La prise de décisions et la planification des ... · Pour connaître les titres des autres ... les capacités des municipalités ou des services publics ... 3.2 Exigences de la gestion

Gestion d’un actif d’infrastructures — Mars 2004 1

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Guide national pour des infrastructures

municipales durables

Gestion d’un actifd’infrastructures

Le présent document est le septième de la sériedes règles de l’art qui convertit des notionscomplexes et techniques en principes nontechniques et recommendations pour la prise dedecisions. Pour connaître les titres des autresrègles de l’art de cette série ou d’autres séries,prière de visiter www.infraguide.ca.

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2 Gestion d’un actif d’infrastructures — Mars 2004

Gestion d’un actif d’infrastructures

Version 1.0

Date de publication : mars 2004

© 2004 Fédération canadienne des municipalités et le Conseil national de recherches du Canada

ISBN 1-897094-59-0

Le contenu de la présente publication est diffusé de bonne foi et constitue une lignedirectrice générale portant uniquement sur les sujets abordés ici. L’éditeur, les auteur(e)s etles organisations dont ceux-ci relèvent ne font aucune représentation et n’avancent aucunegarantie, explicite ou implicite, quant à l’exhaustivité ou à l’exactitude du contenu de cetouvrage. Cette information est fournie à la condition que les personnes qui la consultenttirent leurs propres conclusions sur la mesure dans laquelle elle convient à leurs fins; deplus, il est entendu que l’information ci-présentée ne peut aucunement remplacer lesconseils ou services techniques ou professionnels d’un(e) spécialiste dans le domaine. Enaucune circonstance l’éditeur et les auteur(e)s, ainsi que les organisations dont ils relèvent,ne sauraient être tenus responsables de dommages de quelque sorte résultant del’utilisation ou de l’application du contenu de la présente publication.

Pourquoi le Canada a besoin d’InfraGuide

Les municipalités canadiennes dépensent de 12 à

15 milliards de dollars chaque année dans le domaine

des infrastructures, mais cela semble ne jamais

suffire. Les infrastructures actuelles sont vieillissantes

et la demande pour un plus grand nombre de routes

de meilleure qualité, et pour de meilleurs réseaux

d’eau et d’égout continue d’augmenter, en réaction

à la fois aux normes plus

rigoureuses en matière

de sécurité, de santé et

de protection de

l’environnement, et à la

croissance de la population.

La solution consiste à modifier la façon dont nous

planifions, concevons et gérons les infrastructures.

Ce n’est qu’en agissant ainsi que les municipalités

pourront satisfaire les nouvelles demandes dans un

cadre responsable sur le plan fiscal et durable sur le

plan de l’environnement, tout en préservant la qualité

de vie.

C’est ce que le Guide national pour des infrastructures

municipales durables : Innovations et meilleures

pratiques (InfraGuide) cherche à accomplir.

En 2001, par l’entremise du programme Infrastructures

Canada (IC) et du Conseil national de recherches

Canada (CNRC), le gouvernement fédéral a uni ses

efforts à ceux de la Fédération canadienne des

municipalités (FCM) pour créer le Guide national pour

des infrastructures municipales durables (InfraGuide).

InfraGuide est à la fois un nouveau réseau national de

personnes et une collection de plus en plus

importante de meilleures pratiques publiées à l’intention

des décideurs et du personnel technique œuvrant

dans les secteurs public et privé. En s’appuyant sur

l’expérience et la recherche canadiennes, les rapports

font état des meilleures pratiques qui contribuent à la

prise de décisions et de mesures assurant la durabilité

des infrastructures municipales dans six domaines

clés : les voiries municipales, l’eau potable, les eaux

pluviales et les eaux usées, la prise de décisions et

la planification des investissements, les protocoles

environnementaux et le transport en commun. On

peut se procurer une version électronique en ligne

ou un exemplaire sur papier des meilleures pratiques.

Un réseau d’excellence de connaissances

La création d’InfraGuide est rendue possible grâce

à une somme de 12,5 millions de dollars

d’Infrastructures Canada, des contributions de

produits et de services de

diverses parties prenantes

de l’industrie, de ressources

techniques, de l’effort

commun des praticiens

municipaux, de chercheurs

et d’autres experts, et d’une foule de bénévoles du

pays tout entier. En regroupant et en combinant les

meilleures expériences et les meilleures

connaissances des Canadiens, InfraGuide aide les

municipalités à obtenir le rendement maximal de

chaque dollar investi dans les infrastructures —

tout en étant attentives aux répercussions sociales

et environnementales de leurs décisions.

Des comités techniques et des groupes de travail

formés de bénévoles — avec l’aide de sociétés

d’experts conseils et d’autres parties prenantes —

sont chargés des travaux de recherche et de la

publication des règles de l’art. Il s’agit d’un système

de partage des connaissances, de la responsabilité et

des avantages. Nous vous incitons à faire partie du

réseau d’excellence d’InfraGuide. Que vous soyez un

exploitant de station municipale, un planificateur ou

un conseiller municipal, votre contribution est

essentielle à la qualité de nos travaux.

Joignez-vous à nous

Communiquez avec InfraGuide sans frais, au numéro 11 886666 333300--33335500, ou visitez notre site Web, à l’adressewwwwww..iinnffrraagguuiiddee..ccaa, pour trouver de plus amples

renseignements. Nous attendons avec impatience

le plaisir de travailler avec vous.

Introduction

InfraGuide –

Innovations et

meilleures pratiques


INTRODUCTION

InfraGuide – Innovations et meilleures pratiques


Les grands thèmes des meilleures pratiques d’InfraGuide

Le transport en communL’urbanisation impose des contraintes sur desinfrastructures vieillissantes en voie de dégradationet suscite des préoccupations face à la détériorationde la qualité de l’air et de l’eau. Les réseaux detransport en commun contribuent à réduire lesembouteillages et à améliorer la sécurité routière.La meilleure pratique en matière du transport encommun fait ressortir la nécessité d’améliorerl’offre, d’influencer la demande et de procéder àdes améliorations opérationnelles ayant desincidences minimales sur l’environnement, tout enrépondant aux besoins sociaux et commerciaux.

L’eau potable Le dicton « Loin des yeux, loin du cœur »s’applique bien aux réseaux de distribution d’eau qui ont été négligés dans de nombreusesmunicipalités. La meilleure pratique en matière d'eau potable propose divers moyens d’améliorer les capacités des municipalités ou des services publicsde gérer la distribution d’eau potable de façon àassurer la santé et la sécurité publique de manièredurable tout en offrant le meilleur rapportqualité-prix. Les pratiques et techniques de pointeliées aux enjeux prioritaires clés éclaireront lesmunicipalités et les services publics dans lesdomaines de la prise de décision et des meilleurestechniques opérationnelles et d’ingénierie. Desquestions telles que la reddition de compte dansle domaine de l’eau, la réduction des pertes eneau et la consommation d’eau, la détérioration et l’inspection des réseaux de distribution, laplanification du renouveau, les technologies deremise en état des réseaux d’eau potable et laqualité de l’eau dans les réseaux de distribution y sont abordées.

La prise de décisions et la planification des investissements Les représentants élus et les échelons supérieurs de l’administration municipale ont besoin d’un cadre qui leur permet de faire connaître la valeur de la planification et de l’entretien desinfrastructures tout en trouvant un équilibre entre les facteurs sociaux, environnementaux et économiques. La meilleure pratique en matière de prise de décision et de planification desinvestissements convertit des notions complexes et techniques en principes non techniques etrecommandations pour la prise de décision, et facilite l’obtention d’un financement soutenuadéquat pendant le cycle de vie de l’infrastructure. Elle aborde, entres autres, les protocolesservant à cerner les coûts-avantages associés aux niveaux de service désirés, les analysescomparatives stratégiques et les indicateurs ou points de référence dans le domaine de lapolitique d’investissement et des décisions stratégiques.

Eaux pluviales et eaux usées Le vieillissement des infrastructures souterraines,l’appauvrissement des ressources financières, les lois plus rigoureuses visant les effluents, lasensibilisation accrue de la population auxincidences environnementales associées aux eauxusées et aux eaux pluviales contaminées sont tousdes défis auxquels les municipalités sontconfrontées. La meilleure pratique en matière des eauxpluviales et des eaux usées traite des infrastructureslinéaires enfouies, du traitement en aval et desquestions liées à la gestion. Elle aborde, entreautres, les moyens de : contrôler et réduirel’écoulement et l’infiltration; obtenir des ensemblesde données pertinentes et uniformes; inspecter lessystèmes de collecte et en évaluer l’état et laperformance, en plus de traiter de l’optimisation del’usine de traitement et de la gestion des biosolides.

Les protocoles environnementauxLes protocoles environnementaux se concentrentsur le rapport qu’exercent entre eux les systèmesnaturels et leurs effets sur la qualité de viehumaine, en ce qui a trait à la livraison desinfrastructures municipales. Les systèmes etéléments environnementaux comprennent la terre(y compris la flore), l’eau, l’air (dont le bruit et lalumière) et les sols. Parmi la gamme de questionsabordées, mentionnons : la façon d’intégrer lesconsidérations environnementales dansl’établissement des niveaux de service désirés pourles infrastructures municipales et la définition desconditions environnementales locales, des défisqui se posent et des perspectives offertes auniveau des infrastructures municipales.

Chaussées et trottoirs La gestion rentable des chaussées municipales passe par unejudicieuse prise de décision et un entretien préventif. La meilleurepratique en matière de routes et trottoirs municipaux porte surdeux volets prioritaires : la planification préliminaire et la prisede décision visant à recenser et gérer les chaussées en tant quecomposantes du système d’infrastructures, et une approche deprévention pour retarder la détérioration des chausséesexistantes. Au nombre des sujets traités, mentionnonsl’entretien préventif, en temps opportun, des voiesmunicipales; la construction et la remise en état des boîtiersdes installations, et l’amélioration progressive des techniquesde réparation des chaussées en asphalte et en béton.

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. Généralités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

1.2 Objet et portée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

1.3 Mode d’utilisation du présent document . .14

1.4 Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

2. Justification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1 Contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

2.1.1 Infrastructures vieillissantes . . . . . .17

2.1.2 Exigences du public relatives à des niveaux de services élevés . . . .17

2.1.3 Réglementation plus stricte . . . . . . .17

2.1.4 Croissance ou diminution de la population . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

2.1.5 Responsabilité/Gestion du risque . .17

2.1.6 Ressources financières limités . . . .18

2.1.7 Obligation accrue de rendre compte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

2.1.8 Concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

2.1.9 Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

2.1.10 Initiatives canadiennes . . . . . . . . . . .18

2.1.11 Initiatives internationales . . . . . . . . .18

2.2 Avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

2.3 Risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

3. Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1 Principes clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

3.2 Exigences de la gestion des actifs . . . . . . .23

3.2.1 Valeur de l’actif . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

3.1.2 Gestion du cycle de vie . . . . . . . . . . .23

3.2.3 Durabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

3.2.4 Intégration du plan technique et du plan financier . . . . . . . . . . . . . .23

3.2.5 Évaluation du risque . . . . . . . . . . . . . .24

3.2.6 Mesure du comportement . . . . . . . .24

3.2.7 Évaluation haute altitude et plans détaillés . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

3.3 Éléments essentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

3.3.1 Comment évalue-t-on les réalisations? (Objectifs) . . . . . . . . . . .26

3.3.2 Comment gérer le financement limité? (Priorités) . . . . . . . . . . . . . . . . .26

3.3.3 Que possède-t-on et où cela se trouve-t-il? (Inventaire) . . . . . . . .26

3.3.4 Combien cela vaut-il? (Coûts et taux de remplacement) . . . . . . . . . . .27

3.3.5 Quels en sont l’état et la durée de vie restante prévue? (État et évaluation des capacités) . . . . . . . . .27

3.3.6 Quel sont les niveaux anticipés de services et que doit-on faire? (Plans de financement et de fonctionnement) . . . . . . . . . . . . . . . . .27

3.3.7 Quand doit-on le faire? (Plans de financement et de fonctionnement) . . . . . . . . . . . . . . . . .27

3.3.8 Combien cela coûtera-t-il? (Priorités en matière de renouvellement) . . . . . . . . . . . . . . . . .28

3.3.9 Comment obtient-on la durabilité? (Plan financier) . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

3.4 Collecte de données . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

3.4.1 Mise à jour des données . . . . . . . . . .29

4. Mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.1 Besoins en matière de mise en œuvre . . . .31

4.1.1 Gens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

4.1.2 Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

4.1.3 Technologie de l’information . . . . . .31

4.1.4 Mise en œuvre d’un système informatisé de gestion d’actif . . . . . .32

4.1.5 Plan d’activités . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

4.1.6 Plan de mise en œuvre . . . . . . . . . . .32

4.1.7 Défis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

Table des matières


TABLE DES MATIÈRES

4.2 Nouvelles tendances . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

4.2.1 Planification des investissements dans les infrastructures municipales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

4.2.2 Table ronde nationale sur l’environ-nement et l’économie . . . . . . . . . . . .33

4.2.3 Carte routière technologique . . . . . .33

4.2.4 Référenciation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

4.2.5 Outils technologiques . . . . . . . . . . . .34

4.2.6 Réglementation . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

4.2.7 Partenariats secteur public-secteur privé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

4.2.8 Amélioration continue . . . . . . . . . . . .35

4.3 Utilisation dans les municipalités de petite taille ou éloignées . . . . . . . . . . . . . . . .35

4.3.1 Municipalité de petite taille . . . . . . .35

4.3.2 Municipalités éloignées . . . . . . . . . .36

5. Évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Annexe A : Mises en œuvre réussies . . . . . 39

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

FIGURESFigure 2–1 : Stratégies corporatives cadres

pour la gestion des actifs . . . . . . . .19

Figure 3–1 : Processus de planification de la gestion de l’actif . . . . . . . . . . . . . .25


Nous apprécions énormément le dévouement des

personnes qui ont donné leur temps et partagé leur

expertise dans l’intérêt du Guide national pour desinfrastructures municipales durables, et nous les

remercions.

La présente meilleure pratique a été créée par des

intervenants de municipalités canadiennes et des

spécialistes du Canada tout entier. Elle est fondée sur

un document rédigé par cinq entreprises consultantes

(R.V. Anderson Associates Limited, CH2M HILL

Canada, Dillon Consulting, Earth Tech et Stantec

Consulting). Les membres du comité technique de la

prise de décisions et de la planification des

investissements du Guide national dont on trouvera

les noms ci-après, ont fourni des conseils et une

certaine orientation. Ils ont été aidés par les employés

de la Direction d’InfraGuide et par ceux de R.V.

Anderson Associates Limited.

