desIAA Revue

de l’Observatoire La

N° 136 - FÉVRIER 2020 • ISSN 1299 - 8095

FLASHS : TOUS LES FAITS MARQUANTS • Quintin Viandes s’agrandit

• Nouveaux bâtiments pour Grain de Sail

• Fantou veut développer ses boucheries Maurice

• Minoterie Paulic tente une levée de fonds p.17

Générations de salariés : comment travailler ensemble ?Retour sur les interventions de la journée du 6 décembre 2019 p.24

TENDANCES AGROALIMENTAIRES

DOSSIERS

VIENT DE PARAÎTRE

ACTIVITÉ

Les entreprises du secteur agroalimentaire breton se démarquent de la tendance nationale au troisième trimestre 2019. p.2

EXPORTATIONS

Les exportations bretonnes augmentent au troisième trimestre 2019 portées par le dynamisme de la demande en produits laitiers et en viande porcine. p.4

EMPLOI

Léger rebond de l’emploi dans l’agroalimentaire breton au troisième trimestre 2019 p.6

INTERVIEW : MAGALI GUIRRIEC, YENEACréer une dynamique intergénérationnelle dans les entreprises pour mieux travailler ensemble p.7

ABATTAGE PORCIN BRETON EN 2019Activité stable et orientations diverses des acteurs pour leurs produits p.10

NUDGE MARKETINGLa mise en oeuvre des sciences du comportement p.14

Service Économie-Emploi, Chambres d’agriculture de BretagneRue Maurice Le Lannou - CS 74223, 35042 RENNES Cedex

www.chambre-agriculture-bretagne.fr

DOSSIER : LE GROS PLAN

L’approche du travail par les différentes générations de salariés Le secteur agroalimentaire breton souffre d’un manque d’attractivité. Les difficultés de recrutement dont font état les entreprises du secteur nous le rappelle, le monde du travail change avec l’arrivée de nouvelles générations de salariés.

Il faut donc s’y adapter, du point de vue du manage-ment, mais tous les salariés sont concernés. Magali Guirriec nous explique que quand une dynamique intergénérationnelle est mise en place au sein d’une entreprise, tout le monde y gagne pour travailler ensemble !

“N ° 1 3 6 - J A N V I E R 2 0 2 0 • L A R E V U E D E L ’ O B S E R V A T O I R E D E S I A A D E B R E T A G N E • 7

La Revue de l’Observatoire des IAA : Pourquoi les entreprises doivent avoir une approche générationnelle dans leur fonc-tionnement managérial ? Magali Guirriec : Nous avons une espérance de vie qui aug-mente et l’âge du départ à la retraite recule…nous ne pouvons plus fonder nos entreprises sur une pyramide des âges comprise entre 30 et 45 ans. C’est la première fois, que quatre généra-tions se côtoient en entreprise, c’est une chance et une richesse insoupçonnée. L’enjeu est majeur.Nous vivons une histoire de vie qui marque nos attitudes et nos habitudes. Dès tout petit, les jouets qui nous ont permis de grandir et d’évoluer, ont laissé des empreintes et ont influencé nos façons de fonctionner.Plus tard, notre milieu social, notre famille nous modèlent, ainsi que l’histoire du pays dans lequel nous grandissons.Avoir vécu mai 1968, n’a pas le même impact que le 11 septembre 2001… Avoir vécu le plein emploi ou le chômage ou une pénurie de compétences en arrivant sur le marché de l’emploi marque notre parcours différemment…

INTERVIEWLA DIVERSITE DES GENERATIONS AU CŒUR DES ENTREPRISES

Créer une dynamique intergénérationnelle dans les entreprises est un préalable pour mieux travailler ensemble Propos recueillis par Julie Rio – Service Economie-Emploi des Chambres d’agriculture de Bretagne

Magali GUIRRIEC, Créatrice d’opportunités RH pour la société YENEA

magali.guirriec@gmail.com

Figure 2 : en 2020, 1/3 des salariés seront de la génération Y

Décodage des générations selon Magali Guirriec :

Traditionnaliste : S’inscrit dans la lignée de ses parents - Famille - Patrie - TravailBaby-boomers : Travailleur - Fiable - Respectueux de la hiérarchie - Prêt à transmettreGénération X : Formé - Autonome - Apprécie les challengesGénération Y : Cherche le feedback - Dialogue informel - Rapport gagnant-gagnantGénération Z : Co construction - Authenticité - Curiosité - Sens du risque

1935 -1945 1946 -1964 1965 -1980 1981-1995 1995 - …

Traditionnaliste Baby-boomers Génération X Génération Y Génération Z

Source : Carol Allain, Le choc des générations

Le secteur alimentaire peine à recruter, de multiples

causes internes à l’entreprise ainsi qu’externes

l’expliquent. Parmi elles, celle de l’approche

travail par les différentes générations de salariés

s’impose comme une priorité pour les entreprises.

