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Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive

McKinsey Suisse

McKinsey SuisseFévrier 2013Designed by Visual Media EuropeCopyright © McKinsey & Company, Inc.www.mckinsey.ch

Avant-propos

L'industrie MEM est un pilier majeur de l'économie suisse. Pourtant, les avantages compétitifs historiques du pôle Suisse se sont érodés au cours des dernières décennies. Ce à quoi il faut ajouter, tout récem-ment, les défis liés au franc fort et aux incertitudes de la conjoncture mondiale. Avec les entreprises et les politiques, Swissmem s'est donné une mission, qui est de veiller à ce que l'industrie MEM demeure com-pétitive à l'avenir, génère de la valeur ajoutée, crée des emplois et parvienne à exporter. Conformément aux messages clés du présent rapport, Swissmem a la conviction qu'à l'avenir, seules les entreprises maîtrisant l'ensemble des cinq champs d'action réussiront.

Nous tenons à saluer l'engagement de McKinsey & Company sur ce thème. Les entretiens que nous avons menés ensemble sur la présente étude nous ont confirmés dans nos conclusions: la responsabi-lité principale quant au succès futur tient en premier lieu aux entreprises elles-mêmes. L'objectif de cette étude est donc d'identifier, pour les entreprises MEM, des points d'appui susceptibles d'apporter une contribution à la garantie durable de leur compétitivité.

Mondialisation, augmentation de la productivité, renforcement de la capacité d'innovation, disponibilité de spécialistes et agilité sont les thèmes auxquels les entreprises MEM suisses seront confrontées, à l'avenir, dans cet environnement en évolution rapide. Le thème de l'agilité est, à notre avis, déterminant. A l'époque actuelle, caractérisée par la volatilité et l'incertitude, les entreprises sont plus que jamais appelées à prendre des mesures proactives afin de se protéger et à saisir rapidement et résolument les opportunités qui découlent de ce nouveau contexte.

Les petites et les moyennes entreprises (PME) sont la colonne vertébrale de l'industrie suisse – cependant elles sont encore plus fortement menacées par les mutations structurelles que les grandes entreprises. La présente étude en tient compte et identifie une foule de suggestions intéressantes pour vous en tant qu'entrepreneur ou entrepreneuse. Nous vous invitons à entrer dans un dialogue approfondi avec nous, Swissmem, afin d'évaluer la manière dont votre entreprise peut faire face à ces défis et saisir ses chances.

J'en profite pour adresser de chaleureux remerciements à toutes les entreprises impliquées pour leur soutien et à McKinsey & Company pour son engagement majeur.

Zurich, février 2013

Hans Hess

Président Swissmem

Sommaire

Avant-propos 1

Résumé 3

Développement, rôle et défis de l'industrie MEM suisse 5

Champs d'action pour le renforcement de la compétitivité des entreprises MEM suisses 11

1. Mondialisation: le renforcement de l'orientation mondiale de l'ensemble du système commercial 14

2. Productivité: l'augmentation de l'efficacité et de l'effectivité des processus d'entreprise 21

3. Agilité: gérer la volatilité croissante 28

4. Innovation: la préservation de la compétence technologique 36

5. Personnel qualifié: la garantie à long terme de la compétence professionnelle 42

Perspectives: les entreprises doivent agir résolument pour renforcer l'industrie MEM suisse dans sa totalité 47

Résumé

L'industrie suisse des machines, des équipements électriques et des métaux (MEM) représente 58% de l'industrie de transformation nationale et revêt une place centrale pour l'économie suisse.1 Bien que ce secteur ait enregistré une évolution relativement satisfaisante par rapport au reste de l'Europe, les défis se sont multipliés au cours des dernières années. Les signes d'une profonde mutation s'accentuent, en particulier pour les PME – des entreprises qui emploient jusqu'à 250 personnes et sont souvent les sous-traitants des grandes entreprises MEM.

A l'avenir, seules les entreprises qui maîtrisent non seulement chacune des touches, mais l'ensemble du clavier, seront compétitives. Le présent rapport décrit clairement ce clavier au moyen de cinq champs d'action que les entreprises – avec le soutien des associations et des instances politiques – doivent aborder résolument:

� Mondialisation. Renforcer le caractère international des modèles commerciaux afin d'augmen-ter, d'un côté, la part des marchés en forte croissance dans le domaine des exportations et, de l'autre, d'optimiser la structure de la chaîne de valeur dans le contexte international

� Productivité. Optimiser les achats et l'utilisation des ressources, faire de l'amélioration de l'effi-cacité un objectif quotidien et réduire les frais de fabrication dès la phase de développement afin d'augmenter durablement et significativement la productivité

� Agilité. Saisir les chances offertes par l'environnement économique actuel, de plus en plus vola-tile; effectuer cependant simultanément les adaptations qui rendent une entreprise plus solide et plus résistante aux turbulences de marché

� Innovation. Déterminer l'affectation des ressources de telle sorte qu'une avance, en matière d'innovation, puisse être assurée ou maintenue dans les domaines des produits, des processus et des modèles commerciaux

� Personnel qualifié. Favoriser les voies nouvelles de formation et de recrutement des collabora-teurs afin de conserver les avantages de la place économique suisse en matière de compétence et de flexibilité du personnel qualifié.

Si les entreprises parviennent à satisfaire aux exigences des points d'appui individuels les plus impor-tants dans l'ensemble des cinq champs d'action, elles assureront les conditions permettant à l'indus-trie MEM suisse d'affirmer sa compétitivité à l'avenir.

1 Panorama 2012 – Chiffres et faits, Swissmem, 2012, p. 17

4

5Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Développement, rôle et défis de de l'industrie MEM suisse

Au cours de la dernière décennie, le développement de l'industrie MEM suisse a été supé-rieur à la moyenne des autres pays européens

L'industrie MEM est un pilier central de l'économie suisse, qui a bénéficié jusqu'à présent d'une situation favorable par rapport à d'autres pays européens. En dépit d'un environnement de marché de plus en plus difficile depuis le changement de millénaire, ce secteur a mieux résisté que les branches corres-pondantes de pays comme la France et la Grande-Bretagne: tandis que, dans ces deux pays, la part de l'industrie2 dans la création de valeur totale a diminué entre 2000 et 2010 de respectivement 5,3 et 6,3 points de pourcentage, la baisse n'a été que de 0,8 point en Suisse (voir fig. 1).3

En outre, avec 279'200 personnes (332'000 avec l'industrie horlogère)4, le nombre des employés de l'industrie MEM suisse se situait en 2011 presque au même niveau que dix ans auparavant. Simultanément, de 2006 à 2011, les effectifs du personnel des entreprises MEM suisses à l'étranger ont augmenté de 83'000 pour atteindre 527'000 personnes.5 La création de valeur en termes réels a augmenté depuis l'an 2000 de 14,7%.6 En 2011, l'industrie MEM a généré environ 9% du PIB suisse et a exporté des marchandises d'une valeur d'environ 68 milliards de CHF, ce qui représente plus du tiers de l'ensemble des exportations de biens de l'économie suisse.7

Les dirigeants d'entreprises interrogés attribuent le succès de l'industrie MEM suisse avant tout à quatre facteurs:

� Un environnement stable et favorable à l'entreprise, avec des conditions-cadres politiques attrayantes, telles que le faible coût du capital, un système fiscal attractif, un droit du travail flexible et une excellente infrastructure

� La grande capacité d'innovation des entreprises conjuguée à l'aptitude à adapter les modèles commerciaux aux tendances internationales

Développement, rôle et défis de de l'industrie MEM suisse

6

L'industrie suisse s'est bien affirmée au cours des 10 dernières années par rapport au reste du monde

SOURCE: OECD Factbook 2011

-6,3

-5,3

-4,1

-3,8

-2,5

-1,4

-0,8

-0,7

Russie

Grande-Bretagne

France

Allemagne

Japon

Etats-Unis

Suisse

Chine

1 Incl. énergie 2 Les données manquantes de 2010 ont été remplacées, par l'OCDE, par des données d'une période antérieure

Évolution absolue des parts de création de valeur du secteur de l'industrie1, 2000-102

en points de pourcentage

Figure 1

� Une main-d'œuvre très qualifiée et motivée grâce au système de formation dual avec orienta-tion résolue sur la filière professionnelle

� L'image de marque universellement connue de la «swissness», synonyme de qualité, de fia-bilité et de précision.