Umendra Mital, présidentVille de Surrey (Colombie-Britannique)

Clarke Bellinger CH2MHILL, Ottawa (Ontario )

Ed KovacsVille de Cambridge (Ontario)

Luc LahaieVille de Laval (Québec)

Betty Matthews-MaloneComté de Haldimand (Ontario)

Osama MoselhiUniversité Concordia, Montréal (Québec)

Jean-Pierre PierreVille de Clarence-Rockland (Ontario)

Konrad SiuVille d’Edmonton (Alberta)

Pete SteblinVille de London (Ontario)

George TrainorConseiller, Charlottetown (Île-du-Prince-Édouard)

Jeff B. PotkinsConseiller technique, direction d’Infraguide, CNRC

De plus, le Comité aimerait remercier les personnes

qui suivent pour leur participation aux groupes de

travail et aux révisions par les pairs :

Guy CourtnayDillon Consulting Ltd., Toronto (Ontario)

Gerry DavisVille de Hamilton (Ontario)

Doug FloydDelcan Corporation, Vancouver (Colombie-Britannique)

Denis GagnonVille de Québec (Québec)

Robert ShamessVille de Kitchener (Ontario)

Dana VanierConseil National de Recherches, Ottawa (Ontario)

Paramètres de réinvestissement dans les infrastructures municipales — Novembre 2003 7

Remerciements REMERCIEMENTS

Remerciements


Cette meilleure pratique n’aurait pu voir le jour sans

le leadership et les directives du conseil de direction

d’InfraGuide, le Comité dans le domaine des

infrastructures municipales et le Comité sur les

relations dans le domaine des infrastructures dont les

membres sont :

Conseil de direction :Joe AugéGouvernement des Territoires du Nord-OuestYellowknife (Territoires du Nord-Ouest)

Mike BadhamConseiller, ville de Regina (Saskatchewan)

Sherif BarakatConseil national de recherches CanadaOttawa (Ontario)

Brock CarltonFédération des municipalités canadiennesOttawa (Ontario)

Jim D’OrazioGreater Toronto Sewer and Watermain ContractorsAssociation, Toronto (Ontario)

Douglas P. FloydDelcan Corporation, Toronto (Ontario)

Derm FlynnVille d’Appleton (Terre-Neuve-et-Labrador)

John HodgsonVille d’Edmonton (Alberta)

Joan Lougheed, ConseillèreVille de Burlington (Ontario)

Saeed MirzaUniversité McGill, Montréal (Québec)

Umendra MitalVille de Surrey (Colombie-Britannique)

René MorencyRégie des installations olympiquesSutton (Québec)

Vaughn PaulPremières Nations (Alberta) Groupe consultatifpour les services techniques, Edmonton (Alberta)

Ric RobertshawTravaux publiques, région de PeelBrampton (Ontario)

Dave RudbergVille de Vancouver (Colombie-Britannique)

Van SimonsonVille de Saskatoon (Saskatchewan)

Basil Stewart, maireVille de Summerside (Île-du-Prince-Édouard)

Serge ThériaultGouvernement du Nouveau-BrunswickFredericton (Nouveau-Brunswick)

Tony VarrianoInfrastructure Canada, Ottawa (Ontario)

Alec WatersDépartement des infrastructures, Edmonton(Alberta)

Wally WellsThe Wells Infrastructure Group Inc.Toronto (Ontario)

Comité dans le domaine desinfrastructures municipales :

Al CepasVille d’Edmonton (Alberta)

Wayne GreenGreen Management Inc.Mississauga (Ontario)

Haseen KhanGouvernement de Terre-Neuve-et-LabradorSt.-John’s (Terre-Neuve-et-Labrador)

Ed S. KovacsVille de Cambridge (Ontario)

Saeed MirzaUniversité McGill, Montréal (Québec)

Umendra MitalVille de Surrey (Colombie-Britannique)

Carl YatesHalifax Regional Water Commission (Nouvelle-Écosse)

Comité sur les relations dans ledomaine des infrastructures :

Geoff GreenoughVille de Moncton (Nouveau-Brunswick)

Joan Lougheed, ConseillèreVille de Burlington (Ontario)

Osama MoselhiUniversité Concordia, Montréal (Québec)

Anne-Marie ParentParent Latreille et Associés, Montréal (Québec)

Konrad SiuVille d’Edmonton (Alberta)

Wally WellsThe Wells Infrastructure Group Inc.Toronto (Ontario)

Membre fondateur :Association canadienne des travaux publics(ACTP)

Le présent document décrit les concepts, les composants et les considérationsfondamentaux inhérents à la mise en œuvre de la meilleure pratique relative à un plan degestion de l’actif d’infrastructures municipales.On décrit la gestion de l’actif comme « unprocessus systématique qui consiste àentretenir, à améliorer et à exploiter des biensphysiques de façon économique. Le processusallie des principes techniques à des pratiquesentrepreneuriales judicieuses et à la théorieéconomique; il offre en outre des outils quirendent la prise de décisions plus organisée et plus logique. De cette façon, la gestion del’actif offre un cadre de planification aussibien à court qu’à long terme » (Le départementdes Transports des États-Unis (DOT), 1999).

Les municipalités canadiennes commencent àse rendre compte qu’elles devront recourir àun plan de gestion de l’actif pour faire face àla hausse des coûts relatifs aux programmesde renouvellement des infrastructures, et auxpriorités concurrentes connexes. Elles devrontégalement posséder un plan de gestion del’actif qui leur permettra de tenir compte des exigences du public relativement à unniveau de service plus élevé, du fait que laréglementation est maintenant plus stricte,des fluctuations de la population, de lalimitation des ressources financières, de laconcurrence et de la technologie.

Avantages et défis

La gestion de l’actif permet de veiller à ce que les éléments d’infrastructure municipauxsoient gérés de façon transparente,rationnelle, responsable, économique etefficace afin d’optimaliser les ressources etd’éliminer les coûts inutiles. C’est ainsi que la gestion de l’actif peut être abordée dansl’optique d’un programme de gestion parl’analyse de la valeur aux niveaux stratégiqueet tactique. Au nombre des avantages quecette façon de faire offre, mentionnons :

■ faciliter l’établissement et l’adoptiond’objectifs officiels et d’un mécanismecorrespondant de mesure du rendement;

■ aider à prévenir les difficultés et les crises;

■ assurer à la population, à moindre coût, desniveaux de service améliorés et constants;

■ renforcer la communication avec lescitoyens;

■ améliorer l’évaluation du rendement desinvestissements;

■ réduire les coûts du cycle de vie;

■ améliorer le service et le rendement;

■ assurer de meilleures décisions en matièred’affectation des ressources;

■ réduire les risques pour la municipalité;

■ renforcer la communication avec lescontribuables, les élus, les agencesd’évaluation de la solvabilité et lesorganismes de réglementation;

■ augmenter la précision de la planificationfinancière;

■ rehausser l’efficacité de la gestion desdonnées;

■ favoriser le changement institutionnel pourle mieux.

La planification de la gestion de l’actif peutprésenter plusieurs défis.

■ Les objectifs du plan de gestion de l’actifseront beaucoup plus faciles à atteindre si ce plan fait partie intégrante du pland’activités général et stratégique de lamunicipalité et est entériné aux échelonssupérieurs de la municipalité. L’absenced’un défenseur du plan au sein del’administration peut affaiblir la stratégiegénérale sur laquelle repose l’exécution du plan de gestion de l’actif.

■ Le plan de gestion de l’actif doit tenircompte des coûts globaux du cycle de vieassociés à la prestation du service, et lesdécisions d’investissement doivent être

Résumé


RÉSUMÉ

On décrit la gestionde l’actif comme « un processussystématique quiconsiste àentretenir, àaméliorer et àexploiter des biensphysiques de façonéconomique ».

prises en conséquence. La diversificationdes investissements peut faire augmenterles besoins de financement.

■ Ce n’est pas une mince tâche que de mettreen place une banque moderne et efficacede données sur les infrastructures, assortied’outils d’analyse et de recherchedocumentaire sur l’état et la capacité deséquipements.

■ Enfin, il convient d’évaluer le plan degestion de l’actif afin de voir s’il donne lesrésultats voulus. Il est possible d’y procéderde différentes façons.

■ Surveiller de près l’état de l’infrastructurepour veiller à ce qu’elle soit entretenueconvenablement au fil des ans. Pour cefaire, il faut un système d’évaluationpériodique de l’état des installations.

■ Surveiller de près le rendement del’infrastructure pour veiller à ce qu’elle soitentretenue convenablement au fil des ans.De cette façon, il est possible d’évaluerégalement l’efficience et l’efficacité de lamunicipalité.

■ Repérer annuellement les dépenses nonplanifiées afin de confirmer l’efficacité duplan de gestion des actifs. La mise enœuvre d’un plan de gestion de l’actif devraitréduire au fil des ans les dépenses nonplanifiées.

Principes clés

La gestion de l’actif est caractérisée parplusieurs principes clés, notamment la valeurde l’actif, la gestion du cycle de vie, ladurabilité, l’évaluation du risque, la mesure de la performance et l’intégration du plantechnique et du plan financier.

On utilise deux approches complémentairespour élaborer un plan de gestion de l’actif, àsavoir une approche descendante et uneapproche ascendante. L’approchedescendante sert à la planification stratégiqueà long terme de politiques et de programmes.L’approche ascendante sert à la planification àcourt terme des immobilisations prévues dansle cadre de projets. Cette dernière approcherequiert des données sur l’état et un inventaireplus détaillés que dans le cas de l’approchedescendante.

Éléments essentiels

On peut décrire le cadre d’un plan de gestionde l’actif en posant les sept questionssuivantes :

1. Que possède-t-on et où cela se trouve-t-il?(Inventaire)

2. Combien cela vaut-il? (Coût et taux de remplacement)

3. Quels en sont l’état et la durée de vierestante prévue?(État et évaluation des capacités)

4. Que doit-on faire?(Capital et plans de fonctionnement)

5. Quand doit-on le faire?(Capital et plans de fonctionnement)

6. Combien cela coûtera-t-il?(Plans financiers à court et long terme)

7. Comment obtient-on la durabilité?(Plans financiers à court et long terme)

Ce cadre est applicable à l’approche aussibien descendante qu’ascendante.

Besoins en matière de mise en œuvre

La mise en œuvre d’un plan de gestion del’actif requiert des gens, de l’information et dela technologie. Avant la mise en œuvre de toutplan de gestion de l’actif, on doit préparer unplan d’activités qui mentionnera clairement lescoûts et les avantages prévus.

Le plan de mise en œuvre doit mentionner lesobjectifs à court et à long terme de la gestionde l’actif, un plan de travail, les rôles et lesresponsabilités, le calendrier et le budgetrelatifs à divers jalons et les réalisationsattendues.

La présente meilleure pratique définit plusieursdéfis que les municipalités doivent absolumentsurmonter pour mettre en œuvre avec succèsun plan de gestion de l’actif, notamment lesdéfis institutionnels, les défis techniques et lesdéfis en matière de financement. On y décritplusieurs initiatives clés et tendancesnouvelles dans le domaine de la gestion del’actif : la Carte routière technologique desréseaux d’infrastructures civiles, le projetPlanification des immobilisations dans les

Résumé


infrastructures municipales, la référenciation,les outils technologiques, la réglementation,les partenariats secteur public-secteur privéet l’amélioration continue.

Mises en œuvre réussies

Le présent rapport résume plusieurs mises enœuvre de la gestion de l’actif réussies par desmunicipalités canadiennes. Afin de réussir unemise en oeuvre les municipalités doiventsurmonter les défis institutionnels, techniques,et financiers avant de pouvoir mettre sur piedla gestion de l’actif avec succès. Les moyenssuivants peuvent aident à surmonter cesobstacles :

■ La communication améliorée;

■ L’éducation;

■ La formation;

■ La planification anticipé; et

■ La technologie de l’information.

Évaluation de la gestion de l’actif

Enfin, il convient d’évaluer le plan de gestiondes biens immobiliers afin de voir s’il donneles résultats voulus. Il est possible d’yprocéder de différentes façons.

■ Surveiller de près l’état de l’infrastructurepour veiller à ce qu’elle soit entretenueconvenablement au fil des ans. Pour cefaire, il faut un système d’évaluationpériodique de l’état des installations.

■ Surveiller de près le rendement del’infrastructure pour veiller à ce qu’elle soitentretenue convenablement au fil des ans.De cette façon, il est possible d’évaluerégalement l’efficience et l’efficacité de lamunicipalité.

■ Repérer annuellement les dépenses nonplanifiées afin de confirmer l’efficacité duplan de gestion des actifs. La mise enœuvre d’un plan de gestion des actifsdevrait réduire au fil des ans les dépensesnon planifiées.

Résumé



1.1 Introduction

Dans le passé, la plupart des municipalitéscanadiennes ont insisté surtout surl’agrandissement de leurs infrastructures (p. ex. les routes, les ponts, les égouts, lesconduites d’eau et les bâtiments) dans le butde soutenir la croissance de la population. De nombreuses municipalités commencenttoutefois à se rendre compte que le coût durenouvellement de leurs infrastructuresvieillissantes va en augmentant. Lesmunicipalités doivent par conséquentreconnaître qu’il leur faut gérer leursinfrastructures comme un « actif » de manièreà pouvoir maintenir un niveau de serviceadéquat au plus bas coût possible.

La gestion de l’actif n’est pas un conceptnouveau. Son usage est répandu depuis denombreuses années dans l’immobilier, lagestion immobilière, la finance, la fabrication,la technologie de l’information et certainsautres domaines du secteur privé. Cependant,il est dans ce cas habituellement plus facile deconvertir l’actif en un montant d’argent et sadurée de vie prévue est plus courte que celledes infrastructures municipales. Qui plus est,c’est ordinairement le profit qui motive lesentreprises privées, tandis que la prestationde services au public a toujours été leprincipal domaine d’intervention desmunicipalités. Néanmoins, les conceptsfondamentaux de la gestion de l’actif sonttoujours pertinents aux infrastructuresmunicipales.

La durabilité des infrastructures municipalesexige des investissements continus.Autrement dit, il faut reconnaître que lesinfrastructures municipales ont une valeurmonétaire et que leurs éléments constituantsne sont pas éternels.

L’administration fédérale des autoroutes(États-Unis, (Département des transports(DOT), 1999) décrit la gestion de l’actif commeun processus systématique qui consiste à

entretenir, à améliorer et à exploiter des biensphysiques de façon économique. Elle allie des principes techniques à des pratiquesentrepreneuriales judicieuses et à la théorieéconomique, et offre des outils qui permettentd’aborder la prise de décisions de façon plusorganisée et plus logique. De cette façon, la gestion de l’actif offre un cadre deplanification aussi bien à court qu’à longterme.

Autrement dit, la gestion de l’actif doit aiderles municipalités à déterminer les bonsmontants à consacrer aux bonnes choses, au bon moment. Elle doit être perçue commeune « façon de faire des affaires » et nonsimplement comme un autre programme qui requiert une nouvelle bureaucratie.