Les comprendre, d’une part, et les intégrer, d’autre

part, à chaque étape de la vie du salarié est gage de

performance pour l’entreprise de demain. Magali

Guirriec, consultante, décrypte pour nous comment

les attentes vis-à-vis du travail ont évolué avec

l’arrivée des générations successives de salariés

dans les entreprises et nous propose quelques axes

de réflexion pour mieux travailler ensemble dès

aujourd’hui.

Figure 1 : à chaque génération, ses jouets

Les baby boomers La génération X La génération Y La génération ZP

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8 • L A R E V U E D E L ’ O B S E R V A T O I R E D E S I A A D E B R E T A G N E • N ° 1 3 6 - J A N V I E R 2 0 2 0

LA DIVERSITE DES GENERATIONS AU CŒUR DES ENTREPRISESINTERVIEW

Le management intergénérationnel s’impose de lui-même en entreprise. Les âges sont divers au cœur des équipes et le décalage, avec l’accélération des changements numériques et économiques, s’accentue entre les générations et au sein de chacune d’entre elles entre les individus. Le manager a changé de posture, il est passé du paternalisme s’appuyant sur la transmission des savoir-faire, à un manage-ment coresponsable éclairé, où il crée son équipe et suscite le codéveloppement des compétences techniques mais aussi transversales (parfois empruntées à d’autres domaines) pour favoriser l’innovation.Un manager baby-boomer peut certainement évoluer, donner du sens dans le changement cependant il s’est bien souvent construit lui-même avec d’autres modèles… et devra pour cela, faire un effort d’adaptation… Le management directif qu’il a vécu plus jeune, ne s’appliquera pas aux collaborateurs qu’il encadrera, le report d’un modèle d’une génération à l’autre n’est plus envisageable…Chaque génération a ses talents, laissons-les s’exprimer pour le bien être de chacun et la performance collective.En bref le management intergénérationnel est celui que l’on coconstruit avec ses collaborateurs. Il est transparent, inclusif et inspirant. Il est aussi écolo : responsable, reconnaissant et res-pectueux des natures humaines.

La Revue de l’Observatoire des IAA : Vous avez été au contact de différentes générations de salariés, qu’est ce qui change actuellement ?Magali Guirriec : Les plus jeunes ont parfois des difficultés à comprendre, pourquoi les plus anciens ne leur font pas confiance d’emblée, en leur donnant des responsabilités ou en leur demandant leur avis. Considérer l’autre comme un adulte, dans un rapport gagnant-gagnant, ne plus l’infantiliser, ne plus le mettre dans une position d’infériorité, mais le respon-sabiliser et lui faire confiance dans le choix de la méthode de travail… c’est une véritable révolution managériale qui laisse la chance aux individualités et aux idées nouvelles cependant elle demande plus de cadre de départ, notamment dans une délé-gation partagée.Autre constat : Les managers se heurtent au désengagement des salariés et à l’évolution de la valeur travail… les plus anciens ont démarré sur le marché de l’emploi avec l’idée que le travail était le seul moyen de s’émanciper, héritage de la génération silencieuse/traditionnaliste pour les uns ou des baby-boomers pour les autres… Pour les nouvelles générations, le travail sera avant tout un plaisir « parce qu’on y passe plus de la moitié de sa vie ». Le travail sera également une source d’épanouissement permettant de se dépasser ou simplement un moyen d’obtenir des financements pour gérer sa vie comme on l’entend. La formation sera en lien direct avec le terrain et tout au long de la vie, pas uniquement didactique au début de la carrière.Le cœur de la motivation professionnelle sera renouvelé par « des bouffées d’oxygène » (tour du monde, année sabbatique dans une ONG, temps passé avec un grand parent ou sur un projet personnel…) facilitant l’acceptation à d’autres moments des contraintes subies par le travail.

