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Phrase-Résumée de “Le But” : Premier roman industriel dont les ventes ont dépassé les 3,5

millions d’exemplaire – explique comment améliorer les performances de l’entreprise en

focalisant son attention sur une ressource, appelé la ressource contrainte.

De Eliyahu M. Goldratt, 2006 (3ème édition), 1984 pour la 1ère édition, 471 pages, et fait partie

du Personal MBA.

Note : Cette chronique est une chronique invitée écrite par Florent FOUQUE du blog Excellence

Opérationnelle.TV

Chronique et résumé de “Le But” :

Chapitre 1 :

En entrant à l’usine à 7h30, Alex le directeur de l’usine remarque la Mercedes rouge de Bill

Peach, vice-président de la division. Les deux hommes sont ambitieux et visent la place de PDG.

Alex arrive en général tôt pour s’occuper des tâches non faites au cours de la précédente

journée.

À son arrivée, Alex est entouré par quatre hommes très énervés, Dempsey le chef d’équipe,

Martinez le délégué syndical, un ouvrier et un contremaître de l’atelier d’usinage. Après les avoir

calmés, Alex apprend que Bill Peach a demandé l’avancement de la commande 41427 qui était

en retard à cause d’une machine.

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Toutes les pièces étaient prêtes pour l’assemblage sauf le composant d’un sous-ensemble qui

manquait. Ce composant est en attente devant une autre commande numérique urgente. Bill

Peach ordonne de faire changer l’ordre du passage en menaçant de virer le chef tourneur.

Après avoir calmé ses interlocuteurs, Alex rejoint Bill Peach dans son bureau. Après un premier

échange où Bill Peach avance qu’il est là pour sauver Alex, car il semble incapable de faire

tourner l’usine. Cette descente de Bill dans l’usine d’Alex fait suite à un appel téléphonique de

Bucky Burnside, président d’une société cliente qui est en colère pour un retard de commande de

sept semaines.

Bill avait essayé de joindre Alex la veille chez lui, mais celui-ci était en train de se disputer avec

sa femme. Peach s’étonne qu’Alex n’ait pas connaissance des retards de livraison. Alex présente

comme excuse un manque de personnel : deuxième série de mise à pied imposée depuis trois

mois. Il en profite pour annoncer une prochaine réduction de 20% des effectifs. Peach considère

que l’effectif est suffisant pour l’usine et indique que le retard de la commande Burnside n’est

qu’un symptôme d’un problème plus grave.

L’usine perd de l’argent et la division enregistre de lourdes pertes. Alex reconnaît qu’il n’est là

que depuis 6 mois. Peach lui donne trois mois pour redresser l’usine ou il en

recommandera sa fermeture. Alex est abattu et subit le discours de Peach. Après le départ de

Peach, Alex retourne à l’usine. Il rencontre Bob Donovan, responsable de production depuis 9

ans, qui lui apprend que Tony le tourneur, qui était un employé très qualifié a démissionné suite à

sa dispute avec Peach.

Chapitre 2 :

À 6 heures, Alex rentre chez lui. Sa femme, Julie, l’accueille, prête à sortir. Alex refuse, car il doit

retourner à l’usine qui risque de fermer. Elle lui reproche de ne plus être disponible. Après des

pleurs, Alex promet une sortie pour le lendemain.

De retour à l’usine, Alex va voir Bob Donovan pour se tenir au courant de la remise en marche de

la machine NCX-10. Tout l’atelier de montage fait des heures supplémentaires bien que ce soit

contre la politique actuelle de la division. Chaque pièce est transportée à la main une par une.

Chaque pièce terminée est apportée à l’endroit où elle est y intégrée au sous-ensemble puis

chaque sous-ensemble est envoyé vers la zone de montage.

Alex félicite Donovan et l’invite à manger un morceau ensemble au restaurant qui prépare les

meilleurs hamburgers de toute la ville. Alex tire le bilan négatif de cette livraison qu’ils ont payé

très cher : perte d’un bon ouvrier, facture de réparation de la NCX-10, heures supplémentaires et

temps perdu sur la NCX pendant la panne.

Bob Donvan semble satisfait du résultat et de la mobilisation de tous. En revanche, Alex

s’inquiète sur la manière de faire, du rendement et du coût de l’opération. Après le départ de

Donovan, Alex réfléchi à la situation délicate:

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Il lui reste trois rapports d’activité pour faire changer Peach d’avis sur la fermeture de l’usine

600 personnes risquent d’être licenciées et de rejoindre les 600 autres déjà licenciées.

La division Uniware disparaîtra d’un marché où elle n’est pas concurrentielle

Incapacité de produire un produit bon marché

Manque d’innovation

Incapacité de produire un produit compétitif même avec

la technologie (machines, robots, ordinateurs)

du personnel de qualité

des accords avec un syndicat

Alex remet aussi en cause ses propres compétences malgré son diplôme d’ingénieur son MBA,

et son expérience de directeur d’usine.

Chapitre 3 :

Le lendemain Alex est invité à une réunion au siège. Il se doute que Peach va l’informer des

mauvais résultats de la division.

La réunion commence à 8 heures. Peach semble perdre pied et ne fait plus confiance à Alex.

Parmi les participants se trouvent Hilton Smith un directeur d’usine, Ethan Frost le contrôleur de

gestion, Peach et d’autres décideurs. Quand arrive le moment où Alex doit expliquer son mauvais

résultat, il plonge sa main dans la poche pour prendre un stylo, mais en lieu et place de son stylo

il y trouve un cigare. Il se remémore alors les circonstances de l’obtention de ce cigare.

Chapitre 4 :

Deux semaines auparavant, Alex portait le même costume. À l’aéroport de Chicago il avait

rencontré un homme fumant le cigare. Cet homme, c’était Jonah, le physicien qu’il avait connu à

l’université. Lors de cette rencontre, Alex lui avait raconté son parcours jusqu’à la prise de la

direction de son usine. Ce poste expliquait son déplacement à Houston pour participer à une

conférence sur la robotique. À l’occasion de cette discussion, Jonah interrogea alors Alex sur la

pertinence d’investir dans ces robots en énonçant les arguments suivants :

Les 36% de productivité en plus n’ont aucun impact sur les bénéfices de l’entreprise

L’usine n’a pas pu expédier davantage de produits par jour

Il n’y a pas eu de réduction de personnel ou des frais de fonctionnement

Les stocks n’ont pas baissé

Alex comprend la logique du discours, mais essaie d’argumenter que les rendements se sont

accrus en diminuant le coût par pièce, mais Jonah rétorque que l’usine ne doit plus avoir des

stocks. Alex suit Jonah qui lui dit qu’avec les indications qu’il lui a données il devrait se rendre

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compte que les chiffres qu’il suit lui donnent des contre-indications à suivre. Ils devraient donc les

reconsidérer plutôt que de les accepter sans réfléchir.

Avant de partir, Jonah lui tend un cigare en lui demandant de réfléchir pour savoir quel est

selon lui le but de son entreprise. Pour Alex, son but est d’accroître les rendements, mais

Jonah n’a pas le temps de l’aider davantage.

Chapitre 5 :

Alex fume le cigare au cours de la réunion en se remémorant cette rencontre. Tout le monde sauf

Alex écoute et prend des notes. Alex ne sait pas de quoi ils parlent. Les arguments de Jonah lui

ont paru solides, mais d’un monde différent. Aujourd’hui, il pense au but.

À la pause, Alex prend conscience que cette réunion est une perte de temps. Il prétexte une

urgence à l’usine et s’en va. Il ne retourne pas immédiatement à l’usine, mais roule près de deux

heures sans savoir où aller. Il a besoin de tranquillité et de réfléchir un peu.

Les idées s’enchaînent :

Acheter au meilleur coût et éviter le stock.

Les individus sont l’atout le plus précieux, ils doivent être compétents et diversifiés.

