La revue des anciens élèves de l’ENSAE · 2019. 11. 18. · Variances La revue des anciens élèves de l’ENSAE • Profil industriel • Ensae au Féminin • : mon espace privé,

VariancesLa revue des anciens élèves de l’ENSAE

• Profil industriel• Ensae au Féminin• www.ensae.org :

mon espace privé, comment ça marche ?

RESSOURCES HUMAINES, RICHESSE HUMAINE

numéro 28Octobre 2006

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Vous êtes de formation supérieure (grande écoled’ingénieurs, de commerce ou 3e cycle universitaire),débutant ou expérimenté et avez un grand intérêt pour les marchés financiers. Votre maîtrise parfaite del’anglais, votre bon niveau en mathématiques et votreouverture internationale sont nécessaires à votreréussite au sein de notre société. Dynamique et doté de qualités relationnelles, vous êtes capable de travailleren équipe et de vous adapter à des environnementsvariés. Nous vous proposons des postes de :

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La rentrée, les cartons, les livres à recouvrir,... les prix de l’im-mobilier,... nous avons évité beaucoup de passages obligéspour ce numéro de septembre. Nous aurions aussi pu parlerde 2007 et d’élections majeures qui s’avancent à grands pas,nous y réfléchirons pour le prochain numéro. Pour l’heure, un peu d’introspection...

La rubrique « Association » de ce numéro est assez copieuse-ment garnie. Il y a évidemment le compte-rendu de notre der-nière Assemblée Générale qui fait le point sur la montée enpuissance de l’association. Un nouveau bureau et un Conseilont été élus en juin, ils peuvent désormais compter sur le sou-tien de Jeanne Bachoffer et Françoise Hamaide, les deux délé-guées permanentes que nous avons recrutées.

Nous aurions aussi pu parler de l’extension demanageurs.com, objet d’un précédent article : PolytechniqueLausanne, Zurich, les Mines de Paris, les Ponts et Chaussées,Télécom Paris et l’ENS Ulm nous rejoignent ! Cela nous ouvrede nouveaux horizons et multiplie encore les opportunités depostes intéressants et variés.

Le site est constamment amélioré, nous vous aidons à mieuxvous y retrouver. Des clubs toujours plus nombreux vous per-mettent de valoriser au maximum vos connaissances et votreréseau, et pour ne rien gâcher à votre plaisir de cotiser, la pos-sibilité d’utiliser le prélèvement automatique !

Parmi les nouveaux clubs, nous consacrons une place spé-ciale à « Ensae au féminin ». Notre dossier sur les RessourcesHumaines revient aussi sur les obstacles persistants qui empê-chent les femmes de faire reconnaître leur valeur dans l’entre-prise. Ce dossier est également l’occasion de souligner lagrande diversité des postes offerts aux Ensae.

Message particulier aux élèves et aux jeunes diplômés : non,la Finance n’est pas le seul débouché de cette école. Sachezvous renseigner auprès d’anciens élèves, utilisezmanageurs.com. L’industrie ou les services aux entreprisesvous offrent des opportunités de carrière très variées. Sachezvous en saisir !

Bonne lecture,

Frédéric Gilli

VariancesISSN 1266-4499-Variances (Malakoff)

La revue des anciens élèves del’ENSAE

Numéro 28 - Octobre 2006

Directeur de publication :Fabrice Wilthien (1998)

Rédacteur en chef :Frédéric Gilli (2000)

Comité de rédaction :Benoît Bellone (2000),

Sébastien Cochard (1994),Emmanuel Jessua (2003),Stéphane Jugnot (1998),

Françoise Hamaide

Conception et réalisation :Françoise Hamaide (Variances),

Sébastien Marsac

Publicité :FERCOM - Jean-Michel AMRAM

01 46 28 18 [email protected]

Votre avis nous intéresse :[email protected] ou par lettre à :Variances, secrétariat des Anciens

de l’ENSAE , bureau E 08,timbre J 120,

3 avenue Pierre Larousse,92 245 Malakoff cedex

Imprimerie Chirat744, route de Sainte-Colombe

42540 Saint-Just la-PendueDépôt légal : 8612

Prochain numéro : Janvier 2007

Prochain dossier :Finance, nouvelles

réglementations, nouveaux risques

Prochain Focus :Les sondages

Editorial

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L’ENSAE envisage de déménager à Palaiseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

ENSAE au féminin lancée en 2006 ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9ENSAE au féminin : Premier état des lieux et témoignages . . . . . . . . . . . . . . . . . 10L’assemblée Générale de juin 2006 ; une année de transition . . . . . . . . . . . . . 15ENSAE Solidaire : du cœur à l’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18www.ensae.org : mon espace privé, comment ça marche ? . . . . . . . . . . . . . . . 22

Gilles MICHEL (1979) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

RREESSSSOOUURRCCEESS HHUUMMAAIINNEESS,, RRIICCHHEESSSSEESS HHUUMMAAIINNEESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Mieux gérer la richesse humaine dans l’entreprise : un métier pour l’ENSAE ? 30Evaluer l’efficacité des formations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Quels profils dans l’industrie pour un ou une ENSAE ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Mobilités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Carnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Dans les rayons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1

Pourquoi une identité Européenne, et comment ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Pourquoi les analystes se trompent-ils toujours sur la Chine ? . . . . . . . . . . . . . 48La gestion d’une dette publique à l’aide de la gestion actif-passif . . . . . . . . . . . 52De passage à Jérusalem un jour d’élection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Sommaire

L’ÉCOLE

L’ASSOCIATION

TETE D’AFFICHE

DOSSIER

FOCUS


LES ANCIENS

TRIBUNE

OFFRES D’EMPLOI

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L’ENSAE envisagede déménager à Palaiseau

Alors qu'une décision de délocali-sation de l'Ecole est en suspensdepuis 1994, l'Inspection généralede l'INSEE a été sollicitée et a renduun rapport sur la localisation desunités parisiennes du GENES (notede bas de page : le Groupe desEcoles Nationales d'Economie etde Statistique regroupe en régionparisienne l'ENSAE, le CREST et leCEPE). C'est sur la base de ce rap-port, de l'avis des anciens élèves etaprès avoir pris connaissance desderniers développements del'Ecole d'Economie de Paris (EEP) etde l'Institut d'Economie et deFinance (INSEFI), que le Conseil deperfectionnement de l'ENSAE aémis un avis le 10 mai dernier. LePrésident du conseil, Jean-LouisMathias, a ainsi synthétisé leséchanges et les avis des membresdu conseil :

« ils recommandent de rappro-cher la formation et la recherchedu GENES ; les liens entre le CRESTet l'INSEE sont à prendre encompte dans ce rapprochement » ;

« ils considèrent que l'avenir del'ENSAE passe aussi par un rappro-chement avec un partenaire privi-

légié. Plusieurs possibilités ont étéévoquées, et les avantages etinconvénients de chacune pesés.De nombreux soutiens à l'INSEFIamènent le conseil de perfection-nement à recommander d'instruiredavantage le projet de l'INSEFI et lalocalisation sur le site de Palaiseau.Quel que soit le rapprochementenvisagé, l'ENSAE doit fermementfaire valoir ses intérêts dans lesnégociations de collaboration etde coopération ».

Après cet avis du conseil de perfec-tionnement de l'ENSAE, celui duconseil de la recherche du CREST aété recueilli le 26 juin 2006. CeConseil est composé de membresextérieurs universitaires français etétrangers et des directeurs deslaboratoires du centre, et il est pré-sidé par Philipe Nasse, anciendirecteur du GENES. C'est ainsi queles discussions de ce conseil ontété résumées :

« L’ensemble des membres areconnu que le positionnement ducentre à l’intersection de relationsavec l’Insee, les écoles - ENSAE etENSAI - et les autres institutionsd’enseignement et de rechercheconstitue sa caractéristique pre-mière et originale, et affirmé qu’ilest essentiel de maintenir cette

caractéristique dans toute adapta-tion rendue nécessaire par l’émer-gence des deux principaux projetsqui se dessinent aujourd’hui dansson environnement : Ecoled’Economie de Paris et Institutd’Economie et de Finance impli-quant l’Ecole Polytechnique et HECà Palaiseau, et auquel l’ENSAE sou-haite s’associer ».

« Ces divers projets ne couvrantqu’une partie de son spectre decompétence, le souhait que le cen-tre reste uni et n’abandonne aucunde ses domaines de compétence -statistique, économie, sociologie,finance et assurance - a été majori-tairement exprimé. Il lui a donc étérecommandé d’adopter une atti-tude plus dynamique et positivevisant à faciliter son intégrationdans un ou des réseaux d’institu-tions d’enseignement et de recher-che, et à définir l’ampleur duchamp de son adhésion, dans lerespect de son unité sans mutila-tion thématique ».

« Enfin, une différence de sensibi-lité entre les membres extérieurs etles membres internes du centre a

Quelle place pourla recherche ?

Instruire le projet INSEFI

L’ÉCOLE

Variances 7

L’avenir de l’ENSAE a été le sujet du focus du pré-cédent numéro de Variances. La situation a beau-coup évolué depuis et des décisions ont été prises

qui engagent l’avenir de l’Ecole. Retours sur lesderniers épisodes de cette transformation de l’en-seignement supérieur en économie.

Sylviane Gastaldo (1988), Directrice de l'ENSAE

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été constatée quant à la préémi-nence de la relation enseignement-recherche qu’il est souhaitable desatisfaire. Les membres extérieursont émis le vœu que les relationsentre le centre et, d’une partl’ENSAE à Paris et d’autre partl’ENSAI à Rennes soient jugées pri-mordiales. Les avis des directeursde laboratoires ont été plus diverssur le degré d’intégration souhaita-ble entre l’enseignement et larecherche, plusieurs donnant la pri-mauté aux liens avec l’Insee, parti-culièrement en ce qui concerne lalocalisation du centre ».

Prenant connaissance de ces deuxavis, llee CCoommiittéé ddee DDiirreeccttiioonn ddeell''IINNSSEEEE aa ddéécciiddéé llee 1111 jjuuiilllleett dd''uunneeppaarrttiicciippaattiioonn ssttrraattééggiiqquuee aauu pprroojjeettIINNSSEEFFII aavveecc ll''EEccoollee PPoollyytteecchhnniiqquueeeett HHEECC..

Un dossier budgétaire examinant laconstruction d'un nouveau bâti-ment sur le campus de l'EcolePolytechnique est en en cours depréparation. Il sera adressé au

secrétaire général du Ministère et àla direction du budget Le périmètredu projet couvre l'ENSAE et leCREST parisien. Cependant, afin depréserver les liens forts entre l'INSEEet le CREST, une implantation par-tielle du CREST sera probablementmaintenue dans l'environnementgéographique de l'Institut. Depuiscette décision, Michel ZAMPA s'ap-puie sur son expérience de laconstruction de l'ENSAI à Bruz poursynthétiser les demandes ou sou-haits sur le nouveau bâtiment envi-sagé. A suivre, donc...

Une participationstratégique au projet

INSEFI

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Ce lancement a fait l’objet de nom-breuses réactions, par e-mails, lorsdu sondage ou de nos premiersévénements ; ENSAE au fémininétait attendu, c’est très encoura-geant. Nous ne manquons pas desujets de débats, et surtout debesoins d’actions, car les faits sontlà, tout aussi défavorables pour lesanciennes de l’ENSAE que pour lesautres. Nos anciennes gagnent net-tement moins que nos anciens –35% environ, et les écarts se créentpendant la vie active, alors qu’ilsn’existent pas à la sortie de l’Ecole.Voilà pour la donnée quantifiablela plus parlante, elle pourrait êtrecomplétée de nombreuses illustra-tions sur l’accès à des postes à res-ponsabilités, la présence auxconseils d’administrations etc.

Bref, l’heure n’est pas à l’assoupis-sement. Et tout le monde estconcerné :

lleess aanncciieennss dd’’aabboorrdd, car ils peu-vent faire changer les choses et ilsont intérêt à profiter du potentielque représentent les femmes dansleur milieu professionnel ou asso-ciatif. En outre, beaucoup d’entreeux, en tant que conjoint, viventeux-mêmes en direct les problé-matiques de double-carrière ;

lleess aanncciieennnneess qquuii oonntt ddééjjàà sseennttiilleess eeffffeettss dduu ppllaaffoonndd ddee vveerrrree et quisont en première ligne ; les inter-views de Valérie Moissonnier etd’Annie Battle, qui apportent deuxpoints de vue sur les caractéristi-ques du leadership au féminin, ont

de quoi remonter le moral et mobi-liser. Les femmes demandentmoins et elles ont tort car elles ontun style de management plusconsensuel qui correspond bienaux besoins des entreprisesaujourd’hui ;

lleess aanncciieennnneess qquuii oonntt rrééuussssii àà bbrrii--sseerr ccee ppllaaffoonndd ddee vveerrrree :: elles fontchanger les choses et ce sont demerveilleux exemples et sourcesd’inspiration. Le témoignaged’Annie Battle, qui a interviewé unecinquantaine de femmes occupantles toutes premières places, est àcet égard riche d’enseignements ;

lleess jjeeuunneess ddiippllôômmééeess oouu cceelllleessqquuii nn’’oonntt ppaass eennccoorree vvuu àà ll’’œœuuvvrreellee mmooiinnddrree ssiiggnnee ddee ddiissccrriimmiinnaattiioonn; une vigilance accrue ne gâcherarien …

La suite des bonnes nouvellesaprès ce lancement ? C’est à nousde la définir au sein de l’Associationdans les mois à venir. Un sondageréalisé au printemps auprès desanciennes nous a permis de mieuxcerner les priorités. A bientôt doncpour nos prochains petits-déjeu-ners, cocktails, forum sur le site etautres lieux de débats et d’actions.

Dominique Gribot-Carroz(1996)

et Caroline Turetta(2006)

ENSAE au féminin : lancé en 2006 !

L’ASSOCIATION

ENSAE au féminin a été lancé au début de l’année.L’association met ainsi en place un nouveau cadrede réflexion et de rencontres pour aborder les

sujets relatifs à la place des femmes dans lasociété, et répondre aux besoins spécifiques desanciennes.

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Les anciennes représentent plus de20% des anciens. En moyenne,elles ont un salaire de 35% infe-rieur(1) à celui des anciens – alorsque les salaires à la sortie de l’écolesont au même niveau. Quelqueséléments tirés du sondage réaliséau printemps auprès des ancien-nes(2) parlent d’eux-mêmes :

73% pensent qu’il est plus difficilede progresser dans le monde pro-fessionnel quand on est unefemme ;

60% estiment qu’elles n’utilisentpas assez les réseaux auxquels ellesont accès ;

86% pensent que renforcer lesliens entre anciennes ENSAE a unintérêt ;

Seulement 7% sont déjà adhéren-tes d’une initiative ou autre associa-tion de réflexion sur les parcoursprofessionnels au féminin.

SSuurr llaa bbaassee dduu ssoonnddaaggee((22)),, lleessaanncciieennnneess ssoonntt iinnttéérreessssééeess oouu pplluu--ttôôtt iinnttéérreessssééeess ppaarr ::

Des partages d’expériences / exem-ples de trajectoires de carrières : 92%

Des évènements de networking /opportunités de rencontre : 80%

Des événements thématiques /interventions d’invités externes : 78%

L’organisation de mentoring / miseen place d'un système de parrai-nage entre jeunes anciennes etanciennes plus expérimentées : 72%

Des séminaires / Formations (lea-dership, communication,…) : 64%.

EElllleess ssoouuhhaaiitteenntt ‘‘ppaarrttiicciippeerr àà ddeesséévvéénneemmeennttss EENNSSAAEE aauu fféémmiinniinn’’ ::

75% de manière occasionnelle 16% une fois par an9% de manière mensuelle.

EElllleess ssoonntt iinnttéérreessssééeess ppaarr lleess tthhèè--mmeess ssuuiivvaannttss ((%% ddeess rrééppoonnddaanntteessaayyaanntt sséélleeccttiioonnnnéé llee tthhèèmmee ccoommmmeeuunn ddeess ttrrooiiss pplluuss iimmppoorrttaannttss))((33)) ::

Gestion de carrière : 70% Mobilité : 41% Parité : 36%

Politiques en faveur de ladiversité : 27%

Carrières doubles : 26%Entrepreneuriat : 19%Autres thématiques suggérées :

- Gestion vie privée / vie profes-sionnelle et politiques des entre-prises pour aider à concilier lesdeux (crèches,..), atouts et risquesdu temps partiel,…

- Mécénat/sponsoring d'initiati-ves au féminin, création d’un fondafin d’aider des talents à se déve-lopper – bourses d’études, de créa-tion d’entreprises…

- Place de la femme dans lasociété : rôle économique enentreprise et social au foyer, lesfemmes et la fonction d’encadre-ment, les femmes et le tempspartiel,…

- Développement personnel etgestion des transitions : commentdépasser les idées reçues, gestion

Quelles sont les attentesdes anciennespar rapport

à ENSAE au féminin ?

Pourquoi ENSAEau féminin ?

ENSAE au féminin :Premier état des lieux et témoignages

L’ASSOCIATION

1 - Source : enquête 2004 réalisé auprès des anciens2 - Sondage réalisé en ligne au 2e trimestre 2006 auprès des anciennes, 201 réponses3 - La question permettait de sélectionner trois thèmes dans la liste de 6 choix, avec la possibilité de citer un autre thème.

Petit Déjeuner du 8 Septembreavec Valérie Moissonnier

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Variances 11

des situations difficiles, reconver-sion, maladie et travail,…

Les actions d’ENSAE au féminin sepoursuivent. Après les premierspetits déjeuners sur « Commentelles transforment le pouvoir » et« Leadership au féminin », les pro-chains rendez-vous vont abordernotamment les politiques en faveur

de la diversité et les atouts des fem-mes face à l’inter-culturalité desentreprises internationales.

Les moyens de communicationd’ENSAE au féminin vont égale-ment se renforcer :

Un espace dédié ENSAE au fémi-nin va être crée sur le site del’Association : nos événements, desinformations spécifiques – articlesou événements organisés par d’au-tres associations visant à promou-

voir la place des femmes dans lasociété, …

Des mailings spécifiques serontenvoyés aux anciennes et des arti-cles paraîtront dans Variances, avecde nouveaux témoignages oudébats.

D’autres projets sont envisagés : lesrendez-vous Happy Hours de net-working, le cocktail annuel, unenouvelle enquête, un programmede mentoring,…

Quelles sontles prochaines étapes ?

Entretien avec Annie Battle

-Variances : Pouve-vous nous rappeler les étapesclef de votre parcours ?

Annie Battle : Après Sciences Po et la Sorbonne,j’ai démarré à Havas Conseil dans la communica-tion. Ensuite j’ai travaillé pendant une dizaine d’an-nées dans un Cabinet de conseil en organisation(ASCO) qui m’a confié des missions de recherche,de marketing, de prospective et de communicationpour des entreprises : filiales de groupes bancaires,PME innovantes dans le domaine des technologies,textile et création, gestion d’un projet transversald’encyclopédie des savoirs… Cela m’a permisd’avoir des horaires plus libres et d’élever mesenfants, tout en accumulant une expérience dansdes domaines variés

J’ai ensuite été directrice de la communication duCentre des systèmes et des technologies avancées,puis de l’Ecole nationale Supérieure des Postes etdes Télécommunications, puis directrice du consu-mérisme à la direction générale de France Télécom.

En parallèle j’ai toujours pigé pour des journaux. Jetravaille pour les Echos dans le domaine du mana-

gement depuis 20 ans. Je suis actuellement média-trice auprès de BNP Paribas.

V : Vous avez réalisé une enquête auprès d’une cin-quantaine de dirigeantes, dont on retrouve les por-traits et témoignages dans votre livre Le Bal desDirigeantes – Comment elles transforment le pou-voir, paru en ce début d’année. Qu'est ce qui vous apoussé à conduire ces entretiens et écrire ce livre ?

A B : J’avais vu arriver les femmes sur le marché dutravail et accéder assez largement aux fonctions decadre, puis plus rien, ou presque rien. Dans lemême temps j’entendais tous les gourous et expertsen management exhorter les entreprises et leurspatrons à choyer le capital humain, à gérer collectif,à investir dans la coopération, dans la durée etc.,choses que les femmes me semblaient faire plusspontanément que les hommes sans avoir besoinde séminaires ad hoc J’ai voulu aller y voir de près.

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Entretien avec Annie Battle (suite)

V : Vous avez coécrit cet ouvrage avec votre fille,partagez-vous avec elle la même vision des femmesdans le monde professionnel ? Y a-t-il des écartsqu’on pourrait qualifier de générationnels ?

A B : Elle était certaine que les filles étaient les éga-les des garçons, elle avait toujours vu sa mère tra-vailler, avait été élevée avec un frère. Elle ne pensaitpas qu’il y avait de problèmes professionnels et decarrière spécifiques pour les femmes aujourd’hui.L’enquête que nous avons faite l’a persuadée ducontraire.

V : Le fait d'être une femme vous a-t-il servi ou des-servi dans votre carrière ? Quelles ont été les plusgrandes difficultés que vous ayez pu rencontrer ?Qu'est-ce qui a pu vous aider à les surmonter ?

A B : Dans ma génération et compte tenu desdomaines moins encombrés par les hommes danslesquels j’ai travaillé, je n’ai pas rencontré d’obsta-cles et j’ai plutôt choisi qu’été choisie. J’ai aussi eu lachance de m’intégrer facilement dans de grandesentreprises lorsque j’ai été plus libre familialement :le marché était encore facile pour les diplômés et jen’avais pas de trou dans mon CV mais au contraireune expérience très variée. Les difficultésétaient de gérer de multiples activités,mais j’avais beaucoup d’énergie etun sentiment d’urgence car j’avais40 ans. J’avais aussi très prosaïquement besoind’argent, et visibilité et pouvoir en facilitent laquête.

V : Pensez-vous que les femmes ont un style demanagement propre qui soit différent de celui des-hommes ?

A B : Oui en majorité (et pas à 100% bien sûr, cer-taines ont copié ou copient toujours le modèledominant). C’est lié à une longue histoire différentedes femmes et des hommes. Eux sont conditionnéspar la tradition patriarcale : le Dieu, le père, le chef,le pouvoir sacré et les signes qui vont avec, le trône,le sceptre, la cour, les décorations et évidemment,le pouvoir hiérarchique et une vieille pratique de laguerre. Elles se concentrent sur les résultats et passur les honneurs, elles s’intéressent vraiment auxautres, ont une gestion plus collective, sont des vir-tuoses de la gestion du temps, préfèrent les com-promis aux conflits frontaux. Moins normées, ellesont plus d’imagination.

V : Quels sont d'après vous les obstacles à l'acces-sion d'un plus grand nombre de femmes à des pos-tes de top management ?

A B : J’en vois trois. D’abord, les réflexes condition-nés des uns et des autres : les stéréotypes bienconnus qui constituent des excuses pour les hom-mes (la maternité, la mobilité, etc.). Ensuite, le man-que d’assurance et la culpabilité latente des fem-mes… Enfin, l’organisation masculine de l’entreprise: horaires, procédures de recrutement et d’évalua-tion, la cooptation automatique entre hommes, lesrythmes de travail et rythmes de carrière, la valorisa-tion de l’agressivité, des victoires sur l’ennemi (leconcurrent externe ou interne).

V : Lors de vos interviews quelles sont les femmesqui vous ont le plus marqué, pourquoi ?

A B : Difficile de cataloguer. Peut être avons-nousprivilégié à l’origine un certain type de femmes,mais toutes celles que nous avons rencontréesavaient une énergie et une intelligence exception-nelle : des battantes décontractées. Elles étaient

chaleureuses et spontanées. Il faut préciserque ce qui les intéresse, ce n’est pas de pro-mouvoir un modèle féminin mais la mixité,source d’innovations pour l’entreprise, àl’image de la vie.

V : Que conseillez-vous aux anciennes de l'ENSAE ?

A B : Se dire que tout est possible si elles le veulentmais que ce ne sera pas facile. Il faut, qu’on soit unhomme ou une femme, beaucoup travailler et mal-gré les progrès l’essentiel de la gestion familialerepose essentiellement sur la femme. Donc bienréfléchir car il y aura des choix à faire et des com-promis à trouver sans cesse.

Il faut entre autres bien choisir son entreprise (il y ade plus en plus d’informations sur leur politique enmatière de mixité) ; il faut aussi bien choisir son par-tenaire et établir dès le départ des bases de coopé-ration et de partage des tâches.

Concernant la gestion de sa carrière, s’engager dansun réseau de femmes pour échanger les expérien-ces, éviter l’isolement et se sentir plus forte peuvents’avérer des initiatives très utiles. Enfin, il ne faut pasjouer les violettes dans l’entreprise et réclamer sondû en termes de rémunération et de poste.