L'industrie de transformation joue un rôle clé dans l'écosystème économique

La force et l'état de l'industrie de transformation sont, essentiellement pour deux raisons, d'une importance centrale pour l'économie nationale. Premièrement, environ les trois quarts de toutes les dépenses effectuées par le secteur privé pour la recherche et le développement (R&D) sont effectués dans les pays industrialisés (77% en Suisse8, voir fig. 2) par des entreprises du secteur de l'industrie de transformation.9 Ces entreprises garantissent ainsi des compétences précieuses – précisément dans la perspective de la coopération étroite entre la R&D et la production de grande qualité, qui caractérise l'industrie MEM.

Deuxièmement, dans une économie nationale, une industrie de transformation forte contribue de façon décisive à une balance commerciale équilibrée, car elle est responsable dans les pays dévelop-pés de plus des deux tiers des exportations.10 Aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne, pour prendre comme exemples ces deux pays qui font en permanence état d'un déficit élevé de la balance com-merciale, la part de l'industrie de transformation dans la création de valeur ajoutée totale a baissé à 13% en 2011. En comparaison, la part de l'industrie de transformation dans la création de valeur ajou-tée reste en Suisse au même niveau, à 20% (voir fig. 2).11

7

Parts de l'industrie MEM et de l'industrie de transformation en Suisse, 2011en pourcentage

Avec une part surproportionnée d'exportations et d'innovations, l'industrie de transformation est très importante pour la Suisse

11

8

43

49

80

81

33

Dépenses de R&D privées 28 23

9

Exportations1 24

Emploi 11

Création de valeur

SOURCE: Swissmem Panorama 2012; IHS; Swiss-Impex; BNS; OCDE ANBERD (2008)

1 Incl. exportation de services: données sur l'exportation de marchandises de Swiss-Impex, données sur l'exportation de services de la BNS (balance des paiements)

2 Incl. industrie horlogère pour la création de valeur, l'emploi et les dépenses de R&D privées, excl. industrie horlogère pour les exportations

Industrie MEM2

Industrie de transformation

Tous les autres secteurs

Sans l'industrie MEM

De nombreux pays ont compris l'importance de l'industrie de transformation pour une économie nationale. Les Etats-Unis, par exemple, veulent réagir avec une politique de réindustrialisation. Le président américain Obama a annoncé vouloir créer un million de nouveaux emplois industriels, baisser le taux d'imposition de l'industrie et encourager les investissements dans la R&D.12 La Commission européenne a également proposé des mesures au mois d'octobre de l'an passé pour accroître la part de l'industrie de transformation dans la création de valeur ajoutée totale de l'UE et la faire passer de 16% (pourcentage actuel) à 20% en 2020.13

Les défis croissants laissent leurs premières traces

Cependant, ces derniers temps, les signes d'un passage à une tendance négative se multiplient également en Suisse. En lien avec la crise financière de 2008, les entreprises suisses ont elles aussi commencé à réduire les coûts de personnel; jusqu'en 2010, le nombre d'employés dans le secteur MEM a diminué temporairement de plus de 6%.14 Parallèlement, un sondage effectué par Swissmem auprès de ses membres a montré qu'un tiers de l'ensemble des entreprises a enregistré une perte opérationnelle en 2011.15 L'an passé (2012), l'industrie MEM a connu plus de 20 licenciements collectifs (c'est-à-dire le licenciement de plus de 10% de l'ensemble des collaborateurs).16 En outre, les entre-prises interrogées cherchent de plus en plus à transférer les emplois productifs à l'étranger, y compris ceux qui assurent une importante création de valeur. Ainsi, les départements R&D émigrent toujours davantage vers les marchés d'écoulement les plus importants.

Figure 2

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Développement, rôle et défis de de l'industrie MEM suisse

8

Ce développement accéléré et critique pour la place économique suisse est largement dû aux conséquences de la crise financière et de la crise de l'euro. Cette double crise a aggravé la situation du secteur MEM suisse en le confrontant à deux nouveaux défis:

� La volatilité et l'incertitude ont fortement augmenté sur les marchés MEM internationaux. C'est en particulier dans la zone euro (le plus important débouché de l'industrie MEM suisse) que l'incerti-tude sur l'évolution économique persiste en raison de la crise non résolue de l'endettement public.

� Après une longue phase de forte sous-évaluation (de 2004 à 2008),17 le franc a pris massivement de la valeur par rapport à l'euro, jusqu'à ce que la Banque nationale suisse (BNS) fixe, en 2011, une limite inférieure – 24% au-dessous du cours du change moyen de 2008.18 La surévaluation consécutive se poursuivra, selon Rudolf Minsch, chef économiste d'Economiesuisse, jusqu'en 2015 environ.19 Pour la plupart des responsables interrogés, le franc fort constitue actuellement le principal défi.

En marge de ces évolutions des dernières années, l'industrie MEM est déjà depuis longtemps confrontée à trois défis majeurs:

� La Suisse est un pays où les coûts sont élevés, en particulier en ce qui concerne le personnel, le site et l'approvisionnement. Cela peut entraîner le transfert d'activités économiques. Selon Thomas Nägelin de Fraisa, les coûts salariaux, par exemple, sont cinq fois plus bas en Hongrie qu'en Suisse. C'est l'une des raisons pour laquelle l'entreprise produit aussi en Hongrie.

� La concurrence internationale incite les entreprises à se différencier par des innovations perma-nentes des compétiteurs internationaux, et en particulier des Asiatiques, ces derniers étant de plus en plus présents dans certains domaines. Thomas Jung, président du conseil d'administration d'Acutronic, déclare à ce sujet: «La pression de la concurrence asiatique a fortement augmenté et suscite un besoin d'action direct pour garantir l'avance en matière d'innovation.»

� En Suisse, le personnel qualifié est déjà quantitativement insuffisant, et la situation menace, pour des raisons démographiques, de continuer à s'aggraver dans les années qui viennent. En 2011, le nombre de postes inoccupés a été dans certaines branches de l'industrie MEM deux fois supérieur à la moyenne du secteur tertiaire.20 Un grand nombre des entreprises interrogées déplorent qu'il leur est difficile, depuis longtemps déjà, de trouver les spécialistes requis.

En tant que sous-traitants, les PME sont confrontées à des défis particulièrement difficiles

Les petites et moyennes entreprises (PME)21 sont la colonne vertébrale de l'industrie suisse: 98% de l'ensemble des entreprises MEM, avec 65% des emplois22, appartiennent à cette catégorie. Les ana-lyses et les entretiens avec les représentants d'entreprises démontrent que ce sont les PME qui sont le plus fortement concernées par les défis croissants.