Qualité et efficacité : moins on fait d’erreurs, moins il y a de pièces à refaire.

La technologie : il faut rester à la pointe du progrès.

C’est en voyant les entrepôts pleins de pièces détachées et de produits non vendus de 20

millions de dollars qu’Alex pense que le but d’une entreprise pourrait être de vendre et

gagner de l’argent. C’est la raison qui a poussé J.Bartholomew Granby à créer sa société en

1881 et à se lancer sur le marché des poêles à charbon.

Alex entreprend de lancer un brainstorming sur le but et de le noter sur un bloc-notes :

- acheter au meilleur coût,

- employer des gens compétents,

- utiliser des technologies de pointe,

- fabriquer des produits de qualité,

- vendre des produits de qualité,

- s’emparer de part de marché,

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- la satisfaction client

-…

Chapitre 6:

De retour à l’usine, Alex a l’intention de voir les choses d’un œil neuf et passe directement à

l’usine sans passer par les bureaux. Il surprend trois personnes discutant et lisant le journal.

Cette vision le rend furieux. Après avoir demandé au responsable de les occuper à un autre

poste, il se demande s’ils sont productifs. Est-ce que faire travailler les gens et faire de l’argent

sont une seule et même chose ?

Il comprend que les indicateurs des rapports lui indiquent si une personne a travaillé pendant les

heures payées ou si cette activité rapporte de l’argent. Vers cinq heures, Alex rentre au bureau

où tout le monde est déjà parti, son téléphone est rempli de message.

Il rencontre Lou, le comptable, qui lui dit que Bill Peach l’a contacté pour avoir les chiffres et

pensait qu’il était avec lui à la réunion. Alex se fait confirmer par Lou que le but de cette société

est bien de gagner de l’argent et que fabriquer des produits n’est qu’un moyen de l’atteindre.

Puis Alex parle de la situation de l’usine et d’une éventuelle fermeture. Lou à deux ans de la

retraite ne veut pas d’une retraite anticipée. Resté seul, Alex note les trois indicateurs sur

lesquels il vient d’échanger. Il réfléchit sur la manipulation des indicateurs par les grands pontes

qui peuvent se livrer aux états financiers et faire apparaître un bénéfice net. Il note sur son bloc le

lien direct entre ces trois indicateurs et les éléments productifs.

Il est 10 heures et il doit appeler Julie pour la prévenir qu’il ne rentrerait pas dîner. Julie lui

rappelle qu’il a une fille qui l’a attendu toute la soirée, car elle avait une surprise pour lui.

Alex retourne à l’usine où il rencontre Eddie le contremaître de la deuxième équipe qui lui

explique que les commandes en cours d’exécution sont en désordre.

Chapitre 7 :

Quand Alex rentre chez lui, il est plus de minuit et la maison est plongée dans l’obscurité. Sa fille,

Sharon, l’attend et lui tend son carnet de notes, elle a 10 partout. Il la félicite en lui disant qu’il est

fier d’elle. Après l’avoir laissé tout raconter pendant une demi-heure, elle s’endort et il va la

coucher.

Il pense à la situation. Découragé, il envisage de démissionner, mais il se sent responsable. Sa

décision est prise, il va faire tout ce qu’il peut durant trois mois. Il ne dispose pas d’une année

pour retourner à l’école et apprendre les nouvelles théories. Il ne dispose pas non plus d’argent

pour faire appel à un consultant. Les seuls instruments dont il dispose sont ses yeux, ses oreilles,

ses mains et surtout son cerveau.

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Quand il se glisse dans son lit, il retrouve Julie endormie telle qu’il l’a laissé 21 heures plutôt. Il

décide d’essayer de retrouver Jonah en espérant que celui-ci puisse lui apporter l’aide

nécessaire.

Chapitre 8 :

En se levant le lendemain matin, les soucis lui viennent à nouveau. Il est inquiet par une pensée :

retrouver Jonah. Dès son arrivée, Bill Peach le joint au téléphone pour lui reprocher d’avoir quitté

la réunion. Il lui demande en compagnie d’Ethan Frost des informations complémentaires sur les

chiffres. Alex se fait aider de Lou puis enchaîne avec six réunions. Il est 19 heures.

Après avoir quitté le travail, il repense à Jonah. Il téléphone d’une station-service à sa femme

pour lui dire qu’il passe chez sa mère. Julie n’apprécie pas. Cela lui fait drôle de retourner dans

son ancien quartier. Des souvenirs d’enfance lui reviennent : bagarre, réconciliation avec petite

amie…etc. Il est à la fois heureux et triste. Ils ne viennent plus voir sa mère, Julie déteste la

tradition qui voulait qu’ils viennent tous les dimanches. Sa mère est surprise et heureuse de le

voir.

Il cherche son vieux carnet d’adresses qu’il avait au collège et après quatre heures de recherche

le retrouvent finalement dans le tiroir de son ancien bureau. Après plusieurs coups de fil, il réussit

à joindre Jonah qui est à Londres. Alex expose sa conception du but, qui convient à Jonah.

Le problème est qu’il y a des indicateurs non représentatifs des activités de l’usine. Pour Jonah le

but est toujours le même, mais on peut l’exprimer de manière différente suivant le contexte. Il a

développé un ensemble d’indicateurs qui expriment clairement le but de profit et qui permettent

de formuler des règles de fonctionnement pour gérer l’usine :

Le throughput* est le rythme auquel le système génère de l’argent par les ventes.

Les stocks représentent l’argent investi.

Les dépenses de fonctionnement sont constituées de tout l’argent dépensé pour transformer les stocks en throughput.

Toutes les opérations de l’usine sont couvertes par ces indicateurs. Devant l’insistance des

questions d’Alex concernant l’utilisation de ces indicateurs, Jonah lui répond qu’il est assez

intelligent pour trouver la solution toute seule.

(throughput* : Le « throughput » pourrait se traduire par « débit » en français. Toutefois, nous

préférons ne pas utiliser cette traduction car il y a un risque d’amalgame avec la notion de débit,

contraire du crédit, utilisée dans la comptabilité.)

Chapitre 9 :

Dès son levé à 11 heures, Alex appelle Fran, sa secrétaire, pour lui donner les nouvelles : deux

machines de contrôle à la travée, cinq en panne et Donovan veut savoir s’il peut expédier sans

contrôle une commande en retard. Lou veut parler des informations que Bill Peach a demandé,

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un journaliste a appelé pour demander quand l’usine allait fermer. Le département

communication veut tourner une bande vidéo sur la productivité des robots avec Monsieur

Granby.

Alex se fait confirmer par le siège la dernière information puis déjeune avec sa mère. Les

questions de Jonah sur la productivité des robots obsèdent Alex (Plus de vente grâce aux robots,

réduction des effectifs, baisse des stocks).

Alex rentre à la maison, la voiture de Julie n’est pas là. Il trouve son bloc note où est notée la liste

des indicateurs de Jonah sous forme de questions simples. Pour les robots, Alex ignore

l’incidence qu’ils ont eue sur le throughput, ils ont alourdi les dépenses de

fonctionnement, mais les rendements se sont améliorés et le coût unitaire a baissé.

Arrivé à l’usine, Alex veut des réponses à ces questions. Rencontrant Lou, il remet à plus tard le

rapport à envoyer à la division et confirme qu’il n’y pas eu d’augmentation des ventes, mais que

les retards d’expédition se sont multipliés. Avec Stacey Potazenik qui s’occupe du contrôle de

gestion et des approvisionnements, Alex apprend que les stocks en-cours ont augmenté.

Ce n’était pas acceptable, et malgré tout, lorsqu’il y a des commandes il semble qu’ils n’arrivent

jamais à avoir les composants en quantité suffisante. En fait, précise Bob Donovan, les

composants ne sont pas disponibles.

