L’impact des technologies de l’information et de la ... · revient aux acteurs d’utiliser, pour le meilleur ou pour le pire. Il en est des outils de la société ... en qualité

MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUEET DE LA REFORME DE L'ETAT

Délégation Interministérielle à la Réforme de l'Etat

L’impact des technologies de l’informationet de la communication (TIC) surl’organisation du travail et des servicesdans l’administration

Février 2001

DIRE - Impact des TIC sur l’organisation du travail et des services 1Février 2001

Animer un groupe de travail virtuel sur le bruit, réparti sur l’ensemble du territoire. Trouveren ligne, immédiatement, le texte d’un décret ou d’un traité international. Suivre en temps réella dépense de son service. Ces fonctions, inimaginables hier, sont banales aujourd’hui.

A contrario, inonder ses collaborateurs de courriers électroniques comminatoires. Leur fermersa porte pour se réfugier derrière l’écran. Interdire l’accès à l’internet par crainte dedébordements. Ces comportements existaient hier et subsistent parfois aujourd’hui.

Il n’y a pas de fatalité – ni positive, ni négative – dans l’utilisation de techniques nouvelles.De nouveaux outils, de nouvelles capacités d’action, sont autant de degrés de liberté qu’ilrevient aux acteurs d’utiliser, pour le meilleur ou pour le pire. Il en est des outils de la sociétéde l’information comme de tout autre progrès technique.

C’est une banalité de dire que les gains permis par le recours accru aux technologies del’information et de la communication – en qualité de service pour les usagers, en confort pourles agents publics et en coûts de gestion – nécessitent une remise à plat des processus, desstructures, des relations entre agents, des modes de gestion.

Or, force est de le constater, la réflexion sur l’organisation du travail est souvent insuffisante,et l’appropriation des outils par les agents et les services se fait plus sur le tas que de façonréfléchie et structurée.

Il a donc semblé utile de décrire concrètement les évolutions que connaissent les entreprisesles plus en pointe dans la société de l’information. C’est ce à quoi s’attache la première partiede ce guide. De la confrontation entre ces évolutions et les priorités gouvernementales enmatière de réforme de l’Etat découlent des objectifs stratégiques pour chaque service, dontune sélection figure en deuxième partie. Enfin, la troisième partie s’attache à accompagner lesgestionnaires dans leur cheminement et à les aider à la conduite du changement.

Nous sommes facilement démunis devant des transformations aussi profondes que cellesinduites par l’usage des technologies de l’information et de la communication. Pour autant,elles ne sont pas terra incognita et nombreux sont ceux à avoir engagé cette exploration. Ceguide vise, sur la base des expériences des pionniers, à faciliter le voyage de chacun.

Michel SAPINMinistre de la fonction publique

et de la réforme de l’État


Ce dossier a été réalisé à l’initiative de la Délégation interministérielle à la réforme de l’État(DIRE) avec l’assistance de la société Orga Consultants (Jean Bourdariat, MagaliTcherkezian, Cécile Lal).

Nous tenons tout particulièrement à remercier les représentants des services centraux etdéconcentrés qui, par leur contributions, ont permis la rédaction puis l’amélioration de cedocument.

Ce guide est disponible auprès de la mission « utilisation des NTIC par l’administration » dela DIRE : tél. 01 42 75 75 39 - mél. [email protected] . Il peut par ailleurs êtretéléchargé sur www.fonction-publique.gouv.fr/ntic .


Sommaire

0. RÉSUMÉ.............................................................................................................. 5

1. TIRER PROFIT DE L’EXPÉRIENCE DU SECTEUR CONCURRENTIEL DANSLA MISE EN ŒUVRE DES TIC.................................................................................. 9

11. LES PRINCIPAUX OUTILS UTILISÉS DANS LES ENTREPRISES ET LEURS IMPACTS ................... 9111. Les nouveaux canaux de la relation entre l’entreprise et ses clients................................. 10112. Le recours à des logiciels de gestion de la relation client (CRM)..................................... 14113. Les outils de travail collaboratif........................................................................................ 18114. Les progiciels de gestion intégrée (ERP)........................................................................... 21

12. LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES............................................... 25121. De nouvelles organisations................................................................................................ 25122. Un management plus complexe ......................................................................................... 28

13. COMPARAISON DES IMPACTS DES TIC DANS L’ADMINISTRATION ET DANS LE SECTEURCONCURRENTIEL .............................................................................................................................. 32

131. La mise en œuvre des nouvelles technologies.................................................................... 32132. L'impact des TIC sur le service aux clients ....................................................................... 33133. L'impact sur l'organisation du travail ............................................................................... 33134. L'attitude du personnel ...................................................................................................... 34135. L'impact sur le management .............................................................................................. 35136. Les mesures d'accompagnement........................................................................................ 36137. Les difficultés rencontrées ................................................................................................. 37

2. PRÉPARER LES SERVICES ADMINISTRATIFS AUX IMPACTS À VENIR OUSOUHAITÉS DES TIC.............................................................................................. 39

21. UN RAPPEL DES ORIENTATIONS DE MODERNISATION DE L’ADMINISTRATION..................... 39211. Les recommandations du rapport Lasserre (mars 2000) .................................................. 39212. Les décisions du comité interministériel pour la réforme de l’État (CIRE) du 12 octobre2000 41213. La communication horizontale entre les services de l'Etat ............................................... 43

22. CINQ PROPOSITIONS D'ACTIONS À ENGAGER OU À PRÉPARER.............................................. 46221. Développer le bureau virtuel ou « en ligne » .................................................................... 46222. Créer une offre de formation en ligne des agents.............................................................. 50223. Développer les usages et les contenus des SIT .................................................................. 52224. Faire évoluer l'exercice des relations hiérarchiques......................................................... 54225. Accompagner avec les TIC l'aménagement et la réduction du temps de travail (ARTT) ..58

3. ORGANISER CES ÉVOLUTIONS..................................................................... 6131. LA DÉMARCHE DE CONDUITE DU CHANGEMENT.................................................................... 61

311. L'individu face au changement dans les organisations ..................................................... 61312. Cinq étapes du processus de changement.......................................................................... 64313. La stratégie de mobilisation .............................................................................................. 65

32. LES ÉVOLUTIONS DE LA FONCTION INFORMATIQUE.............................................................. 67

4. ANNEXES.......................................................................................................... 7341. MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL ........................................................................................ 7342. LISTES DE SITES WEB UTILES................................................................................................... 75



0. RÉSUMÉ

Les technologies de l'information et de la communication (TIC) se développent en France àun rythme accéléré au sein des entreprises comme de l’administration. Dans la majorité dessituations, le bénéfice permis par ces technologies ne pourra être pleinement concrétisé quepar une remise en cause des organisations du travail ou des services.

L’objet de ce dossier est de préciser cette orientation générale par diverses informations etrecommandations. A cette fin, il s’appuie sur deux convictions :- nombre de réalisations des grandes entreprises peuvent utilement guider les réflexions desresponsables administratifs ;- c’est à l’échelle de chaque ministère et de chaque service que les solutions les plusopportunes seront mises en œuvre.

1 - TIRER PROFIT DE L’EXPÉRIENCE DU SECTEUR CONCURRENTIEL DANS LA MISE ENŒUVRE DES TIC

Une synthèse des principales tendances constatées dans les grandes entreprises estnaturellement à la fois intéressante et riche d’enseignements pour les services administratifs.A ce titre, plusieurs orientations sont à souligner :

Le développement de nouveaux canaux dans la relation entre l’entreprise et ses clients. Lesentreprises portent une attention croissante au renforcement des relations avec leurs clients etouvrent de nouveaux canaux d’échanges afin d’adapter leur offre de services aux différentescatégories de clientèles. L’apparition de « portails » et leur multiplication sur le web illustrentbien cette diversification des modes de relation.

Le relation entre l’entreprise et son client est plus distante, car ces outils limitent les contactsdirects, voire les suppriment. Mais l’éloignement est plus que compensé par une garantie dedisponibilité et de compétence, qui est hors de portée dans une organisation classique.

Cette nouvelle organisation suppose un pré-requis important : faire accepter par tous lesacteurs de l’entreprise le partage et l’échange de l’information qu’ils détiennent. Cettecentralisation de l’information peut s’accompagner pour les opérationnels d’un sentiment deperte d’autonomie dans la gestion de leur travail ; il est donc important que ce phénomène soitcompensé par une responsabilisation accrue des personnels.

Le recours à des logiciels de gestion de la relation client. La prise en compte croissante de larelation avec les clients a conduit de nombreuses entreprises à développer l’utilisationd’applications informatiques qui prennent en compte toutes les facettes de cette relation : lavente, le marketing opérationnel et le marketing décisionnel, les services …


Les outils facilitent le passage d’une approche orientée « produit » à une approche orientée« client ». Ceci conduit à valoriser l’importance du travail collaboratif entre les acteurs et àrenforcer la cohésion du réseau commercial dans son ensemble. Mais le travail collaboratif enréseau nécessite plus de formalisation, et peut donner aux acteurs un sentiment de moindreautonomie, si on n’y prête pas attention.

Les outils de travail collaboratif. Le premier outil à avoir été implanté dans les entreprises estla messagerie électronique : c’est aujourd’hui le plus largement connu et utilisé. Desinvestissements importants ont ensuite été faits pour diffuser différents outils de travail engroupe autour d’un intranet.

Dans la pratique, ces outils favorisent les échanges horizontaux, hors des circuitshiérarchiques. Ils permettent d’identifier les personnes de même compétence ou de mêmecentre d’intérêt et de développer des échanges directs, hors des circuits hiérarchiques.L’encadrement doit alors évoluer vers un véritable management d’équipe et de laconnaissance.

Les progiciels de gestion intégrés. Ce sont des outils informatiques très lourds conçus pourinformatiser l’intégralité de la gestion des fonctions de production et des fonctions associées.Le développement très important de tels outils n’a que peu touché les administrations dont lecœur de métier ne correspond pas, sauf exception, aux offres des éditeurs.

2 - LES CONSÉQUENCES DANS LES ENTREPRISES

Les changements organisationnels et managériaux dans les entreprises ont été très nombreuxau cours des vingt dernières années. Tous n’ont pas été causés par l’introduction desnouvelles technologies. Cependant, une bonne partie d’entre eux n’aurait pu intervenir si dessystèmes de traitement de l’information de gestion et des infrastructures de communicationn’avaient pas été progressivement mis en œuvre tout au long de la période.

La délégation croissante des responsabilités vers les cadres et les opérationnels semble bienêtre une évolution irréversible du management moderne. Cette délégation de responsabilité vade paire avec une augmentation des compétences des collaborateurs. De nouvellesorganisations se mettent en place, avec une ligne hiérarchique nettement raccourcie et denombreuses refontes des processus de travail.

Les systèmes d’information permettent la gestion de situations plus complexes, car plusciblées, plus fines et de plus en plus ouvertes sur l’extérieur de l’entreprise (avec des systèmesd’information qui peuvent s’imbriquer plus ou moins étroitement).

Le management par projet est une autre orientation récurrente dans l’organisation de travaildes entreprises. C’est aussi une nécessité réaffirmée, avec l’obligation qu’ont lesorganisations de se reconfigurer rapidement face à tout événement extérieur pouvant survenir.

Le management de l’information prend toute son importance dans les entreprises hautementinformatisées. L'abondance d'informations de détail comme de synthèse rend malaisée leurbonne utilisation (surinformation).


Il importe enfin d’insister sur l’importance de l’accompagnement d’un projet de TIC quidoit viser à expliquer la stratégie, mobiliser l’encadrement, faire un large effort de formation,mettre en place une maîtrise d’ouvrage forte chargée de tous les aspects du projet. Partout,les projets qui ont réussi ont bénéficié d’une maîtrise d’ouvrage efficace.

3 - UN RAPPEL DES ORIENTATIONS DE MODERNISATION DE L’ADMINISTRATION

Les orientations générales de la contribution des TIC à la modernisation de l’administrationont été identifiées et décrites à plusieurs reprises, notamment dans le rapport « L’État et lestechnologies de l’information : vers une administration à accès pluriel » du groupe de travailprésidé par M. Bruno LASSERRE et à l’occasion du comité interministériel pour la réformede l’État (CIRE) d’octobre 2000. Elles sont rappelées dans le dossier.

Ces orientations s’inscrivent plus particulièrement dans deux axes :- répondre aux nouvelles attentes du citoyen- déconcentrer les décisions et s’appuyer sur les agents, acteurs de la modernisation.

4 - CINQ PROPOSITIONS D’ACTIONS À ENGAGER OU À PRÉPARER

Au-delà des exemples tirés du secteur concurrentiel et d’un rappel des orientations généralesde modernisation de l’administration électronique, le rapport propose quelques pistes deréflexion plus précises. Il s’agit de cinq actions répondant à des évolutions a priori communesà toutes les administrations. Toutes n’ont pas vocation à se concrétiser très rapidement, maiselles sont apparues à la fois suffisamment certaines et difficiles à mettre en œuvre pour qu’ilsemble nécessaire de les préparer dès que possible. Il s’agit des projets suivants :

Développer le bureau virtuel ou « en ligne », dont l’objectif sera double :- pouvoir travailler à distance en ayant accès à l’ensemble des informations qui sontdisponibles lorsqu’on est au bureau : messagerie, intranet…- au bureau lui-même, pouvoir accéder à une information détenue par quelqu’un qui n’est pasprésent sur place ou qui travaille dans un service éloigné.

Créer une offre de formation en ligne des agents. Onze milliards de francs sont consacrésannuellement à la formation continue des fonctionnaires et agents de l’État. Les formations enligne constituent une réponse parmi d’autres pour développer les compétences et les actualiserrégulièrement. il ne s’agit naturellement pas de remplacer un type de formation par un autre,mais de tirer profit des complémentarités possibles.

Une expérimentation interministérielle sera mise en œuvre au cours du premier semestre2001, sur le thème de « l’introduction à la téléformation » ; ses conclusions pourrontconstituer des bases intéressantes pour les diverses administrations.

Assurer une bonne utilisation des SIT. Les systèmes d’information territoriaux (SIT) sont aucœur de trois orientations majeures de modernisation de l’administration que sont lesdéveloppements de la déconcentration, de l’interministérialité et de nouvelles pratiques detravail.


Maintenant que les SIT ont été mis en place dans tous les départements, il convient d’habituerles services de l’État à travailler davantage ensemble, en faisant bien fonctionner l’outil et enl’enrichissant de fonctions nouvelles. Une bonne réalisation technique ne suffit pas !

Faire évoluer l’exercice des relations hiérarchiques. Le fonctionnement hiérarchiquetraditionnel a permis une bonne organisation administrative et conserve sa pleine efficacitédans de nombreuses situations. Dans d’autres cas, lorsqu’il apparaît prioritaire de favoriser lesdélégations de responsabilité ou des échanges d’informations plus informels, d’autres modesde management doivent être mis en œuvre.

Les orientations à mettre en œuvre dépassent largement le seul recours aux TIC. Pourtantcelles-ci sont fréquemment indispensables, notamment pour :- accélérer la délégation des responsabilités, dans le cadre du développement des fonctions de« front office »,- mettre à la disposition de tous les agents un accès direct à une information partagée,- mettre en place des outils de pilotage.

Accompagner avec les TIC l’aménagement et la réduction du temps de travail. L’ARTTcommencent à se mettre en place dans les services de l’administration. Le ministère de lafonction publique et de la réforme de l’État a diffusé différents documents qui dressent lesperspectives de mise en œuvre de ce vaste chantier, puis des pistes de travail.

Les TIC ne sont bien sûr qu’un outil parmi d’autres pour accompagner la mise en place del’ARTT, mais on peut à ce titre mettre en avant les quelques exemples suivants :- la séparation des fonctions de « front office » (les activités en contact avec le public) et de« back office » (le traitement de dossiers au sein des services administratifs) ;- le développement d’une administration électronique et des téléprocédures ;- le développement du travail commun à plusieurs services et du nomadisme ;

Au niveau des services, d’autres réorganisations peuvent être mises en avant, comme leregroupement de sites géographiques, le transfert d’activité entre ces sites, l’externalisation decertaines activités, la mise en place d’outils informatiques induisant des gains de productivité.

5 - ORGANISER CES ÉVOLUTIONS.

En complément des réflexions menées sur le développement de l’adresse électronique,comporte diverses information sur la conduite du changement. Il s’agit de règles générales,non liées au contexte particulier des TIC mais qui y conservent toute leur pertinence.


1. TIRER PROFIT DE L’EXPÉRIENCE DUSECTEUR CONCURRENTIEL DANS LA MISEEN ŒUVRE DES TIC

En matière de mise en œuvre des technologies de l’information et de la communication (TIC)dans les organisations, nombre des questions que se posent les responsables dansl’administration sont naturellement très proches de celles de leurs homologues du secteurconcurrentiel.

Une synthèse des principales tendances constatées dans les grandes entreprises apparaît doncà la fois intéressante et riche d’enseignements. Tel est l’objet de ce premier chapitre quiprésentera successivement, sur la base de l’expérience du cabinet qui a assisté la DIRE dans larédaction de ce rapport :- les principaux outils faisant appel aux TIC utilisés dans les entreprises,- de manière générale, les nouveaux modes de travail qui se sont mis en place dans les

entreprises- une comparaison des impacts des TIC dans l’administration et dans les entreprises.

11. LES PRINCIPAUX OUTILS UTILISÉS DANS LESENTREPRISES ET LEURS IMPACTS

Quatre tendances lourdes seront ici rapidement décrites :- la mise en œuvre de nouveaux canaux de relations entre l’entreprise et ses clients ou

fournisseurs ;- le recours à des outils de gestion de la relation avec le client (CMR)- l’utilisation des outils de travail collaboratifs ;- le développement des progiciels de gestion intégrée (ERP).

En outre, un chapitre particulier sur les évolutions de la fonction informatique, fondé engrande partie sur l’observation des évolutions dans les entreprises, trouve sa place dans latroisième partie de ce rapport.