Cela apparaît surtout par contraste avec les grandes entreprises: celles-ci s'orientent de plus en plus à l'international en transférant leur chaîne de valeur à l'étranger et en mondialisant davantage encore leurs achats. Un sondage de Deloitte a montré par exemple que 82% des entreprises MEM suisses interrogées – principalement de grandes entreprises – réduisent le nombre de leurs installations de production en Suisse et que 90% ont l'intention d'augmenter le nombre de leurs installations de

9

production à l'étranger.23 Contrairement aux grandes entreprises, les PME ne peuvent, en raison de leur dimension, développer que partiellement leur propre présence à l'étranger. Une étude de l'UE le montre: les activités d'internationalisation d'une entreprise sont d'autant plus intenses qu'elle est puissante.24

C'est surtout pour les multiples PME de sous-traitance que cela est important, car jusqu'à présent, ces entreprises ont profité à plus d'un titre de la proximité géographique de leurs clients: par exemple des relations partenariales de plusieurs années avec des débouchés stables, une collaboration plus efficace dans la R&D et un pool relativement important de main-d'œuvre qualifiée. Mais si les grandes entreprises transfèrent de plus en plus la création de valeur (par exemple la production, les achats, la R&D) à l'étranger, ces avantages sont compromis et, de plus, de nombreux sous-traitants sont mena-cés. En outre, beaucoup de PME ne sont pas en mesure, sur le plan financier, de suivre leurs clients sur les nouveaux sites – et même si elles l'étaient, elles ne pourraient pas tabler sur le maintien de la relation commerciale après le transfert.

Il est à craindre que de nombreuses PME ne soient pas en mesure de faire face à ces défis simultanés. Les PME sont donc tenues de se confronter sans tarder aux bouleversements actuels du système économique mondial afin de pouvoir tirer les bonnes conclusions pour leur propre stratégie sur la place économique suisse – les points d'appui correspondants sont présentés ci-après en lien avec cinq champs d'action. En cas d'échec, les conséquences seraient graves pour le site économique parce que ce sont justement ces nombreuses PME qui caractérisent la structure industrielle de la Suisse.

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Développement, rôle et défis de de l'industrie MEM suisse

2 L'industrie comprend l'industrie de transformation, l'approvisionnement en énergie et l'industrie extractive 3 Value added by activity, OECD Factbook 2011: Economic, Environmental and Social Statistics, OCDE, 2011 4 Equivalence plein temps de l'industrie MEM, industrie horlogère non comprise; Beschäftigte nach Vollzeitäquivalenten

und Wirtschaftsabteilungen (Emplois équivalents plein temps par divisions économiques) (je-d-03.02.02.09), OFS, 2012; Enquête 2011, Convention patronale de l'industrie horlogère suisse, mai 2012

5 Industrie horlogère comprise; Personalbestand der schweizerischen Direktinvestoren im Ausland (Effectif des investis-seurs directs suisses à l'étranger), BNS, 2011

6 Value Added Real – Switzerland, IHS Global Insight Database, Q4 2012 7 Panorama 2012 – Chiffres et faits, Swissmem, 2012, p. 7 8 STAN R&D expenditures in Industry – Switzerland (ISIC Rev. 3), OECD ANBERD Database, janvier 2013 9 Manufacturing the future: The next era of global growth and innovation, McKinsey Global Institute, novembre 2012, p. 3 10 Manufacturing the future: The next era of global growth and innovation, McKinsey Global Institute, novembre 2012, p. 32 11 Value Added Nominal – Manufacturing, IHS Global Insight Database, Q4 2012 12 Martin Klingst, «Obamas Versprechen an eine wundgeschlagene Nation» («La promesse d'Obama à une nation blessée»),

Zeit Online, 7 septembre 2012 13 Pressemitteilung: Neue industrielle Revolution für eine Rückkehr der Industrie nach Europa (Communiqué de presse:

Nouvelle révolution industrielle pour un retour de l'industrie en Europe), Commission européenne, Bruxelles, 10 octobre 2012 14 Emplois de l'industrie MEM, industrie horlogère non comprise; Emplois par divisions économiques (je-d-03.02.02.06),

OFS, 2012; Enquête 2011, Fédération de l'industrie horlogère suisse, mai 2012 15 Sondage effectué en septembre/octobre 2001: Swissmem-Umfrage zur Frankenstärke und deren Auswirkungen für

die Schweizer MEM-Industrie (Sondage Swissmem sur la force du franc et ses effets pour l'industrie MEM suisse), Swissmem, conférence de presse, 15 novembre 2011, p. 11

16 G. Weiss, F. Pfister, «Die Abbauwelle rollt an» («La vague de licenciements continue»), NZZ am Sonntag, 4 novembre 2012 17 Konjunkturprognosen Schweiz – Chartset Schweiz (Pronostics conjoncturels Suisse – Chartset Suisse), UBS, 8 janvier

2013, p. 38 18 Zinssätze und Devisenkurse (Monatsmittel) – Taux d'intérêts et cours de change (moyenne mensuelle), BNS, janvier 2013 19 Nicole Rütti, «Die EU als Bremsklotz für die Schweizer Wirtschaft» («L'UE, sabot de frein pour l'économie suisse»), NZZ,

3 décembre 2012 20 Dans la moyenne annuelle de 2011, le nombre de places vacantes de la branche «fabrication de traitements de données

et montres» est de 126% supérieur à celui du secteur tertiaire: Places vacantes selon certaines divisions économiques (je-d-03.03.03.01), OFS, 2012

21 Entreprises employant moins de 250 personnes ou réalisant un chiffre d'affaires inférieur à 50 millions de CHF 22 Panorama 2012 – Chiffres et faits, Swissmem, 2012, p. 3 23 Weissbuch Werkplatz Schweiz (Livre blanc place Suisse), Deloitte, décembre 2012, p. 27 24 Internationalisation of European SMEs, European Commission, 2010, p. 18

10

11

Pour conserver leur compétitivité, les entrepreneurs ne doivent pas seulement maîtriser des sons isolés, mais aussi l'ensemble du clavier. Ce clavier est défini ci-après sur la base d'un grand nombre d'analyses macroéconomiques et d'entretiens personnels avec des dirigeants d'entreprises de l'in-dustrie MEM et présenté sous la forme de cinq champs d'action centraux (voir fig. 3):

Pour la plupart des responsables interrogés, le champ d'action mondialisation est d'une importance critique pour leur développement futur. Les analyses prouvent cependant que les entreprises MEM suisses sont encore insuffisamment orientées sur les marchés mondiaux montrant la croissance la plus forte. Il s'agit donc, d'une part, d'exploiter sans tarder les marchés à croissance rapide afin de réduire la dépendance vis-à-vis des débouchés stagnants de l'Europe. Il importe, d'autre part, d'exa-miner d'un œil critique le choix des sites sur l'ensemble de la chaîne de valeur quant à sa durabilité.

Dans le champ d'action productivité, il s'agit d'optimiser l'utilisation des ressources parallèlement à d'autres économies de coûts. En Suisse, les coûts sont, comme l'on sait, élevés, et ce problème s'est aggravé en raison de la force du franc. En outre, au cours de la décennie passée, les entreprises MEM suisses n'ont pas accru leur productivité autant que leurs concurrents européens. Il sera donc nécessaire d'ancrer simultanément et durablement de nombreux leviers de productivité dans les organisations à l'avenir.

Pour beaucoup d'entreprises interrogées, l'agilité est un champ d'action, jusqu'à présent négligé, qui poursuit deux objectifs: utiliser les chances d'un environnement économique volatile et limiter la fragilité face aux turbulences de marché. Bien que les entreprises MEM suisses bénéficient de condi-tions favorables en matière d'agilité, elles doivent également faire face à une incertitude et une volati-lité croissantes dans tous les champs d'activité. C'est pourquoi il importe de repenser fondamentale-ment les modèles commerciaux, de se préparer à des changements rapides et d'exploiter le potentiel de croissance qui résulte des transformations.