Quand les chiffres annoncent des rendements qui baissent, tout le monde devance les

prévisions et fabrique des pièces dont on n’a pas besoin. Alex résume et conclut que les

robots consomment beaucoup de matières premières d’où l’augmentation des stocks et des

coûts. Alex en déduit qu’il faut adapter la gestion au but.

Chapitre 10 :

Dans la salle de conférence, Alex expose le diagramme du but et la définition des trois

indicateurs. Après un moment de silence, chacun y va de son commentaire en exposant l’impact

sur son propre domaine.

Alex termine la réunion en annonçant l’ultimatum de Peach à son équipe. Il leur reste trois mois

pour redresser la situation sinon c’est la fermeture définitive.

Alex contacte Jonah qui lui donne rendez-vous pour le lendemain à son hôtel à New York.

Chapitre 11 :

Alex est de retour à la maison, il pense que Julie ne fait aucun effort pour comprendre. Elle lui

reproche ses absences. Il lui promet de l’appeler dès qu’il sera arrivé à New York.

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Le lendemain à sept heure dix, Alex attend Jonah à la réception de l’hôtel. Jonah arrive. Alex

explique comment il a formulé le but et ses indicateurs. Jonah est satisfait, mais pour Alex il

faudrait plus d’indicateurs pour sauver l’usine en 3 mois.

Il demande à Jonah de l’aider, mais Jonah a des engagements. Il pense qu’Alex peut résoudre

ses problèmes tout seul. Concernant la rémunération, Jonah propose d’être payé en fonction de

la valeur ajoutée et au résultat. Alex veut commencer par les robots pour les rentabiliser.

Jonah considère que ce sont des jouets industriels et qu’il faut s’occuper de choses plus

fondamentales. En fait, la plupart du temps, les efforts permettront d’atteindre des rendements

importants entraînant l’entreprise dans la direction opposée au but. Pour Alex, c’est une perte

d’argent et la seule façon de rentabiliser les produits c‘est de faire travailler tout le monde

constamment.

Les machines ne tournent pas toutes seules, ce sont les hommes qui ont généré l’excédent de

stocks.

Ce n’est pas pour cela qu’il faut licencier, mais il faut s’interroger sur la façon dont est gérée

la capacité de l’usine en accord avec le but. Jonah demande à Alex s’il a une usine équilibrée

c’est-à-dire si sa capacité est exactement adaptée à la demande du marché. Alex répond que s’il

n’a pas une capacité suffisante, il se prive de throughput potentiels et s‘il a un excédent de

capacité il gaspille de l’argent.

La raison de ne pas réussir à avoir une usine équilibrée réside dans le fait que les conditions

évoluent sans cesse (marché, urgence…etc.), mais plus vous vous rapprochez d’une usine

équilibrée plus vous vous rapprochez de la faillite, car le but n’est pas de faire rénover un

indicateur de façon indépendante, mais de réduire les dépenses et les stocks en améliorant le

throughput.

Réduire la capacité pour l’adapter à la demande des marchés n’a aucune incidence sur le

throughput et les stocks, ce qui contredit l’hypothèse reconnue par les entreprises occidentales.

La cause en est la combinaison de deux phénomènes à savoir:

les événements indépendants

des fluctuations statistiques ou aléatoires

Il est possible d’avoir une idée assez précise par l’expérience, mais la plupart des facteurs qui

sont essentiels pour gérer une usine ne peuvent pas être déterminés précisément à l’avance.

Jonah quitte Alex en lui demandant de l’appeler dès qu’il a trouvé la combinaison des deux

phénomènes.

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Chapitre 12:

Alex rentre chez lui. Il pense à quelqu’un d’Unico qui en rentrant chez lui avait trouvé toutes les

pièces complètement vides.

La voiture de Julie est toujours là. Alex est soulagé de voir Julie assise à la table de la cuisine.

Elle a les yeux rougis. La discussion est animée.

Alex veut savoir où elle état passé la nuit dernière. Elle lui reproche son absence, ce qu’il justifie

par son travail. Alex et Julie se réconcilient.

Chapitre 13 :

Alex emmène les enfants en balade. Arrivé sur le sentier pédestre, Alex rassemble tout le monde

et repère sur une carte les instructions pour cette expédition : suivre la piste balisée jusqu’au

ravin du diable à environ 15 km, puis retour le lendemain.

Ils décident de marcher en file. Alex confie la tête du peloton à Ron en lui demandant de

continuer à une allure raisonnable. Le jeune Herbie tout essoufflé ralentit le groupe. Alex

demande alors à tout le monde de l’attendre. Mais en repartant, la file s’étire de nouveau.

En observant la file, Alex réussit à transposer les conseils de Jonah : dans le cadre de cette

balade, ce sont les randonneurs qui jouent les évènements dépendants et les fluctuations

aléatoires.

Il fait stopper le groupe pour resserrer les rangs. Après une pause, la colonne repart en file

indienne. L’allure de Ron en tête est régulière, Herbie se sent fautif et il fait un effort pour rester à

la hauteur des autres.

Il n’y a pas un équilibrage des fluctuations des différentes vitesses, mais une

accumulation des fluctuations.

Chapitre 14 :

Alex décide de déjeuner dans cette zone de pique-nique du parc naturel. Alex pense à l’usine

équilibrée ou la capacité de chaque ressource serait égale à la demande du marché en réduisant

les coûts et augmentant les bénéfices.

Le modèle bâti a montré les effets de la combinaison des événements dépendants et des

fluctuations aléatoires, il est possible d’adapter la capacité de chaque garçon pour que tout

le monde se déplace à l’allure déterminée.

Alex remarque qu’un gamin est en train de faire rouler une paire de dés ce qui lui donne une idée

de jeu de mise en œuvre des fluctuations aléatoires. Chaque fois que le dé est lancé, on obtient

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un numéro au hasard prévisible. Le modèle est un ensemble d’événements dépendants constitué

d’une boite d’allumettes et de quelques gobelets en aluminium. Le dé détermine combien

d’allumettes peuvent être transférées, ce qui correspond à la capacité de chaque ressource.

La capacité de production de chaque ressource et la demande du marché sont parfaitement

équilibrées. C’est le modèle de l’usine parfaitement équilibrée. 5 garçons jouent dans l’ordre

(Andy, Ben, Chuck, Dave, Evan).

Alex prend une feuille de papier et un stylo pour noter les opérations. La règle suivante est

appliquée : on ne peut pas transformer plus d’allumettes qu’il y en a dans le gobelet. Par

exemple si le dé sort un 5 et qu’il n’y a que 3 allumettes dans le gobelet, le joueur ne pourra

transférer que 3 allumettes à son voisin.

Les résultats d’Andy sont très réguliers. Après quatre tours, Alex est obligé d’ajouter d’autres

résultats négatifs sur la grille. Une partie des stocks qui étaient accumulés dans les trois premiers

gobelets est enfin parvenue jusqu’à Dave, mais il n’arrive plus à s’en débarrasser. Le système

était équilibré au départ pourtant le throughput a baissé alors que les stocks grimpaient. À l’usine

la moitié des commandes sont en retard. Alex s’attendait à avoir des hauts et des bas à

intervalles réguliers.

Quel drôle de jeu, murmure Evan

Chapitre 15 :

La randonnée a repris son cheminement. Alex observe le groupe. Les écarts s’élargissent et il

arrête deux fois le groupe pour que les retardataires puissent rattraper la distance. Alex cherche

une solution, mais il ne voit quelle « réserve de capacité » pourrait compenser ces retardataires.

Des souvenirs de cours de mathématique sur la covariance lui reviennent. C’est un principe

mathématique selon lequel les fluctuations des variables évoluent selon une variable. Sur la

piste, lorsqu’Alex aperçoit des retardataires, il peut dire au garçon de se dépêcher. À l’usine, on

déplace des gens ou on fait faire des heures supplémentaires.

