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L’évaluation et la valorisation du potentiel de l’équipe
commerciale
Plan du cours
I L’évaluation du potentiel de l’équipe.................................................................................................... 2
A Le besoin en formation .................................................................................................................... 2
B/ L’évaluation du besoin en formation .............................................................................................. 2
II La conception de l’action de formation ............................................................................................... 3
A/ Les choix sur le fond ....................................................................................................................... 3
B/ Les choix sur la forme ..................................................................................................................... 5
C/ Le cahier des charges ...................................................................................................................... 6
III L’organisation de la formation ............................................................................................................ 7
A/ La formation en entreprise ............................................................................................................. 7
B/ Organisation d’une formation ........................................................................................................ 7
IV Evaluation de l’action de formation .................................................................................................... 9
A/ Le budget de la formation .............................................................................................................. 9
B/ L’efficacité de la formation ............................................................................................................. 9
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L’évaluation et la valorisation du potentiel de l’équipe
commerciale
Dans un contexte hautement concurrentiel, le rôle et l’influence des vendeurs face aux clients sont
des éléments indispensables au succès de l’unité commerciale. Il s’agit donc pour le manageur de
mettre en œuvre une stratégie de motivation efficace, s’appuyant sur une nécessaire évaluation du
potentiel de l’équipe.
I L’évaluation du potentiel de l’équipe
L’évaluation fait partie des missions de tout manageur. Elle ne doit pas être perçue comme une
contrainte administrative mais plutôt comme un outil de motivation et de progrès. Elle repose sur
l’organisation de rendez-vous le plus souvent individuels qui doivent être l’occasion d’un véritable
échange constructif. En effet c’est cette évaluation qui va permettre l’évaluation du besoin en
formation.
A Le besoin en formation
Le besoin nait de trois phénomènes
Le flux de recrutement impose une formation « initiale » permettant aux nouveaux promus
d’intégrer efficacement leurs nouvelles fonctions.
Le système d’adaptation au poste, de développement des compétences, de promotion ou de
planification des carrières nécessite une « formation continue ».
L’adaptation du personnel à l’évolution du métier crée de nouvelles compétences à maitriser
et donc des besoins spécifiques en formation.
B/ L’évaluation du besoin en formation
En dehors des actions de formation institutionnelles liées à l’évolution de l’environnement du métier
et initiés par la structure, le besoin en formation s’évalue auprès des principaux intéressés.
Objectifs quantitatifs et qualitatifs
Ecarts ?
Besoin en formation
Le besoin en formation peut concerner :
L’entreprise Les produits Les clients Les méthodes
Résultats
Accompagnement en situation
Demande des intéressés
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1/ L’évaluation par l’analyse des résultats
L’analyse des résultats se fait à partir des tableaux de bords. On procède par comparaison avec des
objectifs, avec les résultats des périodes précédentes, avec la moyenne des commerciaux ou avec
une norme du secteur (cf. cours tableaux de bord).
2/ L’évaluation par l’accompagnement
L’entreprise peut aussi se faire à l’occasion des missions d’accompagnement liées au contrôle
qualitatif du commercial :
Entretiens d’évaluation périodiques sur ses résultats et perspectives.
Accompagnement sur le terrain destiné à évaluer les « savoir-faire ».
..
L’accompagnement en situation réelle est essentiel pour valider les besoins en formation.
Check –list d’accompagnement
Avant : Faire parler
Tour d’horizon : déroulement, difficultés rencontrées, faits importants. Analyse des résultats : comparaison aux objectifs. Préparation : mise en place des moyens et des méthodes.
Pendant : Observer et évaluer avec une grille
Comportement général. Connaissances commerciales Méthodologie, étape par étape.
Après : Faire le point
Analyser point par point en décomposant les étapes. Mettre l’accent sur les points forts et féliciter. Choisir un point à améliorer et un seul et donner les solutions. Fixer un objectif en termes d’amélioration pour la fois suivante. Aborder les besoins en formation.
Les grilles permettent de rendre plus objective l’évaluation en clarifiant les critères d’efficacité. Elles
sont remplies en collaboration avec le collaborateur qui est évalué : il ne s’agit pas de donner une
note, mais de mesurer les facteurs de progression.
Voir annexe : Grille d’évaluation d’un commercial
II La conception de l’action de formation
Concevoir une action de formation demande de définir quantité de points concernant le fond
(objectifs de la formation) et la forme (aspects logistiques).
A/ Les choix sur le fond
1 Le choix du public
En fonction des besoins détectés la formation peut concerner une ou plusieurs personnes. La
détermination du nombre de personnes dépend des diverses situations mais dans certaines cas ce
peut être le résultat d’ne stratégie.
