L’évolution du service d’information et de conseil …...la gestion de la relation client (GRC) peut se définir comme un processus d‘extraction de données du consommateur,

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L’évolution du service d’information et de conseil d’un Office

de Tourisme

Comment l’Office de Tourisme du Marsan peut-il optimiser sa relation

client grâce aux opportunités offertes par Internet ?

BEYOU Julie

Projet de fin d’études soutenu le 27 septembre 2011

Sous la direction de M. ESCADAFAL et M. BOULIN

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A l’issue de ces cinq mois de stage, je voudrais remercier l’ensemble de l’équipe de l’Office de

Tourisme du Marsan :

- Monsieur Christophe ZAMPROGNO, Directeur de l’Office de Tourisme du Marsan, pour

m’avoir permis de réaliser un stage au sein de cette structure,

- Monsieur Pierre JOUCLAS, Webmaster et également mon Maître de stage, pour son écoute

et la confiance qu’il m’a accordée,

- Le personnel d’accueil, Mesdames Audrey CADET, Carine COUERBE, Aurélie

LUVOLLO, Céline NAULIBOIS et Sonia REIS, pour leur accueil chaleureux.

Je tiens à adresser un remerciement particulier à Monsieur Axel DAUGREILH , stagiaire et étudiant

en Master 2 Management Sports loisirs et Tourisme, qui m’ a été d’un grand soutien lors de ce

stage.

Mes remerciements s’adressent bien évidemment aussi à Monsieur Jean-Luc BOULIN et Monsieur

Alain ESCADAFAL pour leur disponibilité et leurs conseils avisés.

Ma gratitude s’adresse à l’ensemble de l’équipe pédagogique de l’Institut d’Aménagement, de

Tourisme et d’Urbanisme de Bordeaux 3, de même qu’à l’ensemble des professionnels et de mes

proches qui m’ont aidé à la rédaction de ce projet de fin d’étude.

J’exprime un remerciement particulier à l’équipe du blog etourisme.info qui s’efforce de publier sur

Internet des articles qui constituent une source inépuisable d’inspiration et de conseils en matière

d’e-tourisme.

Enfin, je tiens également à remercier la promotion 22 du Master AGEST qui a été d’un soutien

précieux et à qui je souhaite une belle réussite pour l’avenir.

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SOMMAIRE

Glossaire………………………………………………………………………………………………

Introduction………………………………………………………………………………………….

Partie 1/Etat des lieux………………………………………………………………………….

1.1 Portrait de territoire du Marsan…………………..……………………………………….

1.1.1 Situation géographique………………………………………………………………………

a. Localisation…………………………………………………………………………………………

b. Organisation territoriale………………………………………………………………………..

c. Position et accessibilité……………………………………………………………………………..

d. Structure paysagère…………………………………………..……………………………….

1.1.2 Situation socio-économique………………………………………………………………….

a. Urbanisation et données démographiques…………………………………………………….

b. Tissu économique local……………………………………………………………………….

c. Le tourisme : un levier de développement ?............................................................................

1.2 Le marché touristique : émergence de la destination du Marsan………………………..

1.2.1. Etude de l’offre……………………………………………………………………………

a. Positionnement…………………………………………………………………………………

b. Offre touristique globale……………………………………………………………………….

1.2.2 Etude de la demande………………………………………………………………………

a. Fréquentation…………………………………………………………………………………..

b. Profils des clientèles touristiques……………………………………………………………..

c. Rayonnement et image perçue………………………………………………………………….

d. Etude concurrentielle………………………………………………………………………….

1.2.3 Organisation des acteurs touristiques ……………………………………………………

a. Jeu d’acteurs pour le développement touristique……………………………………………..

b. La compétence tourisme à l’échelle du Marsan………………………………………………

c. Vers l’Office de Tourisme Intercommunal du Marsan : évolution et conséquence…………..

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1.3 Le service de conseil et d’information sous l’influence d’Internet……………………..

1.3.1 La montée en puissance de l’e-tourisme, vers un acte touristique en mutation…….

A. L’e-tourisme, de quoi parle-t-on ?........................................................................................

B. Explosion des NTICs……………………………………………………………………….

C. Une (r)évolution pour le cycle du voyage…………………………………………………

1.3 .2 Vers l’émergence d’un marché : le tourisme numérique………………………………

A. Social…………………………………………………………………………………………

B. Local………………………………………………………………………………………………

C. Mobile…………………………………………………………………………………………

1.3.3 L’e-professionnalisation des acteurs touristiques…………………………………………

A. Le site Internet : un espace vitrine………………………………………………………………

B. L’identité numérique d’un territoire……………………………………………………………

C. L’information en situation de mobilité………………………………………………………

D. La gestion de l’information touristique …………………………………………………………

PARTIE 2/ Diagnostic………………………………………………………………………………

2.1 Diagnostic territorial …………………………………………………………………………

2.2 Diagnostic e-tourisme…………………………………………………………………………

A. La performance de la présence sur Internet………………………………………………………

B. Fonctionnement interne de l’Office de Tourisme du Marsan………………………………………

2 .3 Prospective d’une stratégie en faveur de l’e-tourisme………………………………………

Partie 3 / Stratégie……………………………………………………………………………………

Partie 4/Plan d’actions ………………………………………………………………………………

4.1 Description des actions…………………………………………………………………………

4.2 Bilan financier.……………………………………………………………………………………

4.3 Calendrier…………………………………………………………………………………….

Conclusion………………………………………………………………………………………..

Sources………………………………………………………………………………………………

Tables des figures…………………………………………………………………………………

Tables des annexes……………………………………………………………………………………

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GLOSSAIRE

ANT : Animateur Numérique de Territoire

BDD : Base de données

CAM : Communauté d’agglomération du Marsan

CDT : Comité Départemental du Tourisme

CRT : Comité Régional du Tourisme

CG : Conseil Général des Landes

CR : Conseil Régional

CGU : Conditions générales d’utilisation

DMO : Destination Management Organization

EPIC : Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial

GRC : Gestion Relation Client

FAQ : Foire aux questions

OT : Office de Tourisme

MOPA : Mission des Offices de Tourisme et des Pays Touristiques d’Aquitaine

NFC : Near Field Communication

NTIC : Nouvelles technologies de l’information et la communication

SOLOMO : Social, Local, Mobile

SIT : Système d’Information Touristique

SPA : Service public à caractère administratif

ROI : Retour Sur Investissement

UDOTSI : Union Départemental des Offices de Tourisme et des Syndicats d’Initiatives

URL: Uniform Resource Locator

WiFi : Wireless Fidelity

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INTRODUTION

Un Office de Tourisme est un organisme de service public dont la mission première est d’informer

et de conseiller.

Avant l’avènement d’Internet, l’information était matérielle à travers les brochures. De ce fait, la

préparation du séjour d’un touriste se faisait toujours par contact direct avec un agent de l’Office, de

trois manières : au guichet, par téléphone ou par courrier. Face à l’évolution et la démocratisation

d’Internet durant cette dernière décennie, les comportements et les usages des touristes se sont

transformés. Aujourd’hui, l’information est dématérialisée puisque directement consultable et

téléchargeable en ligne depuis n’importe où. Les évolutions technologiques ont suivi cet essor

offrant la possibilité d’être connecté en permanence. Ce phénomène a provoqué un changement

profond dans la relation client avec l’Office de Tourisme. Le contact avec un conseiller en séjours

n’est plus nécessaire puisque le contenu touristique est disponible en se connectant. Les Offices de

Tourisme doivent désormais jongler entre deux espaces de médiation : le réel et le virtuel sur

Internet.

Soumis à l’exhaustivité de l’information, l’Office ne peut continuer son service de conseil au sens

où l’entend la définition « Donner son avis ». La concurrence apportée par Internet est devenue très

forte. Aujourd’hui, les opérateurs privés en ligne dans le domaine du tourisme évaluent sans cesse

l’offre. De surplus, les sites d’avis et les forums donnent la parole à des touristes de plus en plus

nombreux. Les commentaires sont devenus un facteur d’influence essentiel dans le processus

décisionnel du séjour.

La pertinence et l’efficacité du contenu sont devenues plus que jamais des éléments vitaux pour un

Office de Tourisme. Conseils personnalisés, informations précises et ciblées représentent des

critères obligatoires pour rester compétitif auprès de la demande touristique. L’arrivée massive

d’Internet a transformé ainsi la gestion de la relation client auprès des Offices de Tourisme. C’est

dans ce contexte que la problématique se pose.

Comment l’Office de Tourisme du Marsan peut-il optimiser sa relation client

grâce aux opportunités offertes par Internet ?

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Le territoire touristique du Marsan est née d’une volonté de la Communauté d’Agglomération afin

d’impulser un nouveau développement touristique à l’échelle intercommunale. Ce glissement vers

une aire élargie a pour but d’affirmer le positionnement du Marsan comme une destination

touristique sur une articulation ville/campagne. Toutefois, le rayonnement touristique du territoire

reste encore à développer dans un département où l’attractivité se fait sur le littoral landais..

Dans le contexte actuel qui touche les organismes touristiques de promotion, ou encore appelés

Destination Maganagement Organization (DMO), le média Internet s’est vu comme une véritable

opportunité à saisir. Une communication sur le web est présentée comme un levier de promotion qui

permet de toucher massivement les clientèles. Afin de la rendre efficace, l’enjeu autour de la

gestion relation client est privilégié, dans le sens où la satisfaction de ce dernier participe

positivement et activement au marketing viral qui s’exerce sur le média. Aujourd’hui avec Internet,

la gestion de la relation client (GRC) peut se définir comme un processus d’extraction de données

du consommateur, permettant d’engager des opérations marketing axées sur le client. Ces datas sont

très utiles pour optimiser l’analyse et le ciblage des relations clients. Dans le domaine du tourisme,

une utilisation du GRC permet aux offices de :

- conquérir et cibler de nouvelles clientèles

- fidéliser et établir des relations sur le long terme avec les clients.

Afin d’enrayer cette problématique, l’Office de Tourisme s’est fixé comme but recherché

d’optimiser sa relation clientèle. Dans ce projet de fin d’études, la stratégie proposée s’articulera

autour de trois principaux supports :

- le site Internet

- les médias sociaux du web 2.0

- les supports mobiles (application ou site pour smartphones).

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Figure 1 : Localisation du Marsan

PARTIE 1/ ETAT DES LIEUX

1.1 Portrait de territoire du Marsan

Cette première partie de l’état des lieux constitue un portrait de territoire qui vise à comprendre les

logiques territoriales qui s’exercent sur le Marsan, et plus particulièrement sur l’environnement

touristique.

1.1.1 Situation géographique

A. Localisation

Le territoire du Marsan se situe dans le Sud Ouest de la

France, dans la région Aquitaine. Il bénéficie d’une

position centrale dans le département des Landes (40),

deuxième plus vaste de France avec une surface de 9

243 km².

Au cœur de la plus grande forêt d'Europe,

l'agglomération du Marsan se situe également à mi-

distance entre l'Océan Atlantique (1h), les Pyrénées (1h30)

et l’agglomération Bordelaise (1h15).

B. Organisation territoriale

L’agglomération du Marsan constitue avec l’agglomération de Dax, les deux seules communautés

d’agglomération du département des Landes. Le découpage administratif des Landes se décompose

en 5, 23 communautés de communes, 2 communautés. L’ensemble forme 331 communes.

Le Parc Naturel Régional (PNR) des Landes de Gascogne s’étend également sur une partie des

Landes.

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Figure 2 : Organisation territoriale des Landes

Le territoire de l’agglomération du Marsan constitue notre périmètre d’étude. Il s’étend sur une

surface de 480km² autour de sa ville centrale Mont-de-Marsan qui, par ailleurs, possède le statut de

préfecture départementale des Landes.

L'agglomération compte 18 communes :

Benquet

Bostens

Bougue

Bretagne-de-Marsan

Campagne

Campet-et-Lamolère

Gaillères

Geloux

Laglorieuse

Lucbardez-et-Bargues

Mazerolles

Mont de Marsan

Pouydesseaux

Saint-Avit

Saint-Martin- D’Oney

Saint-Perdon

Saint-Pierre-du-Mont

Uchacq et Parentis

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BEYOU Julie – Master 2 AGEST – Promotion 22

Figure 3 : Carte des communes du Marsan

Le centre urbain est constitué des villes de Mont de Marsan et de Saint-Pierre-du Mont, les seize

communes périphériques formant une ceinture rurale.

C. Position et accessibilité

Le territoire du Marsan bénéficie d’une position géographique stratégique à différentes échelles.

En France, l’agglomération se situe sur la trajectoire Espagne-Paris, à km de la frontière espagnole.

L’autoroute A10 est devenue un élément structurant Nord Sud pour la région.

En Aquitaine, le Marsan affirme sa place carrefour entre Bordeaux et Pau, les deux plus grandes

villes d'Aquitaine. L’agglomération entretient également des relations privilégiées avec d’autres

villes moyennes qui gravitent autour d’elle : Dax, Bayonne, Auch. Elle est également à proximité de

Toulouse.

Localement, l’agglomération occupe une position centrale grâce à un réseau structuré en forme

d’étoile. Cela lui permet d’exercer une attractivité vers sa périphérie directe.

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Bien que le Marsan occupe une position stratégique, le territoire reste toutefois en marge des

grandes infrastructures de déplacements métropolitains, tant au niveau de la desserte aérienne,

routière et ferrée. Le Marsan reste finalement une destination relativement enclavée. Or,

l’attractivité touristique d’une destination dépend grandement de l’accessibilité vers son territoire,

sauf si celui-ci n’affirme déjà une forte notoriété.

Depuis l’extérieur, l’accès par les grands axes reste contraignant. L’autoroute A10 qui relie Paris à

l’Espagne est relativement excentrée de l’agglomération du Marsan. A hauteur de Saugnac-et-

Muret, l’échangeur reste encore à 1h de route. Ce constat fait perdre ainsi une bonne part

d’attractivité au Marsan lorsque l’on considère que la voiture constitue le moyen de transport le plus

emprunté par les touristes. L’offre de la desserte est insuffisante pour une accessibilité par le réseau

ferré. Il n’existe qu’une seule ligne ferroviaire pour le transport de voyageurs, qui assure le trajet

Mont-de-Marsan/Bordeaux. De plus, cette ligne, la plupart du temps, oblige les voyageurs à

effectuer une correspondance par Morcenx. La desserte aérienne du Marsan représente une part

faible des déplacements extra-régionaux. Les aéroports restent relativement éloignés de

l’agglomération, à environ 2h de route.

Du fait des contraintes liées à l’accessibilité, le Marsan est fortement concurrencé par des

destinations touristiques de proximité disposant d’une meilleure desserte, telle que Dax, Bayonne,

Biarritz, Pau... En exemple, Pau et Biarritz possèdent leurs propres aéroports et Dax est à proximité

immédiate de l’A10.

Néanmoins, les récentes évolutions du réseau viaire et celles à venir permettent de nuancer le

constat précédent. Avec l'ouverture récente de l'autoroute A65, le Marsan se rapproche des deux

villes régionales : il se situe désormais à 1h15 de Bordeaux et 45mn de Pau. Ce nouvel axe

autoroutier est synonyme d’une nouvelle dynamique pour les secteurs économique et touristique du

territoire, avec un échangeur à 5 kms de Mont-de-Marsan. Toutefois, les premières statistiques du

trafic montrent que les résultats n’atteignent pas les prévisions attendues.

La future LGV, passant par Mont-de-Marsan, contribuera également au désenclavement du Marsan

en rapprochant Paris à 2h30.

En revanche, les flux de proximité sur le Marsan disposent d’un réseau plutôt bien développé. En

effet, Mont-de-Marsan dispose d’un réseau structuré en étoile qui relie les petites villes gravitant

autour de la commune. L’accès vers la côte landaise est bien desservi par une 2x2 voies, de même

12


Figure 4 : Répartition de l’occupation du sol

que pour les sites touristiques majeurs des Landes : Sabres avec l’Ecomusée de Marquèze, la

Chalosse, le Gers…

D. Structure paysagère

Le département des Landes est constitué d’un vaste bassin sédimentaire appelé le plateau landais. Il

se caractérise par la prédominance du sable. A l’Ouest du plateau landais, on observe deux éléments

structurants que sont la façade Atlantique à l’Ouest et les piémonts des Pyrénées au Sud.

L’agglomération s’intègre ainsi dans ce système paysager, dans la limite sud-est du plateau landais.

Le relief est très faiblement marqué, l’altitude variant de 23m à 97m au maximum.

Il est possible d’observer une continuité paysagère sur le territoire du Marsan distinguée en trois

unités :

- au centre, l’unité urbaine montoise qui comprend Mont-de-Marsan et Saint-Pierre-du-Mont.

Elle se délimite par la rocade au Sud et la base aérienne au Nord.

- au Nord, l’unité forestière du plateau landais qui se caractérise par la domination de grands

espaces forestiers fermés, plantés de pins maritimes et par des parcelles agricoles étendues

ouvertes, cultivées en maïs.

- au Sud, l’unité de clairières du Marsan qui forme un paysage de transition entre le plateau

landais et les territoires de l’Adour. Elle se caractérise par des clairières, des prairies, des

champs cultivés, des espaces forestiers. La présence de l’eau y est ici plus visible que pour

l’unité du plateau landais. Les vallons créent des évènements topographiques.

Le tableau suivant met en évidence l’occupation du sol sur l’agglomération du Marsan

Territoire Surface en ha % du territoire Evolution en %

entre 1990 et 2000

Territoires artificialisés1 2 754 5% + 12%

Territoires agricoles 11 215 23% + 2%

Forêts et milieux semi-naturels2 34 045 70 ,8% - 2%

Surface en eau 49 0,10% -

Surface totale du Marsan 48 062 100% -

1 Le territoire artificialisé comprend un tissu urbain continu et discontinu, des zones industrielles et

commerciales, des espaces verts urbains, des équipements sportifs et de loisirs… 2 Les forêts et milieux naturels comprennent des forêt de feuillus, des forêts de conifères, des forêt

mélangées, des pelouses et pâturages…

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A la lecture du tableau, plusieurs constats sur les paysages du territoire du Marsan se dégagent.

- La dominance forestière du territoire

En 2000, plus de 70% du territoire est occupé par la forêt, dont 61% en forêt cultivée de pins

maritimes.

Le pin maritime est la principale essence exploitée, au sein de propriétés majoritairement privées

(70% du massif forestier landais est concerné). Le périmètre forestier peut être découpé en deux

territoires. Au nord, le territoire est représentatif de l’ensemble du massif landais, avec de grandes

surfaces forestières. Au sud, le territoire est couvert par une zone moins forestière, voire à

dominante agricole. Le pin maritime y est tout de même présent, mais il ne s’agit plus d’un système

organisé d’un seul tenant.

- Un sud plus agricole

Entre le Nord et le Sud, on observe une transition progressive entre l’occupation forestière du

plateau landais et la dominance des clairières agricoles au sud du plateau. Ce territoire représente

une zone de transition vers la Chalosse.

- Un étalement urbain

L’évolution de l’occupation des sols fait apparaitre notamment la croissance de l’urbanisation

autour de la conurbation3 de Mont-de-Marsan et de Saint-Pierre-du-Mont et le long des axes

routiers. A l’Est, ce sont les zones industrielles ou commerciales qui ont gagné du terrain le long de

la D932. Le Nord de la ville reste relativement épargné par l’extension de l’urbanisation, du fait de

la présence de l’aérodrome. Celui-ci engendre des contraintes dans l’implantation des habitations

(contraintes sonores principalement). On remarque que le tissu urbain continu (0,15%) est plus

faible que le discontinu (3,88%). Cela fait preuve d’un étalement urbain et d’une consommation

importante des espaces.

Pour les territoires agricoles, la surface a augmenté de 2% entre 1999 et 2000, correspondant à

0,54% du périmètre d’étude. En effet, bien que moins forte, la pression agricole est toujours

présente en Haute Lande, s’accompagnant de la création de grands champs adaptés aux techniques

d’exploitation agricoles intensives.

De plus, le système hydrographique vient structurer le paysage du Marsan. Celui-ci est traversé par

3 Agglomération formée par la réunion de plusieurs centres urbains initialement séparés par des espaces

ruraux

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deux vallées étroites appartenant à deux secteurs hydrographiques distincts du bassin Adour :

- Le secteur de la Midouze

- Le secteur de l’Adour du confluent Larcin au confluent de la Midouze.

1.1.2 Situation socio-économique

- Urbanisation et données démographiques

La Communauté d’Agglomération du Marsan compte une population d’environ 50 042 habitants4,

soit un peu plus de 13% de la population départementale. Le centre urbain, constitué de Mont-de-

Marsan et Saint-Pierre-du-Mont, représente le cœur aggloméré en concentrant 76% de la population

totale, soit plus de 38 000 habitants.

Les 16 communes périphériques abritent la population restante et forment une ceinture rurale pour

l’agglomération. Chacune comprend moins de 1 500 habitants.

L’agglomération du Marsan connait une dynamique démographique croissante et régulière. Sur les

10 dernières années, l’agglomération a accueilli 500 à 600 nouveaux habitants chaque année.

Néanmoins cette dynamique générale est hétérogène d’une commune à l’autre.

La répartition de la population et son évolution permettent d’identifier deux entités de paysage

urbain : l’agglomération montoise et les villages ruraux périphériques.

La répartition de la population dans l’agglomération montoise est essentiellement regroupée à

l’intérieur de la rocade. Près de 40 000 habitants sont répartis sur 1700ha et sont inscrits dans un

cercle de 3 à 4 km de rayon. La population a tendance à se concentrer peu à peu vers le sud-est de

l’agglomération, engendrant un phénomène péri-urbain. D’autant plus que le territoire est marqué

par une très faible densité de population. Celle-ci est particulièrement faible avec 23 habitants par

hectare.

Cependant, l’urbanisation s’est développée progressivement le long des axes routiers et, plus

récemment, sur les communes périphériques. Cela peut s’expliquer par le désir d’accéder à la

propriété tout en profitant de la proximité urbaine de l’agglomération montoise.

Ainsi, on trouve principalement une urbanisation étalée dans les communes périphériques avec une

prédominance de l’habitat individuel.

4 Populations légales 2006

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Figure 5 : Représentation de l’urbanisation du Marsan

L’urbanisation se présente sous différentes formes :

- Les formes éclatées : les habitations récentes sont diffuses, l’urbanisation se fait avec

parcimonie. Le développement n’est pas cohérent dans l’espace.

- Les villages dits « villages rues » : les constructions se sont organisées perpendiculairement,

de part et d’autre de l’axe principal.

- Les villages carrefours : les constructions se sont développées le long de deux axes.

- Les villages scindés par les grandes infrastructures : une partie du village se développe et

s’urbanise, tandis que l’autre présente des maisons abandonnées en bordure de route. Saint-

Perdon en est l’exemple singulier.

- Le tissu économique local

L’agglomération montoise constitue un pôle d’emplois important à l’échelle des Landes. Toutefois,

son tissu économique est marqué par une forte spécialisation des secteurs d’activités et par une

répartition inégale des établissements.

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87%

6%

4% 3%

Répartition des emplois dans la Communauté d'agglomération

(RGP 1999)

Tertiaire

Industrie

Construction

Agriculture - Sylviculture

Figure 6 : Répartition des emplois

En effet, l’agglomération présente une distribution géographique de ses activités économiques selon

un schéma très précis :

- Le centre de l’agglomération concentre un secteur tertiaire dense : services commerciaux,

administratifs et publics.

- La périphérie directe du centre et les axes routiers majeurs focalisent l’artisanat et

l’industrie.

- Les communes périphériques sont marquées par une forte domination de l’activité agricole.

Le secteur tertiaire est prédominant dans l’économie locale du Marsan avec 87% des emplois en

2008.

Toutefois, le secteur tertiaire

souffre d’une faible

diversification en raison

notamment du statut de

Préfecture de Mont-de-Marsan.

En effet, ce secteur est tourné

surtout vers le public avec des

infrastructures de santé (Hôpital

Layné et Clinique des Landes), la

présence d’un IUT et la Base

Aérienne 118. Avec un secteur

économique trop prépondérant,

l’équilibre économique est

fragilisé : le territoire témoigne

d’un tissu économique local peu diversifié et vit grâce à l’argent public. En tout état de cause, cette

absence de diversification fragilise le territoire, du fait d’une dépendance trop prononcée,

accentuant une image « administrative et étatique ».

La base aérienne 118 constitue un levier économique considérable pour le territoire. Créée au début

des années 1930, elle est considérée comme l’une des plus importantes bases opérationnelles de

l’Armée de l’air. Avec plus de 3000 personnes en activité, la base est la plus grande structure des

Landes. C’est également l’une des premières organisations publiques de la région Aquitaine. Elle

génère de l’activité économique en dehors de ses seules limites puisque de nombreux commerces,

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activités artisanales ou services sont liés à la présence de la base. Cependant, la sous-traitance

militaire, principalement des PME à technologies avancées, est peu présente, alors qu’en Région

Aquitaine, ce marché représente 18,2% des emplois industriels. (Source : Etude d’opportunité pour

la création d’une zone d’activité dans la Communauté d’agglomération, 2004).