Alex regarde à nouveau le groupe. Les écarts existent toujours et se creusent plus vite, mais

aucun garçon ne piétine derrière celui qui le précède sauf Herbie. Ce dernier possède la plus

faible capacité et qui détermine le troughput maximum.

Son rythme détermine celui de la troupe. La troupe passe devant la borne indiquant 7.5, ils sont à

la moitié du parcours. Ils ont parcouru 7.5 kilomètres en 5 heures.

Les stocks prennent une ampleur démesurée. Alex ordonne l’arrêt de la troupe et demande aux

garçons de se tenir la main et d’inverser l’ordre de la troupe. Le plus lent est maintenant en tête

et il ne se forme pas d’écart, mais il faut trouver un moyen de faire accélérer Herbie.

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Un gamin a remarqué que le sac à dos d’Herbie est trop lourd. Alex décide de répartir la charge

dans plusieurs sacs à dos. Herbie va maintenant 2 fois plus vite. Les stocks sont en baisse et le

throughput en hausse. À 5 heures il arrive au ravin du diable soit 6 kilomètres en 2 heures.

Chapitre 16 :

Davey et Alex arrivent à la maison vers quatre heures et demie le dimanche après-midi. La

voiture de Julie n’est pas là. La plupart des vêtements de Julie ont disparu. Elle est partie en

laissant un petit mot « J’ai besoin que tu me consacres plus de temps ».

Alex va chercher sa fille chez sa mère et donne une explication à ses enfants «  elle voulait

simplement réfléchir». Il les emmène manger une pizza et les aide à faire leur devoir avant de les

envoyer au lit.

Chapitre 17 :

Le lundi matin est catastrophique pour Alex qui doit gérer le déjeuner de ses enfants. Après une

dispute éclate entre les deux frères et sœur, Sharon rate son bus pour aller à l’école.

Alex arrive à l’usine à neuf heures pour prendre un appel urgent de Hilton Smith qui attend 100

sous-ensembles bloqués à l’usine. La conversation est tendue, mais Alex prend les références

de la commande. Il demande à Fran de lui organiser une réunion avec l’ensemble de son équipe

à dix heures et délègue Donovan pour voir ce qui bloque les pièces destinées à l’usine de Smyth.

Après une présentation d’Alex pendant deux heures de ses découvertes du week-end, le public

n’a pas l’air impressionné. Lou demande si Alex est sûr que les choses se déroulent vraiment de

cette façon à l’usine. Bob indique que les robots n’ont pas de fluctuations aléatoires et travaillent

toujours à la même cadence. Alex répond que toutes les opérations ne sont pas automatisées et

le but est de rendre tout le système productif, mais Lou soutient que Bob a raison et qu‘il y a

assez de machines automatiques dans l’usine. Suite à sa démonstration, Alex n’arrive pas à le

convaincre.

Fred, le chasseur de pièces, cherche Bob à propos des pièces de Hilton Smyth. Il explique que

les pièces doivent passer par deux autres ateliers avant que les sous-ensembles soient prêts

pour l’expédition.

Le robot est capable de souder 25 exemplaires de sous-ensembles par heure. Alex espère

pouvoir mettre en application sa démonstration, car la situation montre des fluctuations

aléatoires. L’atelier de Pete produira en moyenne 100 pièces entre midi et quatre heures et des

événements dépendants, car le robot ne pourra pas souder si le manutentionnaire n’a pas

apporté les pièces de l’atelier de Pete.

Alex saisit une feuille de papier, élabore un programme simple et demande que Pete note le

nombre de pièces. Après avoir parié 10 $ avec Bob que la commande ne partirait pas le soir,

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Alex appelle Hilton pour lui annoncer la livraison pour le lendemain puis il réfléchit à la façon dont

il pourrait sauver son mariage.

À 4 heures, Alex va voir Donovan. Celui-ci est optimiste. Il croit avoir gagné son pari, car les gars

de Pete vont terminer les 100 pièces dans les délais. Alex et Bob vont voir Pete qui explique qu’il

a fallu un peu de temps pour s’organiser :

19 pièces dans la première heure

21 pièces dans la seconde

À cinq heures, le robot est encore en train de souder des sous-ensembles. Pendant la première

heure, le robot n’a pu souder que 19 pièces fournies alors que sa capacité est de 25, la

deuxième heure 21 pièces étaient produites.

La conclusion d’Alex se traduit par l’énoncé du principe mathématique: l’écart maximum d’une

opération devient le point de départ de celle qui la suit.Alex donne les 10 $ à l’équipe de

Pete. Et l’équipe d’Alex à appris quelque chose.

Chapitre 18 :

À 8h30, Bob, Stacey et Lou sont dans le bureau pour voir la démonstration. La combinaison de

dépendance et de fluctuations leur est imposée tous les jours c’est pourquoi il y a

toujours des commandes en retard et elle s’applique à 10 ou 15 opérations chacune ayant

ses propres facteurs de fluctuations.

L’informatique ne donnera pas un meilleur contrôle. Par ailleurs, un délai de fabrication plus long

gonflerait les stocks. Alex contacte Jonah qui lui dit qu’il est sur la bonne voie.

Il faut distinguer 2 types de ressources : les goulots et les non-goulots. Un goulot est une

ressource dont la capacité est égale ou inférieure à la demande correspondante. Il faut

chercher à équilibrer le flux de produits dans l’usine avec la demande du marché.

Jonah demande à être rappelé dès que l’équipe aura repéré un goulot pour comparer toutes les

ressources à la demande du marché.

Actualiser les données prendrait des mois. Une méthode basée sur l’expérience serait plus

rapide. Le service approvisionnement est le mieux placé pour savoir quelles pièces leur

manquent et quel atelier va les chercher. Alex pense par analogie à la randonnée.

Devant le goulot, il doit y avoir un énorme tas d’en-cours. Un premier goulot est identifié : la

NCX10. La NCX a apporté un gain en personnel ; deux opérateurs qualifiés contre un opérateur

pour chacune des machines.

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Le deuxième goulot est identifié. Il s’agit de l’atelier de traitement thermique. Les opérateurs

placent entre 12 et 200 pièces qui restent six et seize heures. Les pièces refroidissent hors du

four à la température ambiante.

La plupart du temps les fours fonctionnent à moitié de leur capacité. Le problème c’est que les

lots sont soit trop petits soit trop grands.

Il n’est pas possible de changer le procédé, mais sans doute est-il possible d’optimiser les lots.

Chapitre 19 :

Alex dîne à la maison. Il discute de ses problèmes d’usine avec ses enfants et sa mère. Cette

dernière l’invite à réfléchir à l’idée de faire avancer les machines plus vite comme il l’avait

imaginé pour Herbie lors de la randonnée.

Alex récupère Jonah à l’aéroport qui le rassure en lui disant que deux mois sont suffisants

pour commencer à apporter des améliorations. Il faut apprendre à gérer l’usine selon des

contraintes. Il y a deux raisons pour lesquelles cela ne pourrait pas fonctionner.

l’absence de demande pour les produits fabriqués

l’immobilisation si vous n’avez pas décidé de changer

Le fait d’avoir deux goulots ne veut pas dire que l’on ne peut pas gagner d’argent. Jonah arrive à

l’usine et rencontre l’équipe.

Le point le plus urgent porte sur la trésorerie de l’usine. Pour trouver de la capacité, il faut

accroître la capacité des goulots.

En passant devant la NCX10, Jonah note une pile d’en-cours près de la machine et elle ne

fonctionne pas. Il serait peut-être possible de faire comprendre la situation aux syndicats. C’est

d’une importance capitale.

Jonah interroge sur la nécessité de passer toutes ces pièces ce qui est objecté par une mauvaise

collaboration entre les départements.

