Lancement

Détermination des

objectifs chiffrés

Analyse de l’existant

Remise en

cause

Proposition et

reconfiguration

Mise en

œuvre

Organiser le projet de reengineering et officialiser le démarrage

Détermination du périmètre etobjectifs généraux

Découpage en sous-processus

Constitution de la structure projet

Lancement du projet

Cerner les limites du processus à reconfigurer, prendre en compte les objectifs généraux du projet, identifier

les acteurs• Périmètre du processus

Préciser la longueur et son domaine d’application : Processus

• Acteurs concernés par le processus

Fournisseurs Acteurs ClientsService Fourni Service Fourni

Exigences

Contraintes

Exigences

Contraintes

Découper un processus complexe en sous-ensembles, afin de ramener le projet à une taille plus humaine

• Principes du découpage•Découper le processus de manière à obtenir un temps de traitement plus court•Constituer une équipe de projet pour chaque sous-processus•Limiter le nombre de sous-processus•Bien délimiter le champ d ’action de chaque processus

• Techniques

Sous processus

En longueur

Sous processus

En largeur

Equipe de Projet

Constituer la structure de reenginereing

Clients

Comité de Pilotage

Direction Générale

Chef de Projet

Directeur de processus

Directions concernées par le processus

Unique

Déjà nommé

Unique, constituée par les direction

s

Déterminer les points à améliorer de manière significative : pas de Reengineering sans objectifs

chiffrés

Description Générale

Recueil des attentes des clients

Choix des indicateurs

Benchmarking

Objectifs

Permettre aux membres de l’équipe projet d ’avoir un aperçu global du processus, représenté

schématiquement•Schéma Synoptique Général

Décrire l’enchaînement actuel des tâches sur les circuits du processus actuel.

•Approfondissement de la connaissance des clientsAffiner l’identification des clients déterminés lors de la phase #1.

•Organisation de la documentationS’assurer que nous disposons de toute la documentation nécessaire au projet, afin de faciliter l’accès à l’information.

Situer la performance actuelle de l ’entreprise et les performances à atteindre

Attentes clients

Réclamations

Groupes Miroirs

Enquête client

Echantillons de clients afin de faire ressortir leurs attentes

Mise en évidence des insatisfactions majeure décelées

Mesurer la performance de l ’entreprise

• Recensement des principaux indicateurs d ’activité du processus

• Temps Total de Traitement (TTT)• Temps Réel de Traitement (TRT)• Effectifs nécessaires au processus• Coût du processus

Attention :Si TTT#TRT, rupture de charge, file d’attenteSi TTT=TRT, ne veut pas dire que tout va bien

• Traduction des attentes clients en indicateurs qualité

Se baser sur l’analyse des réclamations pour déterminer les indicateurs de qualité.

• Mesure des indicateurs de qualité

Déterminer un responsable d’indicateur, ainsi que les modalités et la fréquence de mesure, afin d’obtenir un indicateur fiable.

Comparer nos performances à celles des entreprises concurrentes pour compléter nos informations

• Définition Le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s ’assurer une supériorité.

• Mise en œuvre

Identifier les sources de comparaison

Déterminer les méthodes utilisées en regard des performances obtenues

Comparer avec l’entreprise

Fixer les objectifs de progrès

Concurrentset

autres entreprises

Processus

Clients du processus

Benchmarking

Statistiques d ’activité

documentation

Réclamations, groupes miroirs,

enquêtes

Indicateurs et objectifs

Etat à atteindreEtat actuel

Les autres

Décrire en détail les circuits du processus, transmettre l’information aux protagonistes,

critiquer l’organisation

Description détaillée

Critique de l’organisation actuelle

Collecte des dysfonctionnements

Analyse des dysfonctionnements

Décrire en détail le processus, comprendre les attentes des clients, identifier les métiers et

compétences nécessaires•Tableau d ’analyse du processus.

Décrire les tâches de manières interactives, en suivant le déroulement chronologique du processus.Ceci nécessite une parfaite connaissance du processus de la part des protagonistes.•L’ordinogramme.

Chaque membre du groupe prépare sa propre description des circuits avec un niveau de détail suffisant pour pouvoir confronter les différents résultats.

•Les outils Workflow.

Utiliser des logiciels connus (Ms Project, Méprocad) afin de décrire les enchaînements d’opérations, en utilisant un niveau de détails adapté au processus.