111. Les nouveaux canaux de la relation entrel’entreprise et ses clients

Au cours des années 1990, les entreprises ont privilégié la recherche d'une meilleure gestionde leurs ressources de production à travers leurs investissements informatiques. Des progrèsconsidérables ont ainsi été réalisés à ce titre.

Ces résultats atteints, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à porter leur effort sur lerenforcement des relations avec leurs clients. Leurs investissements ont pour buts d’ouvrir denouveaux canaux d'échanges (centres d'appel, web) et d’adapter leur offre de services auxdifférentes catégories de clientèles.

Comme le présente le schéma ci-dessus, il s'agit de rendre également performants lesdifférents processus et fonctions de relation avec les clients – marketing, vente, fourniture desproduits et services -, et ce quel que soit le canal de contact entre l'entreprise et ceux-ci :réseau d’agences, distributeurs, automates, centres d'appels, EDI ou web.

De manière générale, les canaux qui permettent une relation directe d'entreprise àconsommateur ou d'entreprise à entreprise sont de plus en plus favorisés Ils court-circuitentles intermédiaires lorsque leur valeur ajoutée est jugée insuffisante.

Les caractéristiques de cette évolution

La multiplication deportails sur le web est unexemple particulièrementvisible de cettediversification.

L'apparition de "portails" et leur multiplication sur le webillustre bien cette diversification des modes de relation :- les relations peuvent être directes et "propriétaires": une

entreprise offre à ses clients privilégiés sur un portail unegamme de services personnalisés, pouvant aller jusqu'àmettre en relation directe leurs systèmes d'information

Clients

Produits&

services

Planmarketing

Plan d'actioncommercial

Promotion

Vente

Commandecontrats

Récla-mations

Marketing Vente

Services Fourniture

Livraison

FacturationInstallation

Servicesd'information

SAV Supply chain

Clients

Centresd'appels Web

EDIAutomates

Réseau d'agences

Force devente

Distributeurs


respectifs ;- à l'inverse, un grand client met en place un portail d'achat,

sorte de "marché virtuel" sur lequel ses fournisseurs peuventproposer leurs produits et services ;

- des intermédiaires proposent de leur côté des portails, offrantaux fournisseurs comme aux clients une gamme deprocédures de mise en relation avec une variété de servicesassociés.

Les centres d'appels sont deplus en plus nombreux.

De même, les structures de type "centre d'appels", utilisanttoutes les techniques des télécommunications et del'informatique, centralisant les opérateurs sur un mêmeplateau, se multiplient. Le nombre de télé-opérateurs enEurope était estimé à plus de 600.000 en 1999.

Les centres d'appels sont de plus en plus utilisés pour lesfonctions de contact (accueil téléphonique), de distribution(vente, prise de commande), de fourniture de services (prisede RDV, informations, réclamations, conseil).

Un "cocktail" destechnologies les plusavancées.

Tous les nouveaux outils et services de télécommunications -routeurs, serveurs vocaux interactifs, intégration entretélécoms et informatique (CTI), progiciels de gestion de larelation clients (CRM), messagerie, workflow, intranet –trouvent leur place dans un web call centre, qui est alorsconstitué par un cocktail de technologies de plus en plussophistiquées.

Une moindre proximité,compensée par une garantiede disponibilité et decompétence.

En limitant les contacts directs, voire en les supprimant, larelation entre l'entreprise et son client est plus distante.L'éloignement est plus que largement compensé par unegarantie de disponibilité et de compétence, qui est hors deportée dans une organisation classique.

Les gains réalisés avec ces solutions que l'on cite le plusfréquemment sont :- l'amélioration de la qualité de service rendu au client :

rapidité de la réponse, fiabilité des informationstransmises, personnalisation de la relation (identificationimmédiate de l'appelant, accès à son dossier complet ethistorisé), accès à un interlocuteur dans des plageshoraires élargies, simplification des démarches (unicité duguichet de contact), facilité d'accès à l'expertise quelle quesoit sa localisation;

- la réalisation de gains de productivité par des économiesd'échelle ;

- le développement de nouveaux services, permettant


d'accroître le chiffre d'affaires et de mieux se différencierdes concurrents.

Un pré-requis : faireaccepter par tous les acteursle partage et l'échange del'information qu'ilsdétiennent.

Dans tous les cas, l'organisation choisie et les systèmesd'information doivent garantir une information unique, à jour,complète, accessible à tout acteur habilité des processus derelation clients et quel que soit le canal de relation retenu.

Ceci suppose que chacun, en amont (commercial, fournituredu service) comme en aval (SAV) accepte d'introduire dans lesystème les informations qu'il détient et de les partager avectous.

Les principaux impacts organisationnels de ces nouveaux canaux

Mettre en place un nouveaucanal nécessite d'engagerune démarche de projetstructurante pour lafonction concernée.

Mettre en place un nouveau canal nécessite d'engager unedémarche de projet structurante pour la fonction concernée(création d'équipes dédiées, refonte des structures existantes),les processus (standardisation), les services et offres (à mettreen cohérence sur les différents canaux de distribution).

Une idée générale est d’extraire des équipes de travail lestâches à faible valeur ajoutée pour leur permettre de serecentrer sur leur cœur de métier et sur les compétences.

Selon la largeur du champ des compétences données auxéquipes d'exploitation du nouveau canal, l'impact sur lesstructures existantes est plus ou moins fort. Il estparticulièrement élevé lorsque le transfert d'activités entrecanaux conduit à des diminutions de l'effectif des unitésopérationnelles, et plus encore lorsque des unités sont ferméesou regroupées. La gestion sociale du changement est cruciale,lorsque des redéploiements fonctionnels et /ou géographiquesde personnel sont envisagés.

La pérennité et la souplessede l'organisation.

Les nouveaux outils technologiques sur lesquels s'appuient lesnouveaux canaux assurent la pérennité de la solution et unegrande souplesse de l'organisation.- Pérennité car ils permettent de faire évoluer et d'optimiser

le système de contact client mis en œuvre, le tout de façoncomplètement transparente pour le client.

- Souplesse car les mêmes outils peuvent accompagner desévolutions de l'organisation rendues nécessaires parl'évolution du marché : spécialisation des structures, desressources, des processus (par exemple par type declientèle), ou polyvalence des ressources (par exemple :


mise en place d'un middle office au sein d'un centred'appels) ; élargissement de l'activité d'un canal.

Vers un travail pluscollectif, avec uneinformation partagée etvalorisée

La notion de travail collectif est renforcée car chacun n'estplus dépositaire de son contact client, de ses informations;l'alimentation des dossiers client est le résultat d'apportscollectifs et ces solutions technologiques s'appuient sur lepartage de l'information (cf. pré-requis). Cette perte de lapropriété de l'information peut représenter pour certainsmétiers, comme les métiers commerciaux, une véritablerévolution culturelle.

Par ailleurs, la disponibilité d'informations permet le partaged'informations par capitalisation et l'amélioration de laperformance d'autres services fonctionnels de l'entreprise enleur permettant d'avoir une meilleure visibilité donc plus deréactivité et d'anticipation: les bénéficiaires sont le Marketing(informations sur le marché, rentabilité des produits), leService client (typologie des motifs d'appels / évolution dansle temps, comparaison et évolution des demandes etcomportements client).

La disponibilité d'une information précise, quantifiée et entemps réel, fournie par les outils de fonctionnement du canalpermettent des mesures fines de suivi de l'activité etaméliorent son pilotage.

La recentralisation : unatout et un risque

La centralisation de l'information, l'uniformisation deséquipements qui caractérisent ces solutions et en font leurforce peuvent être utilisées comme un fort levier de(re)centralisation décisionnelle et de gestion.

Ce changement peut s'accompagner pour les opérationnelsd'un sentiment de perte d'autonomie dans la gestion de leurtravail (syndrome du flux subi). Il est donc important que cephénomène soit compensé par la responsabilisation despersonnels, avec des marges accrues d'autonomie et de prised'initiative dans leur organisation et leur démarche pouratteindre les objectifs fixés.

Incontournable,l'encadrement de proximitédoit cependant s'engagerdans une véritablemutation.

L'encadrement de proximité a la capacité d'être réactif, voirepro-actif en anticipant les événements et en ajustantrapidement ses équipes et leur fonctionnement à la situation.Sa plus value se situe d'avantage dans l'animation d'équipe etde filière : il doit orienter ses collaborateurs dans l'évolution etl'exercice de leurs activités et les soutenir dans l'utilisation del'information disponible.


Pour les personnels dont le cœur de métier est transféré versd'autres structures, le changement est difficile à vivre : si rienn'est prévu pour eux, l'appauvrissement de leur missioninitiale remet en cause l'utilité de leur métier et la pérennité deleur emploi. L'effort à accomplir pour acquérir de nouvellescompétences et évoluer vers de nouvelles activités est lourd(d'où l'importance du rôle d'accompagnement que doit avoirl'encadrement dans cette évolution).

112. Le recours à des logiciels de gestion de la relationclient (CRM)

La prise en compte croissante de la relation avec les clients a conduit de nombreusesentreprises à développer l’utilisation d’applications informatiques qui prennent en compte unnombre croissant de facettes de cette relations. On parle de “logiciels de gestion de la relationclient” ou CMR (pour “customer relationship management”).

Le schéma ci-dessous illustre cette diversité des fonctions, puisque ces outils peuvent êtreutilisés pour toutes les fonctions impliquées dans les processus de la relation avec le client : lavente, le marketing opérationnel et le marketing décisionnel, les services.

Clients et partenaires

Outils et interfaces de communicationPromotion Pilotage Recouvrement Information Assistance

Analyse Clients Offre etNégociation Facturation Installation Maintenance

Analyse marché Prospection Commande Livraison Exploitation

Marketing Vente Administrationdes ventes

Serviceaprès-vente

Logistique


Les caractéristiques des outils de CMR

De nombreuses utilisationsdes outils de CRM …

Les principaux usages des outils de CRM sont :- Aide à la vente : configuration et chiffrage, accès et

partage des bases fichier client et historique des contactsclient

- Interfaçage du système d’information (SI) commercialavec les SI de gestion et de production : automatisation duprocessus de prise de commande – déclenchement de laproduction.

- Management commercial : suivi de l'activité commerciale.- Gestion des services : SAV, logistique, ADV.- Capitalisation de l'information client par toutes les sources

disponibles au sein de l'entreprise; exploitation de cesdonnées par analyse des comportements clients; fonctionsde ciblage, de segmentation de la clientèle et depersonnalisation (Datawarehouse et datamining).

… et les gains réalisés. Les principaux gains réalisés avec ce type de solution et lesplus fréquemment cités sont :- La fidélisation du client par une meilleure connaissance de

ses besoins, de son profil comportemental et par unepersonnalisation des réponses apportées

- L'amélioration de la performance marketing et laperformance commerciale par exploitation du capitalprospects et optimisation des actions commerciales

- L'amélioration de la productivité des processus de larelation client

- L'amélioration de la qualité de service.

Un pré-requis : le projet deCRM doit être considéréd'abord comme un projetde changement de la cultureet des pratiques de relationavec les clients.

Le projet de système d'information de CRM est souvent partieintégrante d'un projet plus global de réorganisation de lafonction Relation Clients qui vise à modifier en profondeur lesmodes de management, les modes de travail, la culture demétiers au contact de la clientèle (vendeurs mais aussiinstallateurs, dépanneurs, prestataires de service, etc).

Lorsque ce n'est pas le cas, le projet de SI CRM ne doit pas selimiter à sa composante informatique et doit comporter unimportant volet d'accompagnement du changement.

En particulier, pour garantir que le système fournit uneinformation unique, actualisée, complète, chaque acteur de larelation client doit accepter de mettre à la mise à dispositionde tous les informations dont il dispose.


Les principaux impacts organisationnels des progiciels de CMR

Passer d'une approchecommerciale orientée"produits" à un approcheorientée "client".

La disponibilité d'une information client complète et mise àjour permet de faire évoluer les tactiques commerciales, aussibien pour le marketing que pour les commerciaux. On passed'une approche "traditionnelle" orientée "produits" à uneapproche orientée "client".

Ce changement dans l'approche commerciale améliorefortement l'efficacité des fonctions marketing et vente.

1 / L'activité du marketing ne se cantonne plus uniquement àune mission opérationnelle et de promotion (réalisationd'études de marché, montage de campagnes commerciales).Elle s'enrichit d'une activité de prospection consistant enl'analyse des comportements client, de l'évolution des marchéset des opportunités de développement.

Mais attention. La charge de travail du marketing est accruepar les tâches d'administration des outils de CRM etd'exploitation des données (gestion des bases, réalisation derequêtes, travaux d'analyse).

2 / Pour les vendeurs, passer d'une démarche de "venteproduit" à une démarche de "vente client" signifie que leurvaleur ajoutée n'est plus seulement dans la connaissance desproduits mais dans la capacité à appréhender les besoins clientet à proposer une solution, personnalisée, y répondant.

L'accès à une information sur la gamme de produits pluscomplète, plus fiable, rapidement actualisable, sur les clientset les prospects sécurise les commerciaux dans leurs contactsclient et leur permet d'être plus efficaces.

Développement deséchanges verticaux ettransversaux entre acteursde la même compétence oudu même centre d'intérêt.

La mise en œuvre des outils de CRM met en lumièrel'insuffisance des échanges, verticaux comme transversaux,entre les différents acteurs de la relation client. L'accès de tousà la même information, la mise en place d'outils de pilotage del'activité favorisent la multiplication de ces échanges.

Ceci aboutit à valoriser l'importance du travail collaboratifentre les acteurs et à renforcer la cohésion du réseaucommercial dans son ensemble. En particulier, lescollaborations entre entités commerciales centrales, telles lesdirections grands comptes, et les commerciaux terrain sedéveloppent.Le commercial terrain n'est plus isolé dans ses actions.Inversement, les moyens d'amélioration de l'efficacité mis à


leur disposition étant plus nombreux et les outils offrant desinformations objectives de comparaison des performances,l'exigence de résultats envers les commerciaux est plusgrande.

La fiabilisation del'information permet undécloisonnement desfonctions de l'entreprise parintégration de leurssystèmes.

Par ailleurs, si le choix en est fait, les outils de la relationclient peuvent être interfacés avec le système de production del'entreprise. C'est notamment le cas lors de la prise decommande directe par le commercial. Ce mode defonctionnement aboutit à un décloisonnement et à l'intégrationdes fonctions vente, administration des ventes et production.Cette intégration est à la base de l'organisation des entreprisesde la nouvelle économie.

Un pilotage de l'activité plusfin, objectivé et rationalisé

Globalement, aussi bien pour le marketing que pour la vente,le pilotage de l'activité relation client est amélioré :l'information sur l'activité existe et est accessible en tempsréel à l'aide des progiciels.De nouveaux outils de pilotage peuvent être construits(tableaux de bord notamment) qui fiabilisent et rationalisentl'évaluation de l'activité.

Le travail collaboratif enréseau nécessite plus deformalisation, et peutdonner aux acteurs unsentiment de moindreautonomie.

L'informatisation et la standardisation de certains aspects deleur métier peuvent rendre les acteurs de la relation clienthostiles à ce type de projet.

En effet, ils impliquent une profonde remise en causeculturelle de leurs pratiques : l'oral est complété par l'écrit etla formalisation ; le travail autonome et en solitaire estremplacé par un travail en réseau et, pour certains aspects, unereprise en main de l'action par les directions centrales ; lessituations de travail sont plus fortement "cadrées".

Il est alors nécessaire de compenser ce cadrage très marquédes activités par une responsabilisation accrue des agents deterrain.


113. Les outils de travail collaboratif

Dans toutes les grandes entreprises, un investissement important a été fait pour diffuser lesoutils de travail en groupe autour d’un intranet, avec les objectifs suivants : faciliter leséchanges d'information au sein de l'entreprise, promouvoir et faciliter le travail en équipe.

Au-delà des classiques messageries, la mise en place des intranet a permis le développementdes outils de workflow (gestion automatisée d’une procédure) et de groupware (outils detravail en groupe)

Les caractéristiques de ces principaux outils

De la messagerie à l'intranetintégré en passant par leworkflow et le groupware :

de l'échange d'informationau travail collectif.

Le premier outil a avoir été implanté dans les entreprises est lamessagerie électronique : c'est aujourd'hui le plus largementconnu et utilisé. Le plus "élémentaire" aussi malgrél'apparition de nouvelles fonctionnalités avancées de gestionde l'échange, de type listes de diffusion, filtrage desréceptions.

Le workflow donne les moyens de piloter les processus detraitement de dossiers. Il offre des fonctions de typevalidation, gestion d'un état/statut, transfert, mesure des flux.Il est utilisé pour dématérialiser, accélérer et alléger desprocédures comme les demandes de véhicules, les demandesde congés, la gestion d'une chaîne éditoriale de documents. Leprocessus peut être entièrement dématérialisé, le cas échéanten faisant appel à la GED (gestion électronique de documentsscannérisés).

Le groupware est l'outil par excellence de travail de groupe,

Intranet

Groupware

WorkflowPublications

Autresapplications

intranet


qui permet non seulement l'échange et le partaged'information au sein du groupe, mais aussi l'élaboration encommun de documents.Les fonctionnalités offertes sont les suivantes: forum dediscussion, réservation de ressources, agenda, annuaires, basesde connaissance, capitalisation, espace de collaboration,planification d'activité.

L'intranet, au-delà de sa vocation première de diffusion larged'informations générales, peut intégrer des fonctions deworkflow et groupware, et étendre très largement sesfonctions en étant interfacé aux systèmes d'information del'entreprise.

Ce type de solution peut être mis en place et utilisé soit àl'occasion de la réalisation d'un projet particulier soit enopérationnel pour des activités de production ou de gestion.

Les gains réalisés Les principaux gains réalisés avec ce type de solution et lesplus fréquemment cités sont :- l'amélioration de la qualité de service (réduction des délais

de traitement des dossiers)- la réalisation de gains de productivité par

l'industrialisation de l'activité- l'amélioration de la circulation et de la capitalisation de

l'information- la réduction des coûts (par des délais et une charge de

traitement diminués).