Le champ d'action innovation demeure décisif pour l'avenir, car l'industrie MEM suisse ne peut commercialiser à long terme que des produits et modèles commerciaux innovants à des prix attrac-tifs. Bien que la Suisse possède effectivement un fort potentiel d'innovation, plusieurs paramètres indiquent que ce sont surtout les PME qui ne parviennent pas toujours à l'exploiter intégralement. Le

Champs d'action pour le renfor-cement de la compétitivité des entreprises MEM suisses

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Champs d'action pour le renforcement de la compétitivité des entreprises MEM suisses

12

Pour les entreprises MEM suisses, il y a 5 champs d'action

SOURCE: McKinsey

Préservation et renforcement

de l’industrie MEM suisse

ProductivitéPersonnelqualifié

Mondialisation

AgilitéInnovation

besoin d'action apparaît notamment dans le développement de nouveaux processus et modèles commerciaux ainsi que dans l'utilisation des technologies existantes pour de nouvelles applications.

La disponibilité d'un personnel qualifié constitue le cinquième champ d'action dans lequel les entre-prises MEM suisses doivent affirmer leur compétitivité. De nombreuses entreprises soulignent expres-sément que la grande compétence professionnelle des collaborateurs est l'un de leurs principaux avantages concurrentiels. Il leur est cependant de plus en plus difficile de trouver du personnel qualifié et bien formé – en particulier des apprentis – et satisfaisant aux exigences spécifiques de l'entreprise res-pective. Les stratégies possibles consistent notamment à proposer et à «vendre» des places d'appren-tissage plus attrayantes et à développer la formation continue.

Ces défis entraînent des changements structurels profonds. Pour y faire face, les entreprises, les associations et les politiques doivent déployer des efforts ambitieux sur les cinq champs d'action, et les associations doivent développer des mesures ciblées dans le cadre d'un dialogue avec leurs membres. Selon une grande partie des représentants d'entreprise interrogés, il faut également demander aux responsables politiques de maintenir, voire d'améliorer, les conditions-cadres poli-tiques et légales.

Dans le présent rapport, c'est cependant le niveau de l'entreprise qui est la référence centrale. Des initiatives possibles sont indiquées pour chaque champ d'action; les entreprises peuvent les mettre en œuvre en s'appuyant sur leurs propres forces et, le cas échéant, avec le soutien des associations et des responsables politiques. Comme les points d'appui se distinguent en partie pour les grandes entreprises et les PME, les défis concernant les PME sont mis en exergue dans chaque champ d'action.

Figure 3

13

14

Le renforcement de l'orientation mondiale de l'ensemble du système commercial

C'est aujourd'hui sur la scène mondiale que se joue la musique, et la Suisse fait partie des interprètes du concert: elle n'abrite pas seulement de nombreux acteurs mondiaux, mais aussi beaucoup de petites et moyennes entreprises très fortement orientées à l'international. Il existe cependant, sur l'en-semble de l'industrie MEM, un besoin d'action en faveur d'une mondialisation encore plus marquée. D'une part, le pourcentage des exportations MEM suisses sur les marchés à forte croissance est encore trop limité. D'autre part, il existe un potentiel d'optimisation dans la façon dont les entreprises configurent leurs chaînes de création de valeur sur le plan international. Il s'agit, en outre, d'orienter les produits et la distribution de façon résolue sur les marchés cibles locaux et de regrouper les res-sources grâce à des partenariats. Les multiples PME locales qui, en tant que sous-traitants, sont sou-mises à une pression accrue due à l'orientation plus internationale de leurs clients, sont confrontées à des défis particuliers.

Participation à la croissance internationale

Les exportations de l'industrie MEM suisse n'ont été, jusqu'à présent, orientées sur les marchés mondiaux à forte croissance que de façon limitée. Plus des deux tiers des produits sont livrés à l'UE, qui enregistre des taux de croissance relativement faibles (voir fig. 4). Avec 1,2%, la croissance des exportations MEM suisses25 s'est située en conséquence, dans les années 2001-2011, nettement au-dessous de celle des biens MEM correspondant à la demande internationale (3,6%).26

Si l'on prend en considération les différentes branches MEM pendant cette période, le volume mondial des exportations des systèmes de télécommunications suisses a diminué en moyenne de près de 0,9% par an, la construction mécanique a stagné, et même dans le secteur de l'énergie, les 2,6% sont restés nettement au-dessous du taux de croissance annuel de 3,6% constaté pour les branches MEM au niveau mondial. C'est seulement dans les domaines de la technique médicale, de la technique de

Mondialisation1

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Mondialisation

15

précision et de l'automatisation que le volume des exportations a été, avec 5,3% par an, supérieur à la demande mondiale de biens MEM.27

Quoiqu'une partie de ces biens parvienne indirectement sur les marchés en croissance mondiaux en tant que composants de système, les entreprises suisses devraient rechercher de façon accrue le lien direct avec l'acquéreur. Elles en apprendraient ainsi davantage sur les marchés et les besoins des clients finaux et pourraient construire des relations d'affaires directes avec les fournisseurs de système locaux montants.

Pour participer à la croissance mondiale, les entreprises MEM suisses doivent continuer à renforcer leur présence sur les marchés à forte croissance. Car les pays BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) ont enregistré à eux seuls, dans le secteur MEM, une croissance du marché annuelle d'une moyenne de 18,9% entre 2001 et 2011.28 Les exportations MEM suisses dans ces régions ont cependant augmenté de 14,3% par an (voir fig. 4)29, mais des parts significatives de la création de valeur y ont déjà été transfé-rées pendant la même période. Pour continuer de participer à cette croissance dynamique à l'avenir, les entreprises MEM suisses devront obligatoirement améliorer leur exploitation des marchés et développer davantage la création de valeur locale.

Participer à la croissance mondiale n'est cependant pas l'unique raison qui doive inciter l'industrie MEM suisse à s'ancrer plus fermement dans les marchés de croissance internationaux. Il s'agit aussi de minimiser le risque lié au chiffre d'affaires par la diversification du marché. Il n'en demeure pas moins que, malgré des produits solides et leur succès européen, de nombreuses entreprises, en particulier des PME, ont manifestement des difficultés à prendre pied sur les marchés émergents du monde.

Figure 4

Russie

Brésil

Chine

Inde

JaponUEEtats-Unis

Au cours des 10 dernières années, les exportations MEM suisses dans les pays BRIC ont moins augmenté que la consommation locale de biens MEM

SOURCE: Swiss-Impex (2012); IHS (2012)

Croissance de la consom-mation de biens MEM

Croissance des exportations MEM suisses par rapport à la croissance de la consommation des biens MEM dans les pays d'exportation

Inférieure à la moyenne Supérieure à la moyenne

2001-11 Exportations MEM suisses en 2011, le volume correspond à ~ 4 milliards de CHF

Inférieure à la moyenne

Supérieure à la moyenne

16

Les points d'appui les plus importants

Pour assurer leur croissance future dans l'environnement international, les entreprises doivent exami-ner les points d'appui suivants:

� Exploitation de nouveaux marchés. Les marchés mondiaux en croissance doivent être exploi-tés résolument; en plus des pays BRIC, différents marchés émergents et potentiellement attrac-tifs doivent être examinés, qu'il s'agisse de pays sélectionnés ou de zones de concentration. De nombreuses entreprises se tournent actuellement vers l'Europe de l'Est ainsi que d'autres pays émergents d'Asie et d'Amérique latine. Il est important, à cet égard, d'assurer un équilibre sain entre un grand nombre de marchés (avec économies d'échelle plus limitées) et une concentra-tion sur des marchés sélectionnés (et, de ce fait, une plus grande dépendance). Les entreprises doivent établir très soigneusement cet équilibre en adaptant l'allocation de leurs ressources. En plus d'une présence dans des pays entiers, les entreprises doivent aussi envisager le ciblage de certaines grandes villes. Les 600 principales grandes villes assurent 60% du PIB mondial.30

Dans le contexte de l'exploitation de nouveaux marchés, les entreprises doivent se demander systématiquement comment les chances et les avantages structuraux peuvent être identifiés et exploités efficacement sur ces marchés et quelles adaptations sont nécessaires pour le modèle commercial existant afin de minimiser les risques potentiels sur place.