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Nombre de personnes Situations - exemples Intérêts / limites
Une personne
Le salarié est en congé individuel de formation.
Le manageur est envoyé en formation puis il formera ses collaborateurs à son tour.
Nouveau salarié à qui il faut communiquer les informations nécessaires à l’exécution de ses fonctions.
Formation adaptée Peu de conséquences dans
l’UC.
Un groupe, un service
Lorsque des innovations dans l’UC nécessitent une formation de plusieurs personnes.
Lorsque le manageur a besoin de « souder » son équipe, de faire partager des valeurs communes.
Permet la cohésion du groupe.
Le temps doit être limité car cela génère de nombreuses absences.
Le nombre de participant à un groupe de formation est souvent limité entre 6 et 12 personnes.
L’ensemble du personnel
Lorsque les changements sont très importants et/ou qu’ils doivent être assimilés rapidement.
La formation se fera en plusieurs fois pour ne pas priver l’UC de l’ensemble de son personnel.
Il peut être nécessaire de choisir parmi les collaborateurs celui ou ceux qui participeront à la
formation. Cela peut d’ailleurs un facteur de compétition et de motivation.
De même il faut éviter d’envoyer en formation un salarié qui ne le souhaite pas. La formation n’est
pas une sanction, elle ne peut pas être profitable à quelqu’un qui ne sait pas pourquoi il est là, qui ne
se sent pas concerné ou même qui refuse de se mettre en question et d’évoluer.
2/La détermination des objectifs précis de la formation
Déterminer l’objectif final de la formation
L’entreprise doit déterminer avec le plus d’exactitude possible ce qu’elle attend de la
formation et de ses salariés à l’issue de la formation, sans quoi il sera impossible de savoir si
l’action a réellement servi, si les résultats sont satisfaisants, s’il y a un retour sur
investissement.
Déterminer les objectifs intermédiaires
Lorsque l’action de formation est longue et que le budget est important, l’entreprise doit
s’assurer que la progression dans le temps correspond aux exigences finales.
Définir les objectifs opérationnels
Les manageurs ont souvent du mal à préciser suffisamment les objectifs. Ils faut que les
objectifs précisent :
▪ L’énoncé d’une intention décrivant le résultat attendu à la suite de l’action.
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▪ La nature de l’apprentissage : connaissances, compétences, comportement.
▪ Les activités qu’ils auront à réaliser (comportement observable).
▪ Les exigences requises pour réussir (performances, normes…).
Seuls des objectifs clairement définis permettront de mettre en place des actions de formation
efficaces et de faire des évaluations pertinentes en cours et à l’issue de la formation.
B/ Les choix sur la forme
1/ Choix des formateurs
Après avoir choisi les salariés concernés et déterminé les objectifs, le manageur doit décider si la
formation sera assurée par du personnel de l’entreprise ou au contraire par du personnel externe.
Formation interne : formation assurée par l’entreprise elle-même.
Formation externe : formation réalisée par un organisme extérieur.
La formation externe constitue un « prêt à porter » et non un véritable « sur-mesure ».
Avantages Inconvénients
Formation interne
Bonne connaissance de l’entreprise, des produits et de la clientèle.
Coût plus faible Adaptation plus facile au
contenu et à la forme.
Compétences pédagogiques peut être limitée des intervenants.
Indisponibilité possible de l’encadrement de l’équipe commerciale.
Liens hiérarchiques entre participants
Formation externe
Large choix de stages. Spécialisation de certains
organismes dans des secteurs précis.
Meilleure qualification des intervenants.
Programmes pas toujours adaptés aux besoins spécifiques.
Méconnaissance éventuelle des produits et du secteur.
Coût élevé de la participation.
La réalisation externe réalisée par un organisme de formation peut prendre deux formes :
➢ Formation intra-entreprise : seuls des salariés de l’entreprise participent au stage.
➢ Formation inter-entreprise : des salariés d’autres entreprises participent au stage.
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L’intra-entreprise est préférable mais suppose un nombre suffisant de salariés à former dans le
même stage.
Avantages Inconvénients
Formation inter-entreprise
Bonne formule pour les petites entreprises qui ne peuvent pas se passer de plusieurs vendeurs simultanément.
Coût plus faible. Echanges enrichissants avec
les vendeurs d’autres entreprises
Risque de divulgation de la stratégie commerciale à des concurrents.
Pas de contrôle de la formation par l’entreprise.
Risque de non adaptation aux problèmes de l’entreprise.
Formation intra-entreprise
Très bonne adaptation aux besoins et spécificités de l’entreprise.
Possibilité de réaliser un suivi personnalisé.
Création d’une dynamique dans le groupe des commerciaux.
Coût élevé quand l’entreprise n’emploie pas beaucoup de commerciaux.