Les principaux pré-requis :une complètedématérialisation desdocuments de travail ...

La mise en place d'outil informatique pour accompagner dutravail collaboratif nécessite en premier lieu de disposer desupports de travail numérisés. La meilleure solution est queles documents soient créés informatiquement. A défaut, il fautmettre en place un système de scannérisation de documents(par exemple dans le cas de réception de documents papier dela part des clients).

Il est important d'évaluer la charge de travail supplémentaireinduite et de prévoir les ressources pour la réalisation de cestâches, qui sont presque toujours largement sous-estimées.

En pratique, les circuits papier des processus concernésdoivent être supprimés pour éviter toute redondance del'information et tout risque de confusion lié à d'éventuelsproblèmes d'actualisation de l'information.

… et la mise en œuvre d’unvéritable management del'information qui doit

Une fonction générale d'animation et d'administration del'outil doit être mise en place, qui soit garante de la bonneutilisation de l'outil, de la qualité de l'information présente


permettre à la fois d'endévelopper l'usage et d'enaccroître la pertinence.

dans l'outil (fraîcheur, utilité, archivage, priorisation). Enparticulier, il est indispensable de veiller à :

1 / une bonne gestion et une accessibilité aisée àl'information ; pour cela, des règles de référencement desdocuments, de recherche et de gestion (création, mises à jour)seront établies et communiquées.

2 / les pratiques et processus de travail (procédures, format dedocuments) doivent être explicités, formalisés, homogénéiséset communiqués à toutes les personnes concernées.

3 / un support autour des outils est à prévoir dès l'amont desprojets pour rendre les utilisateurs opérationnels audémarrage.

Les impacts de ces outils dans les services

Rapidité de traitement etmeilleure réactivité del'équipe.

L'utilisation de telles solutions permet principalementd'accroître la rapidité et la qualité de traitement.

En revanche, des gains de productivité ne sont envisageablesque si la mise en place de ces outils s'accompagne d'un projetde refonte des processus concernés. La seule dématérialisationd'un processus n'est pas suffisante en soi.

Rappelons également que l'utilisation de ces outils induit denouvelles charges de travail : saisie d'information,formalisation, complexification parfois de tâches existantes.

Vers une multiplication deséchanges transversaux,l'entraide et le travailcollaboratif.

Ces outils favorisent les échanges horizontaux, hors descircuits hiérarchiques.Ils permettent d'identifier les personnes de même compétenceou de même centre d'intérêt et de développer des échangesdirects, hors des circuits hiérarchiques.

La mise en place d'outils d'échanges virtuels ne doit pas pourautant aboutir à la suppression des modes de travail et decommunication "traditionnels" qui ne répondent pas auxmêmes besoins et usages. Au contraire, elle est souventrévélatrice de l'insuffisance d'exploitation des modes"traditionnels" d'échanges et donne l'occasion de les revoir etde renforcer leur utilisation. Ainsi, la multiplication desmessages électroniques "en copie" révèle l'insuffisance desdélégations ou l'imprécision des périmètres de responsabilitéou d'action.


La notion même d'équipe change et gagne en souplesse : selonles disponibilités de ses membres, leur implication, les recoursponctuels à certaines compétences, les aléas des départs /mutations, l'équipe virtuelle peut être à contour et à visagevariables. Les échanges et le travail ne sont pas remis en causepuisque l'information et les moyens d'échanges restentdisponibles par l'outil qui joue le rôle de référentiel.

Mais naturellement, la cohésion et la confiance entre lesmembres de l’équipe ne proviennent pas de l’outil. C’est aumanagement d’en créer les conditions.

L'encadrement doit évoluervers un véritablemanagement d'équipe et dela connaissance

L'utilisation de ces outils facilite la pratique de nouveauxmodes de management des équipes. L'accès par tous auxdifférents outils demande à l'encadrement de passer d'un rôlede soutien et d'expertise technique auprès de l'équipe à un rôled'animation.

Animer l'équipe, c'est la stimuler à l'utilisation de l'outil,encourager le développement d'échanges transversaux, initierde nouvelles pratiques d'échanges et de rencontre par lesmodes traditionnels, instaurer des réunions d'échange sur lesmétiers ou des séances collectives d'évaluation des résultats.

Il importe tout autant d’encourager la responsabilisation deséquipes, dans un cadre clair de définition des objectifs del’entreprise ; une délégation insuffisante ou inadéquate créefacilement, compte tenu des potentialités des outils mis enœuvre, des frustrations génératrices de dysfonctionnementsinternes.

Il ne s'agit plus pour le manager de simplement donner del'information, mais de la "manager" c'est-à-dire de l'expliciter,de mettre en évidence l'information utile par rapport à lamission du service, de la reclasser.

114. Les progiciels de gestion intégrée (ERP)

Avertissement : Le développement des progiciels de gestion intégrés constitue un tendance defond pour de nombreuses entreprises, mais qui n’a que peu touché les administrations dont lecœur de métier ne correspond pas, sauf exception, aux offres des éditeurs. L’importance de cemouvement nous a toutefois paru justifier un paragraphe dans ce rapport.


Les progiciels de gestion intégrés (ou ERP - enterprise ressource planning-) sont des outilsinformatiques très lourds conçus pour informatiser l’intégralité de la gestion des fonctions deproduction et des fonctions associées. Leur mise en place est souvent l'occasion de remplacerun système informatique existant non performant car obsolète, fonctionnellement incompletou hétérogène.

Dans le cadre de groupes de grande taille, une telle solution peut être par ailleurs adoptée pourpermettre d'homogénéiser les systèmes d'information des différentes entités et ainsi pouvoirconsolider les données de gestion au niveau du groupe.

La mise en place d’un ERP constitue un chantier de très grande ampleur et à haut risque. Unepréparation minutieuse et un accompagnement important sont absolument indispensables.

Les principales caractéristiques des ERP

Une solution globale,transversale et intégréepour gérer toutes lesressources de l'entreprise.

Ces outils intègrent toutes les fonctions de l'entrepriseimpliquées dans les processus de production et de gestion :Production, Achats-Approvisionnements, Service commercial,Distribution, Contrôle de gestion, Comptabilité, Trésorerie.

Les gains réalisés Les principaux avantages de ces progiciels sont :

Progiciel ERP

AdministrationAdministrationdes Ventes

Contrôle deContrôle degestionGestion Financière /

comptabilitéPrix de revient

ApprovisionnementsAchatsImmobilisations

Production

PlanificationQualité

Paieet RHet RH

Logistique

SAVMaintenancMaintenance


- l'amélioration de l'efficacité et de la productivité pour laproduction et pour la gestion : maîtrise des délais;automatisation de certaines tâches, notamment les tâchesadministratives.

- l'amélioration de la qualité par une meilleure gestion de laproduction.

- l'homogénéisation et la standardisation des systèmesinformatiques de l'entreprise.

- la cohérence de l'information dans toutes les fonctions.- La rapidité de mise à disposition des données sur les

résultats.

Un pré-requisindispensable : la capacitéde remise en cause del'entreprise dans sonfonctionnement.

La réussite d'un projet ERP repose sur la capacité de remise encause de l'entreprise.

La mise en œuvre de l'outil nécessite un lourd travaild'adaptation de l'organisation (processus, modes defonctionnement). L'outil est fortement structurant car lapossibilité de paramétrage, limitée, ne peut et ne doit pasreprésenter une porte ouverte sur le maintien de l'organisationexistante.

Aussi un projet ERP est-il souvent partie intégrante d'un projetplus global de refonte des processus.

Dans ce cadre, il convient de prendre garde aux transferts decharges cachées qui peuvent être très importants.

Les impacts des ERP dans les organisations

Des gains de productivité, etune forte réduction de lacharge administrative.

Un impact fort de la mise en place d'un ERP est la diminutionde la charge administrative par l'automatisation des flux quiévitent les ressaisies de données de gestion et d'administration.Sont notamment impactées les fonctions comptabilité, achats,contrôle de gestion.

De forts gains de productivité peuvent ainsi être réalisés.

Une meilleurecommunication entre lesfonctions de l'entreprise etun fonctionnement pluscohérent.

L'intégration des systèmes des différentes fonctions del'entreprise encourage la mise en cohérence desfonctionnements et pratiques et incite à plus decommunication: partage des concepts, fiabilité dans leséchanges. On parvient par exemple dans l'industrie àharmoniser les catalogues produits entre la production, lebureau d'études et la fonction commerciale.


Le risque de rigidificationdu système et de perte deréactivité est à compenserpar plus de délégation.

Attention, la formalisation des processus et l'automatisationdes échanges peuvent aboutir à une rigidification du systèmeet à une perte de réactivité des équipes : incapacité à réagir età trouver un mode de fonctionnement dégradé en cas deproblème, difficulté à traiter de façon distincte les commandesurgentes des autres. Remettant en cause les gains en rapiditéréalisés par ailleurs en automatisant les échanges.

Une amélioration du niveaude la qualité et un pilotageplus fin de l’activité.

Globalement l'utilisation d'un ERP aboutit à une améliorationrécurrente de la qualité de la production. En effet, la réductiondu nombre de ressaisies de données, donc d'erreurs et de perted'information, l'emploi du temps administratif dégagé à destâches de contrôle de la production, l'optimisation desprocessus concourent à cette amélioration.

L'ERP améliore le suivi de l'activité en fournissant desmesures et des indicateurs de l'activité (statistiques, tableauxde bord), y compris pour des activités jusqu'alors difficilementmesurables ("en cours", flux physiques).

Un management deresponsabilisation etd'équité qui peut êtredifficile à promouvoir.

L'utilisation de l'outil encourage le passage à un managementde responsabilisation et d'autonomie des équipes. Les équipesont accès aux moyens d'information, d'analyse et d'action surl'activité. La transparence donnée par l'outil sur le travailresponsabilise le personnel sur les initiatives à prendre et laqualité à garantir.

On a vu que la mise en place de l'ERP induit des changementsculturels forts pour les opérationnels qui voient leur poste detravail s'informatiser et doivent acquérir rigueur, formalisme,responsabilisation, autonomie. L'encadrement ressent uneperte de légitimité technique, une perte de pouvoir par partagede l'information et par l’automatisation des circuits dedécision et de validation.

Des actions fortes de conduite du changement sontindispensables pour que les personnels adhérent à cesévolutions. A défaut, l'outil sera rejeté.


12. LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL DANS LESENTREPRISES

Les changements organisationnels et managériaux dans les entreprises ont été très nombreuxau cours des 20 dernières années. Tous n'ont pas été causés par l'introduction des nouvellestechnologies. Cependant, une bonne partie d'entre eux n'aurait pu intervenir si des systèmes detraitement de l'information de gestion et des infrastructures de communication n'avaient pasété progressivement mis en œuvre tout au long de la période. C'est pourquoi nous présentonsci-après un panorama des principaux changements organisationnels et managériaux qui sontdevenus une réalité dans les entreprises au cours de ces dernières années.

Les changements constatés

121. De nouvelles organisations

La ligne hiérarchique s'estnettement raccourcie.

Le phénomène de raccourcissement de la ligne hiérarchiques'est manifesté dans toutes les entreprises:- Les exigences du "juste à temps" obligent à donner aux

Les SI au serviced'une gestion complexifiée

Démarche "processus"refonte ou optimisation

Management de lacommunication

Management de l'information

Management par projet

Management par délégationet responsabilisation

Ligne hiérarchique raccourcie

Gestion de la connaissance

Ouverture de l'entreprisesur l'extérieur

Contribution à la valeur apportéedes processus et des individus


opérationnels la capacité à réagir à la majorité desévénements par eux-mêmes, sans avoir à consulter lahiérarchie.

- Les opérationnels ont accès à toute l'information leurpermettant d'être autonomes dans leur activité.

- Les jeunes nouvellement embauchés ont des niveaux dequalification plus élevés que leurs aînés: ils sont plusexigeants quand au champ de responsabilité qui leur estconfié.

- Il est plus difficile d’associer une « valeur ajoutée » auxniveaux intermédiaires dans la ligne hiérarchique.

- Les systèmes de pilotage permettent à la direction d'êtremieux informée de la marche des affaires, avec des outilsde contrôle, d'analyse de la situation et de prévision.

Dans les grands groupes internationaux, des remises en causedrastiques de la ligne hiérarchique sont intervenues.

La démarche "processus"permet une refonte radicaleou une simple optimisationdes processus.

La refonte de processus (ou encore le reengineering deprocessus ou BPR) a pénétré très rapidement les entreprisesd'abord nord-américaines, puis européennes. La démarche partdu client et de ses besoins, présents ou futurs, et del'identification des compétences clés juste nécessaires poursatisfaire ceux-ci. On peut alors reconstruire les processus enrecherchant des améliorations radicales de performance. Larefonte de processus apparaît ainsi comme une démarche dechangement complémentaire du management de la qualitétotale.

L'approche processus est très souvent utilisée pour optimiserles processus existants, sans les bouleverser. C'est unedémarche mobilisante pour le personnel, qui accepte de semobiliser pour le changement, lorsqu'il en aperçoit lesavantages en même temps que les efforts qu'il demande.

Les systèmes d'informationpermettent une gestiond'une complexité accrue.

La gestion dans les entreprises devient de plus en pluscomplexe. Des analyses fines et ciblées de l'activité et del'économie des processus sont recherchées. En même tempsdes synthèses doivent être élaborées pour répondre auxbesoins de visibilité particuliers des différentes fonctions.

Les informations gérées sont de plus en plus nombreuses, etles règles de gestion, complexes. Les systèmes d'information(et en particulier les systèmes dits ERP) permettent de lestraiter tout en garantissant leurs cohérences. Les systèmesabsorbent une grande partie de la complexité des règles degestion, un personnel moins formé ou qualifié pouvant yintroduire ou en extraire des informations.


Deux risques apparaissent lorsque cette logique est poussée àl'extrême. Les concepteurs du système d'information, qui ontformulé en leur temps les règles de gestion, peuvent ne plusêtre présents dans l'entreprise pour en expliquer l'origine etl'usage. Avec les années, il arrive ainsi que l'on perde lasignification de règles de gestion et d'informations.

Un autre risque est que la complexité même du systèmed'information nécessite un effort énorme pour l'alimenter eninformations. L'utilité de cette information échappe àl'utilisateur ordinaire, qui considère progressivement que lesystème d'information vit pour lui-même.

L'entreprise s'ouvre surl'extérieur.

Les processus de l'entreprise se sont largement étendus àl'extérieur de ses murs. Le client d'une banque peut consulterson compte ou réaliser une opération sans y pénétrer, enutilisant un automate, le minitel, ou tout simplement letéléphone.

Dans les relations d'affaires d'entreprise à entreprise, lesexigences du juste à temps, ou de la productivité conduise àintégrer les processus de production et de livraison pour l'une,de réception, contrôle et utilisation pour l'autre. Dans lesactivités de fabrication d'équipements complexes, l'entrepriseet ses clients peuvent partager une même base de donnéesdécrivant les composants et la configuration des ensemblesfabriqués.

Pour fidéliser ses clients, l'entreprise peut apporter desservices complémentaires comme la possibilité donnée auclient de consulter le stock disponible sur un terminal, ou desuivre le cheminement de ses colis au cours du transport.

Avec l'essor des portails web, le fournisseur peut offrir touteune gamme de fonctions permettant au client de s'informer, decomparer, d'obtenir des devis, de passer commande, de payer,de suivre les livraisons, de faire appel à des servicescomplémentaires, etc. Les systèmes d'information peuvents'imbriquer plus ou moins étroitement dans certains domaines.Le client peut réaliser un portail analogue dédié à une activitéd'achat.


122. Un management plus complexe

Les entreprises actuelles nepourraient pas fonctionnersans délégation niresponsabilisation

La délégation croissante des responsabilités vers les cadres etles opérationnels semble bien être une évolution irréversibledu management moderne. Ces changements sont une descauses du raccourcissement de la ligne hiérarchique.

Plusieurs conditions doivent être réunies pour qu'unedélégation de responsabilité puisse être effectivementréalisée :- Les objectifs généraux de l'entreprise doivent être précisés

et avoir une stabilité minimale dans le temps.- Ces objectifs doivent être compris, puis déclinés par

chaque niveau de responsabilité à l'intérieur de sonpérimètre d'action. Un rôle essentiel de l'encadrementsupérieur est d'animer le processus de déclinaison desobjectifs, et de s'assurer que ceux-ci sont en ligne avec lastratégie de l'entreprise.

- La définition des moyens nécessaires pour atteindre lesobjectifs donne lieu à une négociation entre le niveau deresponsabilité demandeur et sa hiérarchie.

- Déléguer conduit à limiter, voire supprimer les contrôles apriori. Le contrôle subsiste néanmoins grâce à la mesurepériodique d'indicateurs présentant un constat de lasituation, mais aussi dans toute la mesure du possible unevision prospective. Chaque manager est évalué auminimum chaque année sur la base de critères objectifsfixés au moment de la définition des objectifs.

La délégation de responsabilité va de pair avec uneaugmentation des compétences des collaborateurs. Sil'évaluation doit donner lieu à des récompenses ou sanctions,le processus doit laisser le droit à l'erreur, sans lequel il estillusoire d'inciter le personnel à prendre des initiatives dansson domaine d'action.

L'importance donnée à lavaleur apportée desprocessus et des individus.

Au cours des vingt dernières années, les entreprises ontengagé une revue de la "chaîne de valeur" tout au long desprocessus de production. Il s'agissait d'évaluer comment lesdifférentes positions de travail contribuaient à la valeur duproduit ou du service en sortie du processus.

La légitimité d'un individu dans sa position de travail dépendainsi de la valeur apportée au processus. Il est indispensableque la discussion sur la valeur puisse être objectivée. Chaqueindividu doit être un acteur de l'évaluation et durepositionnement éventuel de sa propre valeur ajoutée.