La croissance du secteur tertiaire s’est faite au détriment des autres secteurs. La faible implantation

des autres activités s’explique également par cette tertiarisation mais également parfois par des

réponses inadaptées aux besoins des entreprises. Toutefois, quelques filières du secteur industriel

viennent soutenir l’économie locale et la diversifier. Il s’agit principalement de la filière bois et de

la filière agro-alimentaire. Ces secteurs d’activités économiques participent au dynamisme et à

l’attractivité du territoire communautaire.

- La filière bois

La sylviculture représente la principale utilisation du sol sur l’agglomération du Marsan, à l’image

du département des Landes où la forêt a une vocation économique très affirmée. En effet, elle

couvre les deux tiers du territoire landais, soit 36,4% de la forêt Aquitaine. Les landes représentent

environ 30% de la production forestière régionale et constitue une filière majeure pour le

département. Sur l’agglomération, environ 29 600 ha sont utilisés pour la production du pin

maritime, soit 3% de la surface totale en Aquitaine.

- La filière agro-alimentaire

L’industrie agro-alimentaire, et principalement l’élevage des poulets et des palmipèdes (foie gras),

constituent un atout majeur pour le département. Elle doit son importance à la tradition culinaire du

Sud-Ouest (production de volailles et nombreuses productions agricoles). Le territoire s’appuie

également sur le pôle d’excellence rurale Foie Gras, projet porté par la Communauté

d’Agglomération du Marsan depuis 2006. Il vise à créer une dynamique globale réunissant

l’ensemble des acteurs locaux dans les domaines de la production, de la recherche et de la

communication. L’agglomération jouit notamment de la présence des établissements DELPEYRAT

à Saint-Pierre-du-Mont.

Les Landes sont également le premier département producteur national de maïs avec 1,3 million de

tonnes à l’année. La zone de production concerne 150 500 ha (Source : Chambre d’Agriculture des

Landes).

18


Figure 7 : Les 10 principaux employeurs privés

Le territoire souffre d’une distribution spatiale inégale des équipements et des établissements

économiques. Il est important de noter que la zone emploi de Mont-de-Marsan draine près de

130 000 habitants, soit 40% de la population totale du département des Landes.

Entreprises Commune

d’implantation Activité Effectif

Guyenne et Gascogne SA Mont-de-Marsan Commerce 450

Sobriland Mont-de-Marsan Commerce 352

Delpeyrat St-Pierre-du-Mont Industrie 280

Sodiam Mont-de-Marsan Commerce 170

JJDF Holding Mont-de-Marsan Service 162

Groupe Van de Velde Mont-de-Marsan Commerce 150

Solandes Hard Discount Mont-de-Marsan Commerce 150

Clinique des Landes St-Pierre-du-Mont Service 120

Adrexo Sud-Ouest Mont-de-Marsan Service 120

De ce fait, Mont de Marsan représente un pôle d’attractivité économique important pour

l’agglomération et crée des dépendances vis-à-vis de ses communes périphériques ainsi que des

déplacements pendulaires (domicile-travail). Près de 80% de la population du Marsan travaille à

Mont-de-Marsan et loge dans des communes différentes. Ce phénomène participe à l’augmentation

des trajets journaliers. Ce chiffre est largement supérieur à la moyenne départementale avec 55% de

la population. L’agglomération du Marsan connait une forte évolution de la mobilité individuelle

avec une augmentation du temps de déplacement, principalement par l’utilisation de la voiture (plus

de 82% des actifs).

- Le tourisme, un levier de développement ?

Dans le département des Landes, le tourisme représente un secteur économique majeur. La côte

landaise est notamment la première destination des touristes en Aquitaine. En 2009, 20 000 emplois

(directs, indirects, induits) liés au tourisme et au thermalisme ont été créés, dont 11 140 emplois

saisonniers. Le tourisme a généré un chiffre d’affaires de 867 millions, soit 6% de l’économie

landaise. Le tourisme est donc un puissant levier économique.

19


10% 5%

85%

Part de la capacité d'accueil dans les Landes par zone géographique

Littoral Intérieur Zone thermale

Figure 8 : Répartition de la capacité d’accueil des Landes par zone géographique

En revanche, le territoire du Marsan développe un tourisme dit «diffus» par opposition au tourisme

de masse du littoral landais. Comme en témoigne l’offre d'hébergements dans les Landes, la

capacité d’accueil touristique, d’un total de 407 233 lits, se répartit géographiquement de la façon

suivante :

- Le littoral est la zone géographique où se concentre 85% de la capacité d’accueil

départementale, soit 346 532 lits. Cette offre importante est synonyme d’une forte activité

touristique et plutôt estivale puisque l’hôtellerie de plein air représente 61% de la capacité

marchande des Landes.

- La zone intérieure abrite 10% de la capacité d’accueil départementale, soit 41 207 lits. Elle

reste relativement plus modeste en comparaison avec le littoral.

- Malgré une capacité d’accueil de 5%, la zone thermale concentre un fort taux

d’hébergement au regard de sa superficie par rapport au département. En effet, cette zone

représente un marché de niche dans l’agglomération du Grand Dax avec 19 464 lits.

L’agglomération du Marsan possède une capacité d’accueil relativement négligeable en

comparaison de l’ensemble des Landes. Sa capacité d’accueil est à peine supérieure à 1 000 lits

(marchands et non marchands), soit 1% de la capacité totale des Landes et 13,7% pour la capacité

intérieure des Landes.

20


Le territoire du Marsan peut toutefois largement bénéficier de l’environnement naturel remarquable,

à forte vocation touristique, des landes :

- Au Nord, une richesse économique et écologique apportée par la forêt du pin maritime,

- Au Sud-Est, un contraste avec une vaste étendue boisée : élevage traditionnel, cultures et

vignes dans les vallons au pied des Pyrénées

- A l’Ouest la façade maritime atlantique, avec 106 kilomètres de côte littorale, son cordon

dunaire et ses 16 lacs ou étangs. Elle conserve son authenticité, préservée de l’urbanisation

et génère une importante activité touristique.

De par la proximité géographique de ce cadre privilégié, le territoire du Marsan pourrait profiter

pleinement des retombées touristiques départementales où ce secteur économique est majeur. Le

territoire du Marsan pourrait ainsi tirer son épingle du jeu en captant une partie de cette activité. Il

affirmerait un positionnement fort, contrairement à d’autres territoires concurrents ne possédant pas

de bassins touristiques à proximité.

1.2 Le marché touristique : émergence de la destination du Marsan

1.2.1. Etude de l’offre

A. Positionnement

Avec ses 18 communes dont 16 comprennent moins de 1 500 habitants chacune, le territoire du

Marsan se positionne directement comme un territoire de pleine nature. Les perceptions directes

attendues auprès des touristes sont une destination de ressourcement et de tranquillité, éloignée du

littoral « surpeuplé » en haute saison. Mont-de-Marsan et Saint-Pierre-du-Mont font exception en

apportant une offre urbaine. L’agglomération peut ainsi affirmer cette spécificité de territoire autour

de l’articulation ville-campagne.

De plus, le Marsan se positionne autour de ses valeurs traditionnelles propres au Sud-Ouest. Bien

que chaque région possède ses propres traditions, celles du Sud-Ouest bénéficient déjà d’une forte

notoriété. En effet, celui-ci est souvent perçu par son art de vivre auprès des clientèles. L’idée pour

le Marsan est de faire valoir ces traditions liées à la nature, le sport, la gastronomie ou encore la

tauromachie. Ces traits identitaires, issus d’un héritage culturel fort, participent à faire du Marsan

un territoire singulier, qui dans l’esprit des clientèles, est synonyme d’une destination de plaisir et

21


Principaux éléments constituant l’image du Marsan

de bien-être, mais aussi de partage. L’étude, établie en 2003 par le Cabinet d’Etude CRP

Consulting, prouve que l’image associée au Marsan est principalement liée aux Fêtes de le

Madeleine.

Citations Fréquence

Les fêtes de la Madeleine 25,5%

Jolie petite ville fleurie 14,9%

Architecture, vieilles pierres, ville historique 12,8%

Rugby 8,5%

Ville calme 7,5%

Corridas, vaches landaises 5,4%

Convivialité et joie 5,3%

De plus, l’agglomération est souvent associée à sa seule ville centre, Mont-de-Marsan, pour le cadre

de vie agréable qu’elle offre. Cependant, la dimension culturelle et artistique de Mont-de-Marsan

est rarement perçue à sa juste valeur, à l’exception d’un cercle de passionnés et d’érudits. Les

touristes qualifient la destination du Marsan comme un territoire peu touristique et de passage, et

non comme une destination d’agrément, de visite et de découverte. En effet, cela se ressent par

l’intitulé « jolie petite ville fleurie », on y fait un tour et on repart. On dit souvent « Au marsan, il

n’y a rien à voir », comme l’évoque un article du Sud Ouest paru en août 20115.

B. L’offre touristique globale

La structuration touristique sur le Marsan est également en deça du potentiel qu’elle offre

réellement. En effet, la répartition de l’offre touristique reste inégale et se concentre une fois de plus

sur la commune de Mont-de-Marsan. En revanche, la périphérie possède une offre peu formalisée

et diffuse, tributaire du petit volume d’offres identifiables. La carte, ci-dessous, permet de donner

un aperçu de l’offre globale du tourisme sur le Marsan en localisant ses sites les plus remarquables.

5 Voir annexe page 125

22


Figure 9 : Offre touristique du Marsan

Les Fêtes de la Madeleine

Ainsi, l’offre touristique sur le territoire peut se décliner en

trois grandes thématiques basées sur les traits identitaires pour

le Marsan :

- Un patrimoine immatériel avec un mode de vie et une

culture festive ancrés dans les traditions landaises,

support d’une offre évènementielle.

L’évènementiel constitue ainsi un levier d’attractivité

permettant de valoriser ce patrimoine immatériel –

mais bien vivant – qui anime le territoire. Parmi eux,

quelques événements forts, à dimension identitaire, ont

lieu au cours de la période estivale et permet ainsi de

compter sur une fréquentation touristique. Les fêtes de

la Madeleine, représentatives de cette culture, en sont

l’évènement phare de l’année pour l’agglomération du

Marsan. Elles attirent environ 400 000 visiteurs

23


Base nautique et de loisirs du Marsan

durant 5 jours, période touristique la plus prononcée sur toute l’année. D’autres évènements

génèrent une forte attractivité tels que le Festival Moun do Brasil, le Festival Arte

Flamenco, le Festival International des Sports Extrêmes ou encore le Festival Atout Cœur.

On trouve également de nombreux évènements liés au sport (rugby, football et basket), à la

gastronomie ou à la tauromachie. De même, pour se démarquer comme une ville culturelle,

la CAM investit sur des évènements qui ont pour vocation de faire évoluer l’image du

Marsan vers une destination innovante et éclectique avec la fête du vélo ou le Marsan sur

scènes notamment.

- La prédominance des espaces naturels, supports d’une offre de sports et de loisirs de plein

air.

Le territoire du Marsan est largement composé d’espaces naturels autour de son centre

urbain, formé de Mont-de-Marsan et Saint Pierre-du-Mont. Ces paysages participent à

l’attractivité touristique du Marsan. On trouve parmi ces sites naturels des sites gratuits et

des sites payants. Ils sont le support d’une offre touristique de pleine nature : équitation,

accro-branche, chasse, pêche, balades et randonnées pédestres ou à vélo…

Parmi les principaux sites gratuits, on trouve des sites de découverte et d’itinérance,

aménagés ou non, tels que la voie verte et les chemins de halage, les chemins de Saint

Jacques, les parcs et jardins (Nahuques ou Jean Rameau), la zone de loisirs de la forêt de

Geloux…

Parmi les sites

payants, ce sont

pour la plupart des

lieux organisés

autour de pratiques

de sports et de

loisirs ou de

découverte.

L’agglomération

présente une offre

loisirs et activités

plutôt originale. On

trouve parmi les

principaux la base

24


Musée Dubalen, Mont-de-Marsan

nautique et de loisirs de St-Pierre du-Mont qui comprend une plage aménagée, un parcours

dans les branches, un parcours de santé autour de l’étang, le centre d’équitation, le golf de

Saint-Avit, le Centre Jean Rostand, le cynodromme de Loustatet…

- Un patrimoine artistique et bâti, supports d’une offre culturelle.

L’offre culturelle brasse un certain nombre de dimensions patrimoniales. Parmi les plus

distinctives, on retrouve la gastronomie et la tauromachie qui sont l’héritage de traditions du

Sud Ouest. En effet, de nombreuses spécialités gastronomiques locales font la renommée du

Marsan. Concernant la tauromachie, celle-ci prend différentes formes, de la corrida à la

course landaise. De nombreuses arènes jalonnent le territoire, dont les Arènes de Plumaçon

de Mont-de-Marsan. La mise en tourisme est encore peu développée du fait de l’image

négative que la tauromachie renvoie auprès des touristes.

Plus singulier, le patrimoine artistique autour de la sculpture constitue un point fort de la vie

culturelle de Mont-de-Marsan. Elle fait partie des objets de curiosité appréhendés et

appréciés sur place par le grand public excursionniste et elle est au cœur des fréquentations

assidues de quelques passionnés.

Enfin, le patrimoine bâti révèle plutôt de

visites et de découvertes intimistes. Au

centre de Mont-de-Marsan se concentrent

les monuments les plus remarquables du

territoire tels que le Donjon Lacataye et

ses remparts, les maisons romanes, la

villa Mirasol, la Rotonde de la Vignotte,

la rue des Arceaux, témoin de l’époque

médiévale…

La périphérie n’est pas en reste du fait de

la présence d’une architecture landaise

traditionnelle. Il s’agit de l’airial qui est

typiquement la maison paysanne landaise.

Les villages, souvent de petits bourgs,

sont également dotés de monuments

« classiques » qui participent à accroître

l’offre du patrimoine bâti, tels que les

25


églises. Depuis une cinquantaine d’année, l’architecture contemporaine tend

malheureusement à banaliser les paysages urbains. Elle vient dénaturer l’identité

architecturale du territoire et constitue un fort contraste dans le bâti.

La répartition de la capacité d’accueil témoigne également de l’offre inégale entre Mont-de-Marsan

et sa périphérie.

L’hôtellerie sur le Marsan s’élève à 386 lits. Cela reste modeste en comparaison du chiffre

départemental. En effet, c’est la zone thermale de Dax qui concentre 39% de la capacité hôtelière

sur le département. En revanche, à l’échelle du Marsan, l’hôtellerie prédomine et est essentiellement

urbaine. Elle est avant tout dédiée à l’accueil d’une clientèle de tourisme économique (petits

séminaires, déplacements professionnels).

Le locatif sur le Marsan représente 17% de la capacité d’accueil avec une offre de 244 lits. On

compte à l’heure actuelle 48 meublés sur le territoire avec une offre de 208 lits. Sur les 48 meublés,

11 se situent sur la ville de Mont de Marsan, soit 23% de l’offre locative, et 37 se situent dans les

villages périphériques.

Enfin, les capacités d’hébergement rural (gîtes, chambres d’hôtes…) sont de bon niveau qualitatif

mais représentent moins de 100 lits, donc une offre peu présente en périphérie. Il existe seulement

un camping à la Ferme.

C’est pourquoi l’offre touristique à l’échelle de l’agglomération pose la question de l’articulation

ville-campagne qui fait la spécificité de son territoire afin d’avoir une offre structurée et

complémentaire entre centre et périphérie.

1.2.2 Etude de la demande

A. Fréquentation

Selon les chiffres 2010 du Comité Départemental du Tourisme des Landes, le département a

enregistré 22,14 millions de nuitées touristiques en hébergements marchands. Les Landes

représentent une destination familiale de long séjour en hébergements marchands avec une durée

1,7 fois plus que élevée la moyenne nationale. La saisonnalité touristique est très marquée dans les

Landes. Elle se concentre fortement l’été avec 62% des nuitées en haute saison, soit pour les mois

de juillet et août.

26


Figure 10 : Chiffres de la fréquentation du site Internet

A l’échelle du Marsan, il n’existe actuellement aucun chiffre concernant la fréquentation

touristique. L’Office de Tourisme établit des statistiques seulement sur le nombre de visiteurs à

l’intérieur de ses locaux. En 2010, l’Office de Tourisme a enregistré 23 234 visiteurs. Néanmoins, il

est évident que ce chiffre n’est pas recevable pour en déduire la fréquentation touristique à l’échelle

du Marsan.

Toutefois, il est possible d’avancer quelques tendances générales à partir des statistiques

départementales du CDT40 et du site Internet de l’OT. Le tourisme « intérieur » connait une

fréquentation diffuse et non de masse comme sur le littoral. Cependant, la diversification de l’offre

peut laisser supposer que la saison est plus étalée que celle du littoral. En effet, 61% de l’offre en

hébergement correspond à de l’hôtellerie de plein-air, donc une offre orientée sur l’été.

Le nombre de visites sur le site Internet de l'Office de Tourisme fait apparaitre 3 phases de

fréquentation :

- une haute saison touristique en juillet avec un pic de fréquentation de 7000 visites en

moyenne. Ce point culminant peut s’expliquer notamment par le déroulement des fêtes de la

Madeleine

- des ailes de saison entre avril-juin et août-octobre qui marquent le début et la fin de la haute

saison avec 4000 visites en moyenne.

- une arrière saison de novembre à mars qui constitue une période creuse en termes de visites

(entre 1500 et 2000 en moyenne).

1704

1630 1719

2805

5051

4678

7417

4692

3018 2528

1 056

0 0 0 0 0 0 0

7 816

4 627

1 145

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

Fréquentation du site Internet Nombre de visiteurs

Absence de données

pour la période de

janvier à juin 2011

27


0%

50%

100%

Français Etrangers

Comparaison des origines des clientèles touristiques

Le Marsan

Les Landes

Le manque de statistiques à l’échelle de l’agglomération du Marsan constitue un frein pour qualifier

la demande touristique et traduire une politique touristique. Cette lacune peut s’expliquer par

plusieurs raisons.

Le récent passage de la compétence tourisme à l’échelle communautaire fait que l’Office de

Tourisme n’a pas encore eu les moyens d’établir un système d’observatoire de l’économie

touristique. En cause le manque de temps et de ressources humaines qui lui sont accordés. Les

efforts pour rattraper son retard général sont tournés vers d’autres priorités.

Les faibles relations entretenues avec les prestataires touristiques du territoire. Ce manque empêche

l’Office de relever des statistiques en dehors de ses locaux pour dresser un bilan de la demande

touristique. A contrario, les prestataires ont travaillé pendant longtemps indépendamment de

l’Office de Tourisme. L’instauration d’un observatoire pourrait créer quelques réticences de la part

des professionnels face à un sentiment d’abandon des pouvoirs publics.

Le passé de l’activité au sein de l’ancien Office de Tourisme de Mont-de-Marsan se limitait

essentiellement à l’accueil des clientèles et à la billetterie. De ce fait, aucune habitude n’a été prise

pour comptabiliser les clientèles et faire remplir des fichiers préétablis auprès des prestataires.

B. Profils des clientèles touristiques

Bien que les statistiques manquent cruellement concernant la demande touristique sur le Marsan,

une étude, lancée en 2003 par le cabinet d’étude CRP consulting, permet de dégager une tendance

générale. Toutefois, ces chiffres datent et sont à prendre avec précaution.

Concernant l’origine géographique des

clientèles touristiques, le Marsan et le

département des Landes connaissent

des tendances semblables. Les

clientèles sont principalement

françaises, 73% pour les Landes, 83%

pour le Marsan.

A l’échelle du département, la

clientèle est majoritairement familiale.

28


31%

26%

16%

14%

9%

3% 1%

Composition des clientèles touristiques sur le Marsan

En famille

En couple

Seul

Entre amis

En famille avec des

amis

En groupe organisé

52%

20%

16%

12%

Durée du séjour sur le Marsan

une demi journée

1 à 4 jours

4 à 7 jours

Plus de 7 jours

Figure 11,12,13 : Données sur la demande touristique

du Marsan

Pour le territoire du Marsan, on

retrouve la même particularité puisque

31% de la clientèle touristique

séjournant sur le Marsan en 2004 était

venue en famille.

Toutefois, la particularité du Marsan par

rapport aux tendances départementales,

réside dans la durée du séjour. En effet,

selon les chiffres départementaux, la

clientèle reste environ 7 jours dans les

Landes. Dans le Marsan, on observe

que plus de la moitié des clientèles sont

excursionnistes et qu’un quart ne reste

pas plus de 4 jours sur le territoire.

Contrairement au département des

Landes, le territoire du Marsan est

essentiellement une destination

d’excursion et de courts séjours.

Ces tendances peuvent nous amener à penser que le Marsan tire profit pour une partie de la clientèle

séjournant sur le littoral. Les visiteurs viennent pour la plupart faire juste une excursion. Ce constat

se vérifie dans le graphique ci-dessous quant du motif du séjour. 15,8% choisissent la plage et

l’océan comme deuxième critère. Un tiers semble choisir le Marsan pour y revoir sa famille.

29


Figure 14 : Données sur la demande touristique du Marsan

C. Rayonnement et image perçue

Afin de mesurer le rayonnement, il faut au préalable évaluer la notoriété de la destination « Le

Marsan ». Cette évaluation se base sur une analyse de la demande touristique, comprenant des

indicateurs quantitatifs de fréquentation. Cependant, l’Office de Tourisme du Marsan n’a pas lancé

d’étude de ce type, faute de moyens. De ce fait, l’analyse se basera sur les résultats des outils

Google Trends et Google Analytics.

Même si l’outil Google Trends ne donne pas l’exactitude des données quantitatives de la

fréquentation touristique in situ, il reste un bon moyen d’évaluer les tendances générales concernant

le territoire du Marsan. En effet, Google demeure de très loin le moteur de recherche le plus utilisé

en France, avec une part de marché de 91,4%. De plus, Internet reste un outil incontournable dans la

préparation des voyages. Le nombre de recherches effectuées, sur Google par les touristes,

représente alors un bon indicateur de notoriété.

Le premier réflexe pour évaluer la notoriété de la destination « Le Marsan » est d’observer les

recherches sur Google ayant utilisé le terme « marsan ». En effet, l’écriture sans accent, au

singulier, sans majuscule et sans déterminant est celle qui permet d’aboutir aux meilleurs résultats.

Ils sont les suivants :

21,7%

4%

5%

9,9%

11,9%

15,8%

31,7%

Autres

Le climat

La gastronomie et le vin

Les activités culturelles et festives

Le côté "Espace Nature", le cadre de vie

Les plages, l'océan

Vous y avez de la famille ou des amis

Motif de séjour sur le Marsan

30


- La majorité des recherches effectuées par les internautes est effectuée en Aquitaine.

- Les deux termes les plus fréquemment recherchés sont « mont de marsan » et « mont

marsan ».

De même, Google Analytics affiche les mêmes résultats concernant les mots clés tapés par les

internautes. Les plus recherchés sont Mont-de-Marsan, suivi des fêtes de la Madeleine et festival

Arte Flamenco.

Cette faible notoriété de la

31


destination du Marsan peut s’expliquer par la jeunesse de la « destination » encore peu ancrée dans

l’esprit du touriste. C’est pourquoi l’analyse de son rayonnement est à mettre en parallèle avec

l’image du Marsan perçue et identifiée à l’extérieur par les clientèles.

L’étude CRP Consulting, menée en septembre 2003, vient appuyer ce constat effectué sur Google

Trends. La non-identification de la destination par les touristes peut expliquer ce manque de

notoriété. En effet, le périmètre de l’agglomération trouve sa légitimité sur le champ de la vie

sociale et économique. Cependant, il ne correspond pas aux contours d’une destination touristique

identifiée naturellement par les clients.

Mont-de-Marsan et ses environs sont rarement identifiés comme rubrique spécifique au sein des

supports d’information touristique à l’échelle départementale. Selon les cas, les offres présentes sur

le territoire de l’agglomération peuvent être raccrochées aux différents territoires voisins : Haute-

Landes, Armagnac. Les différents guides touristiques présentent le secteur du Marsan comme une

destination de passage incontournable. La sculpture, les parcs et jardins, le patrimoine bâti, les

festivités, les rivières sont les arguments mis en avant pour argumenter cette attractivité

A contrario, la proximité de l’agglomération avec les territoires voisins (Haute-Landes, Armagnac,

Chalosse …) est une réalité vécue par les touristes mais peu travaillée par les collectivités

concernées. Ces pays se présentent comme des territoires porteurs dans l’expression de l’identité

landaise : produits du terroir, économie agricole, traditions, patrimoines. La complémentarité entre

l’agglomération et ces territoires est au cœur de la fréquentation des touristes : la visite de la ville de

Mont-de-Marsan est très souvent associée à la découverte de ces pôles voisins.

Force est de constater que le Marsan constitue une destination touristique peu identifiée. La

notoriété de celle-ci repose essentiellement sur Mont-de-Marsan. De plus, le rayonnement du

Marsan, apporté par sa ville centre, se restreint principalement à l’échelle régionale.