Manque d’échanges avec des commerciaux des autres entreprises.
C/ Le cahier des charges
Dresser un cahier des charges constitue la première étape d’une recherche de formation en interne
comme en externe. Ce document est l’expression du besoin en formation dans ses dimensions à la
fois quantitatives et qualitatives.
Il comprend :
Le contexte et l’environnement de la demande : Décrire le contexte commercial ou celui du
service qui motive la demande de formation. Préciser la position du service du demandeur
ou si la demande émane directement de la direction.
Les objectifs : Formuler clairement les objectifs globaux recherchés sous forme de résultats
attendus, décliner les objectifs spécifiques sous forme de compétences attendues.
Le public concerné : Préciser le nombre de personnes à former, le nombre de groupes que
vous souhaitez former, le profil des participants, leur niveau de responsabilité, leur
ancienneté… Il est utile de préciser le caractère homogène ou hétérogène des groupes.
La durée souhaitée du stage : Préciser le nombre de jours et le séquencement souhaité en
fonction de l’organisation des services concernés par le projet formation.
Les éléments du contenu : Identifier clairement les apports théoriques et méthodologiques
qui devront être proposés aux stagiaires en précisant les éléments techniques indispensables
aux participants.
La méthode pédagogique souhaitée : Préciser le type de formation que vous souhaitez, le
rapport théorie / pratique, si vous souhaitez ou non une formation-action, si vous souhaitez
une formation à caractère interactif, si vous attendez un suivi sur site ou si vous cherchez à
mettre en place un dispositif de formation à distance [type correspondance ou E-learning].
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Le ou les intervenants : Préciser le profil du formateur « idéal » afin de sécuriser votre choix
et de garantir l’adéquation au public concerné.
Le dispositif d’évaluation : Décrire le diagnostic d’évaluation de la formation en distinguant
bien l’évaluation de la ou des journées de formation de celle des compétences acquises.
Stipuler le séquencement souhaité de l’évaluation [à chaud, à froid] et les retours que vous
attendez [synthèse, analyse, …].
III L’organisation de la formation
A/ La formation en entreprise
Des méthodes variées : la formation d’entreprise est plus pratique que la formation en école. Elle
utilise de nombreuses possibilités : des formations traditionnelles (un animateur face à des
stagiaires), couramment appelées formations en « présentiel », qui alternent transfert de savoir
théoriques et exercices pratiques et d’autre méthodes, moins classiques ; théâtre pour l’approche
comportementale, séminaires en groupe, accompagnement du commercial par le supérieur
hiérarchique sous forme de coaching ou de formation par téléphone, DVD ou internet.
Une approche relationnelle : les formations d’entreprise répondent également à un besoin de
compétences sur un poste spécifiques. Ce ne sont pas des formations généralistes.
L’intégration au management : les formations d’entreprise s’intègrent dans l’ensemble des moyens
d’animation et de motivation que peut utiliser un manageur avec con équipe.
B/ Organisation d’une formation
Les stages de formation
On alterne le plus souvent formation en salle et formation sur le terrain. Cela permet de ne pas
couper le commercial de ses clients et lui éviter une baisse de ses revenus.
Organisation d’une formation en salle
Planification Elaborer un planning de formation demi-journée par demi-journée avec
les contenus détaillés des éléments à traiter. Le communiquer à l’entreprise et à l’équipe.
Méthodes Prévoir des temps forts : allocution du directeur, pot final, etc. Varier les plaisirs : exposés, exercices, simulations… Déléguer : utiliser les compétences de l’entreprise.
Matériels
Salle : nombre de tables et de chaises, taille et agrément de locaux. Matériel : rétroprojecteur, vidéo, paperboard, etc. Support de formation : vidéo, transparents, etc. Supports à distribuer : plaquette d’entreprise… Pauses : boissons, café…
Contrôle Prévoir un petit quizz ou quelques exercices pour vérifier la bonne
compréhension de l’équipe à l’issue de votre formation.
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Les supports de la formation : grâce aux TIC les supports de formation sont de plus en plus
nombreux.
Les supports de la formation
Le polycopié de formation
Support incontournable du stage en présentiel, il sert également d’aide mémoire pour le formé. L’avantage est la facilité d’utilisation et la possibilité pour le stagiaire de prendre des notes.
Le livre
De nombreux éditeurs proposent des ouvrages pour professionnels. L’avantage est son coût réduit et sa simplicité d’utilisation. Ils ne nécessitent pas de matériel particulier pour être utilisés et se prêtent bien au travail personnel en auto-formation.
Les vidéos
De nombreuses productions sont disponibles sur le marché. Les films présentent des mises en situation réelles et illustrent les différentes techniques. Ces films sont le plus souvent articulés avec des supports de formation écrits qui permettent de faciliter le travail du formateur.