De plus, Jonah constate que le goulot ne travaille pas uniquement sur le throughput, mais pour

un stock de pièces détachées. Jonah remet en question le contrôle qualité des pièces qui se

fait à l’assemblage final. Il suggère d’utiliser le contrôle qualité différemment.

Chaque fois qu’un goulot finit une pièce, c’est la possibilité d’expédier un produit fini. Le coût

horaire d’une machine est estimé de 32.5 à 21 $ par Lou. Les chiffres sont faux pour Jonah parce

que les coûts ont été établis comme pour des postes de travail isolé.

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Les dépenses de fonctionnement sont estimées à 1.6 million de dollars et le nombre d’heures de

production de chaque machine est de 585$. Le coût réel d’un goulot est le montant total des

dépenses du système divisé par le nombre d’heures de travail de l’ensemble du système.

Cela change la manière de voir les choses.

Il est possible d’optimiser l’utilisation des goulots en ne gaspillant pas le temps des

goulots, en augmentant la capacité de production et réduisant leur charge de travail.

Sharon donne à Alex une indication pour trouver sa femme Julie.

Chapitre 20 :

Alex commence à dresser la liste des actions recommandées par Jonah.

Il pense à Julie. Il finit par téléphoner chez les parents de Julie et reproche à Ada, la mère de

Julie, de ne pas lui avoir dit que sa femme était chez eux. Julie refuse de parler à son mari.

À dix heures, toute l’équipe d’Alex est dans son bureau. Tout le monde semble convaincu de la

nécessité de changer leur façon de travailler.

Ils décident d’appliquer immédiatement les actions les plus faciles à mettre en place :

déplacement du contrôle qualité

nouvelles règles pour la pause déjeuner

détermination des pièces qui doivent passer dans les goulots

liste de toutes les commandes en retard classées par ordre de priorité

ordre de priorité de passage aux goulots en fonction du retard des commandes

Le principe retenu est de programmer les goulots pour qu’ils commencent à travailler sur les

pièces qui sont destinées à la commande qui a le plus de retard.

Le soir, Alex se rend chez les parents de Julie. Alex lui dit qu’il l’aime. Elle est rentrée chez ses

parents. Alex démarre et rentre de son côté.

Chapitre 21 :

Alex arrive à la maison à dix heures. Il se demande ce qu’il va faire si Julie ne revient pas et lui

propose de se voir de temps en temps. Il lui donne rendez-vous pour samedi soir.

Le lendemain matin, Alex réunit son équipe plus Ted spencer, responsable des fours de

traitement thermique et Mario de Monte, chef d’équipe de l’atelier d’usinage où se trouve la NCX-

10. Stacey et Ralph ont dressé la liste des commandes en retard ainsi que les nomenclatures et

les gammes pour chacune des commandes.

P a g e | 15

Ils ont établi une liste de 77 commandes en retard classées par ordre de priorité croissante allant

de 58 jours à 1 jour de retard. 90 % des commandes en retard passent par l’un ou l’autre des

goulots et dont 85 % sont bloqués au montage. Alex précise aux deux chefs d’équipes que les

pièces passeront avant toutes les autres suivant la liste de priorité et leur demande de respecter

cet ordre.

Alex passe au service du personnel pour y rencontrer Mike O’Donnell, délégué syndical qui est

réticent à la modification des modalités de prise des pauses. Alex lui expose la situation. Mike

doit réfléchir en parlant aux autres. En début d’après-midi, Alex passe dans l’atelier pour

s’assurer que le personnel des deux machines goulots est informé qu’il doit continuer à travailler

sur la commande qui arrive en tête de la liste des priorités. La NCX-10 ne fonctionne pas.

Alex est sur le point de s’étrangler. Il demande à Mario de passer à la commande suivante. En

fait, les pièces étaient bloquées en attente dans un autre atelier en train de traiter un lot important

par la taille. Le contremaître Otto ignorait l’importance de ses pièces.

Les pièces ne sont pas arrivées à la NX-10, car elles sont destinées au goulot et ont été

bloquées par une machine non goulot.

Alex organise des réunions de 15 minutes avec toutes les équipes. Bob poursuit en explicitant le

système d’identification des priorités. Une étiquette rouge signifie que le travail

correspondant à la plus haute priorité. Lorsqu’un lot de pièces arrive à votre poste de

travail, vous vous en occupez immédiatement. Si vous avez deux lots de la même couleur,

vous devez travailler sur les pièces qui ont le plus petit numéro.

En fin d’après-midi, Alex reçoit l’accord d’O’Donnell sur la nouvelle politique de pause.

Le samedi soir, Alex sonne à la porte de Julie. Celle-ci l’accueille habillée élégamment.

Chapitre 22 :

L’équipe est enthousiaste. La situation évolue dans le bon sens. Le nouveau système de

marquage des lots selon la priorité et des gammes a relativement bien marché. Alex demande à

Bob des recommandations pour l’allégement de la charge de travail des goulots.

Dans l’après-midi, Alex retrouve Elroy Langston, responsable du contrôle qualité et Babara Penn,

chargée de la communication avec les employés. La semaine dernière, le premier numéro du

bulletin rédigé par Barbara expliquant les raisons des changements qui interviennent dans l’usine

a été distribué.

Concernant l’identification des pièces sortant des goulots, Barbara propose de coller une pastille

jaune sur les étiquettes en urgence après la sortie des pièces des goulots.

P a g e | 16

Elle organisera une campagne d’information à l’intérieur de l’usine pour expliquer ce que veut

dire la pastille. Concernant les contrôles, Elroy identifie les causes des problèmes qualité sur les

goulots pour formuler des procédures spécifiques.

Chapitre 23 :

Alex est rêveur. La petite sortie du samedi soir avec Julie a été très agréable. Depuis ils se

revoient régulièrement. La tempête s’est éloignée pour le moment.

Ted Spencer vient voir Alex en se plaignant de Ralph. Alex convoque Ralph et lui demande un

relevé précis de la durée réelle du cycle de traitement des pièces qui passent par les fours.

Alex est d’accord pour que Ralph fasse tous les relevés dont il a besoin même sur la NCX-10.

Quand Alex informe Bob, le problème c’est que les types n’ont rien à faire en attendant que les

pièces sortent du four. Alex n’est pas d’accord. Il veut des ouvriers près de ces fours. Il arrive

qu’il reste 20 à 40 minutes en interruption. Alex demande de mettre deux personnes, dont un

opérateur qualifié, en permanence auprès de la machine. Bob objecte que tout le monde va

penser que nous augmentons les coûts de main-d’œuvre directe.

Le lendemain, Bob présente les recommandations en quatre mesures :

· Les deux premières sont l’affection de deux personnes en permanence à la NCX10 et

d’un contremaître avec deux ouvriers aux fours de traitement thermique, et ce pour trois

équipes.

· Les deux autres recommandations concernent l’allégement de la charge de travail des

goulots.

Mais où trouver le personnel :

Récupérer le personnel licencié ;

Prendre des gens dans d’autres départements affectés à des ressources non goulots,

certains ouvriers qui n’ont pas été licenciés à cause de leur ancienneté

L’affectation d’une équipe permanente de deux personnes à la NCX-10.

En discutant avec Mike Haley, Alex apprend que son équipe peut préparer à l’avance le

chargement des pièces dans le four. Il propose donc de passer dans changement de lot en

en 1 heure à un chargement en 2 minutes. Cette réduction du temps étant rendu possible

par l’utilisation d’un système de plateaux interchangeables.

P a g e | 17

Alex lui propose de le faire passer dans l’équipe de jour pour mettre ses procédures par écrit et

demande à Bob de lui donner une augmentation lorsque les salaires seront débloqués par la

division.

Chapitre 24 :

Vendredi après-midi, la porte du bureau d’Alex s’ouvre à la volée. L’équipe fête le nouveau

record d’expédition établi par l’usine soit une diminution de 12% par rapport au mois

précédent.