1.2 Objet et portée

Le présent rapport vise à offrir auxgestionnaires d’infrastructures, aux élus et au personnel technique des municipalitésassez d’information pour leur permettre dereconnaître la nécessité d’élaborer un plan de gestion de l’actif. La logique de la mise enœuvre de la gestion des actifs comme partieintégrale du processus des stratégies et desaffaires municipales deviendra évidente. Unobjectif associé est le développement d’uneappréciation des rôles comme gardiens desactifs des infrastructures et leurs services. Il n’est pas destiné à servir de guide àl’élaboration d’un plan de gestion de l’actif ou à la mise en œuvre d’un système connexe.On trouvera partout dans le document desrenvois indiquant où il est possible d’obtenirdes renseignements supplémentaires.

Le rapport donne un aperçu de la gestion del’actif des infrastructures municipales dans lebut d’inspirer les représentants élus, les hautsfonctionnaires, et les administrateurs versl’élaboration et la mise en œuvre de plans faitssur mesure pour leurs municipalités. Lesparties composantes d’un plan de gestion

1. Généralités

1.1 Introduction



1. Généralités

La gestion de l’actifn’est pas unconcept nouveau.Son usage estrépandu depuis de nombreusesannées dansl’immobilier, la gestionimmobilière, la finance, la fabrication, la technologie del’information etcertains autresdomaines dusecteur privé.

d’infrastructures municipales incluent lesquestions suivantes :

■ Principes clés;

■ Éléments essentiels;

■ Collecte de données;

■ Besoins en matière de mise en œuvre;

■ Mises en œuvre réussies;

■ Nouvelles tendances, et

■ Utilisation dans les municipalités de petitetaille ou éloignées.

1.3 Mode d’utilisation du présentdocument

La section 2 présente un certain historiquedes plans de gestion de l’actif, de même queles avantages et les risques qui peuvent êtreliés à la mise en œuvre d’un tel plan.

La section 3 présente le cadre d’un plan degestion de l’actif.

La section 4 présente certainesconsidérations relatives à la mise en œuvred’un plan de gestion de l’actif.

La section 5 décrit plusieurs mesures quipeuvent servir à évaluer l’efficacité de lagestion de l’actif. On trouvera tout au long duprésent document des renvois indiquant oùtrouver des renseignements supplémentairessur des questions précises.

Le lecteur doit être conscient du fait que,avant la publication du présent document,InfraGuide a déjà publié plusieurs autresrègles de l’art pertinentes à la gestion del’actif d’infrastructures municipales,notamment les règles suivantes :

ÉÉllaabboorraattiioonn dd’’uunn ppllaann ddee rreennoouuvveelllleemmeenntt ddeerréésseeaauu ddee ddiissttrriibbuuttiioonn dd’’eeaauu — Le documentdonne un aperçu de deux façonscomplémentaires d’aborder l’élaboration d’unplan de renouvellement de réseau dedistribution d’eau. L’approche descendantesert à la planification stratégique de politiqueset de programmes, tandis que l’approcheascendante sert à la planification à court

terme d’immobilisations prévues dans le cadrede projets. Les deux approches utilisent lemême cadre, bien qu’elles diffèrent pour cequi est du niveau de détail. On donne desexemples qui illustrent l’utilisation des deuxapproches. Le plan de renouvellement est unélément clé de tout plan de gestion de l’actif.

LLeess ppaarraammèèttrreess ddee rrééiinnvveessttiisssseemmeenntt ddaannss lleessiinnffrraassttrruuccttuurreess mmuunniicciippaalleess,, eett lleeuurrssuuttiilliissaattiioonnss — Le document décrit quatrepratiques qui peuvent servir à atteindre unniveau adéquat d’investissement dans lesinfrastructures municipales. Les pratiquesconsistent en un modèle de rapport surl’infrastructure, des paramètres de hautniveau, des paramètres de niveau détaillé etune meilleure communication.

PPllaanniiffiiccaattiioonn eett ddééffiinniittiioonn ddeess bbeessooiinnss eennmmaattiièèrree dd’’iinnffrraassttrruuccttuurreess mmuunniicciippaalleess — Ledocument présente cinq pratiques qui aident àplanifier et à définir les besoins en matièred’infrastructures municipales, à savoir laplanification stratégique, la gestion del’information, la création d’un soutien et d’uneacceptation de la part du public, l’étude denouvelles méthodes novatrices d’améliorationcontinue et les modèles de priorisation.

AApppprroocchhee iinnttééggrrééee ddee ll’’eessttiimmaattiioonn eett ddeell’’éévvaalluuaattiioonn ddeess rréésseeaauuxx mmuunniicciippaauuxx ddee vvooiirriiee,,dd’’ééggoouutt eett dd’’eeaauu ppoottaabbllee — Le documentdonne un aperçu de la nécessité de planifierde façon intégrée au niveau réseau lerenouvellement des réseaux municipaux devoirie, d’égout et d’eau potable. Le rapportdécrit une procédure en cinq étapesd’estimation et d’évaluation desinfrastructures municipales, notammentl’inventaire, l’auscultation, l’estimation del’état, l’évaluation du comportement et laplanification du renouvellement.

On peut aussi trouver d’autres meilleures pratiques liées au présent sujet sur le site Internet d’InfraGuide, à l’adresse<www.infraguide.gc.ca>.

1. Généralités


1.3 Mode d’utilisation

du présent

document


1.4 Glossaire

LLeess ddééffiinniittiioonnss qquuii ssuuiivveenntt ssoonntt ttiirrééeess dduugglloossssaaiirree dd’’IInnffrraaGGuuiiddee..

Actif — Composant physique d’uneinstallation, qui a une certaine valeur, permetla prestation de service et possède une vieéconomique de plus de 12 mois. Les actifsdynamiques comportent certaines piècesmobiles, tandis que les actifs passifs n’en ont aucune.

Gestion de l’actif — Combinaison de pratiquesde gestion et de pratiques financières,économiques, techniques ou autres appliquéeà des biens physiques dans le but d’offrir de lamanière la plus économique le niveau deservice requis.

Plan de gestion de l’actif — Plan élaboré enrapport avec la gestion d’un élément d’actifd’infrastructures ou plus et qui combine destechniques de gestion multidisciplinaires(notamment techniques et financières) durantle cycle de vie de l’actif de la manière la pluséconomique qui permet d’offrir un niveau deservice déterminé. La prévision de trésorerie à long terme relative aux activités est unecomposante importante du plan.

Stratégie de gestion de l’actif — Stratégie degestion de l’actif englobant l’élaboration et lamise en œuvre de plans et de programmes decréation d’actif, d’exploitation, d’entretien, de réhabilitation ou de remplacement,d’élimination et de contrôle du comportementdestinés à permettre l’atteinte au coût optimaldes niveaux de service désirés et des autresobjectifs opérationnels.

Infrastructures — Dans InfraGuide, le termefait référence aux routes et aux trottoirs, àl’eau potable, aux eaux usées, aux eauxpluviales, au transport en commun, auxbâtiments et aux parcs.

Niveau de service — Qualité de servicedéfinie en rapport avec une activité ou undomaine de service en particulier et parrapport à laquelle on peut mesurer laperformance en matière de service.

Les niveaux de service se rapportenthabituellement à la qualité, à la quantité, à lafiabilité, à la réceptivité, à l’acceptabilité enmatière d’environnement et au coût.

Méthode du coût complet sur le cycle de vie — Méthode d’expression du coût aumoment de comparer différents choix, selonlaquelle on tient compte à la fois des coûtsdes immobilisations et des coûts d’exploitationet d’entretien. La « valeur actualisée » est unedes façons d’exprimer les coûts durant lecycle de vie. Elle représente l’investissementqu’il faudrait faire à un taux d’actualisation (oud’intérêt) déterminé pour payer les coûts initialet futur des ouvrages.

Réhabilitation — Travaux visant àreconstruire ou à remplacer des parties ou des composants d’un actif pour remettrecelui-ci dans l’état fonctionnel requis et enprolonger la vie utile; ils peuvent incorporercertaines modifications. La réhabilitationentraîne généralement la réparation de l’actifen vue de permettre la prestation du niveau de service initial sans qu’il soit nécessaire de recourir à une amélioration ou à unrenouvellement important, à l’aide destechniques et des normes disponibles.

Remplacement — Remplacement completd’un actif qui a atteint la fin de sa vie utile, en vue d’offrir une alternative qui permetd’atteindre le niveau de service ciblé.

Réinvestissement — Fonds alloué à desprojets d’investissement qui consistent àreconstruire l’actif d’infrastructuresmunicipales existant. L’investissement relatif àl’exploitation et à l’entretien et les nouvellesinfrastructures sont exclus du processusdécisionnel relatif à tout réinvestissementdans les infrastructures.

Vie utile — Période durant laquelle le niveaude service offert par l’actif est acceptable. On définit la vie utile économique comme lapériode durant laquelle la valeur actualiséedes coûts d’entretien futurs est égale à lavaleur actualisée du remplacement de l’actif.

1. Généralités

1.3 Mode d’utilisation

du présent

document

1.4 Glossaire



2.1 Contexte

À travers l’histoire, de nombreusesmunicipalités canadiennes ont géré leursinfrastructures de façon réactive. Même sibon nombre d’entre elles ont mis en œuvredes systèmes de gestion des chaussées, laplupart des municipalités ne possède aucunplan de gestion de l’actif des réseaux d’eaupotable et d’égout. Ces réseaux ontordinairement une vie utile plus longue quecelle du réseau routier et leur état n’est pasaussi visible que celui des routes — lesréseaux d’eau potable et d’égout sont « loindes yeux et donc loin du cœur ». En outre,seules quelques municipalités possèdent unplan de gestion intégrée de l’actif de réseauxde voirie, d’égout et d’eau potable.

On trouvera dans les paragraphes qui suiventla description de certains des facteurs quiincitent les municipalités à gérer leursinfrastructures de façon proactive.

2.1.1 Infrastructures vieillissantes

Au Canada, certaines infrastructuresmunicipales ont plus de 100 ans et elles ontatteint la fin de leur vie utile. En outre, laplupart des municipalités canadiennes ont vu leur population augmenter de façonimportante durant les deux décennies qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale (c.-à-d. la génération du baby-boom) et lesinfrastructures municipales ont augmenté de façon proportionnelle. Lorsque celles-ciatteindront la fin de leur vie utile,l’investissement dans leur renouvellementdevra augmenter en conséquence et tenircompte de l’écho des immobilisations dans lesinfrastructures durant les deux décennies quiont suivi la Seconde Guerre mondiale.

2.1.2 Exigences du public relatives à des niveaux de service élevés

Le public canadien exige des municipalitésdes niveaux de service plus élevés. Il devient

également moins tolérant face auxinterruptions de l’alimentation en eau, auxnids-de-poule dans les chaussées et auxrefoulements d’égout. C’est pourquoi lesmunicipalités devront quantifier lesrépercussions de ces exigences sur les coûts liés à la prestation d’un niveau deservice élevé.

2.1.3 Réglementation plus stricte

Tous les paliers de gouvernement sont tenusd’appliquer une réglementation plus stricte en matière de santé et de sécurité du public,d’environnement et de questions financières.Une nouvelle réglementation définissant descritères plus rigoureux relativement à laqualité de l’eau potable, de même qu’auxrejets d’eaux usées ou d’eaux pluviales,exigera des investissements supplémentairesdans les infrastructures municipales.

2.1.4 Croissance ou diminution de lapopulation

Les municipalités doivent équilibrer leursimmobilisations en fonction de la croissanceou de la diminution de la population. Denombreuses municipalités comptent sur lesrecettes supplémentaires générées par lacroissance de la population pour couvrircertains des coûts relatifs au renouvellementd’infrastructures âgées. Cette approche n’esttoutefois pas viable. Lorsque la population etl’assiette fiscale diminuent, la municipalité doitabsolument faire des efforts pour conserveruniquement les services qui sont essentiels etlaisser tomber ceux qui ne sont plus viables.

2.1.5 Responsabilité/gestion du risque

Les municipalités sont confiantes et doiventexercer et démontrer un degré acceptabled’assiduité dans leur rôle de régisseur. Danscertains cas, des niveaux de service « inférieur » sont fixés par les gouvernantsprovinciaux pouvant servir à mettre àl’épreuve cette assiduité en cas de litige.

2. Justification

2.1 Contexte


2. Justification

Même si bonnombre d’entreelles ont mis enœuvre dessystèmes degestion deschaussées, laplupart desmunicipalités nepossède aucun plande gestion del’actif des réseauxd’eau potable etd’égout.

2.1.6 Ressources financières limitées

Les exigences relatives aux fonds publics (c.-à-d. les taxes et les frais de servicespublics) augmentent en même temps que lecoût des programmes sociaux et des servicesdurables partout au Canada. Dans certains cas,les taxes et les tarifs d’utilisation n’ont pasaugmenté suffisamment pour contrebalancerl’inflation, les responsabilités accrues enmatière d’entretien ou les nouvellesinstallations. De plus, certaines municipalitésont eu recours à des emprunts pour couvrir lecoût des immobilisations dans lesinfrastructures et le coût élevé du service dela dette a limité leur aptitude à entreprendred’autres importants programmes derenouvellement. Ces dernières années, lessubventions des paliers supérieurs degouvernement relatives aux programmesd’infrastructures ont diminué à mesure quecroissait la concurrence pour du financement.

2.1.7 Obligation accrue de rendre compte

Le public canadien exige de plus en plus des gouvernements en ce qui a trait à lareddition de comptes et à la transparence duprocessus décisionnel. Dans le domaine desinfrastructures, les gouvernements doiventposséder un plan à long terme qui quantifie larelation entre le niveau et le coût du service.La référenciation obligatoire aide lesmunicipalités à déterminer l’efficience etl’efficacité de leur plan.

2.1.8 Concurrence

À mesure que l’économie mondiale continuera d’évoluer, il y aura de plus en plusde concurrence de la part des grandesentreprises privées qui souhaitent offrir les services qui ont toujours été fournis par les municipalités.

2.1.9 Technologie

Les progrès importants réalisés dans ledomaine de la technologie améliorentl’aptitude des municipalités à dresser uninventaire détaillé de leurs infrastructures, àanalyser l’état de l’actif, à évaluer les choix en matière de renouvellement et à prévoir les besoins connexes.

2.1.10 Initiatives canadiennes

À ce jour, il n’y a que peu ou pas de normes oude lignes directrices canadiennes relatives àla gestion de l’actif d’infrastructuresmunicipales. En 2002, l’Institut Canadien desComptables Agréés (ICCA) a mené une étudevisant à examiner les choix relatifs à lacomptabilisation des infrastructures en tantqu’actif et à la communication de l’informationfinancière connexe, et à déterminer les autresdonnées sur l’actif que les gouvernementspourraient fournir (ICCA, 2002).

