LA RELATION CLIENT - Vision Critical · 1 2 3 6 LA RELATION CLIENT : VOTRE NOUVEL AVANTAGE CONCURRENTIEL Souvenez-vous de l’époque où les entreprises se concentraient avant tout

LA RELATION CLIENT :

VOTRE NOUVEL AVANTAGE CONCURRENTIEL

Comment exploiter les atouts les plus précieux de votre entreprise ?

Copyright © 2014 Vision Critical. Tous droits réservés.

RésuméÀ une époque où les clients sont de plus en plus investis, l’avantage concurrentiel n’est plus défini par les produits, la logistique ou la technologie. Aujourd’hui, votre avantage concurrentiel principal réside dans la relation que vous entretenez avec vos clients.

Le besoin d’établir des relations plus étroites et plus sincères avec les clients se

s’est jamais autant fait sentir.

Cet e-book porte sur la manière dont les entreprises les plus performantes intègrent leurs clients dans leurs processus de prise de décisions. En tenant compte des opinions des clients et en recourant au Crowdsourcing et aux plateformes de connaissance client, les entreprises axées sur les clients ont pu accroitre leur chiffre d’affaires, réduire la perte de clients et obtenir un avantage concurrentiel.

Nous mettons en avant la manière pour une entreprise d’intégrer les clients au niveau des tactiques quotidiennes, comme au niveau stratégique. Les 7 conseils que nous prodiguons permettront aux entreprises d’aujourd’hui de collaborer réellement avec leurs clients, leur nouvel avantage concurrentiel.

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SOMMAIRE CHAPITRE 1

Introduction : Votre nouvel avantage concurrentiel

CHAPITRE 2

La vraie définition de l’« approche client »

CHAPITRE 3

Les trois paliers de l’engagement des clients 1. L’opinion des clients : L’écoute 2. La sageesse collective Crowdsourcing 3. Aperçu global : La vraie connaissance

client

CHAPITRE 4

Le retour sur investissement d’une approche orientée client

CHAPITRE 5

Le nouvel avantage concurrentiel tous secteurs confondus

CHAPITRE 6

Prévisions sur la collaboration entreprise-client

CHAPITRE 7

Recommandations

L’auteur & les remerciements

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MOMENT

DE LABONNE

MANIÈRE

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6 LA RELATION CL IENT : VOTRE NOUVEL AVANTAGE CONCURRENTIEL

Souvenez-vous de l’époque où les entreprises se

concentraient avant tout sur la différenciation produits.

Chacune proposait les mouchoirs les plus doux, les

détergents les plus efficaces, les télévisions disposant de la

meilleure résolution. À mesure que les choix s’élargissaient,

les entreprises ont compris qu’offrir des avantages produits

ne suffisait plus.

La relation client : Votre nouvel avantage concurrentiel

CHAPITRE 1

COMMENT EXPLOITER LES ATOUTS LES PLUS PRÉCIEUX DE VOTRE ENTREPRISE ? 7

L’évolution suivante a vu les entreprises rechercher

des avantages compétitifs en termes de logistique, en

améliorant l’entreposage, les achats et la distribution.

Et l’absence de frais de port suffisait à fidéliser les clients....

À présent, l’absence de frais de port est la règle et non

plus l’exception. Les clients ne font plus attention à la

logistique, sauf en cas de problème.

« Les atouts d’autrefois ne font plus la différence.

Les entreprises font appel aux mêmes usines, aux

mêmes chaînes d’approvisionnement globales.

La dernière source d’avantage compétitif est

celle qui peut résister aux bouleversements

technologiques: l’obsession de comprendre les

clients, et d’établir des liens pour mieux les

servir. »

Competitive Strategy in the Age of the

Customer, Forrester Research Inc., 2013


Aujourd’hui, le nouvel avantage concurrentiel est le client. La

bonne nouvelle, c’est qu’il existe un nombre impressionnant

de technologies pouvant faciliter la relation entreprise-client :

Les réseaux sociaux

Les outils d’étude

Les systèmes de CRM

Les plates-formes de co-création

Les Insight Communities


Pour gagner, dans cette époque où le client est roi, les

entreprises doivent tirer profit de ces technologies et établir

des relations plus étroites et plus efficaces avec les clients

pour comprendre leurs besoins et les satisfaire. L’entreprise

doit mettre le client au centre de ses préoccupations internes

et externes.

Les entreprises qui ont une approche réellement customer-centric :

1. Communiquent régulièrement avec leurs clients

2. S’imposent sur le marché

3. Marquent de points face à la concurrence.


Impliquer les lecteurs dans les publications à venir

PLEINS FEUX SUR LES CLIENTS

COMMENT EXPLOITER LES ATOUTS LES PLUS PRECIEUX DE VOTRE ENTREPRISE ? 11

Time Inc., (éditeur de magazines tels que Time, FORTUNE,

Real Simple et Entertainment Weekly) recourent à cinq Insight

Communities pour « Impliquer les clients à 360° » comme le

raconte la directrice exécutive Consumer Insights de Time Inc.,

Lee Ann Baer.