Enfin, les jeunes générations sont autant curieuses et avides de diversifier leurs expériences que nous nous l’étions à leur âge. « Il faut toute la vie pour apprendre à vivre » disait Sénèque. Sommes-nous tous si différents ? Pour finir, l’efficacité du management intergénérationnel vien-dra aussi de l’équité de traitement des femmes et des hommes dans une équipe, quel que soit leur âge.

La Revue de l’Observatoire des IAA : chaque génération de salariés amène ses remises en cause en entreprise, sont-elles dorénavant plus fréquentes, plus impactantes ?Magali Guirriec : Les nouvelles générations ont pris conscience que la vie pouvait être ailleurs. La cause : leurs parents ou grands-parents qui se sont impliqués dans les entreprises et ont été sortis, certains d’une manière peu élégante. « Tout ca pour cela », me disait une personne que j’accompagne, « voilà la réaction de mes enfants, jeunes adultes, face à mon propre licenciement, il y a quelques mois ».La retraite, on n’en parle beaucoup en ce moment… ce n’est plus le graal. Les jeunes le savent bien. Ils ont compris qu’ils n’en profiteraient probablement pas. C’est pourquoi, ils ont choisi de vivre leurs expériences à fond et maintenant… Ils quittent l’entreprise au bout d’un an parfois, leurs employeurs n’appréciant guère les voir partir une fois formés, à l’autre bout de la Terre.Alors, les questionnements sont effectivement plus fréquents pour maintenir la motivation et comprendre le monde dans lequel ils évoluent.« Il faudrait réinventer un modèle d’entreprise… celui qui permette d’impliquer les salariés à la hauteur de leurs envies et de leurs compétences » dixit un jeune que j’ai formé. « Un modèle plus participatif, mais pas autant que les entreprises libérées au sein desquelles tous les salariés ne s’y retrouvent pas forcément. »

Quelle est la vision du manager par les jeunes générations ?Magali Guirriec nous rapporte ce qu’elle a pu entendre lors de séquence de travail avec des membres des jeunes générations :

« Il ose prendre des risques, il sait reconnaître l’essentiel du superflu… Il est capable de se remettre en question et d’avouer ses faiblesses. Il sait donner un cap, une vision globale et du sens à son action, autre que des injonctions. »

« C’est un coach qui communique, donne envie d’ap-prendre et de progresser. Les apprentissages sont effectués dans un climat serein où le droit à l’erreur est présent et le feedback régulier pour avancer. Le manager est à l’écoute des idées de ses collaborateurs. Il accepte les divergences d’opinion. »

« Il favorise l’innovation en intégrant dans son équipe des profils différents voire atypiques. Il est même capable de passer outre le diplôme et de donner sa chance à une personne motivée. »

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Il faudrait respecter l’environnement dans nos choix écono-miques, mais aussi le bien être des individus pour que chaque matin l’envie soit au rendez-vous.Utopistes, réalistes. La vraie question est comment changer pour ne plus user les Hommes au travail et ne plus consommer la pla-nète en six mois chaque année. Vous ne trouvez pas qu’ils ont en partie raison ? Enfin, les questions des plus jeunes ont toujours existé, cepen-dant le « comment » prenait le pas sur le « pourquoi ». Actuel-lement, un jeune a besoin de connaître ce qu’il doit faire à son arrivée dans l’entreprise, comment il doit le faire et pour quelles raisons ? En résumé, il cherchera à comprendre sa mission dans une équipe, au cœur d’un système d’entreprise avec toutes les interactions entre les services lorsqu’ils existent… une vision globale.