D. Etude concurrentielle

Le manque de notoriété à l’échelle du Marsan est également mis à mal par la forte concurrence qui

s’exerce à l’échelle locale, mais aussi nationale.

La concurrence directe est créée essentiellement autour de la spécificité urbaine. En effet, Mont-de-

32


Marsan est la ville qui génère l’attractivité touristique la plus importante sur le territoire comme le

démontre l’analyse précédente. Or à l’échelle du grand Sud-Ouest français, les deux grandes

agglomérations régionales, Bordeaux et Toulouse, bénéficient d’une attractivité naturelle et

spontanée auprès des touristes. De ce fait, elles disposent d’une image forte avec des infrastructures

d’affaires (Parc des expositions, Palais des congrès) et des équipements de visite (Parcs de

loisirs…). Les villes intermédiaires telles qu’Agen, Cahors ou Auch, se lancent également dans un

développement touristique dont les retombées sont moins perceptibles, du fait d’un rayonnement

moins affirmé. Le Marsan se voit ainsi fortement concurrencé et son rayonnement à l’échelle du

Sud-Ouest est difficile à affirmer.

Les fêtes de la Madeleine constituent l’évènement majeur qui participe à l’attractivité touristique du

territoire. La concurrence directe, mais ponctuelle, se fait directement à l’échelle des Landes. Les

férias représentent à elles-seules près de 80% de la fréquentation évènementielle du territoire. Ces

animations sont également importantes en termes d’impact sur les flux touristiques dans certains

territoires du département, puisque 90% de ces visiteurs se sont rendus sur une féria ou une

manifestation sur l’intérieur des Landes. Dax représente le principal concurrent avec une

fréquentation de plus de 800 000 visiteurs devant Mont-de-Marsan qui se positionne en deuxième

place avec plus de 400 000 visiteurs. La concurrence départementale reste modeste puisque

Hagetmau, Saint-Vincent-de-Tyrosse, Saint-Sever, Aire-sur-l'Adour connaissent une fréquentation

beaucoup plus moindre. Toutefois, la concurrence directe, hors département, s’accroit fortement.

Les fêtes de Bayonne dans le Pays Basque, les fêtes de Pampelune en Espagne et les fêtes dans le

Sud-Est de la France (Nîmes, Arles…) génèrent toutes une attractivité similaire, voire supérieure à

celle des Fêtes de la Madeleine. Toutefois, même si aucune autre importante féria n’est programmée

sur les dates de celles de Mont-de-Marsan, cela peut avoir une influence pour les touristes qui

viennent de loin. En effet, ceux-ci choisiront une féria parmi l’ensemble afin de limiter leurs

déplacements. Ce sont celles qui jouissent de la plus forte notoriété au détriment des Fêtes de la

Madeleine.

La concurrence indirecte est celle qui touche le plus fortement le territoire du Marsan sur

l’ensemble de la haute saison touristique. Territoire d’intérieur à l’échelle des Landes, le Marsan se

retrouve en retrait, au profit du littoral et du tourisme de santé. L’attractivité du littoral est la plus

forte et se concentre sur l’ensemble de 16 stations balnéaires au bord de l'Océan. De même, les

stations thermales représentent une concurrence à l’échelle du département. En 2009, le

département a comptabilisé 69 840 curistes, soit 15% des parts du marché national. De ce fait, les

33


Landes bénéficient d’une position leader devant la Savoie (46 000 curistes) et l'Hérault (49

000curistes).

Dans ce contexte, il peut être délicat pour une destination « intérieure » telle que le Marsan, de

déployer une activité touristique à l’échelle du département.

1.2.3 Organisation des acteurs touristiques

A. Jeu d’acteurs pour le développement touristique

A l’échelle du territoire, la compétence tourisme est détenue par la communauté d’agglomération

du Marsan (CAM). Cette dernière l’a choisie librement sous la dénomination de « Développement

touristique et promotion de l’agglomération ».

A travers ses actions en faveur du tourisme, la CAM intervient sur différents volets :

- études, aménagement et gestion de tout équipement touristique d’intérêt communautaire,

- études pour la création de circuits touristiques,

- actions visant à la valorisation de la CAM.

L’exécutant de la compétence touristique est l’Office de Tourisme du Marsan. La communauté

d’agglomération lui délègue la conduite des missions d’office de tourisme et de développement

touristique, via la rédaction d’une convention d’objectifs. Il est l’acteur central qui met en œuvre la

politique touristique de la Communauté d’Agglomération.

Toutefois, d’autres institutions viennent compléter l’action de l’Office de Tourisme. Les partenaires

institutionnels, tels que le CDT40 et ou le CRTA, viennent renforcer la promotion et la

communication, l’animation et l’évènementiel à une échelle supérieure (Arte Flamenco, Printemps

des Landes…). Ils sont également des partenaires financiers incontournables dans des projets de

développement touristique. Enfin, des organismes à l’échelle départementale et régionale

participent quant à eux à l’accompagnement et à la professionnalisation de l’Office de Tourisme : la

MOPA et l’UDOTSI.

A l’échelle communale, les mairies composant l’agglomération du Marsan, et notamment celle de

Mont-de-Marsan, participent au financement du développement touristique du territoire. En effet, il

est composé d’un tissu associatif soutenu par les municipalités qui participe activement à

34


l’attractivité touristique. Cela concerne essentiellement l’organisation de manifestations :

- les Fêtes de la Madeleine, organisées par la Régie des Fêtes de Mont-de-Marsan

- Le Festival Atout Chœurs, organisé par la Régie des Fêtes de Benquet.

Les acteurs privés sont en revanche peu présents. Il n’existe pas d’agences réceptives ou de

voyagistes qui proposent des séjours et des produits touristiques sur le Marsan.

Le schéma ci-dessous représente le jeu d’acteurs sur le territoire du Marsan, c’est-à-dire les

relations qui s’exercent et qui participent à dynamiser le tourisme.

B. La compétence tourisme à l’échelle du Marsan

Ce schéma actuel du jeu d’acteurs est le fruit d’une délibération de la Communauté

d'Agglomération. Avant 2011, la compétence tourisme n’était pas identifiée dans les compétences

de la CAM. Elle ne faisait pas partie de son champ d’intervention, même si l’aménagement de

l’espace ou le développement économique, deux compétences obligatoires, pouvaient concerner le

développement du tourisme. Ce dernier se limitait alors, dans les statuts communautaires, à

l’intitulé suivant : « Construction, aménagement, entretien et gestion d’équipements culturels et

sportifs d’intérêt communautaire ».

Ainsi, l'intervention de la CAM au niveau touristique concernait uniquement la gestion de la base

de loisirs du Marsan, déléguée par la commune de Saint-Pierre-du-Mont.

Toutefois, l’action touristique était trop restreinte du point de vue de l’agglomération. La CAM

désire accompagner une démarche de développement touristique à une échelle élargie. Avec cette

nouvelle aire, il s’agit d’obtenir un périmètre suffisant pour mettre en place une offre nouvelle et

adaptée aux attentes des consommateurs actuels. La périphérie rurale trouvera dans la proximité un

pôle de loisirs et d’activités urbaines, dynamique et accueillant, argument majeur d’attractivité. En

contrepartie, la proximité de la nature est à même d’alimenter la fréquentation du cœur urbain. Cette

complémentarité repose sur une articulation ville-campagne.

De ce fait, la CAM a souhaité impulser une dynamique touristique à l’échelle intercommunale,

condition sine qua none au développement touristique de l’espace rural des Landes. Par un fort

volontarisme, les communes transfèrent ainsi leurs compétences « développement touristique » et

« missions d’Office de Tourisme » au niveau de la communauté d’agglomération.

35


Cela a pour conséquence directe la création d'un organisme chargé de la promotion du tourisme

appelé Office de Tourisme du Marsan, à compter du 1er

avril 2011. Pour créer un OT

communautaire, il était nécessaire que la CAM opte pour une modification de ses statuts en

intégrant la compétence tourisme. Cette évolution sur le plan physique ne change pas

fondamentalement l’organisation existante. En effet, cela n’entraine pas de disparition ou de

création de locaux dans d’autres communes. Seule, la ville de Mont-de-Marsan disposait d’un

service touristique. Ce dernier évolue ainsi d’Office communal à Office intercommunal. En

revanche, ces changements vers l’intercommunalité ont rendu nécessaire une évolution en

profondeur du fonctionnement de la structure de l’Office de Tourisme. Le statut juridique et les

modalités d'organisation ont ainsi été déterminés par le Conseil Communautaire.

C. Vers l'office de Tourisme Intercommunal du Marsan : évolution et conséquences

Depuis le 1er

avril 2011, le nouvel Office de Tourisme communautaire traverse une phase de

transition. En effet, ces changements apportent avec eux d’importants besoins de qualification et de

professionnalisation.

- Le statut juridique

Pour exercer la compétence Tourisme, l'Office peut revêtir plusieurs formes juridiques. Le choix du

nouveau statut juridique pour l’OT s'est porté sur une régie municipale de service public à caractère

administratif (SPA). Il se substitue sur le plan juridique à l’ancien statut associatif de l’OT

municipal de Mont-de-Marsan.

La CAM a opté pour ce choix afin que l’OT soit impliqué sur la mission « développement », et

notamment consulté dans les projets à vocation touristique. Cela induit un mode de gestion

publique. La collectivité s’engage ainsi dans le pilotage de la structure « office de tourisme » à la

mesure des missions qu’elle lui confie.

Néanmoins, cette qualification n’est pas sans conséquence pour le futur concernant les règles de

fonctionnement de l'Office de Tourisme. En effet, il impose des limites dans le développement d'une

activité commerciale et interdit la gestion simultanée de plusieurs équipements.

36


- Les missions

Son champ d'action s'étend à l'échelle de 18 communes de l'agglomération du Marsan. L’office de

Tourisme assure les missions obligatoires qu'il exerçait déjà. Toutefois, celles-ci ont été améliorées

à partir de l’année 2011 afin de développer et qualifier l’activité touristique du Marsan.

En structurant l’Office, l’équipe s’est agrandie. Désormais, il comprend 7employés permanents6,

contre 5 employés antérieurement. Face à cette évolution, une remise à niveau des missions du

6 Organigramme en annexe page 128

Obligatoires

• Accueil et Information Afin de se professionnaliser, l’Office de Tourisme s’est lancé dans une démarche qualité, accompagné par le CDT 40.

• Gestion de l'information Il est prévu de mettre en place un observatoire afin de mieux qualifier l’offre et la demande touristique sur le territoire, élément manquant grandement à l’OT.

• Promotion touristique Des éditions de supports de communication ont été lancées via des espaces publicitaires (guide du et carte touristique) et les brochures (dépliant d'appel, guide d’hébergements, plan de ville) en cohérence avec la promotion du CDT40 et du CRTA.

• Coordination des acteurs L’Office de Tourisme tend à favoriser le développement des labels certifiant la qualité de l’offre touristique. De même, il accompagne les opérateurs touristiques publics et privés ainsi que les porteurs de projet.

Facultatives

• Développement touristique Il s’agit de la mise en place de la politique locale du tourisme. Cette nouvelle mission constitue un outil d’exécution de la stratégie de la CAM. Il s’agit notamment de la conduite de missions d’accompagnements techniques concourant au développement touristique sur le territoire communautaire.

• Commercialisation Il s’agit de concevoir et commercialiser des produits touristiques thématiques afin de renforcer l’attractivité du Marsan. De plus, l’Office de Tourisme s’est doté d’une boutique dans ses locaux. Enfin, il commercialise des visites guidées thématiques, individuelles ou de groupes.

• Organisation d'animations et d'évènements Il s’agit de mettre en place et à programmer certains évènements (fête de la cuisine, journées du patrimoine…) visant à étoffer l’offre.

37


personnel était nécessaire. En effet, il s’agissait de le professionnaliser afin de répondre aux

tendances actuelles du tourisme. Chacun s’est donc vu redistribuer et spécialiser ses missions. A

l’accueil, on compte 5 conseillers en séjours qui assurent l’accueil et l’information des touristes

durant toute l’année à l’aide de différents supports : mail, courrier, guichet. Toutefois, chacun est

spécialisé dans une mission spécifique qui lui est attribuée. En période estivale, correspondant à la

haute saison touristique, des saisonniers viennent renforcer le personnel d'accueil. Pour

accompagner cette professionnalisation du nouvel Office de Tourisme, les horaires d’ouverture ont

également été étendus et adaptés à la fréquentation touristique (ouverture plus tardive, week-ends,

saisonnalité…).

Il s’agit actuellement des premiers pas de l’évolution de l’Office de Tourisme. Celui-ci s’engage

dans une logique de rattrapage afin de se professionnaliser et de se mettre au niveau des exigences

d’un Office de Tourisme***. Les prochains changements à venir viendront structurer et finaliser

l’organisation attendue.

Concernant l’évolution apportée par le média Internet dans le domaine du tourisme, l’organisme a

pour ambition de lancer une réflexion pour une stratégie e-tourisme. En effet, l’Office de Tourisme

désire saisir l’impulsion actuelle qui l’anime. En effet, un projet d’accueil numérique est en cours

lors du déménagement de ses locaux pour l’année 2012. De plus, la volonté d’optimiser sa relation

client via les opportunités qu’offre Internet est également un enjeu qui s’inscrira dans le

fonctionnement de l’Office sur le long terme.

Cependant, l’Office de Tourisme est restreint par la mise en route d’autres projets pour qualifier et

professionnaliser la structure de l’Office de Tourisme du Marsan. Tout d’abord, par le changement

de statut juridique de l’Office vers un Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial

(EPIC). Cette évolution s’explique par la volonté d’avoir une implication plus offensive sur les

missions de développement touristique, d’appliquer et percevoir la taxe de séjour et d’exercer la

compétence « Exploitation et Gestion d’Equipements touristiques ». En effet, le statut de régie SPA

est de nature à limiter l’ajout d’activités commerciales aux missions obligatoires. Pourtant, la CAM

voudrait déléguer à terme la gestion et l’exploitation d’équipements touristiques tels que la base de

loisirs du Marsan à Saint-Pierre-du-Mont et le Parc de Nahuques à Mont-de-Marsan.

De plus, l’Office de Tourisme désire mettre en place une nouvelle politique d’adhésion de la part

des prestataires avec notamment le montage de produits touristiques, une participation plus

soutenue aux réflexions animées à l’échelle départementale par le CDT40 et l’UDOTS et un

38


engagement de relations étroites avec les Offices de Tourisme voisins

Un vaste programme attend l’Office qui devra jongler avec ses compétences techniques et ses

ressources humaines pour impulser un réel engagement en faveur d’une stratégie e-tourisme.

1.3 Le service de conseil et d’information sous l’influence d’Internet

Cette deuxième partie de l’état des lieux tente d’apporter dans un premier temps une analyse de la

demande touristique via le média Internet. En effet, les comportements et les usages des touristes

ont fortement évolué avec la généralisation du numérique dans le quotidien. Dans un deuxième

temps, une veille concurrentielle sur la professionnalisation des Offices de Tourisme permettra de

mettre en évidence des initiatives qui répondent à l’enjeu d’Internet.

1.3.1 La montée en puissance de l’e-tourisme, vers un acte touristique en mutation

A. L’e-tourisme, de quoi parle-t-on ?

En 10 ans, Internet est devenu un véritable média utilisé largement par le public. Les changements

induits par ce nouveau média sur la filière du tourisme sont nombreux, importants et durables, à tel

point qu'on parle désormais d’e-tourisme. Régis Courvoisier, Directeur d’Estérel Côte d’Azur,

organisme de promotion de l’Est-Var, en témoigne : « Internet a révolutionné le mode de

commercialisation et l’accès aux informations. Et c’est loin d’être terminé. »

La définition la plus courante de l’e-tourisme est la suivante : « le tourisme électronique, autrement

dit l’e-tourisme, désigne les activités du secteur du tourisme sur Internet ».

Toutefois, cette définition semble aujourd’hui restrictive, l’e-tourisme allant au-delà d’Internet. En

effet, l’e-tourisme crée une évolution, voire une révolution de fond dans le domaine du tourisme. Il

est à l’origine d’une véritable numérisation des échanges dans l’acte touristique en lui-même.

On entend par là que l’e-tourisme touche aussi bien les professionnels et acteurs touristiques privés,

institutionnels et associatifs que les prestataires et les touristes eux-mêmes. Tous sont à la fois

producteurs de contenu, consommateurs de services et influenceurs sur le réseau Internet. De ce

fait, le média relie un écosystème touristique.

39


Figure 15 : Représentation de l’écosystème touristique

Les touristes ont désormais la possibilité d’accéder à un large choix d’offres de destinations et de

produits sous leurs diverses formes (sec, forfait, package, all inclusive…). Ils peuvent établir leur

sélection à partir de critères de plus en plus variés et personnalisés et disposent d’une information

de plus en plus précise. Enfin, le paiement en ligne leur permet d’y voir aujourd’hui de nombreux

avantages tels que ne pas avoir à se déplacer, d’accéder à la réservation 24/24h et de ne pas entrer

en contact avec un intermédiaire physique, le tout à moindre coût..

Les acteurs professionnels sont également touchés puisqu’ils doivent intégrer ces changements dans

leur organisation. Dans cette partie de l’écosystème, sont concernés :

- les prestataires touristiques : hébergeurs, transporteurs, prestataires d’activités…

- les intermédiaires du voyage et du tourisme, les centrales de réservation, les tour-opérateurs,

les agences de voyages…

- les organismes touristiques tels que les Offices de Tourisme ou le CDT et CRT et les

institutionnels territoriaux associés.

ECOSYSTEME TOURISTIQUE

PRESTATAIRES

Hébergeurs, restaurateurs...

INSTITUTIONNELS

Office de Tourisme, CDT, CRT, Atout France...

PROFESSIONNELS INTERMEDIAIRES

Agence de voyage, Tour Opérateur...

TOURISTES

40


B. Explosion des NTICs

En l’espace d’une décennie, il s’est produit une démocratisation des NTICs auprès du grand public.

Au début des années 2000, l’accès à Internet et l’évolution du marché numérique est venu impacter

notre quotidien. La chronologie ci-dessous rend compte de cet essor.

Aujourd’hui, les français se connectent de façon de plus en plus massive et la plupart ont des

connexions haut débit en ADSL.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : tous les jours, près de 24 millions d’internautes sont connectés,

soit 3,2 millions de plus qu’en 2009 (panel Médiamétrie/Netratings effectué en décembre 2010, sur

tous les lieux de connexion avec applications Internet incluses).

De nombreuses activités sont liées à Internet permettant de développer le marché de l’e-commerce.

41


De même, la démocratisation de l’accès à Internet a généré en 2004 la transformation des modes de

communication sur ce média. Aujourd’hui, on trouve une multitude de sites et d’outils qui donnent

la possibilité aux individus de s’informer mais aussi de s’exprimer : c’est la naissance du web 2.0.

Les internautes consacrent ainsi leur temps à communiquer via ces outils d’échanges virtuels

(médias sociaux, mail, chat…). Les motivations dans le fait de s’inscrire sur un site communautaire

sont principalement de rester en contact avec ses proches ou de renouer avec eux. C’est aussi un

moyen de partager ses passions.

L’accès à l’information s’est vu généralisé en même temps qu’Internet. Aujourd’hui, il est facile de

pouvoir lire, visualiser, télécharger des données médias. Les moyens de stockage se sont eux aussi

numérisés, le CD-ROM d’il y a 10 ans fait place aujourd’hui au transfert de données et stockées sur

des disques durs ou des clés USB. Les nouvelles technologies numériques viennent également

généraliser cet accès. Internet est relié à tous ces outils permettant ainsi de partager et de visualiser

son contenu depuis une diversité d’outils, et fait place à la mobilité. Il est ancien le temps où un

internaute accèdait à Internet uniquement depuis son ordinateur fixe de bureau ! Ces appareils

technologiques permettent à la population de rester « connectée » en permanence. Aujourd’hui, un

simple téléphone ne sert plus seulement à téléphoner ou envoyer des sms, mais à aller sur internet

via la 3G ou la Wifi, à écouter de la musique, à prendre des photos ou des vidéos, à consulter ses

mail… Selon l’étude Médiamétrie-Nielsen au 3ème

trimestre 2010, près de 10 millions de personnes

sont équipées d’un smartphone.

Le marché du numérique est devenu si important et si rapide que le cycle de vie de ces produits est

de très courte durée. On crée constamment des versions améliorées et de nouveaux besoins pour les

consommateurs. On trouve aujourd’hui sur le marché une multitude de produits qui ont remplacé

leurs « ancêtres ». Le téléphone laisse progressivement la place au smartphone. 12,6 millions de

mobinautes (possesseurs de mobiles qui se connectent à Internet) dont 38% du parc total sont des

smartphones. (Source : Observatoire de l’Internet mobile, MCI de Médiamétrie/Nielsen Telecom

Practice, 2011)

Les appareils photos ou caméscopes numériques sont de plus en plus sophistiqués, proposant sur le

marché : compacts, réflexes, HD…

D’autres produits viennent s’insérer entre ceux existants. C’est le cas des tablettes tactiles qui ont

fait leur apparition début 2010. Elles viennent se positionner entre le netbook et le smartphone.

Même si leur intérêt d’utilisation est souvent remis en question, les ventes ne cessent de progresser.

42


Recherche d'informations

Planification

Réservation Consommation : en itinérance sur le lieu de séjour

Partage depuis son domicile

Figure 16 : Cycle du séjour d’un touriste

Ces nouvelles pratiques ont considérablement amélioré les échange et facilitent le partage de

l’information da manière très rapide. Elles contribuent potentiellement à éviter les déplacements.

Même si cet essor est en constante évolution, il semble banalisé et bien ancré dans les usages de la

population, jusque dans l’acte touristique.

C. Une ( r )évolution dans le cycle du voyageur

L’acte touristique prend forme dans le cycle du séjour traditionnel d’un touriste. Il est marqué par

trois phases : l’avant, le pendant et l’après.

Le schéma ci-dessous met en évidence les comportements du touriste qui effectue son cycle du

séjour.

AVA NT

PENDANT

APRES

43


Figure 17 : Processus décisionnel de la préparation du voyage

- La phase « avant » concerne la préparation du voyage qui repose sur un processus

décisionnel du consommateur.

- La phase « pendant » concerne la consommation du voyage sur place qui comprend l’étape

« visite et vécu » du séjour.

- La phase « après » concerne le retour du voyage et comprend des actions de partage

d’expérience.

Avec l’évolution d’Internet et des technologies numériques, les touristes sont de plus en plus

amenés à effectuer un changement dans l’acte touristique.

Avant

La préparation du séjour englobe trois phases étapes issues d’un processus décisionnel du touriste.

Tout d’abord, il sera dans une phase d’inspiration du choix de sa destination. Ensuite, il effectuera

une comparaison et une sélection pour enfin aspirer véritablement à l’acte d’achat.

Dans ces trois phases, le numérique apporte aujourd’hui un véritable support d’aide à la prise de

décision.

Concernant les deux phases d’inspiration et de sélection, le touriste se basera sur des informations

collectées sur Internet.

- 85% des clients recherchent de l’information sur Internet avant l’achat (baromètre Raffour

Interactif, septembre 2010)

Même pour les touristes habitués à préparer leurs séjours via des professionnels du tourisme,

Internet est incontournable.

S'inspirer et

s'informer

Etape 1

Comparer et sélectionner

Etape 2

Réserver et acheter

Etape 3

44


- 91% des voyageurs se rendant en agence de voyage se renseignent avant sur Internet contre

82% en 2008. (baromètre Raffour Interactif, septembre 2010)

De plus, les sources tendent à se diversifier pour sélectionner une destination. De plus en plus de

personnes sont aujourd’hui influencées par les expériences de leurs proches.

- 68% des internautes préparant leurs voyages en ligne lisent les avis en ligne. (baromètre

Raffour Interactif, septembre 2010)

- Avant de réserver une chambre d’hôtel, 59% des consommateurs ont le même réflexe

aujourd’hui : vérifier sur internet les évaluations et les photos postées par des internautes

ayant séjourné dans l’établissement en question. (étude réalisée par l’agence américaine

PhoCusWright)

Concernant l’acte d’achat, Internet permet l’achat en ligne de prestations touristiques.

L’amélioration de la sécurité du paiement en ligne tend à généraliser la confiance des Internautes et

accroître cette tendance. En Europe, 6 européens sur 10 réservent leur voyage en ligne en 2011

(Tnooz – mai 2011). En France, les chiffres sont tout aussi évocateurs :

- 16,7 millions de Français ont préparé leur séjour en ligne en 2010, soit 53% des Français

partis en vacances (Raffour Interactif, baromètre 2011)

- 12,1 millions de Français ont entièrement réservé en ligne tout ou partie de leur séjour, soit

38% des Français partis en 2010 (Raffour Interactif, baromètre 2011).

Pendant

Pendant le voyage, la tendance est également au numérique. D’après une enquête sur les « High

tech holidays » par LH2 en mai 2011, 95% des Français emportent en moyenne 2,4 objets high tech

quand ils partent en vacances d’été.