En 2002, le gouvernement de l’Ontario a adoptéle projet de loi 175 (Loi de 2002 sur la durabilitédes réseaux d’eau et d’égouts). La Loi obligeles municipalités de l’Ontario à estimer et àcommuniquer l’intégralité des coûts liés à laprestation des services d’eau potable etd’égout, puis à préparer et à mettre en œuvreun plan de recouvrement de ces coûts. Avecle temps, il se peut qu’une loi similaire soitadoptée dans d’autres parties du Canada. Aumoment de publier le présent rapport, legouvernement de l’Ontario n’a pas encorepublié le Règlement qui définira les exigencesen matière de communication de l’informationrelatives à la Loi sur la durabilité des réseauxd’eau et d’égouts.

2.1.11 Initiatives internationales

Le Governmental Accounting Standards Board(US GASB, 1999) des États-Unis a introduitl’exigence (connue sous le nom de « GASBStatement 34 » qui oblige les gouvernementdes États et les administrations locales àrendre compte de leurs immobilisations dansles infrastructures et à présenter un rapportannuel.

La Nouvelle-Zélande et l’Australie ont élaborédes lignes directrices relatives à la gestion del’actif en réponse à la législation nationale des deux pays qui exige des organismesgouvernementaux qu’ils utilisent un systèmede gestion de l’actif [norme comptableaustralienne 27 (AAS 27) régissant lacommunication de l’information financière par les administrations locales].

2. Justification

2.1 Contexte


En 2002, legouvernement de

l’Ontario a adoptéle projet de loi 175(Loi de 2002 sur la

durabilité desréseaux d’eau etd’égouts). La Loi

oblige lesmunicipalités de

l’Ontario à estimeret à communiquer

l’intégralité descoûts liés à laprestation desservices d’eau

potable et d’égout,puis à préparer et àmettre en œuvre un

plan derecouvrement de

ces coûts.

Au cours des années 1980, la Grande-Bretagne a entrepris la privatisation à l’échellenationale de l’industrie de l’eau. Pour justifierleur tarification, les entreprises de servicepublic d’eau du Royaume-Uni ont alors dûélaborer un plan détaillé de gestion de l’actif.

Plusieurs associations ont publié des manuelset des guides qui traitent de la gestion d’unactif d’infrastructures municipales. On trouvera la liste des référencesbibliographiques pertinentes à la fin du présent rapport.

2.2 Avantages

La gestion des biens immobiliers permet deveiller à ce que les éléments d’infrastructuremunicipaux soient gérés de façontransparente, rationnelle, responsable,économique et efficace afin d’optimaliser lesressources et d’éliminer les coûts inutiles.C’est ainsi que la gestion des biensimmobiliers peut être abordée dans l’optiqued’un programme de gestion par l’analyse de la valeur aux niveaux stratégique et tactique.

2. Justification

2.1 Contexte

2.2 Avantages

Figure 2–1

Stratégies corporatives

cadres pour la gestion

des actifs


Figure 2–1 : Stratégies corporatives cadres pour la gestion des actifs

Au nombre des avantages que cette façon defaire offre, mentionnons :

■ faciliter l’établissement et l’adoptiond’objectifs officiels et d’un mécanismecorrespondant de mesure du rendement;

■ aider à prévenir les difficultés et les crises;

■ assurer à la population, à moindre coût, desniveaux de service améliorés et constants;

■ renforcer la communication avec lescitoyens;

■ améliorer l’évaluation du rendement desinvestissements;

■ réduire les coûts du cycle de vie;

■ améliorer le service et le rendement;

■ assurer de meilleures décisions en matièred’affectation des ressources;

■ réduire les risques pour la municipalité;

■ renforcer la communication avec lescontribuables, les élus, les agencesd’évaluation de la solvabilité et lesorganismes de réglementation;

■ augmenter la précision de la planificationfinancière;

■ rehausser l’efficacité de la gestion desdonnées;

■ favoriser le changement institutionnel pourle mieux.

2.3 Risques

La mise en œuvre d’un système de gestion del’actif comporte certains risques.

Un des plus grands défis liés à la formulationet à la mise en œuvre d’un plan de gestion del’actif, c’est la promotion et la défense totaleset soutenues du plan par les niveauxsupérieurs de la municipalité. Une approchedictée par les niveaux supérieurs ferabeaucoup pour garantir le respect de lapromesse engendrée dans un plan de gestionde l’actif, à condition d’être ancrée solidementdans le plan d’activités stratégiques etgénérales de la municipalité

Il existe aussi un défi lié à la généralisationd’une communication fructueuse et complèteentre les employés municipaux pertinents, lesreprésentants élus et, bien sûr, le public. Onpourrait voir la gestion de l’actif comme unprogramme que la municipalité n’a pas lesmoyens de s’offrir et qui exige des ressourcessupplémentaires (c.-à-d. en personnel et enmatériel) sans offrir d’importants avantages àcourt terme. Il pourrait y avoir un manque desoutien du plan de gestion de l’actif de la partde certaines parties prenantes (p. ex. lesexploitants, les hommes politiques et le public)dans le cas d’une municipalité qui n’a pasencore connu de problème important ouquand les avantages à long terme ne sont pasbien définis.

La mise en œuvre d’un plan de gestion del’actif pourrait présenter un certain défi si ellen’est pas bien définie et appuyée par toutesles parties prenantes. Les membres del’équipe de gestion de l’actif doivent avoir unmandat clair et on ne doit pas s’attendre à cequ’ils assument une nouvelle responsabilitésans se décharger de certaines de leursresponsabilités actuelles.

Le manque de parrainage collectif de lagestion de l’actif signifie qu’il n’existe nistratégie ni soutien général de la mise enœuvre d’un plan. Le plan de gestion de l’actifne sera pas viable s’il n’est pas suffisammentsouple pour tenir compte des nouveauxrenseignements ou besoins. Il faut prendre en considération les coûts globales du cyclede vie des services offerts et prendre lesdécisions nécessaires par rapport auxinvestissements. Une conséquence de cesnouvelles prises de décisions peut êtrel’augmentation des besoins de financement.

Enfin, il y a des défis substantiels associés au développement d’une base de donnéespertinente et très récente de l’inventaire, del’état, de l’information et une évaluation descapacités des infrastructures.

2. Justification

2.2 Avantages

2.3 Risques


Un des plus grandsdéfis liés à la

formulation et à lamise en œuvre d’un

plan de gestion del’actif, c’est la

promotion et ladéfense totales etsoutenues du plan

par les niveauxsupérieurs de la

municipalité.



3.1 Principes clés

La gestion de l’actif est caractérisée par lesprincipes clés mentionnés ci-après.

■ Une approche stratégique et proactive quifait grand cas de l’exactitude des donnéeset des renseignements, de la collaborationentre les services et d’une approcheinterdisciplinaire de la gestion.

■ Elle est détaillée, elle permet d’apprécier àlong terme les performances et le coût desinfrastructures, et elle met l’accent sur lesobjectifs en matière de durabilité.

■ Elle est explicite, visible et transparente, etelle requiert une communication efficaceentre tous les intervenants.

■ Elle est considérée comme une façon defaire des affaires et elle est dictée par desbuts et des objectifs en matière de politiquefondés sur les performances.

■ Elle englobe les processus opérationnelsentraînant certains choix en matièred’investissement qui sont dictés par lapolitique et les performances, et quinécessitent des compromis explicites entreles priorités concurrentes.

3.2 Exigences de la gestion des actifs

La gestion des actifs pose en principe lesexigences suivantes :

■ valeur de l’actif;

■ gestion du cycle de vie;

■ durabilité;

■ intégration du plan technique et du planfinancier;

■ évaluation du risques;

■ mesure du comportement; et

■ évaluation haute altitude et plans détaillés.

3.2.1 Valeur de l’actif

Il est impératif de reconnaître que leséléments d’actif d’infrastructures municipalesont une valeur monétaire.

3.2.2 Gestion du cycle de vie

Les éléments d’actif ont une durée de vielimitée et il est possible d’estimer la vitesse à laquelle ils se détériorent. Le cycle de vied’un élément d’actif inclut la planification, laconception, la construction, l’exploitation,l’entretien, la réhabilitation et leremplacement. Les municipalités doiventreconnaître que les décisions prises à toutmoment durant le cycle de vie d’un élémentd’actif peuvent avoir une incidence sur ladurée de vie restante.

3.2.3 Durabilité

On a décrit le développement durable commecelui qui satisfait les besoins de la générationactuelle sans mettre en péril l’aptitude desgénérations futures à satisfaire leurs propresbesoins (InfraGuide, 2003b). Le plan de gestionde l’actif doit définir un plan financier quiassurera la durabilité des éléments d’actif. Cedernier doit assurer l’accès à des ressourcesqui permettront de réhabiliter et, en bout deligne, de remplacer les éléments d’actif aumoment optimal de manière à obtenir lemeilleur coût durant le cycle de vie. Le plandoit aussi faire en sorte que les utilisateursactuels paient une part équitable du servicede façon à ce que les futurs utilisateursn’aient pas à payer plus cher pour le mêmeniveau de service.

3.2.4 Intégration du plan technique et du plan financier

La municipalité doit élaborer un plan degestion qui minimise les coûts durant le cyclede vie de l’actif d’infrastructures tout enmaintenant un niveau de service adéquat et un niveau de risque acceptable. Le plan degestion de l’actif doit également inclure unplan financier qui mentionne les répercussionsfinancières sur le public. Idéalement, on doitintégrer le plan de gestion de l’actif au planfinancier afin de pouvoir quantifier la relationentre le niveau de service et le coût.

3. Méthodologie

3.1 Principes clés

3.2 Exigences de la

gestion des actifs


3. Méthodologie

On a décrit ledéveloppementdurable commecelui qui satisfaitles besoins de lagénération actuellesans mettre enpéril l’aptitude desgénérations futuresà satisfaire leurspropres besoins(InfraGuide, 2003b).

3.2.5 Évaluation du risque

Dans tout processus décisionnel, on doit gérer le risque. Le propriétaire de l’actif doitanalyser et documenter une tolérancecompréhensible du risque. On peut quantifierce dernier en multipliant la probabilité dedéfaillance par les conséquences connexes.Traditionnellement, le processus décisionnel atoujours mis l’accent sur les analyses coûts-avantages. La gestion du risque peut servir àquantifier à la fois le coût de la réduction durisque et les avantages qui en découlent, et onpeut l’inclure comme un élément de l’analysecoûts-avantages globale. Parmi les facteursde risque qui entrent dans l’analyse, onretrouve certains paramètres, tels que lefacteur financier, l’environnement, la santé et la sécurité.

3.2.6 Mesure du comportement

Pour optimiser le plan de gestion de l’actif, ilfaut contrôler régulièrement le comportementdes éléments d’actif et apporter certainescorrections à l’étape appropriée du cycle devie de chaque élément afin d’obtenir unéquilibre acceptable entre le coût, le niveau deservice (c.-à-d. le comportement) et le risque.

3.2.7 Évaluation haute altitude et plansdétaillés

Il faut élaborer un plan de gestion de l’actif àdes fins de planification aussi bien stratégiquequ’opérationnelle. La planification stratégiquede politiques et de programmes requiert uneévaluation haute altitude des éléments d’actif(c.-à-d. une « vue à 30 000 pieds ». On peutprocéder à une évaluation de ce type à l’aided’une approche descendante qui prévoitl’utilisation du coût de remplacement et de ladurée de vie prévue pour estimer les coûtsprévus du renouvellement d’un grouped’éléments d’actif. L’approche descendanteest compatible avec la méthode de lacomptabilité d’exercice (dont l’usage estrépandu dans le monde des affaires et lesentreprises de service public réglementées),selon laquelle les frais d’immobilisationsincluent l’amortissement de la valeur d’unélément d’actif sur la vie utile prévue.

Par contre, la planification opérationnelle (p. ex. la planification des immobilisationsprévues dans le cadre de projets) requiert desrenseignements plus détaillés sur l’état et lavitesse de détérioration de l’actif. Il estpossible de préparer un plan détaillé en seservant de l’approche ascendante à l’aide d’uninventaire détaillé des éléments d’actif, y compris l’état actuel et la vitesse dedétérioration. L’approche ascendante se prêteà la méthode de la comptabilité de caisse, qui est la plus utilisée par les municipalitéscanadiennes. Selon cette méthode, lesdépenses d’immobilisations nettes sontportées aux dépenses chaque année. Pourconfirmer que l’investissement dans lerenouvellement suffit à assurer la durabilité à long terme des réseaux d’infrastructures, il faut procéder périodiquement à uneévaluation reproductible (comportant uneéchelle de mesure).

Il est possible de déterminer rapidement àl’aide de l’approche descendante l’importancedes coûts qui permettront d’assurer ladurabilité à long terme des infrastructuresmunicipales. Par ailleurs, il se peut qu’unemunicipalité importante mette plusieursannées à élaborer un plan de renouvellementdétaillé à l’aide de l’approche ascendante. Lesdeux approches ne sont pas contradictoires;elles sont plutôt complémentaires. À la longue,les résultats obtenus à l’aide de l’approcheascendante pourront servir à mettre au pointl’approche descendante.

3.3 Éléments essentiels

On peut décrire le cadre du plan de gestion del’actif en posant sept questions auxquelles ondoit répondre dans l’ordre.

1. Que possède-t-on et où cela se trouve-t-il?(Inventaire)

2. Combien cela vaut-il? (Coût et taux deremplacement)

3. Quels en sont l’état et la durée de vierestante prévue? (État et évaluation descapacités)

4. Que doit-on faire? (Capital et plans defonctionnement)

3. Méthodologie

3.2 Exigences de la

gestion des actifs



Il faut élaborer unplan de gestion de

l’actif à des fins deplanification aussi

bien stratégiquequ’opérationnelle.

La planificationstratégique de

politiques et deprogrammesrequiert une

évaluation hautealtitude des

éléments d’actif (c.-à-d. une « vue à

30 000 pieds ».

5. Quand doit-on le faire? (Capital et plans defonctionnement)

6. Combien cela coûtera-t-il? (Plans financiersà court et long terme)

7. Comment obtient-on la durabilité? (Plansfinanciers à court et long terme)

Ce cadre est applicable à l’approche aussibien descendante qu’ascendante.

Les paragraphes qui suivent abordentchacune de ces questions pour ce qui est de

l’approche descendante et de l’approcheascendante. La figure 3–1 illustre le processusde planification pertinent. L’importance et lesrépercussions de ces questions sont élaborésaux paragraphes qui suivent. Enfin, lapertinence des facteurs subordonnés oucorollaires liés aux niveaux de servicealternatifs, l’acceptation des risques plusélevés et les coûts de fonctionnement fontaussi partie d’un plan de gestion de l’actif.