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Variances 13

Entretien avec avec Valérie Moissonnier

Variances : Pourquoi les femmes obtiennent-elles moins dans l'entreprise (promotion/avance-ment, rémunération, coaching,...) ?

V M : En janvier 2004, une étude réalisée pourl’Observatoire des discriminations du Centred’étude et de recherche sur les organisations et lesrelations sociales de l’Université de ParisI-Panthéon-Sorbonne a permis de mesurer les dis-criminations dont sont victimes les femmes dans ledéroulement de leur carrière :

un salarié sur deux (50%) estime qu’une femmen’a pas les mêmes chances qu’un homme d’êtreembauchée ou d’avoir une promotion ;

45% qu’elle a les mêmes chances d’êtreembauchée ;

39% qu’elle a les mêmes chances d’avoir une pro-motion.

Les femmes obtiennent moins parce qu’ellesdemandent moins et demandent moins parcequ’elles ont moins. D’après l’étude, il ressort queles femmes formulent moins de demandes que leshommes :

15% des hommes ayant un travail ont demandéune promotion dans l’année écoulée, pour seule-ment 7% des femmes ;

23% des hommes ayant un travail ont de-mandé une augmentation de salaire, pour 13% des femmes ;

29% des hommes ayant un travail ont demandéune formation, pour 24% des femmes.

Pour motiver le fait de ne rien demander, les fem-mes mettent en avant le fait que demander ne sertà rien :

25% des femmes qui ne demandent rien le fontparce que ça ne sert à rien, c’est inutile, alors qu’iln’y a que 19% d’hommes qui avancent cetteexplication ;

des femmes considèrent qu’il vaut mieux changerde travail plutôt que de demander quelque chose- seulement 3% des hommes partageant cet avis ;

6% craignent le refus mais seulement 4% deshommes ;

4% déclarent être timides - seulement 2% deshommes ;

Les hommes qui n’ont rien à demander le fontparce qu’ils ont déjà obtenu quelque chose oul’obtiennent automatiquement (16%) alors que lesfemmes ne sont que 9% dans ce cas.

V : Pourtant les femmes méritent de réussir.Quelles sont d'après vous les clés de la réussitepour les femmes ?

V M : Les 7 clés de la réussite au féminin :

11.. CCllooiissoonnnneemmeennttLes femmes ne mélangent pas (dans leur tête) vieprivée et vie professionnelle, contrairement auxhommes qui ont souvent tendance à surinvestirleur travail et à se définir uniquement à travers leurpersonnage professionnel.

22.. CCrrééaattiivviittééElles écoutent leurs clients et leurs équipes sansidée préconçue, et cherchent à apporter à chacunce dont il a besoin plutôt que ce qui leur convient(à elles).

33.. CCoonnsseennssuussElles mettent leurs collaborateurs en valeur et favo-risent le contact direct avec l’environnement, sansfaire écran. Leur mode de management ne passepas par la domination et par la concurrence. Ellesse font reconnaître pour leurs capacités à créer desrelations et à coordonner les spécificités de cha-cun, privilégiant la recherche de l’harmonie à cellede la performance à tout prix.

44.. CCooooppéérraattiioonnElles ont parfaitement identifié leurs objectifs etconstruit leur stratégie personnelle en fonctiond’un équilibre entre leurs bénéfices et ceux deleurs interlocuteurs, base d’une transactiongagnant.

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Entretien avec avec Valérie Moissonnier (suite)

55.. CCoonnttrraattElles ne conçoivent pas le conflit comme un com-bat mais comme une opportunité de redéfinir uncontrat différent avec son adversaire.

66.. CCoommmmuunniiccaattiioonn eett CCooaacchhiinngg Quand il y a un problème, elles en parlent. Ellesmettent leur ego de côté et n’ont pas peur de sevoir remettre en question. Elles sont plus conscien-tes de leurs comportements et ne craignent pas defaire appel à une aide extérieure.

77.. CCoonnttrrôôlleeElles restent vigilantes sur leur forme physique, leurlook et sur la gestion de leur énergie.

V :En tant que coach, qu'apportez-vous aux fem-mes ? Et comment concrètement se déroule uncoaching ?

V M : Généralement un coaching se déroule surune base de 12 séances de 50 min pour un life coa-ching et de 10 à 15 séances de 2 à 3 heures pour unbusiness coaching. La durée sera donc de 4 mois àun an suivant la périodicité des séances (hebdoma-daires, bimensuelles ou mensuelles). Un coachingd’équipe se réalise sur une à deux journées avec unsuivi opérationnel.

Le coach n’est pas un consultant encore moins unconseiller. Il se contente par son jeu de questionsde faire prendre conscience ou de mettre en valeurdes points clés du comportement de son coachéque celui–ci, une fois mis en lumière, pourra modi-fier ou changer. Par des jeux de rôles et des misesen situation, il se fait entraîneur de son client. Il està la fois un miroir et un appui inconditionnel.

A partir d’un objectif fixé par le client ou avec sahiérarchie, le coaching passera par 4 phases :Quelle est la situation présente ? Quel objectifveut-on atteindre ? Avec quels moyens et ressour-ces ? Et quel plan d’action comprenant engage-ments, obstacles et résultats sera mis en œuvre ?

VVaalléérriiee MMooiissssoonnnniieerr,, créatrice de l’Institut duSelfcoaching (www.selfcoaching.fr), entreprisede coaching, consulting et formation, intervientdans les domaines du management et de lacommunication. Elle coache depuis 5 ans desdirigeants, des managers, dont des femmes.Elle aide en particulier les femmes à progresserpar rapport au plafond de verre, être plusconfortables dans leurs positions de managers,obtenir le poste qu’elles méritent, avoir unemeilleure reconnaissance professionnelle,équilibrer vie professionnelle et personnelle,créer leur entreprise, découvrir leurs talents etvaleurs, apprendre à communiquer… Elle estcertifiée en Coaching, Process CommunicationManagement, Leadership Situationnel, PNL etAnalyse systémique.

Elle a débuté sa carrière dans le monde desmédia et de la publicité (Groupes Lagardère etVivendi) et son dernier poste opérationnelaprès 15 ans dans cet univers était DirecteurGénéral d’une régie publicitaire.

Prochains petits-déjeuners des Anciens de l'Ensae :

llee 1155 nnoovveemmbbrree 22000066,Laurence LEJEUNE (Responsable RH à la Caisse d'Epargne IdF- Nord)

et Jackie Cadain (Cabinet de recrutement Auvial)

llee 2244 nnoovveemmbbrree 22000066,,Gérard RAMEIX (Secrétaire général de l'AMF)

llee 1155 ddéécceemmbbrree,,Charles-Henri FILIPPI (PDG d'HSBC France)

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Variances 15

Fabrice Wilthien (1998), président, acommencé par rappeler, dans lerapport moral, les nombreusesavancées réalisées au cours de l’an-née écoulée.

A travers la mobilisation efficace duréseau des anciens, l’association abeaucoup œuvré tout au long del’année à ce que l’Ensae prennetoute sa place dans les deux grandspôles d’enseignement et de recher-che en économie qui se sont consti-tués fin 2005 : l’Ecole d’Economiede Paris (EEP) autour de l’ENS etl’EHESS, boulevard Jourdan à Paris,et l’INSEFI autour de l’EcolePolytechnique et de HEC, sur le pla-teau de Saclay (voir Variances 27).Suite à ces différentes actions, desavancées notables ont eu lieu, quidevraient permettre à l’Ecole detrouver rapidement de nouvellesvoies de développement.

Les petits déjeuners de l’Ensae, et enparticulier les petits déjeuners finan-ciers organisés par Joseph Leddet(1974) et le Club Finance, ont ren-

contré un vrai succès, avec des séan-ces sur la gestion indicielle, les agen-ces de notation, la Chine ou encoreune intervention de Georges Ifrahsur l’invention du zéro. 2005 a aussivu la création de « Ensae au fémi-nin », sous l’impulsion deDominique Gribot-Carroz. (voir cenuméro pour plus de détails). Ceclub a pour objectif de renforcer lesliens entre les anciennes de l’Ensae,qui représentent plus de 20% desanciens, en organisant des événe-ments de rencontres entre ancien-nes, en communiquant sur le par-cours des anciennes, en créant unespace dédié Ensae au féminin surle site de l’association, en prévoyantun mailing spécifique, des articlesdans Variances, en proposant desprogrammes de mentoring…

Afin de pallier le déficit d’image etde notoriété de l’Ecole, l’associationrecourt depuis cette année aux ser-vices d’une professionnelle des rela-tions presse, Barbara Ouvrard, quitravaille à développer la présencede l’Ensae dans les médias, vianotamment les classements desgrandes écoles d’ingénieurs, lesdossiers sur les grandes écoles, lavalorisation des anciens illustres, ou

encore la communication autourd’événements organisés par l’asso-ciation. De nouveaux projets sonten cours d’élaboration et pourrontse réaliser notamment grâce à l’arri-vée de permanents à l’associationdès la rentrée 2006.

Parmi les projets à fort potentiel enterme d’image et de notoriété, lesconseillers du commerce extérieur(via la CNCCEF), en partenariat avecl’association des anciens élèves del’Ensae, ont décidé de lancer la réa-lisation d’un baromètre sur l’activitédes entreprises françaises à l’étran-ger. Initié par deux anciens, FrançoisBenaroya (1994), membre duconseil des Anciens et BrunoDurieux (1968), ancien ministre ducommerce extérieur, président duCNCCEF, ce baromètre est conçusur le modèle des enquêtes deconjoncture. Il permettra de jaugerrégulièrement l’état de l’activitéinternationale, et plus particulière-ment l’état de l’activité des entrepri-ses françaises à l’étranger, à partirdes réponses fournies mensuelle-ment par les conseillers du com-merce extérieur basés à l’étranger.Un questionnaire très simple de 10questions est collecté par l’intermé-diaire d’Internet, depuis le 2 avril2005. Le baromètre, qui enregistreplus de 600 réponses par mois, feral’objet d’une diffusion trimestrielle à

Les actionsde communication

Les petits déjeunersde l’ENSAE

et ENSAE au Féminin

Avenir de l’ENSAE

L’assemblée Générale de juin 2006 ;une année de transition

L’ASSOCIATION

L’Assemblée générale annuelle de l’association s’esttenue le 15 juin à la Tour Montparnasse, avec une assis-tance aussi nombreuse que l’an dernier. Elle a exa-miné le bilan moral de l’année 2005-2006, les comp-

tes et procédé à l’élection du nouveau conseil pourl’année 2006-2007. L’ensemble des documents pré-paratoires et le compte-rendu détaillé sont disponi-bles sur www.ensae.org.

Emmanuel Jessua (2003)

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la presse après les 18 premiers moisde collecte des données (tempsnécessaire pour étalonner l’en-quête), c’est-à-dire à partir de l’au-tomne. Parce qu’il n’existe aucuneenquête comparable, ce baromètrecontribuera à faire connaître large-ment les deux partenaires de ceprojet, en France comme à l’étran-ger. Cette opération à coût nul four-nit déjà des informations promet-teuses, grâce aux données collec-tées depuis plus d’un an.

Cette place centrale sur le marchédes offres d’emploi à destination desdiplômés les plus compétitifs a étécofondé avec Polytechnique, HECet Centrale. Il rassemble une com-munauté de 40 000 membres, avecprès de 5000 CV et plus de 2000offres d’emploi régulièrement ali-mentées. Après l’arrivée dePolytechnique Lausanne prévu à larentrée 2006, l’entrée de l’ENA,l’ENS, les Mines, les Ponts et lesTélécoms sont désormais à l’ordredu jour.

Cœur de l’association, en constanteamélioration, au service avant toutdes cotisants, le site Internet est lesiège social virtuel de l’association. Ilabrite la plupart des projets bienréels décrits auparavant. La haussedes fréquentations confirme que lechoix d’adosser l’action de l’associa-tion à cet espace reste pertinent. Lesite a connu 220 000 visiteurs dans

l’année, avec 30 000 visites et 80000 pages (+30%) vues par mois. Il aégalement enregistré plus de 20000 visites de CV et mini-CV. 521entreprises sont en outre inscritesdans l’espace recruteurs et près de3500 offres ont été reçues depuis unan. Enfin, le site compte près de 350connexions à l’espace privé par jour,soit 11000 sessions par mois : 3000anciens (près de 60%) se s’y sontconnectés au moins une fois (voirl’article dédié à www.ensae.orgdans ce numéro). Le site desanciens élèves de l’Ensae a connude nouvelles améliorations cetteannée avec la possibilité d’hébergerdes sites personnels avec 30 à 50Mo d’espace, avec 500 Mo d’espacepour les mails, de nouveaux [email protected], une version du site enanglais, de nouveaux moteurs derecherche d’emploi…

Il fut aussi question de l’annuaire,des relations avec les élèves, de lacérémonie de remise des diplômes,dont nos colonnes rendent réguliè-rement compte. Après la présenta-tion du rapport financier (cf. enca-dré), l’assemblée générale a votéplusieurs résolutions et a procédéau renouvellement partiel duConseil. L’assemblée générale aainsi approuvé à l’unanimité le rap-port moral et financier, les comptesannuels pour l’exercice clos le 31décembre 2005 et le maintien de lagrille de cotisation en vigueur.

Ont été élus ou reconduits lors del’élection, Benoît Bellone (2000),Olivier De Conihout (1981), AlexisDe Rozières (1998), Pierre Doré(1979), Frédéric Gilli (2000),Dominique Gribot-Carroz (1997),Julien Guitard (20003), YannickPapaix (2000), Delphine Schmit(2006), Guillaume Simon (2006),Caroline Turetta (2006), FabriceWilthien (1998). Le conseil du 22juin 2006 a entériné le fonctionne-ment du Conseil des Anciens pourla saison 2006-2007, en élisant unbureau renouvelé :

Président : Fabrice Wilthien

Vice-président : Pierre Doré

Trésorier : Alexis De Rozières

Secrétaire général :Nicolas Braun

Secrétaire général adjoint :Emmanuel Jessua.

Vote des résolutionset élections

Manageurs.comet www.ensae.org

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Rapport financier : plus d’activité, plus de cotisants

Variances 17

Le nombre de cotisants (environ 750) et l’assiette decotisation restent stables. Un effort de communica-tion est par conséquent nécessaire pour élargir cettebase de cotisants. Le chiffre d’affaire est en forte aug-mentation à 110 k€ contre 85 k€ en 2004, grâce à unegestion interne de l’annuaire et de Variances, ce quipermet de financer le recrutement d’un permanent

et de nombreux projets (manageurs, RP-Com,CCE…). Le résultat est en très légère diminution à16k€. La relance de la publicité pour l'annuaire etvariance a stimulé comme prévu nos ressources : lescotisations représentent en 2005 40% de nos res-sources. La très bonne performance des petitsdéjeuners est à noter.

Ventilation des charges pour 2005

La part allouée à la communication envers les anciens et l'organisation de manifestations significatives (AG,Remise des diplômes) reste cependant majeure.

Pourcentage des produits pour l’année 2005

La structure de nos charges a elle aussi sensiblement évolué : le management direct de l’annuaire et deVariances contribue à 22% des charges, le recrutement d’un permanent à 16%, et de nouveaux projetscomme Manageurs et RP-Com prennent de l’importance.

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« ENSAE comme Eduquer, Nourrir,Soigner, Aider, Eveiller », tels sontles cinq axes de déclinaison de l’ac-tion d’ENSAE Solidaire.L’Association, conduite par unConseil d’Administration de 9membres mêlant élèves et anciensélèves, bénéficie du soutien logisti-que et financier de l’associationdes Anciens de l’Ensae, ainsi qued’une subvention accordée par laFondation Schlumberger. Mais elles’appuie aussi sur l’énergie de sesbénévoles et les dons qui lui par-viennent de l’ensemble de la com-munauté ENSAE.

ENSAE Solidaire agit à travers troiscanaux privilégiés : l’aide au départde stagiaires, mis à disposition d’as-

sociations ou d’ONG qui expri-ment un besoin d’expertise techni-que statistique ; l’accompagne-ment de projets ponctuels ou d’as-sociations portés par des ENSAE ; lamise à disposition de compétencestechniques ou logistiques pour desassociations déjà établies de lasphère solidaire.

Le Haut Commissariat des NationsUnies pour les Réfugiés (UNHCR) aproposé à ENSAE Solidaire un rap-prochement pour l’année scolaire2005-2006. Ce partenariat a pourbut de sensibiliser les élèves, lesanciens élèves et les enseignantsde l’ENSAE à la cause des réfugiéset aux différentes missions del’UNHCR à travers le monde. Il s’esttraduit par une journée de rencon-tres à l’ENSAE, organisée autourd’une conférence-débat sur « lesconséquences socio-économiquesdes migrations internationales »réunissant des intervenants de

l’UNHCR, de l’OCDE et del’Unesco. Cette journée, ouverte àtous et gratuite, a réuni plus de 80personnes à l’ENSAE le lundi 10avril 2006.

ENSAE Solidaire prend cette annéeen charge le suivi et le financementde l’opération d’une petite fille duMali, Anne-Marie Ngom, parMécénat Chirurgie Cardiaque.ENSAE Solidaire a travaillé en colla-boration avec Courants de Femmespour réunir les pièces du dossiermédical et accompagner la familled’Anne-Marie dans ses démarches.

Pour pouvoir prendre en charge lecoût financier d’une telle opéra-tion, ENSAE Solidaire a créé leChallenge ENSAE Sol’Foot, tournoi

Challenge ENSAESol’Foot 2006 ;

un succès

Journée-débat avecl’UNHCR le 10 avril 2006

ENSAE Solidaire,c’est quoi ?

L’ENSAE Solidaire :du cœur à l’ouvrage

L’ASSOCIATION

ENSAE Solidaire poursuit en 2006 son envol, avectoujours pour but d’accompagner les élèves etanciens élèves de l’ENSAE dans leurs projets àvocation sociale ou humanitaire. Le 1er semestrede 2006 a été riche en réalisations : journée-débat avec le HCR des Nations Unies, parrainage

de l’opération d’une petite sénégalaise parMécénat Chirurgie Cardiaque, aide au départ destagiaires dans des ONG en Afrique ou encorepartenariat d’appui technique avec Afristat,Electriciens sans frontières, la Cimade ou les asso-ciations de réinsertion sociale françaises.

Fabien Toutlemonde (1999)

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Variances 19

de football amical destiné à collec-ter des dons. Le samedi 17 juin2006, 8 équipes se sont retrouvéessur les pelouses du Stade MarcelCerdan de Malakoff, gracieuse-ment mis à disposition toute uneaprès-midi par la Mairie. Au termed’un tournoi accroché, l’équiped’élèves ENSAE 1 l’a emporté enfinale contre l’Orange Athletic

Club. Une belle récompense pourle capitaine d’ENSAE 1, Maxime To,également organisateur du tour-noi. Mais la plus belle victoire, cesont les supporters et les donateursqui l’ont permise, en réunissant l’in-tégralité de la somme nécessaire àla prise en charge de l’opérationd’Anne-Marie (voir encadré 1).

Anne-Marie aura 3 ans en novem-bre et s’apprêtera alors à s’envolerpour la France, pour être opérée endécembre 2006 à l’Hopital MarieLannelongue (le Plessis-Robinson,92). Vous aurez de ses nouvellespar l’intermédiaire de la lettre d’in-formation d’ENSAE Solidaire (pourvous inscrire sur la liste de diffu-sion, écrire à [email protected]).

Challenge ENSAE Sol’Foot 2006 : merci pour vos dons !

Grâce à votre générosité et à tous les dons mis boutà bout, plus de 8 000 euros ont été collectés, quipermettront de financer intégralement la prise encharge de l’opération par Mécénat ChirurgieCardiaque d’Anne-Marie, la petite fille du Sénégalque nous parrainons. Merci pour vos dons, petitsou grands, qui tous ont permis de parvenir à cebeau résultat !

L’équipe d’ENSAE Solidaire remercie en particulierle partenaire du Challenge Ensae Sol’Foot 2006, lasociété OOppttiimmiinndd, ainsi que ses partenaires techni-ques pour la réalisation de cette manifestation : laMairie de Malakoff et l’Association des Anciens del’Ensae. ENSAE Solidaire remercie également tou-tes les communautés qui se sont mobilisées, cha-cune avec ses moyens et ses talents propres, pourdécupler nos forces et collecter des dons pournous : l’administration, les élèves et les enseignantsde l’Ensae, les salariés de la Dares (Ministère del’Emploi), l’Orange Athletic Club, les AssociationsCourants de Femme et La Palabre, le Gams et lachorale Vent d’Est.

LL’’aaddjjooiinntt aauu MMaaiirree ddee MMaallaakkooffff rreemmeett llee ttrroopphhééee dduu CChhaalllleennggee EEnnssaaee SSooll’’FFoooott 22000066àà MMaaxxiimmee TToo,, ccaappiittaaiinnee ddee ll’’ééqquuiippee EEnnssaaee 11 eett ééggaalleemmeenntt oorrggaanniissaatteeuurr ddee llaa ccoommppééttiittiioonn

AAnnnnee--MMaarriiee NNggoomm,, 22 aannss eett ddeemmii,, vvoouuss rreemmeerrcciiee !!

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ENSAE Solidaire a travaillé sur cemode avec la Fédération des samu-sociaux en 2004, avec Afristat et uneassociation d’aide aux enfants desrues du Vietnam en 2005. En 2006,les demandes qui lui ont été présen-tées par les élèves de l’Ensae l’ontconduite à appuyer la réalisationd’un nouveau stage long auprèsd’Afristat, la mise en place d’un pre-mier stage court auprès de PartageTanzania et l’accompagnement dequatre stagiaires de l’associationCourants de Femmes, envoyées enmission au Mali cet été.

Les projets nouveaux continuentd’affluer, impliquant un spectre deplus en plus large d’anciens élèveset d’associations de la sphère soli-daire. Exemple type : le rapproche-ment avec l’Association ElectriciensSans Frontières (ESF). ESF mène desprojets d'aide au développement etd'accès à l'énergie. Elle a proposél’an passé à ENSAE Solidaire un rap-prochement afin de permettre à descommunautés des pays en voie dedéveloppement (PVD) de choisir defaçon autonome et décentralisée

leur mode d'éclairage optimal.ENSAE Solidaire et ESF vont contri-buer à une synthèse de la bibliogra-phie et des études économiquesexistantes sur ce thème, pour travail-ler ensuite à l’estimation des besoinset des coûts.

Des projets plein la tête,venez nous aider

à les réaliser

Aide au départpour les stagiaires ENSAE

Soutenir ou rejoindre ENSAE Solidaire

Nos activités et les buts que nous poursuivons vousintéressent ? Pour nous faire part de vos encourage-ments et nous soutenir activement, vous pouvez :

AAddhhéérreerr àà EENNSSAAEE SSoolliiddaaiirree :: 10 euros par an pourles élèves de l’Ensae, 30 euros par an pour les pro-motions 2003 à 2005, 55 euros par an pour lesautres promotions de l’Ensae.

AAddhhéérreerr àà ll’’AAssssoocciiaattiioonn ddeess aanncciieennss ddee ll’’EEnnssaaee (sice n’est pas encore fait !) : l’adhésion aux Anciensde l’Ensae donne le statut d’adhérent à ENSAESolidaire, pour tous ceux qui se signalent àl’Association pour bénéficier de cette disposition.Les Anciens de l’Ensae apportent en effet chaqueannée une contribution financière de premier planaux activités d’ENSAE Solidaire. Adhérer à la pre-mière, c’est désormais adhérer et soutenir laseconde, tout simplement !

FFaaiirree uunn ddoonn iinnddiivviidduueell àà EENNSSAAEE SSoolliiddaaiirree :: notreassociation bénéficie toujours de la mesure dedéduction fiscale à laquelle n’a plus accès depuisle 1er janvier 2006 l’Association des Anciens del’Ensae : 66% de votre don en 2006 sera directe-ment déductible du montant de votre impositionsur le revenu en 2007.

DDeevveenniirr «« CCoonnssuullttaanntt SSttaattiissttiiqquuee BBéénnéévvoollee »» :: c’estune façon très concrète et efficace de nous rejoin-dre dans l’action (voir encadré).

PPoossttuulleerr ppoouurr iinnttééggrreerr llee CCoonnsseeiill dd’’AAddmmiinniissttrraattiioonn ::début 2007, l’Assemblée Générale renouvellera unepartie du Conseil d’Administration (8 membres), quioriente, décide et gère au jour le jour les différentesactions dans lesquelles ENSAE Solidaire s’engage.En février 2006, trois élèves de l’Ensae ont ainsi inté-gré le Conseil, aux côtés de cinq anciens élèves etdu Président des Anciens de l’Ensae, qui siège statu-tairement au poste de Vice-Président.