L’objet high tech que les Français emportent le plus souvent, est l’appareil photo numérique, soit

73% des vacanciers. Il se place largement en tête devant les autres objets numériques.

45


L’ordinateur portable se place quant à lui en deuxième position. 37%, des vacanciers le font suivre

avec eux. Viennent ensuite le caméscope pour 32%, le smartphone 31% et le lecteur MP3 à 29%.

Le temps passé aux activités pratiquées sur ces supports s’élève en moyenne à 3 heures et 54

minutes par jour. Les plus jeunes se distinguent une fois de plus, puisque les 18 -24 ans y passent en

moyenne 5 heures et 15 minutes par jour.

46


La première activité concerne l’appel téléphonique sur un téléphone portable avec environ 1 heure

par jour. Ecouter de la musique sur un lecteur MP3 utilise environ 41 minutes en moyenne, et lire et

envoyer des mails personnels dure environ 22 minutes en moyenne. En revanche, la période des

vacances ne semble pas influer sur le temps d’utilisation.

Cependant, la technologie prend le dessus sur la majorité des activités, indépendamment les unes

des autres. A titre d’exemple, les Français qui partent en vacances l’été passent plus le temps à faire

des activités « numériques » (3 heures et 54 minutes) qu’à manger et boire (2 heures et 38minutes)

ou encore qu’à visiter et faire des pratiques culturelles (2 heures et 25minutes). La seule activité qui

ne se fait pas rattraper par la technologie est le temps passé avec les enfants et la famille (4 heures et

15 minutes par jour en moyenne).

Après

De même, le numérique s’invite dans l’après-séjour. De manière générale, un touriste apprécie

partager son expérience au retour, soit sous la forme d’un avis ou d’un commentaire soit par la

47


publication de vidéos ou de photos. Ainsi, l’interaction sociale sur Internet fait observer la règle

suivante :

- 3/4 des internautes consultent et lisent le contenu

- 1/4 interagissent

- Une minorité ajoute réellement du contenu.

Néanmoins, les touristonautes sont bien représentés si l’on considère les chiffres suivants :

- le site d’avis le plus populaire, Tripadvisor, compte plus de 40 millions de visiteurs par mois

(Comscore Media Metrix, juillet 2010) et 23 commentaires par minute (écho touristique,

avril 2011)

Internet et les outils numériques qui lui sont associés, sont fortement ancrés dans les modes de vie

des Français qui, même en période de vacances, demeurent connectés. On peut constater que le

numérique s’insère partout dans l’acte touristique du voyageur. Il transforme ainsi les

comportements des touristes et apporte avec lui de nouvelles exigences concernant les usages. C’est

le tourisme connecté.

1.3.2 Vers l’émergence d’un marché : le tourisme numérique

L’importance de l’utilisation de ces outils dans le monde du tourisme est si importante

qu’aujourd’hui le touriste place haut ses exigences en matière de services numériques.

Avant de partir en vacances, le touriste attend d’être conseillé par des experts et amis, de comparer

les prix avant d’acheter en ligne. Pendant, il entend d’être informé et de localiser l’offre en temps

réel. Après, il désire partager son expérience auprès de sa communauté en publiant du contenu. Il

souhaite disposer d’un service après vente et veut faire entendre son avis auprès de professionnels

du tourisme.

48


Mobilité

Local

Social

Tourisme connecté

Figure 18 : Représentation graphique du

tourisme SOLOMO

Ces exigences vont souvent de pair avec

l’âge des utilisateurs d’Internet. En effet,

Internet est né avec les nouvelles

générations, les anciennes l’ont adapté à leur

mode de vie. La génération Y correspond

actuellement à la tranche d’âge des 18-35ans.

Ainsi, le numérique fabrique de nouvelles

attentes pour les touristes : ils sont à la

recherche de mobilité, de social et de local

(SOLOMO)

.

A. Social

Le social est une notion qui permet aux touristes de s’exprimer auprès des communautés sur

Internet, mais aussi de se renseigner et d’être conseillés.

Cette notion est apparue avec la naissance du web 2.0 en 2004 où les internautes sont venus prendre

la parole sur Internet et partager leurs avis avec une communauté. C’est une véritable évolution

d’Internet puisque l’utilisateur devient acteur, au centre du processus.

49


Figure 19 : L’évolution du web 2.0

Les internautes peuvent désormais produire du contenu en commentant, en donnant leurs avis, en

postant des photos ou vidéos par l’intermédiaire de « médias sociaux ». Ces derniers désignent un

ensemble de services permettant de développer des conversations et des interactions sociales sur

internet ou en situation de mobilité.

Les médias sociaux forment un ensemble riche et en constante évolution. De ce fait, les utilisateurs

bénéficient d’un large choix répondant à leurs besoins de sociabilité sur le web 2.0. Encore une

fois, les chiffres viennent confirmer cette tendance. Selon Nielsen/Médiamétrie, les Français

consacrent maintenant en moyenne 5h 30 par mois à la consultation des blogs et réseaux sociaux,

contre 4h10 en 2009. Selon Comscore, plus de 600 millions d’internautes partagent tous les mois

des contenus, que ce soit via leur page personnelle sur un réseau social ou via des outils de partage

spécifiques (Youtube, FlickR, SlideShare…) ou génériques (Twitter).

Parmi les différents services proposés par les médias sociaux, il est possible de dresser un panorama

composé de quatre catégories qui viennent s’infiltrer dans le secteur du tourisme. Chacune répond à

une fonction sociale spécifique vis-à-vis des touristonautes.

50


Figure 20 : Panorama des médias sociaux

1. Le réseautage : cette fonction rassemble les réseaux sociaux qui servent d’échanges dans les

communautés. On trouve des réseaux sociaux pour les échanges personnels (Badoo,

Copainsdavant) ou pour les professionnels (viadéo, LinkedIn) de même que ceux mixant les

deux (Facebook, Myspace…)

2. Le Partage : cette fonction rassemble les plateformes qui servent à publier, visionner et

partager des photos (Flickr, Picasa, Paroramia), des vidéos (You Tube, Dailymotion, Viméo),

des musiques (Deezer, Grooveshark), des liens (Delicious, Digg) et des documents

(Slideshare, calameo).

3. La publication : cette fonction rassemble les blogs (Overblog, Wordpress, Google blogs), les

microblogs (Twitter), les encyclopédies interactives en ligne (Wikipédia). Cette fonction

connait un engouement auprès du public puisqu’il existe aujourd’hui environ 156 millions

de blogs sur internet (Source : BlogPulse – www.blogpulse.com – Décembre 2010).

4. La discussion : cette fonction rassemble les forums (leroutard.com) ou les plateformes

touristiques d’avis (Tripadvisor, Vinivi, Mon nuage…) qui permettent d’émettre un

commentaire et d’engager une discussion entre internautes.

51


Seuls quelques uns ont réussi à atteindre un niveau de popularité tel qu’il leur permet de dominer

l’usage des internautes par rapport à l’ensemble des autres médias sociaux.

- Facebook

Facebook compte 27.1 millions d’utilisateurs par mois et 15% d’entre eux consacrent une heure par

jour au site communautaire. 50% d'utilisateurs actifs se connectent tous les jours.

Ces chiffres font incontestablement de Facebook l’acteur central du web 2.0. Il s’apparente à un

réseau social comme sa fonction première. Sa popularité lui a permis de dominer et de jouer sur les

différentes fonctions sociales. Il est devenu le hub des médias sociaux et, de ce fait, un agrégateur

de contenus avec plus de 30 publications (photos, statuts…) échangés chaque mois (Facebook,

janvier 2011). FlickR est donc doublé par Facebook qui comptait 15 milliards de photos chargées

sur le site en octobre 2009.

- Google

La place monopolistique de Facebook est à reconsidérer face à l’arrivée massive de son rival

Google dans la vague sociale. En effet, Facebook se situe en France à la troisième place des sites les

plus visités, derrière Google et Microsoft. Google détient entre autre You Tube et Picasa, deux

plateformes médias parmi les plus utilisées (vidéos et photos).

600 millions d'utilisateurs dans le monde

20 millions d'utilisateurs en France

Source: Facebook, janvier 2011

700 milliards de photos visionnées dans le monde

Source : You Tube, janvier 2011

7,2 millions de visiteurs uniques

Source : Picasa, 2011

blogger


Source : blogger, 2011

52


usqu’à présent, Google n’avait pas lancé d’offensive pour venir « détrôner » Facebook qui

monopolisait le marché des réseaux sociaux, voire plus. Aujourd’hui, Google veut changer la

donne en lançant le réseau social Google+. L’initiative du moteur aurait pour but de renforcer la

marque Google et de faire graviter tous ses services annexes autour du même nom. Ainsi, les

services de Blogger et Picasa ne seront pas arrêtés mais seulement renommés en :

Google Photos pour Picasa

Google Blogs pour Blogger

En effet, le poids historique et la notoriété de Google sont pris comme une concurrence sérieuse par

Facebook. Comme lui, Google vient étendre ses fonctions dans le domaine du social : réseautage,

partage, publication…

Derrière ces deux géants, certains médias sociaux ont réussi à s’imposer dans le classement de la

fonction sociale à laquelle ils répondent.


95 millions de tweets envoyés chaque jour

source : Twitter, janvier 2011

5 milliards de photos

Source : Flickr, janvier 2011

50 millions de visiteurs mensuels uniques

20 millions de membres

plus de 45 millions d’avis

Source : Tripadvisor, 2011

53


D’autres médias sociaux connaissent une hausse fulgurante, ce qui permet de les distinguer de

l’ensemble du web : ce sont les étoiles montantes.

Ces médias sociaux démultiplient les opportunités d’échanges entre internautes. Ils utilisent

l’intelligence collective dans un esprit de collaboration en ligne. Dans le tourisme, le concept du

« Bouche à Oreilles » qui autrefois participait au choix d’une destination, prend une nouvelle

dimension. Par la capacité de ces outils à avoir une portée immédiate et étendue sur la sphère du

web, deux tendances ont ainsi émergé :

- L’ami expert

Le cercle social des proches (amis, familles ou contacts professionnels) exerce une influence sur la

décision des touristes dans l’acte décisionnel. C’est l’effet « ami expert » où la confiance de

l’utilisateur croît davantage lorsque l’on connait personnellement l’individu. Avant de partir, on

informe ses amis de sa destination, on prend note de leurs conseils, on les tient informés pendant le

séjour et après son séjour. Les « amis experts » sont plus que jamais prescripteurs.

« Les touristes accordent à présent plus de crédit à des recommandations formulées par d’autres

consommateurs qu’à celles issues des Offices de Tourisme ou de tout autre organisme chargé de la

promotion d’un service » a déclaré Jean Claude Morand, auteur de l’ouvrage Tourisme 2.0 et

professeur en tourisme à la Haute Ecole du Paysage, d’Ingénérie et d’Architecture de Genève.

D’après l’étude :

- 68% des internautes préparant leurs voyages lisent les commentaires déposés et 39% sont

réellement influencés par ceux-ci (Guy Interactif, septembre 2010).

En revanche, s’il s’agit d’un proche, on observe une hausse de la confiance. Selon une Etude de

l’Agence YPartnership menée en 2011 auprès de 2 500 voyageurs américains, la famille et les amis

sont la source d’influence première dans ce cycle de planification de voyage. De même, les amis et

96 millions de visiteurs uniques en février 2011, soit une augmentation de 75% par rapport à février 2011

1 milliard de vidéos vues par mois

Source : comscore, février 2011

54


la famille sont la source de référence qui joue un rôle crucial dans le conseil, avant les guides de

voyages et les moteurs de recherches. Là encore, Internet joue un rôle dans ce contexte :

- les photos de vacances sur Facebook inspireraient 52 % des internautes pour le choix de

leur destination (Ypartnership, 2011)

- 88% des personnes sondées se rendent régulièrement dans les albums photos de leurs

amis (skyscanner, février 2011)

C’est une confiance collective qui s’installe. Elle est à l’origine d’une deuxième tendance : le

tourisme participatif

- Le tourisme participatif

« D’une entreprise individuelle, le voyage est devenu une expérience collective » constate Olivier

Glassey, Sociologue à l’Université de Lausanne et spécialiste des réseaux sociaux.

En ce qui concerne le tourisme participatif, c’est un tourisme qui motive la population locale aux

activités touristiques et qui intervient donc sur de nombreux champs d’actions jusque-là dévolus

aux professionnels du tourisme.

La notion de gratuité est possible car le principe est basé sur un modèle de communauté réciproque.

Chaque membre possède une fiche personnelle qui permet aux voyageurs de sélectionner son hôte

en fonction des affinités de chacun. Suite à la sélection effectuée, par le voyageur, grâce au moteur

de recherche, l’hôte peut alors se permettre de refuser ou d’accepter l’offre.

Les séjours ont une durée moyenne de 3 jours, le but du site n’étant pas de profiter gratuitement

d’un hébergement pendant une longue période, mais d’offrir à chacun des moments conviviaux

d’échange. Ainsi, certains utilisateurs ne proposent pas d’hébergement mais du temps

Ces interactions entre voyageurs ont aussi réveillé une nouvelle manière d’appréhender la

découverte d’une région. Elle est représentée par la tranche d’âge des 25-35ans. « Ce nouveau type

d’offre s’adresse avant tout à la jeune génération qui a une conception différente du partage que

celles des plus âgés. Ils ont l’habitude de partager leurs expériences et leurs photos sur Internet, ils

sont moins attachés à leur intimité et, dans ce sens, se montrent plus enclins à partager une chambre

ou appartement » estime Hilary Murphy, Professeur de e-marketing à l’Ecole Hôtelière de

Lausanne.

Plusieurs outils permettent la pratique d’un tourisme participatif. On les appelle les communautés

55


d’échange. Il en existe plusieurs types qui peuvent se raccrocher au domaine du tourisme :

- le couchsurfing

- les greeters

- le woofing

- livemyfood…

B. Local

Le local est une notion qui permet au touriste d’accéder immédiatement à un service consommable

dans son environnement direct.

La localisation constitue un besoin fondamental pour le touriste, bien avant l’arrivée des nouvelles

technologies. La géolocalisation est venue apporter simplement un service plus confortable et

adapté aux itinérances des touristes. Il s’agit d’avoir une offre mise à jour en temps réel et qui

s’inscrit dans la mobilité à travers la géolocalisation. En effet, l’information locale répond à un

besoin immédiatement exploitable tel que « Que se passe-t-il actuellement dans la ville où je me

trouve ? ».

Le succès de ce nouveau service repose sur l’exigence d’être au plus près de la réalité. Les outils de

géolocalisation permettent de connaitre à un instant donné les endroits où se déroulent une offre ou

un évènement posté par une personne qui s’y trouve déjà. On est dans l’instant présent.

Les comportements des touristes évoluent puisqu’ils vivent connectés en temps réel. Ils sont de plus

en plus exigeants sur le temps de réponse. Ces chiffres évoquent bien cette caractéristique :

- 84% des expéditeurs de SMS attendent une réponse 5 minutes après leur envoi, alors que

50% des expéditeurs de mail attendent une réponse sous 24h.

En général, ces médias sociaux répondent à l’objectif de localisation en combinant plusieurs

fonctionnalités. La première est naturellement de se géolocaliser pour indiquer sa position en temps

réel. Mais l’intérêt va plus loin puisqu’il s’agit de se retrouver afin de repérer une offre ou des amis

proches dans un rayon géographique, de « jouer » pour obtenir un classement par points, par

« badges »… Enfin, il s’agit de partager ses bons plans sur d’autre médias sociaux (bien souvent

Facebook ou Twitter) après avoir émis une évaluation.

Parmi les médias de localisation, Google s’impose encore comme l’acteur incontournable. Il permet

notamment d’effectuer des recherches liées au territoire et donc au local. Il répond à une véritable

56


demande à en croire les chiffres :

- 20% des recherches sur Google sont liées à la localisation, soit environ 18 milliards de

requêtes mensuelles sur une base de 88 milliards en décembre 2009 (Google, stats and

facts google places, 2010).

Mais d’autres services de géolocalisation ont émergé parmi les plus connus : Facebook Places,

Foursquare. On cible sur le local, les touristes obtiennent des services pratiques, couponing ou

informations culturelles à proximité.

Selon une étude réalisée par l’Agence Beyond sur un panel de 1003 personnes américaines :

- 17% des utilisateurs de mobile déclarent leur position géographique sur Facebook,

Foursquare et autres, aux Etats-Unis.

- les utilisateurs du chekin utilisent pour 90% Facebook Places, 31% Twitter, 30%

Groupon et 22% Foursquare.

Concernant les non-utilisateurs de la géolocalisation, on peut en expliquer la raison de la façon

suivante :

- 50% ne possèdent pas de smartphones

- 49% n’en voient pas l’intérêt

- 48% sont inquiets vis-à-vis de la circulation de leurs données personnelles

A l’inverse, les raisons d’utiliser le service de géolocalisation s’expliquent par le fait que :

- 54% des utilisateurs sont motivés par les réductions

- 21% des utilisateurs recherchent une reconnaissance avec le système de badges.

C. Mobile

La mobilité est une notion permettant à un touriste de pouvoir obtenir, en temps réel, davantage

d’informations depuis l’endroit où il se trouve. La mobilité vise à faciliter le séjour et les visite en

se renseignant sur la destination. Il s'apparente à une nouvelle façon de voyager. Le "tourisme

10 millions d’utilisateurs

Source : Foursquare, 2011

57


mobile" réunit toutes les technologies et pratiques

liées à l'utilisation d'appareils nomades à des fins

<touristiques. Ce sont principalement les

smartphones qui sont à l’origine de cette tendance,

mais les tablettes apparaissent également. Au cours

des cinq prochaines années, on estime que le

nombre de connexions à Internet à partir d’un

smartphone, sera supérieur au nombre de

connexions classiques depuis un ordinateur.

Le smartphone est le support privilégié par la moitié des mobinautes adoptant un usage avancé de

l’Internet mobile : MMS, services mobiles, radio, vidéo/TV, email, messagerie instantanée, chat,

visiophonie. Près de la moitié des possesseurs de smartphones ont téléchargé une application sur

cette même période.

Si l’on regarde les chiffres, cette tendance est encore naissante mais tend à exploser ces prochaines

années :

- 10 millions de touristes étaient équipés d’un téléphone donnant accès à Internet. 19% l’ont

utilisé pour réserver et préparer leur séjour en 2010, contre 16% en 2009 (selon baromètre

Opodo 2011 réalisé par le cabinet Raffour Interactif).

- Bien qu’embryonnaire, 1,9% de Français ont déjà préparé leurs vacances à partir de

smartphones. Le nombre de transactions reste, quant à lui, très faible (source : selon

baromètre Opodo 2011 réalisé par le cabinet Raffour Interactif).

- En moyenne, on compte tous les mois 15,5 millions de mobinautes (Médiamétrie-Nuelsen –

TSM/MCI – 4ème

trimestre 2010), soit 3,3 millions de plus que l’année dernière.

Il existe donc un marché bien réel à exploiter sur ce créneau de la mobilité. Une étude Ipsos réalisée

en 2008 en France, pour le compte de l'Association Française du Multimédia Mobile (AFMM),

apporte aussi un éclairage intéressant sur les connaissances et les attentes des Français en matière de

« tourisme mobile ».

Il en ressort que :

- 41 % des utilisateurs français âgés de 15 à 50 ans peuvent citer au moins un service mobile

lié au tourisme.

58


- Sur les 41 % d'utilisateurs en question, la moitié manifeste leur intérêt pour différents types

de services : la réservation d'un séjour, la réception d'offres spéciales ou de promotions lors

d'un voyage, la consultation d'informations concernant une destination, un lieu, un

évènement. Ici, on voit que mobilité et local sont fortement corrélés.

- 20 % de ces mêmes utilisateurs ont fait appel au moins une fois à un service mobile dans le

domaine du tourisme.

Un dernier aspect peut venir apporter une plus-value à ce marché du tourisme numérique : la

gamification. Ce terme est un néologisme de la langue anglaise qui désigne le fait de reprendre des

fonctions propres aux jeux, et notamment aux jeux-vidéo, pour des actions ou applications qui n’en

sont pas.

Le but de la gamification est de rendre une action plus ludique et de favoriser l’engagement de

l’individu qui y participe. On trouve par exemple les fonctions suivantes :

- l’attribution d’un score

- l’attribution d’un statut lié à un niveau ou temps d’utilisation

- le fait de se positionner par rapport à d’autres utilisateurs.

En effet, cette notion s’invite aussi bien dans le social, le local ou le mobile. Elle peut déclencher

chez les touristonautes une motivation à utiliser ces outils propres au SOLOMO. Face à

l’émergence d’un véritable marché du tourisme numérique et connecté, il s’agit aux professionnels

de ne pas louper la tendance.

La réunion de ces trois facteurs en termes d’offres et de services touristiques est la condition de

s’inscrire aujourd’hui dans les actes touristiques naissants, mais surtout à venir. Cela va se

confirmer en même temps que les touristes s’équiperont des derniers outils technologiques et que

l’accès Internet se banalisera (3G et WIFI gratuit et partout). C’est pourquoi la définition stricte

telle que l’entend l’e-tourisme, parait aujourd’hui désuète. Il s’agit de l’interpréter dans son sens

large. En effet, il parait aujourd’hui complètement absurde de séparer les activités touristiques

physiques des activités touristiques sur Internet. Celles- sont reliées l’une à l’autre.

59


1.3.3 L’e-professionnalisation des acteurs touristiques

L’évolution du tourisme connecté vers le social, local et mobile est une tendance qui touche

l’ensemble de l’écosystème. Comme évoqué précédemment, l’e-tourisme n’est pas seulement une

activité touristique sur le média Internet, c’est une mutation profonde dans la réorganisation du

fonctionnement des métiers du tourisme. Dans le monde professionnel, tous sont concernés, privés,

institutionnels et associatifs. Cette partie se limitera néanmoins à l’action des Offices de Tourisme.

Avoir en tête que 85% des Français ont en premier un contact virtuel avec leur destination de

vacances signifie l’importance des enjeux sous-jacents.

A travers les usages des touristes liés à l’évolution d’Internet, les Offices doivent remettre en cause

l’utilité de leur service premier : l’information et le conseil. Un touriste est à l’heure actuelle tout à

fait capable d’occulter un passage dans la structure. En effet, l’accès à l’information et aux avis sur

Internet font qu’aujourd’hui ils trouvent directement un conseil disponible grâce à la WiFi ou la 3G

depuis l’endroit où il se trouve.

Les touristes disposent aujourd’hui :

- De conseils personnalisés à partir des sites d’avis, forums et médias sociaux. Les touristes ne

désirent plus une information exhaustive comme la fournit un Office de Tourisme.

- Une information disponible immédiatement et 24h/24. Les touristes s’affranchissent des

temps d’attente, des temps de déplacement et des horaires d’ouverture d’un Office de

Tourisme. Ils privilégient le smartphone et autres systèmes de navigations embarqués.

- Des rencontres authentiques via le tourisme participatif. Les touristes ne sont plus obligés de

passer par des services professionnels payants tels que les visites guidées d’un Office de

Tourisme.

De ce fait, l’enjeu pour l’Office de Tourisme est de s’adapter à ces changements dans son service

d’information et de conseil. Il doit saisir les opportunités qu’offre aujourd’hui Internet pour devenir

expert de sa destination et optimiser sa relation client. Cette évolution peut s’aborder sous les trois

phases du cycle du séjour du visiteur.

Avant, l’Office entre dans une phase de captation. Il doit séduire pour attirer et créer un lien pour

orienter la prise de décision dans l’acte d’achat.

Pendant, l’Office doit convaincre avec un service d’information et de conseil de plus en plus

immédiat et approfondi. Ici, la mobilité prend tout son sens pour donner l’envie de voir autrement

contrairement à un accueil physique traditionnel.

Après, l’Office de Tourisme doit fidéliser. Il s’agit de fructifier son patrimoine numérique en

permettant aux touristes de commenter ses expériences. Il mettra ainsi à profit l’effet du bouche-à-

60


oreilles.

Ainsi, site internet, web 2.0 et supports de mobilité vont être passés au crible dans le domaine des

usages des Offices de Tourisme. Quelles sont les actions actuelles qui participent à optimiser les

relations client ? Nous analyserons pour chaque volet les capacités de l’Office de Tourisme du

Marsan dans ses ressources humaines et matérielles et ses compétences techniques.

A. Le site Internet : un espace vitrine

Le site Internet d’un Office de Tourisme constitue bien souvent l’endroit où se rendent les touristes

à la recherche d’inspiration et d’informations. De ce fait, le site Internet d’une DMO représente la

vitrine de promotion online d’un territoire touristique.

C’est pourquoi, il est indispensable pour un Office de Tourisme d’accompagner ce premier contact

en proposant une interface et un service online performant via son site Internet.

La performance d’un site repose sur 4 critères :

- L’esthétisme

- L’ergonomie

- Le référencement

- L’approche marketing

Plus ces critères seront remplis, plus le consommateur accordera une confiance au professionnel. Le

respect de ces 4 critères renforce la crédibilité du professionnel et augmente sa capacité de

transformer son visiteur en un consommateur potentiel. Un site performant retient un visiteur et

augmente son temps de visite.