3. Méthodologie


Figure 3–1 :

Processus de planification

de la gestion de l’actif.


Figure 3–1 : Processus de planification de la gestion de l’actif.

3.3.1 Comment fait-on l’evaluation desréalisations? (Objectifs)

Les objectifs en matière de politique sontordinairement exprimés en termes de niveauxde service. Les entreprises et les résidentss’attendent à certains niveaux de service de la part des responsables des infrastructures et la compréhension détaillée des attentescontribue à assurer l’efficacité de laplanification de l’entretien et de la réparationdes infrastructures, et de l’investissementconnexe. Les objectifs de la municipalité ou de la collectivité, tels qu’il sont reflétés dansl’orientation donnée par les élus etl’administration municipale, donnentgénéralement une idée de la nature généraledes niveaux de service que la collectivité veutet qu’elle est prête à — ou en mesure de —soutenir financièrement. Ces objectifs doiventrefléter les valeurs de la collectivité.

Les niveaux de service représentent descompromis entre le service et le coût, qui sontdéterminés de manière souple, rationnelle et transparente. À ce titre, ils aident etsoutiennent la prise de décisions et laplanification des investissements liées à laplanification, à l’élaboration, à l’exploitation, à l’entretien, à la réhabilitation et auremplacement des infrastructuresmunicipales. Parmi les avantages évidents del’atteinte et de la préservation de niveaux deservice, mentionnons la santé et la sécurité, le développement physique ou naturel, ledéveloppement économique ou social, laqualité de vie ou le niveau de vie et ladiminution du coût du cycle de vie.

3.3.2 Comment gérer le financement limité?(Priorités)

La diminution des recettes et la demandecroissante pour la préservation etl’amélioration de la qualité des infrastructuresmunicipales ont exercé sur les municipalitésune énorme pression visant à les amener àélaborer des méthodes de priorisation deschoix en matière d’investissement dans l’actifd’infrastructures. Dans le contexte d’un

financement limité, il est essentiel que lespriorités soient fixées à la fois de façonobjective et en rapport avec les objectifsmunicipaux et généraux en matière depolitique.

Les décideurs municipaux sont constammenten train de comparer divers plans d’action.L’objectif ultime de ces activités consiste àfaire la distinction entre les plans désirables etles plans indésirables. On préconise souventpour ce faire le recours à un processusdécisionnel rationnel. On met souvent en place des modèles qui font en sorte que leprocessus soit rationnel et objectif. Le plan de gestion de l’actif d’infrastructures est uneexcellente méthode selon laquelle lapriorisation des choix en matière de gestion de l’actif pourra être évaluée en fonction desobjectifs, tout en étant mise en corrélationavec ceux de la politique stratégique.

3.3.3 Que possède-t-on et où cela se trouve-t-il? (Inventaire)

L’approche descendante requiert qu’on estimela quantité du groupe d’éléments d’actif (p. ex.la longueur totale des conduites d’eau). Quandelle n’est pas facile à déterminer, on peutestimer la quantité en calculant au proratacelle relative à d’autres municipalités enfonction de la population.

Dans le cas de l’approche ascendante, il fautun inventaire détaillé de chaque composant (p. ex. longueur de la conduite, diamètre,matériau et année de la pose). InfraGuide apublié un document intitulé Règles de l’artrelatives aux données sur les services publicset qui présente un fondement et un guiderelatifs à la détermination, au stockage et à la gestion de données sur les réseaux d’eaupotable et les réseaux d’égout. Il est possibled’adapter la règle de l’art aux routes et auxautres services publics.

Le niveau de détail utilisé dans l’une oul’autres des approches dépend de ladisponibilité des données, et des donnéesnécessaires.

3. Méthodologie



Les décideursmunicipaux sontconstamment en

train de comparerdivers plans

d’action. L’objectifultime de ces

activités consiste àfaire la distinction

entre les plansdésirables et les

plans indésirables.

3.3.4 Combien cela vaut-il? (Coûts / taux de remplacement)

Plusieurs techniques ont servi à établir lavaleur d’un actif d’infrastructures municipales,notamment la valeur comptable initiale, laplus-value et la valeur de remplacement.

Pour les besoins de la planification durenouvellement, on préfère généralementutiliser le coût de remplacement pourquantifier la valeur d’un élément d’actif. Dansle cas de l’approche descendante, on peututiliser un coût de remplacement unitairemoyen pour un groupe d’éléments d’actif. Parcontre, l’utilisation de l’approche ascendantejustifie habituellement une estimation de coûtplus détaillée. On peut par exemple estimer le coût unitaire relatif à chaque diamètre deconduite lorsqu’on estime la valeur d’unréseau de distribution d’eau ou de collected’eaux usées.

3.3.5 Quels en sont l’état et la durée utilerestante prévue? (Évaluation de l’état et des capacités)

Dans le cas de l’approche descendante, l’âgemoyen du groupe d’éléments d’actif peutservir d’indicateur de l’état du groupe. Desexemples d’évaluation de l’état des actifsincluent des enquêtes du système au complettandis que d’autres visent l’évaluation de l’étatdes éléments à risque élevé du système.

Dans le cas de l’approche ascendante, on doit compiler des données sur l’état et lecomportement de chaque composant. Il fautadopter un mode d’auscultation reproductible(comportant une échelle de mesure) quiservira de base uniforme à la surveillance del’état de chaque composant. La valeur d’unélément d’actif peut servir à déterminer leniveau approprié d’effort à faire pour ausculterl’élément (c.-à-d. inspecter les élémentsd’actif coûteux puisqu’ils coûtent plus cher àremplacer).

3.3.6 Quel est le niveau de service anticipéet que faut-il faire? (Plans definancement et de fonctionnement)

Il existe ordinairement plusieurs choix enmatière de renouvellement des réseauxmunicipaux de voirie, d’égout et d’eau potable,et chaque choix peut donner des résultatsdifférents pour ce qui est de la vie utile et ducoût d’immobilisations.

Il faut estimer les coûts du cycle de vie (ycompris le coût de renouvellement actuel, les coûts d’entretien futurs et les coûts derenouvellement futurs) et les coûts sociauxrelatifs à chaque choix pour être en mesure dedéterminer la variante à privilégier. Qui plusest, il faut intégrer les plans de renouvellementrelatifs à ces réseaux dans le but de minimiserles coûts globaux et les dérangements.

3.3.7 Quand doit-on le faire? (Plans definancement et de fonctionnement)

Dans le cas de l’approche descendante, onpeut estimer la durée de vie restante d’ungroupe d’éléments d’actif en soustrayant l’âgemoyen du groupe des estimations types de vieutile relatives au groupe en question.

Dans le cas de l’approche ascendante, onpeut estimer la durée de vie restante d’uncomposant dont on connaît l’âge, l’état et lavitesse de détérioration. On peut estimer lavitesse de détérioration de tout élément d’actifen comparant l’état actuel et celui constatédans le cadre d’inspections précédentes avecl’âge et l’état d’une sélection d’élémentsd’actif semblables. Il est également possiblede tenir compte de la croissance économiquepossible et de l’augmentation connexe del’assiette fiscale, de même que de la « réhabilitation de corridor » intégrée. Dans ce cas, on peut utiliser un système d’aide à la décision qui tient compte de plusieursattributs.

3. Méthodologie



On peut estimer lavitesse dedétérioration de toutélément d’actif encomparant l’étatactuel et celuiconstaté dans lecadre d’inspectionsprécédentes avecl’âge et l’état d’unesélection d’élémentsd’actif semblables.

3.3.8 Combien cela coûtera-t-il? (Plansfinanciers à court et long terme)

Selon les priorités en matière derenouvellement et la valorisation de l’actifdéterminées aux étapes précédentes, il estpossible de prévoir les coûts relatifs aurenouvellement des infrastructures. Comme onl’a dit plus haut, l’approche descendante doitservir à la planification stratégique, tandis que l’approche ascendante doit servir à laplanification opérationnelle. On doit comparerles coûts de renouvellement obtenus à l’aidede l’approche ascendante à ceux obtenus àl’aide de l’approche descendante et s’assurerque le plan à court terme est compatible aveccelui à long terme.

3.3.9 Comment obtient-on la durabilité?(Plans financiers à court et long terme)

Il est important de préparer un plan financierqui démontrera la façon dont les recettescouvriront les coûts prévus de la gestion des infrastructures, y compris les coûts derenouvellement. Le conseil municipal doitsanctionner le plan financier pour qu’il soitpossible d’établir un lien direct entre les coûtsde renouvellement et le niveau de service.

Il est important de prévoir les coûts derenouvellement pendant au moins un cycle de vie dans le cas de chaque composant defaçon à pouvoir élaborer un plan financier qui prévoira toute augmentation de coût.

On trouvera dans la règle de l’art intituléeÉlaboration d’un plan de renouvellement deréseau de distribution d’eau deux exemplesqui illustrent l’application des approchesdescendante et ascendante à la planificationdu renouvellement d’un réseau de distributiond’eau. On peut adapter les approches demanière à prévoir les coûts du renouvellementd’un réseau municipal de voirie ou d’égout.

3.4 Collecte de données

La gestion efficace de l’actif commence par la collecte de données fiables, utiles etcohérentes. Le plan de gestion de l’actif doitaborder les besoins de données et la qualitéde l’information, de même que l’intégration,l’accessibilité et la mise à jour des données.

InfraGuide a publié un document intituléRègles de l’art relatives aux données sur lesservices publics qui présente un fondement et un guide relatifs à la détermination, austockage et à la gestion de données sur unréseau d’égout ou d’eau potable. Le documentpeut être adapté aux routes et aux autresservices publics, et il recommande l’utilisationd’une structure ou d’un modèle de donnéesdocumenté, de normes de collecte dedonnées, d’unités de données standard et de références d’emplacement standard. Il contient également certaines suggestionsrelatives à la collecte, à la mise à jour, austockage adéquat et à la gestion efficace des données.

Tous les services de la municipalité doiventparticiper à la préparation du plan de gestionde l’actif, ce qui permet de normaliser lacollecte des données et de promouvoir lepartage de l’information. Le plan de gestion de l’actif doit être mis à jour périodiquementde manière à refléter l’évolution des besoins,les nouvelles technologies et les nouvellespossibilités. Dans certains cas, on doitprocéder à des essais pilotes destinés àconfirmer la faisabilité et les coûts decertaines techniques de collecte et de gestion de données.

Compte tenu de l’importance du volume dedonnées requis pour préparer à l’aide del’approche ascendante un plan de gestionintégrée de l’actif d’infrastructuresmunicipales, la municipalité doit dresser

3. Méthodologie




Tous les servicesde la municipalité

doivent participer àla préparation du

plan de gestion del’actif, ce qui

permet denormaliser lacollecte des

données et depromouvoir le

partage del’information.

les inventaires dans des bases de donnéesrelationnelles. Idéalement, les bases doiventêtre reliées à un système d’informationgéographique (SIG), ce qui facilite l’analysespatiale et l’utilisation des données.

Il est fortement recommandé que lamunicipalité dresse l’inventaire de ses basesde données d’entreprise actuelles et desautres sources de données (SIG, feuilles decalcul, fichiers de traitement de texte, dossiersmanuels, etc.) en même temps qu’elle compilela description des données qu’ellescontiennent. Elle doit alors déterminer les liens entre les données complémentaires.

Le format et le contenu des bases de donnéesvarient selon la taille de la municipalité, lefinancement disponible, la gravité desproblèmes ou les pratiques en apparence non efficaces et les compétences réelles desemployés municipaux. Dans certains cas, il se peut qu’il faille plusieurs années à lamunicipalité pour dresser l’inventaire détailléde ses infrastructures. Chaque municipalitédoit toutefois adopter un plan de collecte et de gestion de données qui lui permettra en fin de compte de gérer ses réseaux de façonproactive et économique. En premier lieu, la question clé est la suivante : « Quelsrenseignements dois-je collecter et quel est le niveau de détail requis relativement à desquestions de gestion précises? » En général,on retrouve au cœur de ces questions clés :

Comment fera-t-on l’identification et lapriorisation dans les années à venir desbesoins financiers liés au maintien, auxréparations et au remplacement des actifs debase des infrastructures tout en réalisant lesobjectifs de niveaux de rendement et deservice. Enfin, il faut répondre à la question de priorisation de la collecte des données.

Les municipalités ne doivent pas sous-estimées les efforts nécessaires au maintienet à la mise à jour des données desinfrastructures. Un processus de contrôleofficiel de la qualité devrait être mis en placeafin d’assuré que la qualité des donnéess’améliore avec le temps. Certainesmunicipalités exigent que les entrepreneurs-promoteurs soumettent des donnéesd’infrastructures dans un format approuvépour les nouveaux lotissements.

3.4.1 Mise à jour des données

La municipalité ne doit pas sous-estimerl’effort que requiert la mise et la tenue à jour des données. Elle doit recourir à desprocessus officiels de contrôle de la qualitéqui feront en sorte que la qualité des donnéess’améliorera avec le temps. Certainesmunicipalités obligent les promoteursimmobiliers à présenter dans un formatapprouvé les données d’infrastructuresrelatives à tout nouveau lotissement.

3. Méthodologie




4.1 Besoins en matière de mise enœuvre

Selon l’Association des transports du Canada,la gestion de l’actif est une stratégieorganisationnelle détaillée qui consiste àemployer des gens, de l’information et de latechnologie pour répartir avec efficacité etefficience les fonds disponibles parmi desbesoins valables et concurrents (ATC, 1999).

4.1.1 Gens

Comme toujours, dans le cas de tout effort, lesgens sont la ressource la plus précieuse. Laréussite de la mise en œuvre de la gestion del’actif exige un engagement de la part de tousles niveaux au sein de la municipalité. On doitnommer un « champion » qui dirigera l’équipede gestion de l’actif et relèvera de la hautedirection de la municipalité.

L’équipe de gestion de l’actif, qui relève duchampion, doit inclure des représentants desdivers services de la municipalité (p. ex. laplanification, la conception et la construction,l’exploitation et l’entretien, le service à laclientèle, les finances et la technologie del’information). Dans certains cas, l’équipe doitaussi inclure des représentants d’organismesexternes (p. ex. des entreprises de servicepublic), des élus et des membres du public. On peut retenir les services de conseillersexternes qui aideront à élaborer et à mettre en œuvre le plan de gestion de l’actif.

Dans certaines municipalités, il se peut que lamise en œuvre de la gestion de l’actif requièrecertains changements organisationnels. Dans ce cas, il se peut qu’on doive modifiercomplètement les processus opérationnels et recourir à une stratégie de gestion duchangement pour que la transition puisse se faire le plus en douceur possible.

