Élaborer et déployer la stratégie industrielle

Nicolas Stefanopoulos, Consultant Black Belt Lean et Master Black Belt Lean 6 Sigma

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La stratégie d‘entreprise: les points importants, la création de valeur, le modèle économique

L‘élaboration de la stratégie industrielle

L‘exécution du schéma industriel

Le coeur du système

Questions / réponses

SOMMAIRE

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LA STRATEGIE

Où et comment se battre ?

Domaines d’Activités Stratégiques

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ANALYSE DU MARCHE ET SON ATTRAIT: LE CONTEXTE ET LA PESTEL

Facteurs positifs Facteurs négatifs

Politique

Économique

Socioculturel / Démographique

Technologique

Environnemental

Législatif

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ANALYSE DU MARCHE ET SON ATTRAIT: LES FORCES CONCURRENTIELLES : FORCES DE PORTER

• Fournisseurs peu nombreux et concentrés

• Activité entreprise pas essentielle à leurdéveloppement (faible CA)

• Fournisseurs proposent des éléments essentiels à l’activité de l’entreprise

• Possibilité de réaliser une integration en aval

Pouvoir négociation Fournisseurs

• Firmes clients sont concentrées ou achètent engrande quantité

• Coûts de transfert sont négligeables

• Clients représentent une menace d’integrationen amont

• Produits vendus sont peu différenciés

Pouvoir négociation Clients

• Nombreux concurrents de forces égales ousupérieures

• Forte reputation et notoriété

• Contrôlent certains approvisionnements

• Produits difficiles à différencier

Intensité concurrentielle

• Fonctions remplies par les produits du secteursont satisfaites par d’autres catégories de produits avec un rapport qualité/prix avantageux

• Produits mis sur le marché peuvent s’appuyer sur des technologies nouvelles innovantes

Menaces produits de substitution

• Peuvent miser sur une des variables du mix marketing (produit original, prix bas, communication, …)

• Obstacles à l’entrée sont faibles (besoins encapitaux limités, faible différenciation des produits, clientèle volatile

Menaces nouveaux entrants

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ANALYSE DU MARCHE ET SON ATTRAIT: DEFINIR LA CIBLE

Marché global

Marché accessible

Marché cible

CA

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PROPOSITION DE VALEUR: LES ATOUTS ET FACTEURS CLES DE SUCCES

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ACTUEL CIBLE

PRIX PRODUIT QUALITE SUPPORT CLIENT DISPONIBILITE REPUTATION

FREINS

PREMIUM

MINIMUM

ORIGINAL

BASIQUE

STANDARDISE

EXCELLENTE

BASIQUE

PROXIMITE

MINIMUM

SELECTIVE

UNIVERSELLE

PRESTIGE

FONCTIONNELLE

COMPETITIF MOYENNE STANDARD RESPECTEEETENDUE

MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS

Facteur Clé de Succès:

Importance/Ecart au concurrent

Importance

2: Importante

1: Moins importante

3: Très Importante

Ecart au concurrent

4: Importante

3: équivalent

5: Position supérieure

2: Importante

1: position inférieure

Atout= Importance*Ecart au concurrent

EntrepriseMarché Concurrent

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POSITIONNEMENT DU PORTEFEUILLE DES DAS

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Fort

Fort

MoyenFaible

Moyen

Faible

Atout

Attrait

Maintenir la position de leader coûte que coûte

Segment DilemmeDoubler la mise ou

abandonner

Rentabiliser ses actifs

Investir pour croître

Se retirer sélectivement

Abandonner / Désinvestir

Maintenir la position

Segment vache à laitRentabiliser / TraireSe retirer sélectivement

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LA PROPOSITION DE VALEUR ET LE MODELE ECONOMIQUE

Freins

Moteurs

Catégorisation Classification

PRIX

PRODUIT

QUALITE

SUPPORT CLIENT

DISPONIBILITE

REPUTATION

POSITIONNEMENT ACTUEL

Evaluation du marché, du

positionnement de l’entreprise et de la concurrence

POSITIONNEMENT FUTUR

Positionnement futur

Plan d’actions

COÛT

INNOVATION

ROBUSTESSE ET EFFCACITE

CONTACT CLIENT

CANAUX DE COMMUNICATION,

SELECTIVITE

MARQUE

PROPOSITION DE VALEURMODELE

ECONOMIQUE

PREMIUM

MINIMUM

ORIGINAL

BASIQUE

STANDARDISE

EXCELLENTE

BASIQUE

PROXIMITE

MINIMUM

SELECTIVE

UNIVERSELLE

PRESTIGE

FONCTIONNELLE

COMPETITIF

MOYENNE

STANDARD

RESPECTEE

ETENDUE

Ressources

Organisation de nos

ressources

Conception

des produits

Commercialisation

CHAINE DE VALEUR

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LA CHAINE DE VALEUR

VS

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VSM COSTING ET LEAN ACCOUNTING