Bill Peach en compagnie de Johnny Jons appelle Alex. Ils sont très contents, car une bonne

partie du retard des commandes a été rattrapée. Il le félicite. C’est la fête, Stacey ramène Alex

ivre chez lui. En voyant Alex arrivé saoul en compagnie de son employée, Julie prend sa voiture

et s’enfuit.

Le lundi matin, Stacey annonce que les goulots se sont multipliés. Stacey et Alex convergent

vers l’hypothèse qu’en augmentant le throughput et la productivité des goulots, ils ont imposé

une charge de travail supplémentaire aux autres postes. Alex demande à Stacey de réunir le

maximum d’informations sur les pièces concernées.

Le soir à la maison, Julie téléphone. Ayant pris connaissance du quiproquo par Stanley, elle

s’excuse.

Chapitre 25 :

Le lendemain matin, Alex accueille Jonah à l’aéroport. Alex, l’équipe et Jonah sont réunis dans la

salle de conférence. Les pièces ont été identifiées. Les matières premières sont disponibles,

mais ces pièces n’arrivent pas au montage et restent bloquées aux nouveaux goulots.

Jonah ne pense pas que ce soit de nouveaux goulots et propose de faire un tour d’usine. Devant

un groupe de fraiseuses, des pièces sont empilées. La plupart des pièces manquantes sont là,

depuis trois semaines.

Après avoir interrogé Jake, le contremaître, ils comprennent que pendant que les pièces avec les

étiquettes vertes s’accumulent, tout le temps a été consacré aux pièces destinées aux goulots.

Jonah propose de voir les goulots, car c’est sur eux que repose la solution.

Utiliser une ressource de façon optimale veut dire s’en servir d’une façon qui rapproche

l’entreprise de son but.

Notre problème est que nous envoyons de la matière première plus vite que les goulots ne

peuvent le traiter et nous engorgeons le système. Produire selon la capacité maximale de la

ressource est donc contreproductif si celle-ci engorge la ressource goulot.

P a g e | 18

Chapitre 26 :

La simplicité de la solution n’apparaît à Alex qu’une fois rentré à la maison. Sharon et Dave

veulent l’aider à résoudre le problème : une troupe de scouts marche en file indienne avec

Herbie. Tous les autres veulent aller plus vite. Comment faire pour que la file ne s’étire pas.

Sharon : «1l faut un tambour que l’on fait battre par Herbie »

Dave  : « Une corde nouée autour de la taille »

Les deux idées sont excellentes. Les goulots diront à quel moment on doit accroître le débit du

système, mais c’est l’informatique qui sera utilisée. Les machines sont surapprovisionnées en

matières premières et il n’y a pas besoin d’un stock à chaque goulot pour maintenir la production.

Les fraiseuses auront le temps de travailler sur les pièces vertes et celles qui vont arriver à

l’atelier de montage sans problème. Cependant, il faut imaginer un moyen de distribuer la

matière première pour les pièces rouges en fonction du rythme des besoins des goulots.

En plus des excédents de stocks au niveau des goulots, le problème des pièces non goulots peut

être traité.

Pour le délai de programmation, tout ce qui concerne les matières premières destinées aux

pièces rouges peut être mis en place rapidement. Pour le reste, il faut un peu de temps.

Jonah quitte la réunion pour prendre son avion. Le lendemain, Bob annonce un gros problème,

car si les rendements baissent alors quelques ouvriers resteront inactifs. Alex décide d’appliquer

le système qui lui permet de réguler le flux en fonction des goulots, car c’est une opportunité

unique d’améliorer les résultats.

Chapitre 27 :

Au siège, à la réunion des directeurs, Ethan Frost expose le chiffre d’affaires de l’usine de

Bearington qui a permis à la division de dégager un bénéfice d’exploitation pour la première fois

cette année.

Alex pense que le mois de mai a été excellent. Le niveau du stock a baissé et les pièces

circulent de façon beaucoup plus fluide. Les rendements commencent à augmenter.

Le service au client est meilleur, car il n’y a plus de commandes en retard. Bill Peach termine son

exposé sans insister sur les résultats de Bearington. Alex discute avec Bill qui n’est pas

convaincu de l’amélioration durable et demande des résultats 15 % meilleurs le mois prochain.

Alex se rend chez les Barnett où il est accueilli chaleureusement. Il se promène et discute avec

Julie qu’il lui apprend qu’elle va bientôt rentrer. Ils se reverront samedi.

P a g e | 19

Chapitre 28 :

À peine renté à la maison, Alex est appelé par Jonah. Concernant l’usine, tout se passe bien.

Elle gagne de l’argent. Alex voit qu’il a atteint une limite. Mais pour Jonah ce n’est qu’un

début. Il faut passer à l’étape logique suivante : diminuer de moitié la taille des lots sur les

non-goulots.

Cette mesure entraîne une réduction de moitié des en-cours ce qui représente une

diminution conséquente de l’argent immobilisé.

Le temps que passe une pièce dans l’usine et entre sous forme de matières premières jusqu’à l’

instant où elle en sort sous forme de produits finis peut être divisé en quatre parties :

· le temps de réglage correspondant à la préparation de la machine

· le temps d’usinage

· le temps mort qui correspond au temps d’attente de la pièce sur la chaîne occupée à travailler

sur une autre pièce

· Temps d’attente, temps pendant lequel une pièce attend une autre pièce pour être assemblé

Les temps morts et d’attente avant assemblage représentent la majeure partie du temps que

passe une pièce dans l’usine.

À ce stade nous devons expérimenter ce qui se passe quand nous réduisons de moitié la taille

des lots. La compression des cycles de fabrication permettra de répondre plus rapidement

à la demande donc les ventes devraient augmenter.

La règle veut qu’une heure perdue sur un goulot est une heure perdue pour l’ensemble du

système, c’est qu’une heure gagnée à un non goulot est un piège.

Alex se propose d’aller voir les gens du marketing pour qu’il lance une nouvelle campagne

promettant aux clients des délais de livraison plus courts. Alex rencontre Johnny Jons,

l’homme chaussé de Gucci, et après avoir mis en valeur les résultats qu’il a obtenus, ils se

mettent d’accord pour annoncer aux commerçants que les produits de Bearington peuvent être

livrés sous un délai de six semaines.

Chapitre 29 :

Alex passe la nuit avec Julie, mais ses préoccupations professionnelles lui donnent des

cauchemars.

P a g e | 20

Depuis l’entretien avec Johnny, il a obtenu une demi-douzaine de nouvelles commandes. Les

rendements ont augmenté. Les ouvriers sont plus occupés. Les pièces passent d’un poste

à l’autre beaucoup plus rapidement diminuant le blocage pour attente de pièces.

Les périodes d’inactivité se sont réduites de 2 heures à 10 minutes. Le travail est plus

fluide. Pourtant, on a l’impression que le coût de revient est en augmentation.

En fait, le prix unitaire des pièces baisse en vendant plus de produits avec le coût total. Alex

prend le risque et est prêt à l’assumer seul.

Bucky Burnside, un client, veut 1000 produits modèles 12 dans deux semaines, dont 950

restent à fabriquer. La commande a été initialement passée au principal concurrent, il y a 5

mois, et ne pourra être livrée dans les temps. Si l’usine peut le dépanner, il pourrait

devenir leur fournisseur privilégié.

Alex propose de le rappeler et convoque son équipe. Après avoir dressé la liste des matières

premières nécessaires et évalué la faisabilité, la commande semble réalisable dans les délais

demandés à condition de la travailler exclusivement durant deux semaines ce qui n’est pas

acceptable pour les autres clients.

Des actions sont envisagées :

· Diviser par deux la taille des lots.

· Délacer le système de priorité pour les commandes.

