La Politique de rémunération

Club RH USH Centre

DLAP 04/07/08

Véronique Velez

27/06/08

Délégation à l'action professionnelle V.Velez -27/06/082

Les systèmes de rémunération• La structure de la rémunération a été marquée par l’histoire car définie au

cours des années de croissance en visant à fidéliser le personnel dans un cadre de pénurie de main d’oeuvre :

– Rémunérations fixes et prime d’ancienneté,

– Rémunérations toujours croissantes : effet de cliquet, avantages acquis,

– Faible liaison entre rémunération et rentabilité de l’entreprise

• Les salariés sont eux habitués à un monde du travail peu évolutif et à des systèmes collectifs donc rigides :

– Le CDI devient la norme,

– Des postes stables, une mobilité faible,

– Des droits encadrés par le code du travail, la CCN, les accords d’entreprise

– Une législation fiscale et sociale qui privilégie de systèmes obligatoires (retraite complémentaire, prévoyance et soins de santé)

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Les systèmes de rémunération• C’est en introduisant au fil des années de nouvelles composantes de

rémunération, que l’on devrait permettre une certaine flexibilité tout en améliorant la gestion des salaries dans la durée, l’impératif étant de parvenir à une politique de rétribution comprise par les salariés et àlaquelle adhère la hiérarchie qui la met en œuvre.

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Principes, concepts et stratégie pour une politique de rémunération

• Caractéristiques d’un système de rémunération – Il doit être adapté au contexte économique

– Récompenser la réussite individuelle et d’équipe

– Reconnaître le potentiel dans l’évolution du salaire

– Compétitif par rapport au marché externe

– Pouvoir différencier les métiers et disposer d’une cohérence au niveau de l’entreprise (équité interne)

– Pouvoir fonctionner sur une période longue

– Susciter le consensus social

– Le niveau de rémunération et son évolution doivent refléter la contribution individuelle et collective aux niveaux de l’entreprise.

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Les fondements de la politique de rémunération

• Offrir des salaires compétitifs correspondant à la fonction tenue et aux compétences mises en œuvre, tout en rémunérant équitablement la performance pour permettre la progression de carrière.

• Cela implique de décliner la politique au travers de plusieurs principes – Désindexation– Cohérence– Équité interne – Compétitivité externe– Sélectivité– Flexibilité / réversibilité– Association du personnel aux résultats (participation, intéressement, PEE, PERCO,

politique d’abondement pour les PEE et PERCO)– Optimisation sociale et fiscale– Communication et transparence– Maîtrise de la masse salariale

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Les composantes de la rémunération globale

• Rémunération directe et immédiate : salarie de base, primes, rémunération de la performance individuelle et collective

• La rémunération en périphérie immédiate : les dispositifs légaux (participation, intéressement, PEE, PERCO, actionnariat salarié, stock options, …)

• Les outils en temps utilisables comme placement financier (CET)

• Avantages en nature et divers : voiture de fonction, logement defonction, prêt bonifié, conseils patrimoniaux, cotisation à des clubs, voyages d’études, bilan de santé personnalisé,– Certains avantages sont toujours collectifs : activités sociales et culturelles

par le CE, restauration d’entreprise, supplément de jours d’absences payés, …

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La rémunération indirecte Elle se compose :

• Des retraites obligatoires : régime général de la SS, régimes complémentaires ARRCO et AGIRC

• Des régimes obligatoires de prévoyance financés partiellement ou totalement par l’entreprise (régime gros risques, régime soins de santé),

• De l’assurance vie dans le cadre d’un accord collectif ou l’entreprise intervient comme négociateur pour obtenir des conditions préférentielles sur les frais de gestion qu’elle peut ensuite prendre à sa charge,

• Des retraites surcomplémentaires : – A cotisations définies (art 83 du CGI), avec obligation de moyens

– A prestations définies (art 39 CGI) selon deux dispositifs : le régime chapeau, le régime additif

– Le PERE (Plan d’Epargne Retraite Entreprise) est l’équivalent professionnel du PERP

– Une garantie supplémentaire en cas de décès ou d’invalidité articulée avec l’épargne investie dans le PEE (syst d’assurance vie)

• Des montages spéciaux

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Approche systémique des rémunérations

A partir de variables de pilotage « que doit-on rémunérer », le système de rémunération combine les variables d’action qui répondent à la question « quelle doit être la structure de la rémunération »

La réponse apportée détermine la rémunération totale brute annuelle pour le salarié.

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Approche systémique des rémunérations

Données d’entrée :

Variables de pilotage

« que doit-on rémunérer ? » selon

le contexte économique et juridique : – Taux d’inflation, situation par rapport au marché, situation économique de

l’entreprise, respect de la législation sociale

Se rapportant à l’individu – Ancienneté, formation initiale, poste tenu, performance individuelle,

compétences mises en œuvre, potentiel estimé, …

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Approche systémique des rémunérations Système de rémunération :

Quelle doit être la structure de la rémunération ?

Rétribution extrinsèque indépendante du contenu de l’activité– rémunération de base + primes fixes (anc) + complément salaire fixe

– Rémunération mérite individuel : prime, part variable, BSO,

– Rémunération mérite collectif : bonus collectif,

– Partage des résultats ; intéressement, participation, abondement au PEE

– Participation au capital

– Avantages en nature

– Complément de retraite par capitalisation

– Régimes collectifs de prévoyance

– Montage financiers à partir des systèmes individuels et collectifs

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Approche systémique des rémunérations Système de rémunération :

Quelle doit être la structure de la rémunération ?