Les clients sont au cœur de chacune des décisions, depuis la

conception aux noms des produits, en passant par la police

de caractère. Lee Ann remarque que la direction demande

constamment « Et bien, qu’en pensent nos lecteurs ? »

« Nous ne voulons pas d’une idée toute faite que nous lancerions sur le marché, nous voulons l’avis des clients dès la naissance de l’idée avant qu’elle passe à l’étape suivante. Les lecteurs apprécient

d’avoir une influence sur leur contenu [les magazines] – nous ne les laisserons plus

jamais en dehors de l’équation. »

-Lee Ann Baer, directrice exécutive Consumer Insights, Time Inc.


La vraie définition de « approche centrée sur le client » (customer-centric)

La notion d’« approche centrée sur le client » est largement

utilisée aujourd’hui. Mais de nombreuses entreprises

continuent à considérer cette approche comme un

objectif, plutôt que d’en faire une réalité quotidienne. Si de

nombreuses entreprises déclarent adopter une approche

centrée sur le client ceci montre bien l’importance du sujet.

CHAPITRE 2


Mais, en réalité, ces déclarations sont souvent

superficielles ; ce sont des arguments marketing pour

attirer les clients. Les organisations placent les clients au

centre de leurs décisions pour créer de la valeur pour les

actionnaires et assurer l’avenir de l’entreprise.

L’étude menée par IBM en 2013 intitulée

« The Customer-activated Enterprise » a souligné l’impact

de l’implication des clients sur les résultats de l’organisation.

Le rapport énonçait, entre autres, le résultat suivant :

Que signifie donc être axé sur le client ? Une

entreprise axée sur ses clients engage régulièrement

la communication avec eux et prend des décisions à

la lumière de leurs commentaires. La relation client de

l’entreprise est basée sur la collaboration. Les clients jouent

le rôle de membres d’un conseil virtuel qui apportent des

contributions essentielles au processus décisionnel de

l’entreprise.

76% des managers souhaitent connaitre davantage leurs clients.

-The Customer-activated Enterprise, Étude IBM, 2013


Le PDG d’Amazon, Jeff Bezos, illustre parfaitement la notion

de client en tant qu’acteur interne d’une entreprise. Le fauteuil

vide qu’il apporte dans des réunions pousse les équipes à

tenir compte de cet acteur important qui n’est pas dans la

pièce : le client. Comme l’a dit un jour Jeff Bezos :

P&G PDG A.G. Lafley, une autre entreprise obsédée par ses clients, est connu pour dire à ses équipes :

« Notre travail est simple, le client est notre patron. »

- A.G. Lafley, CEO P&G

« Nous ne sommes pas obsédés par nos concurrents, nous sommes obsédés par nos clients. Les besoins du client sont le

point de départ de notre travail. »

- Jeff Bezos, CEO Amazon


Pour Lafley, le client n’est pas un simple employé, c’est

l’employé le plus important.

En bref, les entreprises axées sur le client comme Amazon

et P&G considèrent les clients comme des acteurs internes

de l’entreprise qui prennent part au processus décisionnel.

L’entreprise et le client collaborent pour façonner un avenir

pour l’entreprise qui profitera aux deux parties.

Anthony D. Williams et Don Tapscott souligne l’importance de

la co-création client-entreprise dans son best-seller intitulé

« Wikinomics » :

« Les entreprises intelligentes intégreront les clients dans leur réseau

et leur offriront un rôle prépondérant dans le développement des produits et services de la prochaine génération. » 1

- Anthony D. Williams & Don Tapscott, Wikinomics, Penguin, 2006

Impliquer et donner le pouvoir aux mères



Kimberly-Clark Australia a recours à une Insight Community

de 3 000 mères engagées qui participent aux toutes

premières étapes du processus de développement

des produits de l’entreprise. Kimberly-Clark obtient des

commentaires et avis précieux que l’entreprise peut exploiter

pour prendre de meilleures décisions.

Alla Nock, Market Research & Analytics Manager, Kimberly-

Clark Australia décrit les avantages de la participation des

clients :

« Les mères qui font partie de cette communauté ont l’avantage d’être attachées à une marque

qu’elles ont aidée à bâtir. Elles constatent que leurs commentaires sont pris en compte lorsqu’elles

trouvent dans les rayons des produits ou des aspects qu’elles ont influencés. Elles comprennent de cette manière que nous les écoutons vraiment. »

L’un des résultats les plus positifs de l’utilisation d’Insight

Communities pour impliquer les clients a été l’appui des

acteurs principaux au sein de Kimberly-Clark. Alla Nock

constate qu’à l’heure de prendre des décisions, les directeurs

se demandent « Qu’est-ce que les mères en diraient ? »

C’est à dire les membres de la communauté Huggies.



La collaboration entreprise-client peut se faire grâce

à différentes approches basées sur l’implication des

clients. Le degré de collaboration dépend du niveau de

l’engagement client.

Les trois paliers de l’engagement des clients

CHAPITRE 3


1.

L’engagement client peut se situer à trois niveaux distincts :

1. Écouter les opinions des clients

2. Crowdsourcing des commentaires et idées des

clients

3. Co-créer grâce aux Insight Communities de

clients

La plupart des entreprises axées sur le client recourent à

une combinaison de ces approches, plutôt qu’à une seule

technique.

L’opinion des clients : L’écoute

Écouter les commentaires des clients représente la forme

la plus traditionnelle de l’engagement des clients. Avec

les années, les méthodes de recueil sont passées de

questionnaires de satisfaction clients, entreposés dans les

départements marketing ou service clientèle, aux plates-

formes de management des feedbacks clients (CFM),

analysés par l’ensemble des départements de l’entreprise.