En 2010, les sites de tourisme ont gagnés 17,2% de trafic en moyenne (AT Internet, mars 2011). On

peut en déduire que le secteur du tourisme est en mutation. En ce qui concerne les Offices de

Tourisme, on peut observer sur le web que cette tendance s’installe lentement mais

progressivement. En effet, le web héberge de plus en plus de sites touristiques d’Office qui ont pour

vocation de séduire le visiteur grâce à l’amélioration de l‘identité visuelle, de l’ergonomie de la

navigation (menus simplifiés, site map…), du temps de chargement, et des contenus plus

percutants. De manière générale, force est de constater que les sites touristiques se sont

professionnalisés et dynamisés.

La page d’accueil est d’ailleurs devenue un lieu stratégique dans cette phase de séduction,

61


puisqu’elle est la première interface avec le touriste. Si elle remplit ses fonctions, la page d’accueil

crédibilise le site et maintient son visiteur, sinon il se redirige vers un site concurrent. Aujourd’hui,

on trouve de nombreux exemples de sites d’Office de Tourisme qui offrent une page d’accueil

favorisant la navigation.

Site de promotion de la nouvelle-zélande

Si les Offices de Tourisme ont bien assimilé l’enjeu d’ergonomie, d’esthétisme et de référencement,

l’approche marketing est souvent peu développée. En effet, la plupart des sites touristiques offrent

une interface tout à fait agréable mais, bien souvent, on sous-estime la partie à pousser à la

consommation. On se contente de séduire, mais on ne transforme pas sa clientèle virtuelle

potentielle en clientèle tout court. On ne raccroche pas encore les opportunités qu’offre Internet

pour capter et fidéliser un client. Pourtant, il existe quelques initiatives intéressantes à mettre en

OT de Courchevel

OT d’Angoulême

62


œuvre.

- Veille Concurrentielle

Un site Internet est le premier outil d’un Office de Tourisme pour effectuer sa gestion de la relation

client. On entre véritablement dans le critère d’approche marketing dont l’objectif est d’accroitre sa

force de vente. Les données extraites peuvent ainsi renseigner sur l’identité (âge, sexe, lieu

géographique) du client mais aussi sur leurs intérêts à travers leurs navigations sur le site (produit le

plus consulté, nombre de réservation…)

Pour impulser un processus de GRH, il s’agit d’inclure dans le site Internet des fonctionnalités qui

pourraient participer à récupérer les données client. La veille concurrentielle suivante présente

plusieurs initiatives, des plus pratiquées aux moins pratiquées, qui permettent l’extraction de

données. Elles ont l’avantage de ne pas « menacer » l’intrusion dans la vie privée du touriste.

- Le traitement des demandes

Le site Internet est un lieu privilégié pour que le client rentre en contact avec lui. Pour ce faire, la

plupart des OT mettent à disposition un formulaire de contact pour offrir un support de

communication. Pour cela, le client a besoin de remplir les champs suivants : nom, prénom, adresse,

mail et commentaires. Ce premier contact permet ainsi de constituer une première extraction de

données.

Toutefois, les données récupérées ne permettent qu’une action marketing massive, et non une

segmentation de clientèle, hormis la date d’envoi du mail qui permet de cibler ses campagnes dans

les temps forts de l’année. Même s’il offre un support de communication supplémentaire, le

formulaire de contact simpliste avec un espace commentaire présente un désavantage. Il demande

un temps de réponse assez conséquent pour un Office de Tourisme. Il s’agit de répondre à une

question soit spécifique, soit simplement une demande récurrente qui consiste en l’envoi de

brochures touristiques.

Dans ce cas, le formulaire de ce type peut être amélioré sur deux points :

Pour la première contrainte, on peut accompagner le formulaire d’une rubrique Foire aux Questions

(FAQ). Celle-ci permet de mettre en ligne les réponses de l’Office de Touriste aux questions les plus

fréquemment posées et qui demande un temps de réponse assez conséquent pour un agent d’accueil.

En effet, le traitement des demandes par mail rédigé est une activité facilement chronophage à

laquelle la FAQ permet d’apporter une réduction. Cela représente également un gain de temps pour

63


le touriste qui trouve une réponse pratique à sa demande.

Pour la deuxième contrainte, la demande de brochures peut s’améliorer avec un service de cases à

cocher en fonction de la demande du touriste et ainsi alimenter les données de la demande

touristique (brochures les plus demandées selon périodes…) et permettre une première analyse. De

plus, il s’agit de ne pas oublier que de plus en plus d’Offices de Tourisme proposent le libre

téléchargement de leurs brochures en ligne et imprimable au format PDF.

- Les espaces dédiés :

En général, les sites d’Office de Tourisme proposent 3 types d’espaces : l’espace classique dédié au

touriste, l’espace professionnel et l’espace presse. Il est possible de trouver quelques fois un espace

tourisme d’affaires. Ils sont souvent accessibles depuis la page d’accueil, soit dans un menu, soit

dans le site map. Ils permettent au visiteur du site de se diriger directement vers un contenu qui lui

est entièrement consacré. Ainsi, l’Office de Tourisme peut déjà à travers ces données, dégager une

première segmentation de ses visiteurs. De plus, les espaces professionnels et presse sont parfois

verrouillés, c’est-à-dire que le visiteur doit disposer d’un nom d’utilisateur et un mot de passe.

L’Office de Tourisme peut ainsi voir le détail de ce public, d’autant plus si un compte lui est associé

(nom de l’entreprise, …). Si ces espaces disposent également d’un forum, l’Office de Tourisme peut

également soulever des analyses plus approfondies des besoins de professionnels, ou des relations

presses.

Office de Tourisme de Saint Ouen

Cependant, la catégorie classique dédié aux touristes reste tout de même assez large et ne présente

pas de segmentation approfondie selon leurs besoins, leurs intérêts ou leurs exigences. En effet,

l’accès vers l’espace grand public n’exige pas de connexion ou d’un compte, il est toujours en accès

libre. L’Office de Tourisme ne dispose pas alors d’informations supplémentaires sur cette clientèle

touriste. C’est pourquoi, il s’agit d’offrir d’autres fonctionnalités qui le permettent sans pour autant

rentrer dans l’intrusion à la vie privée.

- Le profilage

Le profilage est une fonction récente qui offre la possibilité d’obtenir de réelles données sur le

64


grand public (touriste). Il s’agit au visiteur d’éditer son identité, ses modalités du séjour, ses intérêts

pour accéder à une offre personnalisée. Le touriste y voit alors un véritable service d’information et

de conseil et non pas une contrainte pour alimenter les statistiques de l’OT. Le but de cette

fonctionnalité est d’offrir une information pertinente et personnalisée en fonction de la demande

touristique du visiteur. Il s’agit d’éviter le classique « catalogue » ou « annuaire » de l’offre sous

forme de liste.

Toutefois là encore, il existe deux niveaux de profilage. Le premier consiste en une simple

hiérarchie où l’Office de Tourisme suggère l’offre. Il n’y a pas de choix de segmentation. Le

deuxième propose une véritable sélection de l’offre afin de plonger le touriste dans « son univers ».

Le premier niveau reste le plus répandu actuellement dans les sites d’Office de Tourisme.

Office de Tourisme de

Montpellier

Le touriste choisit sa catégorie :

En famille, Célibataire, En

65


couple, Séniors, Affaires… Après avoir choisi son profil, l’ensemble du contenu de l’offre est

simplement hiérarchisé dans les pages du site.

L’initiative de l’Office de Tourisme de Mauricie est intéressante puisqu’elle vient greffer une

fonction ludique par le biais d’un test. Ce service offre une plus-value au touriste qui y voit une

« motivation » d’utilisation. Office de Tourisme de Mauricie

Le deuxième niveau de profilage pousse le processus d’extraction de données plus loin. Il laisse la

possibilité aux visiteurs de saisir un choix plus approfondi concernant ses attentes du séjour. Ainsi,

l’exhaustivité de l’information est supprimée au profit de la segmentation.

Dans ce contexte de profilage avancé, les initiatives se font plus nombreuses dans le secteur privé

qui a bien appréhendé cette nouvelle tendance. On peut citer parmi ces sites privés, intermédiaires

du tourisme, le site Wanderfly et Your Tour.

Parmi les initiatives de collectivités territoriales, rares sont celles qui offrent ce véritable service de

conseil sur Internet. Pour autant, le CDT Béarn Pays Basque s’est lancé récemment en s’alliant avec

le service Your Tour. L’intérêt est de s’allier avec un professionnel privé qui gère l’aspect technique.

L’organisme touristique en revanche apporte sa connaissance du territoire et vient alimenter la base

de données de Your Tour. Ainsi, 150 offres d’activités et de visites ont été sélectionnées avec les

Offices de tourisme. De plus la réservation en ligne est possible via Booking.com qui a crée un lien

avec la base de données Your Tour.

- La centrale de réservation

Les touristes sont de plus en plus nombreux à réserver en ligne. La confiance dans l'achat en ligne

continue de progresser. Ce phénomène entraine l'accroissement du nombre de cyberacheteurs : 27,7

Source : www.wanderfly.com

http://www.wanderfly.com/

66


millions de personnes en 2010 (Baromètre FEVAD-Médiamétrie//NetRatings sur les

comportements d’achat des internautes – Mai 2010). L’e-commerce, sur internet, est un marché en

pleine expansion. Les activités liées à Internet en France représentent plus de 3% du PIB et 1,15

millions d’emplois en 2010 (rapport Mckinsey,ministère de l’économie, mai 2011)

Le tourisme est le secteur de l’e-commerce qui évolue le plus. D'après l'étude du cabinet CCM

Benchmark, le tourisme conserve sa place de leader dans les ventes en ligne en France. C'est un

secteur phare qui pèse 46% du marché total du e-commerce en France, avec un chiffre d'affaires de

8,3 milliards d'euros. Sur la totalité des ventes de produits touristiques en France, 22% sont

réalisées en ligne. Le Tourisme offre le meilleur taux de pénétration online tout secteur confondu.

Les Offices de Tourisme doivent désormais s’emparer pleinement de ce marché qui offre de

nombreuses perspectives. Néanmoins, cela exige de structurer un système de commercialisation en

ligne en lien étroit avec les prestataires du territoire. L’outil actuel qui permet de répondre à ces

changements est la centrale de réservation. Elle peut se définir comme un système permettant en un

lieu unique sur Internet de centraliser les réservations et les paiements en ligne de l’offre touristique

d’un territoire local, voire régional, national ou international. L’informatique permet de connaître en

temps réel les disponibilités des membres du système et de procéder à la réservation, voire le

paiement en toute sécurité.

Booking.com est actuellement le site de réservation en ligne hôtelière qui connait le plus de succès.

De nombreux hôtels dont la marque est réputé sont inscrits. Cependant, on peut remettre en

question ces sites de réservation en ligne pour des prestataires plus démunis. En général, le trafic

des internautes pour des destinations au rayonnement régional, voire local comme le Marsan, passe

par le site Internet de l’Office de Tourisme. Les visiteurs ne passent pas par les grands sites

génériques. C’est pourquoi, proposer un service de centrale de réservation est aujourd’hui un

véritable enjeu pour les Offices de Tourisme de taille moyenne. Il s’agit de valoriser les prestataires

face aux évolutions rapides d’Internet et d’unifier un mode de commercialisation centralisé sur le

territoire.

67


Office de Tourisme et Palais des Congrès du Grand Lyon

Les centrales de réservation sont liées à un certain nombre de contraintes :

- Les conditions générales et particulières de ventes

- Le travail de coordination avec les prestataires : système de disponibilité, de réservation

- La sécurité du paiement en ligne avec la banque. Il s’agit d’obtenir un numéro commerçant

qui permettra d’effectuer une requête vers le site de la banque. La sécurité est assurée

actuellement par un transfert des données crypté avec le https.

- Positionnement de l’OT

Le site de l’Office de Tourisme du Marsan respecte principalement le critère de référencement.

68


Environ 61% du trafic passe par le moteur de recherche Google et le site est parmi les 3 premiers

résultats via le moteur. Ainsi, le site de l’Office de Tourisme du Marsan reste relativement visible

pour les internautes. D’autant plus que le nom de l’hébergement est associé au mot « tourisme »

dans l’URL.

L’ergonomie du site est également satisfaisante puisque l’accès à l’information est facile et rapide

(moins de 3 clics). Le site n’est pas pénalisé par un surplus d’informations et les éléments se

retrouvent au même endroit d’une page à l’autre. Le retour vers la page d’accueil est relativement

aisé. La navigation du site est ainsi transversale.

Cependant, la récente mise en place du suivi statistique via Google Analytics fait observer une

faiblesse de la performance du site internet. En effet, la moyenne du taux de rebond s’élève de

45,35% entre le 1er

juillet et le 15 septembre. Sur cette même période, les visiteurs restent en

moyenne 2 minutes et 23 secondes sur le site pour visiter en moyenne 3,24 pages. Ces chiffres sont

modestes et démontrent la faiblesse du site à satisfaire le visiteur. Plusieurs explications sont

envisageables.

D’abord, la page d’accueil demeure peu attractive par rapport à d’autres Offices de Tourisme. En

effet, elle est l’endroit où s’effectue la séduction. Or le critère de l’esthétisme n’est pas respecté par

l’Office de Tourisme du Marsan. Même si ce critère est basé sur la subjectivité, il faut accorder que

dans l’ensemble rien ne participe à séduire le visiteur. L’identité visuelle est peu mise en avant pour

faire référence au Marsan, et le graphisme est vieillissant. De même, le contenu du site s’éloigne

des tendances actuelles. Par exemple, le choix des titres des onglets sont peu évocateurs et trop

nombreux. Un menu ne doit pas excéder 5 onglets pour faciliter la mémorisation du visiteur. Or là

encore, l’ergonomie devient difficile pour le site. De plus, il n’existe pas de moteur de recherche

interne ou d’un plan de site en bas de page.

Au-delà de la faiblesse de ces trois critères, l’approche marketing est la plus manquante. Alors que

c’est elle aujourd’hui qui participe à satisfaire les touristes de plus en plus exigeants en matière de

69


conseils et d’informations personnalisés sur Internet.

Or, concernant le traitement des demandes,

l’Office de Tourisme du Marsan accumule

un retard.

Sur les 1232 demandes qui ont été reçues

entre le 1er

janvier et le 31 octobre 2010, on

constate ainsi qu’Internet a pris une grande

part dans le type de demande. Le mail

représente 42% des 1232 demandes. Ce qui

signifie que beaucoup de visiteurs passent

par le biais du site pour entrer en contact avec le site.

En effet, le site Internet propose un formulaire de contact. Cependant, celui-ci n’est pas visible au

niveau de l’ergonomie. Il n’y a pas un bouton directement sur la page d’accueil qui dise « nous

contacter ». Le visiteur doit chercher sur le site où contacter directement l’Office de Tourisme.

De plus, l’OT du Marsan ne s’est pas armé pour répondre à une demande sur Internet et en tirer

parti. En 2010, 1272 réponses ont été apportées aux demandes. 91,5% d’entre elles ont été

effectuées par courrier. Aucune action marketing n’est donc développée dans ce sens là.

Il n’existe pas de FAQ pour répondre à un ensemble de demandes récurrentes, De plus, pas

d’adaptation à la législation concernant l’accessibilité du site aux handicapés (contraste, lecteur

d’écran ou grossissement des lettres…), pas de version avancée de traduction en langue étrangère.

De plus, la plupart des réponses se font par courrier car elles correspondent à des demandes

d’envois de documentation. .

Enfin, il n’existe pas de différenciation des espaces professionnels et presse. En effet, les besoins de

ces publics sont très différents d’un touriste lambda. Seul l’envoi et/ou le téléchargement d’une

newsletter a été initiée cette année à l’intention des prestataires touristiques du territoire. Encore une

fois, celle-ci n’est pas est difficilement visible en tenant compte du niveau d’ergonomie du site.

Le site est également dépourvu d’actions de profilage pour un service personnalisé et précis. De

plus, la gestion du site est directement liée au CDT 40. L’Office de Tourisme ne dispose pas des

48,1%

9,5%

0,2%

42,2%

Mode de réception des demandes reçues

Tél.

Courrier

Fax

E-mail

70


informations statistiques liées aux visites.

Enfin la démarche de commercialisation en ligne n’est pas plus développée non plus.

Pour le moment, l’Office de Tourisme pourrait proposer un service de boutique en ligne avec

plusieurs articles en ventes :

- les produits de la régie des Fêtes, notamment les produits de la fête de la Madeleine tels

que : affiches, chapeaux, foulards, bérets, T-shirts…

- les produits du Conseil Général des Landes, à savoir : les coffrets circuits randonnées ; le

dépliant des pistes cyclables et voies vertes des Landes

- les posters du Comité Départemental du Tourisme.

Cependant aucune option ne permet d’afficher la boutique en ligne avec un système de paiement

intégré. Cela s’explique encore une fois par la récente évolution de l’Office de Tourisme. .De plus,

il ne gère aucune disponibilité. Un travail, en collaboration avec les prestataires, concernant le

potentiel de commercialisation du territoire pourrait venir impulser cette dynamique de

commercialisation online. Un nouveau site Internet est en cours de réflexion..

B. L’identité numérique d’un territoire

Le modèle marketing traditionnel, c’est-à-dire un message unique de l’entreprise vers sa clientèle

cible, a été bousculé avec l’apparition du web 2.0. Il est désormais basé sur le marketing viral, qui

est une technique de promotion sur Internet reposant sur une logique proche du bouche à oreille.

Les internautes eux-mêmes deviennent vecteurs de promotion d’une marque ou d’une destination et

la partagent autour d’eux. Ce mode de communication décuple ainsi l’impact de la parole et de ses

leaders d’opinion. Ce nouveau modèle oblige les entreprises à faire évoluer leur stratégie de GRH.

Cependant, cela emmène également une véritable opportunité. Le web 2.0 permet ainsi de

s’adresser à un large public de façon moins coûteuse par rapport à une campagne de communication

traditionnelle. Les internautes, bénéficiant d'une force de frappe non négligeable, peuvent influencer

des comportements, de même que contribuer à faire fructifier ou à ruiner des efforts de promotion.

De plus, le feedbacks avec ses clientèles directes permet aujourd’hui aux Offices de Tourisme d’y

trouver un moyen d’évaluation de leurs actions.

Dans ce contexte, un organisme touristique se doit de maitriser son identité numérique. Une

définition de l'identité numérique pourrait s'écrire ainsi : L'identité numérique est un

lien technologique entre une entité réelle et une entité virtuelle. Elle rassemble l’ensemble des

http://fr.wikipedia.org/wiki/Technologique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Entit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Une_entit%C3%A9_virtuelle&action=edit&redlink=1

71


informations et traces laissé par un utilisateur réel dans le monde virtuel d’Internet. Ainsi, la

maitrise de l’identité numérique d’un territoire se fait à deux niveaux : développer son patrimoine

numérique et gérer son e-réputation pour optimiser sa relation client.

- Développer son patrimoine numérique

La diversité du paysage des médias sociaux est aujourd’hui réelle. Ils permettent à une entreprise de

fructifier son patrimoine numérique en communiquant sur les médias sociaux. Il s’agit

concrètement d’ajouter du contenu et des informations concernant le territoire touristique. Cette

présence active permet de se faire connaître, de développer son attractivité, de conquérir des

utilisateurs et de les fédérer autour de la destination.

Pour autant, une communication unifiée sur chaque outil est inadaptée. Chaque outil possède une

fonction qui lui est propre et répond à certain type de demande. D’autant plus, qu’un visiteur assidu

se lassera de trouver le même contenu d’un média à l’autre. De ce fait, la communication sur les

médias sociaux doit être quasi-exclusive pour chacun d’eux et répondre à un objectif de base.

Le manque de moyens humains, matériels et financiers, qui touche de manière générale les Offices

de Tourisme pour ce type de communication, exige pour la plupart de concentrer leurs efforts sur

quelques médias. Bien que cela dépendent des objectifs propre fixés par chaque Office de Tourisme,

il se dégage quelques tendances devenus communes. Il existe actuellement, trois objectifs de

communication basés sur les médias les plus populaires.

- La communication de masse pour Facebook et Google

- La communication de séduction sur les plateformes vidéos et photos (You Tube,

Daylimotion et Flickr)

La communication de masse :

Comme vu précédemment, Facebook et Google sont actuellement les deux grandes entreprises qui

détiennent le quasi-monopole sur le marché du web 2.0. De ce fait, les Offices de Tourisme

concentrent leurs communications sur ces deux médias afin de toucher le plus grand nombre

d’utilisateur à la fois.

Facebook propose un outil spécifique aux entreprises qui désirent être active sur ce média : la page.

Elle est devenue un outil de communication incontournable pour les entreprises. En janvier 2011,

deux millions d’entreprises étaient présentes sur Facebook selon le média social.

72


Les pages des entreprises sont basées sur trois approches stratégiques :

1. L’approche identitaire, il s’agit de faire connaitre sa marque et d’informer sur son actualité

2. L’approche du telling-story, il s’agit de se rapprocher de ses consommateurs et de chercher

l’émotionnel…

3. L’approche promotionnelle, il s’agit de créer des opérations marketing afin de générer un

intérêt de propagation bien qu’éphémère.

Les grandes entreprises dotées d’une marque à forte notoriété peuvent se permettre de s’orienter

vers l’une des trois stratégies. En effet, l’affinité à la marque et la grandeur de leurs communautés

sont assez importantes pour que les consommateurs aient envie de suivre et de partager l’actualité

d’une page. Néanmoins, la donne est différente pour les Offices de Tourisme. De manière générale,

un Office de Tourisme ne génère pas assez d’intérêt auprès des utilisateurs. C’est pourquoi, il s’agit

de miser sur la destination que celui-ci représente. Dans certains cas, la notoriété sera assez forte

pour que l’interactivité avec les fans soit naturelle. Dans la plupart des cas, un Office de Tourisme

devra cependant combiner ces trois approches stratégiques pour communiquer avec ses fans et

générer un intérêt pour sa destination suffisant sur le long terme.

La première approche stratégique est intuitivement la plus utilisée. Pour se faire connaitre, les

Offices de Tourisme publient régulièrement sur leur page des informations concernant l’actualité

touristique du moment. Concrètement, il s’agit de petites brèves via un statut, un lien vers un site ou

encore un article, application native de Facebook. Cependant, cette approche génère peu de

feedback de la part des fans, au mieux ce sont des « j’aime ». En effet, cela est dû par la faible

affinité générée par un Office de Tourisme. Face à ce constat, certains DMO ont tout de même

réussi à installer un dialogue avec leur fan. Le mur devient une interface pour une relation client.

Celui-ci pose sa question et l’Office lui répond dans les minutes qui suivent. On est dans

l’instantané, afin d’utiliser la capacité de renseignement immédiat du média.

73


Office de Tourisme d’Hossegor

Pour créer un univers plus intimiste sur sa page, les Offices de Tourisme se tourneront vers la

deuxième approche stratégique. Il s’agit de publier des informations exclusives que l’on ne retrouve

pas ailleurs. Cela incite le visiteur à devenir fan de la page mais en plus de le fidéliser. Pour cela, les

vidéos et les images sont souvent utilisées de manière à récupérer un témoignage. Elles

doivent parler directement à la communauté et déclencher un sentiment, une réaction.

De plus, l’Office de Tourisme peut également solliciter ses fans en publiant des sondages ou des

questions sur ces statuts. Non seulement, le fan se sent impliqué et jouit d’une reconnaissance, mais

l’Office de Tourisme peut évaluer ainsi la satisfaction de ses client. Cette recherche de l’intimité

avec ses fans génère dans la plupart des cas plus de feedback et invite à fidéliser la marque.

La troisième approche stratégique fait intervenir des évènements qui viennent ponctuer et renforcer

la force virale de la page. Il s’agit d’administrer une opération de promotion mise en place par

l’Office. Celui-ci motive l’inscription de l’utilisateur et sa conversion en fan en offrant une

récompense ou autre avantage. Le but est d’agrandir plus rapidement sa communauté. Les

opérations peuvent prendre différentes formes : publicité et offres promotionnelles, jeux, concours

(gagnant sélectionné par un jury), loteries (gagnant sélectionné au hasard) …

74


Application de jeu en ligne – Office de Tourisme de Lyon

Cependant, ce type d’opérations est souvent limité par les conditions d’utilisations générales

(CGU). Même si Facebook parait ainsi le média idéal avec ses fonctionnalités de partage,

d’appréciation avec le « j’aime » ou les commentaires, le média émet des règles strictes en matière

d’actions de promotion. Selon les révisions des règles applicables aux promotions sur Facebook

depuis mai 2011, les Offices de Tourisme doivent scrupuleusement suivre les consignes suivantes :

- les promotions sur Facebook doivent être administrées dans une application non native de

Facebook, soit une page canvas, soit dans une application sur un onglet de la page.

- interdiction d’utiliser les propriétés intellectuelles de Facebook dans le cadre d'une

promotion ou de mentionner Facebook dans les règles ou supports associés à la promotion.