Faire des comparaisons est la meilleure manière d'estimer la


valeur. Ces comparaisons peuvent être réalisées avec d'autresentreprises pour des processus comparables (on parle de"benchmarking"). Elles peuvent aussi être faites entre lesdifférentes entités de l'entreprise: établissements par exemple.La comparaison à un standard de la valeur apportée doit êtreréalisée pour des volumes d'activités (unités d'œuvre)comparables.

Le management par projet Le management par projet est une problématique récurrentedes entreprises. C'est aussi une nécessité réaffirmée, avecl'obligation qu'ont les organisations de se reconfigurerrapidement face à tout événement extérieur pouvant survenir.

Les changements organisationnels les plus importants sontconduits dans le cadre de démarches de projets transversaux.

Une difficulté du management par projet est qu'il suppose defixer des responsabilités transitoires, sur une période définie àl'avance. Il est difficile de trouver des cadres acceptant delaisser leurs responsabilités courantes, pour prendre en chargede nouvelles dans un périmètre pas toujours clairementdélimité, a fortiori s'il est transversal à l'organisation.

Des grandes entreprises contournent cet obstacle encomplétant les responsabilités opérationnelles d'un directeurpar des responsabilités de projet. Cela permet de mobiliser defaçon transverse les opérationnels les plus compétents, tout enles maintenant dans leur rôle plus pérenne de direction defonction.

De façon extrême, des entreprises peuvent s'organiser en"mode projet". C'est en particulier le cas de celles qui ont desfabrications unitaires (par opposition à fabrication de masse),ou qui renouvellent très fréquemment leurs lignes de produitsou de services, ou enfin de celles dont le métier est deconduire des projets (BTP, ingénierie, publicité, informatique,…).

Le management del'information

Le management de l'information prend toute son importancedans les entreprises hautement informatisées. L'abondanced'informations de détail comme de synthèse en rend malaiséela bonne utilisation (surinformation). Les principauxproblèmes auxquels des solutions doivent être trouvées sontles suivants:- La signification des informations (sémantique) doit être

précise et partagée.- Les processus par lesquels les données sont collectées,

conservées, enrichies, transformées, puis mises à la


disposition des utilisateurs, doivent être formalisés pourgarantir la sécurité, la qualité et la synchronisation del'information.

- Les outils de gestion de l'information sont de jour en jourplus complexe. Les utilisateurs aux différents niveaux deresponsabilité doivent en acquérir une maîtrise minimale,sans laquelle on ne pourra être sûr de la qualité et de labonne interprétation de l'information.

- Le contenu des "référentiels" doit être connu, ainsi que lesmodalités pratiques pour y accéder.

Le management de l'information n'est pas une fonctionspécialisée à tenir par une personne spécifique dansl'entreprise. Il doit donc être considéré comme partieintégrante des responsabilités de l'encadrement central commede celui de proximité.

Le management de lacommunication

La multiplication des moyens de communication conduitsouvent à communiquer plus, mais moins bien. Envoi demessages, multiplicité des copies pour information,importance des pièces jointes, messageries électroniques ouvocales, toutes ces facilités incitent à communiquer plus, sansl'assurance qu'ainsi les interlocuteurs se comprennent mieux.

La communication externe est la plupart du tempsconvenablement régulée, par des personnes désignées à ceteffet.

Avec les messageries et l'essor des intranets, lacommunication interne est la plus mal maîtrisée. Lesinfrastructures Intranet permettent de "publier" l'informationtrès rapidement. Bien souvent, à côté de zones de"surcommunication", des destinataires individuels ou despopulations peuvent être oubliés.

La communication interpersonnelle par le téléphone, lesmessageries vocales ou électroniques, agissent comme unrévélateur lorsque des organisations n'ont pas assez évolué.L'attente de réactivité de la part du destinataire du messagefait que l'on ne comprend plus le rôle que des stratesadministratives ou certains échelons hiérarchiques sontsupposés jouer. La bonne utilisation des messageries faitsouvent l'objet d'une charte de bonnes pratiques couvrantl'étiquette, la sécurité, la compréhension et l'efficacité.

Manager la communication suppose que des règles soientfixées pour bien utiliser les intranets. Ces règles ne peuventpas être définies unilatéralement par le responsable del'intranet. Elles doivent être validées puis appliquées par les


responsables opérationnels.

La gestion de laconnaissance

Les connaissances sont de plus en plus considérées comme uncapital pour l'entreprise. Ce capital n'est pas mesuré en termescomptables. Il est très largement porté individuellement par lecerveau du personnel.

Gérer la connaissance dans une entreprise, cela signifie:- Identifier les connaissances-clés nécessaires pour l'activité

de l'entreprise, et les détenteurs de ces connaissances, dansl'entreprise et en dehors de l'entreprise.

- Définir des supports externes de conservation de laconnaissance: référentiels, documents, bases deconnaissances.

- Lancer une opération initiale de collecte, de formalisation,de validation et de sécurisation des connaissances.

- Puis mettre en place un processus continu de promotion,de formation, de consultation et d'enrichissement ducontenu des bases de connaissances.

Ne pas oublier que la connaissance ainsi conservée n'estvalide que si elle est utilisée, et qu'elle n'est utilisée qu'à deuxconditions : qu'elle soit connue et à jour.


13. COMPARAISON DES IMPACTS DES TIC DANSL’ADMINISTRATION ET DANS LE SECTEURCONCURRENTIEL

Les paragraphes précédents ont présenté une description des actions entreprises ces dernièresannées dans le secteur concurrentiel.

Cette description est maintenant complétée par une comparaison - à gros traits - des impactsde ces TIC dans les secteurs privés et dans la sphère administrative, notamment pour ce quiconcerne l’appropriation des outils dans ces grandes organisations. Les points de convergencesont naturellement plus nombreux que les différences

131. La mise en œuvre des nouvelles technologies

Les TIC ont été déployées àdes rythmes peu différentsdans les secteurs public etprivé.

En revanche, lesapplications de gestion, enparticulier les applicationsERP, ont pénétré beaucoupplus largement le secteurconcurrentiel.

Les technologies de l'Internet et les Intranet se sont déployésparallèlement dans le secteur concurrentiel et dans les servicesde l'administration, les taux d'équipement en postes de travailsont élevés. Une étude de la Direction de l'animation, desétudes et de la statistique (DARES - Ministère de l'Emploi etde la Solidarité) citée par le rapport Lasserre indique que, en1998, 76% des employés de l'Etat utilisaient l'informatiquedans leur travail contre 47% des salariés du secteur privé,toutes populations confondues. L'administration française adéployé des sites Internet avec la même réactivité que lamoyenne des entreprises.

Les systèmes de gestion de type ERP ont en revanche pénétrébeaucoup plus fortement les entreprises que l'administration.Les investissements des entreprises pour la mise en œuvred'ERP ont été considérables au cours de la décennie 1990-1999. Alors que celles-ci semblent se tourner désormais versun nouveau champ d'informatisation –la gestion de relationclients–, on observe le lancement à leur tour par des servicesde l'administration de projets de système de gestion basés surle concept d'ERP (autour du projet Accord notamment), dansle but de mieux connaître et de maîtriser les coûts.

Quel que soit le secteur –public ou privé–, la démarche demise en œuvre des TIC est descendante: le niveau des sommesinvesties dans les projets et les impacts sur le fonctionnementnécessitent des décisions au plus haut niveau desorganisations. C'est singulièrement le cas des entreprises


internationales, dont les états-majors ont engagé égalementtoutes leurs entités nationales dans le déploiementd'infrastructures de communication et de systèmes de gestionERP.

132. L'impact des TIC sur le service aux clients

Les organisations dusecteur concurrentielutilisent largement les TICpour offrir de nouveauxservices à leurs clients, selonleur secteur d'activité. Desétablissements publicsmettent en œuvre desstratégies analogues.

Les impacts sur les usagersdébutent seulement pour lesadministrations ayant desmissions régaliennes.

Les investissements de l'administration en direction desusagers ont porté surtout sur la mise à dispositiond'informations. Sauf cas particuliers qui concernent surtout lesentreprises, la relation entre l'administration et les usagers n’aencore été que modifiée à la marge.

De leur côté, les entreprises ont mis en œuvre des stratégies dedifférenciation et de performance de leurs offres de service.Celles qui s'adressent directement au client individuel peuventoffrir une variété de services par l'intermédiaire de guichetsautomatiques (banques, transports collectifs), de cartesmagnétiques ou à puces (crédit, distribution,télécommunications, …), de bases de données accessibles parminitel ou Internet (vente par correspondance, transport decolis).

En mettant les entreprises à l'écoute des attentes de leursclients, les approches "marketing" fondées sur des systèmesd’information performants ont une contribution décisive dansl'élaboration de ces stratégies.

Des établissements publics ont bâti des stratégiescomparables, parfois avec un grand succès. On peut ainsi citerla Bibliothèque Nationale de France, l'ANPE, l'IGN, MétéoFrance, l'INA, etc.

133. L'impact sur l'organisation du travail

Fournir toute l'informationà tous et à tout momentimpacte fortementl'organisation du travail detoutes les organisationspubliques ou privées.

La capacité des TIC à fournir toute l'information à tous lestravailleurs à tout moment impacte de manière équivalentel'organisation du travail des secteurs privé et public.

Les entreprises ont cependant engagé de plus longue date desadaptations d'organisation susceptibles d’être mise en œuvre


Des adaptationsd'organisation restent àréaliser dans une majoritéde services del'administration.

dans un grand nombre de services de l'administration, parexemple:- mise en place de positions de travail polyvalentes,- relocalisation d'activités d'expertise ou de traitement

administratif (par centralisation, délocalisation,externalisation ou mutualisation),

- centralisation du stockage des bases de donnéessupprimant les contraintes géographiques,

- - échanges directs et automatisés d'entreprise à entreprise,- création de positions de travail entièrement nomades

(commerciaux, techniciens),- repositionnement d'agents ayant un rôle administratif ou

technique sur des missions de relation avec les clients(front office).

La validité juridique de dossiers dématérialisés (documentsnumérisés, signature électronique) est souvent citée comme unfrein aux évolutions de l'organisation dans l'administration. Lasignature électronique ou des procédures d’engagementélectroniques sont de plus en plus acceptées dans lesentreprises pour un volume croissant de transactions courantes(devis, commande, envoi de documents, accusés deréception), sur la base de relations de confiance, en attendantque le cadre réglementaire soit définitivement arrêté.

134. L'attitude du personnel

Les TIC sont bien acceptéespar le personnel desadministrations et desentreprises, plus encore parles jeunes générations, …

… mais le sentiment dedépendance vis-à-vis de lamachine se développefortement partout.

L'utilisation des Intranets a pénétré très rapidement lesadministrations et les entreprises. La rapidité de leurappropriation montre qu'elles ont été plébiscitées par lepersonnel. Cette appropriation est plus rapide dans lesactivités de front office que dans le back office.

Partout, les classes d'âge les plus jeunes sont les plus ouvertesaux nouvelles technologies. Les nouvelles générations ont unniveau de formation initiale supérieur à leurs aînées, quiaccélère leur compréhension de l'outil et accroît leurs attentes.Des insatisfactions se font jour chez les agents qui neparviennent pas à maîtriser les nouveaux outils,particulièrement lorsqu'il s'agit de l'encadrement.

Dans les services opérationnels, les défauts de fonctionnementou d'ergonomie sont de plus en plus mal tolérés. Ce sentimentse retrouve dans les activités de front office, dont le personnelest soumis à la "contrainte du flux entrant".


La tendance à faire évoluer les emplois vers plus depolyvalence n'est pas spontanément acceptée par le personneldes entreprises comme des services de l'administration. Dansl'esprit de nos compatriotes, l'expertise semble toujours placéedans l'échelle de valeur collective au-dessus de la polyvalence,même lorsque chacun apprécie la qualité des services que peutoffrir un emploi polyvalent. Les agents des front office, encontact avec la clientèle, se montrent plus flexibles et plusréactifs dans les évolutions d'organisation que ceux des backoffice.

La dématérialisation des dossiers n'est pas considérée commenaturelle par la plupart des travailleurs. Les salariés du secteurprivé semblent y avoir été confrontés depuis plus longtemps.Ils acceptent plus facilement d'exercer leur activité suivant desprocessus transversaux entre unités d'une même entreprise ouavec d'autres entreprises.

La dématérialisation a un effet normatif qui oblige chacun àremettre en cause des habitudes et à travailler "suivant lanorme". Faire partager à l'ensemble d'une population unemême définition des données et des indicateurs de gestion estun travail de longue haleine dans tous les secteurs.

135. L'impact sur le management

Dans les entreprises, latransparence del'information accroît latraçabilité, et donne descapacités d'analyse etd'anticipation à tous lesniveaux de l'organisation.

Le management par objectifen vigueur dans lesentreprises permet de tirertous les avantages de cettetransparence.

Les plus fortes différences d'impact des TIC entre les secteursprivé et public apparaissent dans le domaine du managementet du partage des responsabilités.

Les efforts réalisés au cours de la dernière décennie par lesentreprises pour développer des systèmes de gestion intégrésde leurs activités ont commencé à porter leurs fruits. Lesdélais des processus diminuent. La transparence del'information renforce la traçabilité des processus et réduit letemps nécessaire pour rechercher les causes d'une situation oud'un phénomène. Les systèmes de pilotage, appuyés sur desapplications ERP, donnent une vision précise et instantanée del'activité et une capacité d'anticipation permettant de réagir àun événement extérieur.

Le levier des TIC est souvent mis à contribution pour faireévoluer l'organisation et changer les habitudes. Les TIC sontun révélateur redoutable de la valeur ajoutée des échelonsintermédiaires de l'organigramme, lesquels évoluent vers un


véritable rôle de management ou vers une mission de soutien,à moins de disparaître purement et simplement. Lasegmentation des métiers et la complexité des statuts freinentces évolutions dans l'administration.

Le management par objectif, couplé à un système derécompenses et de sanctions, est pour le secteur privé un outilpuissant et flexible ; sans doute plus que la démarche decontractualisation dans les administrations. C'est cet outil quifacilite les délégations de responsabilité des directionsd'entreprise vers des unités opérationnelles fortementautonomes.

La transparence, la connaissance par chacun des objectifs detous accélèrent la disparition du phénomène de rétention del'information.

Nota : la cas particulier du management de la fonctioninformatique est abordé au chapitre 32 « les évolutions de lafonction informatique ».

136. Les mesures d'accompagnement

L'accompagnement d'unprojet de TIC doit viser àexpliquer la stratégie,mobiliser l'encadrement,faire un large effort deformation, mettre en placeune maîtrise d'ouvrageforte chargée de tous lesaspects du projet.

Partout, les projets qui ontréussi ont bénéficié d'unemaîtrise d'ouvrage efficace.

Dans l’administration, cespoints sont régulièrementdébattus avec lesorganisations syndicales.

Conduire un projet de changement lié à la mise en place deTIC n'est facile ni dans le secteur privé, ni dansl'administration. Pour les chefs d'entreprise comme pour lesresponsables de services de l'administration, la réussite passepar un accompagnement destiné à:- expliquer la stratégie suivie,- mobiliser l'encadrement sur le changement à réaliser,- faire un effort de formation non limité au strict usage des

TIC,- susciter la mise en place d'une maîtrise d'ouvrage forte

chargée de conduire le projet dans tous ses aspects.

Les dirigeants d'entreprise prennent souvent appui surl'externe (le client) pour expliquer leur stratégie. C'est ainsiqu'ils parviennent à faire bouger l'intérieur de l'entreprise pardes projets de reengineering ou des démarches qualité.

Toutes les personnes ayant eu des responsabilités de projetinsistent sur la nécessité d’y consacrer un temps suffisant et dene pas limiter la formation à l'utilisation de l'outil ; pluslargement, il faut développer les compétences sur le métier etprévoir des formations au management, à la conduite deprojet, à la gestion des ressources humaines, etc.


Dans tous les secteurs, les projets qui réussissent ont bénéficiéd'une maîtrise d'ouvrage efficace. La maîtrise d'ouvragecouvre toutes les composantes du projet: alignementstratégique, mise en place des ressources du projet,mobilisation et communication, pilotage des développementstechniques, adaptation des procédures et de l'organisation,généralisation auprès du personnel. Elle doit être dotée d’uneautorité importante, plus encore lorsque le projet esttransversal à l'organisation.

La personnalité et la compétence du chef de projet d'une part,l'appui visible des décideurs au plus haut niveau d'autre part,sont les deux conditions d'efficacité de la maîtrise d'ouvrage.

Dans les administrations, le dialogue social est régulièrementorganisé sur le thème des TIC En particulier, les conditionsd’utilisation de ces outils sont formalisées dans de nombreuxministères.

Nota : la cas particulier du rôle du service informatique estabordé au chapitre 32 « les évolutions de la fonctioninformatique ».

137. Les difficultés rencontrées

Les mêmes difficultés sontrencontrées par les projetsde TIC dans tous lessecteurs.

Les difficultés propres ausecteur public proviennentdes règles des marchéspublics, de contraintesjuridiques, du manque deleviers pour agir surl'organisation et lemanagement

Les mêmes difficultés sont rencontrées par les projets de TICdans tous les secteurs. Les plus fréquemment citées sont lessuivantes :- Le manque de temps, qui peut avoir plusieurs causes : la

sous-évaluation des délais, la disponibilité insuffisante desacteurs du projet, une compétence insuffisante sur une ouplusieurs des facettes du projet.

- L'ampleur du travail à réaliser pour interfacer les TIC avecles applications informatiques existantes, l'insuffisance del'investissement en temps passé pour faire exprimer lesbesoins.

- La sous-estimation des travaux d'initialisation de donnéeset de constitution de référentiels.

- Les résistances des utilisateurs pour accepter de partagerl'information, de supprimer un contrôle ou un visa.

- La maturité insuffisante de technologies nouvelles, ouparfois, l'incapacité de fournisseurs à rendre leurs produitssûrs et performants.

Dans l'administration, les difficultés évoquées sont, outre


celles qui précèdent:- Les contraintes des marchés publics, qui augmentent les

délais des projets et réduisent la capacité à être réactif faceà un changement de contexte.