Grâce aux CFM, les entreprises obtiennent des analyses

des commentaires, mènent des sondages, créent des

forums et monitorent des sites de critiques de plus en plus

nombreux.


Pour illustrer les CFM, prenons l’exemple d’Amercian General

Life, une compagnie d’assurances qui utilise un système

permettant d’obtenir des commentaires en temps réel depuis

un réseau centralisé. Au fur et à mesure que l’entreprise

reçoit les réponses aux études, le système envoie des

alertes par e-mail et des informations aux outils de gestion en

fonction des règles de l’entreprise. Un accès en temps réel

aux analyses des commentaires permet à l’American General

Life de répondre plus rapidement aux questions des clients,

réduisant les dépenses et optimisant les processus.2

Le monitoring des réseaux sociaux est une autre méthode

permettant aux entreprises d’obtenir un feedback et d’offrir un

service clientèle.

L’adoption de programmes de suivi de clients sur les réseaux sociaux a été multipliée par cinq

entre 2010 et 2013 :

12% en 2010 et 59% en 20133

- Aberdeen Group


Parmi les entreprises qui utilisent les réseaux sociaux dans le

cadre de leur service clientèle, il y a la compagnie aérienne

hollandaise KLM. Depuis 2010, l’entreprise a constaté que

sa présence sur les réseaux sociaux a été primordiale pour

offrir une assistance clientèle rapidement. L’ancien PDG Peter

Harman a même déclaré que les réseaux sociaux seraient au

cœur du service clientèle de la compagnie aérienne.

Viktor van der Wijk, directeur du numérique chez Air France

KLM, a confié à The Guardian

« A présent, nous pouvons identifier l’expérience des passagers au check-

in, dans le lounge ou au moment où ils récupèrent leurs bagages. Dès qu’il y a un problème dans l’un de ces endroits,

nous en sommes avisés grâce aux réseaux sociaux. »4

- Viktor van der Wijk, directeur du numérique, Air France KLM


La chaine de restauration rapide Wendy’s s’en remet

également aux réseaux sociaux pour améliorer divers aspects

de l’entreprise. Par exemple, en s’ouvrant aux réseaux

sociaux, la chaine a appris que les clients souhaitaient

connaitre la valeur nutritionnelle de leur repas. Grâce à ces

informations, l’entreprise a mis au point une application offrant

aux clients des informations nutritionnelles.

Être à l’écoute des clients est le premier pilier de

l’engagement client. C’est un bon point de départ pour

découvrir d’autres tendances, sentiments et sujets à explorer.

L’application a été un succès considérable, téléchargé plus de 26 000 fois en un mois, sans que l’entreprise n’en fasse la

publicité.5


2. L’intelligence collective : Il y a plus de gens

intelligents en dehors qu’au sein de votre entreprise

Avant Internet, et surtout avant la création des médias

sociaux, le paradigme dominant considérait que le monde

était divisé en deux groupes : le petit groupe d’experts au

sein de l’entreprise et le reste du monde. Aujourd’hui, nous

constatons que ce paradigme est bouleversé, puisque les

nombreux efforts de crowdsourcing en ligne ont prouvé que

la sagesse collective pouvait parfois apporter une valeur

ajoutée plus importante que les employés de l’entreprise elle-

même.

Les entreprises ont concentré, au départ, leurs efforts

de crowdsourcing sur Internet, notamment en organisant

des concours sur les réseaux sociaux, en créant des

campagnes marketing et en organisant des études en

ligne. Grâce aux initiatives de crowdsourcing des marques,

les clients ont influencé les produits, depuis les goûts des

aliments (les chips, les chewing-gums, les crèmes glacées)

jusqu’aux caractéristiques clés (les couleurs, le design, les

fonctionnalités). Ils ont également participé à l’élaboration des

logos ou à l’invention des noms des produits.


Le crowdsourcing attire un public très large. Début 2014,

l’entreprise Lay’s a annoncé qu’elle relançait sa campagne

« Do Us A Flavor », une opération de crowdsourcing qui

demande aux clients de trouver des goûts originaux pour les

chips. L’opération a été relancée en raison de l’incroyable

succès de sa première édition :

Plusieurs études ont démontré les avantages économiques

de la participation du public. Les plus notables sont repris

dans The Wisdom of Crowds de James Surowiecki, qui

certifie qu’un groupe de personnes est plus intelligent et a

une meilleure appréciation du marché que l’individu le plus

intelligent du groupe.

Il n’est donc pas étonnant que le CEO de P&G A.G. Lafley

déclare que 50 % des innovations de P&G émanent de

personnes extérieures à l’entreprise.

En 2012, Do Us A Flavor a recueilli près de quatre millions d’idées

(et diverses parodies).6


Le crowdsourcing est le deuxième degré d’engagement

client, et le plus profond. Contrairement aux réseaux sociaux,

il ne se contente pas de recueillir des commentaires existant

et demande proactivement des inputs aux clients.

Tirer parti de l’Islande et de ses fansEn 2010, l’Islande a connu deux catastrophes : la crise financière

mondiale et un nuage de cendres généré par le volcan Eyjafjallajokull.

Les émotions suscitées étaient très fortes, et le nombre de visiteurs

a chuté considérablement. Pire encore, le budget du pays ne lui

permettait pas de surmonter ces défis.