VSM COSTING

Coûts apportant une valeur ajoutée

Coûts ne pouvant pas être réduits

Coûts pouvant être

réduits

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L‘élaboration de la stratégie industrielle

L‘exécution du schéma industriel

Le coeur du système

Questions / réponses

SOMMAIRE

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L’ELABORATION DE LA STRATEGIE INDUSTRIELLE

Identification des Domaines d’Activités / Segmentation

Analyse de la position concurrentielle et du

portefeuille d’activités

Réalisation d’un diagnostic industriel de l’existant

Définition des évolutions majeures – Feuille de route

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LE DIAGNOSTIC INDUSTRIEL: L’ETAT DES LIEUX

Le centrage sur les besoins du client

L'organisation des activités

dans les flux et processus /

niveau de gaspillages

Le système de management et

pilotage de l'amélioration

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LA CHASSE A LA NON VALEUR AJOUTEE

Intelligence

inutilisée+

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LES MURA, MUDA, MURI

MudaNon valeur ajoutée &

gaspillages

Mura

Variabilité & dispersion

« Nuisible dans le processus de développement de

produits »

(Toyota)MuriSuractivité &

stress

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LES SCENARII

Stratégiesindustrielles

-+Objectifs

SCENARIO 2

-+Objectifs

SCENARIO 4

-+Objectifs

SCENARIO 1

-+Objectifs

SCENARIO 3

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LA FEUILLE DE ROUTE

2019

2021+

Fixer le cap stratégique

Engager le plan de transformation

▪ Poursuivre l’analyse et la segmentation statégique

▪ Faire émerger des opportunités de développement

▪ Affiner les business model

▪ Anticiper les besoins non exprimés par les clients

▪ Aligner l’organisation : Ressources et Ambitions

▪ Engager les feuilles de routes Lean

2020

Phase 1Phase 2

Phase 3

Structurer les fonctions R&D et Méthodes

Déployer le plan de transformation

Accélérer le développement

Déployer le plan de transformation

▪ Organiser la mise en place des activités de R&D (Dimensionnement, Pilotage, Veille, …)

▪ Définir et prioriser les roadmap technologiques

▪ Repenser les méthodes services et industrielles dans une logique de strandardisation

▪ Etude de flux (Ligne, organisation des séquences selon un takt time, …)

▪ Lancer les premiers investissements liés aux mises en ligne (Flux) et de focalisationusines

▪ Mettre en place un contrôle de gestion industriel type Lean accounting

▪ Mettre en place une stratégie Achat

▪ Développement de nouveaux

DAS et lancement de

nouveaux produits

▪ Finaliser le plan

d’investissement SQDC

▪ Lissage d’activités et

augmentation de l’agilité et

flexibilité

▪ Intégration de

partenaires/Fournisseurs clés

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DEPLOIEMENT STRATEGIQUE

➢ Remonter les idées sur les chantiers qui vont

impacter les axes stratégiques et l’avancement en

phase « réalisation »

Chaque équipe travaille sur des pistes et s’assure,

lors d’une revue stratégique, de la mise en phase

et de la priorisation entre ces idées et les objectifs

stratégiques.

➢ Définir les objectifs de chaque équipe, en cohérence avec l’objectif du niveau supérieur, lui-même en cohérence avec l’objectif supérieur jusqu’au niveau de la direction.

