L’avenir commence aujourd’huiLes prévisions en temps réel : une priorité dans un monde des affaires en constante évolution

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© 2014 KPMG s.r.l./S.E.N.C.R.L., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

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des sociétés hautement performantes prévoient investir dans les outils d’aide à la décision

prévoient investir dans les capacités, les compétences et les méthodes d’aide à la décision

Faits saillants du sondage

La planification d’entreprise a toujours été une tâche dévolue à la fonction Finances. Elle comprend l’établissement du budget et des prévisions périodiques fondées sur le calendrier de présentation de l’information financière et sur les renseignements concernant les opérations de l’organisation. Bien qu’efficace à court terme, cette façon de faire donne lieu parfois à des plans qui perdent de leur valeur et de leur pertinence stratégique dès que les règles du jeu changent en raison d’imprévus ou de fluctuations du marché.

Il n’est donc pas étonnant que, selon le récent sondage mondial auprès des chefs des finances réalisé par KPMG, les sociétés hautement performantes (celles dont les résultats et le BAIIDA ont augmenté de plus de 10 % au cours des trois dernières années) soient habituellement plus déterminées à améliorer leurs capacités et leurs processus d’établissement des prévisions. Selon les résultats, 37 % des sociétés hautement performantes prévoient investir dans les outils d’aide à la décision et 33 % prévoient investir dans les capacités, les compétences et les méthodes d’aide à la décision contre, respectivement, 31 % et 30 % de l’ensemble des répondants1.

Certaines sociétés possèdent déjà l’infrastructure, les outils et les technologies nécessaires pour améliorer leurs capacités, mais bon nombre d’organisations canadiennes ont tendance à marquer le pas. L’amélioration de l’analytique et des prévisions reste donc une priorité théorique qui tarde à se concrétiser. Un changement s’impose. Pour rester concurrentielles, les organisations doivent établir de meilleures prévisions.

La fonction Finances doit elle-même voir au-delà des rapports et des données sur les opérations et tenir compte du volume croissant de mégadonnées qui caractérisent le marché. Ces mégadonnées, chaque jour plus accessibles aux utilisateurs qui possèdent les techniques et les outils adéquats, sont souvent inestimables à leurs yeux. Voilà qui augure bien pour les organisations canadiennes. C’est en investissant prioritairement dans la technologie prévisionnelle que les entreprises canadiennes retardataires pourront tenir tête à la concurrence nationale et mondiale.

1 KPMG. Being the best: Inside the intelligent finance function, [En ligne], 2013. http://www.kpmg.com/AU/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/global-cfo-survey/Documents/cfo-survey-intelligent-finance-function-2013.pdf (Consulté le 20 juin 2014).

Pour rester concurrentielles,

les organisations doivent établir

de meilleures prévisions.

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Comprendre les tendances des IRC « Quand on sait ce qui pointe à l’horizon, on peut s’adapter plus rapidement », observe Stephanie Terrill, leader, Gestion financière chez KPMG au Canada. « S’il est essentiel de comprendre les tendances des indicateurs de rendement clés, il faut aussi savoir les résumer pour les dirigeants. Certaines organisations en comptent des centaines; il est donc extrêmement difficile de les déchiffrer et de savoir quel parti prendre. À mon avis, pour encourager le passage de la réflexion à l’action, l’idéal c’est d’avoir de 8 à 10 IRC. »

La fonction Finances comme partie prenante aux objectifs organisationnels et à la stratégie d’entreprise« Quand on observe la situation du point de vue du marché, il est clair que l’entreprise et les unités administratives doivent faire équipe avec la fonction Finances pour établir les prévisions », affirme Chris Moore, leader, Services-conseils, Gestion du rendement de l’entreprise chez KPMG. « L’organisation peut ainsi mettre en corrélation et harmoniser stratégiquement les éléments moteurs de son activité avec ses données financières existantes pour prévoir les répercussions financières. »