· Les matières premières peuvent être obtenues soit sur stick soit auprès de divers fournisseurs

pour réduire les délais de livraison

À la fin de la journée, Alex appelle Johnny et lui propose de livrer 250 pièces par semaine

pendant quatre semaines. Johnny rappelle. Ils ont la commande et le client préfère une livraison

échelonnée.

Chapitre 30 :

La première tranche de la commande Burnside est partie. Lou annonce qu’ils ont obtenu

17 % d’amélioration des résultats en partie grâce à la commande Burnside. Ils sont

largement bénéficiaires. Les stocks sont en baisse et le throughput a doublé.

Alex reçoit deux courriers : l’un avec les félicitations de Peach pour la commande Burnside et

l’autre pour l’informer que les résultats de l’usine seront revus en détail au cours d’une réunion au

siège. Alex n’est pas inquiet puisque les résultats sont bons et l’usine gagne de l’argent.

P a g e | 21

Lou rétorque que ce système est beaucoup plus représentatif de la situation réelle. Les

comptables ne connaissent que les règles comptables de la division.

Lou reçoit un reproche de Frost sous la forme d’une note en lui demandant de suivre les règles

comptables de sa division et de refaire les états financiers. L’augmentation de la marge est

rectifiée à 12.8%. D’autre part, le pari est gagné avec Johnny, une paire de Gucci et commande

de 10000 unités de modèles 12 par an est passée.

Alex va voir Julie et parle de ses résultats et de l’avenir de l’usine. Julie veut passer plus de

temps avec lui. Ils parlent de leurs souvenirs et de projets.

Chapitre 31 :

Le lendemain matin, Bill rate la réunion. Hilton demande la raison de cette augmentation des

coûts de revient des produits et le non-respect des procédures en usage pour déterminer la taille

optimale des lots.

Alex commence son exposé en demandant quel est le but d’Uniware et explique ce qu’il a

mis en place qui n’est pas que du bon sens mais aussi :

· Équilibrage des flux et non des capacités par rapport à la demande

· Différence entre activer et utiliser une ressource

· Les primes de motivation sont généralement fondées sur l’hypothèse que le degré

d’utilisation d’un ouvrier est déterminé par son propre potentiel, mais il ne faut pas oublier

la dépendance.

Hilton avec obstination est en désaccord avec Alex, car les coûts de revient sont en

hausse.

La réunion finie, Alex va voir Bill dans son bureau et explique la situation. Bill appelle Hilton,

Ethan et Johnny Jons. Hilton Smyth  demande de rappeler Alex à l’ordre du fait des mauvais

résultats sur la productivité en chute et les coûts des produits en hausse. Pour Ethan Frost,

l’usine est bénéficiaire et alimente la division en trésorerie, pour Johnny Jons l’usine d’Alex est la

seule capable de faire des miracles.

Alex l’interroge pour la fermeture d’usine, Bill répond alors qu’on ne ferme pas une mine

d’or. Il en profite également pour lui annoncer qu’il est promu chef de la division, ce qui

comprend trois usines plus la responsabilité des études et des ventes. Alex contacte Jonah

et lui demande de l’aider dans ses nouvelles responsabilités. Jonah ne trouve pas que ce soit

une bonne idée et il faut compter sur soi-même.

P a g e | 22

Chapitre 32:

Julie est fière d’Alex qui garde son calme. Alex pense à la méthode « socratique » utilisée par

Jonah et échange sur ce sujet avec Julie.

La nature des réponses et des questions de Jonah part d’un solide bon sens, mais taille en pièce

tout ce que l’on a appris jusque-là.

Alex donne sa version du bon sens, cela veut dire que si nous qualifions quelque chose de bon

sens nous en avons une connaissance préalable et qu’il faut un événement extérieur pour

provoquer cette prise de conscience.

Énoncer des réponses pour convaincre des gens qui suivent des pratiques courantes est

inefficaces.

Chapitre 33 :

Alex souhaite convaincre Lou de le suivre, mais si proche de la retraite, Lou hésite.

Durant toute sa vie, il a rempli des tableaux de chiffres se considérant comme l’observateur

impartial capable de fournir des données objectives. Ils ont besoin d’indicateurs financiers pour

savoir dans quelle mesure le but de l’entreprise de gagner de l’argent est satisfait et incite les

personnes concernées à faire ce qui est bon pour l’entreprise.

Alex propose à Bob de s’occuper de la production de toute la division. Bob ne veut pas de ce

boulot maintenant. C’était son ambition, mais la façon de traiter la commande Burnside l’a fait

changer d’avis. Bob a été impressionné par la manière dont les événements se sont succédé de

manière inhabituelle pour cette commande. Il veut que la production devienne une des

composantes dominantes d’une bonne vente.

D’un autre côté, il souhaiterait rester pour continuer ce qu’Alex a commencé et voudrait diriger

l’usine. Alex est d’accord. Alex fait venir Stacey et Ralph et il leur annonce que Bob va le

remplacer à la tête de l’usine. Il propose également le poste de directeur de production à Stacey.

Stacey accepte. Elle essaie de détecter si de nouveaux goulots peuvent surgir. En surveillant

avec son équipe les files d’attente devant la chaîne d’assemblage et devant les goulots.

Ces ressources sont appelées les ressources contraintes de capacité RCC. Ce sont des

goulots interactifs. Elle craint qu’une augmentation supplémentaire des ventes ne

précipite le chaos. Les techniques de gestion des stocks tampons ne devraient pas servir

à retrouver à temps les pièces manquantes et pourraient servir à cibler nos efforts

d’amélioration locale.

P a g e | 23

Ralph s’exprime sur sa volonté de transformer les données qu’il traite en information facilitant la

prise de décision pour développer des systèmes d’aide à la décision.

Chapitre 34 :

Alex passe les événements de la journée en revue avec Julie. Il est assez pessimiste sur les

chances de réussite de Lou et Bob à mener à bien leurs projets. Devant les rêves exprimés par

ses collaborateurs Alex a réalisé qu’il devait apprendre à manager. Alex organise une série de

réunions.

Tous les participants sont d’accord pour commencer par une période d’observation facilitant le

recueil des données.

Chapitre 35 :

Nouvelle réunion. Ralph prend l’exemple de Mendeleïev qui a classé les éléments chimiques en

fonction d’une caractéristique invariable le poids atomique.

Cette classification a permis la découverte de nouveaux éléments correspondant aux trous. Il en

ressort une analogie de méthode entre le tableau de Mendeleïev et la tentative de rangement

sous forme de couleur tracée sur le tableau au cours de la dernière réunion.

C’est la détermination de critères qui déterminent un ordre intrinsèque d’où la nécessité dans les

classifications de faire ressortir un ordre intrinsèque permettant d’être utile et non de servir à

préparer de gros rapports. Une technique permettant de mettre en évidence l’ordre intrinsèque

serait un puissant outil de management.

Chapitre 36 :

Le thème de la nouvelle réunion est d’étendre à toute la division ce qui a été mis en place à

l’usine. Le but de la division est de gagner plus d’argent aujourd’hui et au futur.

Pour atteindre ce but, il faut mettre en place un processus de progrès permanent. Chaque usine

du groupe a déjà lancé au moins quatre projets d’amélioration sans résultat.

Le projet mis en place est différent, car l’échelle d’importance accordée au throughput par rapport

à la réduction de coûts. Pour l’usine, c’est le throughput, les stocks et les dépenses d’exploitation

qui sont importants. Le projet d‘amélioration est un parcours et un processus.

Chapitre 37 :

Après une séance de travail supplémentaire, la méthodologie suivante apparait :

Identifier les contraintes du système

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Décider de la façon d’exploiter les contraintes du système

Subordonner tout le reste aux décisions qui précèdent

Elever la capacité es contraintes du système

À l’issue de cette réunion, Alex en conclut que rien ne peut les empêcher de franchir un nouveau

palier de profit.