NNoouuss ccoonnttaacctteerr ppaarr mmeessssaaggeerriiee ::[email protected]

SSiittee iinntteerrnneett ::www.ensaesolidaire.org

Et aussi, notamment pour des dons en ligne :www.ensae.org

EEccrriirree eett eennvvooyyeerr vvooss ddoonnss ppaarr cchhèèqquuee ((àà ll’’oorrddrreedd’’EENNSSAAEE SSoolliiddaaiirree)) ::

ENSAE Solidairec/o Fabien Toutlemonde

3 rue Decrés75 014 Paris

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Variances 21

Devenez « Consultant Statistique Bénévole » pour ENSAE Solidaire

Nous sommes en permanence à la recherche debonnes volontés et de compétences susceptiblesd’être mises à la disposition temporaire de nosinterlocuteurs de la sphère solidaire. Si vous souhai-tez entrer dans l’action à nos côtés mais disposez depeu de temps à nous accorder sur une année, c’estune manière concrète de le faire : de l’encadrementde stagiaires à l’accompagnement de permanentsdes associations dans la construction de leur basesde données ou de traitements ponctuels, les tâchesà effectuer sont suffisamment variées et nombreu-ses pour s’adapter à vos disponibilités spécifiques.

Quelques exemples de « missions » sur lesquels tra-vaillent les « CSB » en 2006 :

SSuuiivvii ééppiissooddiiqquuee dd’’uunn ddoossssiieerr ttoouutt aauu lloonngg ddee ll’’aann--nnééee :: Stéphane Jugnot (Ensae 1998) supervise un tra-vail de refonte de la base de données de la Fnars,qui regroupe plus de 750 associations sur la Franceentière, aidant chaque année près de 600 000 per-sonnes en difficulté et offrant près de 45 000 placesd’hébergements. Après un état des lieux des outilsexistants, cette mission va de la définition du cahierdes charges au printemps à la publication en find’année d’un Annuaire des adhérents de la Fnars,

en passant par l’encadrement à l’été de stagiaires del’Ensae qui effectueront sous son contrôle la réalisa-tion pratique des travaux statistiques nécessaires.Un second volet de la mission comprend l’étuded’une méthode de collecte d’information en régionpour reconstruire des statistiques fiables permet-tant de chiffrer au niveau national les appels et lerecours au numéro d’urgence 115, la Fnars pilotantl’Observatoire national du numéro d’urgence 115.

TTrraavvaaiill ppoonnccttuueell ssuurr qquueellqquueess sseemmaaiinneess :: VincentMarcus (Ensae 2001) effectuera au printemps un tra-vail de conseil et d’appui technique aux perma-nents de la Cimade (association créée en 1939œuvrant au service des réfugiés et des étrangers enFrance, ainsi qu’au développement solidaire despays de l'Est et du Sud) pour un exercice de mise enforme de leurs données sur l’assistance juridiqueaux étrangers en voie d'expulsion placés dans lescentres de rétention administrative. La forte aug-mentation du nombre d’étrangers placés en réten-tion –liée notamment aux évolutions récentes de lapolitique menée en la matière- conduit à approfon-dir l’exploitation du fichier national de l’association,pour intégrer au prochain rapport annuel de laCimade une meilleure compréhension de la prati-que de la rétention.

MMééccéénnaatt CChhiirruurrggiiee CCaarrddiiaaqquuee permet aux enfants défavorisésatteints de malformations du cœur d’être opérés en Francelorsque cela est impossible dans leur pays d’origine. En 10 ans,près de 1 000 enfants de pays défavorisés ont ainsi pu êtreguéris. ENSAE Solidaire prolonge donc en 2006 les efforts desAnciens élèves de l’Ensae qui avaient permis en 2004 definancer intégralement l’opération d’une petite fille du Laos.

Enfin, ENSAE Solidaire a lancé endébut d’année 2006 une nouvelleformule d’aide aux associationsqui expriment un besoin d’exper-tise statistique pour mener à bienleurs projets , ou tout simplementpour mieux connaître leurs adhé-rents ou leurs bénéficiaires. Nousproposons aux anciens élèves de

l’ENSAE de rejoindre, le plus nom-breux possible, la liste des« Consultants Statistiques Béné-voles » (CSB) avec qui nous lesmettons alors en relations, pourdes missions de durée et decontenu variable, ajustable auxdisponibilités de chacun (voirencadré 3). C’est un moyen effi-

cace et souple de « donner uncoût de main » à ENSAE Solidaire,en nous prêtant un peu de votretemps et de vos talents, pour faireavancer des projets solidaires.

Pour ENSAE Solidaire,Fabien Toutlemonde

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Vous êtes ancien et ne vous êtespas encore connecté surwww.ensae.org, ou bien vous avezperdu votre mot de passe? Pas depanique, quelques secondes suffi-sent pour découvrir toutes lesfonctionnalités qui vous attendentsur le site. Pour demander un nou-veau mot de passe, il suffit de cli-quer ddaannss ll’’iinntteerrffaaccee ddeeccoonnnneexxiioonn,, àà ddrrooiittee ddaannss :: «« OOuubblliiddee mmoott ddee ppaassssee ?? »».. Remplissezvotre nom, votre promo, l’annuairevous identifiera et insérez votremail. Après contrôle et authentifi-cation, vous recevrez vos nou-veaux paramètres de connexion.(Figure 1).

Vous avez perduvotre mot de passe,vous souhaitez vous

connecter ?

Www.ensae.org : mon espace privé,comment ça marche ?

L’ASSOCIATION

Depuis 5 ans, l’association des Anciens de l’ENSAEa organisé son fonctionnement autour de son siteinternet. wwwwww..eennssaaee..oorrgg a été conçu comme l’outilprincipal de communication rapide et efficaceentre anciens. L’espace privé, espace sécuriséauquel on accède par un login et un mot de passe,permet de rester en permanence en contact avecl’association et votre promo, de mettre à jour voscoordonnées dans l’annuaire, de cotiser en ligne,de recevoir des offres d’emploi ou de stage (120par mois en moyenne) mais aussi de gérer l’adresseà vie @ensae.org ou @m4e.fr que l’association àcréée pour chacun des anciens. Par ailleurs, le sitevous tient au courant de l’actualité des ENSAE : lesmobilités et les publications, les conférences etévènements, clubs et groupes gérés par l’associa-tion y sont tous centralisés.

FFiigguurree 11.. SSee ccoonnnneecctteerr ??

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Variances 23

L’espace privé : comment ça marche ?

Cet espace personnel contient 4 rubriques princi-pales qui correspondent aux services suivants(1):

Informations personnelles & services

AAddrreessssee @@eennssaaee..oorrgg ou @@mm44ee..ffrr : chaqueancien diplômé de l’ENSAE dispose de deux adres-ses universelles permettant d’être reroutées versplusieurs adresses emails et même stocké dansvotre boîte de messagerie. Il est filtré et sécurisé.

UUnnee bbooîîttee ddee mmeessssaaggeerriiee :: permettant de gérerdirectement vos mails [email protected] [email protected], d’une capacité de 500 Mo.Elle peut se combiner à un reroutage de vos mails.

UUnn ssiittee wweebb ppeerrssoo http://nom.ensae.net : cha-que cotisant bénéficie d’un espace perso d’unetaille de 50 Mo si l’on cotise de puis plus de 3 ans.Un tutoriel est en ligne vous expliquant commentcréer votre première page index.

UUnnee bbaassee dd’’hhéébbeerrggeemmeenntt ddee ppuubblliiccaattiioonnss

Espace emploi

OOffffrreess dd’’eemmppllooiiss eett PPuusshh ddee mmaaiill* :: Chaque coti-sant peut accéder à une base mise à jour en tempsréel d’annonces d’offres d’emplois destinées exclu-sivement aux anciens de l’ENSAE, en fonction deleurs domaines de compétence. Avec en moyenneplus de 120 offres d’emplois mensuelles, filtrées parle service carrière, près de 30% des anciens utilisantce service ont décroché un entretien, un emploi ouun stage via ce système. Un espace push de mail està votre disposition vous permettant de préciser voschoix de réception afin de pré-sélectionner lesoffres susceptibles de vous intéresser et de choisir lerythme d’envoi des récapitulatifs (une fois par jourou par semaine).

MMaannaaggeeuurrss..ccoomm* :: grâce à vos paramètres deconnexion, vous accédez au portail www.mana-geurs.com fondé par l’X, Centrale, Hec et l’ENSAE età ses services en sélectionnant la rubrique ACCESDES ELEVES & ANCIENS / ENSAE ou par l’intermé-diaire de votre espace emploi (cliquer sur Offresd’emploi puis cliquez sur l’image Manageurs, voirVariances n°27 de juin dernier)

LLeess aannnnuuaaiirreess eett lleess mmootteeuurrss ddee rreecchheerrcchhee*::outre l’annuaire papier, les cotisants ont accès à unmoteur de recherche puissant en se connectant àleur espace privé. En plus des accès standards, ilpermet d’effectuer des recherches par zone géo-graphiques, compétences, secteur d’activité,entreprises, … C’est un outil puissant de mobilité etd’accès au réseau des anciens.

CCVV eett MMiinnii--CCVV :: vous pouvez héberger un CV etremplir un mini-CV (très consultés) afin de résumervos parcours professionnels. Ils sont notammentutilisés dans la base e-contact et via la constitutionde groupes professionnels, et permettent d’effec-tuer des recherches par mot clé. Vous pouvezdemander que votre CV soit automatiquementenvoyé aux recruteurs qui le demandent.

DDoommaaiinneess ddee ccoommppéétteenncceess :: vous pouvez réfé-rencer vos domaines de compétences afin d’ap-partenir à une base «« ee--ccoonnttaacctt** »» selon vos com-pétences, et de participer à des groupes profes-sionnels.

Espace Annuaire

Cet espace est le trait d’union entre l’association etvous. Il vous permet de mmeettttrree àà jjoouurr vvooss ccoooorrddoonn--nnééeess pprrooffeessssiioonnnneelllleess eett ppeerrssoonnnneelllleess de manièreparfaitement sécurisée afin qu’elles soient connuesde l’association. Un large choix d’option est possiblepour paramétrer les informations rendues publiquesdans l’annuaire papier et électronique. Evidemmentpour que le réseau en ligne soit le plus riche possi-ble, il est de l’intérêt de tous d’avoir des informationsaussi riches que possibles et les plus à jour.

Espace Association – Accès

Dans cet espace, vous gérez vos paramètres deconnexion et vos cotisations en ligne.

UUnn eessppaaccee CCoottiissaattiioonn :: permet à tous de vérifiervotre situation et de cotiser.

UUnn eessppaaccee DDoonn :: via cet espace vous pouvez effec-tuer un don à l’association ou à ENSAE solidaire, quientre dans un cadre fiscal spécifique (déduction dudon à hauteur de 66%).

1* - désigne les services réservés aux cotisants

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Inutile de rappeler, que la force del’annuaire et du réseau réside dansla richesse et la fraîcheur de l’infor-mation que les anciens mettent àdisposition des membres de l’asso-ciation. Pour conserver un lien avecl’association et bénéficier de nosservices (E-revue, informations,envoi de Variances), il est fonda-mental que les informations dontnous disposions soient les plus àjour possible. PPeennsseezz àà mmeettttrree ààjjoouurr vvooss ccoooorrddoonnnnééeess eett àà ccoommmmuu--nniiqquueerr vvooss mmoobbiilliittééss,, ayez le réflexewww.ensae.org ! Pour ce faire, dansvotre espace privé, cliquez dansl’espace Annuaire MMeess ccoooorrddoonn--nnééeess ppeerrssoo // MMeess ccoooorrddoonnnnééeesspprroo.. (Figure 2) Ces informationsseront référencées dans l’Annuairepapier selon vos choix et permet-tront si vous souhaitez uniquementd’être communiquées aauuxx aanncciieennssddee ll’’EENNSSAAEE oouu sseeuulleemmeenntt àà ll’’aassssoo--cciiaattiioonn.. Il vous suffit de remplir lesinterfaces suivantes (notez qu’unmenu déroulant des entreprisesdéjà référencé est présent, afin d’évi-ter les erreurs ou doublon) et de pré-ciser les instructions de diffusion.

Les tarifs et les modalités sont préci-sés sur le site, (paiement en ligne,par chèque, par virement, par pré-lèvement automatique(2)) sur le sitedans le cartouche Association /Rubrique Adhérer. Pour payer enligne (moyen privilégié par 60% descotisants) via un système de paie-ment sécurisé SSL, connectez vousà votre espace privé, puis cliquerdans l’espace VVoottrree AAccccèèss sur MMeessccoottiissaattiioonnss.

De là vous pouvez effectuer votretransaction et y télécharger vos reçus.

Dans votre espace perso, cliquezsur rreeddiirreeccttiioonn mmaaiillss, puis insérezles différents mails vers lesquelsvous souhaitez rediriger vos mails

@m4e.fr ou @ensae.org commesuit. Notez que vous pouvez à lafois utiliser la web mail en conser-vant l’option MMaaiill ccoonnsseerrvvéé ssuurr llaabbooiittee mmaaiill cochée et recevoir vosmails sur d’autres adresses, (Figure3). A présent vous êtes en contactavec tous les services d’informationd’ensae.org que vous pouvez para-métrer.

Vous souhaitez utilisez la webmailspécifique d’ensae.org ? Il suffit via

Comment redirigermes mails ensae.org

sur d’autres boites mails ?

Comment cotiserou effectuer un don ?

Comment mettre à jourmes coordonnées perso

et professionnelles ?

FFiigguurree 22.. MMeettttrree ààjjoouurr sseess

iinnffoorrmmaattiioonnss ??

FFiigguurree 33.. RReeddiirriiggeerr ssoonn mmaaiill

eennssaaee..oorrgg ??

FFiigguurree 44.. CCoonnffiigguurreerr

llaa wweebb mmaaiill ??

2 - possible fin 2006

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Variances 25

son espace privé de cliquer surredirection mails, puis de cocher lacase associée à « Mail conservé surla boite mail », puis enregistrer,(Figure 3). Vous pouvez alors cli-quer sur Webmail et la configurer.(Figure4). Vous pouvez notammentcréer, via les options, différentesadresses à partir de votre identitépar défaut jdugenou82.ensae.org,d’autres identités, par exemple lemail [email protected], via lemenu Informations personnelles /Editer vos identités.

Un tutoriel détaille une large partiedes services offerts aux cotisants estdisponible sur le site en cliquant sur

(sur la page d’accueil). Vous yapprendrez comment configurerles services auxquels vous souhai-tez accéder (voir encadré 2) dontles mails auxquels l’association peutvous contacter, le format de mails,la sélection des services que voussouhaitez recevoir (E-revue, mobili-tés, newsletter, offres d’emplois,manifestations telles que les

Vendredis de l’ENSAE et les clubsENSAE au Féminin…). Vous y trou-verez également comment créerson site perso, comment gérer sonespace Offre d’emploi et mails,comment créer et stocker son mini-CV, comment renseigner sesdomaines de compétences oucomment utiliser toute la puissancedu moteur de recherche de l’an-nuaire en ligne. Alors à bientôt survotre espace privé pour découvrird’autres fonctionnalités dewww.ensae.org !

Le conseil des Anciens

En savoir plus ?

Des services au cœur du réseau via votre espace privé

L’Espace réseau, de votre espace privé vousoffre un ensemble d’outils de communication :

UUnn eessppaaccee FFoorruumm :: (Forum recrutement, Forumremise des diplômes, Forum E-NY* et E-London*).

DDéélléégguuéé ddee pprroommoo :: à tout moment vous pouvezcontacter votre délégué de promo pour signaler unévènement (organisation d’un dîner, mobilité, dispari-tion, changements d’adresses) afin de garder une infor-mation la plus à jour concernant votre promotion.

MMaaiill àà llaa pprroommoo :: Ce mail fédère tous les ENSAEde votre promotion de sortie.

PPeerrdduu ddee vvuuee :: permet de signaler à l’associationle mail d’un ancien qui ne figurerait pas dans l’an-nuaire. L’association lui communiquera alors sonlogin et son mot de passe.

GGrroouuppeess dd’’aammiiss :: permet de créer des groupesd’amis, d’importer leur carte VCF (format Outlook)et de leur envoyer des mails via le site.

AAllbbuumm pphhoottoo eett ttrroommbbii :: permet de retrouver lesphotos de votre promo, du trombi de l’époqueainsi évènements de votre promo (diner de promo,remise de diplômes, etc…)

D’autres fonctionnalités du site :

A tout moment vous pouvez naviguer sur les autres par-ties du site (vous restez connecter) via les cartouches denavigation et notamment bénéficier de l’accès

privilégié à certains services (Offres d’emploi,Annuaire en ligne..)

UUnn MMootteeuurr ddee rreecchheerrcchhee a été mis en place per-mettant des recherches sur tout le site.

FFiill RRSSSS :: un nouveau fil RSS a été créé pour rece-voir directement sur votre poste, les dernièresnews, cours ou offres d’emploi

Une CCaarrttee ggééooggrraapphhiiqquuee des anciens est disponi-ble dans le monde entier. Pour les cotisants elle per-met de directement se connecter à l’annuaire*.

Un système de «« NNeewwss »»

EE--CCoonnttaacctt**:: en se référençant comme e-contact(il suffit de cocher une option dans l’espace dedomaine de compétences) vous pouvez partageravec les anciens et les élèves leur expérience dansleur domaine d’expertise.

EE--RReevvuuee :: revue bi-mensuelle informant despublications des ENSAE dans des domaines variés :Macroéconomie, Finance, MéthodologieStatistique, Débat, Questions sociales…

EE--NNYY**,, EE--LLoonnddoonn** eett EE--AAssiiee** :: réseau d’anciensENSAE à l’étranger, rubriques de conseil et contacts.

VVeennddrreeddiiss ddee ll’’EENNSSAAEE eett EENNSSAAEE aauu FFéémmiinniinn :: cesdéjeuners réunissent des anciens et non ENSAEautour de sujets spécifiques. Les cotisants bénéfi-cient via l’espace privé d’un système de réservationet de paiement privilégié (tarif préférentiel de 20€ )

1* - désigne les services réservés aux cotisants

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Variances – Quels souvenirsvous laissent vos années à l’ENSAEet pourquoi avez-vous choisi d’yfaire vos études ?

Gilles Michel – En venant àl’ENSAE je souhaitais approfondirma connaissance du fonctionne-ment économique et des politi-ques associées. C’était la suitenaturelle des choix que j’avaisdéjà effectués à Polytechnique ensuivant la majeure économie.

Je garde de ma scolarité à l’ENSAEle souvenir de débats politiques etéconomiques intenses entre élè-ves. Nous étions à la fin desannées 1970, le programme com-mun était enterré mais les discus-sions autour des nationalisationsou de l’efficacité économique del’Etat étaient vives. La présence denombreux élèves étrangers attisaitégalement les débats sur les politi-ques de développement écono-mique.

V – Vous commencez votre car-rière à l’ENSAE, comme assistanten macro économie, puis partezrapidement à la BanqueMondiale. Pouvez-vous revenirsur votre début de carrière ?

GM – Je n’ai eu qu’un seul postedans l’administration, mon pre-mier, mais il m’a laissé un souvenirfort : enseigner est stimulant, exi-

geant et très satisfaisant lorsquel’on arrive à transmettre desconnaissances.

En parallèle, j’ai fait des recher-ches en économie du développe-ment et la Banque Mondiale m’aproposé de rejoindre une nou-velle équipe. Le prestige de l’insti-tution était alors réel et je suisdonc parti 4 ans à Washingtonpour travailler avec Kemal Dervis,aujourd’hui administrateur géné-ral du PNUD, qui venait de créerune équipe très internationaled’une trentaine de personnespour travailler de manière trans-versale sur les politiques indus-trielles d’ajustements structurels(systèmes d’investissements,imports, exports, formation, etc.).J’ai ainsi pu nourrir pendant qua-tre ans mon appétit pour l’écono-mie, le développement et l’indus-trie en travaillant sur les politiquesindustrielles en Afrique, enAmérique Latine et enYougoslavie.

V – Mais vous en partez pourrevenir en France, dans le privé,dans l’industrie. Un changementradical !

GM – Je ne voulais pas rester à vieaux Etats-Unis et la BanqueMondiale offrait des postes trèsspécialisés. Le retour s’imposaitdonc avec l’envie d’être plus opé-rationnel. Le travail au contact desindustriels m’avait donné du goûtpour cela. Des diverses pistesouvertes, Saint-Gobain me propo-

sait la perspective la plusattrayante : un premier posted’analyste, ce que je maîtrisais,pour mieux partir ensuite dansl’opérationnel. J’ai donc com-mencé par travailler dix-huit moisà la direction des études écono-miques du groupe puis encoredix-huit mois au contrôle de ges-tion de la Branche CéramiquesIndustrielles.

J’ai ensuite pris la direction d’uneusine de 2 000 personnes dans leSud de la France. Un monde demachines, de relations sociales(rudes) de production et declients... Exactement ce que jesouhaitais car c’est vraiment celal’industrie ! J’avais 33 ans, il fallaitmener une importante restructu-ration et remettre l’usine sur pieden suscitant l’adhésion des sala-riés, qui était loin d’être acquise.Ce fut une expérience humaine-ment passionnante, car c’est làque j’ai découvert le manage-ment, formidable révélateur de sapropre personnalité, de ses forceset de ses faiblesses, exerciceauquel d’ailleurs nous ne sommespas assez bien préparés dans nosécoles.

Après ces 15 ans comme directeurd’usine et divers autres postes, jesuis retourné aux Etats-Unis en1997 pour devenir PrésidentDirecteur Général d’une filiale deSaint-Gobain à Indianapolis, BallFoster Glass Co. Nous venions deracheter cette filiale et toute latête de l’entreprise était partie à la

Des débuts d’économistedu développement

Gilles Michel (1979)

TÊTE D’AFFICHE

Directeur des Plates-Formes, des Techniques et des Achats de PSA Peugeot Citroën,membre du Comité Exécutif.

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Variances 27

concurrence : le challenge était àla fois industriel (réussir l’intégra-tion dans le groupe et rentabiliserla filiale), managérial (s’imposer àla tête d’une entreprise n’estjamais facile) et personnel (unpatron français au Middle-Westaméricain). Difficile mais passion-nant !

Pendant tout ce début de carrière,j’ai apprécié le regard que donnel’ENSAE. Un regard différent decelui des autres ingénieurs, plusanalytique, plus nourri deréflexions économiques et finan-cières, plus systémique. Cesatouts s’avèrent très utiles pourprendre du recul au quotidienlorsqu’il s’agit de gérer une prisede commande ou réorganiser uneligne de fabrication.

V - Qu’est ce qui vous a mené àun changement professionnel deSaint-Gobain à PSA PeugeotCitroën?

GM - A mon retour en France en2000, j’ai pris la présidence d’unedes neuf branches d’activités deSaint-Gobain, les céramiques etplastiques et c’est alors que j’ai étéapproché par PSA PeugeotCitroën. A quarante-cinq ans,j’étais un peu à la croisée des che-mins et cette proposition repré-sentait un nouveau défi personnelet professionnel. J’ai finalementchoisi de tenter cette aventure etde changer de métier. Car c’estbien de cela qu’il s’agit.

Le secteur automobile présentede très fortes et de très nombreu-ses spécificités. Tout d’abord, s’il ya bien des investissements ration-nels, l’activité reste tributaire d’ef-fets de mode, de passions oud’émotions, à l’évolution souventplus rapide que nos cycles de

développement. En effet, nousévoluons dans un temps long avecdes investissements très lourds.Un projet de nouvelle voiturereprésente environ 3 ans de travailet entre 500 millions et 1 milliardd’euros d’investissements ; pourune nouvelle usine, il faut prévoirégalement 1 milliard d’euros d’in-vestissements. Sans oublier que leGroupe PSA Peugeot Citroën estle premier employeur privé deFrance avec plus de 208 000 col-laborateurs dans lemonde.D’autre part, l’industrieautomobile évolue dans uncontexte de plus en plus concur-rentiel, à la fois sur des marchésmatures comme l’Europe ou lesEtats-Unis et sur des marchés quidemandent une très forte réacti-vité comme l’Amérique du Sud oula Chine. Nous devons toujourstrouver des moyens d’être plusperformants. Enfin, les contraintestechniques et les normes environ-nementales ou de sécurité quis’imposent à l’automobile sonttrès nombreuses et de plus enplus sévères. Elles ajoutent à lacomplexité du produit.

V – En quoi consiste votre rôle deDirecteur des plates-formes, destechniques et des achats chez PSAPeugeot Citroën ?

GM - Au sein du comité exécutifdu Groupe, je suis responsabledes 17500 collaborateurs desbureaux d’études chargés dudéveloppement et de l’industriali-sation des nouveaux modèles. Madirection gère également l’ensem-ble des achats du Groupe PSAPeugeot Citroën, soit 29 milliardsd’euros par an. Cette fonction estparticulièrement cruciale dansl’automobile puisque les trois-quarts du coût d’un véhicule sontachetés.