Rétribution intrinsèque comprenant les éléments liés au contenu de l’emploi– Les avantages de carrière constitués par les perspectives de

développement offerts par l’entreprise

– Le statut social conféré par l’emploi occupé et l’image valorisante de l’entreprise

– L’intérêt du travail (des situations apprenantes et un parcours formateur)

– Le style de management

– L’ambiance de travail …

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Approche systémique des rémunérations

• Données de sortie :

• Rémunération totale brute annuelle pour le salarié

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Qu’est ce qu’une masse salariale ?

• La masse salariale sociale annuelle comprend : – Le salaire de base

– La prime d’ancienneté

– La gratification annuelle ou 13ème mois

– Les autres composantes telles que les primes exceptionnelles collective, le déploiement du variable,

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Les facteurs d’évolution de la masse salariale

• Facteurs externes – Niveau de charges sociales – Jours travaillés/jours fériés– Temps de travail (légal ou conventionnel)

• Facteurs propres à l’entreprise– Augmentations générales – Augmentations individuelles– Part de la flexibilité de la rémunération (variable)– Formation professionnelle intervenant au-delà du minimum légal– Absentéisme– Modification dans la structure des classifications– Recours à l’intérim– Promotions– Charges sociales extra légales (système de prévoyance, régimes supplémentaires de retraite)– Variation de l’effectif – Effets de report / déport – Effets de génération ou Noria– Ancienneté (évolution prime ancienneté – GVT)– Éléments périphériques (congés divers accordés, intéressement et l’abondement au PEE)

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Trois grandes tendances d’évolution :globalisation, individualisation et flexibilisation

Salaire de base

Salaire individuel

Primes individuelles

Primes d ’équipe

Périphériques

IndividualisationFl

exib

ilisa

tion

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Composantes de la rémunération pour la politique salariale

Le salaire de base : sa définition, son utilisation, sa logique d’évolution

L’augmentation individuelle du salaire de base

L’augmentation collective : quelles modalités peuvent être utilisées

La rémunération variable : comment la mettre en place, quelle est sa logique et son mode de fonctionnement

La rémunération collective : sa définition et son utilisation

Les primes exceptionnelles

Le concept de rémunération globale se définit comme la combinaison des variables d’action de la rémunération, dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques fixés, et de donner sa cohérence à l’ensemble des domaines de la GRH

La rémunération peut être un facteur de motivation de court terme, mais peut aussi être un facteur de démotivation de long terme

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Les outils de gestion des rémunérations individuelles

• Le niveau de responsabilité de l’emploi tenu

• La matrice d’aide à la décision permettant de connaître l’évolution indicative d’une rémunération au regard du positionnement salarial de son titulaire et de sa performance au regard de ses objectifs

• Les bandes de salaire

• On emploie le terme de Bande de Salaire ou de fourchette de salaire pour définir l’enveloppe théorique comprise entre un minimum (valeur d’accès) et un maximum (valeur supérieure) déterminant l’espace de progression pour gérer les salaries individuels d’un niveau de responsabilité

• La classification va permettre de définir pour chaque niveau d’emploi une fourchette ou bande de salaire qui sera déterminée en fonction d’un niveau de positionnement « marché »

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Les outils de gestion des rémunérations individuelles

• Chaque salarié sera rémunéré en fonction du « degré de maîtrise du poste »

• La performance liée à la réalisation d’objectifs annuels déterminera le montant de REMUNERATION VARIABLE seul moyen de flexibiliser une partie de la masse salariale

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Rémunération• En matière de rémunération, la flexibilité apparaît

comme la principale priorité des DRH.

• « Le développement de l’épargne salariale et l’optimisation de la protection sociale complémentaire restent des axes importants de la politique RH ».

• « Recul de l’individualisation des rémunérations de 12 points par rapport à 2004 » Elle serait « acquise et largement entrée dans les usages ».

• « L’actionnariat des salariés, les avantages en nature et les stock-options reculent nettement par rapport aux précédentes enquêtes» (Le baromètre CSC/Liaisons Sociales/E&P)

Délégation à l'action professionnelle V.Velez -27/06/0820

La classification • Elle peut expliquer les écarts de rémunération en les rendant objectifs,

transparents, équitables et cohérents

• La classification est un outil pour :

• La DRH– Connaître l’organisation, le contenu des postes et donc l’utilisation des ressources

mises en œuvre dans les différentes activités de l’entreprise

• Les managers – Par la description de fonction, ils définissent la raison d’être du poste, ses missions

principales et son impact sur l’organisation

– Pour le recrutement, les affectations et la mobilité

– Pour l’évolution professionnelle et la gestion des rémunérations

• Les salariés– Elle les renseigne sur les possibilités de leur évolution professionnelle intra ou inter

filières ou familles d’emplois

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La classification • Description et évaluation des postes

• Classification des postes

• Structure de rémunération (1/2 dispersion, gradiant salarial, valeur de référence)

• Gestion des rémunérations individuelles : objectifs : – Attirer

– Fidéliser

– Motiver

– Flexibiliser la Masse salariale

– Abandonner le tout récurrent

– Efficacité sociale et fiscale