� Orientation résolue des produits et de la distribution sur les marchés cibles locaux. Les entre-prises MEM doivent investir de façon ciblée dans l'intelligence des marchés locaux afin de pouvoir développer des produits et des stratégies de distribution qui soient conçus exactement en fonc-tion des besoins des clients et des exigences locales de ces marchés. C'est précisément pour les marchés émergents qu'une localisation ciblée des produits peut être très prometteuse, ainsi que le souligne Thomas Jung, PCD d'Acutronic: «Les exigences imposées aux produits sur les marchés à l'exportation des pays lointains peuvent être beaucoup plus fortes qu'en Suisse. C'est pourquoi nous adaptons nos produits de façon précise aux besoins des clients locaux.»

Pour la localisation des produits et de la distribution, il est utile de se demander quels sont les fac-teurs d'influence critiques pour le processus de décision d'achat des clients et dans quelle mesure l'appel à des partenaires locaux peut aider à mieux prendre ces facteurs d'influence en compte. Que le succès d'une distribution à l'étranger exige fréquemment une approche d'un type nouveau, l'exemple de Geberit le montre clairement. Lors de son entrée sur le marché du Sud-Est asiatique, Geberit n'a pas pu avoir recours à un réseau établi de grossistes, contrairement à ce qui est habituel-lement le cas, par exemple en Europe. La distribution d'installations sanitaires s'effectue dans le Sud-Est asiatique par l'intermédiaire d'un très grand nombre de fournisseurs de dimension relativement limitée; c'est pourquoi Geberit a dû développer un concept de distribution adapté à cette situation et investir simultanément dans la formation continue des installateurs.31

� Pooling de ressources avec les entreprises suisses. La mise en commun (pooling) par plu-sieurs entreprises de l'infrastructure de production, d'approvisionnement, de service ou de distri-bution à l'étranger peut réduire significativement les coûts d'accès au marché pour chaque entre-prise. Des ressources sont alors simultanément libérées et peuvent être utilisées à l'exploitation de marchés supplémentaires (voir le zoom sur initiative; les coopérations d'achats sont abordées dans le champ d'action Productivité).

En ce qui concerne la mise en commun de ressources, les entreprises doivent aborder avec une grande franchise la question des partenariats pertinents. Il est avant tout important de

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Mondialisation

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comprendre exactement l'environnement spécifique du marché cible respectif. Le fait qu'une coopération ne soit éventuellement pas envisageable en Suisse ne signifie pas que les mêmes obstacles existent aussi sur un marché émergent.

� Mondialisation progressive de l'ensemble du modèle commercial. Même les PME ne peuvent échapper à la recherche d'un meilleur équilibre entre les recettes et les dépenses quand elles transfèrent certaines parties de la chaîne de valeur à l'étranger. Pour tout investissement dans des capacités de production, les entreprises suisses de toute dimension devront se deman-der à l'avenir s'il peut être réalisé de façon vraiment efficace en Suisse dans la perspective du long terme.

Il y a un autre élément qui doit, de plus en plus fréquemment, être pris en considération: les exi-gences des marchés à l'exportation protectionnistes relatives à la création de valeur ajoutée locale. Le Brésil, la Chine et l'Inde, en particulier, ont des barrières commerciales élevées qui ne peuvent être que partiellement abaissées avec l'aide de partenaires logistiques. Urs Kaufmann, CEO, par exemple, a expliqué que ce n'est pas, en premier lieu, en raison des faibles coûts de production que Huber+Suhner produit au Brésil et en Inde, mais pour conserver l'accès au marché.

L'agréable exception reste constituée par les investissements permettant un haut degré d'auto-matisation de la production réalisée en Suisse, car les coûts réduits du capital et les autres avan-tages d'une production locale, tels que la proximité de la R&D, peuvent assurer des positionne-ments durables. Ce point d'appui est traité de façon précise au chapitre suivant.

Il existe aussi, en matière de mondialisation, un besoin d'action au niveau politique. Une grande par-tie des personnes interrogées désireraient que la Confédération continue à abaisser les barrières commerciales (par exemple les droits de douane pour l'UE, les charges administratives) et passe de nouvelles conventions de libre-échange avec les marchés à croissance rapide. Comme le zoom sur ini-tiative suivant le montre, les associations peuvent cependant, elles aussi, aider les entreprises dans leur effort de mondialisation en créant une plate-forme pour les coopérations.

En inversant la perspective, il faut tenir compte du fait que les entreprises des marchés émergents en croissance – en particulier en Asie – mondialisent de plus en plus leur modèle commercial et, de ce fait, investissent aussi en Europe. Ceci offre surtout des chances à la place Suisse. Il s'agit de les saisir.

Les défis pour les PME liés à la mondialisation

Sans aucun doute, la force du franc a entraîné, pour la plupart des grandes entreprises exportatrices suisses, des pertes commerciales sensibles. Mais, en raison de leur position et orientation internatio-nales, les grandes entreprises ont été moins touchées que les PME, comme le montrent les deux effets suivants de la force du franc.

Les entreprises suisses achètent de plus en plus à l'étranger (cf. «Optimisation des achats» au chapitre Productivité) afin de réduire leurs frais et de trouver simultanément un meilleur équilibre monétaire. Selon un sondage de Swissmem32, environ 95% des entreprises se sont penchées en 2011 sur ce sujet. Cela concerne une très grande quantité de sociétés suisses – principalement des PME – qui, en tant que sous-traitants d'autres entreprises suisses, sont soumises directement ou indirectement à la concurrence internationale. Les PME suisses qui ne sont pas présentes dans une niche locale ou internationale sont particulièrement exposées aux difficultés en raison de leur faible diversification géographique.

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Ce sont en particulier les PME de petite dimension qui ont des difficultés extrêmes à prendre pied sur les nouveaux marchés étrangers. La capacité de gestion, le savoir interne, l'expé-rience, mais aussi les connaissances linguistiques sont souvent insuffisantes pour une expansion, ou ne suffisent pas pleinement. Pour beaucoup, l'accès parallèle à plusieurs marchés internationaux représente en outre une dépense de ressources et un risque trop importants. Matthias Weibel, CFO de FAES, confirme: «Nous abordons l'exploitation de nouveaux marchés de façon très sélective. L'entretien d'une multiplicité de filiales à l'étran-ger serait trop coûteux pour nous. C'est pourquoi nous formons des partenariats avec des entreprises locales pour la distribution et le service.»

Dans le cadre de l'étude, les acteurs du marché ont souvent attiré l'attention sur la pos-sibilité de coopération, souvent inutilisée, des PME avec de grandes entreprises suisses. Les coopérations à l'étranger de ce type visent à l'utilisation de l'infrastructure existante ou des réseaux de service d'une entreprise partenaire sans qu'il ne soit impératif de supporter soi-même les coûts initiaux nécessaires, qui sont souvent significatifs. En outre, les PME obtiennent alors éventuellement, de surcroît, l'accès à un système économique fonctionnel, à des réseaux de relation locaux et, bien souvent, à un savoir précieux et à des ressources de gestion. La coopération permet à la société partenaire de mieux utiliser ses propres capacités, ce qui est un avantage important, en particulier en cas de nouveaux investis-sements. Patrick Hofer-Noser, président de Cleantech Switzerland, confirme ce potentiel: «Nous constatons un intérêt croissant pour les coopérations à l'étranger. Nous avons, par exemple, analysé récemment deux cas dans lesquels des entreprises avaient besoin de capacités de service locales ou voulaient rendre celles-ci accessibles à d'autres.» Les coopérations peuvent prendre les formes les plus différentes. La forme la plus simple est la location dans les infrastructures existantes, suivie de l'utilisation commune des ressources

Si les PME sont déjà orientées à l'international, elles sont en outre soumises à une forte pression sur les marges. Car elles exportent principalement à l'étranger et encaissent ainsi des dollars ou des euros, alors que les prix de revient sont calculés surtout en francs. Quand, en 2011, le franc a augmenté forte-ment par rapport à l'euro, le chiffre d'affaires a dès lors diminué de façon disproportionnée. Résultat: de nombreuses PME ont réalisé, dans cette année, une marge nettement plus faible en raison des seuls effets monétaires.