V – Particulièrement exposé auxclients et à la concurrence depuisvos débuts professionnels, sentez-vous aujourd’hui les effets de lamondialisation dans votre activité ?

GM – J’ai vécu la mondialisationcomme une montée rapide maisprogressive de pays qui ont sudévelopper des atouts concurren-tiels et des moyens puissants pourrépondre aux attentes des mar-chés. L’internationalisation desactivités était déjà un fait chezSaint-Gobain : pour les cérami-ques, les Etats-Unis représentaientun tiers du marché, l’Europe 40%(dont 15% en France), le reste étantessentiellement concentré enAsie.

Dans l’automobile, l’ouverture dela Chine, mais aussi le développe-ment de l’Europe de l’Est ou del’Amérique Latine ont réellementaccéléré la mondialisation, enouvrant de nouveaux pôles deconsommation et en créant denouveaux rythmes pour les mar-chés.Ces pays ont investi pourrépondre à leurs nouveauxbesoins et leurs entreprises ontrapidement dépassé le cadre deleurs frontières. Cette ouverture adonc à la fois offert de nouveauxdébouchés et fait apparaître denouveaux concurrents. Chez leséquipementiers, par exemple, onassiste à la montée en puissanced’acteurs très performants en

La maîtrise d’ensembled’une chaîne de valeur

De l’industrie des céramiquesà l’automobile

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Turquie, en Inde, en Chine ou enAmérique Latine, qui se dévelop-pent d’abord dans leur proprezone puis couvrent des marchésmondiaux.

L’industrie automobile devientglobale. Néanmoins, on n’assistepas à des délocalisations massivesde constructeurs car la fabricationrentable d’un véhicule se fait sursa zone de commercialisation, letransport de véhicules montésétant très cher.

V – Justement, quel est l’avenir del’industrie française et euro-péenne ?

GM – La France a évidemment unavenir économique ; mais elle aintérêt à s’en préoccuper rapide-ment. Sa maîtrise des technolo-gies, son tissu économique dense

et sa capacité créative forte sontdes atouts considérables dans uneéconomie mondialisée. Mais seshandicaps sont connus et pour-ront peser dans un contexte éco-nomique de plus en plus concur-rentiel. En effet, aujourd’hui lesconsommateurs ne sont plus des «patriotes économiques », ils n’ontpas état d’âme à acheter « étran-ger ». Il faut donc créer en interneles conditions pour activer tousles ressorts de notre créativité,offrir en permanence des innova-tions utiles au plus grand nombretout en diminuant les coûts deproduction pour rester compéti-tifs. Le marché européen existe,avec ses spécificités, à la Francede le servir en défendant ses posi-tions et poussant ses avantages.

V – Si vous deviez trouver un filrouge dans votre carrière ou don-ner un conseil à des ENSAE sou-haitant tenter l’aventure indus-trielle, que diriez-vous ?

GM – Je dirais volontiers qu’il nefaut absolument pas considérerque son diplôme prédestine à uneseule fonction. L’ENSAE est uneécole généraliste de très bonniveau, qui offre de très nombreu-ses opportunités. Elle permetd’acquérir une solide base deconnaissances ne doivent pas êtreconsidérées comme un acquisdéfinitif mais bien comme un actifque l’on doit mobiliser pour seretourner ou rebondir, à toutes lespériodes de sa vie. Il me sembleimportant de ne jamais hésiter àse remettre en question, à chan-ger, à mobiliser ses compétencessur des nouveaux challenges.Atteindre d’autres horizons esttoujours possible et c’est cela quiest passionnant.

Interview réaliséepar Frédéric GILLI

Et l’avenir ?

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Contact : [email protected]'hésitez pas à joindre la société FERCOMJean Michel AMRAM au 01 46 28 18 66

Variances

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Variances 29

Les ENSAE sont excellents dans la gestion des risqueset l’analyse des systèmes complexes. Il peut paraîtreétonnant qu’ils soient aussi peu présents dans lesDirections des Ressources Humaines. Leur métier estde gérer des systèmes d’information croisés et com-plexes (les besoins de l’entreprise à court et moyenterme, les aspirations des employés, les pyramides desâges) dans un univers risqué (risque de mauvaisrecrutement, risque de découragement ou dedéfection, etc.).

Les ENSAE ont ainsi beaucoup investi la rechercheéconomique sur l'organisation et le fonctionnementdes marchés du travail, mais ont peu valoriséleurs compétences pratiques dans le monde del’entreprise.

Ce monde est en train de changer de culture et deplace dans l’entreprise. Ces évolutions sont le fruit à lafois d’une grande transformation sociale, comme rap-pelé par « ENSAE au féminin », et d’une évolution(lente et chaotique) des entreprises vers une gestion àlong terme de leur richesse humaine. Retour sur cesdynamiques et les opportunités qu’elles ouvrentaux ENSAE.

Ressources Humaines,Richesses Humaines

LE DOSSIER

Sommaire

Mieux gérer la richesse humaine dans l’entreprise :un métier pour l’ENSAE ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30Pierre Bismuth (1968), Schlumberger Senior Adviser

Evaluer l’efficacité des formations professionnelles . 33Nicolas Méary (2000),Président de Formetris

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Les Ressources Humaines sont undomaine aujourd’hui peu présentdans les études économiques et nebénéficient pas de l’attention que laFinance ou le Marketing reçoiventde toute part. Elles ne sont pas suffi-samment prises au sérieux par lesanalystes financiers et l’expressionun peu ridicule Directeur desRessources Humaines (DRH)résulte d’un effort désespéré de neplus employer l’appellationPersonnel et de caser à tous prix lemot humain.

La difficulté première de cettefonction Personnel ou RessourcesHumaines est de se positionnerdans l’entreprise en fonction straté-gique. Si le DRH – nom adopté parla majorité de la profession – n’adans l’équipe de direction qu’unrôle d’exécutant dans la gestion del’entreprise, il devient rapidementun super administrateur, un ou uneassistant(e) social et le représentantde la Direction auprès des syndicatset des employés. Pire que tout ilperd auprès du CEO le rôle éthiquequi devrait être sa raison d’être. Unarticle particulièrement virulentdécrit de manière caricaturale tou-tes les faiblesses de la profession(Why I hate HR ? de KeithH.Hammonds).

En revanche, lorsque la fonction estrespectée à l’intérieur de l’entre-

prise, tous les niveaux de manage-ment sont mobilisés autour d’ob-jectifs clairs qui couvrent bien lesaspects à court terme et à longterme des ressources humaines.Très naturellement la fonction setrouve intégrée dans la stratégie dela compagnie. Mais cette fonctiondoit à tout moment mériter ce res-pect en démontrant sa capacité àécouter, inspirer des changementset agir rapidement.

La gestion du Personnel fourmillede sujets passionnants. Commentchoisir une culture, une politiquede recrutement et de formation etsurtout par quel chemin passer :comment repérer les talents et leurproposer des évolutions de carrièrequi les fidélisent et les stimulent ;comment mettre au point un sys-tème de rémunération à la foiscompétitif et éthique. A chaquemoment ces choix doivent tenircompte du point de vue des action-naires, des salaries, des clients etconvaincre le management. Il estaujourd’hui tout à fait possible deformaliser ces approches. Les don-nées disponibles sont abondanteset leur analyse est rapidement faitegrâce à la puissance des systèmesen service. Lorsque le DRH réussit àsaisir en temps réel cette informa-tion, à l’analyser objectivement et àéclairer les décisions prises chaquejour dans une compagnie il devientcrédible et justifie naturellement saplace dans l’équipe de manage-ment. Pour compléter cette capa-cité d’analyse des problèmes et des

besoins, il est essentiel bien sûr dedévelopper des qualités de juge-ment et de contacts personnels .

Une grande compagnie est unecommunauté internationale avecdes règles de fonctionnement, unou plusieurs langages, des modesde transmission du savoir et desvaleurs (c’est le mot utilisé en géné-ral) qui sont des engagements àlong terme sur certain principes. Lapartie la plus stratégique de la ges-tion humaine d’une compagnie estde définir cette culture et de la faireévoluer en se donnant des horizonsde 10 ou 20 ans. Cette volonté doitêtre traduite en une politique per-sévérante de recrutement et de for-mation.

La recherche de la diversité est unexemple qui illustre bien ce point.Toutes les compagnies internatio-nales savent que la diversité cultu-relle et des genres est aujourd’huiune composante essentielle d’uneculture de grande compagnie.Pourtant les progrès sont lents etl’examen de la composition socio-logique du haut management dansles plus grandes compagniesdémontre qu’il y a encore beau-coup de chemin à faire. Cettevolonté d’intégrer des hommes etdes femmes de toutes nationalités àtous les niveaux demande du DRHet du management une recherche

Choix et développementd’une culture d’entreprise

Dépasser la fonctionde gestionnaire

Pierre Bismuth (1968), Senior Advisor-Human Resources - Schlumberger Limited

Mieux gérer la richesse humaine dans l’entreprise : un métier pour l’ENSAE ?1

Plusieurs signes démontrent le manque desérieux dans la gestion à long terme de la richessehumaine de l’entreprise : le management désas-treux des crises, les licenciements massifs, lesimpasses classiques en fin de carrière pour descadres expérimentés, la discrimination au recru-tement qui existe a tous les niveaux, les scandalesdans la rémunération des responsables sont des

exemples de mauvaise gestion des ressourceshumaines. Les économistes pour des raisonsdiverses hésitent à s’investir dans ces domainesmais ils y seront conduits pour démontrer le bienfondé d’approches qui protégent mieux le longterme (article récent de Daniel Cohen dansLe Monde sur la rémunération des hauts diri-geants est elle juste ?).

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continue dans le recrutement et unsuivi minutieux des vagues succes-sives de nouveaux arrivants.

Avec les brusques délocalisationsfaites récemment pour des raisonsessentiellement de compétitivité, ledébat sur le devenir de l’entrepriseest devenu crucial. On ne peut bâtirdurablement une entreprise forte-ment présente a l’international avecdifférentes classes d’employés,ceux qui appartiennent a la culturedominante et « les autres ». C’estune question fondamentaleaujourd’hui pour toutes les grandescompagnies internationales qu’el-les soient Américaines,Européennes ou Asiatiques. Sansun certain degré d’ouverture cultu-rel à tous les niveaux y compris bienentendu au plus haut, l’entreprisene sera pas crédible au niveau inter-national.

Un des risques majeurs que prendune compagnie est souvent dans lechoix de ces dirigeants. L’évaluationde la performance et du potentielqui se pose à toutes les étapes de laprogression de carrière est loind’être un problème trivial. La grilleclassique d’évaluation est primaireet biaisée culturellement. Le succèsrelativement récent des méthodesd’évaluation dites à 360 degrésmodifie progressivement les règlesdu jeu car il faut non seulementconvaincre ses « chefs » de ses qua-lités et de ses compétences, maisaussi ses collègues et ses subordon-nes. Développer un système sou-ple et rapide d’accès qui soit res-pecté dans l’entreprise par les utili-sateurs et qui permette intelligem-ment de différencier les cadres enfonction de leurs compétences,leurs points forts et points faibles etleur potentiel est une tâche fonda-mentale pour le DRH. Ce sont cessystèmes qui de plus en plus per-

mettent au management deconstruire un plan de succession.Les décisions finales sont heureuse-ment prises sur des relations per-sonnalisées mais les premièressélections dans les grandes entre-prises sont fortement influencéespar les systèmes existants d’évalua-tion de performance et depotentiel.

Dans ce domaine, le DRH estd’abord le gardien de l’éthique dusystème et de son utilisation et nonpas juste un exécutant. NicolasMéary nous explique dans son arti-cle comment il a fait de l'évaluationdes formations son métier et sondomaine d'expertise. Gérer effica-cement les investissements en for-mation et en management dusavoir est devenu un atout essentielpour les compagnies.

Pour fidéliser ses talents l’entreprisese doit de bien gérer 2 aspects fon-damentaux ; offrir des chemins decarrières stimulants et avoir un sys-tème de rémunération compétitifet équitable.

Les deux sujets sont très exigeantsen matière de saisie et de traite-ment d’information. Pour biengérer les carrières il faut en arriver àce que chacun puisse avoir une visi-bilité raisonnable sur ce qui lui estouvert et puisse exprimer en tempsréel ses préférences. C’estaujourd’hui techniquement possi-ble et si l’entreprise le désire, ellepeut créer un espace de communi-cation où la discussion sur les car-rières est continue et ouverte.

La réflexion sur les chemins de car-rière utilise des raisonnements quirappelle la théorie des jeux ou lesparties d’échec. La stratégie quiconsisterait à ne pas prendre devrais risques sur un individu qui est

techniquement ou d’un point devue management brillant est catas-trophique car elle peut mener à ladémotivation ou au départ. Enrevanche, prendre des vrais risquessur un individu sans être prêt à l’ai-der à se rétablir en cas d’échec n’estpas réaliste. Gérer un plan de suc-cession demande à chaquemoment une approche ou toutesles alternatives sont étudiées.L’alternative est de s’en remettre encas de pépins systématiquementaux chasseurs de tête ce qui est unestratégie coûteuse et à grandsrisques.

Pour être compétitif en rémunéra-tion, il faut disposer d’enquêtes,comparer intelligemment avec l’ex-térieur, viser le positionnement dessalaires internes en tenant comptedu marché et des performancesindividuelles. L’équilibre doit êtremaintenu entre le souci de compé-titivité, le respect d’une certaineéquité et en même temps le besoinde reconnaître les performancesexceptionnelles.

Récemment la rémunération varia-ble ou dite à risque est devenu trèspratiquée et la comptabilisationdes stocks options, sujet chaudd’actualité, utilise les formulesBlack-Scholes ou la binomiale.Souvent mal comprises, ces formu-les font l’objet de toutes sortes dedébat à différents niveaux de l’en-treprise mais elles ont au moins lemérite de rétablir une certainevérité des coûts des systèmes derémunération. Pendant longtempsdes entreprises ont distribué abon-damment des options sans aucunecomptabilisation.

Depuis maintenant trois ans, la ges-tion humaine de l’entreprise est uncours en option pour les étudiantsde 3eme année. Ils sont une ving-

Une voie possiblepour l’ENSAE ?

Fidélisation et stimulationdes talentsEvaluer les performances et

identifier les talents

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taine environ chaque année à choi-sir cette option et leur présence aux5 conférences est régulière sauf siun cours d’économétrie ou un exa-men surgit au même moment (cequi arrive régulièrement). Danstous les cas on note chez les élèvesune suspicion forte, au départ, surles « bonnes intentions » des entre-prises, accompagnée par un man-que réel d’information sur la mar-che de l’entreprise et ses critères dedécision. C’est inquiétant pour desétudiants qui sont sur le point de seprésenter sur le marche du travail.

L’intérêt des élèves pour ces ques-tions est prometteur : l’esprit de laformation ENSAE s’applique aussibien à ce domaine qu’il s’appliqueà la Finance. Le choix de sujets demémoires est d’ailleurs intéressant: la prise de risque dans les carriè-res, la discrimination au recrute-ment, une enquête sur L’ANPE, la

gestion humaine dans l’humani-taire, la pratique des stages et descontrats temporaires, la gestion dela diversité dans l’entreprise, la ges-tion humaine dans la fonctionpublique, la rémunération desCEO, etc.

Une ancienne élève aujourd'huiengagée dans la vie professionnelleà l'étranger m'a écrit un mot d'en-couragement qui résume bien, jetrouve, ce que l'on pourrait atten-dre d'un tel enseignement àl'ENSAE et les compétences que lesENSAE pourraient apporter danscette activité :“... certaines entreprises ont besoinde personnel compétent dans cedomaine. Il s’agit pour elles d’êtreefficaces et de remplir cette fonc-tion primordiale d'une manière rai-sonnable et raisonnée (je parle enconnaissance de cause). Il y a descirconstances particulières et des

situations parfois difficiles à gérer.Cela est d’autant plus facile à faireque le cadre général est souple etqu’il permet d’organiser, d’analyseret de gérer un système d’informa-tion le plus vaste et complexepossible.

Les problématiques soulevées parl'analyse des ressources humaines,concernent tous les jeunes diplô-més dans leur premier emploi.Quand on sort de l'école, les infor-mations dont on dispose ne sontpas toujours suffisantes pouraffronter les situations, quellesqu'elles soient, aussi bien positivesque négatives. Etudier ces ques-tions permet aux élèves de mieuxappréhender le monde de l'entre-prise , de se forger une idée, unaperçu pratique et un avant-goûtde ce qui les attend ."

Tout un programme.

L’Avancement Hiérarchique des Femmes en France

Un exemple qui illustre bien l'intérêt de faire tra-vailler les praticiens avec les chercheurs enSciences humaines est l'étude faite sous l'égide dela Commission Européenne sur Women in Scienceand Technology: the business perspective (le rap-port est disponible sur http://publications.eu.int/). Vingt compagnies internationales et 5chercheurs (dont Laure Turner de L'ENSAE) on tra-vaillé ensemble sur ce sujet tout à fait d'actualité[NDLR : voir par ailleurs, l’article sur « Ensae auféminin » dans ce même numéro]. Cette expé-rience passionnante a mis en évidence en particu-lier l'extraordinaire importance pour la sociétédans son ensemble et les entreprises en particulierde trouver des solutions acceptables aux carrièresdoubles qui sont devenues la norme et non plusl'exception.

Sur ce sujet, les élèves avaient de leur côté fait unereprésentation graphique astucieuse du phéno-mène dit du 'plafond de verre" (voir graphique).On y voit la progression des femmes vers des voies...sans issues.

source: Gasteuil A., Barbesol Y., Wernert F., Ensae,mémoire de Gestion humaine, janvier 2006

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Les attentes à l’égard des DRHévoluent très rapidement.Historiquement, on leur a dem-andé d’être des responsablesadministratifs, des spécialistes dudroit social voire des psycholo-gues. Aujourd’hui on attend d’euxd’être avant tout des gestionnaires.Toutes les réflexions sur le capitalhumain ont aidé les entreprises àprendre conscience que la gestiondes ressources humaines pouvaitêtre une source d’avantage concur-rentiel. Progressivement on arrêtede surnommer les DRH les « non-productifs » et on leur demande deraisonner comme des centres deprofits. Même si les DRH nepeuvent pas présenter un comptede résultat indépendant, onattend d’eux d’obtenir des résultatsmesurables, d’optimiser leurs coûtset de satisfaire leur clients internes.Bref, ils doivent aujourd’hui fairepreuve de la même rigueur de ges-tion que les autres fonctions del’entreprise.

En parallèle, les nouvelles techno-logies donnent les moyens auxDRH de répondre à ces attentes.Elles permettent de réaliser desgains considérables de producti-vité sur les tâches administratives àfaible valeur ajoutée. Elles permet-tent d’affiner et d’individualiser lagestion. Elles permettent enfin derecueillir, de consolider et d’analy-ser les données, afin de piloter lafonction ressources humaines.

Aujourd’hui, la fréquence et l’am-pleur des projets SIRH (Systèmed’information ressources humai-nes) ainsi que les nombreux déve-loppements d’applications sur dessujets spécifiques comme la ges-tion des temps, la gestion des com-pétences ou la gestion des carriè-res illustrent cet impact des nouvel-les technologies sur les RH.

Au sein de la fonction RH, la forma-tion continue est parfaitementreprésentative de ces évolutions.Elle présente également quelquesenjeux spécifiques.

Tout d’abord, la formation conti-nue a longtemps été perçuecomme une obligation légale. Laloi de 1971, qui imposait aux entre-prises de consacrer au minimum1,5% de la masse salariale à la for-mation continue, a été novatrice àl’époque. Elle a cependant incitéles acteurs de la formation profes-sionnelle à s’engager sur une obli-gation de moyens et non sur uneobligation de résultats. Le décalageavec les exigences nouvelles àl’égard des DRH a donc été parti-culièrement marqué. Des proposi-tions du rapport récemment rédigépar Pierre Cahuc et AndréZylberberg(3) visent d’ailleurs àchanger cet état d’esprit. Ils préco-nisent notamment de supprimer

l’obligation légale, mais de subven-tionner les actions de formation.

Aujourd’hui, le Droit Individuel à laFormation, mis en place par la loidu 4 mai 2004, suscite à la foisespoirs et inquiétudes. En passantd’une contrainte uniquement col-lective sur le montant globaldépensé par les entreprises à unecontrainte individuelle de vingtheures de formation par personneet par an, il a pour objectif de par-venir à une meilleure répartitiondes formations, d’éviter que lespersonnes les plus formées bénéfi-cient de la majeure partie de l’effortde formation. Son ambition estégalement de faire évoluer lesmentalités en incitant chacun à «prendre en main » son développe-ment professionnel. Néanmoins, ilinquiète certaines entreprises. Ellesconsidèrent que le Droit Individuelà la Formation pourrait conduire àl’explosion du nombre de forma-tions qui contribuent peu au déve-loppement des compétences ouplus généralement à une forte aug-mentation des coûts de formation.

Le monde de la formation est éga-lement caractérisé par la multitudedes offres(4) et par l’évolution rapidedes besoins. Dans ce contexte, lesresponsables formation ont peu demoyens pour identifier quellessont les formations qu’il faut déve-lopper, quelles sont celles qu’il fautaméliorer ou remplacer et quelles

Une offre multiple et éclatée

La formation,une contrainte légale

Nicolas Méary (2000), Président de Formetris

Evaluer l’efficacité des formations2

Le monde des ressources humaines en général etla formation en particulier sont aujourd’hui dansune phase de mutation accélérée. Devenus avant-tout des gestionnaires, les DRH se trouvent face àun dilemme lorsqu’il s’agit de formation : faut-illes subir, puisqu’elles sont imposées par la loi, ou

faut-il s’appuyer sur elles pour valoriser le capitalhumain de l’entreprise. Faciliter cet arbitrage sup-pose de pouvoir mesurer l’apport d’une forma-tion, ou au moins d’évaluer son utilité. C’est leservice développé par une jeune société co-fon-dée par un Ensae, Formetris.

3 - http://www.droitdelaformation.com/documents/cahuc%20ccip.pdf4 - Plus de 45000 organismes de formation en France dont 8900 à titre d’activité principale (source Dares 2005)

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sont les nouvelles formations qu’ilfaut mettre en place…

Symétriquement, les organismesont du mal à mettre en avant laqualité de leurs formations. La mul-tiplication des chartes et des labelsillustre la volonté des organismesde rassurer sur la qualité de leur« produit ». Pourtant, tous ceslabels étant axés sur les moyensmis en œuvre et non sur les résul-tats, ils ne convainquent pas vrai-ment les acheteurs potentiels.

Enfin, les enjeux humains et finan-ciers sont considérables. Sur leplan financier, la formation conti-nue représente 22 milliards d’eurospar an en France, dont 13 milliardsd’euros pour les actifs occupés .Surtout, la formation continue peutpermettre de s’adapter aux évolu-tions technologiques et plus géné-ralement peut aider chacun à trou-ver sa place malgré la diminutionconstante des emplois à faiblevaleur ajoutée.

Au regard de ces différentes ques-tions, évaluer l’impact des actionsde formations semble impératif.C’est sans aucun doute un leviermajeur pour éclairer les choix etpour améliorer continuellementles formations, aussi bien du pointde vue des formés, que des orga-nismes et des entreprises.

Tous s’accordent pour considérerque l’évaluation classique de satis-faction « à chaud » n’est pas suffi-sante. Elle ne correspond pas à uneculture de résultat, elle n’est pas unoutil d’aide à la décision pertinent,elle ne permet pas aux organismesde mettre en avant la qualité deleurs formations et elle n’est toutsimplement pas à la hauteur desenjeux.

De nombreuses bonnes idées ontété développées, que ce soit dansles milieux universitaires, dans larecherche en sciences de l’éduca-tion ou tout simplement au sein decertaines entreprises. Néanmoins,trop de processus RH ont pu êtreressentis par le passé comme des «usines à gaz » ; très peu d’entrepri-ses ont donc cherché à innover et àmettre en œuvre des méthodesd’évaluations approfondies. Il fautavant tout proposer une méthodo-logie simple, qui ne soit pas unecharge supplémentaire pour les «opérationnels » tout en donnantdes outils réellement utiles aux res-ponsables formation.

Les acteurs de la formation s’accor-dent sur ce point : il faut recueillirl’avis des formés quelques moisaprès la formation. Dans la mesuredu possible, il faut également inter-roger son responsable hiérarchi-que. Ici, être pragmatique imposede reconnaître qu’on ne peut pasdemander trop de temps pourl’évaluation des formations. Lesquestionnaires « à froid » doiventêtre focalisés uniquement sur lesdimensions clés, c’est-à-dire lesrésultats de la formation : Lesobjectifs spécifiques ont-ils étéatteints ? Les formés ont-ils mis enœuvre ce qu’ils ont appris ? La for-mation a-t-elle permis une amélio-ration de la qualité ou de l’efficacitéde leur travail ?