- La contrainte liée au niveau d'exigence en matière deconformité réglementaire et juridique des informations etdocuments produits avec l'aide des TIC.

- Des difficultés pour agir sur l'organisation et lemanagement.


2. PRÉPARER LES SERVICES ADMINISTRATIFSAUX IMPACTS À VENIR OU SOUHAITÉS DESTIC

21. UN RAPPEL DES ORIENTATIONS DEMODERNISATION DE L’ADMINISTRATION

En introduction à ce chapitre de propositions, il est apparu utile de rappeler les principalesorientations de développement de l’administration électronique, et en particulier cellesproposées dans le rapport Lasserre et celles décidées lors du dernier comité interministérielpour la réforme de l’État (CIRE). En outre, a été ajouté un chapitre traitant plusparticulièrement de la communication horizontale entre services de l’État, qui constitue unenjeu fort de leur modernisation.

211. Les recommandations du rapport Lasserre (mars2000)

Un rapport de synthèse quifait le point sur lesperspectives del’administrationélectronique

Le rapport « L’État et les technologies de l’information : versune administration à accès pluriel » a été rédigé par un groupede travail présidé par M. Bruno Lasserre de mi 1998 à fin1999.

Il avait été commandé par le Premier ministre auCommissariat général du plan dans le cadre de la mise enœuvre du programme d’action gouvernemental pour la sociétéde l’information (PAGSI).

Les principales conclusions de ce rapport sont rappelées ci-dessous.

L’administration en réseau,un rattrapage terminé

L’administration française a largement comblé le retardaccumulé par rapport à d’autres Etats ou aux grandesentreprises en matière d’équipements informatiques, deréseaux internes et d’accès à l’internet. Cet effet du PAGSIs’appuie sur la dynamique de grands projets mais aussi sur le


volontarisme des services

Ce rattrapage ne se serait pas effectué sans une forte adhésiondes agents publics même si, conscients des bouleversementsen cours, ces agents manifestent aussi des inquiétudes.

En terme de constat, les TIC modifient moins lesorganisations et les modes de travail qu’elles n’amplifientleurs défauts comme leurs qualités. Elles accroissent latransparence, la circulation de l’information, l’efficacité dutravail dans les organisations ouvertes. Inversement, ellestendent à replier davantage sur eux-mêmes les services peuperméables au travail coopératif.

Pour un nouveaumanagement del’administration

Le projet d’administration en réseau est avant tout un véritableprojet de transformation et de modernisation del’administration.

Tout doit être pris en compte dans les projets de managementde l’administration pour favoriser le travail coopératif, lacirculation de l’information, la qualité du service final.Pareille mutation peut utilement engager des spécialisationsdes services, en partageant mieux l’information, en organisantle travail entre les fonctions de « front-office » (les activitésen contact avec le public) et de « back-office » (le traitementdes dossiers au sein des services administratifs).

Il est nécessaire de porter une attention toute particulière auxnouvelles compétences, aux nouveaux métiers, à laprofondeur du dialogue social.

De l’expérimentation à labanalisation

Les étapes passées permettent de formuler un nouvel objectif :passer de l’expérimentation souvent réussie à la généralisationet à la banalisation de l’usage des TIC dans l’administration.

En outre, le rapport insiste sur l’importance de la diffusion desdonnées publiques dans la transformation de l’administration.Il propose d’établir une obligation de mise à dispositionnumérique des données publiques de base, gratuitement pourles données essentielles.

Vers des services publics àaccès pluriel pour tous

L’administration en ligne doit devenir un mode d’accèsgénéral et supplémentaire offert aux citoyens et entreprises. Ilfaut que les gains d’efficience obtenus grâce aux TIC soientutilisés pour améliorer l’accueil du public sous toutes sesformes, au guichet, au téléphone et bien sûr en ligne.


La dématérialisation des procédures doit se poursuivre et sansdoute s’accélérer. A cette fin, plusieurs chantiers prioritairessont identifiés dans le rapport.

212. Les décisions du comité interministériel pour laréforme de l’État (CIRE) du 12 octobre 2000

L’administrationélectronique, unecomposante essentielle de lamodernisation del’administration.

Le dernier comité interministériel pour la réforme de l’État(CIRE) du 12 octobre 2000 a pris de nombreuses décisionsqui se fondent sur un usage accru des TIC dansl’administration. Celles-ci s’inscrivent plus particulièrementdans deux axes :- répondre aux nouvelles attentes du citoyen- déconcentrer les décisions et s’appuyer sur les agents,acteurs de la modernisation.

Donner une impulsionnouvelle à l’administrationélectronique

2600 sites internet publics aux contenus enrichis et àl’accès facilité :- Le nouveau portail internet de l’administration,

www.service-public.fr, a été mis en ligne le 23 octobre2000.

- En outre, toutes les préfectures ouvriront, d’ici à l’été2001, un site internet qui présentera l’action de l’État dansle département ou la région et assurera une fonction deportail public local. Les autres services déconcentrésdévelopperont également leurs sites internet.

- Les sites internet publics offriront un nombre croissant deservices pratiques. Les paiements en ligne par cartebancaire pourront notamment y être acceptés.

Développer les téléprocédures et les services pratiques enligne :- La généralisation des téléprocédures est une priorité. Dès

2001, plus de vingt téléprocédures seront mises en œuvre,qui concerneront des démarches courantes

- En particulier, l’ensemble des informations sur lesconcours administratifs sera disponible à compter du 1erjanvier 2001 et l’inscription en ligne sera possible à partirdu 1er janvier 2002 ; seront ouvertes la dématérialisationde la commande publique par voie électronique et lesenchères en ligne.

- Ces téléprocédures s’ajoutent aux 600 formulaires déjà enligne, parmi lesquels les 100 plus courants.


Combler le fossé numérique dans l’accès aux servicespublics :- L’accès des citoyens aux services publics en ligne sera

facilité par la mise à disposition de points d’accès publicsà internet.

- Tous les sites internet des services de l’État seront rendusaccessibles aux non-voyants.

- Par ailleurs, le développement des services publics "enligne" doit aller de pair avec une meilleure utilisation desautres moyens d’information et de communication. Ainsi,une étude de faisabilité sera produite, d’ici à la fin 2000,sur la mise en place d’un ou plusieurs centres d’appeloffrant un service téléphonique d’informationadministrative et d’orientation.

Faciliter l’accès aux textes et la consultation des citoyens :- Un service public de l’accès au droit ayant pour objet la

diffusion gratuite des données juridiques sur l’internet seracréé. Il se substituera totalement aux sites actuelsLégifrance et Jurifrance en 2002.

- Le service gratuit offert sur Légifrance sera enrichi avantla fin de l’année.

- Par ailleurs, les technologies de l’information et de lacommunication peuvent permettre d’associer les citoyensaux décisions publiques par le biais de procédures deconsultation.

Améliorer la formation desagents publics

Développer la téléformation professionnelle- Grâce à une utilisation accrue des outils de la société de

l’information, la connaissance des offres de formation et latéléformation en ligne seront développées.

- Un partenariat pour développer rapidement latéléformation professionnelle des agents publics sera nouéentre le centre national d’enseignement à distance(CNED)et le ministère de la Fonction publique et de laRéforme de l’État.

- Un extranet sera mis en place entre les services deformation. En complément, un site ouvert aux agentspublics leur permettra de consulter les sessions deformation proposées au niveau interministériel.

Un effort accru de formation aux TIC :- L’effort de formation des agents à l’utilisation et au

management des TIC est déjà important dans tous lesministères (640 millions de francs en 1999, soit un budgeten hausse de 26 %en deux ans) et se poursuit.

- Dès la fin octobre 2000, les webmestres publics seront misen réseau grâce à un extranet et à un "club des webmestrespublics".


- Les formations aux différents métiers de l’internet serontdéveloppées.

Moderniser les méthodes detravail dansl’administration

Les TIC au service des agents publics :- Le développement de l’administration électronique

nécessite une communication croissante des services etagents de l’État avec leurs partenaires.

- Chaque service de l’État (au niveau central commedéconcentré) disposera donc d’ici à l’été 2001 d’au moinsune adresse électronique, permettant des échanges demessages internes et externes ; chaque agent équipé d’unposte de travail informatique pourra disposer d’ici à la fin2001 d’un accès à l’intranet ministériel et, si cetteouverture est utile pour l’exercice de ses missions, ildisposera d’une adresse électronique externe et d’un accèsau web.

Développer le travail coopératif en ligne :- L’introduction des TIC dans l’activité administrative

permet la mise en œuvre de nouvelles organisations dutravail.

- Le "portail des innovateurs" accompagnera les agents dansleurs actions de modernisation.

- Afin de mutualiser les innovations, un extranet spécifique"vit@min" sera ouvert en octobre 2000. Il permettra deséchanges d’informations et d’expériences sur les actionsde modernisation au sein des réseaux chargés de laréforme de l’État.

- L’importance de la généralisation des systèmesd’information territoriaux dans chaque département d’ici àla fin de l’année 2000 est en outre rappelée

213. La communication horizontale entre les services del'Etat

Identifier les activitéspouvant être rendues plusefficaces par unecommunication directeentre services.

L'amélioration de la communication horizontale entre lesservices de l'Etat est considérée comme une priorité par lesusagers comme par les agents. La même attente apparaît pourla communication entre les services déconcentrés et lescollectivités locales. La communication horizontale ne doitpas se limiter aux niveaux supérieurs de la hiérarchie: elle doitse développer aussi au niveau des agents de la base.

Une meilleure qualité de service aux usagers peut être fournie


dans de nombreuses activités grâce à une communicationefficace entre les entités administratives concernées. A titred'exemple:- Instruction des permis de construire,- Partage de l'information entre services à l'aide de systèmes

d'information géographiques,- Transfert direct de justificatifs ou d'attestations entre

services,- Aides à la réinsertion professionnelle, associant l'agence

pour l'emploi, les municipalités, la DFP, l'AFPA, desassociations, etc.

- Aide à la réinsertion de détenus associant les servicesd'insertion et de probation, les juges d'application despeines, les établissements pénitentiaires, les associations,les services municipaux.

Standardiser lescodifications et simplifierles échanges entre lesdifférents niveaux del'organisation.

La communication horizontale nécessite de constituer desnomenclatures, des bases de données et des procédurescommunes aux services concernés. Ceci ne pose pas deproblème de principe si la seule considération prise en compteest l'attente de l'usager. Cependant, l'organisation interne desservices est verticale ; les procédures d'échange horizontalviennent se superposer aux règles et aux nomenclaturesinternes, introduisant un surcroît de complexité.

Introduire une communication horizontale entre services nedoit pas accroître les charges de travail, ni créer des degrés decomplexité non souhaités. On ne peut donc pas échapper à uneréflexion sur l'organisation interne de chaque service, dans lebut de standardiser les codifications et de simplifier leséchanges entre les différents niveaux de l'organisation.

Faire analyser les processusd'échange inter-services parles agents en contact.

Les agents de terrain sont les mieux au fait des attentes desusagers et des particularités locales. Ce sont eux qui seront lesbénéficiaires du meilleur service fourni. Ce sont donc desgroupes de travail composés d'agents des différents servicesen contact qui sauront le mieux définir les nouveaux processusd'échanges inter-services.

Prévoir à termed’interconnecterpartiellement les intranets .

Les intranets des grandes organisations évoluent vers des"portails" à usage interne sur lesquels des "bouquets" deservices sont mis à la disposition des agents.

Dans son principe, l'interconnexion des intranets pourrait êtreune bonne solution à la communication horizontale. Ce n'estpas aussi simple en pratique: les niveaux de développementdes intranets sont hétérogènes; les mailles des intranets ne


sont pas forcément compatibles: mailles départementale etrégionale, intranet ministériel ou intranet d'un service. Etsurtout, l’échelon de confiance d’élaboration des intranetsreste le ministère, avec la structuration autour decommunautés de métier qui est parfaitement légitime. Laseule organisation différente est celle des systèmesd’information territoriaux (SIT), avec une dimensioninterministérielle locale.

Il n’en demeure pas moins qu’à terme, une mutualisationpartielle des intranets sera nécessaire.

Les communautés d'agents amenées à communiquerhorizontalement entre elles et les intranets qu'elles utilisentdoivent être bien identifiés. Il ne faut pas multiplier lesapplications avec les risques de non cohérence desergonomies et des codifications. Les solutions decommunication –interconnexion, site autonome, supra-intranet- devront alors être conçues en recherchant lasimplicité d'accès et de navigation.

Mutualiser les référentielset le stockage desinformations

Dans toutes les fonctions de partage et d'échange del'information, la constitution de référentiels est une conditiond'efficacité: le référentiel est d'abord le dictionnaire dulangage commun à tous les acteurs du processus decommunication horizontale; c'est aussi un réservoird'information commune que les acteurs constituent ensembleet partagent.

Pour plus d'information sur la constitution de référentiel, on sereportera plus bas à la rubrique "référentiels" du paragrapheportant sur le bureau virtuel.


22. CINQ PROPOSITIONS D'ACTIONS À ENGAGER OU ÀPRÉPARER

L’objet de ce rapport n’est naturellement pas de dresser une liste exhaustive d’actions àentreprendre dans chaque ministère ou service. Pour autant, au-delà des exemples tirés dusecteur concurrentiel, le comité de pilotage a souhaité proposer quelques pistes de réflexion.

Il s’agit de cinq actions répondant à des évolutions a priori communes à toutes lesadministrations. Toutes n’ont pas vocation à se concrétiser très rapidement, mais celles enperspective sont apparues à la fois suffisamment certaines et difficiles à mettre en œuvre pourqu’il semble nécessaire de les préparer dès que possible.

Le choix et les orientations de ces cinq actions ont été réalisés par un groupe de travailspécifique :- développer le bureau virtuel ou « en ligne » ;- créer un offre de formation en ligne des agents ;- développer les usages et les contenus des SIT ;- faire évoluer l’exercice des fonctions hiérarchiques ;- accompagner avec les TIC l’aménagement et la réduction du temps de travail.

Il convient toutefois d’insister sur le fait que l’introduction des TIC dans une organisation(qu’il s’agisse de l’administration comme d’une entreprise) ne sera un succès que si c’estl’organisation du travail dans sa globalité qui est rénovée, au-delà des 5 actions choisies dansce rapport. A ce titre, voici quelques évolutions à la fois nécessaires et révélatrices desinflexions à apporter à notre culture administrative :- un usage de la messagerie avec un annuaire des compétences, complémentaire des

annuaires institutionnels aujourd’hui utilisés ;- un développement du travail coopératif avec des chefs de projets choisis pour leur

compétence plus que pour leur positionnement ;- la valorisation des réflexes de circulation et de non-rétention de l’information- une obligation permanente de formation ;- une valorisation des cadres qui ont entrepris et réussi dans la mise en place de nouvelles

organisations du travail.

En outre, ces nouvelles organisations du travail ne deviendront irréversibles que lorsqu’unemasse critique de hauts fonctionnaires aura été formé aux enjeux et au management del’introduction des TIC dans l’administration. D’ici là, la création du « portail desinnovateurs » décidée lors du dernier CIRE constituera un outil à même d’assurer la visibilitédes actions entreprises dans les services.

221. Développer le bureau virtuel ou « en ligne »

L’objectif est de disposer àtout moment de toutes les

L'objectif du bureau virtuel ou « en ligne »est double :


informations disponiblesdans un mode defonctionnement en réseau.

1 / pouvoir travailler à distance en ayant accès à l'ensembledes informations qui sont disponibles lorsqu'on est au bureau:messagerie, intranet...

2 / au bureau lui-même, pouvoir accéder à une informationdétenue par quelqu'un qui n’est pas présent sur place ou quitravaille dans un service éloigné.

La cible prioritaire d'un telprojet: les cadres de lafonction publique enmission.

Le projet s'adresserait d'abord aux cadres et agents de lafonction publique qui :- soit se déplacent dans le département ou la région. A titred'exemple, on pourrait citer les inspecteurs du travail, lesinspecteurs de l'environnement, les ingénieurs del'équipement...- soit ont besoin de documents ou d’une expertise disponibledans un service éloigné.

Trois profils d'activité sontconcernés par le bureauvirtuel:- généraliste,- spécialiste,- décideur.

On distinguera trois types de résultats attendus de la mise enplace du "bureau virtuel", correspondant à trois types deprofils avec des fonctionnalités croissantes des systèmesd’information :

- profil généraliste: accéder à toute l'information et auxdocuments disponibles au bureau par messagerie ou intranet.On peut distinguer l'accès à des informations statiques(rapports, études, comptes-rendus,...) ou à des informationsdynamiques, avec lesquelles la personne nomade peutinteragir (cas de simulations en ligne par exemple).

- profil spécialiste: le cadre concerné fait partie d'un "réseaude compétences", c'est à dire d'un groupe de personnes quisont comme lui expertes dans un domaine donné. Cettepersonne doit pouvoir consulter les membres du "réseau decompétences" en tant que de besoin et de même, elle doitpouvoir être jointe par les membres du réseau et avoir accès àl'ensemble des documents créés et mis en commun par lesmembres du groupe. Dans ce cas, le résultat escompté estd'accéder à des ressources et à des personnes.

- profil décideur: lorsque celui-ci est en déplacement et en casd'urgence, il peut être amené à prendre des décisions quinécessitent de consulter des systèmes d'informations. Danscertains cas, les décisions doivent être immédiatementenregistrées dans les systèmes d'information pour informer oudéclencher l'action d'autres acteurs.

Une modification dans La mise en place du bureau virtuel a peu d’impact en terme


l’organisation du travail quipeut être progressive.

d'organisation si on se limite au simple accès aux informationsdisponibles au bureau.

Pour organiser une mise à disposition des informations (auprofit des agents mobiles comme de ceux qui sont sur postefixe), les impacts sont plus importants. En particulier, ladéfinition des missions des agents doit intégrer leurcontribution au réseau d’expertise, sous une forme définie parle référentiel correspondant (cf. ci-dessous)

Un "équipementintelligent", combinanttéléphone mobile,ordinateur portableconnecté et assistantpersonnel pourrait êtreprogrammé pourl'ensemble desfonctionnaires nomades en2005.