Ce sont donc les PME à orientation internationale qui ressentent le plus durement les effets de la force du franc – mais les multiples PME faisant de la sous-traitance sont indirectement dans la même situa-tion. Pour protéger durablement la place industrielle suisse, les entreprises doivent examiner la ques-tion de l'exploitation sélective de nouveaux marchés. Dans cette perspective, les PME doivent unir leurs forces et agir davantage ensemble. Les coopérations à l'étranger qui font l'objet du zoom sur initiative ci-après offrent, à cet égard, des possibilités, par exemple le pooling de ressources – en particulier pour les achats.

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Mondialisation

Zoom sur initiative: coopérations à l'étranger avec des entreprises suisses

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25 Warenexportzahlen der Eidgenössischen Zollverwaltung (Chiffres des exportations de marchandises de l'administration fédérale des douanes), Banque de données Swiss-Impex, 2012

26 Apparent Consumption Nominal, IHS Global Insight Database, Q3 201227 Warenexportzahlen der Eidgenössischen Zollverwaltung (Chiffres des exportations de marchandises de

l'administration fédérale des douanes), Banque de données Swiss-Impex, 201228 Apparent Consumption Nominal, IHS Global Insight Database, Q3 201229 Warenexportzahlen der Eidgenössischen Zollverwaltung (Chiffres des exportations de marchandises de

l'Administration fédérale des douanes), Banque de données Swiss-Impex, 201230 Urban world: Mapping the economic power of cities, McKinsey Global Institute, mars 2011, p. 131 Jonathan Jackson, «Geberit's new growth phase», World Plumping Info, 27 juillet 201032 Sondage effectué en septembre/octobre 2011: Swissmem-Umfrage zur Frankenstärke und deren Auswirkungen für

die Schweizer MEM-Industrie (Sondage Swissmem sur la force du franc et ses effets pour l'industrie MEM suisse), Swissmem, conférence de presse, 15 novembre 2011, p. 13

et des contacts locaux, qui sont nécessaires, par exemple pour l'approvisionnement en matériaux indirects. Il est plus efficace, mais aussi plus exigeant, de partager des sociétés de distribution et de service.

L'exemple suivant d'une coopération réussie entre un équipementier et son sous-traitant nous semble également être intéressant et prometteur. Jürgen Dold, CEO de Leica Geosystems, explique: «Nous avons pris pied à Wuhan (Chine) avec l'un de nos fournisseurs. Ainsi, nous avi-ons déjà sur place un partenaire digne de confiance qui pouvait nous livrer la qualité souhaitée.» Il serait souhaitable que d'autres entreprises examinent de façon critique si, en cas de transfert à l'étranger, une coopération à l'étranger avec leur sous-traitant ne serait pas économiquement avantageuse. En plus du maintien d'une chaîne de valeur fonctionnelle, elles aideraient ainsi leur sous-traitant, et indirectement l'industrie MEM suisse, à devenir plus internationale et plus com-pétitive.

En plus des initiatives directes entre entreprises individuelles, les associations pourraient elles aussi apporter une aide dans ce domaine, par exemple en favorisant les échanges de savoir ou en créant une plate-forme commerciale. Celle-ci permettrait aux différents acteurs des marchés de signaler anonymement leurs capacités non utilisées et leurs projets d'expansion.

20

21Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Productivité

L'augmentation de l'efficacité et de l'effectivité des processus d'entreprise

Les entreprises MEM suisses sont exposées depuis toujours à une forte pression des coûts. Celle-ci s'est encore aggravée au cours des années passées en raison de la pression supplémentaire de la concurrence sur le marché mondial, et a finalement atteint une dimension nouvelle en raison du renforcement du franc. Simultanément, l'accroissement général de la productivité en Suisse, et plus particulièrement dans l'industrie MEM, a été inférieur à la moyenne au cours des dix dernières années. Si l'industrie MEM suisse veut se développer durablement, les entreprises doivent impérativement augmenter leur productivité. L'optimisation des achats et de l'utilisation des ressources, la poursuite de l'automatisation, l'amélioration de la fonctionnalité et des coûts de fabrication des produits ainsi que l'établissement d'un esprit d'efficacité font partie des initiatives les plus prometteuses.

Pression accrue des coûts et augmentation de la productivité inférieure à la moyenne

La force du franc (de 2008 à 2012, le bénéfice nominal de change a été de 24% par rapport à l'euro et de 13% par rapport au dollar33) a très sensiblement accru la pression des coûts pour les entre-prises MEM en Suisse. Cette situation ne changera pas. La surévaluation du franc se répercute entre autres sur le prix des produits suisses: si le niveau moyen des prix des produits sidérurgiques, des machines et des composants électroniques et optiques suisses se situait entre 2004 et 2008 à un maximum de 3% au-dessus de la moyenne EU-27, cette valeur atteignait déjà 29% en 2011.34 Une analyse de la structure des coûts indique que les coûts des matières constituent environ la moitié de la dépense totale, et les coûts salariaux 27%.35 C'est nettement plus que dans d'autres pays d'Europe: en Allemagne, par exemple, les coûts salariaux ne représentent que 22% des chiffres d'affaires.36 En valeurs absolues, c'est la même image qui apparaît. En raison de la force du franc, les coûts salariaux unitaires de la Suisse ont augmenté, en euros, de près de 45% entre 2000 et 201137 et, avec 41 EUR/heure, les charges salariales de l'industrie sont presque les plus élevées d'Europe

Productivité2

22

Afin de pouvoir demeurer concurrentiel par rapport à l'environnement européen, la productivité du travail doit être accrue de façon significative

SOURCE: McKinsey Global Institute; EU KLEMS; OFS

2007060504030201200099

170

160

150

140

130

120

110

1000

Pays-BasAutriche

Suisse2

France

Grande-Bretagne

Allemagne

1998

Évolution de la productivité du travail dans le secteur MEM1 par rapport au reste du mondeIndice (1998 = 100)

TCAM1998-2007 en pourcentage

1 Incl. industrie horlogère 2 Autre source

5,2

3,63,33,5

2,3

0,9

(elles occupent la deuxième place).38 De nombreuses entreprises interrogées constatent que le label «swissness» a perdu de son aura à l'étranger et qu'il est de plus en plus souvent associé à «onéreux».

Parallèlement à cette évolution des coûts, la productivité de l'industrie MEM suisse a augmenté entre 1998 et 2007 de seulement 0,9% par an.39 Avec une augmentation annuelle de la productivité du tra-vail de 0,2%, la branche MEM «fabrication de produits sidérurgiques», avec un quart de l'équivalence plein temps, s'est montrée particulièrement faible.40 Pour rester compétitive face aux autres pays européens, la productivité du travail doit être accrue significativement (voir fig. 5).41

Les points d'appui les plus importants

Pour pouvoir lutter contre la pression permanente des coûts, les entreprises MEM suisses sont contraintes d'agir simultanément sur plusieurs points d'appui. Dans l'environnement actuel, il ne suf-fit pas de se concentrer sur un ou deux leviers pour conserver ou rétablir sa compétitivité. Sur la base de la teneur des entretiens et en s'appuyant sur les analyses ainsi que sur l'expérience, il est possible de recommander, en plus des leviers mentionnés au chapitre précédent, les points d'appui suivants pour assurer l'augmentation de la productivité:

� Optimisation des achats. Le thème des achats à l'étranger est revenu très souvent au cours des entretiens. Eva Jaisli, CEO de PB SwissTools, déclare à ce sujet: «Naturellement, nous devons aussi examiner la question des achats à l'étranger pour contrebalancer le désavantage actuel en matière de prix vis-à-vis de l'UE.» Les entreprises ont cependant à leur disposition une grande quantité d'approches possibles, des programmes de réduction de l'ensemble des coûts des

Figure 5

22

23

matières à l'amélioration des compétences des acheteurs et de la gestion des fournisseurs.