Identifier les dysfonctionnements actuels du processus concerné

• Les dysfonctionnements par rapport à un référentiel

• Normes de certification ISO• Normes de profession• Normes des organisations des consommateurs• Performances des concurrents

• Les dysfonctionnements découverts par l ’équipe projet

Les dysfonctionnements vont sauter aux yeux des membres de l’équipes projet.

• Les dysfonctionnements issus de la relation Clients/Fournisseurs

Mettre en confrontation les attentes et les contribution liées au rapport clients/fournisseurs afin de se mettre sur la «même longueur d’onde».

Associer le maximum de collaborateurs au diagnostic du processus

• Diffusion de fiches de suggestions

Après explication des objectifs du reengineering, chaque membre de l ’équipe de projet diffuse des fiches de suggestions à chacun de ses collaborateurs.

• Réunion au sein des services

Chaque service concerné se rencontre afin de discuter des dysfonctionnements rencontrés lors du déroulement du processus.

Approfondir et analyser les dysfonctionnements mis en évidence par l’équipe projet ou collectés sur le

terrain

• Approfondissement des dysfonctionnements

• QQOQCP• Diagramme causes/effets• Feuille de pointage• Diagramme de Paretto

•Documentation des dysfonctionnements

Synthétiser chaque dysfonctionnement grâce à une fiche standard permettant la description précise du problème et un accès rapide à l’information.

•Mise en œuvre des actions immédiates

Les dysfonctionnements simples seront résolus immédiatement, sans attendre la reconfiguration.

« Nous sommes dans un monde nouveau, donc nous devons avoir une nouvelle manière de pensée » R.W.

Emerson

Synthèse

Recherche de solutions

Choix des actions

Synthèse des dysfonctionnements

L’étude peut permettre de découvrir 50,80, voire plus de 100 dysfonctionnements.

Regrouper les dysfonctionnements par causes. On constate ainsi 5 à 10 dysfonctionnements

Recherche de solutions

La recherche de solutions est avant tout une affaire d ’imagination et de méthode.• L’imagination

• La méthode

Il faut «changer de lunettes», afin de voir l’entreprise différemment

• Faire simple• Prévoir le futur• Remettre en cause les idées reçues en terme de performances• Prêter une attention particulière aux besoins de clients• S’affranchir des contraintes actuelles• Remettre en cause les principes d’organisations

Présenter toute les propositions au comité de pilotage

• Présentation et choix des actions• Atteinte des objectifs fixés• Bilan économique de la solution• Nature des gains• Délais prévisibles de mise en œuvre• Evaluation des risques• Coût d’investissement• Mise en évidence des nouvelles compétences requises

•Le tableau de bord du processus• Indicateurs de qualité (attentes clients)• Indicateurs d’activité (performance interne)• Indicateurs de suivi de dysfonctionnement

Rendre les actions de reconfiguration opérationnelles

Préparation du terrain

Organisation de la mise en œuvre

Suivi de la reconfiguration

Amélioration permanente du processus

Se préparer à répondre aux résistances qui risquent de freiner la mise en œuvre du projet

• La personnalité

• Les habitudes• La peur de l’inconnu• La répétition du succès• Préférence pour la stabilité• Perception sélective• Satisfaction des besoins• Identification à la situation existante

• Le système social

• Le mode d ’introduction du changement

• Conformité aux normes• Cohérence du système• Les intérêts acquis• Le caractère sacré des choses• Rejet de ce qui est étranger

• Respect des personnes et des compétences• Temps et moyens fournis pour s’adapter au changement• Crédibilité de l’agent

Programmer la réalisation des actions de reconfiguration, définir les responsabilités, prévoir

les formations

• Responsables de la mise en oeuvre

• Priorités de mise en oeuvre

• Formation du personnel

Organiser la mise en œuvre par actions successive, et non par actions simultanées.

Bâtir un plan de formation adapté au planning de réalisation des actions.

• Mise en place par l’équipe de projet• Démultiplication de la mise en œuvre

Piloter et réaliser le bilan de la reconfiguration du processus

S’assurer de la mise en œuvre des solution dans les bonnes conditions.

L ’heure de vérité !

• Mesurer l’impact global des actions mises en place• Calculer le retour sur investissement• Identifier les leçons à tirer pour les futures reconfigurations

Eviter les dérives éventuelles, améliorer encore la performance du processus

Les habitudes sont tenaces, les anciennes pratiques sont coriaces et risquent de réapparaître

Temps

Amélioration

ReengineeringAmélioration continue