Le pays a donc décidé de lancer une campagne lors de laquelle les

Islandais et les visiteurs de l’Islande pouvaient soumettre des photos au

public. Il leur a été demandé de partager des anecdotes sur l’Islande

pouvant attirer des visiteurs. La campagne primée, qui a été postée

sur Facebook, Twitter, Tumblr et Vimeo, a permis d’attirer de nombreux

visiteurs. L’investissement marketing a été d’environ 4 millions de

dollars, et les revenus générés ont été de plus de 230 millions de dollars – soit un retour sur investissement de plus de 60 $ pour

chaque dollar dépensé.

On s’amuse mieux aux PhilippinesPour des raisons similaires, les Philippines ont lancé une campagne

collaborative de crowdsourcing sur les réseaux sociaux intitulée

« On s’amuse mieux aux Philippines », en 2012 – ce qui a permis d’attirer un nombre record de visiteurs et d’obtenir un important retour sur investissements.


3. Aperçu global des clients : La vraie connaissance client

Bien que les deux premiers paliers de l’engagement

client soient performants et efficaces, ils s’en tiennent

à des observations et sont incomplets. Ils offrent aux

entreprises les canaux leur permettant de prendre en compte

et d’obtenir des données sur les désirs et les déclarations

des clients, mais pas sur un aspect important : les attitudes

et opinions des clients. Ils ne permettent pas de répondre au

« pourquoi ».

Les plates-formes de connaissance client permettent

aux entreprises d’engager un dialogue bilatéral avec les

clients dans un environnement sûr et motivant.

Ces groupes privés de clients en ligne aident les entreprises

à établir des relations authentiques et de plus en plus étroites

à mesure qu’elles apprennent à connaitre la façon de penser

et les ressentis des clients et à comprendre leurs opinions,

attitudes et comportements.


Avec le temps, ce processus permet, par ailleurs, le

développement d’idées et de pratiques productives. Les

contributions des clients sont reconnues, ce qui les pousse

à collaborer et à innover davantage. Par ailleurs, comme le

constate Amber Hudson, Consumer Insights chez Molson

Coors, lorsque les entreprises commencent à comprendre

leurs clients, ils peuvent prendre des risques et ainsi ouvrir de

nouvelles portes.

Quand on demande aux membres des Insight Communities,

par exemple, la raison pour laquelle ils s’y sont inscrits et le

restent, ils répondent en majorité que :

Les membres de la communauté disent vouloir apporter leur

aide aux entreprises qui ont établi une relation avec eux.

Ils veulent

ÊTRE ENTENDUS.


En Australie, les parcs d’attractions de l’entreprise Village

Roadshow, situés sur la Gold Coast, ont connu des années de

succès grâce à une Insight Community permettant d’impliquer

les clients. Récemment, l’entreprise a dû faire face à un gros

problème stratégique : l’ouverture d’un parc d’attractions

à Sydney, dans les Nouvelles- Galles du Sud. En effet, les

entreprises qui avaient tenté leur chance en ouvrant un parc

d’attraction à Sydney n’ont jusque-là, jamais rencontré de franc

succès. Le village de Roadshow a collaboré avec ses clients

et ses prospects pour comprendre ce qu’il fallait faire dans les

Nouvelles- Galles du Sud. Résultat ? Les tickets d’entrée ont été

écoulés avant même l’ouverture du parc !

En Chine, le Mandarin Oriental Hotel Group a eu recours à une

Insight Community pour déterminer la meilleure manière de

positionner la marque sur le marché chinois. La communauté lui

a permis de comprendre les nuances d’un marché exigeant et

en évolution constante.

Australie

Les multinationales recourent aux Insight Communities pour impliquer les clients dans leur processus décisionnel.

Chine


Après sa fusion avec TACA Airlines, Avianca, la deuxième

compagnie aérienne en Amérique latine, a collaboré avec ses

clients et son Insight Community pour gérer la fusion et rebâtir

la marque. Une fusion représente un gros problème stratégique

qui, si elle est mal gérée, peut coûter des millions et nuire à la

crédibilité de la marque.

Des entreprises telles que SingTel, première société de

communications en Asie, utilisent des Insight Communities

pour s’entretenir avec les clients sur tous les aspects de

leurs activités dans divers pays, diverses langues et diverses

cultures. L’implication des clients a aidé SingTel à veiller à ce que

l’élaboration des produits et services soit itérative et axée sur les

clients.

Amérique latine

Asie


Le mythe Apple

Il existe un mythe qui soutient que les entreprises réellement

innovantes n’ont pas besoin de l’avis de leurs clients. L’exemple le

plus fréquemment cité est celui d’Apple, qui est tiré d’une interview

de Steve Jobs. Au cours de cet interview, il a répondu à une question

portant sur le type d’études qui a été nécessaire pour élaborer l’iPad

par :

Toutefois, comme l’ont démontré les procès entre Apple et Samsung,

Apple recourt largement à des études clients et à l’avis des clients7 .

Par ailleurs, l’entreprise est très attachée à la participation des clients.

Outre les commentaires clients et les sites Internet très faciles d’accès

et d’utilisation, les Support Communities d’Apple comprennent un

forum où les clients peuvent interagir entre eux et avec l’entreprise

pour discuter de problèmes concernant les produits Apple. Ce forum

est devenu une source précieuse d’informations.