La Revue de l’Observatoire des IAA : Le recrutement a donc changé au cours des années ? Et qu’en est-il plus spécifique-ment pour l’agroalimentaire ?Magali Guirriec : Le recrutement a changé depuis une dizaine d’années. Les recruteurs ou les responsables en ressources humaines ne sont plus des gestionnaires de candidatures pour les entreprises. Ce sont des ambassadeurs qui valorisent les struc-tures en recherche de candidats, pour capter les meilleurs profils que les entreprises finissent par s’arracher. Une bonne image du métier et de l’entreprise suffisent pour attirer le chaland.La fameuse marque employeur prend tout son sens et l’expé-rience d’un collaborateur devient un parcours à la loupe « du bien vivre » en entreprise. Cependant, l’image de l’entreprise reste l’affaire de tous. Le dirigeant ou le RH n’est pas le seul à agir dans le bon sens… ses collaborateurs sont aussi concernés. On parle également de symétrie des attentions, se comporter avec ses clients comme avec ses salariés agit sur la réputation de l’entreprise.Le secteur agroalimentaire qui souffrait d’une image désuète avec des conditions de travail pénible n’échappe pas à l’évolu-tion et prend de plein fouet ce changement. Or il a évolué. Les machines ont changé, les métiers se sont diversifiés, les mana-gers ont pris conscience de l’importance de l’humain et des soft skills1 dans leur gestion d’équipe.Seulement, le manque de communication sur ces changements favorise d’autant plus la pénurie de compétences. Il s’agit de mettre en place des stratégies pour attirer les candidats et main-tenir les talents existants en place pour les faire évoluer. N’est-ce pas là, le vrai problème du secteur agroalimentaire… la communication sur les métiers, leur environnement technique et les opportunités d’évolution de compétences à moyen terme.

La Revue de l’Observatoire des IAA : comment faire pour inté-grer dans le cadre des pratiques RH en entreprise et instaurer un savoir vivre ensemble ?Magali Guirriec : Gardez en son sein toutes les générations serait pour le secteur agroalimentaire un levier différenciant et de per-formance. Etant donné que d’autres secteurs sont moins inclusifs, cette image positive apporterait un nouveau souffle.Travailler ensemble repose beaucoup sur le talent des managers :

la quête de sens, l’envie et l’autorisation d’innover, la transmis-sion des compétences de type tutorat ou reverse mentoring, la formation tout au long de la vie et une réflexion active sur les salaires allant plus loin qu’un index lié à l’ancienneté. Ces actions favoriseraient un management intergénérationnel plus efficace.Un autre élément important, la transparence dans les change-ments…Pour fidéliser un jeune collaborateur, le feedback, la flexibilité et la transparence sont des atouts indéniables. Ce sont aussi des leviers pour les autres générations.Enfin, une entreprise doit s’adapter aux contraintes de la vie d’un individu, 80 % des jeunes estiment que la flexibilité au travail est un axe de motivation… Les organisations devront s’inscrire dans un processus d’apprentissage tout au long de la vie, ne plus laisser les compétences des salariés devenir obsolètes mais les faire évoluer pour leurs besoins propres et ceux du marché de l’emploi.Quant à la transparence, apprendre l’existence d’un plan de licenciement de son entreprise dans la presse, est-ce une manière de réagir face à des personnes qui vous ont consacré une partie de leur vie, pendant des années ?L’humain au cœur et non plus le capital, pour que la perfor-mance soit l’affaire de tous.Huit entreprises sur dix considèrent que la cohabitation inter-générationnelle est le creuset de l’innovation. Pourquoi réduire cette dernière au digital, appuyons nous plutôt sur les nouvelles technologies pour aller plus loin ensemble.Je finirai par cela : la raison d’être de l’entreprise est son étoile polaire. L’engagement des collaborateurs est le moyen d’y parvenir.

Vivre ensemble au cœur de l’entreprise

A l’occasion de la Journée2 « Générations de salariés : comment travailler ensemble ? », du 06 décembre 2019 orga-nisée par les Chambres d’agriculture de Bretagne à laquelle est intervenue Magali Guirriec, devant un public de représen-tants des salariés des secteurs agricoles et agroalimentaires, voici ce qu’elle conclue : le temps n’est plus à l’autorité et aux idées imposées entre collègues. Les nouvelles générations cherchent à comprendre et ont besoin de pédagogie pour agir. « Le rôle des aînés n’est pas de vous dresser et de vous corriger mais d’être dans l’action avec vous. » Carol Allain

Afin de travailler ensemble en harmonie, l’autonomie est requise dans un cadre précis permettant de constater l’avancement des projets. Les jeunes générations attendent de travailler avec vous et non pas pour vous. Plus vous les impliquerez, plus vous les responsabiliserez et plus vous les fidéliserez.

Ne cherchez pas à transformer les plus jeunes à votre image, laissez leur une sphère de distinction dans laquelle ils pour-ront s’exprimer pleinement et vous apporter leur propre solution. Souvenez-vous qu’un des outils pour conserver au sein de votre entreprise ces générations est la reconnais-sance existentielle.