Les moyens de travail à distance deviennent de jour en jourplus puissants, sophistiqués et d'un coût abordable. Comptetenu de ses impacts sur l'organisation, l'évolution vers le"bureau virtuel" doit s'anticiper en fonction:- des dynamiques des différents métiers,- de l'évolution des infrastructures (telle l'arrivée des réseaux

large bande de troisième génération),- de l'évolution de la culture en matière de TIC.

Dans ce cadre, on pourrait ainsi se fixer un objectifd’équipement « nomade » pour les agents de l’État d’ici 3 à 5ans. Cet équipement intelligent combinerait a priori letéléphone portable et/ou l'ordinateur portable et/ou l'assistantpersonnel, bien que les technologies évoluent vite, et que denouvelles solutions puissent apparaître qui s'avéreraient plusperformantes.

La mise en place progressive ne pourra se faire que par desexpérimentations pilotes, validées, puis généralisées. A partirdes différentes expérimentations, les échéances devraient doncviser un plan de diffusion générale de l'accès à distance auxinformations par les agents nomades pour 2005.

Un travail préparatoireindispensable et lourd : laconstitution de référentiels.

Pour cela, il faut :- définir la structure des

référentiels nécessaires,- constituer les référentiels,- mettre en place les

processus d'alimentationet de contrôle de lacohérence desinformations.

L'accès à distance aux informations par les agents nomades,oblige à constituer des "référentiels" (dont il convient depréciser qu’il seront également utiles aux agents fixes). Unréférentiel regroupe l'ensemble des informations nécessaires etpartagées par des acteurs professionnels. Il englobe lesannuaires, le contenu des intranets, des bases de données, desbases documentaires, des outils de simulation, etc. Laconstitution des référentiels est un chantier de fond trèsimportant et très lourd: l'investissement nécessaire est le plussouvent sous-estimé.

Pour constituer un référentiel, il faut au préalable déterminerleurs contenus, puis s'entendre sur leur structure, sur ladéfinition des différentes rubriques et des nomenclatures. Lesréférentiels ont forcément des parties communes entre


directions et ministères. Les doublons d'information doiventêtre identifiés pour limiter les recouvrements avec les risquesd'incohérence qu'ils impliquent, la meilleure solution étantqu'un seul point d'entrée alimente l'ensemble des référentielsconcernés. Bien sûr, lorsque le référentiel d'un service estalimenté par des sources qui lui sont externes, il faut bienprendre en compte que le service sera tributaire des prioritéset des projets de l'entité externe.

Le développement d’une fonction d’administration desréférentiels est essentiel et doit être préparé.

Le transfert sous format numérique de l'historique desdocuments et des informations doit être étudié en fonction desbesoins réels, car il représente une charge de saisie et devalidation élevée.

La mise en place de référentiels comporte un enjeu de sécuritétrès fort, tant vis-à-vis des intrusions extérieures, que deshabilitations des utilisateurs autorisés. Il faut trouver dessolutions à la hauteur de cet enjeu.

Deux actions sont à mener àcourt terme:1) Identifier les métiers

pouvant être les pilotesde la mise en place dubureau virtuel.

2) Lancer un "plan denumérisation ministérielet interministériel".

Au niveau national, il convient d'abord d'identifier les métiersqui pourraient être pilote dans la mise en place du bureauvirtuel:- soit parce que l'utilisation du bureau virtuel s’avérerait la

plus intéressante, compte tenu notamment de son intérêtpour les agents nomades,

- soit parce que son utilisation aurait le plus d'impact pour lecitoyen,

- soit parce que ce métier dispose déjà un référentieldocumentaire bien constitué (c'est le cas lorsqu'une grandepartie des informations existe déjà sous format numérique).

Ce travail doit d’abord être mené dans chaque ministère.

Au-delà, un inventaire devra être dressé des ressources qui seretrouveraient sur les "bureaux virtuels" de plusieursministères, et "un plan de numérisation" interministérieldevrait être dressé pour ces ressources. Les différentsministères concourent à la réalisation de ce plan denumérisation pour le domaine d'information dont ils sontresponsables.


222. Créer une offre de formation en ligne des agents

Développer la formation enligne, un enjeu pour lesprochaines années

Onze milliards de francs sont consacrés annuellement à laformation continue des fonctionnaires et agents de l’État. Cechiffre progresse régulièrement, compte tenu notamment desbesoins de formation en croissance permanente.

La démultiplication que permettent les techniques deformation en ligne est une réponse parmi d’autres aux besoinsde développement des compétences et à leur actualisationrégulière, à laquelle font face tous les secteurs de l'économie.

Il ne s’agit naturellement pas de remplacer un type deformation par un autre, mais de tirer profit descomplémentarités susceptibles d’être mises en œuvre.

Les possibilités deformation en ligne avec lesTIC.

Les formations en ligne utilisant les TIC offrent de largespossibilités d'application par l'accès à des bases d'informationmises à jour en permanence, et par des possibilitésd'interactivité synchrone ou asynchrone avec un formateur àdistance.

Les didacticiels sont les solutions les plus traditionnelles deformation assistée par ordinateur, qui répondent bien à desbesoins d'acquisition de compétences techniques ou de savoirfaire spécialisés.

De façon plus ambitieuse, il existe des plates-formes deformation performantes qui permettent de construire desparcours de formation personnalisés, adapté à chacun en termede rythme d'acquisition de connaissances et de contenu. Cesplates-formes permettent en outre à chaque individu deconnaître l'offre de formation, de s'inscrire à un cycle deformation et de suivre sa progression. Les responsables desressources humaines peuvent concevoir et piloter des plans deformation destinés à des populations larges et disperséesgéographiquement, ou dont les contraintes horaires sontdifficilement compatibles avec des formations plus classiques.

Les services de formation ne doivent pas exclure la possibilitéd'associer des vecteurs de formation traditionnels (séminaires,tutorat) avec des solutions de formation en ligne basées sur lesTIC.

Quelques questions …

… et de premières pistes de

Comment intégrer cette possibilité dans les programmes deformation ? S’agissant d’une technique nouvelle susceptiblede modifier à terme fortement l’organisation des formations,


réponse. le pragmatisme doit prévaloir. Il convient avant tout detravailler par expérimentations, sous la responsabilité desservices organisateurs des formations (et pas des servicesinformatiques), sur des thèmes bien connus de ceux-ci et enassociant méthodes classiques et nouvelles technologies. Desbilans devront être tirés des expériences et discutés avec lespartenaires sociaux.

Comment motiver les agents ? La formation en ligne doit êtreconçue pour être utile au métier, et attirante pour les agents.Les formations ne doivent pas être suivies par obligation oupar crainte de sanctions.

Il faudra expliquer et démontrer aux agents que la formationen ligne leur permet non seulement d'élargir leur champd'action dans leur position de travail, mais aussi d'évoluer versd'autres activités ou responsabilités. En outre, la formation enligne est particulièrement adaptée à une personnalisation desrythmes de formation.

L'administration possède-t-elle tous les moyens pour déployerde tels programmes ? Certainement non. Mais lescompétences métiers sont nombreuses dans les services.L'administration est en mesure de redéployer des ressourcesinternes et de réunir les moyens pour des projets de formationen ligne en y associant des compétences TIC.

Les formations en lignes pourraient-elles être régionaliséesavec la constitution d'un portail national donnant accès àl'ensemble des ressources existantes? L'offre de formation enligne doit être nationale et ouverte à tous les agents quipeuvent y prétendre, quelle que soit leur affectation. Enrevanche, la réalisation des plans de formation et leur suivipeuvent être régionalisés, en cohérence avec les niveauxauxquels il aura été décidé de gérer les ressources humaines.

Comment traiter le problème des agents qui ne se mettrontpas à la formation en ligne, malgré les efforts déployés ?L'expérience de certaines entreprises qui ont investi le plusdans les formations en ligne montre que 10% de l'effectif n'apas bénéficié des services correspondants. Cela concernenotamment les personnes qui n’utilisent pas la micro-informatique. Cette question devra être traitée, mais il n’y apas urgence compte tenu de l’importance des formulesalternatives.

Une opportunité à saisir : leprochain partenariat avec leCNED

Le CIRE du 12 octobre 2000 a annoncé un objectif dedéveloppement des téléformations dans la fonction publique.Dans cette perspective, un partenariat sera conclu entre le


ministère de la fonction publique et la réforme de l’État et lecentre national d’enseignement à distance (CNED).

Une expérimentation sera mise en œuvre au cours du premiersemestre 2001, sur le thème de « l’introduction à latéléformation » ; ses conclusions pourront constituer des basesintéressantes pour les diverses administrations.

223. Développer les usages et les contenus des SIT

C’est au regard des usagesquotidiens des SIT que lesuccès de ces outils seraévalué.

Les Systèmes d’Information Territoriaux (SIT) sont desextranets des services de l’État dans un département ou unerégion, c’est à dire des sites internet dont les accès sont limitéspar l’attribution de mots de passe. Ils ont vocation à faciliter letravail en commun des services de l’État, entre eux et avec lespartenaires locaux des politiques publiques.

A ce titre, ils sont au cœur des trois orientations majeures dela modernisation de l’administration que sont lesdéveloppements de la déconcentration, de l’interministérialitéet de nouvelles pratiques de travail.

Leur généralisation d’ici la fin de l’année 2000 a été décidéepar le gouvernement en janvier 1999, et cet objectif aglobalement été atteint.

Maintenant que des SIT ont été mis en place dans tous lesdépartements, il convient d’assurer et de développer uneutilisation réelle de l’outil dans les services de l'Etat, d'aborden faisant bien fonctionner l'outil, puis en l’enrichissant defonctions nouvelles. Une bonne réalisation technique ne suffitpas !

Les enjeux des SIT Sur le plan externe, le SIT doit permettre d’améliorersignificativement et concrètement la qualité des servicesrendus aux usagers. Au plan interne, le SIT constitue uneoccasion pour moderniser en profondeur le fonctionnementdes services de l’État au plan local :- en améliorant la gestion et la vie des services (par

l’élimination des redondances, la suppression des doublessaisies …) ;

- en apportant une aide à la décision pour les principauxresponsables des services territoriaux ;

- en favorisant le décloisonnement des services et l’émergence


de pôles de compétences ;- en améliorant les coopérations transversales entre services,

nécessaires compte tenu du développement des questionsinterministérielles ;

- en contribuant à renouveler les modes de managementlocaux.

Quatre facteurs clés desuccès des SIT :

Les travaux menés au cours des derniers moisont permisd’identifier quatre types d’action contribuant à assurer lesuccès des SIT :

au plan local,• des actions d’accompagnement POUR le SIT ;• des fonctionnalités à développer SUR le SIT ;

au plan central,• la diffusion d’informations et l’organisation

d’échanges d’expérience sur les thèmes de travail misen œuvre localement ;

• une mutualisation des développements informatiques.

1 - les actions POUR le SIT Il s’agit avant tout de poursuivre ou de développer les actionsd’accompagnement autour du projet SIT.

De manière générale, il convient de rappeler l’importance,pour donner de la consistance au SIT lui-même, d’unemaîtrise d’ouvrage locale forte et d’un pilotage assuré par lepréfet et le collège des chefs de service, avec le soucid’impliquer les services, d’accompagner les utilisateurs et decommuniquer tout au long du projet.

En outre, il apparaît nécessaire de :- gérer les droits d’accès pour concilier deux exigences

divergentes que sont la participation des partenaires despolitiques publiques territoriales au SIT et la protection decertaines informations sensibles ;

- formaliser les droits et devoirs des utilisateurs etanimateurs ;

- suivre l’utilisation du SIT et des rubriques les plusconsultées ;

- prévoir et gérer les évolutions ;- communiquer, sur le projet SIT et son avancement d’une

part, en utilisant le SIT d’autre part

2 - les actions SUR le SIT En premier lieu, il convient naturellement d’enrichirrégulièrement le SIT avec des outils généraux (comme desforums) ou particuliers (sur des thèmes précis) qui répondentaux besoins prioritaires des services locaux.


Au-delà, il importe de veiller à :- soigner l’ergonomie du SIT, afin à la fois d’améliorer la

compréhension et la lecture de ses pages, et de créer unenvironnement propice à la navigation au sein de l’outil ;

- inciter à la fréquentation du SIT, en attirant notamment lesutilisateurs par divers services « d’appel » ;

- documenter convenablement le SIT et ses modules ;- aider et soutenir les utilisateurs.

3 - une informationnationale et des échangesd’expérience sur les thèmesde travail et les usages desSIT

Le développement d’un SIT doit rester d’initiative locale ;c’est une condition essentielle de son succès. Pour autant, ilappartient à l’administration centrale d’assurer une bonnecirculation de l’information entre les départements, afin defaciliter les échanges d’expériences, d’accélérer leur mise enœuvre et d’éviter à chaque service de « ré-inventer l’eautiède ».

A cet effet, la DIRE anime un extranet interministériel dédié(www.vitamin.gouv.fr) qui fournit des informations généralessur la mise en œuvre des SIT ; des dossiers sur les thèmes detravail rencontrés dans les SIT, illustrant la richesse et ladiversité des contenus et des usages ; des informationsparticulières sur les projets des différents départements et desactualités (également sous la forme d’une liste de diffusion).Les services sont bien sûr invités à faire part de leursexpériences et de leurs demandes d’informations.

Des informations générales sur les SIT sont par ailleursdisponibles sur les pages consacrées à l’administrationélectronique du site du ministère de la fonction publique et dela réforme de l’État (www.fonction-publique.gouv.fr/tic).

4 - une mutualisation desdéveloppementsinformatiques

Un SIT s’appuie bien sûr sur des outils informatiques,rassemblant dans une fonction de portail l’accès à diversesapplications développées sur des plate-formes locales ounationales

Une mutualisation des développements réalisés pour quelquesthèmes de travail parmi les plus fréquemment rencontrés dansles SIT est notamment assurée par la direction destransmissions et de l’informatique du ministère de l’intérieur.

224. Faire évoluer l'exercice des relations hiérarchiques

Développer les compétences A de nombreuses reprises dans ce dossier, nous avons insisté


en management. sur l’importance du renouvellement des règles demanagement. Faute de quoi, les avantages et bénéfices permispar la mise en œuvre des nouvelles technologies dans lesservices administratifs ne pourront que très partiellement seconcrétiser.

Le fonctionnement hiérarchique traditionnel a permis unebonne organisation administrative et conserve sa pleineefficacité dans de nombreuses situations. Dans d’autres cas,lorsqu’il apparaît prioritaire de favoriser les délégations deresponsabilité ou des échanges d’informations plus informels,d’autres modes de management doivent être mis en œuvre.

Plus généralement, dans notre monde moderne, le managerdoit de plus en plus s'assurer que ses directives et les contrôlesqu'il assure rendent l'organisation dont il est responsable apteà s'adapter aux évolutions de l'environnement et aux attentesnouvelles de ses clients ou usagers.

Naturellement, ce n’est pas d’abord le développement des TICqui fait évoluer l’exercice des relations hiérarchiques. On peutaussi citer comme facteurs importants le développement ducontrôle de gestion ou l’exigence croissante de transparencede l’action publique et de son contrôle démocratique ; mais onpeut également constater que les TIC sont très liées à cesévolution. Tous ces facteurs concourent au nécessairedéveloppement des compétences en management.

Une illustration à titred’exemple : la démarche de« Balanced Scorecard » etses 4 champs d'action.

A titre d’exemple, la démarche de management « balancedscorecard » (BSC° comporte 4 volets qui rendent bien comptedes domaines sur lesquels un cadre doit faire porter sesefforts : le volet "client/usager", le volet finances, le voletprocessus internes, et enfin, le volet compétences.

Un avantage de la démarche BSC est qu'elle peut s'adapterparfaitement aux activités de l'administration etd'organisations qui ne sont pas orientées vers le profit. Pourillustrer ce point, voici le détail de ces 4 volets pour lesservices d'une municipalité (D'après R.S. Kaplan, HarvardBusiness School, 1998) :

A) Le volet client/usager : réduire la délinquance, accroître laperception de sécurité, améliorer l'environnement, améliorerla qualité des services, maintenir des taux de taxe compétitifs,fournir des services de transports efficaces, promouvoir lesactivités économiques favorables à l'emploi local.

B) Le volet finances : obtenir la contribution financière departenaires, maximiser le rapport bénéfice sur coût des


activités, élargir l'assiette des taxes, maintenir un bon ratiod'endettement.

C) Le volet processus internes : développer la relation enligne avec les clients, favoriser la participation descommunautés de citoyens à la résolution des problèmes,accroître la productivité, accroître la capacité desinfrastructures.

D) Le volet compétences : renforcer le management del'information, développer un climat de travail positif, comblerles écarts de compétence.

Comment faire évoluerl'exercice des relationshiérarchiques dans lesservices del'administration ?

Dans le contexte français, différentes pistes sont de nature àfaire évoluer l'exercice des relations hiérarchiques dansl’administration :1) associer les agents au changement par une démarche

d'élaboration de "stratégies locales",2) mettre en œuvre des processus d'évaluation individuelle

mesurant la contribution des agents au changement,3) accélérer la délégation des responsabilités,4) mettre à la disposition de tous les agents un accès direct à

une information partagée,5) mettre en place des outils de pilotage.

Il s’agit naturellement d’orientations générales, mais les 3derniers points cités parmi les 5 font largement appel aux TICdans la mise en œuvre et sont plus largement commentées ci-après.

1 - Associer les agents auchangement par unedémarche d'élaboration de"stratégies locales".

Pour élaborer une stratégie locale, les agents des servicesopérationnels sont mobilisés dans un processus de définitiondes besoins et des priorités. Les directions centralessoutiennent le processus, qui est auto-animé, et en consolidentles résultats.

2 - Mettre en œuvre desprocessus d'évaluationindividuelle mesurant lacontribution des agents auchangement

Conduire les entretiens individuels d'évaluation de façonobjective, en prenant en compte les évolutions du métier et del'environnement survenues dans l'année, est l'une deresponsabilités les plus importantes et les plus délicates dumanager.

