Préparer l’avenir de la fonction financeey.com/ca/fr/DNAoftheCFO

L’avenir de la finance repose‑t‑il sur la technologie ou sur les gens?

Étude DNA of the CFO Points saillants canadiens

ey.com/dnaofthecfo

Dans l’avenir, la technologie et la diversité des gens transformeront la fonction finance. L’innovation technologique créera des occasions d’accroître l’efficience et permettra une analyse plus approfondie qui facilitera la prise de décisions tout en automatisant de nombreuses tâches à faible valeur ajoutée. En même temps, les compétences requises pour tirer le maximum de la technologie deviendront de plus en plus importantes, et la concurrence pour ces précieux talents posera de nouveaux défis aux chefs des finances soucieux de s’entourer des bonnes personnes. Pour mettre en place une fonction finance où la technologie et les gens seront au diapason quant aux tâches à accomplir pour la réalisation des objectifs de l’organisation, les chefs des finances devront apporter d’importants changements sur ces deux fronts.

Je suis heureuse de partager avec vous notre vision de la fonction finance de l’avenir, une fonction reposant sur la diversité des talents et la technologie numérique. Le présent rapport expose les résultats de notre sondage mené auprès de 769 leaders en finance à l’échelle mondiale et d’entrevues approfondies avec 22 chefs des finances de grandes organisations. On trouve dans les premières pages le classement des 32 répondants canadiens par rapport à celui des répondants mondiaux et, dans la dernière partie, une analyse plus approfondie de ces résultats.

Nous espérons que ce rapport vous aidera à façonner votre fonction finance de demain.

Linda Williams, CA CPA Associée, Services consultatifs +1 514 874 4376 linda.williams@ca.ey.com

Introduction

Leaders régionauxCalgary

Terry McKayAssocié, Responsable du groupe Finances – Canada+1 403 206 5009terry.e.mcKay@ca.ey.com

Toronto

Glen Wedel+1 416 943 2976glen.c.wedel@ca.ey.com

Montréal

Caroline Herault+1 514 874 4303 caroline.herault@ca.ey.com

L’avenir de la finance repose-t-il sur la technologie ou sur les gens? Préparer l’avenir de la fonction finance

Principales constatations

Chefs des finances (monde)

Chefs des finances (Canada)

Répondre au besoin de nouvelles compétences en transformant le mode de recrutement, de fidélisation et de perfectionnement du personnel en finance

22 % 22 %

Jouer un rôle moteur dans l’amélioration de l’efficience en recourant à la délocalisation, aux services partagés et à l’impartition

12 % 22 %

Réduire les coûts liés à la fonction finance en recourant à de nouvelles technologies comme la robotique et l’automatisation des processus

14 % 13 %

Améliorer les capacités en mégadonnées et analytique afin de transformer les prévisions, la gestion des risques et la compréhension des inducteurs de valeur

23 % 28 %

Modifier en profondeur l’ensemble des compétences de la fonction finance 17 % 6 %

Améliorer la capacité de gestion des risques, y compris les cyberrisques 13 % 9 %

Futures grandes priorités de la fonction finance selon les chefs des finances

III

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Éliminer les structures redondantes et standardiser les tâches 58 % 66 %

Transformer l’organisation de la fonction finance au moyen des services partagés – services d’affaires distincts, multifonctionnels ou mondiaux

45 % 62 %

Standardiser et automatiser les processus et les rendre agiles et efficaces65 % 56 %

Améliorer les processus en faisant appel à des technologies de pointe 58 % 69 %

Externaliser les processus transactionnels36 % 47 %

Améliorer les partenariats entre la fonction finance et les unités d’exploitation / unités fonctionnelles

67 % 56 %

Principaux objectifs du modèle opérationnel de la fonction finance de demain

Chefs des finances (monde)

Chefs des finances (Canada)

L’avenir de la finance repose-t-il sur la technologie ou sur les gens? Préparer l’avenir de la fonction finance

Dans le deuxième chapitre du rapport, «L’avenir de la finance repose-t-il sur la technologie ou sur les gens?», les résultats du sondage indiquent que le processus de transformation de la fonction finance en est encore à ses débuts au Canada, tandis qu’il est à l’étape finale dans les sociétés mondiales.

Cette conclusion vient également corroborer les propos rapportés dans le premier chapitre, «Définissez-vous votre rôle comme chef des finances? Ou est-ce le rôle qui vous définit?», qui démontre que le rôle des chefs des finances canadiens a évolué à un rythme plus lent que chez leurs homologues mondiaux, comme c’est le cas pour la mise en œuvre de technologies et l’impartition de certaines activités touchant les finances.