INTERVIEWLA DIVERSITE DES GENERATIONS AU CŒUR DES ENTREPRISES

1 Soft skills : compétences comportementales.2 Retrouvez le contenu des interventions de la Journée sur notre site internet : http://www.synagri.com/synagri/iaa-evenements-retour-sur-des-temps-forts-pour-les-iaa

Comité de rédaction

Elise BEKARIConseil régional de Bretagne

Gilbert BLANCHARDExpert associé

Roland CONANECCBB Capbiotek

Nicolas DEBETHUNEChambres d’agriculture de Bretagne

Gwénola FLOC’H PENNChambres d’agriculture de Bretagne

Kristina FRETIEREDRAAF Bretagne

Marie KIEFFERABEA

Nathalie LE DREZENChambres d’agriculture de Bretagne

Youenn LOHEACBrest Business School

Valérie MARIETTEINSEE Bretagne

Guillaume MILLAUChambre de commerce etd’industrie de région Bretagne

Catherine MINIOTChambre de commerce etd’industrie Ille-et-Vilaine

Sandrine MOUTAULTDRAAF Bretagne

Julie RIOChambres d’agriculture de Bretagne

Patrick ROLANDINBanque de France

Hervé THIBOULTChambre régionale d’agriculturede Bretagne (Collège salariés)

Joël TINGAUDAtelier de l’Argoat

Dépôt légal 4ème trimestre 2019

Directeur de la publication : André SERGENT

Responsable de la rédaction : Julie RIO

Maquette et exécution : PYGMALION - Rennes

La reproduction des informations contenues dans cette revue est autorisée sous réserve de la mention de la source : “Revue de l’Observatoire des IAA des Chambres d’agriculture de Bretagne”.

Cette revue trimestrielle d’informations bénéficie du soutien financier du Conseil Régional de Bretagne.

A C T U A L I T É S

Générations de salariés, comment travailler ensemble ?

Le 06 décembre 2019, les Chambres d’agriculture de Bretagne ont réuni à Pontivy une cinquantaine d’élus des instances représentatives du personnel de l’agroalimentaire de Bretagne pour apporter du contenu et partager sur l’approche du travail par les différentes générations de salariés, un enjeu majeur dans un monde du travail qui change et où le manque d’attractivité des entreprises des secteurs de la filière alimentaire est une vraie problématique.

Les industriels agroalimentaires bretons résistent en 2019 mais restent prudents. Toujours prêts à embaucher, ils rencontrent toutefois des difficultés de recrutement : 64 % des recrutements sont jugés difficiles en 2019 d’après l’enquête BMO de Pôle Emploi… dans l’agriculture, c’est le même constat…

Si les témoignages apportés, tout au long de la journée, par le public, mais également lors de la table ronde, ont été l’occasion d’évoquer l’existence de leviers à activer par les entreprises pour améliorer leur attractivité, du recrutement à la fidélisation des salariés, néanmoins la compréhension des attentes des uns et des autres, jeunes et moins jeunes, vis-à-vis du travail et de l’entreprise méritent d’être mieux appréhendées.

Dans ce sens, les participants ont été particulièrement interpellés par l’intervention de Magali Guirriec, consultante YENEA sur l’intérêt de l’approche intergénérationnelle au sein de l’entreprise, et pas uniquement du point de vue du management. Cette préoccupation ne concerne effectivement pas uniquement les équipes en charge des ressources humaines des entreprises, mais bien tous les salariés de l’entreprise.

A l’occasion de la table ronde qui a clôturé la journée ont été largement débattus les thèmes des démarches collectives amont-aval à l’échelle territoriale pour pallier les difficultés de recrutement, d’amélioration des conditions de travail et de l’employabilité des salariés, de mobilité, de besoins en formation et enfin de lutte contre l’agri/agro-bashing.

Retrouvez les contenus des présentations de la journée sur le site internet des Chambres d’agriculture de Bretagne : http://www.synagri.com/synagri/iaa-evenements-retour-sur-des-temps-forts-pour-les-iaa

Les participants à la table ronde : Maxime Picard, Conseiller régional référent emploi formation au Conseil régional de Bretagne, également partenaire de notre journée, Dorothée Guillot, Responsable RH multi-sites Salaisons Celtiques du groupe Agromousquetaires, Frank Guéhennec, Vice-Président FRSEA Bretagne et Président du CAR (Comité Agricole Régional) Emploi-Formation et enfin Michel Le Bot - représentant secrétaire adjoint de la FGA-CFDT du Finistère et Président de l’Instance bretonne de dialogue social.