4.1.2 Information

La gestion efficace de l’information estessentielle à la réussite de la gestion de l’actif.Il est essentiel qu’on soit en mesure de fournirune rétroaction tout au long du cycle de vie de l’actif pour que la gestion soit efficace. La rétroaction permettra à la longue à lamunicipalité d’optimiser la gestion de son actifen ce qui a trait aux coûts du cycle de vie, auniveau de service et au risque. Idéalement,l’information doit être partagée par les diversservices de la municipalité.

4.1.3 Technologie de l’information

La technologie de l’information (TI) continued’évoluer rapidement. Il est maintenantpossible de recueillir, de stocker, d’analyser,d’extraire et de communiquer d’énormesquantités de données. Idéalement, dans unemunicipalité, la technologie de l’informationdoit incorporer les systèmes suivants :

■ système de gestion de l’entretien;

■ système d’information de la clientèle;

■ approvisionnement;

■ finances et ressources humaines;

■ système de mise en correspondance et de gestion de l’inventaire de l’actif;

■ gestion des immobilisations;

■ exploitation (p. ex. relevé des compteursd’eau, système SCADA, SGDF); et

■ autre applications (p. ex. modèleshydrauliques et modèles de circulation).

Comme l’élaboration d’un plan détaillé degestion de l’actif requiert une quantitéimportante de données, puisqu’il inclut dessystèmes de notation d’état et des modèles de détérioration, de même que des systèmesd’aide à la décision, de nombreux outilslogiciels ont été développés.

4. Mise En Œuvre

4.1 Besoins en matière

de mise en œuvre


4. Mise En Œuvre

Comme toujours,dans le cas de touteffort, les gens sontla ressource la plusprécieuse. Laréussite de la miseen œuvre de lagestion de l’actifexige unengagement de lapart de tous lesniveaux au sein dela municipalité.

Certains systèmes de gestion des chaussées bien développés offrent la plupart desfonctionnalités requises par un système degestion d’un actif de voirie. Les systèmes de gestion de l’entretien d’un réseau d’eaupotable ou d’eaux usées insistent toutefois sur l’entretien du réseau, sans aborderadéquatement ni les exigences connexes enmatière de renouvellement ni le plan financier.

4.1.4 Mise en œuvre d’un systèmeinformatisé de gestion de l’actif

Plusieurs ouvrages décrivent le processus demise en œuvre d’un système informatisé degestion de l’actif (p. ex. le NZ National AssetManagement Steering Group, 2000, et leTransEducation Program, 2000). Un desouvrages (Lemer, 2002) inclut la liste des nomsde plusieurs entreprises qui ont développé unlogiciel de gestion d’actif d’infrastructuresqu’on peut se procurer dans le commerce.L’ouvrage mentionne toutefois qu’aucun desprogiciels disponibles au début de 2002n’offrait de solution complète en matière de gestion d’actif d’infrastructures. Il estimportant de se rendre compte que le logicieln’est qu’un outil et que les données sont plus précieuses que le logiciel.

4.1.5 Plan d’activités

On doit élaborer un plan d’activités relatif à lamise en œuvre de la gestion de l’actif. Le plandoit mentionner clairement les coûts et lesavantages prévus de la mise en œuvre. Il doitaussi être sanctionné par la haute direction dela municipalité.

4.1.6 Plan de mise en œuvre

Le plan de mise en œuvre doit mentionner lesobjectifs à court et à long terme du plan degestion de l’actif, un plan de travail, les rôleset les responsabilités, le calendrier et lebudget relatifs à divers jalons, de même queles réalisations attendues. Le plan doit êtremis à jour périodiquement de manière àrefléter l’information et les priorités dumoment.

Pour faciliter le ralliement des partiesprenantes au projet, le plan de mise en œuvre

doit aborder quelques problèmes faciles àrésoudre (c.-à-d. prévoir des mesures à effetrapide). La municipalité doit égalementreconnaître qu’elle n’a pas besoin de dresserun inventaire détaillé de toutes lesinfrastructures avant de pouvoir commencer àgérer l’actif. En procédant à une planificationadéquate, elle pourra dresser un inventaire etmettre quelques années à ausculter sesréseaux.

Bien que plusieurs ouvrages décrivent leprocessus de mise en œuvre d’un système degestion de l’actif, Le Transportation AssetManagement Guide (guide de gestion de l’actifde transports) (NCHRP, 2002) inclut unexercice d’auto évaluation servant àcaractériser les pratiques actuelles d’unemunicipalité en matière de gestion de l’actif età déterminer certaines possibilités précisesd’amélioration.

4.1.7 Défis

Les municipalités doivent surmonter des défis institutionnels, techniques et relatifs au financement avant de pouvoir réussir lamise en œuvre de la gestion de l’actif.

Défis institutionnels :

■ Problèmes de personnel (leadershipdéfaillant, manque d’engagement, mauvaisecommunication entre les personnes,roulement du personnel, « protection duterritoire » ; et

■ Problèmes organisationnels (prioritésconcurrentes, manque de ressources,mauvaise communication entre lesservices, cloisonnement des connaissanceset des responsabilités, manque deformation, dépendance d’autresorganismes).

Défis techniques :

■ Limitations des systèmes de gestion del’actif;

■ Aucune norme de données, mesure ducomportement ou norme d’entretien;

■ Manque d’outils informatisés et rentablesd’inspection et d’auscultation non invasiveet non destructive; et

4. Mise En Œuvre


de mise en œuvre


La municipalité doit également

reconnaître qu’elle n’a pas

besoin de dresser uninventaire détaillé

de toutes lesinfrastructures

avant de pouvoircommencer

à gérer l’actif.

4. Mise En Œuvre


de mise en œuvre

4.2 Nouvelles

tendances


■ Aucun système d’aide à la décision propreau domaine, qui aide à fixer les prioritésrelatives à divers projets de renouvellementconcurrents;

■ Absence d’information au sujet ducomportement du cycle de vie;

■ Absence d’information permettant dechiffrer les coûts sociaux etenvironnementaux.

Défis relatifs au financement :

■ Financement inadéquat; et

■ Manque de soutien permanent aufinancement.

Plusieurs mesures peuvent servir à aborderces défis : l’amélioration de la communication,l’éducation, la formation et la planificationpréliminaire. On trouvera à l’annexe A ladescription de la mise en œuvre de systèmesde gestion de l’actif par plusieursmunicipalités canadiennes.

4.2 Nouvelles tendances

Il existe plusieurs nouvelles tendances dans le domaine de la gestion de l’actif. Denombreuses études et initiatives illustrent ces tendances naissantes dont le but estgénéralement d’améliorer notrecompréhension et notre appréciation desinfrastructures municipales. Les tendances qui suivent en font partie :

■ les infrastructures municipales et laplanification des investissements;

■ la Table ronde nationale sur l’environnementet l’économie;

■ la Carte routière technologique;

■ la prise de conscience accrue del’importance de la référenciation;

■ le développement des outils technologiques;

■ les changements récents aux règlements dugouvernement;

■ l’augmentation des partenariats secteurpublic-secteur privé; et

■ la mise en oeuvre de plans d’améliorationcontinuelle.

4.2.1 Planification des immobilisations dansles infrastructures municipales

L’Institut de recherche en construction (IRC)est en train d’exécuter un projet triennal visantà évaluer et à développer des outils de soutienà la planification des immobilisations dans lesinfrastructures municipales (PIIM.) Le projetest financé par le CNRC, le ministère de laDéfense nationale et plusieurs municipalités.Les objectifs consistent à évaluer destechniques et des outils destinés à aider à laplanification des immobilisations dans lesinfrastructures municipales, et à développerdes prototypes d’outils et de techniques ayantpour but de permettre aux gestionnairesd’actif de mieux gérer les infrastructuresmunicipales. On peut trouver desrenseignements supplémentaires sur le projet à l’adresse <<www.irc.nrc-cnrc.gc.ca/uir/miip/>.

4.2.2 Table ronde nationale surl’environnement et l’économie

La Table ronde nationale sur l’environnementet l’économie est destinée à jouer un rôlecatalyseur dans la définition, l’interprétation etla promotion des principes et pratiquesafférents au développement durable, danstous les secteurs de la société canadienne etdans toutes les régions du pays. Plusparticulièrement, l’organisme détermine lesquestions qui ont des répercussions à la foissur l’environnement et sur l’économie, et tentede déterminer les mesures qui assurerontl’équilibre entre la prospérité économique et lapréservation de l’environnement. La gestiondes actifs d’infrastructures municipales estclairement une question qui entre dans lemandat de l’organisme.

4.2.3 Carte routière technologique

Quatre organisations nationales (la Sociétécanadienne de génie civil, le Conseil canadiendes ingénieurs, l’Association canadienne destravaux publics et le Conseil national derecherches Canada) ont publié récemment laCarte routière technologique (CRT) des

réseaux d’infrastructures civiles du Canada aucours de la prochaine décennie. On peuttélécharger un exemplaire de la CRT en allantà l’adresse <www.cscs.ca>. La CRTreprésente un consensus national de l’étatactuel des réseaux d’infrastructures civiles(RIC), une vision de l’industrie et une stratégievisant à satisfaire les besoins à long terme desRIC du Canada grâce à l’innovation dans latechnologie. Le besoin d’un programmenational d’infrastructures est une desprincipales recommandations de la CRT.

4.2.4 Référenciation

On définit la référenciation comme unprocessus systématique qui consiste àrechercher des règles de l’art, des idéesnovatrices et des procédures d’exploitationhautement efficaces qui mènent à uneperformance supérieure, puis de les adapterde manière à améliorer la performance de sa propre organisation (AWWA, 1996).

Il existe deux types de référenciation(AwwaRF, 1996).

La référenciation métrique est la mesurequantitative de la performance en termesd’intrants, d’extrants et de résultats, et desrelations entre ces éléments.

La référenciation de processus estl’élaboration de son propre processus et sacomparaison subséquente à ceux d’autresentreprises dont la performance estexemplaire dans le cadre d’un processussemblable.

Plusieurs études de référenciation métriqueont été achevées récemment (ou sont encours) au Canada; elles visent à comparer laperformance des municipalités en ce qui atrait à divers indicateurs techniques etfinanciers. Parmi ces études, mentionnons :

■ La Ontario Municipal Chief AdministrativeOfficers Benchmarking Initiative (OMBI)<www.caobenchmarking.ca>;

■ Le Programme des mesures deperformances des services municipaux(MPSM) de l’Ontario<www.nationmun.ca/MPMP2001.htm>; et

■ Le Canadian National Water andWastewater Benchmarking Partnership(Partenariat national canadien pourl’évaluation des performances en matièred’eau potable et d’eaux usées).

Il faut être prudent lorsqu’on utilise laréférenciation métrique puisque les mesures de performance ne tiennent pasnécessairement compte des circonstancesexceptionnelles qui prévalent dans chaquemunicipalité (p. ex. les donnéesdémographiques ou le climat). Qui plus est, les mesures de performance financière nedonnent pas une vraie indication de l’efficacitéde la municipalité. Néanmoins, l’analyse destendances en matière d’indicateurs deperformance pendant plusieurs annéespermettra à la municipalité de déterminer si sa propre performance va en s’améliorant.

4.2.5 Outils technologiques

Des progrès rapides se poursuivent dans ledéveloppement d’outils technologiques, telsque les logiciels de gestion d’actif, lessystèmes SIG, les outils de collecte dedonnées (p. ex. le GPS) les techniquesd’inspection et les techniques deréhabilitation. En outre, certainesmunicipalités ont commencé à utiliser Internetpour le service à la clientèle, l’échanged’information, la gestion des événements et le commerce électronique.

4.2.6 Réglementations

En 2002, le gouvernement de l’Ontario a adoptéle projet de loi 175 (Loi sur la durabilité desréseaux d’eau et d’égouts). Cette loi oblige lesmunicipalités de la province à évaluer et àcommuniquer l’intégralité des coûts liés à laprestation de services d’eau et d’égout, puis àpréparer et à mettre en œuvre un plan derecouvrement de ces coûts. Il se peut qu’avecle temps une loi similaire soit adoptée dansd’autres parties du Canada.

4. Mise En Œuvre

4.2 Nouvelles

tendances


La Carte routièretechnologique

(CRT) représente unconsensus nationalde l’état actuel des

réseauxd’infrastructuresciviles (RIC), une

vision de l’industrieet une stratégie

visant à satisfaireles besoins à longterme des RIC du

Canada grâce àl’innovation dans la

technologie.

4. Mise En Œuvre

4.2 Nouvelles

tendances

4.3 Utilisation dans les

municipalités de

petite taille ou

éloignées


4.2.7 Partenariats secteur public-secteurprivé

On prévoit que les occasions pour lesentreprises privées de participer à laprestation, à la possession, à l’exploitation et au financement des infrastructuresmunicipales augmenteront avec le temps. Lespossibilités d’impartition de certains de cesservices forceront les employés municipaux àépouser la cause de la gestion de l’actif defaçon à pouvoir être plus concurrentiels. Parailleurs, le plan de gestion de l’actif doitpermettre d’évaluer les autres modesd’exécution de projets afin qu’il soit possiblede choisir la méthode qui minimisera les coûtsdu cycle de vie et appuiera les programmes derenouvellement nécessaires.

4.2.8 Amélioration continue

Certaines municipalités ont mis en œuvre unprogramme d’amélioration continue au moyendu programme QualServe de l’AWWA ouencore de la norme ISO 9000 ou ISO 14000;d’autres ont mis au point un système degestion environnementale. L’ISO est en trainde préparer une nouvelle norme (ISO/TC 224)qui abordera les activités de prestation deservices liées à l’eau potable et àl’assainissement.

4.3 Utilisation dans les municipalitésde petite taille ou éloignées

La gestion de l’actif s’applique à toutes lesmunicipalités, peu importe la taille ou l’endroit.La municipalité doit élaborer un plan de miseen œuvre qui maximisera l’utilisation de sesdonnées et de ses outils existants. Le plan doit absolument être adapté à la taille, à lastructure organisationnelle, aux données etaux outils disponibles, à l’état des réseaux, aufinancement et aux niveaux de service ciblésde chaque municipalité. Le plan de mise enœuvre doit viser l’amélioration continue.

Il est possible d’effectuer une planificationstratégique au moyen de l’approchedescendante à l’aide d’un tableur électroniquequi permet de quantifier la valeur des

infrastructures et l’investissement à longterme requis pour en assurer la durabilité.

La planification opérationnelle, par contre,peut se faire à l’aide de l’approcheascendante. Cela exige que la municipalitédresse l’inventaire de ses infrastructures. Auminimum, elle doit préparer, à l’échelle desréseaux d’égout et du réseau d’eau potable,des cartes qui montrent le diamètre, lematériau et l’année de pose de chaqueconduite. Elle doit préparer une cartesemblable qui indique la largeur des routes, letype des routes (p. ex. rurale ou urbaine) et letraitement de surface. Elle doit aussi attribuerà chaque composant de réseau un numérod’identification qui permettra d’établir lacorrespondance avec toutes les donnéesd’état et de comportement.