« Aucune. Ce n’est pas le rôle du client de savoir ce qu’ils veulent. »

- Steve Jobs


Apple a compris qu’il y avait un autre moyen d’encourager la

participation de ses clients : à l’aide de ses communautés en ligne

composées de clients sélectionnés, qui donnent leur avis sur divers

sujets et divers points. Par exemple, Apple Customer Pulse, lancée en

2011, était basée sur des études personnalisées qui étaient envoyées

à certains clients afin d’étudier leurs opinions et la manière dont ils

utilisaient les produits Apple.

Les entreprises qui proposent aux clients ce qu’ils désirent y

parviennent en impliquant les clients - même si elles ne l’admettent

pas.

Tirer parti du bouche à oreilleApple explore activement comment tirer parti du bouche à oreille et, en même

temps, de la participation des clients. L’entreprise mesure l’ampleur du bouche à oreille régulièrement en magasin lorsqu’elle sollicite l’avis de

clients ciblés.

Les gérants des magasins se servent souvent des commentaires des clients

pour initier les activités de reprise de service, concevoir les programmes de

formation pour les employés et motiver et récompenser le personnel avec les

commentaires positifs des clients.

En plus de tenter d’évaluer ses compétences pour bâtir une armée

d’admirateurs de la marque, Apple compare les résultats du bouche à oreille

en termes de satisfaction client avec les commentaires des clients pour

découvrir la dynamique des réactions des clients et de leur comportement d’achat.


Depuis 2011, le brasseur Molson Coors collabore avec son

Insight Community, la BeerXChange, pour placer ses clients

au cœur de son activité commerciale.

Travailler avec les « bièrologues »



« Le résultat le plus positif de la BeerXChange, c’est que les

amateurs de bière deviennent de vrais défenseurs de notre

marque. Ils aiment aider l’organisation, ils apprécient que

leur voix soit entendue et que leurs avis et commentaires

soient concrétisés en action, » Amber Hudson, Consumer

Insights, Molson Coors.

« Avant de lancer la communauté, nous connaissions notre marque, nous connaissions notre stratégie, mais nous voulions entendre ce

que les clients avaient à dire pour satisfaire leurs besoins. »

-Amber Hudson, Consumer Insights, Molson Coors

Impliquer les clients signifie aussi être prêt à prendre des

risques, selon Amber Hudson. « Nous avons tout fait, des

simples forums aux collages, en passant par les études

basiques, les chats en ligne et les groupes de discussion.

Nous avons demandé à nos membres d’écrire des articles

et des courriers. Nous avons pu prendre des risques

concernant nos méthodologies et de nous amuser avec

nos clients cibles. »


Être axé sur les clients est bon pour les affaires.

Même s’il existe des exceptions, la raison principale pour

laquelle les entreprises démocratisent leurs activités

réside dans la réussite de ces activités. Les entreprises

placent les clients au centre de leurs décisions pour créer

de la valeur pour les actionnaires et assurer l’avenir de

l’entreprise.

CHAPITRE 4


L’étude menée par IBM en 2013 intitulée « The Customer-

activated Enterprise » a souligné l’impact de l’implication

des clients sur les résultats de l’organisation. Le rapport a

révélé que :

De la même façon, une étude de 2013 menée sur

629 entreprises par le Aberdeen Group8 a comparé

les performances d’entreprises qui recouraient à la

collaboration sociale avec celles qu’y n’y recouraient pas.

Aberdeen a constaté que les « collaborateurs » :

Les organisations très performantes sont bien plus susceptibles de collaborer avec leurs clients que les entreprises les moins performantes

augmentaient la fidélité de leurs clients de 30%

augmentaient leur chiffre d’affaires de 55%

amélioraient leur temps de réponse aux requêtes des clients de 96%


Selon le Customer Experience Index (CXi) de Forrester, les

sociétés les plus impliquée dans l’Expérience Client :

USAA, une société de prêts pour l’achat de voitures, illustre

parfaitement ce cas de figure. Après avoir mis en place une

expérience client homogène pour leurs recherches, leurs

financements et leurs assurances d’achats de véhicules,

USAA a connu :

ont cumulé une augmentation de 43 % du

rendement de leurs actions en six ans (entre

2007 et 2012), comparé à l’augmentation de

14,5 % de l’indice 500 de S&P, et une baisse de

33,9 % du portefeuille d’expérience client des

moins impliqués.9

une augmentation de 77 % par an du nombre de visiteurs sur son site de vente de voituresune augmentation de 15 % des prêts autosune augmentation de 23 % des ventes de voitures


La collaboration avec le client est de plus en plus

importante pour les CEO. Selon une étude IBM menée

en 2014, les clients sont la seconde source d’influence

sur la stratégie commerciale, derrière les dirigeants eux-

mêmes:

Les directeurs exécutifs | 78%

Le conseil d'administration | 53%

Le département de stratégie commerciale | 44%

Les clients | 55%

Les directeurs non-exécutifs | 26%

Les partenaires extérieurs | 25%

Les compagnies parents | 23%


Une étude réalisée en 2013 par le MIT a révélé

qu’encourager la participation des clients pouvait être

extrêmement rentable. « Les clients très participatifs et

pratiquant beaucoup le bouche-à-oreille étaient plus

attachés à la marque que des clients participatifs mais

pratiquant peu le bouche-à-oreille. Une faible participation

des clients se traduisait par une moindre fidélité, qu’ils

pratiquent ou pas un bouche-à-oreille positif. »10

« Nous avons constaté que les entreprises qui prennent en

compte les avis des clients et qui leur permet de participer

ont tendance à entretenir des relations plus longues et plus

profitables avec leurs clients que les entreprises qui tiennent

leurs clients à distance. Pourquoi ? »

« Cela ne signifie pas que les entreprises doivent

concrétiser toutes les suggestions de leurs clients. »

Parce que les clients sont plus engagés

lorsqu’ils sentent que l’entreprise considère

que leurs commentaires sont précieux.