Un processus d’évaluation efficacedoit permettre à tous de gagnerdu temps. Combien « d’évaluationspapier » restent dans un dos-sier sans être traitées, voire sansêtre lues ?

Aujourd’hui, les nouvelles techno-logies permettent de réaliser desgains de productivité sur les tâches

les plus simples du processusd’évaluation : sur la collecte et letraitement. Cela libère du tempspour l’analyse, l’interprétation et ladéfinition d’actions correctriceséventuelles.

En soi, savoir qu’une formation arecueilli « 75% de satisfaction » n’apas beaucoup d’intérêt. Au-delàde sa qualité ou de ses résultats,l’évaluation d’une formationdépend de nombreux facteurs,notamment du thème de la forma-tion, du type de public… Proposerdes analyses comparatives avecdes formations similaires enrichitles évaluations. C’est une manièresimple de corriger les biais liés aucontexte. Pour chaque formation,cela permet de mieux identifier lesproblèmes éventuels et de se posi-tionner par rapport à la moyennedu marché. Dans cet esprit,Formetris mutualise de manièreanonyme les évaluations réaliséespour l’ensemble de ses clients, afinde réaliser ces analyses sur la based’un échantillon significatif.

De manière générale, l’évaluationdans les RH doit naviguer entredeux écueils : Ne rien évaluerparce qu’on touche à « l’humain »et évaluer « l’humain » commen’importe quel investissement.

Aux Etats-Unis, de nombreusesentreprises ont essayé de calculerle retour sur investissement des for-mations. Toutes les méthodes decalcul envisagées butent sur l’im-possibilité d’identifier la part del’amélioration opérationnelle quiprovient de la formation. Les étu-des sont coûteuses et les résultatsfantaisistes. A titre d’exemple,

Estimer l’impactplutôt que le ROI

Des analyses comparativespour donner du sens

Optimiser les questionnaireset le traitement

Comment évaluerles formations ?

5 - Source idem

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après plusieurs journées-hommesd’enquête et d’analyse, un cabinetde conseil avait annoncé à uneentreprise agro-alimentaire queson dernier programme de forma-tion au management avait unretour sur investissement de1600%... Il semble beaucoup plusraisonnable de calculer un indiced’impact, à partir des données del’évaluation à froid. Tout autantqu’un hypothétique ROI, un critèrede ce type permet d’identifier lesproblèmes et de sélectionner lesformations.

Bref, il nous semble possible demettre en place une méthodologied’évaluation à la fois pertinente etpragmatique. Bien évidemmentl’évaluation elle-même n’est qu’unmoyen, et non une fin en soi. Elleest avant tout un outil pour mieuxidentifier les problèmes et aider àprendre les bonnes décisions.

Après avoir évalué, « presque tout »reste à faire, mais sur des baseséclairées. De nombreux aspects decette approche dans le monde dela formation sont également perti-nents dans d’autres branches des

ressources humaines. La démarcheintellectuelle et les techniques sta-tistiques, économiques et financiè-res des ENSAE ont sans doutebeaucoup à apporter…

Formetris

Créée en 2004, Formetris propose à ses clients un service d’évalua-tion de l’efficacité des formations qui s’appuie sur un système ASP(application sur Internet).

Fondée sur les principes évoqués ci-contre, Formetris a été distin-guée lors de sa création par la fondation de l’Ecole Polytechniquequi lui a décerné le prix FX-Créateur 2004. C’est encore une entre-prise de taille modeste, mais la quinzaine de clients (grands comp-tes et PME) donne les bases d’un développement prometteur etconfirme la pertinence de l’activité. Il reste encore beaucoup dechoses à construire, mais si Formetris peut contribuer à créer unlangage commun entre les acteurs de la formation, l’aventure auraété utile.

www.formetris.com

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BULLETIN DE COTISATION 2006

Vous pouvez cotiser par chèque en nous renvoyant ce bulletin avec votre règlement, par paiement sécurisé sur notre site Internetwww.ensae.org, par virement sur le compte suivant , en précisant bien dans le libellé du virement votre nom et votre promotion :

Etablissement Guichet Compte Clé RIB

17515 90000 04 294 166 960 57

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Adresse personnelle : ______________________________________________________________________________________________

Téléphone personnel : _______________________________________ e-mail : _______________________________________________

Entreprise: ______________________________________________ Téléphone professionnel : _________________________________

Adresse professionnelle : ___________________________________________________________________________________________

Je choisis de régler (entourer la ou les cases choisies) :

Cotisation Annuelle 80 € Cotisation Jeune ((uunniiqquueemmeenntt pprroommooss 22000055,, 22000044 eett 22000033)) 40 € Cotisation Elève : 25 €

Cotisation Retraité / chômeur : 50 € Cotisation Couple ENSAE (préciser nom/promo du conjoint) 130 €

Don _____________________ Don Ensae Solidaire _____________________

A Retourner à :

Secrétariat de l’Association des Anciens ENSAE, Françoise Hamaide,

Bureau E08 – Timbre J120, 3, avenue Pierre Larousse,

92245 Malakoff cedex

Soit un total de :

_____________________

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Si l’on comparait l’annuaire del’ENSAE il y a 15 ans avec l’édition2006, la montée du secteurFinance et la stagnation, voirerégression, de l’Industrie seraientles deux premières observations.Les données interactives disponi-bles sur le site des anciens del’ENSAE le confirment : 6% desdiplômés avant 1973 travaillentdans l’industrie contre 2% des dixdernières promotions. Au total,seuls 3% des anciens disent travail-ler dans l’industrie. Cette évolutionest, sans doute, à rapprocher dudéveloppement des emplois dansles services beaucoup plus rapideque dans l’Industrie sur cette mêmepériode. Mais il faut peut-être,aussi, rechercher des causes plusparticulières à l’ENSAE.

D’une part, l’orientation actuarielleet financière des enseignements del’école, en réponse à un réelbesoin, éloigne les ENSAE des voiesindustrielles traditionnelles. La mar-que ‘ENSAE’ s’est faite plus finan-cière. Même EDF, qui recrute histo-riquement de nombreux ENSAE, lesoriente désormais autant vers sesdépartements de recherche etdéveloppement que vers ses sallesde marché. D’autre part, les carriè-res financières sont plus lucrativeset aspirent naturellement plus de

nouveaux diplômés que les autresmétiers. Dés lors qu’un jeunediplômé n’a pas de projet profes-sionnel clair, la plus grande pente leconduit aujourd’hui vers les métiersde la banque et l’assurance. La plusgrande difficulté pour trouver despostes types pour un ENSAE dansl’Industrie que dans le secteurFinance est à mon sens une courtevue. L’industrie pour un/une ENSAEprésente aujourd’hui un champ depossibilité très large, voire pluslarge que la variété des postes dis-ponibles dans la Finance !

Afin d’éclairer la variété des carriè-res industrielles, je partirai rapide-ment de mon expérience person-nelle. Après avoir exercé à l’INSEE etau Ministère de l’Equipement, j’airejoint en 1979 la CompagnieGénérale d’Electricité, devenuedepuis Alcatel. Un INSEE était direc-teur de cabinet du DirecteurGénéral. J’ai pu participer à l’élabo-ration de la Stratégie de la compa-gnie, préparer des conseils et desconférences de presse. Toutes cesexpériences ont été autant d’initia-tions au monde industriel, jusqu’àla partie de sandwiches des syndi-

cats de CERAVER campant rue de laBoétie dans le bureau d’AmbroiseRoux... Dans tous ces cas, laconnaissance des mécanismesmicro-économiques m’ont été par-ticulièrement utiles.

Le terrain étant incontournabledans l’Industrie, j’ai ensuite rejointun poste de contrôle de gestiondans la filiale défense de Alcatel.L’analyse des chiffres m’a permis detracer les perspectives du secteur etde mettre en lumière la situationtrès difficile d’une activité, que l’onm’a demandé de redresser. Nouvelexemple d’activité lors de mon pas-sage d’Alcatel à Thomson-CSF (enseptembre 1983) : j’ai été nomméau poste de contrôleur de gestiond’une nouvelle Division de 4 000personnes résultant de la fusiond’activités des deux groupes. Il m’aainsi fallu gérer le passage de deuxsystèmes comptables à un troi-sième, détourer certaines sous-charges, et mener de nombreusesanalyses de rentabilité. La dextéritédans le maniement des chiffres etdes systèmes informatiques ont étédes points clefs de cette période. Jesuis ensuite entré dans l’opération-nel défense (systèmes de comman-dement France et export) ; stratégie,architectures de systèmes, manage-ment ont été mes atouts pour com-penser ma faible connaissanceopérationnelle du secteur.

L’industrie : un territoire richemais trop peu exploré


Les atouts des ENSAE dans l’industrie sont nombreux.Ils sont liés à la fois à l’originalité de leur approche etleur maîtrise des analyses comparatives chiffrées dans

un monde de techniciens ainsi qu’à leur capacité àgreffer sur ces analyses des synthèse nourries par leurconnaissance fine des mécaniques économiques.

Quels profils dans l’industriepour un ou une ENSAE ?

FOCUS

Michel GEORGIN (1971) est Vice Président International de THALES SA(6)

6 - Thales S.A : une activité de 10-12 M€ dans l’Electronique professionnelle – 70% d’ingénieurs –une stratégie multidomestique affirmée au niveau mondial avec plus de 50% des effectifs hors de France

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A partir de 1989, j’ai pris en chargela stratégie de développementinternational du nouveau pôleLogiciel et Services de Thomson-CSF. Dix ans d’alternance de straté-gie de développement et de mana-gement de business units interna-tionales où le marketing opération-nel, la construction et le suivi desbudgets en parallèle d’une politi-que active d’acquisitions ont été lesthèmes majeurs. Au cours de cesannées, la capacité d’analyse systé-matique d’une situation en termeséconomiques et financiers a offert àmon regard une spécificité certainepar rapport aux ingénieurs issus desmétiers techniques. Ce n’est quedans la dernière période avant dedevenir adjoint du DG Internationalde Thales, de 2001 à 2005, que j’airetrouvé (enfin !) des ENSAEcomme partenaires et/ou clients :j’étais chargé de la création et dudéveloppement d’une activité« Services Informatiques » vers lesecteur Financier...

Dans une carrière industrielle,l’ENSAE part souvent avec un handi-cap sectoriel. Quand il est directe-ment impliqué au cœur du proces-sus industriel (traitement statistiquedu son et des images, par exemple),il intervient préférentiellement dansla gestion, l’orientation stratégiqueou le positionnement de marchéque dans les décisions techniques.Ces handicaps sont loin d’êtreinsurmontables. L’ENSAE dote sesdiplômés de plusieurs points forts :

Une capacité reconnue à analy-ser des chiffres provenant de diver-ses sources et à effectuer la syn-thèse des principales informationsutiles pour la décision au cœurmême des processus industriels.

L’aptitude à analyser des donnéesde toutes sortes, couplée à une

connaissance fine des mécanismeséconomiques, permet aux ENSAEde reconstruire les stratégies etpositionnements des concurrents.Une telle compétence est recher-chée car elle permet de d’aboutir àdes conclusions sur les points com-pétitifs à renforcer et sur les allian-ces éventuelles Win-Win à passerpour des entreprises.

Enfin, la capacité à synthétiser desdonnées de gestion avec un reculsuffisant pour dégager les fonda-mentaux est une troisième corde àl’arc des ENSAE.

On notera que la macroéconomieest utile au niveau culturel, maismoins indispensable que dansd’autres secteurs économiques. Au-delà de cela, la capacité d’entraîne-ment humain dans un cadre multi-culturel et l’agilité en langues,notamment en anglais, sont desqualités fondamentales. Mais cesont des conditions de base pourtout diplômé qui veut arriver à despositions de management, et cedans n’importe quel secteur.

Les points d’entrée pour les ENSAEdans l’industrie sont nombreux. Ilspeuvent se classer en trois familles :les postes « quantitatifs » (contrôlede gestion, finance, qualité et satis-faction client, marketing amont), lespostes « semi-quantitatifs » (marke-ting stratégique), et les postes « sys-tèmes d’information ».

Dans ces postes c’est toujours notrecapacité analytique et synthétiquequi doit permettre de faire la diffé-rence, par rapport à des formationsplus commerciales, ou « purementingénieur ». En fonction du pointd’entrée et de la capacité de cha-cun à faire valoir les spécificités duregard « ENSAE » et ses atouts pro-pres, les évolutions naturelles se

font vers cinq types de postes : lesDirections Financières et Qualité, leManagement d’une ligne de pro-duit, le Management d’un centre deprofit, la Direction Stratégique /Marketing et la Direction Générale(aujourd’hui, 22% des anciensENSAE occupent d’ailleurs des fonc-tions dans les directions générales).

Un point très important est de capi-taliser sur un secteur industriel, sescycles de vie, son profil de valeurajoutée, la connaissance desconcurrents et partenaires (amontet aval). Cette capitalisation m’apersonnellement été très précieusedans mon parcours au sein dugroupe Thales où toute mise enperspective mondiale, très appré-ciée, permet d’engager un dialoguefacile avec les partenaires.

L’Industrie reste encore fondamen-talement un monde où la connais-sance sectorielle fine est un atoutmajeur ; la capacité de décisionrapide attendue des managers étantlargement liée à la variété des posi-tions tenues, avec une forte valori-sation de l’ouverture internationale.Une carrière très variée dans ungroupe industriel, avec l’apprentis-sage permanent de nouvelles lan-gues (chaque fonction, chaquebusiness à sa langue) c’est ce qu’of-fre l’Industrie à tout ENSAE qui vou-dra y entrer, plus la joie de créer desbiens tangibles, explicables à tous,contribuant aux infrastructures dudéveloppement ou à la consomma-tion de tous les jours, à la différencede la Finance où tout est un peu «virtuel » ! L’Industrie a aussi uneperspective pluriannuelle de déve-loppement et n’est pas conduitepar les seuls résultats trimestriels.Pour toutes ces raisons, je suis à ladisposition des candidats« Industriels » pour inoculer ou raf-fermir leur flamme !

Développer,créer des biens tangibles

Quelles carrièresdans l’Industrie ?

Les points forts des ENSAEdans l’Industrie

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Jamal LEMRIDI a été promuDirecteur Général du Crédit duMaroc depuis le 10 Mars 2006,filiale marocaine de CréditAgricole S.A. France. Il était aupa-ravant Directeur Général Adjointdu Crédit du Maroc.

Après avoir été actuaire consultantchez Optimind et risk managerchez Ofivalmo Gestion, NicolasBRAUN a rejoint l'équipe fonda-trice de Quilvest AlternativeInvestment comme risk manager.

QAI est la filiale de multigestiontraditionnelle et alternative deBanque Privée Quilvest à Paris.

Laurent CHABANNES est nomméprésident d'Exeltium, groupementd'entreprises électro-intensivesfondé le 15 mai 2006 par AirLiquide, Alcan, Arcelor, Arkema,Rhodia, Solvay, UPM-Kymmene.

Laurent CHABANNES, 59 ans,diplômé de l'Ensae, a débuté chezPéchiney au service des étudeséconomiques. Nommé en 1981,Directeur adjoint de la stratégie dela branche aluminium, il estdevenu, en 1984, Directeur com-mercial de l'activité alliages pourautomobile puis, en 1988, direc-teur de l'activité Tubes Europe. Dixans plus tard, il a pris le poste de

Directeur de l'énergie de Pechineyet de Directeur générald'Aluminium Dunkerque. Depuis2004, il est Directeur EnergieEurope, Asie et Afrique d'AlcanMetal Primaire.

Source : Les Echos

Philippe NAHUM est nomméDirecteur général délégué de lasociété de Bourse B*Capital, filialede Cortal Consors, aux côtés deGilbert Locher, Directeur généralde B*Capital.

Philippe, 44 ans, diplômé del’ENSAE, a exercé entre 1988 et1999 différentes responsabilitéschez Cortal, dont celle de membredu comité exécutif en charge desclients directs. En 2000, il a rejointFidelity France dont il est devenuPrésident Directeur Général.Depuis 2003, il était Directeurgénéral d’Oddo Gestion Privée etmembre du comité exécutifd’Oddo & Cie.

Source : Les Echos

Nicolas DENIS actuel Directeurclientèle et marketing directs ausein du Comité Exécutif devientDirecteur Commercial Enseignes(La Redoute, Fnac, Printemps,Surcouf, Club Med, La Maison deValérie, Téléshopping) de Finaref,filiale du groupe Crédit-Agricole.Diplômé de l'ENSAE et du CHEA,

actuaire IAF, Nicolas a effectué l'en-semble de sa carrière dans lesdomaines du marketing, de l'assu-rance et du crédit à la consomma-tion. Ce dernier a débuté en 1990dans le Groupe Paribas commechargé d'études puis rejoint en 1992Athena Assurances comme actuairepour en devenir responsable dumarketing en 1994. Il entre chezFinaref en 1998 en tant que respon-sable du département produits etmarketing puis Directeur adjoint encharge du développement et del'actuariat au sein de la DirectionAssurance. Depuis septembre2004, Nicolas Denis est Directeurclientèle et marketing directs deFinaref et membre du Comité exé-cutif. Il est rattaché à Thierry CAN-DIDAT, Directeur Général Adjointcommerce et marketing.

Source : site Finaref

Yannick CARRIOU est nomméDirecteur Général de TNS Sofres –fonction nouvellement créée -,leader français des études marke-ting et d’opinion. Il était jusqu’alorsDirecteur Général Adjoint encharge des activités IT, Finance,Télécoms et Transport / Poste /Industrie.

Diplômé de l’Ecole Polytechniqueet de l’ENSAE, Yannick est âgé de36 ans. Après 5 années passées àl’INSEE où il a notamment occupéla fonction de Chef du ServiceEtudes et Diffusion, il rejoint TNSSofres en 2000, en qualité deDirecteur Scientifique. Il prend

Yannick CARRIOU (1996)

Nicolas DENIS (1991)

Philippe NAHUM (1985)

Laurent CHABANNES (1971)

Nicolas BRAUN (2003)

Jamal LEMRIDI (1982)

Mobilités

LES ANCIENS

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Variances 39

ensuite la responsabilité managé-riale et commerciale de différentsdépartements, puis est nomméDirecteur Général Adjoint début2002 et intègre à ce titre le Comitéde Direction.

Source : Site TNS Sofres

Yves COIGNARD, 41 ans, diplôméde l’ENSAE, rejoint Lehman Brothers,en qualité de “managing director”,responsable adjoint de la gestionquantitative, poste basé à Paris.

Yves était dernièrement responsa-ble actions de Crédit AgricoleAsset Management.

Source : Cadremploi.Fr

François ZOUNGRANA a éténommé Directeur des Etudes à laBanque Ouest Africaine deDéveloppement (BOAD) basée àLomé, République Togolaisedepuis le 1er janvier 2005.

Jusqu’à cette date François y occu-pait le poste de Directeur Adjointdes Etudes et de la Coopération.

Jean-Louis GÉRONDEAU a étéreconduit à la présidence duGEAD (Groupe des EquipementsAéronautiques et de Défense).

Jean-Louis, 62 ans, ancien élève del'X, de l'ENSAE et diplômé de laHarvard Graduate School ofBusiness Administration, a rejointle groupe Zodiac en 1974. Il en estactuellement le Président duDirectoire.

Source : Les Echos

Philippe ZAOUATI est nomméDirecteur Marketing de CréditAgricole Asset ManagementGroup.

Avant de se voir confier cette res-ponsabilité, Philippe, 40 ans,diplômé de l’ENSAE, occupait,chez Crédit Agricole Asset mana-gement (CAAM), la fonction deresponsable du service clientsdepuis 2004. En 2002, il estnommé responsable marketingproduits et appels d’offre, aprèsavoir été successivement respon-sable marketing produits, clientèleinstitutionnelle et internationalede 1999 à 2000, puis DirecteurGénéral de CA Funds InvestmentServices au Luxembourg (devenuCAAM Luxembourg). Avant derejoindre CAAM en 1999, il a étéresponsable marketing produitschez Sogéposte durant 4 ans etingénieur financier chez CDCAsset Management de 1993 à 1996.Il a commencé sa carrière, en tantqu’ingénieur d’études à la BanqueInternationale de Placement en1990.

Source : les Echos

Eric DUBOIS a été nommé chef dudépartement de la conjoncture ausein de la Direction générale del'INSEE en remplacement deMichel Devilliers. Il était aupara-vant sous-directeur en charge desprévisions macroéconomiques à laDirection Générale du Trésor et dela Politique Economique.

Source : Boursorama

Le métier «equipment solutions»,créé au sein du pôle services finan-ciers et banque de détail à l'inter-national (SFDI) pour regrouper lessociétés BNP Paribas Lease Group,Arval, Arius et Artegy, est confié àLaurent TRÉCA. Celui-ci prend laprésidence de BNP Paribas LeaseGroup et reste, par ailleurs,Président Directeur Générald'Arval et Président d'Arius etd'Artegy.

Laurent TRÉCA, 59 ans, ancienélève de l'Ecole Polytechnique,diplômé de l'ENSAE en 1972, arejoint en 1984, le départementfusions-acquisitions de la Banexi,la banque d'affaires de BNP, en tantqu'ingénieur d'affaires, puis a étépromu directeur du département.De 1991 à 1994, il a pris la directionde la Banexi avant de rejoindre ladivision internationale de BNP. En1999, il a intégré le comité exécutifde BNP Paribas, en charge dudéveloppement du groupe.Depuis 2003, il est responsable dumétier "location de services" ausein du pôle SFDI du groupe, ainsique Président Directeur Générald'Arval et Président d'Arius etd'Artégy.

Source : Les Echos

Christophe TADIE est nomméDirecteur marketing groupe d'AXAInvestment Managers (AXA IM).Christophe, diplômé de l’INA PG,de l’ENSAE et titulaire d’un DEAd'économie IEP Paris, a commencésa carrière sur les marchés de tauxà la BNP-Paris puis à la SociétéGénérale-Londres ; il a été ensuiteDirecteur général de la BanquePrivée Quilvest.

Source : L'Agefi

Christophe TADIE (1995)

Laurent TRÉCA (1972)

Eric DUBOIS (1987)

Philippe ZAOUATI (1989)

Jean-Louis GÉRONDEAU (1967)

Moussa ZOUNGRANA (1976)

Yves COIGNARD (1987)

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Yann SONNALLIER (2000)

Estelle et Yann ont la joie de vous annoncer l'arrivée de la petite AAggaatthhee le 21 mars2006, qui fait le bonheur de toute la famille et en particulier de sa grande sœurSalomé.

Nicolas BRAUN (2003) et Jeanne BACHOFFER

Nicolas BRAUN (2003) et Jeanne BACHOFFER sont ravis de vous annoncer la naissancede SSuuzzeell le jeudi 11 mai 2006. Toute l'équipe du conseil de l'association se joint auxheureux parents pour les féliciter et souhaiter le meilleur pour la petite Suzel !

Elie HERIARD-DUBREUIL (2000)

Elie & Sophie Hériard Dubreuil et Luc, ont la joie de vous annoncer la naissanced'AAggaatthhee, le 2 juin 2006. Toute la famille est comblée !

Laure (2001) et Bertrand (1998) LAMOUREUX

TThhoommaass, petit boule d'énergie de 52 cm et 4,070 kg, a pointé le bout de son nezle 14 Juin 2006 pour notre plus grande joie. Tout le monde se porte bien et lesparents sont sur leur petit nuage.

NAI

SSAN

CES

Pierre ECOCHARD (2005) et Emilie BIREBENT

sont heureux de vous faire part de leur mariage qui a été célébréle 29 août dernier à Irigny.

MAR

IAG

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Carnet

LES ANCIENS

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LES ANCIENS

Christian Robert (1985). Springer

Cet ouvrage couvre l'approche dite bayésienne del'inférence statistique et en particulier ses aspectsdécisionnels. Les bases de cette axiomatique (choixde l'a priori, décisions optimales, tests et régions deconfiance) sont abordées en détail, ainsi que desouvertures plus récentes de l'analyse bayésiennecomme le choix de modèles, l'utilisation de méthodesnumériques stochastiques d'approximation (MCMC),la théorie des lois non informatives (axiomes deBerger-Bernardo) et la relation à la théorie classiquede l'admissibilité. Chaque chapitre est complété parune suite extensive d'exercices de difficulté croissanteet par des notes bibliographiques sur les thèmes abor-dés. Ce livre peut être utilisé dans un programme deMaster en Mathématiques appliquées, en Biométrie,

en Économétrie ou dans tout autre programme faisantappel aux techniques quantitatives de traitement del'information. Il ne nécessite comme préliminairequ'un cours de base en théorie des probabilités et enstatistique mathématique. Il peut également être uti-lisé par des étudiants en thèse ou des chercheursconfirmés en quête d'une méthodologie statistiqueefficace pour l'analyse de leur(s) modèle(s). La versionanglaise de cet ouvrage, The Bayesian Choice, a étépubliée en 2001 par Springer New York. L’auteur aobtenu le Prix DeGroot 2004 décerné parl'International Society for Bayesian Analysis. Le comitéde sélection a estimé que : « Le livre de ChristianRobert établit un nouveau standard moderne de livrede référence sur le thème des méthodes bayésiennes,en particulier celles utilisant les techniques MCMC, cequi place l’auteur en digne successeur des écrits deDeGroot et Berger ».