Il faut faire également figurer une mention que la promotion n'est pas gérée ou sponsorisée

par Facebook et que le participant fournit des informations à l’Office de Tourisme et non à

Facebook. Enfin le règlement doit faire intervenir une décharge protégeant Facebook à

chaque participant.

- interdiction d’utiliser les fonctionnalités de Facebook en tant que mécanisme d’inscription,

de participation ou de vote telle que aimer une publication sur un mur, commenter ou

télécharger une publication (photo, vidéo) sur un mur. Seules les actions, telles que aimer

une page, indiquer se trouver dans un lieu ou se connecter à l’application, sont autorisées.

75


La mixité de ces trois approches stratégiques permet à un Office de Tourisme de garder une activité

suffisante sur ce média pour animer une communauté. En effet, les retombées d’animation d’une

page Facebook sont à relativiser malgré l’affluence des clientèles sur ce média. Même si un

organisme touristique parvient à se créer une communauté de fans conséquente (en général au-delà

de 500 personnes pour un Office de Tourisme), c’est l’interactivité avec ses fans qui va primer dans

l’efficacité d’une action de communication. Il faut avoir dans l’esprit que les pages sur Facebook

sont limitées par les chiffres suivants :

- 51% des fans disent retourner rarement ou jamais sur la page Facebook d’une entreprise

après être devenu fan

- 38% des fans vont cacher les statuts de la marque ou de l’entreprise sur leur flux d’actualité

- 99% réagissent depuis leur fil d’actualités et non pas depuis la pag .e

C’est pourquoi l’animation est primordiale pour maintenir une présence de qualité et éviter la

« page fantôme » désertée de toutes publications ou activités de fans.

Google

Selon une étude menée par Lightspeed Research en 2011, 72% des français interrogés cherchent des

avis de consommateurs sur Google, 5% le font sur un réseau social «comme Facebook».

C’est pourquoi le moteur de recherche reste incontournable dans le référencement des offres

touristiques. Les Offices de Tourisme ont intérêt à sensibiliser les acteurs touristiques du territoire à

se créer des Google adresse. Il s’agit de saisir une fiche sur un compte Google afin d’être

géolocalisé dans les recherches. En effet, les fiches Google Adresses sont très consultées lors de

requête concernant des établissements.

En cliquant sur l’onglet adresse, le moteur de recherche affiche les résultats des différents

établissements. Les fiches Google Adresse sont également répertoriées sur Google Map afin que le

touriste puisse directement localiser ces informations sur un fond de carte.

76


77


Les plates-formes vidéo et photos :

La médiathèque ou la vidéothèque est devenu un impératif pour les Offices de Tourisme. Les vidéos

et les photos contribuent grandement au trafic des sites et à l’étape de séduction des visiteurs. C’est

pourquoi, la mise en ligne de ces supports visuels sur les plateformes est devenue une pratique

courante chez les organismes touristiques. De plus, en récupérant l’URL de la vidéo, il est devenu

facile d’importer ses visuels vers d’autres sites dont l’Office de Tourisme est l’administrateur via un

éditeur HTML.

De plus, grâce à l’option libre de droits (creative commons), les Offices de Tourisme peuvent rendre

service auprès de la presse et des professionnels qui veulent mettre en valeur le contenu. Cela

contribue ainsi à renforcer la force virale d’une communication sur Internet.

Concernant les vidéos, l’Office de Tourisme peut tirer parti de ce support à conditions de respecter

quelques principes de bases. En effet, une vidéo doit répondre à un objectif de base, que le métier

du tourisme sous-estime de manière générale du fait que cela ne concerne pas son cœur de métier.

1. le classique de type reportage, à base d’images d’ambiance et d’entretiens pour donner le

ton d’un sujet, relativement périssable mais incontournable pour diffuser le quotidien d’une

destination ;

2. le visuel, des images, rien que des images et une musique (aérien, panorama) ou une voix

off (grand site par exemple) ;

3. le testimonial : une forme de reportage dans lequel un pilote / un guide joue un rôle

d’intermédiaire incontournable (on découvre ses coups de coeur), très adapté pour entrer

dans une destination en suivant le guide ;

4. le scénarisé : un parti pris créatif (technique) et narratif (une manière de raconter une

histoire), là tout est possible et le décalé se révèle dans ce type de traitement.

A noter que d’autres supports de communication sont investis par les Offices de Tourisme. Twitter

se révèle comme un outil intéressant pour le relai d’information par des leaders d’opinion. Il a un

fort impact dans le monde de la presse notamment.

Gérer son e-réputation

Le web 2.0 ne se limite pas à communiquer sur un « canal » supplémentaire. En effet, sa spécificité

repose sur la capacité même du visiteur à donner son avis. L’organisme touristique doit se servir de

ce moyen pour écouter sa clientèle. Il s’agit de la gérer son e-réputation, à savoir ce que les

78


consommateurs disent d’une destination sur Internet. Sans contrôler les avis, l’Office de Tourisme

doit y répondre, les traiter le plus rapidement. L’enjeu est d’adopter une attitude positive en

montrant sa réactivité et son intérêt pour les remarques de son client. De plus, cela permet de

maitriser l’information diffusée sur son territoire touristique. De manière générale, si un service de

qualité est rendu, les avis ne sont pas négatifs et ne donne pas lieu à une crainte majeure. L’office de

Tourisme devient ainsi expert de sa destination en s’appuyant sur les avis de voyageurs en ligne.

Pratiquer la gestion de son e-réputation apporte deux opportunités à l’Office de Tourisme :

- améliorer la qualité en utilisant les avis comme un outil de suivi de la qualité en

complément des questionnaires de satisfaction ou comme outil de veille concurrentielle

- accroître les réservations en bénéficiant marketing viral des avis des clients dans l’acte

d’achat. Au même tarif, l’internaute choisit l’hôtel le mieux noté. En effet, il ne faut pas

oublier que le touriste recherche avant tout un conseil approfondi et personnalisé en fonction

de ses envies. Il n’est plus vraiment envisageable de proposer un service de conseil et

d’information exhaustif.

Tripadvisor propose un

service de badge qui permet à

un Office de Tourisme de

devenir « expert de sa

destination ».

La structure touristique de

Biscarrosse l’a obtenu et le

communique dès sa page

d’accueil.

Positionnement de l’OT du Marsan

A l’heure actuelle, l’Office de Tourisme du Marsan n’a pas engagé une communication sur le web

2.0. La visibilité de l’Office de Tourisme est pratiquement inexistante hormis la création d’une

Google Adresses. Toutefois, la fiche de l’Office de Tourisme n’est pas actualisée depuis son passage

79


Figure 21 : Connaissances des médias sociaux par le personnel

vers l’intercommunalité. La mise en ligne des brochures touristiques se fait via le média Calaméo.

De plus, l’utilisation des médias sociaux reste très faible par le personnel. Elle se restreint aux

comptes sur Google afin de gérer leurs informations en interne, telles que l’agenda ou le mail.

Webmaster Employé 1

Accueil

Employé 1

Accueil

Employé 1

Accueil

Employé 1

Accueil

Employé 1

Accueil

Réseaux sociaux : Facebook

Usage personnel X X

Usage professionnel

Les plateformes médias : You Tube, Daylimotion, Flickr ...

Utilisateurs X

Contributeurs

Blog : Blogger, Wordpress…

Contribution

Microbloging : Twitter

Contribution

Curation : Scoopt.it …

Contribution

Il n’existe pas de ressources humaines qui puissent actuellement couvrir la communication sur le

web 2.0. Cela demande des besoins en formation (interne ou externe) ou un recrutement.

C. L’information en situation de mobilité

Internet est de plus en plus consulté hors domicile ou travail. Les importantes avancées

technologiques de ces dix dernières années ont permises de créer des outils numériques avec un

système de navigation embarqué. Ainsi, le smartphone est devenu l’outil indispensable pour les

touristes à la recherche d’informations. Le visiteur est nomade et désireux d’obtenir des

renseignements immédiats depuis n’importe quels lieux.

L’accueil et le service d’informations et de conseils va au-delà des locaux d’un Office de Tourisme.

80


Ils ont un rôle majeur à jouer en matière de mobilité touristique en externalisant leurs services

d’informations et de conseils. Il s’agit pour un Office de Tourisme d’être disponible 24/24h, sans

interruption, sur l’ensemble de son territoire.

Les Offices de Tourisme doivent de se plier une fois de plus à ces exigences pour gérer ce type de

relation client sinon la concurrence le fera à leurs places.Aujourd’hui, il existe une diversité de

supports online qui permettent d’assurer une information mobile. Les plus utilisés sont les sites et

applications mobiles accessibles sur smartphone ou tablettes tactiles. Toutefois, les Offices de

Tourisme ne perçoivent pas toujours la différence entre ces deux outils aux fonctions bien distinctes.

Le site mobile est un site internet avant tout, accessible depuis son téléphone mobile. Il propose une

interface spécialement conçue ou adaptée pour les formats d’écrans réduits des mobiles afin d’en

faciliter l’usage. Les informations sont épurées par rapport à un site internet classique.

L’application mobile est un logiciel qui doit être téléchargé sur un site spécialisé, gratuitement ou

contre paiement, avant d’être exécuté sur un téléphone mobile. En termes d’usage, on est plus

proche d’un logiciel classique ou d’un widget.

Le tableau suivant met en avant les spécificités qui présentent un avantage ou non de ces deux

outils.

SITE MOBILE APPLICATION MOBILE

Avantages:

Le site mobile n’exige pas d’installation

préalable, il suffit d’une simple connexion

internet.

En général, les coûts de développement sont

moindres qu’une application mobile

(transposition aisée d’un site classique vers un

site mobile)

Hébergement classique sur le web

Accès aux statistiques

Avantages:

Usage autonome, sans nécessité d’une

connexion internet.

Il existe des plateformes de centralisation

Possibilité de commercialiser (ROI)

Possibilité d’intégrer des éléments rich-média

(sons, SMS, vidéo, GPS, ...)

Fonctionnalités Push7

Accès aux fonctions natives du téléphone (GPS,

caméra, ...) et à ses informations (répertoire)

7 L’option Push (avec l’iPhone) permet d’envoyer un message directement à l’utilisateur de l’application

81


Inconvénients :

Une connexion internet est impérative. L’accès

limité par la couverture du réseau.

Connexion payante pour clientèles étrangères

Impossibilité d’utiliser les fonctionnalités

natives du téléphone

Inconvénients :

Réalisée dans différents langages de

programmation en fonction de la diversité des

OS(Coût de développement plus élevé)

Doit être téléchargée sur un site avant d’être

utilisée.

parfois payante, ce qui peut représenter un frein

à l’usage. En moyenne les possesseurs de

smartphones ont téléchargés 8,6 applications (dont

9/10 gratuites)

Visibilité est moindre du fait d’une plus forte

concurrence sur les plateformes. Plus de 50 000

applications liées au voyage sur l’App stour, et

ces applications sont 6ème

en nombre de

téléchargement.

Pas de statistiques sauf sous Android

Face à ces spécificités, l’Office de Tourisme doit établir un choix en tenant compte des besoins de

sa clientèle. En effet, pour optimiser sa relation client en situation de mobilité, l‘Office de Tourisme

doit au préalable se poser la question de la fonction de son outil mobile pour répondre de façon la

plus juste au besoin des clients. Ce n’est pas un moyen mais une finalité. Un service mobile doit

être utile pour l’utilisateur et de préférence dans la durée. Son utilité doit se justifier comme un

besoin naturel. Plus l’impact est fort dans le réel, plus l’impact et l’utilité est important pour le

touriste. Ainsi encore une fois, l’utilité est fonction du cycle du séjour et des besoins du client.

Même si un outil web peut se montrer pertinent sur toutes les phases du séjour d’un touriste, celui-ci

prend toute sa dimension durant le séjour. Selon l’observatoire de l’Internet mobile, MCI de

Médiamétrie/Nielsen Telecom Practice, les principaux services recherchés l’information, la météo,

la géolocalisation, les jeux, les réseaux sociaux… Chaque service se voit amélioré par des fonctions

commerciales, ludiques ou sociales ou rattachées à des animations type réalité augmentée…

82


- Veille concurrentielle

Afin de gérer leurs relations clients, beaucoup d’Offices se sont mis sur la voie de la mobilité. La

veille concurrentielle suivante dénote les initiatives élaborées.

La fonction de localisation est souvent la plus utilisée pour répondre aux demandes touristiques. En

effet, il s’agit de situer et de se déplacer sur le territoire de façon autonome à partir d’un support

numérique. A travers cette technologique, un organisme touristique peut mettre en avant son offre et

ses activités touristique, ses évènements…

Site mobile de l’Office de Tourisme de la Rochelle

Toutefois, cette fonction est de plus en plus liée à des opérations marketing. Les avantages de la

géolocalisation sur un territoire touristique sont d’offrir un service plus ciblé, plus visible et plus

interactif, le tout dans un secteur de proximité. Les possibilités pour un Office de Tourisme sont

nombreuses dans le domaine de la promotion.

83


Par exemple, le guide touristique Zaggat (en outre atlantique) donne la parole aux « maires » de

Foursquare pour recommander des lieux.

Site mobile du guide touristique ZAGAT

Des nouvelles évolutions sont déjà attendues pour proposer de véritables services commerciaux

consommables et personnalisé localement. Il se réorganise ainsi au niveau local en termes de

promotion et d’accueil de l’offre touristique, elle permet d’atteindre une cible de proximité à 100m

prés. En effet, il s’agit de réaliser des opérations commerciales (couponning8, offres

préférentielles…) vers des terminaux capables d'être localisé, grâce à un système de positionnement

par satellites, et de publier, en temps réel ou de façon différée, les coordonnées géographiques de

l’offre proposée.,

L’entreprise Starbucks fidélise sa clientèle à travers l’action du checkin. Plus un client se localise,

plus ils obtiennent des promotions. Cette opération marketing favorise la fidélité du consommateur

à travers une récompense.

Dans le même registre, Brooklyn Museum récompense la fidélité de ses visiteurs qui ont obtenu le

statut de « Maire » sur Foursquare. Ces derniers ont accès à des offres préférentielles, telles que

l’obtention d’un pass gratuit pendant 1 an.

L’évolution technologique des méthodes de paiement sur téléphone mobile devraient permettre de

développer ce type d’offre commerciale à travers le paiement de proximité sans contact. Il s’agit de

8 Voir lexique p

http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_positionnement_par_satellites

http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_positionnement_par_satellites

84


la technologie NFC transformant le mobile en carte de paiement. Sur le salon, Paypal a annoncé

plus de 2 milliards de dollars de transactions sur mobile en 2011, en comparaison à 750 millions de

dollars en 2010. La généralisation des smartphones et la technologie de proximité NFC devraient

participer à cette explosion des paiements sur mobile.

Le ludique s’invite de plus en plus dans les lieux de visite touristique : réalité augmentée, chasses

aux trésors… Tous ces supports apportent une plus-value au service d’information des Offices de

Tourisme.

Application de réalité augmentée « Paris Avant : Visite de Paris il y a 100 ans », Office de Tourisme

de Paris

85


Le positionnement de l’OT du Marsan.

Actuellement, l’Office de Tourisme est en retard en matière de mobilité. Aucune version mobile de

son site Internet n’est accessible. De même que l’inexistence de sa présence sur les médias sociaux

ne permet pas à l’Office de se rattacher à des fonctions mobiles existantes telles que Facebook ou

Foursquare…

Les besoins exprimés au guichet de l’Office de Tourisme peuvent orienter le contenu de

l’information mobile sur ces supports.

Avec plus de 20 000 documents distribués en 2010, le plan de ville a été le plus demandé. A la suite,

les demandes concernent principalement les activités de loisirs sur le territoire et l’agenda des

évènements. On peut prédire que les supports mobiles devront avoir une fonction de géolocalisation

en priorité pour situer l’offre touristique.

Position Nombre Documents

1er

6 886 Plan de la ville

2ème

2 720 Dépliant d’appel

3ème

2 136 Guide du Marsan

Même si les français sont majoritaires, il existe une part d’étrangers importantes à l’échelle de

l’Office de Tourisme. En matière de l’accueil linguistique, le personnel est formé pour répondre à

des demandes espagnoles et anglaises. Or, celui-ci est souvent confronté à germanophones comme

le montre le graphique ci-dessous. De plus, il existe aucune traduction des brochures touristiques

2011 en langue étrangère. De ce fait, la numérisation de ces informations pourraient inciter à des

versions germanophones afin d’assurer un service de conseil et d’information plus performant.

o Provenance de la clientèle étrangère

Autres 20%

Hollandais 8%

Belges 10%

Allemands 15%

Anglais 18%

Espagnols 29%

Origine géographique des principaux touristes étrangers durant l'été

86


De plus, il s’agit de penser que pour ces clientèles l‘accès vers un site mobile est payant e. C’est

pourquoi l’Office de Tourisme doit prendre en compte cette condtion en proposant un service

d’accès WiFi gratuit dans ses locaux. Actuellement, l’Office ne dispose pas de serveur WiFi. Cet

équipement (serveur informatique avec spot WiFi) est prévu pour le futur déménagement des locaux

en 2012.

D. La gestion de l’information touristique

De plus en plus, on parle d’infobésité touche Internet et le secteur touristique n’en fait pas

exception. Un touriste, lors de la planification d’un voyage, devra consacrer plus de temps pour

rechercher et consulter les différentes sources d’informations et sélectionner les plus pertinentes. Or,

l’évolution des comportements face à Internet a également rendu le touriste de plus en plus pressé et

à la recherche d’informations de qualité disponible immédiatement.

La gestion de l’information en ligne est devenue ainsi l’enjeu central pour les Offices Tourisme. il

s’agit qualifier son service d’information et de conseil et par la même occasion d’optimiser sa

relation client.

L’afflux des informations d’un OT et la numérisation oblige le secteur touristique à organiser le

stockage des données autour de deux outils :

- La base de données locale sur le réseau web

Elle constitue le support central de stockage des informations touristiques. Elle contient notamment

le détail des prestations et des évènements renseignées par l’Office. Elle enregistre également les

statistiques des visiteurs.

Toutes ces informations sont accessibles et modifiables depuis le back Office du site Internet. La

seule condition est que ces différents modules aient été développés par le prestataire.

- Le serveur de fichier sur le réseau local

Le serveur de fichier est le support central qui doit servir de médiathèque ou vidéothèque. Il sert de

ressource pour charger des visuels directement sur les bases de données de supports Internet (site,

web 2.0…). Bien organisé, il sera aisé pour un employé de retrouver une photo ou une vidéo qui

aura été publié dans la base de données des réseaux sociaux ou autre… Il est accessible depuis tous

les PC branchés sur le réseau local.

87


Figure 22 : Représentation des liaisons des réseaux web

Le schéma suivant met en évidence les liaisons qui existent entre les différents serveurs web :

Actuellement, les bases de données d’Offices de Tourisme, CDT, CRT sont pour la plupart reliées

à des SIT, dont le plus connus est Tourinsoft.

Liaisons entre serveur web

Connexions Internet

88


Source : Site Internet de l’agence web Savoir Faire

De ce fait, à chaque fois qu’un Office de Tourisme renseigne des données sur le SIT, à partir d’un

Back Office, l’information sera disponible également pour les échelons supérieurs qui assurent la

promotion départementale ou régionale. Cependant, Internet rend ce système de plus en plus

concurrencé.

Les sites intermédiaires du voyage commencent à prendre le dessus sur le rôle des Offices de

Tourisme comme les sites de réservation Booking.com. Ces sites possèdent une base de données

importante et en négocient de surcroit l’accès à des agences de voyage en ligne.

L’Office de Tourisme perd ainsi de son importance non seulement auprès des touristes qui

conçoivent leurs propres séjours en ligne mais également auprès des prestataires qui peuvent choisir

d’autres services en ligne plutôt que l’adhésion.

Ces sites privés peuvent ainsi représenter une véritable concurrence aux Offices de Tourisme, voire

même leurs disparations si des sites prennent la relève en ligne. Toutefois, la performance de la base

de données d’un Office de Tourisme est supérieure dans son contenu. En effet, la limite du modèle

de ces sites privés est la « pauvreté » de l’information touristique. En effet, ils se basent sur des

données de guides touristiques en ligne ou autre. Or la base de données d’un Office de Tourisme est

basée sur l’expertise locale de son territoire. Il a des contacts privilégiés avec les acteurs

touristiques.

C’est pourquoi, l’Office de Tourisme peut faire encore valoriser son rôle d’expert de sa destination à

son écosystème touristique.

89


Figure 23 : Représentation de la curation

Cependant, il devra se réorganiser pour garder ce statut et contrer la concurrence sur Internet, en

particulier auprès de Google. En effet, celui-ci ouvre, gratuitement et librement, sa base de

données. De ce fait, elle est régulièrement alimentée par des informations renseignées directement

par les prestataires et organismes touristiques, que ce soit sur Google Adresses par exemple.

La gestion de l’information en ligne demande donc un vaste champ de travail concernant la

réorganisation du fonctionnement des Offices de Tourisme. Cette mutation demande d’adapter leurs

compétences et leurs ressources humaines à de nouveaux métiers.

Le community Manager est l’animateur de communautés sur les réseaux sociaux. C’est lui qui gère

une relation client sur le web 2.0, moins informelle. Il gère également la e-réputation de l’entreprise

et pratique la modération. Même si ce métier est encore récent, son intérêt dans le domaine du

tourisme est de plus en plus perceptible avec l’explosion des sites d’avis, tels que Tripadvisor, mais

aussi des blogs et réseaux sociaux.

Le content curator est un spécialiste qui va sélectionner, éditorialiser et partager les informations

touristiques du web.

Actuellement ce métier est encore peu perceptible dans le monde du tourisme mais pourtant

indispensable quant à l’enjeu des bases de données. La valeur ajoutée est grande pour l’utilisateur :

regrouper l’ensemble du contenu le plus pertinent au même endroit pour lui faire économiser du

temps. De plus, la curation du contenu par la destination assure un point de vue officiel et l’Office

de Tourisme gagne en crédibilité.

90


Positionnement de l’OT

Actuellement, l’Office de Tourisme du Marsan est confronté à la faible marge de manœuvre

concernant l’accès à sa base de données. En effet, le back Office est limité par la SIT SIRTAQUI

qui impose un contenu réglementé. Il n’est pas possible de rajouter des éléments plus dynamiques

recherchés par les internautes tels que la météo, les notations et les commentaires des

touristonautes.

L’idée serait pour l’Office de refondre son site Internet pour ajouter des fonctionnalités sur son site,

modifiable sur le back Office. La solution la plus couramment adoptée par les Office de Tourisme

est la base de données miroir, qui permet d’être toujours relié au SIT tout en rajoutant librement des

modules à l’échelle locale.

De plus, l’Office de Tourisme est restreint par ses ressources humaines. Aujourd’hui aucun employé

n’est formé pour ce type de missions. Seul le webmaster est actuellement sensibilisé à ces outils.

Cependant, celui-ci est déjà occupé à temps plein à gérer le site, les promotions… Il suit également

en parallèle la formation d’Animateur Numérique de Territoire. C’est pourquoi, il parait

inenvisageable de lui confier la mission d’optimiser la relation client sur Internet. En effet,

community manager et content curator sont des métiers à temps plein. On pourrait imaginer dans le

cas de l’Office faire fusionner ses missions dans un nouveau recrutement.

91


PARTIE 2 : DIAGNOSTIC

Ce diagnostic va s’appuyer sur l’état des lieux et sera donc décliné en trois parties. Dans un premier

temps, une analyse générale du territoire touristique du Marsan sera établie. Puis, le diagnostic se

recentrera sur les capacités internes de l’Office de Tourisme à faire face aux évolutions apportées

par Internet. Il s’agira d’évaluer sa performance en matière de supports de communication sur

Internet et de ses moyens en ressources humaines et techniques. Enfin, le diagnostic sera mis en

perspective à travers une prospective. Elle aura pour but d’orienter une stratégie de relation client

sur le média Internet à travers un scénario souhaité.

2.1 Diagnostic territorial

Le diagnostic territorial suivant à pour objectif de mettre en évidence les principales forces et

faiblesses qui caractérisent le marché touristique du Marsan.

FORCES FAIBLESSES

Une nouvelle aire touristique à l’échelle

intercommunale :

- Une articulation ville / campagne qui

offre un cadre de vie privilégié

- Un pôle d’attractivité touristique exercé

par la ville de Mont-de-Marsan

Une culture landaise ancrée dans les modes

de vies :

- Des évènements à forte notoriété (férias,

festival)

- Des sites témoins des traditions

humaines

Une notoriété peu affirmée :

- Une image touristique de la destination

difficilement perçue, et parfois ternie

- Un rayonnement limité à l’échelle

régionale

Un faible potentiel de commercialisation :

- Une offre peu structurée et disparate

- Une absence de produits touristiques et

une faible relation avec les prestataires

92


OPPORTUNITES MENACES

Des projets de désenclavement :

- L’ouverture de l’autoroute A65

- La future LGV

Une forte notoriété apportée par la région

Sud Ouest :

- Un art culinaire reconnu

- Une image de plaisir et de bien-être

Une accessibilité limitée par les principaux

axes :

- L’autoroute A10 est excentrée

- La desserte ferroviaire insuffisante

- Les aéroports éloignés

Une forte concurrence de proximité :

- Saisonnalité estivale sur le littoral

- Attraction urbaine naturelle pour

Bordeaux et Toulouse

Le diagnostic territorial fait apparaitre une nouvelle dynamique pour la destination du Marsan.