En plus de l'optimisation autonome, les communautés d'achats sont également une possibilité intéressante. Ainsi, onze constructeurs d'installations et de machines se sont regroupés en 2012 avec succès en une communauté d'achats afin d'obtenir des conditions d'achats plus favorables en créant une filiale commune à l'étranger. Selon un sondage de la CCI, près de la moitié des entreprises industrielles de Suisse orientale interrogées ont, en outre, augmenté leurs achats à l'étranger entre 2008 et 2012.42 Ainsi qu'il a déjà été indiqué au chapitre Mondialisation, il faut pen-ser aux effets de ces procédés sur les PME locales considérées en tant qu'anciens fournisseurs.

Selon la situation, il peut être avantageux de collaborer plus étroitement avec des fournisseurs locaux afin de réduire ensemble les frais sur la totalité de la chaîne d'approvisionnement. L'échange direct permet souvent d'assurer des potentiels d'économies beaucoup plus impor-tants pour les deux parties et favorise les adaptations innovantes de produits ou de processus.

Si le management accompagne étroitement de tels programmes d'amélioration, des réductions des coûts de 10 à 15% sont réalisées typiquement dans les catégories examinées, et des écono-mies encore plus importantes sont possibles, en particulier en matière de coûts indirects.

� Optimisation de la fonctionnalité et des frais de fabrication. Les produits de l'industrie MEM suisse se distinguent, habituellement, par un niveau élevé de fonctionnalité et de qualité. Ceci s'accompagne cependant aussi du risque d'excès de design et de spécification. A l'aide d'un pro-cessus structuré de design-to-value ou de design-to-cost, les produits existants ainsi que les nou-veaux produits peuvent être optimisés simultanément sur les plans de la fonctionnalité, du profit du client et des coûts; en matière d'optimisation des coûts, c'est souvent une standardisation et une modularisation rigoureuse qui produit les plus grands effets. Des économies de coûts de 10 à 30% ne sont pas rares. La méthodologie fonctionne tant pour des produits isolés que pour des systèmes entiers. Peter Spuhler (CEO) explique ainsi que, depuis quelque temps, les modules de porte des trains fabriqués par Stadler Rail sont de la même dimension que les modules de siège. Cela per-met à l'entreprise d'utiliser les modules de façon variable, ce qui accroît la flexibilité par rapport aux demandes des clients et permet simultanément de réduire les coûts.

� Optimisation intégrée de l'utilisation de ressources. Dans les branches industrielles dans lesquelles les coûts de l'énergie, le débit et la productivité matérielle se situent dans un rapport étroit, il est pertinent d'examiner ces paramètres ensemble au lieu d'optimiser les différentes dimensions séparément, comme le font habituellement les entreprises. Il est, à cet égard, pos-sible d'effectuer un suivi de profit guidé par des données (c'est-à-dire optimiser, pour une usine, le profit par jour et non les tonnes ou le nombre de pièces par jour). On constate ainsi régulière-ment la présence de potentiels de 15 à 20% pour les dépenses d'énergie ainsi qu'une réduction supplémentaire du rebut de 20 à 25%. Marcel Imhof, CEO de Swiss Steel: «Grâce à des mesures d'efficacité et à la spécialisation, nous produisons aujourd'hui, avec le même nombre de collabo-rateurs, 600'000 tonnes d'acier par an alors que notre production n'était encore, en 2000, que de 400'000 tonnes.» En raison de l'augmentation du prix des matières premières et de l'énergie (tournant énergétique), ce point d'appui prendra de plus en plus d'importance.

� Automatisation. Presque toutes les entreprises interrogées soulignent les avantages et l'impor-tance de l'automatisation. Celle-ci doit être poursuivie afin de bénéficier des coûts du capital, qui sont faibles en Suisse, et de compenser les coûts salariaux élevés. Certaines des entreprises interrogées ont également parlé de projets d'automatisation couronnés de succès et grâce aux-quels la production a pu être maintenue en Suisse.

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Productivité

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� Etablir un esprit d'efficacité. Tandis que de nombreuses entreprises appliquent déjà les prin-cipes Lean dans la production dans le but clairement défini d'accroître la productivité, il existe un besoin d'action permanent dans cette dimension, notamment en raison du ciseau prix-coûts négatif. Les augmentations de productivité continues assurées par des améliorations de la méthode de travail ou de la méthodologie sont aujourd'hui une nécessité et sont au moins aussi importantes dans le travail quotidien que dans la fabrication proprement dite. Les principes Lean doivent aussi être appliqués résolument à des domaines se situant en dehors de la production, par exemple le développement de produits, les RH, la recherche ou l'administration (voir le zoom sur initiative).

Conclusion: il existe, dans l'industrie MEM, des potentiels considérables d'augmentation de la pro-ductivité que les entreprises doivent cependant examiner et mettre en œuvre de façon avant tout individuelle. Mais il existe aussi d'autres approches. Un cycle de formation en gestion Lean a par exemple été créé aux Pays-Bas dans le cadre d'un partenariat public-privé; il est maintenant proposé comme partie intégrante d'un cours d'économie et de gestion.

Les défis pour les PME liés à l'augmentation de la productivité

Les représentants d'entreprise interrogés partent du principe qu'il est plus important pour les PME que pour les grandes entreprises d'augmenter la productivité. Les raisons en sont multiples. Ainsi, la plupart des grandes entreprises sont déjà orientées à l'international et donc moins exposées à l'aggravation de la pression des coûts liée à la force du franc. Pour les PME, il est beaucoup plus difficile de bénéficier des avantages des achats internationaux parce que leur position, lors de négo-ciations, est moins solide en raison du volume plus restreint des transactions et que, fréquemment, la dépense entraînée par une chaîne internationale complexe de fournisseurs n'est pas rentable. Il est en outre fréquent que les moyens financiers des PME soient relativement limités, ce qui complique le renforcement de l'automatisation.

Il s'agit donc, à bien des égards, d'atteindre la dimension nécessaire pour renforcer sa capacité d'ac-tion dans l'économie mondialisée. Ainsi, de nombreuses PME devront à l'avenir envisager des coo-pérations de façon accrue afin de pouvoir profiter au moins partiellement des économies d'échelle comme les grandes entreprises. En plus des communautés d'achats, il faudra étudier les possibilités de coopérations permettant d'assurer le pooling de l'infrastructure de production, de service ou de distribution.

25

Zoom sur initiative: établissement d'un esprit d'efficacité

Fréquemment, les projets d'optimisation permettent, certes, d'abord la réalisation de nettes améliorations, mais les entreprises ont des difficultés à maintenir le potentiel à long terme, voire à l'accroître. Certains éléments demeurent – par exemple un nouvel outil de reporting – mais, comme les comportements appropriés n'ont pas été ancrés, de nombreux collabo-rateurs reviennent aux modèles connus, en particulier quand il s'agit de prendre du temps pour identifier et réaliser d'autres potentiels en plus des améliorations déjà implémentées. Ce temps ne se trouve que s'il a pu être épargné autrement auparavant.