3 - Accélérer la délégationdes responsabilités dans lecadre du développement desfonctions de « front office »

Une administration plus près de l'usager, c'est un vœu descitoyens, des entreprises et des pouvoirs publics. Lesentreprises ont montré la voie en se rapprochant de leur clientspar la mise en place de "front office" et la simplification des


procédures.

Les organisations de front office ont recherché à déléguer laresponsabilité la plus large au niveau des agents en contactavec les clients/usagers, largement soutenue par des systèmesd'information adéquats. L'accès à des bases de données rendpossible la polyvalence de ces agents pour traiter efficacementla majorité des questions qui leur sont soumises. Les questionsen dehors de leur compétence sont transmises à desspécialistes intervenant à un second niveau.

On voit bien ici qu’une délégation accrue des responsabilitésn’est possible qu’associée à un système d’informationperformant ; réciproquement, l’organisation d’une fonctionde front office ne sera efficace qu’associée à uneresponsabilisation des agents de terrain.

Les réponses à certaines questions par les agents ayant reçudélégation peuvent induire un risque juridique. Il convientd'évaluer ce risque, une solution ne remettant pas en cause leniveau de service fourni par le front office étant d'émettre desréponses provisoires "sous réserve de contrôle de légalité". Lecontrôle de légalité est assuré en back office par des agentsayant la compétence juridique requise pour valider ouamender la réponse dans un délai acceptable pour l'usager.

4 - Mettre à la dispositionde tous les agents un accèsdirect à une informationpartagée

L'ouverture de l'accès à l'information pour de nouvellescatégories d'agents change profondément les relationshiérarchiques. L'encadrement ne peut plus asseoir sa légitimitésur la détention de l'information ou le contrôle de sacirculation. Chaque catégorie d'agents peut progresser dansson métier.

Le rôle de l'encadrement évolue vers l'animation et le soutiende ses collaborateurs, le conseil sur la manière de traiter lesproblèmes et l'interprétation des résultats. Les agents,disposant de nouvelles informations en toute autonomie, ontun champ d'action plus large à l'intérieur duquel leurs degrésde liberté et d'initiative sont multipliés.

La bonne organisation du système d’information dansl’intranet constitue naturellement une condition de succèspour l’utilisation effective de ce patrimoine par les agents. Ils’agit d’un autre rôle nouveau et important pourl’encadrement, avec un équilibre à rechercher entre lesapproches « métier » et les informations plus transversales.

5 - Mettre en place des La délégation ne peut pas se faire sans risque si l'on ne


outils de pilotage dispose pas d'outils de pilotage.

Les indicateurs doivent être choisis en fonction des objectifsfixés et des axes d'évaluation. Le système de pilotage permetde mettre en cohérence les objectifs globaux du service avecles objectifs individuels, et d'en suivre la réalisation.

Pour ce faire, il appartient à l’encadrement de définir avec lesagents un ensemble de tableaux de bord alimentés chaque foisque possible par les bases de données de production.

225. Accompagner avec les TIC l'aménagement et laréduction du temps de travail (ARTT)

L’ARTT : un vaste chantierstructurant pour lamodernisation desadministrations.

L’aménagement et la réduction du temps de travail (ARTT)commencent à sa mettre en place dans les services del'administration. Etudes préalables visant à mesurer lesimpacts économiques de la réduction du temps de travail,concertation avec les partenaires sociaux, adaptation desorganisations, recherche des meilleurs outils de gestioninformatique …, ces chantiers vont être engagés maintenantque les règles sont clarifiées, comme ils l'ont été dans lesautres secteurs avec les lois sur l'aménagement du temps detravail.

Cette réforme représente pour les services et les agents del’État une opportunité pour dresser un bilan de leur activité etréfléchir à une meilleur organisation du travail.

Le ministère de la fonction publique et de la réforme de l’Étata diffusé un guide pour l’action « aménager et réduire letemps de travail dans la fonction publique de l’État »(septembre 2000) qui dresse les perspectives de mise enœuvre de ce vaste chantier, puis un « classeur de pilotage del’ARTT ». L’objet de ce chapitre se limitera à citer quelquespistes qui se fondent sur un usage nouveau des technologiesde l’information et de la communication.

La contribution des TICvarie selon les prioritésdonnées à l’ARTT

D’une manière générale, toute mise en œuvre d’unprogramme d’ARTT nécessite de définir un scénario qui seravariable en fonction des situations des services. On peut eneffet imaginer plusieurs schémas très variables :


• des réorganisations sont de nature à concrétiser des gainsde productivité par la suppression de rigiditésdommageables à la qualité du service ;

• la priorité sera de réduire les impacts de l’ARTT sur lefonctionnement du service et la qualité des prestations ;

• le service souhaite renforcer sa présence auprès desusagers ou fournir plus de services (cf. heures d’ouvertureou mise en place de nouveaux canaux de relations avec lesusagers) ;

• une approche spécifique pour certaines catégories d’agentsest nécessaire (par exemple les mobiles ou les cadres).

Selon les cas de figure, la contribution potentielle des TICsera naturellement très variable.

Les TIC constituent unvolet important de touteréorganisation du travail oudes services

Tous les exemples cités dans ce dossier insistent sur lacontribution des TIC à la mise en œuvre concrète de nouvellesorganisations du travail. On peut notamment rappeler lesactions suivantes :• séparation des fonctions de « front office » (les activités

en contact avec le public) et de « back office » (letraitement de dossier au sein des services administratifs)

• développement d’une administration électronique et destéléprocédures

• développement du travail commun à plusieurs services etdu nomadisme

• perspectives de téléformations• etc

Au niveau des services, d’autres réorganisations peuvent êtremises en avant :• regroupement de sites géographiques ;• transfert d’activité siège / réseau ;• externalisation de certaines activités ;• mise en place d’outils informatiques induisant des gains

de productivité significatifs.

Dans la grande majorité des cas, ces évolutions conduisent àun élargissement de la polyvalence des agents.

Il est intéressant de profiterdes discussions sur l’ARTTpour aborder lesperspectives dedéveloppement des TIC etleurs impacts.

Le projet d’organisation sera lancé sans tarder, compte tenudes délais de mise en œuvre, notamment pour tout ce quitouche à la mise en place des TIC. Son horizon et son champpeuvent en effet être beaucoup plus larges que les seulsbesoins du passage 35 heures (il peut s’échelonner au-delà deséchéances réglementaires).


D’une manière générale, les perspectives de nouvellesorganisations ne sont pas forcément liées à la mise en œuvrede l’ARTT, mais cette dernière constitue une opportunité deréflexion large et de débat sur un grand nombre de sujets. Ilest alors particulièrement intéressant d’y intégrer lesperspectives de développement des TIC dans l’activité et lefonctionnement du service.

La concertation sera un autre axe indissociable de ladémarche. C’est elle qui doit donner la souplesse nécessairepour mener à bien le projet d’organisation.

Ne pas oublier que la miseen place d'outilsinformatiques demande dutemps, et que les gains deproductivité ne sont obtenusque lorsque les outils sontopérationnels.

Le projet de mise en place de technologies s’inscrit encohérence avec le projet ARTT pour donner du sens auxcontraintes fortes qu’impose le déblocage des facteurs derigidité. Cependant, il ne faut pas oublier que la mise en placed'outils informatiques demande du temps, et que les gains deproductivité ne peuvent être obtenus que lorsque les outilssont au point, en place, et appropriés par le personnel.


3. ORGANISER CES ÉVOLUTIONS

Les chapitres précédents ont mis en avant des pistes d’évolution pour moderniser lefonctionnement administratif. Il est apparu intéressant de les compléter par un rappel de ladémarche de conduite du changement. Il s’agit de règles générales, non liées au contexteparticulier des TIC mais qui y conservent toute leur pertinence.

Ce chapitre est en outre complété par une description des évolutions de la fonctioninformatique constatées dans les grandes entreprises.

31. LA DÉMARCHE DE CONDUITE DU CHANGEMENT

311. L'individu face au changement dans lesorganisations

Comme les êtres humains,les organisations ne setournent pas spontanémentvers le changement.

Comme les êtres humains, les organisations ne se tournent passpontanément vers le changement. Les uns et les autres sont àla recherche d'une situation stable dans le temps. Le rêve desorganisations est d'acquérir sur longue période la maîtrise desprocessus de fourniture de leurs produits ou services, enmême temps que celle de leurs débouchés auprès desclients/usagers.

Au cours de la période préindustrielle, l'économie s'estdéveloppée avec la constitution de monopoles et l'attributionde concessions, dans le domaine du commerce, du transport,parfois de l'industrie. Bien sûr aucune situation n'étaitéternelle, mais certaines ont pu se maintenir par le passé surdes périodes se comptant en dizaines d'années, voire ensiècles.

La pression du changementa commencé à se faire sentiravec l'apparition denouvelles concurrences.

La pression du changement a commencé à se faire sentir surles organisations du secteur concurrentiel avec le progrèstechnologique et de nouvelles sources d'énergie (charbon,pétrole, électricité), des moyens rapides de transport et decommunication, et l'apparition de nouvelles concurrences.Pendant les trente glorieuses, la production ne permettait pasde répondre à une demande en progression rapide. La capacité


de production limitée et le financement des investissementsétaient les principaux facteurs obligeant les organisations àchanger, pour tenir leur place dans une économie encroissance rapide, encore protégée par les frontièresnationales. Les évolutions des entreprises du secteur alorsétaient alors largement tournées vers l'interne.

L'accélération duchangement.

Les facteurs de changement se sont multipliés dans lapremière moitié des années 1970, avec l'apparition de ce qu'onappelé "la crise", qui a sonné la fin de ces 30 annéesexceptionnelles d'après-guerre. Dans la bouche de certains, -artisans, agriculteurs, syndicalistes, hommes politiques,parfois dirigeants de PME,- cette "crise" n'a pas cessé depuis.Il est vrai que bien des entreprises et des hommes en situationjusqu'alors protégée, mal préparés aux nouvelles attentes desclients, aux nouvelles technologies, à la concurrence deproduits moins coûteux et de meilleure qualité, se sont trouvésface à une crise. Les redistributions de cartes ont étédouloureuses. Pour le secteur concurrentiel, les vingt dernièresannées ont été vingt années de changement et d'adaptations.

"Sous l'effet de pressionsfortes à changement rapide,le temps n'est plus ce qu'ilétait : pour restercompétitif, il faut sentir quele temps est chargéd'urgence."

Dans les années 1980, Octave GELINIER observait : "Sousl'effet de pressions fortes à changement rapide, le temps n'estplus ce qu'il était : pour rester compétitif, il faut sentir que letemps est chargé d'urgence, et s'organiser pour percevoir vite,étudier vite et agir vite." (Stratégie de l'entreprise etmotivation des hommes, Ed. de l'organisation 1984)

On ne saurait mieux dire aujourd'hui. La pression du tempss'est encore renforcée. Dans les années 1990, nombreuses sontles grandes organisations qui ont ajusté en baisse leurseffectifs, parfois de façon très importante. Des centaines demilliers de PME se sont créées, et de nouvelles naissent tousles jours, porteuses d'innovation, de valeur et d'emplois. Degigantesques fusions font apparaître des organisations de taillemondiale, plus puissantes que bien des états. Des "start-up"ouvrent de nouveaux champs de produits et services.

Dans la sphère administrative, des bouleversements ont étémis en œuvre dans plusieurs pays, notamment à travers lacréation d'agences largement autonomes.

La décision personnelle del'individu confronté à unesituation de changement.

Tout changement perturbe les organisations comme lesindividus, et tous les changements qui viennent d'être évoquésperturbent les personnes. Confronté à une situation dechangement, l'individu sera en fait confronté à la décisionpersonnelle de s'engager ou non : "Pourquoi m'engager ? est-


ce que j'en ai envie ? est-ce que l'organisation le mérite ?Quelles seront pour moi les conséquences de l'action ou de lanon-action ?" Les réponses à ces questions très personnellespeuvent être analysées au regard de différents modèlesd'analyse du comportement humain.

Plus qu'une insuffisance des savoirs et savoir faire, qui peutêtre compensée par des formations spécifiques, des inhibitionsfreinent les évolutions.

Des croyances inhibitricesde la hiérarchie …

Ces inhibitions concernent la hiérarchie :• La projection faite sur l'autre : l'autre n'est pas capable de

collaborer, de participer, ou n'est pas intéressé par l'idée dele faire; l'autre n'a rien à dire.

• La croyance d'une supériorité statutaire sur l'autre : le chefn'a pas à se soucier des états d'âme de ses subalternes, ou àrecueillir leur avis; c'est au chef en tant que chefd'analyser, de contrôler, de décider; le chef est pluscompétent que ses collaborateurs.

• La croyance quant aux conditions de l'efficacité dansl'organisation : l'essentiel est de faire respecter les normeset d'appliquer les procédures; l'efficacité naît du respect del'ordre.

… aux croyancesinhibitrices descollaborateurs.

et ces inhibitions concernent tout autant les collaborateurs :• La projection faite sur l'autre : l'autre n'est pas intéressé

par l'idée que je collabore et par mes propositions.• L'image de soi-même : " je ne suis pas capable de

collaborer, de participer"; "je n'ai rien d'intéressant à dire".• La croyance d'une incapacité liée à une infériorité

statutaire : le chef ne se soucie pas des états d'âme de sessubalternes; le collaborateur n'a pas la capacité d'analyser,de décider, de savoir; ce n'est pas au collaborateur detrouver des solutions

La conduite du changementdemande et même provoqueune remise en question devaleurs héritées del’histoire.

Cette situation bloque inconsciemment l'échange et donc ladynamique du changement. Un enjeu essentiel est donc defaire évoluer l'état d'esprit des acteurs.

Dépasser les blocages nécessite un travail sur le long termevisant à la reconnaissance des capacités personnelles dechacun et à la remise en cause des blocages fondés surl’histoire de l’organisation.

Il faut que les leaders soientconvaincus que le processus

Le changement, et plus globalement la culture du changementet de l'adaptation permanente, ne peuvent être implantés que si


de changement doit prendreen compte la dimensionculturelle et humaine del'organisation.

au plus haut niveau de décision, les leaders sont convaincusque le processus de changement doit prendre en compte ladimension culturelle et humaine de l'organisation. Ce pourraitêtre par altruisme et humanisme, mais c'est surtout parce queseule cette prise en compte permet des transformations enprofondeur.-

C'est donc que l'évolution organisationnelle s'est accompagnéed'une véritable évolution culturelle. Avant d'en arriver là, parquelles étapes doit-on passer ?

312. Cinq étapes du processus de changement

La dynamique de changement dans une organisation dépend bien évidemment du contexte, dela culture, du type des contraintes … En particulier, elle peut être initiée à l’échelon central oulocal, elle peut relever d’une démarche prioritairement expérimentale ou de généralisation, etles difficultés pratiques de mise en œuvre nécessite de fréquents ajustement au programmeinitial.

Pour autant, on peut distinguer 5 étapes classiques dans les processus de changements,chacune de ces 5 étapes étant plus ou moins longue, plus ou moins importante. Néanmoins,elles sont toujours toutes présentes et négliger l'une d'entre elles peut conduire à bloquer leprocessus. C'est en effet le respect de ces 5 étapes et de leur déclinaison qui renforcera lafluidité du processus de changement et le mènera au succès.

1 - Découverte A cette étape, la direction et l’encadrement définissent lavision, c'est à dire la cible organisationnelle et culturelle, lesobjectifs à atteindre, les transformations à engager. Celles-cis'appuient sur une nécessité préalablement mise en évidencepar une réflexion stratégique et/ou des initiatives de terrain.

La cohésion entre les membres de l'équipe d’encadrement, saperception de la capacité de changement du système et sonengagement à réussir constituent le socle de la dynamique surlaquelle s'appuiera par la suite le changement.

2 - Conception La deuxième étape donne un cadre au changement enprécisant la nature, le périmètre, et la faisabilité. A ce stadesont définis les grands axes du plan de mise en œuvre duchangement et du plan de communication associé (notammentla communication de lancement, phase 3 du processus). Cettephase associe la direction et quelques experts, spécialistes etacteurs tests choisis parmi l'encadrement.


3 - Lancement La troisième étape correspond à l'annonce du projet dechangement. Elle implique l'ensemble des acteurs del'entreprise : direction, encadrement, personnel. A ce stade, lacommunication sur la Nécessité peut créer un choc, perturber.Plus la rupture entre le passé (avant le changement) et le futur(après le changement) sera forte, plus le changement seradéstabilisateur. Néanmoins aucun système ne change, aucunapprentissage n'est possible, sans déstabilisation et remise enquestion. Celles-ci sont donc nécessaires.

La communication sur la vision et les succès jouent une placeprimordiale à ce stade : ils doivent rendre cohérent etaccessible ce changement, dont l'enjeu, lors de cette phase estde communiquer, écouter (pour adapter et dédramatiser),organiser.

4 - Pilote et généralisation La quatrième étape correspond à la phase de réalisation. Elleimplique l'ensemble des collaborateurs, personnel etencadrement, directement concernés par le changement, et quisont les "clients" du changement. Elle implique également ladirection, garante du maintien de la vision, ainsi que l'équipeprojet ou les acteurs clés du changement, qui, au quotidien,alimentent la dynamique et communiquent régulièrement surles succès.

A ce stade, il s'agit de mettre en œuvre le projet dans unelogique de cercle vertueux : planifier, faire, vérifier, réagir.

5 - Suivi Cette cinquième et dernière étape a pour objectif de faire vivrele changement qui fait partie à présent du quotidien de tous :la direction, l'encadrement et le personnel. La dynamique viseà la vérification de l'intégration des nouveaux modes detravail, attitudes, et comportements. Les succès sont valorisés.Les systèmes entretiennent le changement. La gestion descapacités permet la pérennisation du changement.

313. La stratégie de mobilisation

La dynamique des acteursface au changement.