Selon notre rapport, les chefs des finances à l’extérieur du Canada continuent d’évoluer en alignant étroitement leur vision de la fonction finance sur la stratégie d’affaires de l’organisation, en misant sur les nouvelles technologies pour automatiser les activités d’arrière-guichet et en améliorant les partenariats avec le reste de l’entreprise, qu’il s’agisse des fonctions stratégiques, de la chaîne d’approvisionnement, des ressources humaines ou de la technologie.

De leur côté, les chefs des finances canadiens sont de plus en plus préoccupés par la mise en place d’assises technologiques solides après des décennies d’investissements peu rentables. Pressés de générer des gains d’efficacité et de les optimiser, leur objectif est d’éliminer les processus manuels, la manipulation de feuilles de calcul et la production onéreuse de rapports. Dans notre sondage, nous continuons de voir la centralisation comme un moyen de simplification et d’harmonisation, en continuant de préférer les services partagés locaux à la délocalisation à l’étranger.

La vitesse des changements imposés par la perturbation technologique et par le visage changeant de la main-d’œuvre sera-t-elle pour les chefs des finances canadiens une occasion de rattraper leurs homologues mondiaux? C’est très certainement une occasion à saisir compte tenu de la volonté des chefs des finances d’être des conseillers avisés et partenaires dans les décisions stratégiques.

Importance perçue de l’impartition dans la transformation de la fonction finance Vingt-deux pour cent des chefs des finances canadiens affirment que la délocalisation, les services partagés et l’impartition sont leurs grandes priorités pour améliorer les processus et réduire les coûts, et de ce fait générer des gains d’efficacité pour la fonction finance de leur organisation, ce qui est beaucoup plus que la moyenne mondiale de 12 %.

Les chefs des finances canadiens ne sont pas non plus alignés sur leurs homologues mondiaux pour ce qui est des moyens à prendre pour réaliser leur transformation. En effet, 62 % des chefs des finances canadiens affirment que la transformation de la fonction finance de leur organisation au moyen des services partagés sera un enjeu majeur dans l’avenir, comparativement à seulement 45 % pour les chefs des finances mondiaux, ce qui confirme que les services partagés et la centralisation des fonctions ne sont pas au même stade de maturité au Canada.

Les technologies habilitantes pourraient-elles faciliter, voire accélérer, la centralisation des activités? Nous pensons que la mise en œuvre et l’utilisation de nouvelles technologies pourraient atténuer les avantages sur le plan des coûts de la délocalisation des emplois et réduire les activités d’arrière-guichet touchant les finances, tout en simplifiant la structure de l’organisation, permettant ainsi de gérer les risques à l’exploitation et à la réputation.

Adopter de nouvelles technologies et jouer un rôle central à l’égard de la performance grâce à l’analytique Pour les chefs des finances au Canada et dans d’autres pays, il est fondamental de mettre la priorité sur l’adoption de nouvelles technologies comme l’utilisation accrue de l’analytique pour rendre plus flexible l’établissement du budget et des prévisions, rendant plus opportune la prise de décisions, et pour aider les unités d’exploitation à mieux comprendre les inducteurs de valeurs et les coûts.

Par une marge de 11 %, les chefs des finances canadiens accordent plus d’importance aux technologies de la nouvelle vague, comme l’analytique en temps réel, l’informatique en mémoire, l’automatisation des processus robotiques, l’intelligence artificielle et la chaîne de blocs que leurs homologues mondiaux, qui semblent s’intéresser davantage à la transformation de processus. En investissant judicieusement dans les technologies et en accélérant l’automatisation et l’analytique, les chefs des finances canadiens sont maintenant en bonne position pour accélérer leur programme de transformation.

Les chefs des finances canadiens doivent faire preuve de prudence dans la façon choisie d’améliorer la fonction

« Pour les chefs des finances au Canada et dans d’autres pays, il est fondamental de mettre la priorité sur l’adoption de nouvelles technologies.»

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Parallèlement à cet élan technologique, les chefs des finances, déjà considérés comme les gardiens de confiance de l’information financière, doivent se positionner et repenser le rôle de la fonction finance en tant que centre de référence de données pour l’entreprise afin de renforcer leur rôle de partenaire d’affaires stratégique. Des partenariats clés avec la direction des unités d’exploitation et les groupes chargés de la stratégie, des ressources humaines, de la technologie, de la chaîne d’approvisionnement et des risques seront cruciaux pour que les chefs des finances puissent élaborer le cadre de gestion du rendement approprié pour leur organisation.

Des compétences élargies pour la fonction finance Les chefs des finances canadiens semblent sous-estimer les changements qui se profilent à l’horizon pour les professionnels de la fonction finance, voire pour l’ensemble du marché du travail. Même si le sondage d’EY révèle que les répondants sont d’avis que le marché du travail a besoin de nouvelles compétences, les résultats montrent un engagement étonnamment faible.