Il n’a pas été facile d’amener les dirigeants d’entreprise à modifier leur conception de la planification, de l’établissement du budget et des prévisions, et de leur véritable raison d’être. Au lieu d’en faire un processus évolutif et à long terme, les entreprises s’adonnent souvent à ces activités de façon ponctuelle, à des dates prescrites, pour satisfaire à des obligations de budgétisation et d’information. La fonction Finances rate donc l’occasion d’avoir des entretiens stratégiques avec les responsables des unités administratives; elle se limite plutôt à présenter et à documenter les données sur les projets et sur les opérations. « L’atteinte des objectifs financiers est la principale préoccupation, poursuit M. Moore, mais il est essentiel d’envisager des ajustements à long terme. Il ne s’agit pas seulement de parler du budget, mais plutôt de comprendre l’orientation véritable de l’entreprise et de déterminer s’il faut réaffecter les ressources ou les capitaux afin de maximiser la valeur de l’entreprise et d’augmenter le résultat par action (RPA). »

Pour peu qu’elles soient bien établies, les prévisions devraient dépasser les indicateurs de rendement clés (IRC) de l’entreprise et l’évaluation pure et simple de leurs tendances. Idéalement, elles devraient aussi déterminer le budget et être prises en compte dans le plan à long terme de l’organisation. Mais en règle générale, l’établissement des prévisions demeure un processus plutôt séparé.

La fonction Finances doit adopter un point de vue élargiS’il importe que les dirigeants d’entreprises et d’unités administratives soutiennent la fonction Finances, cette dernière doit aussi continuer d’affirmer son nouveau rôle. La présentation de données financières ne constitue qu’un aspect des prévisions. Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, les sociétés prospères ont besoin d’une vue globale des marchés (un plus large éventail de données en temps réel sur les opérations et sur les marchés), pour produire des prévisions plus fiables que celles qu’elles formulent à l’heure actuelle. Les services des finances ont toujours eu tendance à être un peu myopes et à accorder trop d’importance à l’information et aux opérations. Or, l’établissement de prévisions consiste à analyser une foule de données internes et externes accessibles en temps réel. Pour accroître sa valeur organisationnelle globale, la fonction Finances doit élargir sa perspective et porter son regard au-delà de l’équipe des finances et de l’entreprise.

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Outre la question des données du marché, que les organisations doivent apprendre à intégrer davantage, il y a aussi celle des mégadonnées en général. Les médias sociaux entraînent des changements, et font connaître ces changements, en un clin d’œil. Le suivi des habitudes d’achat des clients, ainsi que des tendances, et la gestion de la marque et de la réputation ne sont que quelques-uns des aspects qu’une organisation doit suivre à l’échelle mondiale pour s’assurer que son système prévisionnel renferme les données les plus complètes et les plus actuelles qui soient.

Investir dans les techniques et les outils appropriés Du point de vue des TI, le processus d’établissement des prévisions repose surtout sur des tableurs hors ligne. L’absence d’un outil permettant la planification, et l’établissement du budget et des prévisions à l’échelle de l’entreprise constitue un handicap pour certaines sociétés. D’autres ne sont pas prêtes (sur le plan des finances ou de l’infrastructure) à apporter les améliorations nécessaires, pour diverses raisons : des ensembles de données cloisonnés, des données contradictoires provenant de différents systèmes, ou encore une nouvelle plateforme qui n’est pas partageable à l’échelle de l’entreprise. Par ailleurs, les sociétés qui amorcent la transition s’interrogeront sans doute sur le niveau de détail à intégrer à un outil pour produire des prévisions fiables sans se laisser submerger par des détails inutiles.

Beaucoup de sociétés hautement performantes sont en bonne voie de mettre au point les outils et les systèmes dont elles ont besoin. Elles possèdent déjà en grande partie l’infrastructure nécessaire pour utiliser des modèles et des techniques modernes d’analytique d’affaires et pour perfectionner leurs méthodes de prévision. Les autres sociétés, celles qui accusent un retard dans l’amélioration des processus et de la technologie, devront en faire autant, mais elles éprouveront probablement de plus grandes difficultés au chapitre de la transition et de la gestion du changement.

Il importe aussi de se rappeler que les outils ne sont pas tous égaux. Par exemple, si vous évoluez dans un secteur capitalistique ou si vous menez de grands projets d’investissement, vous avez besoin de techniques et d’outils particuliers pour l’établissement des prévisions. Pour améliorer la fiabilité des prévisions, il faut avoir les outils adéquats, et les compétences techniques nécessaires pour les utiliser.

Les organisations qui évoluent dans des secteurs capitalistiques, comme celui de l’énergie, doivent suivre l’évolution de leurs grands projets d’investissement, car elle peut avoir une incidence importante sur leurs sources de revenus et le RPA. Quand un nouvel élément d’actif sera-t-il prêt à générer des revenus? Sera-t-il prêt à la date d’achèvement prévue? Sinon, comment la direction peut-elle modifier la répartition des capitaux et les revenus pour produire des prévisions plus fiables?