Dans les rayons Le choix bayésien : Principes et pratique

Yannick Lemel (1968), Olivier Galland.Editions Armand Colin.

Rien ne bouge ou tout se transforme. Les analyses dela société française oscillent souvent entre ces deuxpositions extrêmes. Bien peu d'entre elles, pourtant,se livrent à l'examen des évolutions en cours en pre-nant le soin de fonder le diagnostic sur des indicateursfiables. C'est à cet exercice que s'emploie cet ouvrageen rassemblant, de manière organisée et systémati-que, les analyses sociologiques des mutations de lasociété française.

La stratification sociale, la dynamique familiale, lasociabilité, les métamorphoses des systèmes éducatifet productif, le rôle de l'Etat-providence, les transfor-mations idéologiques, les mouvements et les conflitssociaux, les déviances : dans chacun des domainesétudiés, les auteurs présentent un bilan des évolutionset de la situation actuelle, le plus souvent possibleassorti de données d'enquêtes et d'une synthèse desinterprétations sociologiques. Au terme de ce vastetour d'horizon, il apparaît que la balance du change-ment et des permanences est relativement équilibrée

et se partage en deux domaines distincts : le change-ment l'emporte nettement dans les mours gagnées parla montée irrépressible de l'individualisme, c'est-à-dire du souci de plus en plus affirmé des personnesd'être totalement libres de leurs choix ; mais les insti-tutions qui encadrent les Français ont vu finalementleur organisation assez faiblement modifiée au regardde la profonde transformation des attitudes indivi-duelles. Peut-être faut-il voir dans cette contradictionentre la demande croissante d'autonomie et la perma-nence de structures assez rigides une des causes dumalaise français.

Destiné à tous ceux qui souhaitent disposer d'unevision synthétique des changements du pays, cetouvrage, écrit par quelques-uns des meilleurs spécia-listes français, devrait aussi aider aux réflexions sur ladémarche sociologique elle-même en offrant unpanorama de ses applications sur un cas concret, celuide la société française.

Yannick Lemel, est Directeur du Laboratoire deSociologie Quantitative du CREST-INSEE.

La société française. Pesanteurs et mutations : le bilan

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Nicolas Meunier (1990), Tatiana Sollogloub.La Découverte

Comment un investisseur ou un banquier peuvent-ilsanalyser leurs risques dans un pays émergent ? Quellessont les fragilités macro-économiques susceptiblesd’affecter la rentabilité d’une opération ? Le risquepays propose une méthode de diagnostic et unesélection des indicateurs les plus pertinents pouridentifier les vulnérabilités d’une économie. Il permetde classer les pays selon l’intensité de leurs risques, ouencore de tester la vulnérabilité d’un portefeuille d’en-gagements en fonction de différents scénarios. Ce

type d’analyse est désormais incontournable dès qu’ils’agit d’opérer dans un pays émergent, ce qui est deplus en plus fréquent. Ce livre est la première synthèseréalisée sur le risque pays. Il est le fruit de quinze ansd’expérience de terrain.

Nicolas Meunier est économiste. Il a travaillé pour dif-férentes institutions financières, banques et adminis-trations, actuellement en poste chez Crédit AgricoleSA. Tania Sollogoub est économiste. Elle a travaillédans des services d'études de grandes banques inter-nationales, et est maître de conférences àl’IEP de Paris.

Economie du risque pays

Eric Maurin (1986), Pierre Rosanvallon,Thierry Pech et Pierre Veltz.Le Seuil

La société française a profondément changé depuis lafin des Trente Glorieuses, mais tout se passe comme sielle ne le savait pas encore. Elle en distingue sourde-ment les symptômes et en éprouve les manifestationsles plus douloureuses (chômage, exclusion, insécurité

sociale, ségrégation territoriale, sentiments de déclas-sement...). Mais elle peine à se représenter clairementles causes et les ressorts de ce bouleversement. Et,faute de se comprendre elle-même, elle manque desressources nécessaires pour retrouver le goût de l'ave-nir et se gouverner collectivement de manière efficace.D'où l'urgence de fonder une " nouvelle critiquesociale " pour donner à voir les antagonismes qui lastructurent et lui rendre la force et la capacité d'évoluer.

La Nouvelle Critique sociale

Pascal Ardilly (1986).Editions TECHNIP

Le recueil d'information par sondage dans une popu-lation est une pratique courante. Cet ouvrage de réfé-rence expose les fondements mathématiques etméthodologiques des enquêtes par sondage et fournitun cadre théorique pour mesurer leurs performances.Il présente des développements sur les méthodesd'échantillonnage, sur les techniques d'estimation etde redressement et des éléments permettant de calcu-ler la précision des résultats obtenus.

Comme, dans le domaine de la statistique, les sonda-ges forment une discipline encore jeune ayant connuun développement important ces dernières années,cette seconde édition a été largement actualisée etaugmentée (250 pages supplémentaires). Elle intègrenotamment les progrès réalisés autour de l'échantil-lonnage équilibré, du sondage indirect, du calagegénéralisé, du traitement de la non-réponse, des

enquêtes répétées dans le temps, de l'estimation devariance dans les plans complexes, des enquêtes surpetits domaines, etc.

Doté d'une ossature théorique forte, le livre (680pages) met également l'accent sur l'interprétation desprincipaux résultats de la théorie des sondages. Il jus-tifie la pratique du terrain au travers de ces résultats,grâce notamment à la présentation de cas d'applica-tion. Sa progressivité le rend accessible aux non-spé-cialistes possédant des connaissances élémentaires enstatistique descriptive et en statistique mathématique :étudiants, professionnels de la statistique, utilisateursde résultats d'enquêtes ainsi qu'à toute personne sou-haitant acquérir les techniques de base pour conce-voir et réaliser des enquêtes par sondage.

Pascal Ardilly est administrateur de l'INSEE, chef de ladivision échantillonnage et traitement statistique desdonnées à l'Unité de Méthodes Statistiques.

Les techniques de sondage

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François Meunier (1977), Hugues Lagrange, MarcoOberti (dir), Jean-Claude Driant et al.Presses de Sciences-Po

A quelques mois d'intervalle, les émeutes de novem-bre et les mouvements étudiants ont imposé les ques-tions de ségrégation, de précarité, de déclassementmais aussi d'inégalités intergénérationnelles au cœurdu débat social. Les lieux et les acteurs révèlent lesdynamiques en jeu. Derrière les tensions croissantesentre les jeunes des quartiers populaires et la police,l'ampleur des mouvements questionne le " modèlefrançais d'intégration " et la manière de gouverner.Peut-on saisir la portée de ces événements sans pren-dre en compte la relégation dans les quartiers les pluspauvres et l'auto-ségrégation dans les plus riches ?Comment ignorer les discriminations ethniques et le

déficit de représentation politique des fractions issuesde l'immigration ? Comment ne pas voir que les diffé-rences de contextes scolaires - programmes, options,valeurs des diplômes, etc. - contribuent à renforcer unsentiment d'injustice ? Au-delà du constat, les auteursproposent des orientations en faveur de nouvellessolidarités et défendent une conception de la villecomme espace d'intégration et de mixité sociale.Ontcontribué à cet ouvrage, sous la direction de HuguesLagrange et Marco Oberti : Jean-Claude Driant, FabienJobard, Nathalie Kakpo, Christine Lelévrier et FrançoisMeunier.

François Meunier est économiste, directeur financierde la Coface, et enseigne à l'ENSAE (EcoleNationale de la Statistique et de l'AdministrationEconomique).

Emeutes urbaines et protestations

Patrick Artus (1975). Economica

Le débat sur la situation des pays émergents s'estdéplacé dans la période récente de la déterminationdes causes des crises des émergents à l'analyse despolitiques efficaces dans la résolution des crises. Ceciinclut des sujets controversés : le rôle du FMI et desprêteurs privés, les modalités de restructuration desdettes des pays émergents, l'efficacité ou non de la

conditionnalité dans l'octroi des aides du FMI.L'approche retenue dans le livre mêle l'observationdes faits, le suivi des débats en cours sur ces sujets etl'analyse théorique.

Patrick Artus est Directeur des Etudes Economiques deIXIS CIB, Professeur associé à l'Université Paris 1Panthéon Sorbonne, Professeur à l'EcolePolytechnique; membre du Conseil d'AnalyseEconomique auprès du Premier ministre.

La résolution des crises dans les pays émergents

Philippe Herzog (1964).Le Manuscrit

Dans cet essai politique, Philippe Herzog invite lesFrançais et les autres Européens à consentir un examende conscience. L'Union ne doit pas être l'alibi de noscarences alors que s'imposent de grandes réformes durégime social et de l'Etat. Nous devons apprendre àrencontrer les autres pour redonner des couleurs à laFrance et à l'Europe.

L'auteur livre des perspectives précises pour l'Europe :un projet original de développement économique etsocial, une démocratie plurinationale fondée sur la

participation. Le caractère le plus insolite de la démar-che ici proposée est l'appel aux ressorts de chacunpour aller vers une éthique de responsabilité tournéevers l'altérité. Notre utopie, c'est une société desEuropéens, exemplaire dans la mondialisation, quiéprouve le bonheur du voyage.

Cet essai est nourri des travaux de l'associationConfrontations Europe que préside Philippe Herzog.Ancien député européen et professeur d'université, ilest aussi membre du Conseil d'analyse économiqueauprès du Premier ministre. Dans ce numéro, uneinterview-débat autour de cet ouvrage (voirrubrique Tribune)

Le bonheur du voyage – Ethique, action, projets pour relancer l'Europe

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Béatrice HAMMER (1985).Arléa

Tout laisser d'un seul coup. C'est une idée intéressante...

Une femme a disparu. Elle laisse derrière elle un mari,deux enfants, des collègues de travail, des voisins, desamis... Que faire, que penser lorsque, tout à coup, la

personne que vous croyiez connaître vous fait défaut ?A-t-elle refait sa vie ailleurs ? Est-elle morte ?

Chacun répond à sa manière à ces multiples interroga-tions et c'est ainsi que s'ébauche un magnifique por-trait de femme tout en nuances, un itinéraire singulier,qui peut-être, nous mènera vers le début d'autrechose...

Ce que je sais d'elle

Alain Grandjean (1980), Dominique Bourg, Thierry Libaert.Village Mondial

"Les entreprises sont dans une situation paradoxale.Jamais elles n'ont autant pris conscience des limites denotre planète, de leurs impacts sur l'environnement,et jamais elles n'ont mené autant d'actions souventfort coûteuses. Et pourtant, malgré des contrainteséconomiques et financières que je ne mésestime pas,je leur demande de faire plus, et même beaucoupplus.Car, et ce livre le démontre clairement, le tempsn'est plus au doute, aux atermoiements entre spécia-

listes. (...) L'environnement n'est pas une variabled'ajustement, c'est le facteur désormais central denotre développement économique. À chacun dansson entreprise, son organisation et sa vie quotidiennede prendre ses responsabilités." Nicolas Hulot.

Ce livre ne se contente pas de tirer la sonnetted'alarme. Écrit par trois fins spécialistes du développe-ment durable et de l'entreprise, il fait état des disposi-tifs existants et des solutions d'avenir qui s'ouvrentpour "faire mieux avec moins".

Environnement et Entreprises

Alain Grandjean (1980), Jean-Marc Jancovici.Le Seuil

Et si la hausse du prix du pétrole était le début d'une salu-taire crise de désintoxication ? Et s'il fallait encouragercette hausse, voire l'accentuer ? Si l'énergie ne vaut rien -car elle est incroyablement sous-évaluée - c'est que nil'épuisement des ressources en pétrole, ni le coût duchangement climatique, ne sont inclus dans son prix. Parun surprenant tour de passe-passe, il s'avère que le PIB

peut croître tandis que nous allons droit dans le mur.Nous vivons donc dans l'illusion d'une source d'énergieinépuisable et bon marché, illusion qui nous masque lescatastrophes climatiques, économiques et politiques àvenir. Il est temps pour chacun de nous de se montrerréaliste. Une taxe progressive et volontaire sur le pétroleprofiterait non seulement à la nature, mais nous protége-rait nous-mêmes, à commencer par les plus modestes,face aux mutations économiques à venir. Une idée forteet iconoclaste, pour un livre qui devrait inciter au débat.

Le plein s'il vous plait, la solution au problème de l'énergie

François Etner (1971).Economica

Et si la hausse du prix du pétrole était le début d'unesalutaire crise de désintoxication ? Et s'il fallait encoura-ger cette hausse, voire l'accentuer ? Si l'énergie ne vautrien - car elle est incroyablement sous-évaluée - c'estque ni l'épuisement des ressources en pétrole, ni lecoût du changement climatique, ne sont inclus dansson prix. Par un surprenant tour de passe-passe, ils'avère que le PIB peut croître tandis que nous allons

droit dans le mur. Nous vivons donc dans l'illusiond'une source d'énergie inépuisable et bon marché, illu-sion qui nous masque les catastrophes climatiques,économiques et politiques à venir.

Il est temps pour chacun de nous de se montrer réaliste.Une taxe progressive et volontaire sur le pétrole profite-rait non seulement à la nature, mais nous protégeraitnous-mêmes, à commencer par les plus modestes, faceaux mutations économiques à venir. Une idée forte eticonoclaste, pour un livre qui devrait inciter au débat.

Les Historiens de la pensée économique

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Frédéric Gilli – Philippe Herzog,vous venez de publier « Le bonheurdu voyage », où vous analysez lesconditions contemporaines de laconstruction européenne. Plusqu’un programme de relance, votrelivre apparaît comme un cri ducœur à l’heure où la constructioneuropéenne donne l’impression depatiner.

Philippe Herzog – C’est un cribien sûr, pour dire : attentionl’Union européenne est fragile, ilfaut en prendre soin. La laisser sedéliter, ou pire en faire un boucémissaire, cela peut nous conduireà des drames que l’on ne mesurepas. Au-delà du cri, c’est donc unappel à l’éthique de responsabilitéet à la raison. L’éthique : nous som-mes – en France et ailleurs –, en dif-ficulté face à l’altérité. La tolérance,la compassion, soit. Mais dès quenous craignons la mise en cause denos acquis sociaux, dès que l’onnous demande de quitter le confor-misme de la culture nationale, alorsproblème ! J’appelle à un examende conscience, à un effort deconnaissance des autres, à un chan-gement pour partager. La raison :on sous-estime cruellement le che-min parcouru depuis 1945. LaCommunauté européenne n’a passeulement fondé une paix durable,mais aussi permis une ère de pros-périté. On sous-estime aussi l’effortde relance de l’ouvrage entrepris il ya vingt ans. Pour bâtir une Unionpolitique dans le contexte de la

mondialisation, le marché uniqueet l’euro sont un socle nécessaire.Bien sûr il faut des politiques decoopération et de solidarité, mais sicela s’avère si difficile, c’est précisé-ment en raison des égoïsmes natio-naux. Quant à dire que l’Union estéchouée sur le sable après le reflux,non. L’élargissement en cours est unimmense chantier de progrès à l’Est,et sur bien des sujets le travail conti-nue. Certes au ralenti, mais l’œuvreest de longue haleine.

FG – La question de l'identité euro-péenne est escamotée ou ramenéeà l'histoire plus qu'aux projets com-muns. Vous rappelez pourtant que"L'Europe est un voyage". Y a-t-il desvaleurs européennes et commentfaire éclore une culture euro-péenne?"

PH – D’abord comprenons pour-quoi aujourd’hui la question duprojet culturel est fondamentale.Ulrich Beck l’explique fort bien, enanthropologue. L’optique nationa-liste a prévalu dans l’identitésociale. La nouveauté est le désen-chantement qui la frappe, quand lamondialisation englobe toutes lessphères de la vie.

Tout en respectant la nation il fauten dépasser l’horizon. C’est le sensde mon combat pour une nouvelle

identité européenne. L’Europe peutet doit donner un exemple et unecontribution pour former unesociété mondiale pacifique.L’identité européenne a toujoursété une utopie, écrit Z. Bauman. Iln’est pas question de repli sur une «essence » du passé.

Après Auschwitz nous avons com-mencé d’apprendre que l’ethnicisa-tion est impossible et qu’il devientimpératif de comprendre l’altérité.L’Europe actuelle n’est plus qu’uneprovince du monde, et à la diffé-rence des Etats-Unis il n’est plusquestion d’européaniser le monde.Mais sauf à sombrer la France etl’Europe ont un devoir de mémoireet d’éthique. Sans mémoire, noussombrons dans le déni de réalité.Sans éthique, c’est le retour à laviolence.

Par exemple il faudra réexaminersereinement l’héritage judéo-chré-tien. Je suis athée mais il m’intéresse: lisez René Girard et vous verrezcomment les Evangiles sont uneréflexion anthropologique essen-tielle sur la violence et sur les condi-tions d’une vie commune. Certes,notre société quitte ce bateau, maiscomme le montre bien EdgarMorin, l’héritage positif desLumières n’a pas réussi à résoudreces mêmes questions. Nous souf-frons d’un grand manque d’éthiqueet nous pataugeons dans la décons-truction et le post-modernisme.Alors travaillons à dépasser cela.

Une questionà ne pas escamoter

Pourquoi une identité Européenne,et comment ?

TRIBUNE

Entretien avec Philippe Herzog (1964), président de Confrontations Europe, qui vient de publier « Le bonheurdu voyage – Ethique, action, projets pour relancer l'Europe » aux éditions Le Manuscrit – www.manuscrit.com

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Je me réfère à Hans Jonas qui rap-pelle qu’une éthique pour l’actionrepose sur des valeurs et des désirs,et doit prendre appui sur des insti-tutions. L’Europe est une valeur aupassé ; au futur elle doit s’identifierà la construction de la paix mon-diale, au développement partagé età l’échange interculturel. Les désirsd’Europe sont là. Le système institu-tionnel inventé après-guerre a ététrès fructueux, mais pour demainon doit l’enrichir, passer à unedémocratie plurinationale fondéesur la participation.

FG – Contre Gordon Brown, pourlequel il n’y aurait rien entre lemonde et la nation, vous réaffirmezla place déterminante de l’écheloncontinental. Certains blocs sontd’ailleurs constitués (Etats-Unis,Chine, Inde), d’autre sont en gesta-tion. Entre le global, le continental,le national et le local quel rôlel’Europe joue-t-elle dans l’avène-ment de cette nouvelle géographiemondiale ?

PH – Nos amis anglais aiment legrand large : ils sont plus ouvertsque nous. Mais Gordon Brown n’apas assez creusé les défis de lamondialisation : il joue seulementla compétition, il minimise lesbesoins et les difficultés de coopé-ration et de solidarité. Voyons lesaspects économiques et politiques.

La mondialisation n’est pas simple-ment une globalisation financière etun grand vent d’échanges : la chaînede création et de production estdésormais d’emblée plurinationaledans de très nombreux secteursd’activité. La grande nouveauté estdonc que le savoir et la technologiese partagent. Pourquoi se formentde grands ensembles économiques? Parce que partage et coopérationsont indispensables pour maîtrisercette mutation et réduire les coûts.

Voilà donc la raison d’être écono-mique de l’Union : les auteurs de laStratégie de Lisbonne l’ont compris.Mais ils ne voient pas assez son rôlecomme initiateur de biens publicsmondiaux.

Les « blocs » dont vous parlez ten-tent de poursuivre des politiquesde puissance tout en étant foncière-ment interdépendants. L’Europedoit viser autre chose : non jouer lapuissance politique et militaire,mais plutôt un rôle de passeur etd’union entre les peuples. Voilànotre différence avec la logiqueBush ; Chris Patten l’a bien compris.

FG – Votre analyse de la crise euro-péenne commence par celled’Etats-nations, empêtrés dans desréformes sociales et économiqueset qui peinent à adapter leurs diffé-rents modèles au monde contem-porain. Ajoutant à cette nécessitéde réforme une contrainte deconvergence, l’Europe est souventconsidérée comme le fossoyeur dumodèle social Européen. Cemodèle social existe-t-il au-delàd’une collection de systèmesnationaux ?

PH – La Confédération Euro-péenne des Syndicats a bien com-pris que ceux qui nient la réalitéd’un modèle social européen ali-mentent les risques de repli. Lesgrandes réalisations du passé – les «modèles » Bismarck, Beveridge, oufrançais d’après-guerre – ont touspuisé dans un intense brassageeuropéen d’idées et de solidarités.

Et la Communauté européenne,notamment avec Jacques Delors, ainnové : elle n’a pas séparé l’écono-mique et le social mais investi l’éco-nomique en faisant progresser lesdroits fondamentaux et le partage(avec les fonds structurels). Les soli-

darités sont encore bien trop faibles,mais ce n’est pas un Etat-providenceet c’est bien ainsi. L’Etat providencenational n’est plus un modèle.

Que la France s’examine donc aulieu de chercher des alibis contrel’Europe. Voyez l’éducation quilaisse près d’un quart des jeunes surle carreau et ne prépare pas lamajorité d’entre eux à leur activitéde demain. Voyez le marché du tra-vail où le taux d’emploi est le plusbas d’Europe et où la protection estcelle du secteur public et de ceuxqui ont un emploi : où est l’univer-salisme ? Que faisons-nous face audéfi du vieillissement, dont l’impactsera formidable ? Que faisons-nousface au ralentissement criant denotre potentiel de croissance, basede la prospérité d’hier ?

Cessons d’incriminer l’Union. Ellene normalise pas le social et la diffé-renciation s’accroît en son sein ; sonrôle est de créer la synergie et lacomplémentarité. Son « libéralisme» n’est pas une lame de fond : ilnous pousse surtout à repensernotre gestion publique, notre Etatsocial, ce qui nous fait du bien.

FG – Face aux balbutiements de laStratégie de Lisbonne et aux tabousde la fiscalité et du budget euro-péen, quels pourraient être lescontours de la politique économi-que européenne ?

PH – Critique de la France, je le suisaussi de l’Union, mais sans crierharo sur la Communauté. L’Europeéconomique est en difficulté. Dansla nouvelle Division Internationaledu Travail, écrit Jean Pisani-Ferry,elle est mieux dotée en bâtimentset en machines qu’en cerveaux !Demain le déclin s’annonce avec levieillissement et la baisse de lapopulation. Voilà pourquoi je com-bats l’optique de Gordon Brown :aucun pays d’Europe ne s’en sortiraen cultivant son exception. Le pre-mier effort conséquent pour doter

Crise européenneou crise d’Etats-nations ?

Entre le monde et la nation

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Variances 47

l’Union d’une stratégie a pour nomLisbonne. Elle vise juste : il faut bâtirune société et une économie de laconnaissance ! Que sa conceptionsoit encore limitée et contradic-toire, que beaucoup d’Etats mem-bres aient peu fait pour la promou-voir, et que la Commission ne soitpas capable d’impulsion politique,c’est un fait. Mais là encore, au lieude dénigrer, travaillons et enga-geons-nous. Il faut refonderLisbonne. Pour simplifier, troisobjectifs : 1) achever la constructiondu marché unique en le dotant deréseaux transnationaux d’intérêtgénéral et en l’accompagnant depolitiques publiques communespour promouvoir le couple indus-tries-services (citons : énergie, logis-tique, information, santé…) ; 2)développer les compétences com-munautaires pour la recherche,l’éducation et l’innovation, afin derépondre au défi de l’économie dela connaissance ; 3) fonder unmodèle de capitalisme européensur de nouveaux modes decontrôle et de gouvernance desentreprises et de la finance, et despartenariats public-privé.

Je ne développe pas ces points.Tout ceci est un combat. Ce n’estpas la ligne de la Commission, maiselle écoute, et ne sous-estimez passes efforts concernant la fiscalité(par exemple pour l’élimination desparadis fiscaux) et le budget. AucunEtat ne joue un rôle de leader pouraller plus loin. Mon hypothèse estque la mobilisation de la sociétécivile européenne en formation, etsa conjonction avec la Commissionet le Parlement européen, peuventfaire avancer les choses. Un autreélément est l’émulation et la com-paraison interactive entre les effortsnationaux de réforme des politi-ques publiques et de l’Etat. A quelhorizon aurons-nous des résultats ?Dans les prochaines années si l’ons’y met.