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DEPLOIEMENT STRATEGIQUE: LA MATRICE EN X

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LA FEUILLE DE ROUTE

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La stratégie d‘entreprise: les points importants, la création de valeur, le modèle économique

L‘élaboration de la stratégie industrielle

L‘exécution du schéma industriel

Le coeur du système

Questions / réponses

SOMMAIRE

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LA MONTEE EN COMPETENCE

3ème session3j

Cad

rage

▪ Principes ▪ IPP▪ Outils de flux (VSM, Analyse

de déroulement, …) ▪ 5S▪ MRP▪ AIC / Supervision active

▪ VSM multiproduits▪ Kanban complexe▪ Appro Bord de ligne▪ Démarche TPM ▪ MSP ▪ AMDEC Machine

4ème

session3j

▪ Lean Office et ses outils ▪ Lean conception et ses outils ▪ UAP / EAP▪ Diagnostic et road map▪ Déploiement et pilotage de

la démarche ▪ Accompagnement du

changement ▪ QCM

Les outils de base du Lean

3 j

Les outils complémentaires

3 j

Les outils complexes

3 j

Démarche globale de transformation

3 j

Participation au diagnostic

Participation aux chantiers pilotes

▪ Travail standardisé▪ Efficience des postes et

reconfiguration▪ Intro TPM : Auto-maintenance,

SMED▪ Flux tirés / Flux poussés et

Kanban simples▪ Animation Chantier Kaizen ▪ Gaspillages Administratifs et

Diagrammes de flux▪ JIDOKA ▪ QCM

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EXECUTER A TRAVERS DES CHANTIERS KAIZEN

Lundi Formation

démarche Lean

Formation conceptuelle portant sur les points suivants:

- Transformation Lean

- Système de Production Lean

- Opérations Standards

- Méthodologie de percée Kaizen

Mardi Observation

Analyser les processus de travail actuels

Réalisation de la cartographie du processus actuel

Et le spaghetti du flux des dossiers

Brainstorming

Matrice des améliorations

Graphe des affinités

Amélioration continue sur le lieu de travail

Réalisation des améliorations

Réalisation des modifications

Réalisation de la cartographie cible

JeudiMise en œuvre

Perfectionner les améliorations

Etablir des opérations standards

Former tous les opérateurs aux nouvelles procédures

Tester le nouveau processus

Vendredi Mesure résultats

et Célébration

Perfectionner les améliorations

Figer cartographie nouveau processus

Fixer les objectifs à 30 jours

Préparer les présentations finales

Présenter les résultats et les enjeux futurs

A la fin de la semaine, chaque équipe aura apportédes améliorations fonctionnelles spectaculaires

Mercredi : analyse et Conception

L’ENERGIE ET LA CREATIVITE DE L’EQUIPE FAVORISANT UNE AMELIORATION RAPIDE DU PROCESSUS

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La stratégie d‘entreprise: les points importants, la création de valeur, le modèle économique

L‘élaboration de la stratégie industrielle

L‘exécution du schéma industriel

Le coeur du système

Questions / réponses

SOMMAIRE

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LA GESTION DU CHANGEMENT: DES PRINCIPES FORTS

• Travailler en groupe et en équipe

• Responsabiliser et redonner du sens au terrain

• Développer la polyvalence

• Des règles et des standards clairs et partagés

• Rendre visibles et reconnaîtreles améliorations

• La chasse aux gaspillages

• Equilibrer / gérer les goulots

• Rechercher le flux tiré

• Mettre l’attente du client au centre de l’entreprise

• Progresser à partir des dysfonctionnements

• Traiter les problèmes à la source

INTELLIGENCE

COLLECTIVE

JUSTE

NÉCESSAIRE

REMISE

EN CAUSE

PERMANENTE

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ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

Avenir

Application Action Suivi

Investissement / Efforts

Gains obtenus

Temps

Ignorance

Présent

Apprentissage Compréhension

Phase Pilote

Phase Apprentissage

Phase Généralisation

Phase Préparation

/Annonce

Evaluation

InquiétudeRésistance

Appropriationplaisir

ACCOMPAGNER L’EFFORT et le CHANGEMENT implique de suivre et de maîtriser chaque phase de la "courbe du changement" :

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ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

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INTELLIGENCE EMOTIONNELLE

Conscience de ses besoins

Connaissance des autres

Gestion des relations

Gestion de ses besoins

Soi Les autres

Connais

sance

Gest

ion

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UN CHANGEMENT DE CULTURE

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➢ Accompagnement à la transformation , de la demande client à la mise en œuvre opérationnelle

➢ Formation et montée en compétences

➢ Formation Lean et 6sigma CPF - Yellow Belt, Green Belt, Black Belt

➢ Master Black Belt

➢ Supply-chain et DDMRP

➢ Lean accounting

➢ Manager Lean et accompagnement au changement

POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS !

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