4.3.1 Municipalités de petite taille

Dans le cas des municipalités de petite taille,l’étape suivante de la mise en œuvre de lagestion de l’actif doit inclure la mise en placed’un système de gestion de l’entretien et lapréparation d’un plan de renouvellement. Unepetite municipalité ne possède probablementpas à l’interne toute l’expertise requise pourmettre en œuvre la gestion de l’actif. En outre,il se peut qu’il ne soit pas rentable pour unemunicipalité de petite taille d’utiliser certainestechniques de gestion de l’actif.

La province de l’Alberta et plusieursassociations municipales ont parrainé uneinitiative appelée le Alberta MunicipalInfrastructure Management System (MIMS)(système de gestion des infrastructuresmunicipales de l’Alberta). Le MIMS est unensemble d’outils abordable et facile à utiliserqui aidera les municipalités à gérer et, en boutde ligne, à assurer la durabilité de leursinfrastructures grâce à un processusdécisionnel sérieux. Le système permet àl’utilisateur de suivre les éléments d’actif desréseaux municipaux de voirie et d’eau potableainsi que d’égout pluvial et d’égout sanitaire.L’utilisateur sait alors ce qu’il possède etconnaît l’état des infrastructures. L’informationpeut servir aux tâches de planification des

On prévoit que lesoccasions pour lesentreprises privéesde participer à laprestation, à lapossession, àl’exploitation et aufinancement desinfrastructuresmunicipalesaugmenteront avec le temps.

immobilisations, telles que les prévisions,l’établissement d’un budget ou l’affectation defonds.

Le MIMS inclut un registre de données, demême que des capacités SIG. Le systèmeinclut également un outil d’auto évaluation quiaide la municipalité à déterminer l’écart entreles données d’infrastructures actuelles et lesdonnées appropriées qu’il y a lieu de collecter.On peut trouver des renseignementssupplémentaires sur le MIMS à l’adresse URL <www.albertamims.org>.

4.3.2 Municipalités éloignées

Il se peut qu’une municipalité éloignée n’ait pas accès à certaines techniques de collecte de données, d’inspection ou de renouvellement des infrastructuresmunicipales. Même si les employésmunicipaux possèdent généralement desconnaissances et une expertise locales dansla gestion d’infrastructures municipales, lamunicipalité doit quand même procéder à lamise en œuvre de la gestion de l’actif.

4. Mise En Œuvre

4.3 Utilisation dans les

municipalités de

petite taille ou

éloignées


4. Évaluation


Les points qui suivent décrivent plusieursmesures qui peuvent servir à évaluerl’efficacité de la gestion de l’actif.

■ Surveiller l’état des infrastructures ets’assurer de maintenir à long terme unniveau de service adéquat. On doit utiliserun système de notation d’état reproductible(comportant une échelle de mesure). Denombreuses municipalités canadiennes ontpar exemple adopté le système de notationd’égout mis au point par le Water ResearchCentre du Royaume-Uni (WRc, 1986). De lamême façon, bon nombre de municipalitéscanadiennes utilisent l’indice de qualité dela chaussée (ATC, 1997) pour quantifierl’état des chaussées.

■ Surveiller le comportement desinfrastructures dans le but de s’assurer de maintenir à long terme un niveau deservice adéquat et d’évaluer l’efficience etl’efficacité de la municipalité. Les mesurestechniques de performance (p. ex. lenombre de ruptures de conduite d’eau, le nombre de plaintes et le nombre deblocages d’égout) peuvent servir à suivre le comportement des infrastructures. Les mesures financières de performance (p. ex. le coût du traitement de 1 ml d’eau et le coût d’exploitation total par kilomètred’égout) peuvent servir à évaluerl’efficience de la municipalité.

■ Suivre chaque année les dépensesimprévues et confirmer l’efficacité du plande gestion de l’actif. La mise en œuvre d’unplan de gestion de l’actif doit entraîner ladiminution des dépenses imprévues aucours d’une période de plusieurs années.

■ Suivre chaque année les dépenses totalesrelatives à chaque programme, de mêmeque les données d’état et de comportementde façon à optimiser les dépenses. Lacomptabilité par activités (CPA) et la gestionpar activités (GPA) aident à optimiser lefinancement et les budgets.

■ Procéder à un examen analytique des coûts du plan de gestion de l’actif.

■ Effectuer une étude de l’évaluation desrisques visant à confirmer que ceux-ci sont effectivement quantifiée et atténués.

■ Surveiller les mesures d’exécution deprogramme et confirmer que le plan degestion de l’actif respecte le calendrier et le budget.

■ Procéder à une référenciation métriquedans le but de comparer les performancesde la municipalité à celles d’autresmunicipalités. On peut ainsi cerner lesdomaines à améliorer.

5. Évaluation


On trouve de nombreux exemples de mise en œuvre de gestion de l’actif qui ont connudu succès au Canada. Cinq de ces exemplessont résumés ci-dessous.

Ville de Surrey (Colombie-Britannique)

Un programme de gestion de l’actif dans toutela ville de Surrey est en cours depuis 1996.Avant cette date, chaque service fonctionnaitde façon autonome et utilisait un système etune approche de la gestion de l’actif distincts.La Ville a vu la possibilité d’éliminer dessystèmes et une certaine redondance deprocessus, de combiner et de mettre à profit le personnel et l’inventaire, et d’améliorerl’efficacité en tirant profit de synergiespossibles.

Objectifs

Les objectifs du programme de gestion del’actif à l’échelle de la ville consistaient à :

■ trouver une plate-forme de communicationcommune;

■ planifier et mesurer les processus et lesprogrammes qui permettraient de réduire lecoût de possession et d’améliorer laperformance;

■ introduire des points de contrôle demesures et la collecte de mesures deperformance;

■ augmenter le recours à l’entretien préventif,à la surveillance de l’état, à l’analyse decodes de défaillance et aux rapports;

■ appuyer l’étude ou le remaniement du oudes processus opérationnels dans le butd’améliorer l’efficience et l’efficacité dudéroulement du travail;

■ encourager l’amélioration continue descoûts totaux, de la performance et de lasatisfaction des utilisateurs;

■ insuffler l’utilisation de règles de l’art dansle processus; et

■ mesurer les résultats effectivement obtenuset vérifier les plans d’amélioration.

Approche

Surrey a entrepris le programme de gestion del’actif en définissant d’abord ses objectifsdans le but « d’améliorer le service à laclientèle en s’assurant d’entreteniradéquatement l’actif de la ville à l’aide demoyens rentables et efficaces sur le plan duprocessus ». L’actif de la Ville est très varié; ilcomprend des pompes et des commandesainsi que des installations d’eau potable,d’égout, de voirie, de drainage et decirculation ainsi que des parcs et des arbres,et des installations municipales. Certainséléments d’actif sont flambants neufs etd’autres sont âgés de presque 100 ans; leurétat varie et ils en sont à diverses étapes ducycle de vie.

Pour amorcer la mise en œuvre, on a eurecours à une équipe formée de représentantsde chaque service, notamment des servicesde l’Ingénierie, des Installations municipales,des Parcs ainsi que des Finances et de laTechnologie de l’information. La poursuite dela mise en œuvre et de l’entretien du systèmea été transférée à chacun des services aprèsla phase I du projet.

La gestion de l’actif exige une basetechnologique solide et stable, et assez souplepour être utilisée par chaque service ayantses propres exigences; la base constitueégalement un levier stratégique pour toutprogramme de gestion de l’actif. Tout commeles autres organisations d’un secteur dontl’actif est important, le groupe de conception a été confronté à un certain nombre dequestions philosophiques fondamentales.Fallait-il aborder la technologie d’une façoncentrée sur la production ou centrée sur lesfinances? Résultat : une philosophie centréesur la production et la meilleure solutionpersonnalisable, pour contribuer à trouver lasolution globale à la gestion de l’actif, aider àsuivre le coût total de possession (CTP) del’actif et s’assurer de tenir compte du

Annexe A


Annexe A : Mises En Œuvre Réussies

rôle d’administrateur de la Ville. Lesrenseignements sur l’actif, qui avaient étésaisis dans les systèmes en place, ont ététransférés dans le nouveau système et les données d’actif qui n’avaient pas étéenregistrées précédemment ont été entréesmanuellement dans le système. Il en estrésulté des économies immédiates de coûtgrâce à la réduction du nombre des systèmesexistants et des entrées en double dedonnées.

En abordant la question à travers toute la ville, ce qui s’est fait au moyen d’un comitédirecteur, d’une équipe de conception et degroupes de consultation, la Ville a examiné lescoûts liés au fait de ne pas gérer l’actif, évaluéles exigences opérationnelles et les lacunesconnexes, procédé à une analyse coûts-avantages et défini la mise en œuvre et lagestion permanente du projet.

Les stratégies appliquées par la Ville deSurrey ont été révisées un certain nombre defois au fur et à mesure que l’équipe de gestionde l’actif améliorait ses connaissances et sonexpertise dans le domaine. On perfectionneconstamment les processus opérationnelspour obtenir des économies ou atteindre des objectifs fixés au moyen d’évaluationsmétriques de la performance. L’établissementdu budget des immobilisations commence àêtre dicté par les défaillances d’élémentsd’actif prévues grâce au programme degestion de l’actif plutôt que par de plansd’urgence ou à court terme.

Avantages

Le programme de gestion de l’actif a été le catalyseur relatif à d’importantesmodifications apportées aux processusopérationnels; il a aussi permis d’améliorer lasensibilisation aux exigences réglementaires,aux limitations de la budgétisation et au besoin d’une planification à long terme.

Les autres gains non quantifiables réalisésgrâce au processus ont été l’établissement de processus opérationnels définis etdocumentés en rapport avec de nombreusesfonctions dans tous les services. Cela a inclus :

l’amélioration des possibilités en matière de reddition de comptes; l’amélioration del’efficacité des procédés d’approvisionnement,de passation de marchés, de facturation et decatalogage; l’intégration complète au systèmefinancier de la ville; l’aptitude à extrairel’historique des matériaux et les transactionsd’achat; l’amélioration des processusopérationnels et du déroulement du travaildans de nombreux domaines fonctionnels; ladélimitation plus claire des responsabilitésindividuelles dans les processus et lesdomaines fonctionnels; et l’amélioration desconnaissances en informatique du personnel.

Ce sont là des composantes de basefondamentales de l’établissement d’unprogramme de gestion de l’actif. À partir deces processus et au moyen de la saisie dedonnées sur l’actif, on est en train d’établir etde contrôler des indicateurs de rendementclés qui donneront un aperçu exceptionnel de la façon dont la Ville doit structurer soninitiative en matière d’amélioration continue.

Parmi les autres avantages associés à la mise en œuvre complète d’un programme degestion de l’actif, on retrouve l’amélioration dela gestion du risque, la création de mesures de performance, des gains en matièred’efficience, la réduction de la perte demémoire de l’organisation et un gisementcentral de données sur l’actif et sur le calculdes coûts.

Période de récupération

On a déterminé que la période de récupérationde l’investissement était de sept ans aprèsl’achèvement de la mise en œuvre duprogramme. Cette dernière inclutl’achèvement de la compilation des donnéesdétaillées sur l’actif et des plans connexesd’entretien préventif et de travail, de mêmeque l’intégration aux autres systèmesopérationnels. La Ville considère que la miseen œuvre de la gestion de l’actif seracomplète à travers toute la ville dans deuxans, mais les avantages obtenus grâce auprogramme sont considérables. Ce qui eststimulant, ce sont les importantes occasions

Annexe A


Le programme de gestion de

l’actif a été le catalyseur relatif

à d’importantesmodifications

apportées auxprocessus

opérationnels; il aaussi permis

d’améliorer lasensibilisation aux

exigencesréglementaires, aux

limitations de labudgétisation et au

besoin d’uneplanification

à long terme.

de réaliser à l’avenir des économies enmatière de productivité de la main-d’œuvre et l’amélioration de la fiabilité des élémentsd’actif utilisés.

Projets futurs

Parmi les projets futurs, on retrouvel’intégration avec le système GIS, un systèmede gestion des chaussées, la personnalisationd’un système de traitement et de suivi(AMANDA), un système d’irrigation des parcset un système de contrôle des procédés(SCADA). On est en train d’évaluer une plate-forme sur le Web à l’intention de la prochainemise à niveau. La technologie des ordinateursde poche a été mise en œuvre dans le cadred’un programme pilote. Selon la réussite duprojet, on étendra les possibilités d’intégrationde manière à permettre à l’ensemble del’équipe du projet d’utiliser la technologie.

La gestion de l’actif s’effectue grâce auxefforts concertés de techniciens, d’employésde bureau, de corps de métier ou de gestion,et grâce à une culture organisationnellefavorable à la gestion de l’actif.

Ville de Hamilton (Ontario)

La Section de la gestion de l’actif de la ville deHamilton a été créée en 2001 dans le cadredes initiatives de restructuration liées à lafusion de la Région de Hamilton-Wentworth etde six anciennes municipalités de la région.Sur le plan organisationnel, la Section faitpartie du service des Travaux Publics.

Parmi les stratégies mises en pratique à laville de Hamilton, on retrouve :

■ L’adoption d’une structure organisationnellequi reflète les divers réseauxd’infrastructures qui font l’objet d’unegestion;

■ L’intégration complète de tous lesensembles de données sur chaque élémentd’actif et certaines initiatives en matière deprogrammation; et

■ L’élaboration de programmes de travauxd’immobilisations qui abordent tous lesbesoins d’un tronçon donné d’emprisemunicipale.

Dans le cadre de la gestion de l’actif, onprocède continuellement à l’examen, àl’élaboration et à la mise en pratique detechniques sans tranchée en rapport avec laréhabilitation des infrastructures souterraines.On est en train d’établir des liens entre lessystèmes existants de gestion de l’entretiendes réseaux d’égout et d’eau potable enutilisant les techniques SIG évoluées, afin defaciliter la gestion entièrement intégrée del’actif.

La mise en œuvre des stratégies se faitconjointement avec l’élaboration et la mise enœuvre de systèmes de gestion des ponts etdes chaussées. Ces systèmes possèdent lacapacité technique de faire passer l’analysestatistique au format SIG requis pour l’analysedes tendances. Les travaux incluent la mise aupoint d’applications fondées sur les donnéessur l’utilisation du sol en vue d’aborder lesfacteurs socio économiques liés aux initiativesde programmation relatives auxinfrastructures.