Le fait d’encourager et de prendre en

compte les commentaires donne aux clients

le sentiment d’être appréciés et de faire

partie du processus de création de valeur.


SingTel, la première société de communications en Asie

avec ses 500 millions d’utilisateurs dans la région Asie

Pacifique, a recours aux Insight Communities pour les

marchés de pointe, comme Singapour, et les gros marchés,

comme l’Indonésie, pour façonner avec ses clients l’avenir

du numérique.

Atteindre tous les aspects du business



Traditionnellement, les produits et services techniques sont

orientés design, mais SingTel a choisi d’intégrer le client

dans le processus.

Melissa Gil, directrice, Customer Intelligence chez SingTel

raconte comment les Insight Communities ont modifié

leur façon de faire des affaires. « Communiquer avec les

membres de la communauté a eu un impact tel que nos

acteurs constatent l’apport significatif des avis ponctuels

dans leurs processus décisionnels. »

« Tous les aspects de l’entreprise, que ce soit le réseau, le contenu, l’acquisition, le marketing

ou la gestion du cycle de vie client reposent activement sur SingTel Digital Advisors. »

-Melissa Gil, Director, Customer Intelligence, SingTel

« Les employés ne considèrent plus les études et les

insights comme des entraves au processus décisionnel,

mais plutôt comme un soutien majeur. À présent, ils

n’agissent plus sans se demander « Quel est l’avis des

Digital Advisors ? » À chaque fois qu’un gestionnaire de

produit veut prendre une décision importante, l’un des

directeurs exécutifs lui demande « En avez-vous parlé avec

les Digital Advisors ? »


La transcendance de l’engagement des clients

Qu’est-ce qu’une approche globale basée sur

l’engagement client ? Des entreprises de tous les secteurs

utilisent les réseaux sociaux, les Insight Communities et

des logiciels de crowdsourcing pour se rapprocher de leurs

clients. Voici quelques exemples.

CHAPITRE 5


Télécommunications

Autrefois, les applications étaient conçues par des

ingénieurs. Les contributions principales au processus de

conception étaient techniques (Qu’est-il possible de faire ?

Quelles sont les meilleures pratiques ? Qu’est-ce qui est en

vogue actuellement ?). À présent, les équipes techniques

collaborent avec des clients qui testent les applications, puis

aident à établir des priorités en termes de fonctionnalités, de

caractéristiques, d’apparence et de facilité d’utilisation.

Transport

Des entreprises telles que TfL, Transport for London, ont

élaboré des médias sociaux pour collaborer avec leurs

usagers, apprendre de leurs clients, recourir aux clients pour

partager des informations et réduire les dépenses liées à la

gestion des problèmes et des préoccupations.


Compagnies aériennes

La manutention des bagages est traditionnellement

considérée comme un problème logistique. Et les clients

n’ont jamais été consultés pour concevoir ou reconcevoir les

processus de manutention des bagages. Les compagnies

aériennes ont constaté qu’une fois qu’elles disposaient des

outils adéquats, elles pouvaient étudier les expériences, les

préférences et les suggestions de leurs clients.

Ressources humaines

Les équipes RH ont constaté qu’à l’aide d’une Insight

Community, elles pouvaient se mettre à étudier l’impact de

leurs programmes sur les employés. Elles peuvent également

vérifier si leurs priorités et leurs points de vue sont similaires à

ceux des clients.


Finance

De nombreuses sociétés financières ont avoué qu’avant

la crise financière mondiale, elles n’étaient pas aussi

axées sur le client que maintenant. Avant, elles faisaient

des recherches sur des sujets comme les taux de

recommandation nets, les avoirs nets et les pertes de

clientèle. Ces mêmes sociétés utilisent à présent les

réseaux sociaux, les systèmes de commentaires et les

Insight Communities pour comprendre comment elles

pourraient collaborer avec leurs clients pour façonner leur

avenir et veiller à créer et à offrir les produits adéquats.

Commerçants

Les commerçants collaborent avec leurs clients sur des

questions aussi importantes que les stratégies de fusion

et d’acquisition ou encore sur des questions moins

importantes comme la signalétique ou l’emballage des sacs.


S’occuper des fusions



La compagnie aérienne d’Amérique latine, Avianca, possède

une Insight Community (VIP Chat) grâce à laquelle elle reste en

contact avec ses clients. La communauté lui permet d’obtenir

des commentaires sur un éventail de questions quotidiennes

telles que les repas, les uniformes ou le magazine de la

compagnie.