FG – Vous le rappelez, les euro-péens n’ont pas confiance dansl’Europe mais ont encore moinsconfiance dans leurs dirigeantsnationaux ! Il s’agit donc de refon-der notre modèle démocratiquereprésentatif et la constructioneuropéenne peut être l’occasion dece basculement vers une démocra-tie participative. Mais commentconstruire cela?

PH – Les gens s’intéressent à la poli-tique, bien que les grands médias laravalent souvent en spectacle desego et de l’impuissance. Les politi-ques professionnels sont les pluscoupables : ils forment une oligar-chie qui a totalement accaparé lechamp des politiques publiques. Ilscampent dans l’Etat, et la démocra-tie participative n’est qu’un slogan,quand elle exigerait une révolutionde l’information et de l’éducation,une rotation des rôles et une diffu-sion générale des pouvoirs.

Cela dit, il faut aussi mettre les gensdevant leurs responsabilités.Participer n’est pas demander tou-jours une dépense publique sup-plémentaire en cas de problème.Dire non systématiquement auxprojets de réforme n’est pas se sen-tir responsable de la chose publi-que. Notre démocratie va mal, noussommes à un creux de notre his-toire. Comme dans le passé, laréhabilitation de la conscience etde l’engagement est possible. Jecompte beaucoup sur l’actionrégionale, sur l’implication des sala-riés dans les entreprises.

FG – Dans les carrières des hom-mes politiques ou des fonctionnai-res l’Europe n’est souvent qu’undétour dans une carrière. Vous sou-

lignez ainsi que le résultat du réfé-rendum n’a fait qu’accélérerla perte d'influence françaiseen Europe. Comment inscrireBruxelles dans la géographie dupouvoir français ?

PH – Oui, il y a un gros problèmede carrière de nos dirigeants : sidevenir président de l’Europe étaitaccessible, si l’Europe était unefilière d’excellence dans l’adminis-tration, ils se comporteraient toutautrement. Actuellement ils fontécran entre les citoyens et l’Europe.Cela dit un début de prise deconscience de la perte d’influencefrançaise apparaît enfin. On doitexiger qu’en 2007 l’Etat soitréformé, de façon à permettre auxcitoyens de s’acculturer et de s’im-pliquer dans l’Union. Le Premierministre doit en être directementresponsable ; l’agenda politiquedes initiatives de la France doit fairel’objet régulièrement du débatpublic ; et sur tous les territoiresl’accès à l’Europe, l’information,l’éducation appellent des missionset des outils. J’ai remis un rapport augouvernement avec des proposi-tions précises dès 1998.

La présidence française de 2008devra faire aboutir les propositionsde reprise d’éléments clés du projetConstitutionnel (qui seront faites en2007). Il faudra gagner les Français àune attitude plus positive sur les élar-gissements (les Balkans sont une obli-gation). Et la réforme du budget euro-péen sera à l’ordre du jour : elle peutréussir si nous la justifions clairementpar des politiques économiques etde cohésion d’intérêt mutuel.

Nous touchons à nouveau cettenécessité de réveiller le désird’Europe. On aura compris pour-quoi j’appelle au bonheur duvoyage : la bataille de l’identitéeuropéenne n’est-elle pas une belleaventure ? Et je n’oublie pas quepour les grecs le bonheur résidaitdans la vertu.

Réveiller le désir d’Europe

Une question deconfiance et de pouvoir ?

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Depuis plus de deux décennies,des analystes de la Chine nousannoncent une crise majeure àcourt ou moyen terme. Et celle-cine s’est encore jamais produite.L’analyse des aspects particuliers del’économie chinoise (créancesdouteuses, surinvestissement, gas-pillage, productivité insuffi-sante, …) peut en effet conduire àdes conclusions alarmistes, alorsque depuis 25 ans, jamais aucuneéconomie n’a connu de croissanceaussi forte, continue, et à une telleéchelle. Comment résoudre cettecontradiction apparente entre lesparties et le tout ?

Des analystes réputés ont présentéla Chine comme un pays au borddu gouffre. Hugo Restall, journalisteau Wall Street Journal, a ainsi écrit le1er août 2003 un article au titreexplicite dans l’Asian Wall StreetJournal : Why China Is a PaperTiger? . On y lit :

… ‘So China is using the hard-ear-ned savings of its people, whichcould have been devoted to buil-ding globally competitive compa-nies, and is instead throwing them

down 100,000 state-owned ratho-les so that Chinese workers can pro-duce artificially cheap products forAmerican consumers to enjoy.’…

A peine trois ans après ce sévèreconstat, la mise en bourse de laBank of China est saluée commeune réussite historique par la presseet le succès de l’IPO(7) apparaîtcomme un démenti flagrant de l’ef-fondrement de l’économie chi-noise. Comment expliquer cerevirement ?

Les résultats de l’économie chi-noise peuvent en dérouter plusd’un : les arguments utilisés tradi-tionnellement pour pointer les fai-blesses de la Chine paraissent eneffet fondés.

LLaa mmaauuvvaaiissee ggeessttiioonn ddeess eennttrreepprrii--sseess ééttaattiiqquueess ;; c’est une réalité enChine, leur rentabilité est bien infé-rieure à celle du secteur privé, etelles semblent se livrer à une courseaux investissements aux dépensd’objectifs de bonne gestion ;

LLee mmoonnttaanntt éélleevvéé ddee ccrrééaanncceessddoouutteeuusseess :: les économistes enévaluent le montant dans une four-chette de 500 à 900 milliards dedollars, jusqu’à 40% du PIB de laChine ;

La faible rémunération de l’épar-gne chinoise, résumée ainsi par lejournaliste Hugo Restall : un gaspil-lage de l’épargne dans les « 100000 trous à rat » que seraient lesentreprises étatiques.

Tous ces constats, qui ne sont pasnouveaux, sont justes. On ne sau-rait finalement s’étonner lorsqu’en2001, un avocat américain, Gordon

Les faiblessesde l’économie chinoise :

pris un à un,les constats sont exacts.La crise du modèle

chinois : l’Arlésienne descrises asiatiques ?

Pourquoi les analystes se trompent-ilstoujours sur la Chine ?Quelles leçons en tirer ?

TRIBUNE

Rencontre avec André Chieng (1978), Président de la société Asiatique Européenne de Commerceet Vice-président du comité France-Chine.

7 - IPO – Initial Public Offering, c’est à dire l’introduction en bourse

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Variances 49

G. Chang, sort un livre intitulé : «The Coming Collapse of China ».Comment expliquer la compétiti-vité de la Chine, ce patient dont lesorganes vont mal et dont l’état desanté paraît miraculeusement satis-faisant ?

Pour certains, la compétitivité de laChine tiendrait seulement au bascoût de sa main d’œuvre. Mais si telétait le cas, l’économie chinoisedevrait être très affectée par la crisede l’énergie, la Chine étant ledeuxième importateur de pétroleau monde. Or en 2005, l’excédentde balance commerciale de laChine dépasse les 100 milliards dedollars, soit le triple de l’excédentde 2004. Et la tendance ne semblepas s’inverser en 2006, en dépit duprix du baril.

D’autres combinent deux argu-ments : la compétitivité de la Chineserait due à la fois au faible niveaudes salaires et à la sous-évaluationde la monnaie chinoise. Passés leseffets positifs des Jeux Olympiquesde 2008 et de l’exposition univer-selle en 2010 à Shanghai, une crisemajeure serait à attendre vers 2012du fait de l’augmentation des salai-res et de la non-diminution descréances douteuses. Ainsi, à titred’illustration pour la zone côtière,le salaire moyen de la main d’œu-vre non qualifiée à Pékin est-il passéde 700 yuans par mois en 2002, à1300 yuans par mois en 2006.

Aucun de ces deux arguments nesemble robuste. Concernant lessalaires qui progressent, c’est uneévolution déjà bien entamée. Déjàen 2006, la Chine n’est plus le paysoù la main d’œuvre non qualifiéeest la moins chère, et des payscomme le Vietnam ou leBangladesh sont bien plus compé-

titifs sur ce point. Par ailleurs, lesdeux provinces chinoises quiexportent le plus aujourd’hui, cel-les de Canton et du Zhejiang, sontcelles-là mêmes dans lesquels lessalaires ont fortement augmenté.La force du modèle chinois ne tientpas donc pas seulement au salaire.

Qu’en est-il de la sous-évaluationde sa monnaie ? Revenons sur lacrise asiatique de 1997. Toutes lesmonnaies asiatiques sont très forte-ment dévaluées, à l’exception duyuan chinois. A cette époque, lesanalystes prônent une dévaluationdu yuan. Dans ce contexte où leyuan paraît surévalué, la balancecommerciale n’en reste pas moinspositive, 1993 étant en effet la der-nière année de déficit commercialde la Chine. Sa croissance ne peutdonc être le seul résultat d’unemonnaie sous-évaluée.

Au passage, l’argument selonlequel la sous-évaluation de lamonnaie chinoise supprime desemplois aux Etats-Unis a de quoiétonner. Il y a bien longtemps quela main d’œuvre bon marché chi-noise est en compétition non aveccelle des Etats-Unis, mais avec cellede pays comme le Mexique.

Finalement la Chine n’est la pluscompétitive sur rien, qu’il s’agissedes salaires, des infrastructures, desuniversités, du système financier…D’où vient donc sa force ?

Aujourd’hui encore, chaque foisqu’un sous-traitant disparaît, ledonneur d’ordre va regarder enChine, et ce pour un nombre crois-sant de produits qui ne se limitentplus à l’industrie textile. Le phéno-mène est même en accélération.Lorsqu’on analyse un à un les fac-teurs de faiblesse de la Chine, on setrompe d’instruments, on fait uneanalyse statique d’un ensembleévoluant en dynamique. Pour pren-dre une image, on analyse le mou-vement d’une bicyclette avec desrègles statiques, et on s’attend de cefait à sa chute. Pour analyser laChine, on ne peut faire abstractiondu facteur culturel et du rythmeauquel son économie progresse.

La politique du gouvernement chi-nois a pu être interprétée défavora-blement par les medias. La crise duSARS – Syndrome aigu respiratoiresévère – en fournit un exemple. LeSRAS a fait au niveau mondial 860morts, à mettre en regard des quel-que millions de personnes mourantchaque année de la malaria. Lors dudébut de la crise du SARS, le gou-vernement chinois a été traité d’ir-responsable par la presse mondiale(cf. « La pratique de la Chine » pouren comprendre les raisons). Unjournaliste avait même comparé leSARS à un ‘Tchernobyl chinois’ quiallait entraîner la faillite du système.

A partir du 21 avril 2003, la luttecontre le SARS est devenue une

Les « faiblesses » de laChine sont un moindremal dans une situation

en évolution rapide.

La force de la Chinetient à la combinaison

des caractéristiquesde son économie

et à leur dynamique.

L’analyse de la Chinecomme l’atelier du

monde bientôt en péril ?

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priorité nationale décrétée auniveau du Parti Communiste. Deuxmois après, la propagation de lamaladie était définitivementenrayée. Les mesures prises par legouvernement chinois, notammentde quarantaine absolue, ont étéextrêmement efficaces, et c’est lanature autoritaire du régime qui apermis cette application sans faille.

Si de même, le gouvernement chi-nois voulait définitivement résou-dre le problème des créances dou-teuses, il ne lui faudrait que quel-ques mois. S’il ne le fait pas, c’estpour ne pas agir comme les méde-cins de Molière, qui, tentant deguérir un patient, l’achèvent tout àfait. Les créances douteuses peu-vent être considérées comme unmoindre mal dans un pays en trans-formation rapide. Si les conglomé-rats publics ne sont pas rentablescomparés au privé, ils sont soumis àd’autres contraintes, comme cellede ne pas licencier brutalement dupersonnel. Le critère pertinent pouranalyser la transformation de l’éco-nomie n’est donc pas seulementl’évolution des créances douteuses,mais aussi celle de la rentabilité desentreprises publiques.

L’analyse du modèle chinois doitprendre en compte le phénomènede transformation, élément fonda-mental de la culture chinoise, qui,contrairement aux cultures occi-dentales, n’est pas une culturede la vérité.

La corruption en Chine est un réelproblème, mais il convient de lareplacer dans son contexte. Dansun premier temps, il convient de nepas confondre corruption et particommuniste. La corruption enChine est un phénomène trèsancien lié à un trait fondamental dela culture chinoise : la prééminence

de la famille, du cercle des proches.En second lieu, et sur un plan pure-ment économique, la corruptionn’est pas un facteur empêchant lacroissance économique. On peutretrouver, y compris dans l’histoirerécente européennes, des époquesde forte croissance où la corruptionétait loin d’être absente. Ainsi, lapriorité accordée aux proches, traitculturel qui peut s’exprimer jusquedans des actes de corruption, est-elle de manière plus ordinaire etmorale très favorable à la créationd’entreprise. En Chine un entrepre-neur pourra toujours compter sur lesupport financier de ses prochespour créer son activité, et n’aura pasbesoin pour cela de faire état d’unbusiness plan formel.

Enfin, bien que toujours présente,la corruption est plutôt moinsrépandue aujourd’hui qu’hier enChine. On peut du reste trouver denombreux exemples où les tentati-ves de corruption n’ont pas apportéles résultats escomptés – cf. notam-ment l’exemple donné dans LaPratique de la Chine, où le pouvoirdes ingénieurs jugeant une offre surses aspects purement techniques apu prévaloir sur le managementd’une entreprise.

Un premier élément de réponse estde ne pas interpréter trop hâtive-ment les faits rapportés dans lapresse. Certes les incidents sociauxrecensés par la police chinoise ontété en augmentation sur la dernièreannée (+12%). Mais on ne peut lesinterpréter comme conséquencedirecte de l’accroissement de l’iné-galité. Les incidents qui font le plusde bruit médiatique sont le plussouvent ceux qui se produisentdans les provinces les plus riches, etrelèvent plus de querelles de voisi-nage tournant mal que d’unerévolte de laissés-pour-compte.

Ces dix dernières années, environ400 millions de personnes sont sor-ties de la catégorie ayant des reve-nus inférieurs au seuil de pauvreté.Il reste en Chine 300 à 400 millionsde personnes vivant avec des reve-nus en dessous de ce seuil. S’il estvrai que l’écart entre les revenuss’est agrandi – de 1,65 en 1985, leratio du revenu moyen en zoneurbaine sur celui en zone rurale estpassé à 3,3 en 2005 - les gens sontsensibles aussi à l’évolution de leurs

L’instabilité socialepeut-elle ébranler

l’économie chinoise ?

Que penser de lacorruption en Chine ?

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Variances 51

propres revenus. Or, ceux-ci ontaugmenté y compris dans les zonesrurales, même si la dynamique y estmoins rapide. Aujourd’hui donc, etcontrairement à des pays comme laFrance, la plupart des parents chi-nois sont optimistes pour leursenfants et leur vie future, et s’atten-dent à une amélioration des condi-tions de vie.

La question est très complexe. Eneffet, on cherche à bien faire enintégrant les « valeurs chinoises »dans la gestion des joint-venturesen Chine, mais est-ce toujours per-tinent ? On remarque en effet queles Chinois qui sont volontairespour rejoindre des entreprisesétrangères en attendent précisé-ment autre chose. Les gérer commedes entreprises chinoises peutparadoxalement les décevoir.

Les fonds d’investissement sontactuellement très actifs pourrechercher des opportunités enChine.

Cependant, ce qu’ils recherchentporte en soi une contradiction. Ilsrequièrent en effet deux qualités :

des sociétés chinoises gérées demanière parfaitement transparente ;

un retour sur investissement de50% supérieur à ce qu’ils obtien-draient dans des pays maturescomme les pays occidentaux.

Or les sociétés chinoises qui répon-dent au premier critère offriront des

retours sur investissement dumême ordre que celui des paysmatures, ce qui paraîtra insuffisant.

La hausse des salaires sur la zonecôtière est une réalité, elle n’empê-che pas les productions côtières decroître. Cette hausse va continuer carles industries et services chinois sedéveloppent fortement dans lesdomaines à plus forte valeur ajoutée.

Les joint-ventures avec capitalétranger sont concentrées sur lazone côtière. Les conditions à l’inté-rieur des terres sont plus difficilesdu fait des distances et du niveaud’éducation moins élevé de lapopulation. Plutôt que les capitauxétrangers, ce sont les industriels chi-nois de la zone côtière qui sont entrain d’investir à l’intérieur de laChine jusque dans le Tibet. Cedéveloppement de l’Ouest estrendu possible par l’améliorationdes infrastructures. Ainsi depuis 10ans, 40 000 kms d’autoroutes ont-ils été construits, et depuis 1985 leréseau autoroutier de la Chine estpassé d’une situation de quasiinexistence à une position dedeuxième réseau d’autoroutes aumonde après les Etats-Unis.

L’actualité récente a été marquéepar les rachats d’entreprises occi-dentales par des entreprises chinoi-ses : l’activité PC d’IBM par Lenovo,Marionnaud par Li Ka-Shing (Hong

Kong), Le Cabanon par Chalkis…Ces rachats augurent moins d’uneinversion des flux que d’un équili-bre où les flux devraient rester croi-sés. La Chine aura besoin d’investis-sements étrangers supplémentaireset va leur ouvrir de nouveaux sec-teurs tels que le secteur ferroviaire.Pour celui-ci, la Chine prévoit undéveloppement très rapide desinfrastructures dans les 15 prochai-nes années, au rythme de 28 000km de voies ferrées nouvelles àconstruire chaque année. La moitiéde l’investissement associé devraêtre financée par des capitauxétrangers. Au niveau des flux sor-tants, et au-delà de ceux liés àl’achat de matières premières, lesinvestissements des entreprises chi-noises en dehors de la Chinedevraient se développer. Ce quicontraindra le plus ces dernièressera peut-être la gestion des res-sources humaines : à quelle vitesseles entreprises chinoises vont-ellesapprendre à gérer les entreprisesétrangères qu’elles seront amenéesà racheter ?

Dominique Gribot-Carroz(1996)

La Chine est le« champion du monde

des investissementsétrangers » : les fluxvont-ils s’inverser ?

La hausse des salairesva-t-elle être limitée du fait

du « réservoir de maind’œuvre » disponible dans

les zones moins urbanisées ?

Quel rôle peut-onattendre du capital

investissement en Chine ?

Comment les sociétésétrangères doivent-ellesgérer leurs entreprises

en Chine ?

AAnnddrréé CChhiieenngg,, né à Marseille, areçu une éducation familialechinoise et a suivi uneformation scolaire française.Polytechnicien et ENSAE 78, iljoue actuellement, en tant queprésident de l’Asiatique euro-péenne de commerce, un rôlede premier plan dans les échan-ges économiques entrel’Europe et la Chine. Il vit entreParis et Pékin et vient de publierchez Grasset « La pratique de laChine, en compagnie deFrançois Jullien » (2006). Il étaitl’invité du vendredi de l’ENSAEdu 16 juin 2006.

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Une compagnie assurant une flottede risques donnée, reçoit des pri-mes et constitue un portefeuilled’actifs. Elle le compose demanière à optimiser son rende-ment, afin de couvrir ses engage-ments envers les assurés ainsi queses propres coûts, et de dégager sipossible une marge bénéficiaire.

Pour sa part, la CADES reçoit unetaxe, dont l’assiette ainsi que le tauxsont définis par la loi. Elle est ainsile miroir d’une compagnie gérantun régime à cotisations définies, lesrecettes de CRDS, dont les engage-ments sont les coûts d’amortisse-ment de la dette, et la productionnouvelle égale aux nouveaux défi-cits repris.

Le domaine des fonds de pensiondont nous avons relevé l’analogieavec la gestion d’une dette, a sus-cité de nombreuses études richesd’enseignement. Svensson et

Werner(8), ainsi que Koo(9), ont exa-miné l’optimalité du portefeuille etde la consommation d’un agentdoté d’un salaire stochastique,introduisant une source de risquenon duplicable par un instrumentnégociable, plaçant ainsi le pro-blème dans un cadre d’incomplé-tude du marché.

La CADES doit précisément consti-tuer un portefeuille de dettes enface d’un actif dont les flux obéis-sent à une source de risque nonréplicable par le marché (voirencadré).

La gestion d’une detteprésente des analogiesavec la gestion d’actifs

La gestion d’une dette publique à l’aidede la gestion actif-passif à la CADES

TRIBUNE

Eric Ralaimiadana (CESS 1996), Gestionnaire Actif-Passif, CADES.

La mission de la CADES, Caisse d’Amortissement de laDette Sociale, est de reprendre et d’amortir les déficitscumulés du régime d’assurance-maladie. Elle disposed’une ressource unique et exclusive affectée par la loi,la Contribution au Remboursement de la Dette Socialeou CRDS. Pour l’éclairer dans le pilotage de la gestionde la dette sociale, et rembourser de manière optimale,

elle s’est dotée d’un modèle de gestion actif-passif. Cet article présente la modélisation en la resituant ausein des travaux de gestion actif-passif, puis lesréponses apportées en termes d’outils opérationnelspour la gestion de la dette. Il aborde ensuite unevision critique du modèle, et met enfin en perspec-tive quelques pistes de réflexion.

une modélisation du bilan de la CADES

L’assiette de la CRDS est composée des revenus d’activité (67%), de remplacement (21%), de patrimoineet de placement (10%), des jeux et ventes de métaux précieux (2%). Etant conçue pour couvrir le chample plus large du revenu national, nous avons retenu comme « proxy » de l’assiette le PIB national, etreconstitué une assiette théorique sur longue période avant 1995, date de création de la CADES.

Soit At notre actif à un instant t quelconque, son taux de croissance en valeur kt s’obtient parcomposition d’un taux de croissance réelle gt , et d’un taux d’inflation, it ,

soit ektdt=e(gt+it)dt . Sa dynamique s’écrit dAt=Atktdt

8 - Réf.[3] Svensson et Werner (1993)9 -Réf.[4] Koo (1998)

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Variances 53

Le passif est constitué du seul portefeuille de dettes. Soit Lt la situation nette d’une année t quelconque,elle se décompose en : le montant d’arrivées à échéance l’année t, noté Lt , plus la valeur présente de l’en-cours en vie depuis t-1 ; cette dernière est la valeur présente calculée l’année t de la dette restant dueconstatée l’année t-1 hors montants à échoir l’année t, elle est notée Lt . Soit la réduction de situation netteentre les années t-1 et t , elle sera égale à la trésorerie disponible l’année t , notée , diminuée des arrivéesà échéance, ainsi que de la variation de valeur présente de l’encours en vie depuis t-1 .

t = Dt - Lt - (Lt - Lt-1)

La trésorerie disponible l’année t s’obtient en calculant le solde des recettes et des dépenses. En désignantpar c1 les coûts de fonctionnement, et dans l’éventualité d’un nouvel engagement de dette ou versementexceptionnel, noté V1 , la trésorerie disponible l’année t s’écrit :

Dt = At-1 exp k(s) ds - Vt - ct

La variation de valeur (Lt - Lt-1) peut obéir à deux méthodes de « comptabilisation » :

La variation de valeur peut obéir à deux méthodes de « comptabilisation » :

Le solde net St , i.e. net des remboursements d’échéances, s’écrit St = Dt - Lt . Ce solde est employé aurachat ou à la réémission de dette, selon son signe. Les rachats comme les réémissions ont le même impactsur la valeur acquise de la dette selon l’une ou l’autre méthode, étant effectués au prix de marché simulé del’instant t. Par conséquent, le stock de dettes en valeur acquise étant identique à un même instant selonl’une ou l’autre méthode,

la réduction par an en moyenne de la situation nette, entre l’instant initial et la fin du remboursement, estindifférente à la méthode de comptabilisation. Les variables primaires sont le taux d’intérêt à court terme, letaux d’inflation, et le taux de croissance en volume de la CRDS. Ces trois variables suivent un processusconjoint d’Ornstein-Uhlenbeck, et leurs sources de risque représentées par leurs mouvements browniensrespectifs, sont reliées par une matrice de corrélations instantanées.

L’émetteur CADES gère sa dette en conjuguant l’amélioration de sa capacité à réduire la dette et la minimi-sation du risque, celui de surestimer la vitesse d’amortissement. En effet, la Cades est averse au risque dedécider à tort, avec une marge d’erreur en pourcentage , que l’horizon de remboursement sera H( ).On notera que le processus à optimiser est path-dependent. On pourrait considérer une méthode de réso-lution pas à pas, où les pondérations solutions sont indicées par le temps, par la méthode du contrôle opti-mal stochastique suivant HJB(10). La CADES applique pour l’instant une stratégie de re-balancement à propor-tions constantes, suivant la méthode connue sous l’appellation CPPI – Constant Proportions PortfolioInsurance(11).

. dans la méthode du coût historique, chaque échéance est valorisée au taux zéro-coupon de lacourbe initiale, la variation de valeur est un amortissement actuariel,

. dans la méthode « fair value », chaque échéance est valorisée au taux zéro-coupon de marché l’an-née t sur la trajectoire simulée, la variation de valeur est une variation de marché.