L’évolution de la compétence « tourisme » à l’échelle intercommunale a permis d’impulser un

développement touristique sur une aire élargie. Le marché touristique du Marsan profite ainsi d’une

articulation ville-campagne. Cette dernière permet de renforcer l’attractivité de Mont-de-Marsan,

pôle centre, et sa périphérie dans une relation donnant-donnant. En effet, cette nouvelle aire permet

de diversifier les attraits du territoire et d’offrir des activités touristiques complémentaires.

Pour autant, le périmètre de l’agglomération du Marsan n’est pas un territoire vécu par les touristes.

En effet, sa superficie dépend plus d’un bassin de vie et d’emploi. De ce fait, son image est encore

peu perçue vers l’extérieur et mérite de gagner en notoriété. D’autant plus que la concurrence reste

forte à l’échelle des Landes et de l’Aquitaine.

2.2 Diagnostic e-tourisme

A. La performance de la présence sur Internet

Le diagnostic suivant tend à faire une analyse sur la performance de l’Office de Tourisme selon trois

supports de communication : Site Internet, Médias sociaux et supports mobiles.

93


FORCES FAIBLESSES

Site Internet

Un référencement satisfaisant

Un contenu clair et mis à jour

- Pas de surplus d’informations

- Accessible en moins de 3 clics

Un site vieillissant

- Graphisme et contenu d’accueil

- Relié à un SIT, back Office

Une force marketing sous développée

- Un back office limité : Pas de

statistiques et données client

- Pas de fonctionnalités axées sur le

client : profilage, centrale de

réservation…

Médias sociaux

Des ressources touristiques fédératrices pour

rassembler une communauté

- Des traditions locales bien ancrées dans

les modes de vie (ex : fêtes de la

Madeleine)

- Facilité pour recruter des ambassadeurs

Des ressources informatiques pour valoriser

le contenu visuel

- Logiciel pour les retouches

photos (Suite Adobe CS5)

- Compétences du webmaster en

matière de graphisme

- Possession d’un appareil photo

numérique

Aucune présence sur les médias sociaux

- Pas de ligne éditoriale

- Une vidéothèque inexistante

- Une photothèque aléatoire (qualité des

photos…)

- Un serveur de fichier interne perfectible

- Pas de matériels vidéo : caméra, logiciel

de montage

Aucune gestion de la réputation

- Pas de suivi des avis et commentaires,

- Pas de veille sur l’actualité du territoire

et du tourisme en général

94


Supports mobiles

Une information inexistante sur le marché de

la mobilité touristique

- Pas de supports mobiles (applications,

sites) adaptés aux usages des

smartphones et tablettes tactiles

- Pas de services mobiles adaptés aux

besoins des clientèles : géolocalisation,

renseignements pratiques, météo…

Pas de service WiFi gratuit

Un grand retard touche l’Office du Marsan concernant sa présence sur Internet. Aujourd’hui, aucun

des trois supports de communication online étudiés n’offre la possibilité d’initier des opérations

marketing. Sa présence sur les médias sociaux est à construire, son site Internet doit évoluer et

l’absence de supports mobiles devient inquiétante.

Pourtant, les opportunités sont nombreuses pour optimiser sa relation client. Non seulement le

public est présent sur ce média mais il s’agit de prendre en compte la concurrence des opérateurs

privés qui s’exerce. Il serait regrettable pour un Office de Tourisme de perdre son statut d’expert de

sa destination.


L’essor d’Internet rassemble de plus en plus

de touristes connectés en masse

- Capter une clientèle plus jeune

- Renforcer l’impact du bouche-à-oreille

- Accroître sa visibilité auprès des

touristonautes

La durée éphémère des supports de

communication online

- Renouvellement du contenu coûteux

- Une concurrence touristique accrue sur

le média (opérateurs privés)

95


B. Fonctionnement interne de l’Office de Tourisme du Marsan

Le diagnostic du fonctionnement interne de l’Office de Tourisme vise à analyser les compétences

techniques et les ressources humaines pour impulser une gestion relation client sur le média

Internet.

FORCES FAIBLESSES

Une nouvelle dynamique du fonctionnement

à l’échelle intercommunale

- Appui et mobilisation politique

- Evolution des missions et engagement

plus important dans la mise en place de

la politique touristique

Une information reliée à un Système

d’Information Touristique

- Une information locale visible à

l’échelle départementale

- Le webmaster formé pour devenir

Animateur Numérique de Territoire

Une réorganisation des ressources humaines

lente

- Un esprit d’équipe sous-développé, la

circulation de l’information est difficile

- Pas d’employé sensibilisé aux missions

de la curation et de la gestion de

communauté

- Une connaissance de l’offre touristique

centrée essentiellement sur Mont-de-

Marsan

Pas d’outils online de gestion de

l’information

- Absence d’un observatoire sur

l’économie touristique

- Pas de gestion d’une base de données

locale

- Pas d’utilisation d’outils de veille ou

curation (scoop.it, Google Analytics…)


Une communication performante crédibilise

l’organisme touristique

- Confiance accordée au

professionnalisme

- Un service de qualité relayé par une e-

réputation positive

- Améliorer la notion de service public de

conseil à travers l’évaluation

Une évolution des métiers pas toujours

évidente

- Activités chronophages du content

curator et Manager Community

- Modération et règles juridiques

concernant la production et la diffusion

de données (CGU, Droit à l’image, droit

d’auteur, lois Internet…)

96


Figure 24 : Prospective de la relation client online

A l’heure actuelle, il est évident que l’Office de Tourisme n’est pas armé pour se lancer directement

vers une gestion relation client sur Internet. En effet, il s’agit pour lui de poursuivre sa

réorganisation en termes de personnel et de méthodologies. En effet, il semble inévitable de passer

par un recrutement pour développer des opérations marketing sur l’Internet fixe et mobile. De plus,

la professionnalisation devra se prononcer en termes de gestion de l’information touristique. Il

s’agit de perfectionner les outils de gestion (base de données, outils de veille et de curation...).

A ce moment là, l’Office pourra envisager une évolution de son service d’information et de conseil

sur Internet afin d’optimiser sa relation client.

2.3 Prospective d’une stratégie en faveur de l’e-tourisme

Les forces et les faiblesses du fonctionnement de l’Office de Tourisme, évoquées dans le diagnostic,

font ressortir le retard pris de manière générale par rapport à la concurrence. Le schéma suivant

permet de mettre en exergue les différents scénarios qui peuvent influer sur l’optimisation de la

relation client.

Scénario catastrophe

97


L’optimisation de la gestion client est évaluée sur la réponse donnée par un Office de Tourisme.

Néanmoins, le contact direct n’est pas obligatoire. La réponse peut également se trouver dans les

informations fournies sur les supports de communication de l’organisme touristique.

Deux paramètres sont à prendre en compte :

- La réactivité correspond au temps de réponse donné à un client. Plus les informations seront

visibles, disponibles et accessibles sur les différents supports online de l’Office de

Tourisme, plus la réactivité sera élevée.

- La satisfaction correspond à la qualité des réponses donnée à un client. Plus la variable de la

réponse augmente, plus le client est satisfait de sa réponse. A l’inverse plus la variable

diminue, moins le client aura été satisfait de sa réponse. De ce fait, un contenu des supports

de communication online précis, personnalisé et mis à jour engendrera une satisfaction

élevée.

Le scénario souhaité préconise une évolution équilibrée entre ces deux paramètres pour optimiser la

relation client de l’Office de Tourisme du Marsan. En effet, la combinaison de ces derniers permet

de crédibiliser et de gagner la confiance des clientèles. Ces résultats signifient que l’organisme

touristique aura rempli son rôle d’information et de conseil.

Les trois scénarios non souhaités ont des effets négatifs directs sur la relation client :

- Le « scénario rapide » consiste au traitement d’une quantité importante de réponse sans y

apporter une plus-value. Même si l’Office fait preuve de réactivité, celui-ci le fait au

détriment de la qualité du service d’information et de conseil. Les réponses s’apparenteront

à une information générique sans conseil personnalisé. La conséquence de ce scénario est

d’engendrer une insatisfaction auprès de sa clientèle.

- A l’inverse, le « scénario restreint » consiste au traitement qualitatif d’un faible nombre de

réponses. Même si la satisfaction des clients est importante, l’Office de Tourisme a tendance

à cibler ses informations sur peu de support. Le manque de visibilité et de transparence sur

Internet auront une conséquence directe sur la confiance de la clientèle et la disponibilité de

l’information de l’Office de Tourisme.

- Le « scénario catastrophe » offre la pire perspective en termes de confiance et de crédibilité

auprès de l’Office de Tourisme. En effet, celui-ci accumule insatisfaction de la clientèle et

manque de visibilité de l’information En général, cela s’apparente à des supports

« fantômes », dépourvus de tout contenu et n’offrant aucun conseil de qualité pour le client.

Pour éviter ces écueils, la mise en place d’une stratégie pour renforcer le rôle d’information et de

conseil d’un Office de Tourisme sur Internet est de rigueur.

98


PARTIE 3 /STRATEGIE

La stratégie fait suite aux constats et à la prospective effectués dans le diagnostic. Il en ressort que

l’Office de Tourisme du Marsan est peu armé pour se lancer directement vers des opérations

marketing axée sur le client. En effet, Internet entraine une mutation profonde au sein des missions

des organismes touristiques. Le manque de compétences techniques et de ressources humaines

oblige le déroulement d’une stratégie pérenne inscrite progressivement sur le long terme.

Ces trois phases correspondent à un niveau de maturité pour l’Office de Tourisme que celui-ci devra

respecter pour valider les résultats attendus. Ils auront pour effet d’optimiser la relation client.

De surcroit, la satisfaction

qu’apportera cette stratégie à travers

le rôle d’information et de conseil

permettra de renforcer la notoriété du

territoire.

En effet, les informations seront

accessibles et disponibles sur

plusieurs supports en ligne et le

contenu sera plus précis et

personnalisé.

De ce fait, la visibilité acquise et la satisfaction remportée chez le visiteur impactera positivement

sur le bouche-à-oreille, mode de communication à la base du marketing viral.

La stratégie s’organisera autour de trois axes chronologiques qui répondront chacun à une étape à

franchir.

Logique de rattrapage

Logique de crédibilité

Logique d'expertise

Qualifier son rôle

d'information et de conseil

Optimiser sa relation clientèle

Renforcer la notoriété de

la destination

99


La description des axes et objectifs, ci-dessous, permet de mieux appréhender les résultats attendus.

Axe 1 : STRUCTURER LA GESTION DU SERVICE D’INFORMATION

Dans une logique de rattrapage, l’Office de Tourisme du Marsan devra se doter des moyens

matériels, humains et techniques nécessaires pour structurer sa communication sur Internet auprès

de ses clientèles.

Objectif 1 : Développer son patrimoine numérique

Cet objectif relèvera des compétences d’une ressource humaine compétente en matière de

communication et de gestion relation client sur Internet. Il s’agira de planifier et constituer le

contenu sur Internet.

Objectif 2 : Développer un système d’information touristique local

Cet objectif vise à élaborer un système efficace qui puisse gérer l’information touristique en temps

réel et collectivement.

Axe 2 : AFFIRMER SA FORCE DE SEDUCTION ET SON SERVICE DE CONSEIL

Dans une logique de crédibilité, cet axe visera à établir une relation de séduction tout en instaurant

un climat de confiance auprès des clientèles. Le but recherché est de créer une relation sur le long

terme afin de fidéliser les clientèles et crédibiliser le professionnalisme de l’Office de Tourisme.

Objectif 1 : Proposer un contact virtuel séduisant

Cet objectif permettra à l’Office de Tourisme de qualifier son premier contact virtuel avec ses

visiteurs afin de les attirer plus nombreux.

Objectif 2 : Etablir une relation de proximité approfondie

Cet objectif permettra d’approfondir les relations de l’Office de Tourisme avec ses clientèles en

diversifiant ses moyens de communication (réseaux sociaux, sites d’avis…).

100


AXE 3 : CONFORTER UNE RELATION PLUS OFFENSIVE

Dans une logique d’expertise, l’Office de Tourisme aura une maitrise suffisante des compétences

sur Internet et une relation client assez approfondie pour lancer des opérations marketing plus

offensive et avoir une influence sur son écosystème touristique.

Objectif 1 : Intégrer son écosystème touristique

Cet objectif consistera à jouer son rôle de porte parole afin d’intégrer les professionnels et les

locaux dans une démarche de relation client sur Internet.

Objectif 2 : Diversifier ses canaux de commercialisation

Cet objectif permettra à l’Office de proposer des services commerciaux avancés et adaptés aux

besoins de sa clientèle.

101


PARTIE 4/ PLANS D’ACTIONS

4.1 Description des actions

Cette partie consiste en la mise en place de la faisabilité de la stratégie, à travers la description

d’actions. Ce plan d’actions se décline en 12 actions hiérarchisées selon le schéma ci-dessous.

AXE 1 : STRUCTURER LA GESTION DU SERVICE D’INFORMATION


Action 1 : Attribuer un référent communication et GRC Internet

Action 2 : Etablir une stratégie web

Objectif 2 : Développer un système local d’information touristique

Action 3 : Pratiquer la curation et la veille de contenu

Action 4 : Se doter d’une base de données locale

AXE 2 : AFFIRMER SA FORCE DE SEDUCTION ET SON SERVICE DE CONSEIL

Objectif 1 : Proposer un contact virtuel efficace

Action 5 : Se doter d’un site web performant

Action 6 : Créer un support d’information mobile


Action 7 : Animer des communautés sur les réseaux sociaux et les blogs

Action 8 : Gérer son e-réputation



Action19 : Sensibiliser les prestataires touristiques

Action10: Créer un blog participatif


Action 11 : Gérer une centrale de réservation

Action 12 : Commercialiser des offres de proximité géolocalisées

102


Méthodologie : calcul de coût salarial

Le coût salarial comporte le salaire brut de l’employé, les charges patronales et les frais divers liés

à son activité (impression papier, connexion Internet, électricité…)

Le calcul du coût salarial est la somme de ces trois éléments. Le salaire brut correspond au salaire

net versé à l’employé plus 20% de charges salariales. L’entreprise doit payer ensuite les charges

patronales qui correspondent à la valeur d’environ 40% du salaire. Enfin, il faut encore rajouter

20% du salaire net pour combler les frais divers.

Le coût salarial à l’année est calculé sur une base de 240 jours, soit 20 jours par mois. De ce fait si

l’on base les calculs sur les salaires mensuels de l’Office de Tourisme du Marsan, on peut calculer

le coût salarial par jour et par année.

Webmaster :

Par mois, il faut compter, pour le webmaster, un salaire mensuel de 1 600€ net et 1920€ brut.

L’Office de Tourisme paye 768€ de charges patronales et 320€ de frais divers. Au total le coût

salarial est estimé à 3 008€.

On peut compter que le coût salarial s’élève à 150€.

Le salaire du futur chargé de mission, référent en matière de communication et GRC sur Internet,

sera évalué sur la même base que celui du chargé de mission. Il faudra compte donc un coût

salarial annuel de 33 000€ pour l’Office de Tourisme.

Direction :

Par mois, il faut compter, pour le Directeur, un salaire mensuel de 2 500€ net et 3 000€ brut.

L’Office de Tourisme paye 1500€ de charges patronales et 500€ de frais divers. Au total le coût

salarial est estimé à 5 000€.

On peut compter que le coût salarial s’élève à 250€.

Dans les fiches actions, le coût salarial est donc calculé selon de nombre de jours tout confondus

estimés par le coût salarial par jour.

103




Action1 : Attribuer un référent communication et GRC Internet

DESCRIPTIF

Motivation Manque de ressource humaine

Métiers liés à la communication online chronophages

Finalité

Disposer d’une ressource humaine qualifiée afin de mettre en œuvre

quotidiennement la stratégie online de GRC. Représente un véritable

appui pour le webmaster avec un travail en collaboration

Phasage

- Evaluer les besoins et compétences humaines nécessaires

- Soumettre la demande auprès du Conseil et validation

- Installer un poste de travail et rédiger une offre d’emploi

- Mettre en œuvre le recrutement et sélectionner le candidat

- Définir la fiche de poste et prise de fonctions

FAISABILITE

Maîtrise d’ouvrage Office de Tourisme du Marsan

Maîtrise d’œuvre Office de Tourisme du Marsan (Direction)

COUT PREVISIONNEL

Financier

Total : 1 000€

Ordinateur : 600€

Matériels de bureau (chaise, bureau, étagère) : 400€

Humain

Total : 1 750€

Coût salarial du directeur calculé sur 7 jours tout confondus : 1 750€

CALENDRIER

Octobre - Décembre 2011

Soumission et validation du

recrutement

Janvier – février 2012

Lancement du recrutement et

accueil du nouvel employé

Mars 2012

Prise de fonctions

104





DESCRIPTIF

Motivation

Manque d’identification et de notoriété de la destination

Pas d’objectifs de communication fixés, une information individuelle,

difficulté de circulation, éviter la duplication de contenu

Finalité Mettre en ligne un contenu éditorial cohérent et pertinent sur chaque

support en ligne utilisé.

Phasage

- Etablir les objectifs et les cibles visées

- Définir une ligne éditoriale avec le directeur et le personnel

d’accueil

- Référencer et choisir les supports de communication en ligne

adaptés

- Diffuser, à l’écrit, la stratégie web auprès du personnel (dont le

nouveau référent Internet qui sera force de propositions)

FAISABILITE


Maîtrise d’œuvre Office de Tourisme du Marsan (webmaster)

COUT PREVISIONNEL

Financier Total : 0€

Humain

Total : 3 000 €

Coût salarial du webmaster calculé sur 20 jours tout confondus

CALENDRIER

Octobre - Décembre 2011

Définition de la ligne éditoriale

Janvier – Février 2012

Choix des supports

Mars 2012

Diffusion de la stratégie web et

prise en main par le référent

105




Action 3 : Pratiquer la curation et la veille de contenu

DESCRIPTIF

Motivation

Gestion de l’information désordonnée, individuelle peu circulante

Aucune veille sur l’actualité touristique

Exigences accrues des touristes à la recherche d’une information

précise

Finalité

Devenir expert de sa destination en sélectionnant et classant du

contenu via Scoop.it. Faciliter la recherche d’informations des touristes

en diffusant une information enrichie et la rendre collective pour le

personnel

Phasage

- Réfléchir à des solutions de curation et s’inscrire sur les outils

pertinents (scoopt.it)

- Définir les thématiques de curation selon la ligne éditoriale

- Veiller régulièrement sur Internet et classer les informations

sélectionnées

FAISABILITE


Maîtrise d’œuvre Office de Tourisme du Marsan (référent Internet)

COUT PREVISIONNEL


Inscription gratuite sur Sccopt.it

Humain

Total : 10 500€/an

Coût salarial du référent Internet calculé sur 70 jours par an

CALENDRIER

Mars 2012

Inscription

En continu à partir de novembre 2011 -

Veille sur le net

106




Action 4 : Se doter d’une base de données locale

DESCRIPTIF

Motivation

Gestion de l’information désordonnée, individuelle peu circulante

Aucune veille sur l’actualité touristique

Exigences accrues des touristes à la recherche d’une information précise

Finalité

Centraliser des données pour la production, le traitement et la

diffusion des nouveaux supports mobiles. Permettre l’insertion de

nouveaux modules (météo, notations de l’offre…) et le suivi

statistiques axé sur la clientèle

Phasage

- Etablir les besoins de la demande touristique et un diagnostic du

mode gestion de l’information en interne

- Etablir un cahier des charges

- Lancer un appel d’offre auprès des prestataires (développeur)

- Définir les modalités plus précisément (formation du webmaster,

document explicatif…) et mise en ligne

FAISABILITE



COUT PREVISIONNEL

Financier Total : 12 000€

Cout de développement d’une base de données reliée au back office

Humain

Total : 4 500€


CALENDRIER

Octobre - Décembre

2011

Cahier des charges

Janvier – février

2012

Appel d’offre

Mars - Mai 2012

Développement

Juin 2012

Mise en ligne et

formation

107





DESCRIPTIF

Motivation Une interface touristique du site peu attractive

Des fonctions d’extraction de données inexistantes

Finalité

Disposer d’un nouveau site Internet attractif qui répond aux exigences

de la demande touristique en matière d’ergonomie, d’esthétisme et de

services personnalisés (profilage, FAQ…)

Phasage

- Etablir un diagnostic et une veille concurrentielle

- Rédiger le cahier des charges (stagiaire + webmaster)


- Sélectionner l’entreprise et définir les modalités plus

précisément (formation du webmaster, document explicatif…)

- Mise en ligne du site

FAISABILITE



COUT PREVISIONNEL

Financier Total : 8 000 €

Coût développement du site web

Humain

Total : 8 000€


CALENDRIER

Octobre - Novembre

2011

Cahier des charges

Décembre-janvier

2011

Appel d’offre

Février - Mai 2012

Développement

Juin 2012

Mise en ligne et

formation

108




Action 6 : Créer un support d’information mobile

DESCRIPTIF

Motivation Inexistence de supports mobiles (applications, sites…)

Des touristes de plus en plus nomades et équipés de smartphones

Finalité

Externaliser son service d’informations à partir d’un site mobile ou

d’une application. Permettre aux touristes de se connecter à un

contenu directement sur leurs lieux de visites.

Phasage

- Etablir un diagnostic et une veille concurrentielle

- Définir les besoins et les utilisations de la demande touristique

en termes de service (information, météo, géolocalisation…)

- Rédiger le cahier des charges


- Sélectionner l’entreprise et définir les modalités plus

précisément (formation du webmaster, document explicatif…)

- Mise en ligne du site ou de l’application

FAISABILITE



COUT PREVISIONNEL


Humain

Total : 4 500€


CALENDRIER

Mars - Juillet 2012

Cahier des charges

Août-Septembre 2012

Appel d’offre

Octobre - Décembre

2012

Développement

Janvier 2013

Mise en ligne et

formation

109




Action 7 : Animer des communautés sur les réseaux sociaux et les blogs

DESCRIPTIF

Motivation

Manque de ressource humaine

Métiers liés à la communication online chronophages

Utilisation massive des médias sociaux par les touristes

Finalité

Diversifier ses modes de communication et établir un mode de contact

moins formel sur les médias sociaux (Facebook et Twitter pour

commencer). Développer sa présence et qualifier son rôle de conseil

Sous actions

- Publier régulièrement du contenu

- Générer l’interactivité via le « telling-story », la mise en ligne

de vidéos et photos, de sondage

- Créer des évènements via des opérations marketing (concours,

loterie, offres promotionnelles…)

- Créer des liens vers le site Internet (fonctions de partage)

- Créer des liens sur les brochures de l’Office : tag 2D, liens…

FAISABILITE



COUT PREVISIONNEL


Twitter et Facebook sont des médias gratuits

Humain

Total : 10 500€/an

Coût salarial du référent Internet calculé sur 70 jours par an tout confondus

CALENDRIER

En continu à partir de mars 2012

Animation sur les communautés de réseaux sociaux

110





DESCRIPTIF

Motivation

Manque de ressource humaine et activité chronophage

Influence des avis et commentaires dans la décision d’achat


Finalité

Etre à l’écoute de ses clients pour apporter des solutions. Mettre en

avant son honnêteté et son professionnalisme pour posséder une

identité numérique positive.

Sous actions

- Se créer un système de notifications via les sites d’avis, créer

une google Alerts, Wikio, Twitter Search…

- Obtenir un badge comme expert de sa destination sur

Tripadvisor

- Etre réactif et disponible face aux commentaires des

internautes sur les sites d’avis, blogs et forums

- Veiller à la qualité des réponses, avoir un rôle de conseil

FAISABILITE



COUT PREVISIONNEL


Les réponses sur les sites d’avis, forums et blogs sont gratuites

Humain

Total : 10 500€/an

Coût salarial du référent Internet calculé sur 70 jours par an tout confondus

CALENDRIER

En continu à partir de mars 2012

Gérer son e-réputation

111




Action 9 : Sensibiliser les prestataires touristiques

DESCRIPTIF

Motivation


Service d’information pas le métier des prestataires

Eviter la fracture numérique

Finalité

Sensibiliser les prestataires aux opportunités des supports en ligne

pour former un territoire plus compétitif et visible. Permettre d’être

plus relié via la base de données.

