémunération...................................................... 44
2-1 : Les forces des éléments fixes ......................................................................................................................... 44
2-1-1 : Le salaire de base ....................................................................................................................................... 44
2-1-2 : Les avantages en nature .............................................................................................................................. 44
2-2 : Les forces des éléments variables .................................................................................................................. 44
2-2-1 : Les avantages des primes et des indemnités ............................................................................................... 44
2-2-2 : Les avantages de la gratification au cours de la fin d’année....................................................................... 45
2-2-3 : Les congés payés ....................................................................................................................................... 45
2-3 : Les faiblesses de l’élémentvariable de la société ........................................................................................... 46
2-3-1 : Les primes, les indemnités, la gratification ................................................................................................ 46
2-3-2 : L’inexistence d’heur supplémentaire .......................................................................................................... 47
Section-3 : formes de salaires et les règles de conduite de la stratégie de la rémunération .................................. .47
CHAPITRE II : SOLUTIONS ADEQUATES POUR LA CEM ..................................................................... 49
Section-1 : Proposition en vue d’une amélioration des objectifs de
la politique de rémunération ................................................................................................................................... 49
1-1 : Proposition sur la faiblesse de sa politique de rémunération ......................................................................... 49
1-1-1: Le type de salaire appliqué au sein de la société ......................................................................................... 49
1-1-2 : La méthode VRIN ...................................................................................................................................... 49
1-2 : Propositions de solutions sur les faiblesses de ses différentes élément… ..................................................... 49
1-2-1 : L’importance d’heure supplémentaire ........................................................................................................ 51
1-2-2 : Nécessité de l’adoption des autres éléments priapique de rémunération .................................................... 51
1-2-2-1 : Les autres éléments nécessaire ................................................................................................................ 51
1-2-2-2 : Les périphériques de rémunération ......................................................................................................... 52
1-2-3 : L’importance de l’intéressement, de la participation, des stock-options .................................................... 52
1-2-3-1 : Les avantages de l’intéressement ............................................................................................................ 52
1-2-3-2 : Les avantages de la participation ............................................................................................................ 52
1-2-3-3 : Les avantages des stock-options ............................................................................................................. 53
Section-2 : Les conditions optimales d’efficacité de solutions proposées ............................................................. 53
Section 3 : La vérification des hypothèses ............................................................................................................ 53
3-1 : La maitrise de la politique de rémunération .................................................................................................. 54
3-2 : La bonne connaissance sur les attentes des salariés ....................................................................................... 54
3-3 : Le maintien du coût salarial ........................................................................................................................... 54
CONCLUSION PARTIELLE ................................................................................................................................ 54
CONCLUSION GENERALE… ............................................................................................................................ 55
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................................. II
ANNEXES .............................................................................................................................................................. V