10 - Réf.[6] Hamilton Jacobi Bellman, voir par exemple Demange, Rochet (1992)11 - Réf.[7] Black et Perold (1992)

^

*

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Parmi les outils d’aide à la décisionque nous avons mis en place,

Le profil d’amortissement sui-vant le niveau de risque permet derendre compte de la distributionde risque de la dette à un instantdonné (Figure 1)

Ce graphe des profils d’amortisse-ment de la dette représente « l’en-veloppe de risque ». On estimeque l’amortissement de la dette n’aque 5% de chances d’être meilleurque la trajectoire du dessus (engris), et 5% de chances d’être pireque celle du dessous (en rougepointillé). A la date d’estimation, ladurée d’amortissement médianeest de 16 années, celle avec 5% derisque d’être dépassée est de 21années.

Nous représentons la distribu-tion de risque de la dette en reliantses quantiles de risque dans unplan {horizon de remboursement /capacité d’amortissement annuellemoyenne} et la comparons à unportefeuille sélectionné parmiles portefeuilles « optimaux ».(Figure 2)

Le portefeuille « optimal » ci-des-sus présente une meilleure distri-bution du risque que la dette de laCADES. En effet, dans tous les casdéfavorables, cad aux niveaux derisque inférieurs ou égaux à 50%, lacapacité d’amortissement est plusélevée. En particulier, au seuil de5% des cas les plus défavorables, leremboursement s’achève deux ansplus tôt, en 19 années, grâce à unecapacité annuelle d’amortissementplus élevée, de 3,9 Mds au lieu deprès de 3,6 Mds EUR.

Rendre comptede la distribution

de risque de la dette

FFiigguurree 11.. PPrrooffiill dd’’aammoorrttiisssseemmeenntt eenn ffoonnccttiioonn dduu rriissqquuee((**))

FFiigguurree 22.. DDeettttee CCAADDEESS ccoommppaarrééee àà uunn ppoorrtteeffeeuuiillllee ““ooppttiimmaall””

PPrrooffiillss ddee rriissqquuee((**))

RRééfféérreenncceess

[1] R.C.Merton, « Optimal consumption and portfolio rules in a continuous-time model », Journal of Economic Theory, 1971[2] M.J.Brennan, Y.Xia, « Dynamic asset allocation under inflation », Journal of Finance, 2002[3] L.E.O.Svensson, I.M.Werner, « Non-traded assets in incomplete markets », European Economic Review,1993[4] H.K.Koo, « Consumption and portfolio selection with labour income : a continuous time approach », MathematicalFinance, 1998[5] E.Ralaimiadana, « La gestion actif-passif de la CADES », projet d’article Revue Banque & Marchés, 2006[6] G.Demange, J.C.Rochet, « Méthodes mathématiques de la finance », Economica, 1992[7] F.Black, A.Perold, « Theory of Constant Proportions Portfolio Insurance », Journal of economic dynamics andcontrol, 1992

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Variances 55

L’aide à la décision en matièred’allocation de la dette s’appuienotamment sur une représentationde frontières d’efficience à un ins-tant donné, laquelle met enlumière un axe indiquant la direc-tion d’optimisation de l’arbitrageperformance/risque. (Figure 3)

Les principales conclusions sont lessuivantes :

accroître la part de dette à tauxfixe en échange d’une réduction del’un ou l’autre des deux comparti-ments de dette restants, améliorela performance, toutes choses éga-les par ailleurs, mais s’accompagned’un accroissement du risque àpartir d’un seuil,

l’axe constitué par la seconde bis-sectrice dans la direction sud-estest une direction optimale dedéplacement : en effet, si un porte-feuille se déplace suivant celle-ci,tout gain en performance s’accom-pagne d’une amélioration équiva-lente du risque,

sur la sélection de portefeuillesefficients que nous représentons,le meilleur « mix » est un endette-ment réparti à 60% en taux fixe et40% en indexés.

Nos observations, assez conformesau bon sens, sont que :

pour une même trajectoire simu-lée de croissance des recettes, lesdifférences de structure etd’échéancier rendront un porte-feuille meilleur qu’un autre en ter-mes de coût total d’amortissement,

à coût total égal, une capacitéd’amortissement élevée accélèrerale remboursement, et rendra unportefeuille meilleur qu’un autre.

Ayant choisi un niveau de risque átolérable, par exemple 5%, nouspouvons dresser une typologie desscenarii « extrêmes » qui condui-sent le portefeuille de dettes dansla région où la capacité d’amortis-sement annuelle est inférieure auquantile à 5% de risque, son corol-laire étant que l’horizon de rem-boursement excède le quantileH(5%).Une décision possible seraitde protéger le portefeuille contrela survenance des valeurs prisespar les variables primaires dans larégion de risque, lorsque cela estpossible, par exemple grâce à desinstruments de marché dérivés.

Une autre décision pourrait être dese rapprocher des portefeuilles «optimaux » dans une direction derisque décroissant et/ou de perfor-mance croissante.

Si l’on abandonne la stratégie dere-balancement dénommée CPPIen relâchant la contrainte de pon-dérations fixes, on a à résoudre unprogramme d’optimisation inter-

temporel. La solution du nouveauprogramme est alors un vecteurtemporel de pondérations, et nonun vecteur unique. L’une des deuxsolutions est forcément sous-opti-male.

En termes d’indicateurs, le coûttotal et la variabilité de la capacitéde remboursement sont détermi-nants pour le profil d’amortisse-ment, et au cœur de la gestion dela dette.

La stratégie de gestion de la CADESconjugue la recherche de perfor-mance et la minimisation du ris-que. Dans la mesure où les résul-tats d’une gestion actif-passifmodélisée sont à relativiser, étantfonction des conditions initiales detoute simulation, la gestion de ladette sera modulée au cours dutemps, et selon l’endroit où laCADES choisira de placer le cur-seur dans l’arbitrage entre perfor-mance et risque.

Améliorer notregestion actif-passif

Quels couplesrendements-risques

pour la CADES ?

FFiigguurree 33.. FFrroonnttiièèrreess ddee ppoorrtteeffeeuuiilllleess

ddaannss llee ppllaann CCaappaacciittéé dd’’AAmmoorrttiisssseemmeenntt AAnnnnuueell EEssppéérrééee // CCaaaaRR 55%%

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« Dans quelques instants, nousallons atterrir à l’aéroport BenBellah de Tel Aviv… ». Sous le sou-rire des passagers, le commandantde bord peut s’emmêler dans sesvoyages et ses souvenirs ; quoi qu’ilarrive, c’est à l’aéroport BenGourion que le touriste qui se rendà Jérusalem touche terre. S’il nevoyage pas en groupe, sans familleà visiter sur place, il aura à expli-quer à plusieurs reprises ce qu’ilvient faire ici, pourquoi ici plutôtqu’ailleurs, dans quels hôtels ilenvisage de loger, s’il peut citerquelques curiosités touristiquesqu’il compte visiter, s’il à un guidede tourisme dans son sac, s’il afait des marques sur ce guide. - Qu’est-ce que vous voulez voir là(montrant Mea Shearim) là où vousavez fait une croix sur le plan ? - Des juifs du XIXe siècle.- Allez-y !

A quelques jours des électionslégislatives palestiniennes, l’aéro-port est désert. C’est la fin d’après-midi, un vendredi. Le Sabbat acommencé. Aucun bus pourJérusalem. Reste les sheruts pourgagner la ville Sainte.

En arrivant sur la veille ville la nuittombée, un vendredi soir sous lapluie, près de la porte de Damas,l’atmosphère est presque sinistre.Les boutiques sont fermées. C’estvendredi, jour de prière pour lesmusulmans. Le ciel est triste, lesmurs sont sombres. Une colonne

de juifs ultra-orthodoxes du retourdu Mur remonte vers ses quartiers,les femmes en robe ou jupe lon-gue, un foulard sur la tête, les hom-mes barbus sous un grand man-teau noir, petit chapeau assorti ougrande galette de fourrure, proté-gée par un plastique. Franchi laporte, le souk Khan El-Zeit estdésert, l’eau ruisselle sur le solpavé. A trois cents à quatre centsmètres, le gardien musulman duSaint Sépulcre ferme les portes dela basilique. Une petite lumièreblafarde annonce l’hôtel.Quelques marches à monter. Là,derrière son comptoir, un jeunebarbu, en tunique blanche, attendle client d’un air qui ne vous metspas à l’aise. Welcome toJerusalem…

Une fois le soleil revenu, les com-merces ouverts, il n’y a pas foulemais assez de vie pour satisfaire letouriste qui déambule dans lesvieilles ruelles et marche sur lestoits. Au dessus des maisons depierre jaune, les céramiques bleuesdu Dôme du rocher, sur l’espla-nade des Mosquées se détachedevant les monts des Oliviers. S’ilse lève à 5 heures du matin, il iraprofiter de l’office arménien, sapoignée de moines, en robe noir,capuche pointue sur la tête, chan-tant de leur voie grave dans leurcathédrale désertée. Dans l’après-

midi, il verra une colonne deFranciscains traverser la ville pourse rendre au Saint-Sépulcre. Il lessuivra dans leur procession dans labasilique, poursuivi par lesArméniens maintenant en grandetenue, l’orgue des uns couvrantpresque les chants des autres. Atoute heure, il pourra aller au « muroccidental », que les Françaisdisent « des lamentations », où unepetite foule s’affère, par petits grou-pes face au mur ou autours detables.

Le touriste fera sa tournée deshauts lieu du christianisme :Golgotha, tombeau du Chrit, tom-beau de la vierge, rocher de l’as-cension,… Si la sacralité des lieuxlui échappe, il s’étonnera peut-êtrede leur noirceur et de leur encras-sement, comme de l’amoncelle-

Welcome to Jerusalem

De passage à Jérusalemun jour d’élection

TRIBUNE

Stéphane Jugnot (1998) a assisté comme observateur aux élections législatives palestiennede janvier 2006 à Jérusalem. Il nous rapporte sont expérience avec son point de vue tout à fait personnel

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ment de lampes et d’icônes quirappelle que l’église catholique n’apas la haute main sur eux. En mar-chant dans la ville, le touristeremarquera peut-être que d’unquartier à l’autre, l’atmosphèrechange, les souks deviennent bou-tiques éparses, les rues ont l’air pluspropres, les gens qu’on croisent nesont plus les mêmes.

S’étonnera t-il des soldats en armesqui gardent les portes de la veilleville emmurée et filtrent les entrées

de l’esplanade des mosquées ?Aura-t-il vu qu’en quittant lanavette de l’aéroport pour franchirles murailles, il a quitté Israël pourentrer dans les territoires occupés ?Apprendra t-il au cours de discus-sions comment les autorités d’oc-cupation grignotent peu à peu lesimmeubles de la cité, empêchantles uns d’acheter et de construire,autorisant les autres, à le faire,détruisant les constructions « illé-gales » des uns, fermant les yeux surles autres ? Le touriste, sans s’enrendre compte, franchira sansdoute la frontière pour profiter desrichesses du musée d’Israël et pourse recueillir dans l’émouvantmusée de Yad Vashem qui entre-tient le souvenir des crimes nazis.Non loin de là, rien n’évoque lemassacre d’une centaine de pales-

tiniens dans le village de DeirYassin, le 9 avril 1948, par l’Irgounet le Lehi. Parmi les responsables,Menahem Begin, futur premierministre d’Israël.

Nous sommes en janvier 2006, àl’approche des élections législati-ves palestiniennes. Des affiches sebattent en duel sur la porte deDamas. Celles du Fatah, le Hamasétant interdit de campagne par lesautorités d’occupation. A vingtminutes à pied de là, quelquesjours avant les élections, l'hôtelAmbassador accueille une confé-rence de presse organisée par lacoalition pour Jérusalem, rassem-blement d’ONG et de personnali-tés (dont la encore future représen-tante de la Palestine en France,Hind Khoury), pour réclamer undéroulement normal des électionsà Jérusalem. Tout a pourtant malcommencé. Suite aux pressionsdes forces d’occupation, seuls7000 électeurs ont pu s'enregistrersur un corps électoral estimé à plusde 125 000. Ils ne pourront pasvoter dans des « bureaux de vote »mais dans des « bureaux de poste »,la poste centrale près de la Porte deDamas, et des « postes » provisoi-res, cabanes de chantier réaména-gées posées çà et là. Pas de respon-sables de bureaux de vote mais desguichetiers des postes israéliennes.Le dépouillement n’aura pas lieusur place. Plusieurs candidats ontdéjà été arrêtés épisodiquementpour empêcher la campagne élec-torale. Les affiches sont interdites,sauf celles du Fatah. Toutes les têtesde liste en lice dans la circonscrip-tion sont là. Au centre, un barbul’air grave autour de qui tout sem-ble tourner.

Le lendemain, dans un grand hôtelde Ramallah, le programme desNations Unies pour le développe-ment accueille les observateurs

internationaux pour leur rappelerles règles du vote et les points àbien vérifier, non que le PNUDsupervise – il y a une instance offi-cielle palestinienne pour cela –mais il appuie, fournissant dra-peaux et brassards mauves pour lesvoitures et les observateurs, assu-rant une hot line en cas de difficul-tés, incitant les uns et les autres à secoordonner pour couvrir tout leterritoire, offrant un bon petitdéjeuner avant son briefing. LesCanadiens sont de loin les plusnombreux, l’Union européenne deloin la plus cocardière. Il est vraiqu’elle a un rôle de choix : supervi-ser le vote à Jérusalem, suivre lesurnes – ou les sacs de lettres, selonle point de vue – les accompagnerau centre de dépouillement etcontrôler le décompte. Pour alleret revenir de Ramallah, il faut fran-chir le Mur, l’autre. Le passage decheck point de Kalandia est parti-culièrement impressionnant : unecohue de voitures, de camions, debus, d' hommes, de femmes etd’enfants qui s’agglutinent desdeux côtés, dans un nuage depoussière, de détritus et de gazd'échappement. Il faut franchir unesuccession de tourniquets quifonctionnent au gré des soldats.Sur un grille métallique non loin delà, un taggeur a inscrit "Arbeitmacht frei", cruel rapprochement.

Jour de vote, à la poste principale.L'ouverture se fait présence deJimmy Carter, dont la fondation esttrès présente. Il y a foule à l’exté-rieur. Des vigiles filtrent les entréespour limiter la queue aux guichets.Un guichet pour un employé pré-sent neuf heures d’affilée et 500inscrits. A la poste principale, septguichets sont ouverts pour les opé-rations de vote. Deux autres sontouverts pour les opérations posta-les, pour renforcer la symbolique

Tant pispour le secret du vote

Fatah et Hamas

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du vote par correspondance vou-lue par les forces d’occupationpuisque de toute manière, seuls lesélecteurs peuvent entrer dans laposte. Une fiche tient lieu de carted'électeur. Le vote au guichetentraîne une longue attente. Il n’y apas d’isoloir. L’électeur avance,tend sa fiche. Le guichetier vérifiele talon. Il encre le doigt de l’élec-teur. Il tend les deux bulletins, l’unpour le scrutin par nom, l’autrepour le scrutin par liste. L’électeurhésite devant lui, coche devant lui,souvent à côté d’une photo triste etd’un croissant vert. Tant pis pour lesecret du vote. Il glisse ensuite lesbulletins dans des enveloppes avecune adresse imprimée, les tend auguichetier qui les place dans desboîtes. Au moins 2 à 3 minutes parpersonne, soit de 20 a 30 votantspar guichet et par heure, donc 240à 360 sur les 12 heures prévuespour voter… pour 500 inscrits.Pendant ce temps, les observateursentrent et sortent. Devant la poste,des candidats passent, les tractscontinuent de se distribuer, cer-tains tiennent meeting ; mais l’am-biance est plutôt calme.

Le lendemain, la presse annonce lavictoire du Hamas. Jimmy Carternote que “The elections were com-pletely honest, completely fair,completely safe and without vio-lence". Un debriefing à Ramallahtoujours sous les auspices duPNUD arrivent aux mêmes conclu-sions – sauf pour Jérusalem du faitdes conditions de vote imposées.Les Palestiniens rencontrés ne sontni inquiets, ni déçus, ni résignés. Ilsse disent que les Israéliens refu-saient déjà de discuter avec leFatah, que le Fatah est corrompu,qu’il y a plus à craindre des luttesinter Fatah, entre les jeunes et lesanciens. La presse israélienne dif-fuse un sondage effectuée avant

l'annonce de la victoire du Hamas :48 % des Israéliens se disent favora-bles à un dialogue avec un gouver-nement palestinien dominé par leHamas, 43 % y étant hostiles. Auplus haut niveau, la campagnecommence pour rompre toutesrelations avec le futur gouverne-ment, démocratiquement élu, aunom de la lutte contre le terro-risme. Déjà dans les années trenteet après-guerre, des bombesexplosaient sur les marchés, dansles bus, dans les trains (à l’initiative,pendant ces années, de l’Irgoum etdu groupe Stern). Depuis, quel quesoit le côté où l’on se tourne, le rap-port de force prime sur le droit.Triste Proche Orient !

La situation de Jérusalem vu par les chefs de missions de l’Union européenne

Le 22 novembre 2005, les ministres des affairesétrangères de l’Union européenne chargeaient sesinstances compétentes de présenter une analysedétaillée de l'UE concernant Jérusalem-Est. Un moisplus tard, Jack Straw, pour la présidence britanni-que, annonçait qu’ « au vu des circonstances chan-geantes en Israël et dans les territoires occupés », ilétait décidé « de ne pas cautionner ni publier cerapport ». Evidemment, le rapport circula dans lapresse et essaima sur Internet sur divers sites spécia-lisés. Son intérêt ? Donner un état des lieux du point

de vue d’interlocuteurs qui se veulent neutres entreles deux parties. Il souligne notamment, qu’au-delàdu rôle symbolique et de l’importance religieuse deJérusalem-Est, la ville jouait un rôle essentiel dans lavie économique, sociale et culturelle des territoirespalestiniens. Après avoir décortiqué les mécanis-mes en œuvre pour modifier les équilibres démo-graphiques, le rapport souligne les effets pervers dela colonisation et du mur, qui sont de nature àremettre en cause la viabilité d’un futur état palesti-nien indépendant.

PPoouurr uunnee lleeccttuurree pplluuss ccoommppllèèttee,, vvooiirr ::

http://www.mvtpaix.org/campagnes/moyen-orient/rapport-jerusalem-est/rapport-jerusalem-est.phphttp://www.protection-palestine.org/IMG/pdf/Rapport_UE_Jerusalem_VF-3.pdf

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Variances 61

OFFRE d’EMPLOI au Ministère de la santé et des solidarités, à la Direction de la Sécurité sociale

Chargé du suivi financier des régimes de retraite du secteur privé (Emploi de catégorie A)

Le titulaire du poste est responsable du suivi financier des principaux régimes de retraite du secteur privé, actuellement

d’une importance particulière avec la mise en œuvre des mesures de la loi de réforme des retraites en août 2003 et avec

l’arrivée à la retraite des générations du baby-boom. Dans le cadre de la Commission des comptes de la sécurité sociale, il

présente une analyse du compte annuel de la Caisse nationale d’assurance vieillesse (CNAV), qui couvre l’ensemble des

salariés du secteur privé, et établit des prévisions. Il assure aussi l’analyse conjoncturelle des dépenses de retraite.

Ce poste nécessite des connaissances en statistiques et des capacités rédactionnelles. Les fonctions proposées amènent le

titulaire à développer une grande expertise technique des mécanismes financiers de la sécurité sociale et une solide

connaissance des dispositifs et des réformes conditionnant les dépenses de la branche. Le titulaire du poste sera en relation

avec les autres bureaux de la Direction de la sécurité sociale, les régimes de sécurité sociale et le Ministère des finances.

Contacts : Jean-Luc Vieilleribière – sous-directeur tél. : 01 40 56 73 63 [email protected]),

Damien Vergé – chef du bureau tél. : 01 40 56 69 75 [email protected])

Recrutement d'un responsable du pôle observation des flux touristiques étrangers à ODIT France

Adresser candidatures accompagnées de CV et lettre de motivation à

Michel Houée, Directeur adjoint de l'observation touristique à ODIT France

par courriel '[email protected]'

Ceci suppose une connaissance fine des enjeux en termes d'évolution de la demande

selon les territoires, les saisons et les types de clientèles touristiques, notamment étrangères.

Le titulaire du poste est responsable de la production des estimations de fréquentation

étrangère à partir des diverses sources de données traitées par la Direction de l'observation.

Il doit notamment à ce titre coordonner l'action de 4 chargés d'étude en matière de collecte

des informations auprès des partenaires, d'élaboration des estimations selon des méthodologies

pour certaines complexes et de production des résultats et analyses. Il accomplit cette tâche

dans le respect de la stratégie d'ensemble définie pour les travaux de la Direction en liaison

avec le Directeur adjoint en ce qui concerne les choix méthodologiques et techniques.

Les candidats devront pouvoir se prévaloir d'au moins une expérience professionnelle

antérieure en matière d'animation d'une activité d'études quantitatives, posséder une

bonne maîtrise des logiciels d'exploitation de bases de données et des outils informati-

ques s'y rapportant, et avoir une formation mathématique leur permettant d'intervenir

dans le processus d'estimation.

La rémunération pourra atteindre 25 K€ brut pour un candidat présentant des caractéris-

tiques de profil de compétence et d'expérience professionnelle en bonne adéquation avec

le poste.

ODIT France est un groupement d'intérêt public sous tutelle du Ministre délégué au Tourisme qui rassemble un effectif de 80 personnes,gère un budget de 7,5 millions d'euros et fonctionne en partenariat avec un réseau de plus de 300 membres. Il contribue à l'améliorationde la qualité et de la compétitivité de l'offre touristique française par des actions d'assistance et de conseil, d'études et d'ingénierie.

P o u r p o s t u l e r : w w w. r e c r u t e . a c c e n t u r e . c o m

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joindre le groupe Accenture au sein de notre département AMS, Accenture

Marketing Sciences.

Le candidat se verra intégrer une équipe dédiée à la conception et à la production

d'analyses économétriques qui répondront aux problématiques marketing de nos

clients. Beaucoup de ces clients étant de stature internationale, il pourra aussi être

amené à voyager à l'étranger.Nous accompagnons nos clients dans l'optimisation de leurs retours sur investis-sements marketing. Nous nous engageons au quotidien à sélectionner les nom-breuses données pertinentes sur les consommateurs et à délivrer aux clients desrésultats tangibles et à forte valeur ajoutée. Notre périmètre d'intervention couvrel'ensemble des éléments du mix-marketing, la dynamique du produit, le pricing,le costing, les prévisions, et les allocations optimales des dépenses marketing.

Parmi les principales responsabilités du consultant pourront figurer les activités suivantes:

♦ Concevoir l'architecture des modèles statistiques

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♦ Développer les outils et les technologies qui font d'Accenture Marketing

Sciences un service dynamique et innovant

♦ Dégager les enseignements clef à partir de l'analyse des données et de la modélisation

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et ainsi améliorer les stratégies Marketing de nos clients

♦ S'assurer de la bonne transmission des compétences opérationnelles

Exigences professionnelles et profil requis

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(SAS, SPSS) si possible appliquée au marketing

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recouvre à nos yeux l'excellence de la formation reçue, mais également la meilleure adéquation

possible entre celle-ci et le métier auquel postule le candidat au sein d'AXA France.

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Aujourd'hui, nous recrutons environ six cents personnes par an, cinq cents commerciaux de

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des canaux de recrutement. Nous offrons en premier lieu quelque 600 stages annuels, du

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écoles et nous utilisons également les sites Internet de ces grandes écoles pour faire

connaître nos offres. Nous publions enfin une " Campus Letter " spécialement destinée aux

écoles à laquelle tout étudiant peut s'abonner via Internet. ([email protected])

Afin d'assurer la gestion de carrière des jeunes recrutés, nous préconisons dans notre

démarche : pragmatisme et réalisme. Nous n'offrons pas au candidat qui nous rejoint un

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parcours professionnel potentiellement très ouvert. A la promesse de carrière, nous préférons

la promesse de suivi qualitatif individuel. C'est ainsi que nous dessinerons les contours d'un

parcours associant souhaits du collaborateur et stratégie de l'entreprise.

Comme pour la mobilité qui est une place essentielle et la conséquence logique de notre

démarche puisque AXA veut offrir à tous les missions les plus à même de les faire évoluer.

Notre approche transversale de la gestion des carrières induit une très forte culture de la

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pour un jeune diplômé, s'ouvrir la perspective d'une carrière internationale.

publi-rédactionnel

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La revue des anciens élèves de l’ENSAE · 2019. 11. 18. · Variances La revue des anciens élèves de l’ENSAE • Profil industriel • Ensae au Féminin • : mon espace privé,