C’est aux responsables de la gestion de l’actif qu’il incombe d’établir le budget desimmobilisations de la ville de Hamilton.L’équipe regroupe toutes les donnéesnécessaires sur les projets et les comptesd’immobilisations en un budget qu’elleprésente ensuite au conseil municipal. Unefois approuvé, le budget est contrôlé et desrapports sur les écarts budgétaires sontproduits régulièrement à l’intention deséquipes de gestionnaires supérieurs.

La Section de la gestion du budget poursuitactivement d’autres initiatives, telles que lagestion d’un projet de collecte de données et de création d’actif en rapport avec leséléments d’actif d’infrastructures qu’onretrouve dans l’emprise d’une rue : lestrottoirs, les puisards, les affiches et lesarbres.

Ville de Québec (Québec)

La Section de l’aménagement et de laplanification de la ville de Québec a été créée en 2001 dans le cadre d’initiatives derestructuration liées à la fusion de la ville de

Annexe A


Québec et de 12 anciennes municipalités de larégion. Sur le plan organisationnel, la Sectionfait partie du Service de l’ingénierie. Lacoordination de l’évaluation et des projetsd’infrastructures est faite par des spécialistestechniques œuvrant dans chacun desdomaines de l’actif des infrastructures. Parmices domaines, on retrouve les réseauxd’infrastructures de surface, les réseauxd’infrastructures souterraines et les systèmesde gestion des infrastructures.

Parmi les stratégies mises en pratique par laville de Québec, on retrouve ce qui suit :

■ L’adoption d’une structure organisationnellequi reflète les divers réseauxd’infrastructures qui font l’objet d’unegestion;

■ L’intégration complète de tous lesensembles de données sur l’actif et desinitiatives de programmation; et

■ L’élaboration de programmes de travauxd’immobilisations qui abordent tous lesbesoins d’un tronçon donné d’emprisemunicipale.

L’équipe responsable des infrastructuressouterraines a élaboré et mis en œuvre uneapproche intégrée de la gestion de l’actif. On est en train d’améliorer la capacité dusystème actuel de gestion de l’entretien desréseaux d’égout et d’eau potable dans le butde permettre l’analyse de l’état du réseaud’égout au niveau réseau. L’équipe estchargée d’administrer les marchés detélévision en circuit fermé, de caméra à focalevariable et d’inspections à distance parcourants de Foucault.

La mise en œuvre des stratégies se faitconjointement avec l’élaboration et la mise enœuvre de systèmes de gestion des chaussées.L’équipe responsable des infrastructures desurface a mis en place un système de gestiondes chaussées et est en train de perfectionnerle modèle de décision compris dans lesystème. Toute la chaussée sera inspectée etles données seront entrées dans un systèmede gestion des routes capable d’analyser lescycles de vie et d’établir des prévisionsbudgétaires.

L’équipe responsable des systèmes de gestiondes infrastructures a contribué à l’élaborationdes ensembles de données intégrés et àl’automatisation des divers exercices de miseen œuvre de ces ensembles. Elle a fourni lescompétences techniques requises pour fairepasser l’analyse statistique au format SIGrequis pour l’analyse des tendances au niveauréseau. Parmi les travaux exécutés parl’équipe, mentionnons l’élaborationd’applications fondées sur les données surl’utilisation du sol et servant à aborder lesfacteurs socio économiques liés aux initiativesde programmation relatives auxinfrastructures.

Ville d’Edmonton (Alberta)

Pour faire en sorte que la Ville soit dans unesituation financière satisfaisante et puissefinancer efficacement les services de façoncontinue, l’administration civique d’Edmontona élaboré un plan financier à long terme de 10 ans au milieu des années 1990. Lesrésultats des recherches préliminairesentreprises en 1998 ont confirmé qu’il existaitun écart appréciable et croissant entre lesbesoins relatifs aux infrastructures et lesfonds dont la ville disposait pour financer cesbesoins, ce qu’on appelle le déficit relatif auxinfrastructures. Il était manifeste qu’il fallaitune stratégie globale, puisque la Ville n’avaitpas les moyens d’investir et de réinvestir dansla réhabilitation et l’agrandissement de sesbiens physiques. Une des réactions directesaux constatations de ces recherches a étél’élaboration en 1998 de la stratégie relativeaux infrastructures.

La stratégie relative aux infrastructures estune initiative stratégique visant à aborder les défis en matière de financement liés auvieillissement des infrastructures et à laprospérité de l’économie. L’objectif globalconsiste à faire en sorte que lesinfrastructures de la Ville soient en bon état,que les programmes d’agrandissement et deremise en état soient financés adéquatement,et que ces programmes soient le plusdynamiques et le plus efficaces possible. Le Bureau des infrastructures a été mis sur

Annexe A


pied en 2000 avec pour mandat l’élaboration etla mise en œuvre de stratégies, d’outils et deprocédés qui soutiennent les plans et lespriorités de la Ville relativement aurenouvellement, à la modernisation et àl’agrandissement durables des infrastructures.Un plan de communication destiné à améliorerla sensibilisation aux questions relatives auxinfrastructures et à solliciter le soutien desprincipales parties prenantes et de lapopulation est un autre élément essentiel de laréussite de la mise en œuvre de la stratégie.

La haute direction appuie la stratégie relativeaux infrastructures et sert de support à lacoordination et à la coopération entre lesservices internes. Pour combler le besoind’une contribution par des parties prenantesexternes, on a également mis sur pied leComité consultatif technique sur lesinfrastructures. Celui-ci est composéd’intervenants techniques possédant uneexpertise dans la conception, l’aménagementet la gestion, et il fournit à la Ville un point de vue externe et des conseils. En tantqu’échantillon représentatif des organisationsprofessionnelles, des associations de gensd’affaires, des groupes communautaires, du monde universitaire et des ministèresprovinciaux, le Comité aide la Ville par sacontribution à mesure qu’il continue àperfectionner et à valider des stratégies, des procédés et des outils de planification.

Les biens physiques, aménagés et utilisés parla ville d’Edmonton pour appuyer les activitéssociales et économiques de la collectivité,sont organisés en 12 domainesd’infrastructures clés. Ils incluent deséléments d’actif divers tels que le drainage etles égouts, les routes, les parcs, les bâtiments,les installations de loisir, le parc de véhicules,le transport en commun, le contrôle de lacirculation, la gestion des déchets, lesréseaux informatiques, le logement à prixabordable et les bibliothèques. Depuis 2000, laVille a collecté des données sur l’inventaire, la valeur de remplacement, l’âge moyen et la durée de vie prévue de l’actif desinfrastructures, de même que les besoinsfinanciers en matière d’investissement et de

l’information sur le financement relatif à ceséléments d’actif. Cela, en plus d’un système denotation normalisé mis au point en 2001, jetteles fondements d’une gestion de l’actif etd’une prise de décision efficaces.

On a mis au point un système de notationnormalisé en cinq points servant à évaluerl’état des éléments de l’actif d’infrastructuresde la Ville. Trois critères clés — l’étatphysique, la demande ou la capacité, et lafonctionnalité — servent à appliquer uneméthode uniforme de comparaison entre deséléments d’infrastructures de naturedifférente. En permettant de déterminer ceuxdes éléments d’actif qui ont le plus besoin deréparation, le système de notation offre unpoint de vue organisationnel de haut niveauqui contribue à améliorer la prise de décisionsdans le cadre du processus de planificationdes priorités en matière d’immobilisations. Le système valide les immobilisationsnécessaires en saisissant l’inventaire de l’actifdes infrastructures de la Ville et en mettant enévidence les éléments qui ont le plus besoinde financement. On est en train de mettre aupoint et d’évaluer d’autres outils novateurs,tels qu’une méthodologie d’évaluation durisque, en combinaison avec des techniquesconfirmées de gestion de l’actif, telles que laméthode du coût complet sur le cycle de vie.

La méthodologie d’évaluation du risqueappliquera des fonctions de détérioration pourquantifier la probabilité et les répercussionsd’une défaillance des infrastructures enrelation avec l’insuffisance du financement.Cela permettra de prévoir l’état futur de l’actifdes infrastructures en relation avec lesscénarios actuels d’immobilisations. Endéterminant la gravité des risques liés aux immobilisations actuelles dans lesinfrastructures, l’administration civique sera en mesure de comparer des élémentsd’infrastructures disparates au niveau del’organisation et de déterminer les domainesessentiels qui requièrent les mesures les plusurgentes.

Par ailleurs, la méthode du coût completdurant le cycle de vie permet d’évaluer les

Annexe A


besoins futurs en matière d’immobilisations enprenant en compte le coût total d’un élémentd’actif durant sa vie utile prévue plutôt qu’enlimitant les décisions aux coûts deconstruction initiaux. La Direction généraledes services de matériel mobile, après avoirréussie la mise en œuvre de la gestion fondéesur le coût complet durant le cycle de vie,mentionne que la pratique s’est avéréerentable. Le recours à la méthode du coûtcomplet sur le cycle de vie est maintenantencouragé à travers toute l’organisation.

La réussite de la mise en œuvre de la stratégierelative aux infrastructures exige égalementque la stratégie soit intégrée aux grandesinitiatives d’ensemble de la Ville. Il estessentiel que la ville d’Edmonton prenne encompte l’inventaire de l’actif, les notationsd’état des éléments d’actif et les domainesdans lesquels les besoins sont critiqueslorsqu’elle élabore son plan d’activitésannuelles, son plan de priorités en matièred’immobilisations et son plan financier à longterme de 10 ans. À l’interne, la Ville a amorcédes pourparlers préliminaires en vue de mieuxnormaliser, simplifier et intégrer les systèmesde TI, ce qui améliorera les pratiques degestion de l’actif en vigueur dans le cadre duprocessus. D’après l’initiative de planificationdes ressources de l’entreprise, on prévoit quela base de données de gestion de l’inventairespatial des sols, le système de gestioninformatisé de l’entretien ainsi que lessystèmes POSSE et SAP de comptabilité desimmobilisations de la Ville seront intégrés pourqu’ils soient plus faciles à utiliser et pourfaciliter le partage de l’information.

Malgré le développement et l’utilisation desoutils et procédés novateurs déjà mentionnés,il demeure très nécessaire de pouvoir comptersur des ressources financières adéquates. La ville d’Edmonton est en train d’examinerd’autres stratégies de financement quicontribueraient à réduire le déficit relatif aux infrastructures qui continue de croître. En 2003, le conseil municipal a accepté deconsidérer le drainage comme un servicepublic, ce qui a résulté en une prestationautonome de services suivant le principe

de l’utilisateur payeur et le retrait conséquentdes services de drainage des prévisions debudget d’immobilisations subventionnées parles deniers publics de la Ville. Le SanitaryServicing Strategy Fund (fond stratégique deprestations de services d’hygiène) est unpartenariat entre la Ville et les promoteursimmobiliers et les constructeurs, qui a pourbut le financement conjoint de la constructionde grands égouts sanitaires destinés àsoutenir les lotissements. L’initiative a permisde réduire le fardeau fiscal civique, en plus depermettre des lotissements qu’il aurait falluautrement retarder. La Ville a égalementintroduit un autre partenariat de partage descoûts qui fait en sorte que les promoteurspaient leur part des nouvelles infrastructures;le Arterial Roadway Assessment (évaluationdes voies artérielles) s’associe avec despromoteurs immobiliers pour la constructionde voies artérielles qui desservent les zonesnouvellement lotis. Pour la première foisdepuis 1983, la ville d’Edmonton a révisé sapolitique fiscale de gestion de la dette pourdonner à la municipalité le choix de contracterune dette subventionnée par les denierspublics pour payer des projetsd’infrastructures essentiels qui seraientautrement autonomes. Le conseil municipal a approuvé un emprunt de 50 millions dedollars en 2003 et examinera la possibilitéd’emprunter le même montant pendant quatreautres années pour soutenir des projetsd’immobilisations dans les infrastructures.

Edmonton continuera à mettre en pratique lastratégie relative aux infrastructures à mesurequ’elle élaborera des plans d’activitésd’organisation ou de services, et d’autresinitiatives clés. Cela inclut la mise au point etle déploiement d’outils, de procédés et destratégies efficaces et effectifs de gestion desinfrastructures en vue de fixer les prioritésrelatives au renouvellement, à lamodernisation et à l’agrandissement durablesdes infrastructures. La Ville continueraégalement à examiner de nouvelles approchesen matière de financement et de nouvellesstratégies de gestion en vue d’éliminer ledéficit relatif aux infrastructures.

Annexe A


Ville de Kitchener (Ontario)

La ville de Kitchener est désignée commemunicipalité de catégorie inférieure dans laprovince de l’Ontario, avec une populationd’environ 197 000 habitants. Bien qu’elle fassepartie d’une municipalité régionale, la Ville estresponsable de la prestation et de l’entretiend’une partie importante de servicesmunicipaux « durables » et des infrastructuresconnexes. Cela inclut la responsabilitécomplète de tous les trottoirs, égoutssanitaires et canalisations de gaz naturel, etde la plupart des routes, des égouts pluviauxet des conduites d’eau.

L’objectif du système de gestion intégrée de l’actif de la Ville consiste à recueillir, àinventorier systématiquement, à stocker defaçon centralisée et à analyser en bout deligne toutes les données disponibles sur l’étatdes infrastructures municipales. À partir desrésultats ainsi obtenus, les employés de laVille parviennent à bien comprendre l’étendue,l’état et le comportement opérationnel desréseaux. Cela mène à mieux comprendre et à mieux élaborer des stratégies proactives et efficaces en matière d’entretien, deréhabilitation et de reconstruction desinfrastructures de la Ville, et améliorera en fin de compte la rentabilité des méthodes de travail sectorielles.

En 1995, la Division de l’ingénierie de la ville deKitchener s’est lancée dans l’élaboration et la mise en place d’un système de gestionintégrée des infrastructures fondé sur un SIG.Depuis ce temps, on a fait des effortsconsidérables pour collecter des données defaçon systématique et mettre au point desoutils et des critères d’analyse. La collectesystématique de données sur les égoutssanitaires, de données sur les conduites d’eauet d’inventaires de routes a permis à la Villed’élaborer un plan priorisé de modernisationdes infrastructures destiné à maintenir unniveau de financement viable.

Parmi les récents travaux de la Division del’ingénierie, mentionnons l’interconnexiond’applications de gestion des travaux avec lesoutils de gestion des infrastructures et lesaméliorations apportées à la collecte et à ladiffusion de données. La Ville a récemmentmis au point une méthode peu coûteuse decollecte de données d’inventaire et dedonnées sur les défauts des trottoirs quiincorpore la technologie SIG; elle est aussi en train d’élaborer un procédé similaire decollecte de données d’inventaire de défauts de route.

Annexe A



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Bibliographie


Bibliographie


Notes

Documents

La prise de décisions et la planification des ... · Pour connaître les titres des autres ... les capacités des municipalités ou des services publics ... 3.2 Exigences de la gestion