Un groupe de collaborateurs confrontés à un changement peutse décomposer en trois sous-groupes- les opposants,- les indécis ou hésitants


- les pro-actifs ou alliés

En général, lorsque l'on interroge des personnes impliquéesdans un processus de changement sur la meilleure stratégie àmettre en place, celles-ci répondent majoritairement : il fautd'abord convaincre les opposants, qu'ils s'agissent despartenaires sociaux ou de groupes de collaborateurs jugés apriori négatifs.

Economiser l'énergie quedoivent déployer ceux quiconduisent le changement.

Une telle pratique conduit en fait à consacrer une grandeénergie à des personnes en situation d'opposition. En dépit desefforts et des bonnes intentions des leaders du changement, cetype de stratégie risque de conduire à renforcer le phénomèned'opposition, et de focaliser l'attention de l'ensemble desacteurs de l'entreprise vers "ceux qui ne veulent pas changer",avec pour conséquence une dépense d'énergie, une absence derésultats et une montée en épingle de ce qui ne marche pas.Une telle stratégie entraîne l'épuisement de ceux qui la mettenten œuvre.

Avant tout, s'appuyer surles alliés.

L'expérience montre qu'il est préférable de s'appuyer sur lespro-actifs du changement, et de les amener à agir en faveur duchangement entraînant ainsi d'autres acteurs dans l'actionconstructive. Ces actions feront progressivement tâche d'huileet mobiliseront de plus en plus de personnes vers l'atteinte desobjectifs.

Sur une population de 1000 personnes, c'est peine perdued'essayer de mobiliser l'ensemble. Il importe plutôt de détecterles 10 acteurs les plus favorables au changement et deconsacrer tous les efforts à les mobiliser. A leur tour ils enmobiliseront 10 … et l'on parviendra ainsi à mobiliser le plusgrand nombre.

Identifier les leadersd'opinion.

Faut-il pour autant totalement laisser tomber les opposants ?Oui et non. Oui, s'il s'agit d'essayer de les convaincre, non caril est nécessaire de rester vigilant quant à leur capacité à

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ProactifsIndécis

Opposants

Faire basculer les forcesen présence :• focaliser sur les

proactifs et les succès.• ne pas accorder trop

d'importance auxopposants


développer leur propre communication d'opposition. Un seulleader d'opinion, par son audience et ses capacités deconviction, peut constituer une opposition plus efficace àl'atteinte des objectifs du changement qu'un groupe d'indécisplutôt opposants, mais sans audience interne.

L'opposition et la résistancesont utiles pour rechercherdes solutions nouvelles etrenforcer les actions decommunication.

Quoiqu'il en soit, l'opposition et la résistance sont bénéfiques.Elles obligent à rechercher des solutions nouvelles peut-êtreplus adaptées à la situation, elles permettent le développementdu dialogue interne, le renforcement des actions decommunication et la recherche des arguments en faveur del'intérêt collectif au changement.

32. LES ÉVOLUTIONS DE LA FONCTION INFORMATIQUE

La gestion de l’évolution de la fonction informatique dans l’administration constitue unchantier à la fois difficile et important. Des travaux de l’AHRIA (association des hautsresponsables de l’informatique dans l’administration) ont été publiés sur un sujet voisin(l’évolution des métiers informatiques) et ce point est également souligné dans le rapportLasserre, avec une insistance portée sur la nécessaire émergence d’une maîtrise d’ouvrage desprojets.

L’objet de ce chapitre est de mettre en avant différentes fonctions qui doivent être mise enœuvre pour réaliser avec succès des projets liés aux NTIC. Sont ensuite présentées desmodalités pratiques et des modèles d’organisation qui correspondent à des tendancesactuelles, qui seront naturellement à discuter au regard des situations propres à chaqueadministration.

L’émergence de la responsabilité de maîtrise d’ouvrage

La mise en place d’une« administration en réseau »ne peut pas se limiter à lasimple installationd’équipements.

La bureautique s’est, en règle générale, diffusée sanschangement majeur de l’organisation et la définition desmissions des administrations ; paradoxalement, il en a été demême avec l’arrivée de nombreuses applicationsinformatiques qui ont, au contraire, rigidifié des pratiques detravail.

Mais la mise en réseau de l’administration ne peut être conçuecomme un simple équipement à installer. Dans un contexte dedéveloppement des usages et des attentes à l’égard des TIC,les organisations doivent se préparer à des évolutions quiaccompagneront les nouvelles pratiques d’échanges, de


production et de diffusion des connaissances.

Une maîtrise d’ouvrageforte et active estindispensable au succès dela mise en œuvre de TICdans un service.

Mais ces évolutions nécessitent à la fois une implication sansambiguïté de la hiérarchie et une approche « métier » qui doitcoupler des réflexions sur les usages des nouveaux outils, surles conditions de management, sur la dimension technique.

Cela implique naturellement l’identification et la valorisationd’une maîtrise d’ouvrage forte. Car ce sont ces directionstechniques ou de terrain qui, seules, sont à même de définir lesobjectifs à atteindre, les conséquences sur les métiers etl’organisation des services, les ajustements éventuels deprocédures, les actions d’accompagnement à mettre enplace …

Leur implication et leur professionnalisme dans ce chantiernouveau pour elles conditionne largement le succès de ladiffusion des TIC dans un service.

Des compétences spécifiquessont à acquérir pourexercer efficacement cesresponsabilité de maîtrised’ouvrage.

L’exercice de ces responsabilités nécessitera souventl’acquisition de nouvelles compétences. Ce point est souventsous-estimé alors qu’il nécessite un investissement important.

Naturellement, l’exercice de la maîtrise d’ouvrage est àpréparer en liaison avec les équipes de maîtrise d’œuvreresponsables de la mise en œuvre des orientations définies. Etce contexte doit conduire, par ailleurs, à une réflexion sur unnouveau positionnement du service informatique, à préciseren fonction des cultures et des situations propres à chaqueadministration.

Le contexte du positionnement des services informatiques

Les informations qui suivent résultent d’observations faites dans le secteur concurrentiel ;mais la majorité des conclusions peut être transposée dans l’administration, et toutesconstituent des pistes de réflexion.

Les directionsinformatiques : de grossesstructures avec de grosmoyens …

Les structures informatiques des grandes entreprises sontsouvent de grande taille : les DSI (direction des systèmesd'informations), les GIE informatiques (groupements d'intérêtéconomique) comptent des centaines, voire des milliers depersonnes.

Ces services ont été organisés industriellement en structuresverticales, avec de grosses équipes et de gros systèmes, etstructurés en général autour de 3 directions : les Etudes, laProduction, l'Architecture, cette dernière étant apparue plus


récemment avec le déploiement des architectures "client-serveur".

Une cellule Nouvelles Technologies a parfois été créée cesdernières années, souvent rattachée à la direction Architecture,et dont le rôle est essentiellement d'assurer une veilletechnologique.

… jusqu'ici souventéloignées des centres dedécision stratégique.

La direction informatique a généralement un positionnementen retrait au sein de l'entreprise. L'équipe informatique resteéloignée des centres de décision.

Une conséquence de cet isolement est un resserrement descompétences autour de technologies classiques bienmaîtrisées. La valorisation insuffisante de leur rôle les a misesà l'écart des décisions d'entreprise, entraînant desdésajustements stratégiques, par des choix informatiques nonadaptés aux nouvelles orientations de l'entreprise.

Une tendance renversée parl'arrivée des TIC.

La diffusion accélérée des TIC impose des changements dansle positionnement et l'organisation des services informatiquesde l'entreprise.

Pour les petites entreprises, le recours à l'externalisation de lafonction informatique et à la sous-traitance est plus facile, carmoins impactant socialement. Il leur permet de réagir et des'adapter sans engager de lourds changements en interne.

Les évolutions des missions du service informatique


La préoccupationinformatique au cœur del'entreprise.

L'enjeu que représentent aujourd'hui les TIC pour l'entrepriseconduit à repositionner l'informatique au cœur de l'entrepriseet amène à encourager la participation des responsablesinformatiques dans la définition de la stratégie de l'entreprise.

Le passage de la direction informatique du statut de centre decoût à celui de centre de profit/investissement traduit unremplacement de la vision comptable par une visionstratégique.

Vers une recentralisationmaîtrisée de l'informatique.

Ce changement se manifeste aussi par une réorganisationglobale de la fonction. Après un mouvement dedécentralisation de l'informatique avec la diffusion des microordinateurs et des réseaux locaux, on constate aujourd'hui unetendance à la recentralisation de la fonction, facilitée par lamise en place de standards et d'architecture de type "clientléger".

Les entreprises sont à la recherche d'un équilibre entre lacentralisation, la standardisation informatique et une souplesseà laisser aux unités opérationnelles pour adapter les outils etles organisations à leurs contexte et besoins locaux.

Des objectifs des services informatiques à développer

Promouvoir les TIC au seinde l'entreprise et faciliter

Au delà des fonctions traditionnelles de production etd'exploitation, la fonction informatique doit intégrer

Architecte du SI

Restructuration, professionnalisationindustrialisation des prestations

Nouvelle démarche projetrapidité, transversalité, implication des utilisateurs

Promouvoir les NTICveille technologiquefacilitateur de projetsretour d'expériencesrecommandations

Managementde l'information

garantie de qualitéde l'information

Administrationsupervisionde systèmes

Assistanceaux utilisateursde la proximitéau help desk

Nouveaux savoir-fairetechnologiques, réactivité/anticipation, animation, rédaction, communication,…

Encadrement : de l'expertise technique au management

Missions du service informatique


leur mise en œuvre. aujourd'hui de nouvelles missions.

Elle doit répondre à un objectif général de sensibilisation desdifférents acteurs de l'entreprise à l'utilisation des TIC.

La première cible de cette mission pédagogique estl'encadrement : l'équipe informatique doit lui apporterl'information nécessaire pour le rendre capable de comprendreet d'anticiper les changements en expliquant les évolutions encours, en montrant l'impact des changements technologiques,en proposant un cadre de développement à moyen et longterme.

Ceci suppose que soit menée une activité importante de veilleet de diffusion de l'information. Des exemples de mises enœuvre - initiatives des concurrents et partenaires – sont lesbienvenus pour illustrer les possibilités offertes par les TIC.

L'équipe informatique doit jouer en interne un rôle defacilitateur en encourageant et facilitant les projets TICinnovants : former les utilisateurs à des démarches itératives –expérimentation, évaluation, correction-, encourager etorganiser la coopération des différents centres de décisionautour des projets, mener des actions fortes de communicationautour des expériences menées ("success stories").

Ceci implique également une capacité et un effort toutparticulier de l'équipe informatique pour capitaliser lesdiverses expériences TIC menées dans l'entreprise. Elle doitêtre capable de produire des recommandations auxdépartements souhaitant se lancer dans un projet TIC, ens'appuyant sur les retours d'expérience dans l'entreprise et àl'extérieur.

Un rôle actif dans lemanagement et lacartographie del'information.

Le service informatique doit avoir un rôle actif dans lemanagement global de l'information dans l'entreprise, en lienétroit avec les directions opérationnelles. Comme on l'a vu ci-dessus, la capitalisation d'expériences, la veille technologique,la diffusion d'informations font totalement partie de sesattributions.

Garantir la qualité de l'information circulant dans le systèmed'information est également essentiel. L'équipe informatique yparticipe en veillant à réguler le développement d'outilsspécifiques dans les services, afin d'éliminer les risques deredondance, de désynchronisation de l'information oud'incohérence entre les outils.

La fonction "architecture du système d'information" tient


désormais une place centrale au sein du service informatique.Elle a pour mission d'établir et de tenir à jour la cartographiefonctionnelle des applications et des données. Les projets encours ou prévus permettent de construire une vue prospectivede cette architecture ainsi qu'une trajectoire d'évolution depuisla situation existante.

Pour les TIC, une nouvelledémarche projet doit êtremise en œuvre qui allierapidité et transversalité, etfasse intervenir lesutilisateurs.

Côté études aussi, de fortes évolutions s'opèrent. Les projetsTIC requièrent la mise en œuvre, sous le contrôle et en liaisonétroite avec les maîtrises d’ouvrages, d'une méthodologie deconduite de projet non traditionnelle en ce sens qu’ils obligentà :- sortir des schémas hiérarchiques classiques par la mise en

œuvre d'une véritable démarche projet, par la constitutiond'équipes plus réduites mais transversales mobilisant desexpertises diverses et complémentaires.

- produire vite et avec une bonne réactivité collective- travailler par processus de conception et de

développement itératif (le produit final est ajustéprogressivement pour tenir compte des réactions etsuggestions des utilisateurs).

- associer les utilisateurs. Cette contrainte est d'autant moinsévidente à prendre à compte qu'une nouvelle catégoried'utilisateurs apparaît avec l'ouverture des SI sur le web: legrand public.


4. ANNEXES

41. MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL

BILLON Yves Min. de l’éco. des fin et de l’ind.- budget - bureau 1BBION Richard SGG - MTIC ; Secrétaire généralDAGORN Catherine Ministère de l'Intérieur / DATAPDELCOUR Denis DIRE ; chargé de missionDUBOIS Dominique Préfet du Haut RhinDULAMON Ministère de l’intérieur / DATAPDUTRONC P. SGG - DSAF ; adjoint au directeurFERRAGNE André SGG ; chef de la mission d’org. des serv. du Premier ministreGIACOBINO Michel Ministère de l'équipement ; directeur de la DDE de l’EureGROUSSON Jean-Daniel Ministère de l'éducation nationale / mission de modernisationHENRION Annie DIRE ; chargée de missionHÜE Didier Min. éco des fin et de l’ind - DPMA ; sous-dir. informatiqueMARAVAL Alain Min. de l'agriculture et de la pêche ; dir. DDAF Haute-SaôneMECHET Philippe-Henri DIRE ; chargé de missionMOREL Jean-Claude Min.de l’éco des fin et de l’ind - budget ; chef du bureau 1BPERREAULT Jacques Min.de l’éco des fin et de l’ind - DGCP ; Trésorier payeur

général de la Côte d’OrPIPELIER Valérie Ministère des affaires étrangères ; mission de la modernisationPREVOST Laurent Ministère de l'Intérieur / DATAPRABINEAU Yves Ministère de la justice ; président du comité de modernisationSCHNÄBELE Philippe DIRE ; chef de mission , président du groupe de travailSENÉZE Frédéric Ministère de l'éducation nationale, mission de modernisationSUQUET Thierry Ministère de l’intérieur, représentant le Préfet DUBOISVINCENT Geneviève Min. de l'agriculture - DGA, sous dir. de la modernisation

Ce groupe de travail a été réuni à l’initiative de la Délégation interministérielle à la réformede l’État (DIRE) qui en assurait la présidence. Participaient également aux réunions lesreprésentants de la société Orgaconseil (Jean Bourdariat, Magali Tcherkesian, Cécile Lal).


En outre, un groupe d’experts s’est réuni à deux reprises pour débattre des propositions àprésenter dans le rapport. Ce groupe réunissait les personnes suivantes :

Philippe SCHNÄBELE Délégation interministérielle à la réforme de l’État (DIRE)Annie HENRION DIREDenis DELCOUR DIREJean THIERRÉE DIREJean BOURDARIAT OrgaconseilCécile LAL OrgaconseilJean-Denis PETIT Ministère de l’intérieur / DATAPJean BRUNEAU Ministère de l’équipement, des transports et du logement / DPSM. GEORGEN Ministère de l’équipement, des transports et du logement / DPSAlain MARAVAL Ministère de l’agriculture et de la forêt / directeur DDAF 70Vincent LARROQUE Ministère de l’éducation nationale / consultant interneAnne-Marie DEBAUW Min. de la jeunesse et des sports / DPAAndré FERRAGNE Chef de la mission d’organisation - services du premier ministreAnita ROZENHOLC Consultante


42. LISTES DE SITES WEB UTILES

HECwww.hec.fr

La liste des ouvrages des enseignants est disponibles,Certains cahiers de recherches sont téléchargeables,Résumé d'articles parus dans des revues de management.Thèses payantes.

INSEADwww.insead.fr

Mai pas de doc en ligne

CIGREF (Club informatique des grandes entreprises françaises)www.cigref.fr

De nombreux dossier avec des résumés en ligne.

Orgaconseilwww.Orgaconseil.com

Des publications, dont par exemple la synthèse d'une conférence sur les stratégiesmulticanaux.

Benchmark Group (en français)www.benchmark.fr

IDC France (en français)www.idc.fr

Forrester Research (en anglais)www.forrester.com

Jupiter (en anglais)www.juo.com

Gartner Group (en anglais)www.gartnergroup.fr

NDP Group (en anglais)www.NPD.com

Manageriswww.manageris.com

Des synthèses de livres de management classés par thèmes, secteurs, auteurs...Brève critique disponible en ligne,Résumé complet du livre payant.


Admiroutes: Internet et la démocratisation de la sociétéhttp://www.admiroutes.asso.fr/

Site associatif très riche en réflexions et en informations.

Portail du web publichttp://www.admi.net/cawa

Harvard Business School (en anglais).http://www.hbsp.harvard.edu/managers/index.html

Publishing, "for managers": extracts disponibles, textes complets payants.

Mac Kinsey (en anglais)www.mckinseyquaterly.com

Revue trimestrielle dont une grande partie est disponible gratuitement en ligne.Beaucoup d'articles sur la mise en place de stratégies basées sur les nouvellestechnologies.S'inscrire pour y avoir accès. Possibilité d'alertes par email par sujet d'intérêt.

Bain (en anglais)www.bain.com

Articles management et e-business disponibles en ligne (.pdf).

Boston Consulting Group (en anglais)www.bcg.com

Articles management et e-business disponibles en ligne (.pdf).

Forrester Research (en anglais)www.forrester.com

Etudes complètes payantes

Jupiter (en anglais)www.juo.com


Gartner Group (en anglais)www.gartnergroup.fr


NDP Group (en anglais)www.NPD.com


http://www.forrester.com/

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L’impact des technologies de l’information et de la ... · revient aux acteurs d’utiliser, pour le meilleur ou pour le pire. Il en est des outils de la société ... en qualité