Seulement 6 % des chefs des finances canadiens, comparativement à 17 % pour leurs homologues mondiaux, choisissent en priorité de faire des changements importants pour enrichir les compétences en finances dans des domaines comme l’analytique, les communications, la capacité d’influence et les cyberrisques.

Il est évident qu’au fur et à mesure que la fonction finance s’automatisera, la main-d’œuvre en place exécutera davantage d’activités faisant appel au jugement et à l’esprit d’analyse. De plus, la fonction finance n’est pas à l’abri de changements dans la composition de la main-d’œuvre, à mesure que s’accroît la diversité de la population selon le sexe, l’âge, la race, l’éducation et les compétences. En réalité, la fonction finance doit s’ouvrir à cette diversité et en tirer le maximum de bénéfices.

Dans un sondage parallèle mené par EY, Managing the generational mix and preferred workplace perks1, nous avons relevé d’importants enjeux et de grandes différences dans la gestion de la main-d’œuvre multigénérationnelle auxquels il faudra également s’attaquer au-delà des compétences requises, notamment : comment créer le milieu de travail le plus productif, comment récompenser et fidéliser les talents et créer les bons comportements, et comment instaurer le cadre adéquat qui permettra aux jeunes gestionnaires de monter dans l’échelle de l’organisation, souvent avant des collègues plus âgés.

Se positionner comme un partenaire stratégique Enfin, les résultats montrent que les chefs des finances canadiens sont moins optimistes que leurs homologues mondiaux à l’idée de se positionner comme des partenaires auprès de leur entreprise. Ce sentiment tient en grande partie au fait que les chefs des finances canadiens ont un peu de rattrapage à faire sur les plans de la technologie et de l’analytique.

En démontrant un leadership clair en gestion du rendement et en ayant un accès plus centralisé à des données de qualité, nous sommes convaincus que les idées et la valeur viendront naturellement pour faire de la fonction finance un véritable partenaire stratégique.

La partie n’est pas encore gagnée, mais l’avenir s’annonce riche de possibilités, car la technologie, l’analytique et l’automatisation ouvrent la voie à des carrières enrichissantes pour des professionnels de la finance. Pour réussir, les chefs des finances et leurs équipes devront soutenir la prise de décisions, mesurer et encadrer le rendement, utiliser la technologie pour innover et saisir les occasions qu’une main-d’œuvre diversifiée a à offrir.

1 http://www.ey.com/us/en/issues/talent-management/talent-survey-managing-the-generational-mix-and-preferred-workplace-perks

« En démontrant un leadership clair en gestion du rendement et en ayant un accès plus centralisé à des données de qualité, nous sommes convaincus que les idées et la valeur viendront naturellement pour faire de la fonction finance un véritable partenaire stratégique.»

Tony StaffieriChef des finances, Rogers Communications

Aujourd’hui, nous recherchons des candidats aux compétences variées. Nous recrutons plus d’étudiants ayant une «vision globale» et, pour certains rôles, des candidats ayant une majeure dans une discipline autre que commerciale. Nous trouvons qu’ils ont un point de vue et une façon d’aborder les problèmes différents de ceux des autres membres du groupe. Nous avons besoin d’autant de diversité que possible, et le plus tôt nous bénéficierons de divers modes de pensée, le plus vite le groupe s’assouplira et sera ainsi plus à même de s’attaquer aux problèmes. C’est de cette différence sur le plan de la pensée, de la perspective et de l’exécution que nous avons besoin. La stricte approche financière − réduction des coûts − est une façon de faire, mais il y a parfois d’autres moyens créatifs d’arriver à ses fins.

Paroles d’un chef des finances

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EY | Certification | Fiscalité | Services transactionnels | Services consultatifs

À propos d’EYEY est un chef de file mondial des services de certification, services de fiscalité, services transactionnels et services consultatifs. Les points de vue et les services de qualité que nous offrons contribuent à renforcer la confiance envers les marchés financiers et les diverses économies du monde. Nous formons des leaders exceptionnels, qui unissent leurs forces pour assurer le respect de nos engagements envers toutes nos parties prenantes. Ce faisant, nous jouons un rôle crucial en travaillant ensemble à bâtir un monde meilleur pour nos gens, nos clients et nos collectivités.

EY désigne l’organisation mondiale des sociétés membres d’Ernst & Young Global Limited, lesquelles sont toutes des entités juridiques distinctes, et peut désigner une ou plusieurs de ces sociétés membres. Ernst & Young Global Limited, société à responsabilité limitée par garanties du Royaume-Uni, ne fournit aucun service aux clients.

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