Dans le secteur de la fabrication, les inducteurs de valeur sont liés aux stocks, à la capacité et à leur incidence sur les flux de trésorerie. Souvent, les fabricants n’ont aucun contact direct avec le consommateur; ils doivent donc comprendre les rouages en action à chaque niveau pour déterminer les répercussions élargies et à long terme sur leurs activités. La prise en compte de ces variables dans les prévisions permet de prendre des décisions plus éclairées, d’éviter les mauvaises surprises et de réduire les répercussions négatives sur les résultats.

Facebook et Twitter

Avec les médias sociaux, le public peut prendre connaissance d’événements susceptibles d’influer sur les résultats financiers d’une société beaucoup plus rapidement qu’auparavant, quand l’information était nettement plus contrôlée. La fonction Finances doit obtenir ces renseignements aussi vite, voire plus vite, que le reste du monde et les traduire systématiquement en prévisions pouvant donner lieu à des mesures concrètes.

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Selon les résultats du sondage mondial auprès des chefs des finances réalisé par KPMG, des organisations créent, à l’échelle de la société, des « postes de pilotage » qui présentent en temps réel tous les inducteurs de valeur clés. Les données peuvent être mises à la disposition de la fonction Finances et de toutes les unités administratives. Cette tendance mondiale s’implante lentement au Canada, mais les sociétés canadiennes devraient s’y intéresser puisque cette façon de faire présente des avantages indéniables.

Comment améliorer la fiabilité des prévisions• Donnez le ton au sommet. Obtenez l’adhésion de la haute direction et du chef de la

direction, et faites valoir la nécessité de prévisions plus fiables.

• Obtenez les fonds nécessaires. Investissez dans des outils de prévision et d’aide à la décision à l’échelle de l’entreprise, comme Oracle Hyperion ou SAP BPC.

• Affinez votre processus de prévision et définissez les inducteurs de valeur. Entrez des données suffisamment détaillées pour bien guider les décisions.

• Désignez un responsable. On ne peut espérer des résultats bénéfiques que si une personne se charge de prendre des décisions fondées sur les prévisions. À moins que l’équipe de direction n’utilise les prévisions et n’évalue ses effectifs en fonction des prévisions, la démarche sera strictement financière.

• Définissez les IRC essentiels à votre entreprise et à votre secteur d’activité. Certaines organisations comptent un nombre démesuré d’IRC, d’où l’importance de cerner ceux qui sont essentiels.

Il est essentiel d’investir pour rester concurrentielNotre sondage mondial auprès des chefs des finances montre bien que les sociétés hautement performantes sont prêtes et disposées à investir dans les techniques et les compétences prévisionnelles. Celles qui ont déjà mis en œuvre et uniformisé leur progiciel de gestion intégré (PGI) sont particulièrement prêtes à passer à l’étape suivante et à acquérir les outils nécessaires à la planification et à l’intelligence d’affaires. Ces outils sont nouveaux sur le marché, mais les sociétés vraiment motivées se mettent à niveau et amorcent des initiatives en ce sens, en partie parce que leur mise en œuvre coûte moins cher et est moins déstabilisante que celle des PGI.

Les sociétés canadiennes, surtout les grandes organisations qui exercent leurs activités à l’échelle mondiale, doivent agir. Certaines doivent commencer par améliorer leur PGI; d’autres sont prêtes à entreprendre une refonte complète de leur processus de prévision. L’important, c’est d’investir. On peut commencer doucement avec la gestion de projet d’entreprise pour habituer l’organisation à l’utilisation systématique et appliquée des données et de l’analytique afin de soutenir les divers processus de planification. Après cela, on peut étendre son champ d’action en fonction des besoins, des ressources et de la position concurrentielle. Il n’est pas nécessaire de tout réaliser en même temps, mais pour relever les défis du monde des affaires d’aujourd’hui, il faut se mettre à l’œuvre.

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Communiquez avec nousStephanie Terrill Associée et leader nationale, Services-conseils en gestion financière 403-691-8374 sterrill@kpmg.ca

Chris J. MooreAssocié, Services-conseils en gestion financière416-777-3043 chrisjmoore@kpmg.ca

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