Sous actions

- Animer des ateliers de sensibilisation pour aider les

prestataires dans la réalisation de site Internet ou de blog

- Inciter leur présence sur les réseaux sociaux comme Facebook

ou Twitter

- Inciter à surveiller les avis de consommateurs

- Envoyer une newsletter trimestrielle d’informations (actualité

du territoire et des pratiques sur Internet)

FAISABILITE

Maîtrise d’ouvrage Prestataires


COUT PREVISIONNEL


Humain

Total : 4 500 €

Coût salarial du webmaster calculé sur 30jours par an tout confondus

CALENDRIER

En continu à partir de janvier 2013

Sensibiliser les prestataires (après formation ANT du webmaster)

112




Action10: Créer un blog participatif

DESCRIPTIF

Motivation

Investir le tourisme participatif

Impliquer les habitants dans une démarche volontaire et gratuite

Diversifier son offre touristique

Finalité

Renforcer le lien social, le partage et favoriser les « rencontres

authentiques » sous un lieu centralisé et géré par l’Office de

Tourisme.

Phasage

Informer les habitants et recueillir les volontaires

- Choisir un support sur Internet qui centralise les annonces

(Jimdo, Google Blog, Wordpress…)

- Construire l’arborescence du blog

- Mettre en ligne le blog

- Inviter les habitants volontaires

FAISABILITE


Maîtrise d’œuvre Office de Tourisme du Marsan (Référent Internet)

COUT PREVISIONNEL

Financier Total : 0 €

Humain

Total : 1 500 €


CALENDRIER

Janvier – Avril 2013

Sensibiliser la population locale

Mai – Juin 2013

Construction du blog en ligne

113




Action 11 : Gérer une centrale de réservation

DESCRIPTIF

Motivation

Très forte progression de l’achat en ligne

Peu de relations avec les prestataires (pas de commercialisation de

produits touristiques…)

Finalité

Renforcer sa force de vente par un système de réservation en ligne

adapté aux attentes actuelles des touristes. Permettre la

commercialisation de produits (package, prestation sèche…)

Phasage

- Coordonner les prestataires et gérer les disponibilités

- Négocier un paiement en ligne sécurisé auprès de la banque

- Rédiger des conditions générales et particulières de ventes en

ligne dans les normes juridiques

- Rédiger le cahier des charges et faire développer la

fonctionnalité auprès du prestataire du site web.

- Mise en ligne de la centrale de réservation

FAISABILITE



COUT PREVISIONNEL


Coût de développement de la centrale de réservation

Humain

Total : 3 000 €


CALENDRIER

Janvier – Juin 2013

Coordonner

Juillet – Septembre 2013

Négociation et développement

Octobre 2013

Mise en ligne

114




Action 12 : Commercialiser des offres de proximité géolocalisées

DESCRIPTIF

Motivation

Forte progression de l’achat en mobilité

Une forte possession de smartphones par les touristes

Peu de relations avec les prestataires (pas de commercialisation de

produits touristiques…)

Finalité

Proposer de véritables services commerciaux consommables et personnalisé

localement. Augmenter la force de vente du territoire et être compétitif.

Inciter la fidélisation des clientèles..

Phasage

- Sensibiliser les prestataires

- Construire des offres promotionnelles basées sur le système de

géolocalisation

- Rédiger les normes juridiques (collecte des données...)

- Communiquer les opérations marketing sur les médias de

localisation (Foursquare, Facebook Places…)

- Gérer la relation client sur les outils de géolocalisation

FAISABILITE



COUT PREVISIONNEL

Financier Total : 0 €

La communication des opérations est gratuite sur les médias

Humain

Total : 2 250 €


CALENDRIER

Janvier -Février 2013

Sensibilisation

Mars – juin2013

Construction des offres

En continu à partir de juillet 2013

Communiquer et GRC

115


4.2.Bilan financier de la mise en œuvre de la stratégie

Le tableau financier, ci-dessous, résume l’ensemble des coûts liés à la mise en œuvre de la stratégie

de l’Office de Tourisme.

Ils sont classifiés par année et selon s’il s’agit d’un coût de fonctionnement ou d’investissement.

F

O

N

C

T

I

O

N

N

E

M

E

N

T

2011 2012 2013 I

N

V

E

S

T

I

S

S

E

M

E

N

T

2011 2012 2013

Action 1 1750€ 1 000€

Action 2 3 000€

Action 3 10 500€ 10 500€

Action 4 4 500€ 12 000€

Action 5 3 000€ 8 000€

Action 6 4 500€ 3 000€

Action 7 10 500€ 10 500€

Action 8 10 500€ 10 500€

Action 9 4 500€

Action 10 1 500€

Action 11 3 000€ 5 000€

Action 12 2 250€

Total 12 250€ 36 000€ 42 750€ 21 000€ 3 000€ 5 000€

Sur les 3ans 91 000€ 29 000€

Le coût financier pour la première année 2011 est principalement lié aux investissements effectués

pour refondre le site Internet et optimiser le système de gestion d’information.

Les coûts financiers de la deuxième année et de la troisième année sont principalement liés au

fonctionnement effectué dans le recrutement d’un référent Internet. Celui-ci doit permettre

d’optimiser l’utilisation des supports investis la première année afin d’assurer un retour sur

investissement. Deux investissements sur ces mêmes périodes correspondent à des extensions

apportées au site Internet.

A noter qu’une stratégie sur le média Internet entraine peu d’investissement du fait de la grande

majorité de services gratuits sur le média. En revanche, le coût de fonctionnement est élevé en

116


raison de l’activité chronophage que demande Internet. Les coûts en ressource humaine sont donc

importants même s’ils sont peu perceptibles de prime abord.

4.3 Calendrier

Le tableau, ci-dessous, résume le déroulement chronologique du plan d’actions sous forme de calendrier.

2011 2012 2013

oct nov dec janv fev mars avril mai juin juil aout sept oct nov dec janv fev mars avril mai

juin juil aout sept oct nov dec

Axe 1 : Structurer la gestion de

l’information

Objectif 1 : Développer son patrimoine

numérique

Action 1 : Attribuer un référent Internet


Objectif 2 : Développer un SIT local

Action 3 : pratiquer la curation et la veille

Action 4 : Se doter d’une BDD locale

Axe 2 : Affirmer sa force de séduction

Objectif 1 : Proposer un contact virtuel

efficace


Action 6 : Créer un support d’info mobile

Objectif 2 : Etablir une relation de proximité

Action 7 : Animer des communautés


Axe 3 : Conforter une relation plus

offensive

Objectif 1 : Intégrer son écosystème tour.

Action 9 : Sensibiliser les prestataires

Action 10 : Créer un blog participatif

Objectif 2 :Diversifier ses canaux de

commercialisation

Action 11 : Gérer une centrale de résa.

Action 12 : Commercialiser des offres de

proximité

CONCLUSION

Ce projet de fin d’études s’efforce de montrer l’emprise d’Internet dans le domaine du tourisme. Le

média touche l’ensemble de l’écosystème touristique : touristes, professionnels, organismes publics.

Les évolutions sont ancrées dans l’acte touristique lui-même si bien que les comportements et les

usages se sont transformés sur les trois phases du cycle séjour.

De ce fait, les métiers des Offices de Tourisme ont fortement été impactés dans toutes leurs

missions : information, promotion, coordination et gestion. Les contacts avec les clientèles se sont

dématérialisés au profit de supports en ligne. L’Office de Tourisme du Marsan n’échappe pas à la

règle. Celui-ci a dû se tourner vers cette optique qu’est : optimiser sa relation client via Internet.

Pourtant, l’état des lieux montrent plusieurs lacunes sur lesquelles l’Office devra intervenir

rapidement pour impulser une véritable stratégie de GRC. A contrario, la nouvelle dynamique de

restructuration du fonctionnement de la structure pourrait constituer un levier pour rattraper son

retard. En effet, la concurrence est déjà bien installée.

En se basant sur une stratégie progressive, telle qu’exposée dans ce PFE, l’Office de Tourisme du

Marsan pourra rapidement se remettre à niveau. Les conditions reposent essentiellement sur le

recrutement d’une personne référente en termes de communication sur Internet. En effet, le manque

de ressource humaine constitue le principal frein qui empêche l’Office de se développer.

De plus, une meilleure gestion de l’information en interne via des outils efficaces devrait appuyer la

mise en œuvre de cette stratégie.

Ces deux éléments réunis permettraient à l’Office de Tourisme d’être réactif et de rester compétitif

face à la concurrence.

119


LEXIQUE

Back office : Espace d’un site Internet accessible pour le webmaster afin de modifier et mettre à

jour le contenu de son site. Ces mises à jour sont conditionnées par le prestataire, concepteur

technique du site.

Chek in : (Terme anglais signifiant « enregistrement ») Acte de se géolocaliser, ou enregistrer sa

position géographique, dans un endroit précis

Couponing : Technique de promotion des ventes basée sur l’utilisation de coupons de réduction ou

de remboursement partiel liés à l’achat d’un produit.

Les coupons peuvent être distribués avant l’achat, figurer sur le produit ou sur un autre produit de la

marque (coupon croisé).

E-reputation : Réputation d'une personne ou de quelque chose (marque, produit, site...) sur

internet. Cela peut ainsi se traduire par tout ce qui se dit sur quelqu'un ou quelque chose sur le web

(sites, blogs, réseaux sociaux...) ou encore par courrier électronique.

Feedback : (Terme anglais signifiant « rétroaction ») Message, verbal ou non, renvoyé par la

réaction par le récepteur à l’émetteur

Géolocalisation : Procédé permettant de positionner un objet (une personne,...) sur un plan ou une

carte à l'aide de ses coordonnées géographiques.

Médias sociaux : Ensemble de services permettant de développer des conversations et des

interactions sociales sur internet ou en situation de mobilité.

Mobinaute : Personne naviguant sur Internet à partir d'un téléphone mobile.

NTIC : Elles regroupent l’ensemble des nouveaux outils de communication apparu ces dernières

années essentiellement dans le domaine de l’informatique. Cela peut comprendre les machines, les

logiciels, Internet …

http://www.mediadico.com/dictionnaire/definition/naviguant/1

http://www.mediadico.com/dictionnaire/definition/Internet/1

http://www.mediadico.com/dictionnaire/definition/partir/1

http://www.mediadico.com/dictionnaire/definition/t%C3%A9l%C3%A9phone/1

http://www.mediadico.com/dictionnaire/definition/mobile/1

120


Tauromachie : (du grec tauros, « taureau » et makheia, « combat ») L’art d’affronter le taureau,

soit lors de combats à l’issue desquels le taureau est mis à mort, soit lors de jeux, sportifs ou

burlesques.

Smartphone : Téléphone "intelligent", à mi-chemin entre le téléphone portable et le PDA le

smartphone permet non seulement de réaliser des appels téléphoniques, mais aussi de lancer

d'autres applications. Les plus courantes concernent l'accès à Internet (en utilisant un navigateur

spécifique qui adapte les pages à la taille de l'écran), le courrier électronique, la gestion d'emploi du

temps et de carnet d'adresses. Certains smartphones sont dotés d'appareils photos numériques et

peuvent lire divers documents.

Touristonaute : Terme utilisé par les entreprises de conseil en communication et en marketing pour

désigner un touriste potentiel qui prépare ses vacances sur Internet. Ce néologisme est la contraction

de touriste-internaute.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Art

http://fr.wikipedia.org/wiki/Taureau

121


SOURCES

ETUDES- RAPPORTS

Communauté d’agglomération du Marsan, étude environnementale en vue de l’élaboration

du SCOT Marsan, 2009, 189 p

Cabinet d’étude LH2, « Higt tech holidays : La place des objets high tech dans les vacances

des Français, mai 2011, 17p

Ministère du Tourisme, La commercialisation des produits et des destinations touristiques :

en quoi Internet change-t-il la donne?, Avril 2007, 87 p

TRAVAUX UNIVERSITAIRES

Groupe AGEST Promotion 21. Quels services : accueil et information pour l’office de

tourisme de demain ?, Master2 : Aménagement et Gestion des Equipements, Sites et

Territoires Touristiques, Université Michel de Montaigne-Bordeaux3, 2009-2010, 176p

LAEBENS Valentin. Du bouche à oreilles au Web participatif, influence des paroles de

voyageurs, Master 1 : Tourisme et Développement, Université de Toulouse 2 le Mirail,

Centre universitaire de Foix, 2009-2010, 111p

BROCHURES TOURISTIQUES

Office de Tourisme du Marsan Guide Pratique Edition 2011.

SITES INTERNET

http://www.aquitaine-mopa.fr/

Mission des Offices de tourisme et des Pays touristiques d’Aquitaine. Consulté en août

2011.

http://www.etourisme.info/

Blog de l’e-tourisme institutionnel. Consulté d’avril à septembre 2011

http://www.aquitaine-mopa.fr/

http://www.etourisme.info/

122


http://www.tourisme-aquitaine.fr/

Comité Régional du Tourisme d’Aquitaine. Consulté en avril 2011.

http://www.cdt40.com

Comité Départemental des Landes. Consulté en avril 2011.

http://www.facebook.com/

Réseau social. Consulté d’avril à septembre 2011.

http://www.twitter.com

Outil de réseau social et de microblogging. Consulté en mai et juillet 2011.

http://www.flickr.com

Site de partage de photos. Consulté en août 2011.

http://ww.youtube.com

Site d’hébergement, de partage et de visionnage de vidéos. Consulté d’avril à août 2011.

http://www.dailymotion.com

Site d’hébergement, de partage et de visionnage de vidéos. Consulté d’avril à août 2011.

http://www.tripadvisor.fr/

Site d’avis et de partage, consulté en juillet 2011

http://www.mediassociaux.com

Blog sur le marketing et les médias sociaux, consulté en juin et juillet 2011

http://www.ardesi.fr/

Agence Régionale pour le Développement de la Société et l'Information en Midi- Pyrénées.

Consulté en février 2011.

http://www.tourisme-aquitaine.fr/

http://www.cdt40.c/

http://www.facebook.com/

http://www.twitter.com/

http://www.flickr.com/

http://ww.youtube.com/

http://www.dailymotion.com/

http://www.dailymotion.com/

http://www.tripadvisor.fr/

http://www.mediassociaux.com/

http://www.ardesi.fr/

123


TABLE DES FIGURES

Figure 1 : Localisation du Marsan, source : Office de Tourisme du Marsan

Figure 2 : Organisation territoriale des Landes, source : CDT40

Figure 3 : Carte des communes du Marsan, source : Office de Tourisme du Marsan

Figure 4 : Répartition de l’occupation du sol, source : Corine Land Cover, 2000

Figure 5 : Représentation de l’urbanisation du Marsan, source : Communauté d’agglomération

Figure 6 : Répartition des emplois, source : auteur, données : INSEE

Figure 7 : Les 10 principaux employeurs privés, source : Communauté d’agglomération

Figure 8 : Répartition de la capacité d’accueil des Landes par zone géographique, source : CDT40

Figure 9 : Offre touristique du Marsan, source : Communauté d’agglomération

Figure 10 : Chiffres de la fréquentation du site Internet, source : auteur, données CDT 40 pour

l’année 2010 et Google Analytics de juillet à septembre 2011

Figure 11,12,13 : Données sur la demande touristique du Marsan, source : Cabinet CRP Consulting

Figure 14 : Données sur la demande touristique du Marsan, source : Cabinet CRP Consulting

Figure 15 : Représentation de l’écosystème touristique, source : auteur

Figure 16 : Cycle du séjour d’un touriste, source : auteur

Figure 17 : Processus décisionnel de la préparation du voyage, source : auteur

Figure 18 : Représentation graphique du tourisme SOLOMO, source : auteur

Figure 19 : L’évolution du web 2.0, source : http://louisar.wordpress.com

Figure 20 : Panorama des médias sociaux, source : www.mediassociaux.com

Figure 21 : Connaissances des médias sociaux par le personnel, source : auteur

Figure 22 : Représentation des liaisons des réseaux web, source : auteur

Figure 23 : Représentation de la curation, source : www.etourisme.info

Figure 24 : Prospective de la relation client online, source : auteur

http://louisar.wordpress.com/

http://www.mediassociaux.com/

124


TABLE DES ANNEXES

Annexe 1 : Article du Sud Ouest d’août 2011……………………………………………………p125

Annexe 2 : Organigramme et description des postes………………….…………………………p128

125


Annexe 1 : Article du Sud Ouest d’août 2011

Dimanche 21 août 2011 0 commentaires

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Mont-de-Marsan

Des touristes estivaux aussi rapides que l'éclair

Si la ville a vu défiler un plus grand nombre de visiteurs étrangers et français que les autres

années, ce ne sont que des touristes de passage. Rares sont ceux qui restent.

Les touristes sont nombreux à venir découvrir la ville. Mais très souvent, ils ne font que passer. PHOTO

PASCAL BATS

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Si vous avez vu un touriste néerlandais vêtu d'un tee-shirt bleu et accompagné de ses deux

enfants dans la ville hier, vous ne le reverrez certainement pas aujourd'hui. Ceci n'est pas une

menace mais une constatation. Le temps de passage d'un touriste à Mont-de-Marsan est aussi

http://www.sudouest.fr/dyn/imprimer.php?link=http%3A%2F%2Fwww.sudouest.fr%2F2011%2F08%2F21%2Fdes-touristes-estivaux-aussi-rapides-que-l-eclair-479124-3378.php

126


succinct qu'un coup de vent. À peine les pieds posés sur le sol montois qu'il est déjà temps de

repartir. C'est le cas de Florent et sa petite famille, Vendéens, qui flânent en bordure du Midou.

Pour combien de temps sont-ils dans la ville ? « Oh, cinq minutes grand maximum ! On est là

juste pour faire une pause… » Une escale rapide, le temps de découvrir un tout petit bout de la

préfecture landaise qu'ils n'avaient jamais vue, avant de reprendre la route, direction les

Pyrénées-Atlantiques.

D'autres, comme Douglas et sa femme, prennent au moins le temps de visiter le musée Despiau-

Wlérick. Originaires de Chesterfield en Angleterre, ils connaissent bien la France mais peu le

Sud-Ouest, destination qu'ils ont donc choisi de découvrir en une quinzaine de jours. Ce qu'ils

ont aimé : la tranquillité du Moun qu'ils n'ont pas pu trouver sur la côte. Pour décrire Mont-de-

Marsan, un mot suffit aux Anglais : « Lovely ». Mais le charme de la ville ne suffira pas à les

retenir. Ils préféreront séjourner dans un gîte à Grenade-sur-l'Adour pour continuer ensuite leur

route vers le sud.

« Pas une grande année »

Aussi rapides que la petite souris mexicaine Speedy Gonzales, ces touristes ne font pas les bons

comptes des hôteliers. « Déjà que l'an dernier, c'était catastrophique, cette année c'est encore

pire », dit-on à l'hôtel du Sablar. « Il y a très peu de touristes, c'est très calme. Le plus souvent,

ils ne réservent pas et ils passent juste la nuit avant de repartir. » Ces derniers jours, seule une

famille de Portugais est venue séjourner une nuit dans ce grand hôtel. Un fait assez rare pour

que la propriétaire s'en souvienne. Même son de cloche au Richelieu, rue Robert-Wlérick, pour

qui « ce n'est pas une grande année ». « De toute façon, il ne faut pas se leurrer, très peu de

touristes séjournent à Mont-de-Marsan ! » Et pourtant, l'Office du tourisme a vu son taux de

fréquentation pour le mois de juillet bondir de 23,8 % par rapport à l'an dernier. Alors qu'en

2010, 4 189 personnes avaient fréquenté l'établissement, cette année, 5 186 sont passés. Des

chiffres qui sont révélateurs de la présence des touristes dans la ville mais qui ne peuvent

confirmer s'ils sont vraiment là pour le tourisme ou encore combien de temps ils comptent

rester. « La plupart des gens viennent pour nous demander des plans et des conseils sur ce que

l'on peut faire avec les enfants », explique Aurélie Lovullo, conseillère en séjour. En juillet, près

de 500 visiteurs étaient de nationalité étrangère. « La tendance est très différente des autres

années. Alors que d'habitude, on voit beaucoup d'Anglais, on n'en a pas beaucoup rencontré

cette année. »

« La ville est calme… »

127


Cet été, le Moun attirerait surtout les Espagnols, les Belges et les Néerlandais, les Britanniques

n'arrivant qu'en cinquième position derrière les Allemands. Côté français, les Franciliens et

Midi-Pyrénéens semblent être les plus attirés par le Moun. Pour le moment, en août, quelque 2

600 personnes ont fait escale, du moins à l'Office du tourisme. Un chiffre annonciateur d'une

bonne saison, selon la conseillère.

Devant l'église de la Madeleine, deux Italiennes font une pause, appareil photo en main. Emma

et sa fille Ignazia, siciliennes, sont « amoureuses de la France ». Inutile de leur parler anglais,

elles maîtrisent à la perfection la langue de Molière. Seul leur joli accent les trahit. « C'est la

19e fois que l'on vient en France. Et la région, on la connaît bien car on a une maison pas très

loin, dans le Gers. » Chaque fois qu'elles arrivent dans une ville, elles se dirigent vers l'Office

du Tourisme pour se renseigner et ne rien rater. Elles viennent pour la première fois au Moun. «

L'église de la Madeleine est très jolie. Mais bon, la ville est calme… » Celles qui doivent mieux

connaître la France que la plupart des Français ne resteront cependant que quelques heures.

Mais elles pourront ajouter Mont-de-Marsan à leur tableau de chasse. « Après, il ne nous

manquera plus que le Nord-Pas-de-Calais et Strasbourg et on aura fait toute la France. » Qui a

dit que les Italiens étaient beaux parleurs ?

Virginie Ramel

Mont-de-Marsan · Grenade-sur-l'Adour · Landes

http://www.sudouest.fr/landes/mont-de-marsan/

http://www.sudouest.fr/landes/grenade-sur-l-adour/

http://www.sudouest.fr/landes/

128


Annexe 2 : Organigramme et description des postes

Directeur :

Monsieur Christophe ZAMPROGNO

Directeur de l'Office de Tourisme

Responsable tourisme Le Marsan Agglomération

Monsieur Pierre JOUCLAS

Webmestre

chargé des supports de

communication

Mme Céline

NAULIBOIS

Conseillère en séjour

chargée du guidage et

de l'évènementiel

Mme Sonia DA

SILVA REIS

Responsable

accueil et

information

Melle

Audrey CADET


chargée de la

démarche qualité et du

guidage

Melle

Carine COUERBE


chargée de promotion

et de

commercialisation

Melle Aurélie LOVULLO


chargée du développement

des filières

129


- Un Directeur

Il assure :

- la gestion de l’équipe (permanents et saisonniers) et le suivi administratif, comptable et

financier de la structure,

- la mise en place de tableaux de bord de suivi de l'activité et des finances de l'O.T.

- l’accompagnement de la restructuration de la structure.

- le développement du plan d'action marketing afin de favoriser la promotion de la destination

et sa commercialisation.

- l’accompagnement des porteurs de projets sur le territoire communautaire et le renforcement

des relations avec les organismes locaux, départementaux et régionaux.

- Un Webmaster, chargé des supports de communication

Il assure :

- le suivi du site internet (remise à jour des informations, base de données Tourinsoft,

optimisation graphique du site),

- la réalisation des éditions touristiques sur le plan technique (maquetage),

- la mise en place d'un blog interne à destination des prestataires touristiques et d'une

newsletter trimestrielle,

- le suivi de l'observatoire touristique de l'Office de Tourisme (collecte des données de

fréquentation et recherche de données économiques) et l’analyse des différents résultats

(comptes rendus généraux ou détaillés),

- Un responsable accueil

Il assure :

- le suivi du planning du personnel à l'accueil,

- la gestion des stocks des éditions de l'O.T.,

- le développement de la boutique de vente à l'Office de Tourisme et en ligne et optimisation

des produits. Il est ainsi régisseur adjoint de la régie « Office de Tourisme » (suivi des

ventes, politique commerciale, recherche de nouveaux produits).

- Un Conseillère en séjour chargé de l’évènementiel

Il assure :

130


- L’organisation des événements et des animations de l'Office de Tourisme en s’appuyant sur

les services de la mairie et de la Communauté d'Agglomération (communication, services

techniques…), les prestataires extérieurs et les partenaires institutionnels,

- le guidage des groupes

- Un Conseillère en séjour chargé de promotion, de commercialisation et des relations prestataires

Il assure :

- la présence sur certains salons ou opérations de promotion,

- le suivi de la saisie et de l'optimisation des données sur la base de données Tourinsoft. Il est

ainsi référent du suivi de la base de données Tourinsoft au sein de l'OT,

- la proposition de supports de communication et la réalisation des textes des éditions

touristiques en lien avec le webmestre chargé de communication,

- la réalisation des dossiers presse et en charge de la communication auprès de la presse, T.O

en lien avec les services communication de la ville et de l'agglomération,

- le montage de produits touristiques en lien avec les prestataires du territoire.

- Un Conseillère en séjour en charge du développement

Il assure :

- le suivi de l'enquête clientèle au sein de l'Office de Tourisme et la réalisation sur le

positionnement de la structure en termes d'image,

- un appui pour l’équipe dans le suivi des actions (évènementiel, éditions),

- la mise en place de produits touristiques axés sur le tourisme d'affaires, la clientèle golfique

et culturelle.

131