Les DVD-ROM Le développement du multimédia offre de nombreuses possibilités, avec des outils adaptés à un parcours individualisé et interactif. Un des aspects positifs de ces outils et qu’ils permettent facilement l’évaluation et l’auto-formation.
Le téléphone Premier outil interactif à distance, le téléphone est limité par l’impossibilité de visualiser quoi que ce soit. Souvent réservé à l’apprentissage des langues étrangères.
Internet L’internet à haut débit facilite la formation à distance par l’interactivité qu’il permet. Grâce aux outils de télécommunication, les entreprises peuvent développer vidéo-conférences et forums de discussion.
Les supports de formation sont cependant difficilement cohérents avec une action de formation en
présentiel.
La formation à distance :
La formation à distance via les nouvelles technologies (internet, intranet, DVD) représente environ 15
à 30% du marché.
Les avantages du E-learning
Souplesse géographique
La formation à distance est parfaitement adaptée à des populations éparpillées sur le territoire et pour lesquelles il est difficile de gagner du temps.
Souplesse dans le temps
Le moment de formation peut être décalé en soirée, après la journée de travail.
Continuité de la formation
L’E-learning permet une formation en continu donc une constance dans la consolidation des acquis.
Possibilité d’individualisation
On peut évaluer en amont les compétences du collaborateur, déceler ses points faibles et lui proposer un parcours individuel et adapté.
Coût Le coût de l’E-learning est nettement moins élevé que celui du présentiel.
La formation à distance a ses limites : le présentiel est beaucoup plus efficace et la formations a
d’autres finalités que celle de former. Se retrouver en groupe c’est aussi l’occasion de remotiver, de
faire du coaching, de développer le sentiment d’appartenance à la société.
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IV Evaluation de l’action de formation
A/ Le budget de la formation
Chiffrer les ressources nécessaires à une action de formation est presque une gageure.
Les dépenses sont multiples. Certaines directement liées à l’organisation de la formation, et d’autres
plus indirectes mais néanmoins importantes.
Coûts directement liés à l’action de formation Coût indirects engagés du fait de l’action de
formation
Salaire du formateur Frais de déplacement et d’hébergement. Coût de la location de la salle et du
matériel. Coûts administratifs (convocation, suivi
des présences…). Dépenses de fournitures Ou le prix du stage qui contient tout cela
si c’est un organisme extérieur qui l’organise.
Salaires des concepteurs du stage : recherche des besoins – préparation du cahier des charges – recherche de l’organisme…
Salaire du salarié en formation alors « qu’il ne travaille pas ».
Coût de re-répartition du travail sur les autres salariés (ou coût du retard pris par le salarié), coût des heures supplémentaires ou salaire du remplaçant.
Compte tenu des obligations légales, et de l’importance de la formation pour les unités commerciales
l’investissement en formation est souvent très important. Heureusement les entreprises qui
respectent la réglementation peuvent bénéficier de nombreuses aides.
B/ L’efficacité de la formation
L’efficacité de la formation doit être évaluée :
En cours de formation pour les formations longue durée.
Dès le retour du salarié dans l’entreprise.
Après quelques temps pour mesurer l’efficacité à moyen et long terme.
Evaluer une formation c’est comparer les résultats des bilans aux objectifs de départ.
Les écarts doivent être mis en évidence et analysés. Pour cela des procédures d’évaluation doivent
êtres mises en place et des critères doivent être déterminés.
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La formation s’inscrit dans la démarche globale du manageur qui vise à renforcer l’efficacité et
l’implication de ses équipes dans le travail et dans l’entreprise.
Elle n’est pas forcément difficile à mettre en place mais elle est coûteuse.
Mal comprise, elle peut être source de malaise voire de conflit.
Mal faite, elle peut être néfaste et parfois même dangereuse pour l’entreprise.
Par contre, bien choisie, bien faite, bien assimilée elle est source de motivation, de progression et de
réussite.
Evaluation à chaud
Evaluation des
objectifs de l’action
et de l’acquisition
des savoirs.
Evaluation différée
Evaluation des
objectifs de
formation et des
transferts en
situation de travail
Evaluation globale
Evaluation des
objectifs de
formation et des
transferts en
situation de travail
Questionnaire
d’auto-évaluation,
test, indice de
satisfaction.
Suivi du salarié,
tableau de bord,
analyse des
transferts..
Indicateurs directs et
indirects de
performance.
Audit de formation.
Procédures d’évaluation
Evaluation des objectifs de l’action et de l’acquisition des savoirs.
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Annexe 1
Grille d’évaluation d’un commercial (source : http://www.assessfirst.com/)
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Annexe 2
http://www.insacast.fr/intra-entreprises-sur-mesure