Toutefois, Avianca se tourne également vers ses clients pour

résoudre de lourds problèmes stratégiques. Après la fusion

des compagnies aériennes Avianca, basée en Colombie,

et TACA, basée au Salvador, Avianca a consulté ses clients

concernant sa stratégie de refonte de la marque, ce qui lui a

permis de confirmer sa décision de choisir le nom d’Avianca.

Au sujet de l’Insight Community d’Avianca et de la participation

des clients, Mario Balladares, Marketing and Customer

Experience Design Director, Avianca Airlines a déclaré,

« Nous sommes en mesure d’atteindre nos trois objectifs principaux : la préférence du client, la satisfaction du client et les bénéfices que nous pouvons engendrer grâce à ces deux facteurs. »


Prévisions sur la collaboration entreprise-client

Tout évolue, et la révolution du client est bien entamée.

Les technologies se développent, les réseaux sociaux

s’élargissent et les clients insistent pour participer à la création

des produits et services. Compte tenu de cela, que doivent

faire les entreprises ?

CHAPITRE 6


Personnalisation de masse

La manière dont les entreprises produisent des produits

et offrent des services a changé, permettant davantage

aux clients de s’impliquer. Les technologies comme

l’impression 3D et l’impression de livres sur demande, ainsi

que des services tels qu’Amazon et Expedia, modifient le

paysage commercial. Ces changements offrent davantage

de possibilités aux clients de façonner le monde. Les

technologies facilitent la collaboration entre les entreprises et

leurs clients et permettent de l’intégrer naturellement dans le

commerce et la consommation au quotidien.

L’économie collaborative/de partage

Avec le développement de services tels qu’Airbnb, eBay et

Kickstarter, les clients montrent qu’ils souhaitent collaborer

activement avec les entreprises dont ils sont les clients.

Les clients veulent jouer un rôle dans l’approvisionnement

et la création de produits et de services qu’ils consomment.

L’économie collaborative est à présent estimée à 26 milliards

de dollars, et les marques qui n’y participent pas vont se

retrouver en décalage avec les clients d’aujourd’hui.11


Big data et données mobiles

La quantité de données concernant les clients croît de façon

exponentielle. Les données sur les transactions des clients

et les données mobiles concernant les habitudes des clients

sont deux des éléments les plus importants de l’explosion de

données. Toutefois, pour utiliser correctement les big data,

les organisations doivent pouvoir répondre à des questions

telles que « Pourquoi ? », « Quelle autre option ? » et

« Et si... ? » Les entreprises performantes seront celles qui

se tourneront vers leurs clients pour tirer parti des big data.

L’une des évolutions les plus importantes a été l’émergence

d’applications qui sollicitent la collaboration des clients à

partir de leur appareil mobile.

L’une des évolutions les plus importantes a

été l’émergence d’applications qui sollicitent

la collaboration des clients à partir de leur

appareil mobile.


Et pas seulement pour les organisations commerciales !

La ville de Surrey, au Canada, d’une population d’environ

500 000 personnes, se sert de son Insight Community pour

communiquer régulièrement avec les citoyens. Dianne Watts,

Maire de Surrey, au Canada explique,

« La ville de Surrey est la première municipalité d’Amérique du Nord

à mettre en place un projet de consultation en ligne aussi complet sur le long terme. Nous sommes persuadés

que mettre en contact et engager nos citoyens est la pierre angulaire de nos

services. » - Dianne Watts, Maire de Surrey, Canada


Le commerçant britannique ASDA a recours à son Insight

Community, Pulse of the Nation, depuis 2010 pour se

rapprocher de ses clients. Cette communauté compte à

présent quelques 30 000 membres.

L’un des éléments fondamentaux de Pulse of the Nation est

Mumdex, une sous-communauté de mères britanniques qui

aident ASDA à comprendre leur vie et leurs priorités.

The pulse of the nation



Grâce à la connaissance opérationnelle provenant de

sa communauté, ASDA a pu influencer les autorités

britanniques/ les hommes politiques. Le PDG Andy Clarke a

récemment partagé les informations qu’ASDA avait obtenues

de ses clients lors d’une séance au parlement britannique

avec journalistes renommés et trois grands partis politiques.

En collaborant étroitement avec ses clients, ASDA a pu

souligner l’impact de son travail, estimé à 37 milliards de

livres, sur l’économie du pays.

Andy Clarke (PDG) décrit comment ASDA est parvenu à

collaborer si étroitement avec ses clients,

« Non seulement, nous avons écouté et réagi à leurs points de vue, mais nous avons également

pu les amplifier pour que les décisionnaires puissent également les entendre. »


Recommandations

La révolution des clients ne montre aucun signe de faiblesse.

Cette révolution exige des entreprises non seulement qu’elles

s’adaptent aux nouvelles technologies, mais aussi qu’elles

écoutent leur nouvel avantage concurrentiel : leurs clients.

CHAPITRE 7


Conseils clés

Que vous soyez CMO d’une grande entreprise ou responsable

du marketing d’une start-up, voici quelques stratégies à ne pas

oublier :

1. Traitez vos clients comme des partenaires. Veillez à

ce que toute l’entreprise - et pas seulement les équipes en

contact avec le client - impliquent le client dans leur processus

décisionnel. Communiquez avec les clients sur les questions

quotidiennes et concernant les décisions stratégiques, plus

importantes.

2. Ne vous contentez pas d’une seule approche pour

être à l’écoute de vos clients. Les entreprises peuvent

impliquer le client dans les décisions de diverses manières.