Chapitre 38:

Alex, Lou et Ralph rencontrent Johnny Jons et Dick Pasky du service des ventes pour obtenir

davantage de commandes pour leur excédant de 20 % de capacité ce qui représenterait 10

millions de $. La concurrence est rude et certains demandent même des prix inférieurs aux coûts.

Alex est prêt à accepter toutes les commandes jusqu’à 10% inférieures à ses coûts, mais les

commerciaux sont payés au chiffre d’affaires et il y a un risque que les autres clients demandent

le même rabais. Dick indique la piste d’un client français, Djangler, très exigeant.

Après voir définit les modalités techniques il exige un prix sur le modèle 12 à 701 $ alors qu’il est

à 827 $ pour Burnside avec un coût d’approvisionnement de 334.7$. Alex accepte

enthousiaste : la capacité est disponible et si on prend la commande on encaisse la

différence 367 $ qui vont directement dans le compte d’exploitation. Lou approuve.

Alex voudrait se servir du client français comme tête de pont en Europe, mais éviter la guerre des

prix avec la concurrence. Il demande à Johnny d’obtenir un engagement sur les quantités pour

un an avec l’avantage d’une livraison à 3 semaines à réception du fax. Sur le chemin du retour,

l’équipe vérifie l’impact financier impressionnant. Il pense que les commerciaux sont les

prisonniers d’anciennes pratiques.

Alex continue à penser au potentiel de cette méthode. En effet il n’avait pas pris conscience des

immenses possibilités d’amélioration. Où est-ce que Jonah a pu apprendre tout ce qu’il sait ? La

réponse sur les techniques de management doit se trouver quelque part dans la démarche

scientifique.

Johnny appelle. Affaire conclue avec un prix plus avantageux avec des contrats longue durée et

à trois semaines de délai.

Alex a un nouveau rôle : c’est de garantir ce qui est prévu d’avance. Il va à la bibliothèque

municipale pour s’imprégner de la démarche scientifique par la lecture d’ouvrages de

vulgarisation.

En comparant leur lecture, scientifique pour Alex, philosophique pour Julie, tous deux

trouvent une similitude dans la démarche des deux approches : observation de faits,

émission d’hypothèses. Les uns traitent de choses matérielles, les autres les

comportements humains. Mais plus que les techniques ce sont des processus mentaux

qu’Alex aura à mettre en œuvre.

P a g e | 25

Chapitre 39:

Bill Peach félicite Alex pour ses excellents résultats. Les résultats de Hikton Smyth ne sont pas

terribles, ses indicateurs sont en hausse, mais ses résultats financiers sont faibles. Il demande à

Alex de venir lui expliquer son approche des coûts.

Stacey demande à Alex de venir, car il y a un problème grave : douze postes sont obligés de

faire des heures supplémentaires depuis une semaine. Les goulots ne sont pas surchargés, mais

le travail semble arriver par vagues comme s’il y avait des goulots baladeurs.

Une fois le problème surmonté, les ressources amont doivent non seulement alimenter

normalement le goulot, mais il convient également de reconstituer le stock. Le fait d’avoir des

goulots et des non-goulots n’est pas un défaut de conception. La question est de savoir quelle

capacité de réserve dont on a besoin pour faire un arbitrage.

Bob résume : Les nouvelles commandes ont modifié notre équilibre. La nouvelle demande

n’a pas créé de goulot, mais elle entame notre capacité de réserve sur les non-goulots que

nous n’avons pas compensée par un stock tampon accru devant les goulots.

Bob prend les décisions :

Raph identifie de manière continue les commandes.

Faire travailler les non-goulots tout le week-end pour reconstituer les stocks.

Je m’occupe d’avertir les commerciaux de ne rien promettre à moins de quatre semaines.

Alex regrette d’avoir mis Bob dans une position où ses premières interventions sont négatives

surtout envers la confiance des commerciaux qui vont être obligés d’abandonner leur opération

promotionnelle.

Chapitre 40 :

Alex et Lou rentrent du siège. Lou pense que de petits changements peuvent améliorer les

résultats de la division, mais Alex n’est pas satisfait. Ils discutent des indicateurs. Ils ont besoin

de définir un processus d’élaboration du changement.

Pour augmenter le throughput, il faut changer leur mode de fonctionnement. Les vraies

contraintes provenaient de leurs mauvais réflexes comportementaux.

Comment identifier le problème fondamental responsable de tous les effets indésirables. Ce qu’il

faut, c’est trouver l’idée.

Les trois savoirs essentiels pour manager sont :

Changer quoi

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Vers quoi changer

Comment provoquer le changement

Cela signifie être capable de :

diviser les environnements les plus complexes pour identifier le problème fondamental

être capable de construire et de vérifier des solutions

provoquer un tel changement majeur demande de l’enthousiasme

Ce n’est qu’après avoir appris ces processus mentaux qu’Alex pourra dire s’il maîtrise son travail.

Conclusion de Florent FOUQUE du blog Excellence Opérationnelle.TVLe jour où j’ai lu le But, j’ai eu une véritable révélation sur l’existence des goulets d’étranglement

et sur leur impact sur les flux de production. Durant les deux mois qui ont suivi cette lecture, je

voyais des goulots partout et je réfléchissais à diverses solutions pour les supprimer. La plupart

des gens qui lisent le But s’arrêtent au constat qu’il est important d’identifier sa ressource

contrainte pour augmenter sa capacité de production en travaillant dessus. Mais en réalité, le

principe de la théorie des contraintes est beaucoup plus universel que le seul contexte de

l’usine de production.

En tant qu’entrepreneur, toutes mes décisions sont systématiquement liées à la consommation

de ma ressource contrainte : moi.

Comme je suis tout seul dans mon entreprise aujourd’hui, je suis la ressource contrainte. Donc

mon chiffre d’affaires est limité par mon temps disponible. Ayant pris conscience de cela, j’ai

identifié quelles étaient les tâches sur lesquels j’apporte le plus de valeur ajoutée. J’en ai déduit

que c’était sur 3 choses essentielles : produire du contenu, marketer mes produits, trouver des

partenaires. J’essaie donc autant que possible de réserver mon temps sur ces tâches. Pour tout

le reste (infographie, montage vidéo, développement web, enregistrement podcast…) je fais

appel à des freelances.

Si vous souhaitez aussi utiliser cette méthode, essayé d’identifier la ressource contrainte de votre

système ? Essayez d’identifier la ressource (ou l’activité) qui limite l’augmentation de votre chiffre

d’affaires. Une fois que vous l’avez identifié, essayer de faire le nécessaire pour « faire sauter »

ce goulot, soit en le réorganisant, soit en augmentant sa capacité. Par exemple si vous avez de

plus en plus de réclamations clients et que vos clients sont de plus en plus mécontents de votre

SAV, c’est peut-être que cette activité est devenue la contrainte de votre système car vous vous

être trop concentré sur le processus de vente… Dans ce cas, embauchez une nouvelle personne

ou lancez un projet d’optimisation de votre processus de traitement des réclamations pour être

plus efficace. Ce qu’il est important de retenir, c’est que la ressource contrainte conditionne votre

chiffre d’affaires, à partir de là, il faut voir chaque investissement sur cette ressource comme une

opportunité à développer son chiffre d’affaires.

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Points forts :

Rend accessible une théorie très complète

Met en lumière le caractère contreproductif de l’optimisation des indicateurs locaux

Livre écrit par un romancier ce qui le rend très vivant

Points faibles :

Le contexte industriel dans lequel est présentée la théorie rend difficile la transposition aux autres domaines d’activité (les services par exemple)

Le roman cache certaines subtilités techniques nécessaires à la mise en œuvre concrète des principes

La partie méthodologique du roman a été imaginée quelques années après la version initiale, ce qui fait une coupure dans le rythme de l’histoire. Nous avons l’impression que l’histoire est terminée puis cela repart sur une autre problématique alors que les plus gros enjeux ont déjà été traités