Étudiez-les toutes et trouvez vos réponses grâce aux

réseaux sociaux, aux logiciels de crowdsourcing, aux insight

communities et à d’autres approches.

3. Analysez les données et avis des clients, et prenez

des décisions en fonction de ces données et non

de vos intuitions. Sollicitez vos clients aux prémices du

processus innovation ou marketing, puis impliquez votre

communauté à mesure de vos avancées.


4. Partagez ce que vous faites avec les commentaires

clients que vous obtenez. Racontez à vos clients de quelle

manière leurs informations et leur participation vous ont permis

de prendre des décisions commerciales.

5. Remerciez et récompensez vos clients pour leur

participation. Montrez-leur que vous savez que leur temps

est précieux et offrez-leur des cadeaux de temps en temps.

6. Ne posez pas de questions stupides. Ne posez pas

à vos clients des questions auxquelles ils ont déjà répondu.

Servez-vous de la technologie pour garder en mémoire les

informations que les clients vous ont déjà fournies.

7. Sollicitez les personnes correspondant au contexte.

Au lieu de solliciter le public général, construisez une relation

avec les clients qui connaissent déjà vos produits et services.

Collaborer avec une communauté de clients peut permettre de

réduire le bruit, en obtenant des informations plus authentiques

tout en nouant des liens étroits avec les clients.


Observations finalesDans la révolution des clients, l’avantage concurrentiel ne se

repose pas sur les produits, la logistique ou la technologie.

Il commence et se finit avec la relation client. Les entreprises

prêtes à intégrer les clients - et plus particulièrement celles

qui tiennent compte des avis des clients dans tous les

aspects de leurs activités - sont en bonne voie pour exploiter

leur meilleur atout, le client.

L’auteur

Ray Poynter est le Directeur de Vision Critical

University, le centre de connaissance,

d’apprentissage et de formation de Vision

Critical. Ray, qui a plus de trente ans

d’expérience dans les études de marché,

est l’un des orateurs, écrivains et animateurs

d’ateliers les plus connus sur la scène internationale. Il s’est

récemment rendu à : Amsterdam, Auckland, Bangkok, Chypre,

Hong Kong, Londres, Melbourne, New York, Shanghai,

Singapour, Sydney, Tokyo, et Valence. Ray est régulièrement

cité par Research-Live comme l’un des chercheurs les plus

influents sur les réseaux sociaux. Suivez-le sur @RayPoynter.

Ray est l’auteur de « The Handbook of Online and

Social Media Research » (publié par Wiley en 2010 et par

GMO Japan Market Intelligence en japonais en 2011), et

co-éditeur de « Answers to Contemporary Market Research

Questions » d’ESOMAR. Ray est également le fondateur

de NewMR.org, l’auteur de modules pour le cours sur les

principes des études marketing de l’université de Géorgie,

il a contribué au rapport GRIT et a participé comme expert

indépendant aux quatre dernières ESOMAR Global Prices

Study.

Remerciements Nous aimerions remercier tout spécialement les entreprises

suivantes qui nous ont fourni des témoignages, des

déclarations et des exemples.

ASDA

Avianca

Ville de Surrey

Kimberly-Clark

Mandarin Oriental Hotel Group

Molson Coors

SingTel

Time Inc.

RÉFÉRENCES 1 D Tapscott & A Williams, Wikinomics, Penguin, 2006

2 The Next Generation of Enterprise Feedback Management (EFM) Solutions, J. Schuster, Call Center IQ: http://www.callcenter-iq.com/customer-experience/ articles/the-next-generation-of-enterprise-feedback-managem/

3 Social Customer Care: Secrets to Build a Winning Strategy, Aberdeen Group, 2013

4 How to use social media listening to get real-time insights about your brand, The Guardian: http://www.theguardian.com/salesforce-partner-zone/how-to-use- social-media-listening-to-get-real-time-insights-about-your-brand

5 How Wendy’s online audience influences its decisions, Ragan.com, A. Sernovitz: http://www.ragan.com/Main/Articles/How_Wendys_online_audience_influences_ its_decision_46837.aspx#

5 Wendy’s app puts healthy fast food at your fingertps, Direct Marketing News, A. Schiff: http://www.dmnews.com/wendys-app-puts-healthy-fast-food-at-your- fingertips/article/260491/

6 Doing Lay’s a flavour: Frito-Lay benefits from crowdsourcing,Marketing Tech, 2014: http://www.marketingtechnews.net/news/2014/feb/13/doing-lays-a-flavor- frito-lay-benefits-from-crowdsourcing/

7 Apple does do market research. It always has, B Tarran, Research-Live, http://www.research-live.com/apple-does-do-market-research-it-always- has/4007940.blog

8 Enterprise Social Collaboration: The Collaborators’ Advantage, Aberdeen Group, 2013

9 Forrester Perspective: The Business Impact of Customer Experience, Forrester Research Inc., 2014

10 Why Customer Participation Matters, MIT Sloan Management Review, 2013 http://sloanreview.mit.edu/article/why-customer-participation-matters/

11 A Schwartz, “The collaborative economy is exploding, and brands that ignore it are out of luck”, http://www.fastcoexist.com/3027062/the-collaborative-economy- is-exploding-and-brands-that-ignore-it-are-out-of-luck

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