Pour que les améliorations effectuées soient durables et qu'un nouveau potentiel puisse être identifié, les entreprises doivent donc davantage intégrer leurs collaborateurs dans l'accroissement de la productivité. Il s'agit d'activer le potentiel de chaque collaborateur – et de le maintenir durablement à l'aide des nouvelles lignes de conduite apprises au cours du processus. La base est, à cet égard, constituée par les principes Lean de la production tels qu'ils ont été développés chez Toyota: réduction de la variabilité et du gaspillage pour une augmentation simultanée de la flexibilité.

Au cours des dernières années, de nombreuses entreprises ont également appliqué ces principes à des domaines qui ne sont pas aussi mesurables et répétitifs que la production (par exemple la R&D, les finances, la gestion générale). Il s'agissait avant tout de changer la culture d'entreprise dans le sens de la responsabilité personnelle. Le collaborateur ne se limite plus à accomplir son seul travail, mais recherche en permanence d'autres possibilités d'amélioration des processus.

Certaines entreprises MEM suisses expérimentent déjà de tels concepts. Jürgen Dold, CEO de Leica, précise à ce sujet: «Dans la production, nous avons déjà atteint de bons résultats avec la gestion Lean; nous commençons maintenant aussi à essayer de mieux utiliser les bureaux de la direction et des cadres afin de voir ce que cela donne.»

Si une entreprise veut développer un esprit d'efficacité, il ne lui faut pas seulement avoir une représentation claire des comportements qu'elle veut exiger de ses collaborateurs. Trois aspects doivent également être pris en considération lors de la mise en œuvre:

� Mettre les bons outils à la disposition du groupe de collaborateurs respectif (par exemple gestion du savoir, logiciels actuels)

� Modifier les points de vue et les capacités des différents collaborateurs. Les for-mations sont importantes, mais aussi la guidance et le coaching: il s'agit d'accroître l'effi-cacité dans les interactions et de savoir donner un feed-back tant aux supérieurs qu'aux collègues et d'en recevoir un en retour. Les cadres et les collègues doivent jouer un rôle de modèles et donner l'exemple du comportement souhaité en appliquant rapidement, par exemple, les solutions proposées.

� S'attaquer systématiquement aux écarts d'efficience avec des processus/sys-tèmes de gestion. Des lean-check-in-meetings quotidiens clairement structurés à tous les niveaux de la hiérarchie et un processus de solution de problème également struc-

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Productivité

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33 Zinssätze und Devisenkurse (Monatsmittel) – Taux d'intérêts et cours de change (moyenne mensuelle), BNS, janvier 201334 Price Level Indices for ESA98 aggregates (EU-27 = 100), Eurostat, January 201235 Umsatz, Waren- und Materialaufwand (Chiffres d'affaires et charges de marchandises et de matériaux)

(je-d-06.03.03.01), Personalkosten und Betriebsaufwand (Coûts de la main d'œuvre et frais d'exploitation), (je-d-06.03.03.02), Struktur der Erfolgsrechnung (Structure du compte de profits et pertes), (je-d-06.03.03.03.02) nach Wirtschaftsabteilungen (par divisions économiques), OFS, 2012

36 Kostenstruktur und Produktionswert der Unternehmen im Verarbeitenden Gewerbe Deutschland (Structure des coûts et valeur de la production des entreprises de l'industrie de transformation allemande), (WZ2008), Office fédéral de la statistique, 2012

37 Gerhard Schwarz, «Griechische Verhältnisse wegen des harten Frankens» («Une situation à la grecque en raison de la force du franc»), Avenir Suisse, 29 novembre 2011

38 Christoph Schröder, «Industrielle Arbeitskosten im internationalen Vergleich» («Les coûts du travail industriel dans la comparaison internationale»), IW-Trends, octobre 2011

39 Arbeitsproduktivität nach Branchen (Productivité du travail par branches), (je-d-04.07.01.03), OFS, 2012 40 Arbeitsproduktivität nach Branchen (Productivité du travail par branches), (je-d-04.07.01.03), OFS, 201241 Growth and Productivity Accounts, EU KLEMS, mars 201142 IHK-Standpunkt – Wie meistern Ostschweizer Unternehmen wirtschaftlich turbulente Zeiten? (Point de vue de la

CCI – Comment les entreprises de Suisse orientale maîtrisent-elles les périodes turbulentes sur le plan économique?), Chambre de commerce et d'industrie de Saint-Gall-Appenzell, novembre 2012

turé sont un exemple d'aide possible. C'est uniquement ainsi que chaque collaborateur peut avoir le sentiment que ses problèmes peuvent être non seulement évoqués mais résolus.

Ces mesures semblent souvent «simples» au premier abord. Mais il est décisif d'en appliquer simultanément l'ensemble des aspects et de ne pas relâcher la vigilance, car c'est seulement ainsi que les comportements souhaités peuvent s'établir durablement.

Les potentiels susceptibles d'être atteints sont cependant non négligeables: ainsi, plusieurs entreprises de la branche haute technologie allemande ont abaissé les coûts de dévelop-pement des produits de près de 20 à 30% et ont réduit la durée du développement de 15 à 30%. Des succès semblables sont signalés dans d'autres branches. Avec des procédures et systèmes tels que le lean-controlling ou les fonctions supports du Lean, des améliorations de plus de 30% ont été obtenues, soit par la réduction des coûts, soit par une augmentation de la productivité. Quel est, à cet égard, le domaine le plus prometteur dépend de la situation initiale et de la structure des coûts de l'entreprise respective.

27

28

Gérer la volatilité croissante

L'incertitude et la volatilité augmentent dans tous les champs d'activité. Il s'agit donc, pour les entre-prises, de réagir avec une plus grande agilité à ces changements. Dans le passé, l'industrie MEM suisse s'est montrée très adaptable. Grâce à un marché du travail flexible, à une bonne infrastructure, aux nombreuses entreprises spécialisées et à la situation géographique favorable (le cœur de l'Europe), les entreprises bénéficient d'excellentes conditions pour jouer un rôle de premier plan en matière d'agilité. Il s'agit en l'occurrence d'utiliser les chances offertes par un environnement économique de plus en plus volatile, mais aussi de devenir «résistant aux intempéries» pour faire face avec fermeté aux turbulences du marché. Les comparaisons indiquent que les entreprises agiles font des bénéfices nettement plus élevés en raison de leur capacité d'adaptation – dans les phases de ralentissement comme dans les périodes de reprise. L'agilité ne devient cependant un avantage compétitif que si l'entreprise oriente la totalité de son modèle commercial sur elle et peut faire en sorte que les collaborateurs l'intègrent pleine- ment comme principe commercial.

Accroissement de la volatilité et de l'incertitude

Au cours des dix à vingt dernières années, les entreprises ont été de plus en plus fortement soumises à une pression les obligeant à s'adapter rapidement. Ainsi, cinq des dix catastrophes naturelles les plus coûteuses subies par l'humanité ont eu lieu au cours des cinq dernières années.43 Depuis l'an 2000, il y a eu deux récessions majeures de l'économie mondiale et celles-ci ont répandu sur les marchés une inquié-tude qui persiste aujourd'hui encore. En conséquence de ces événements, la volatilité des prix de diverses matières premières, comme le pétrole et l'acier, a augmenté de plus de la moitié au cours de la décennie passée et atteint actuellement des records.44 Les variations de la demande mondiale ont également aug-menté en raison de clients aux préférences changeantes et d'un nombre accru de types de produits et de technologies disruptives (telles que les smartphones). Ce tableau confirme entre autres un sondage de la CCI selon lequel 83% des entreprises industrielles de Suisse orientale interrogées sont d'avis que l'incerti-tude quant à l'évolution de l'environnement du marché est plus grande aujourd'hui qu'auparavant.45

Agilité3

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Agilité

29

Le modèle commercial doit être axé sur l'agilité tout au long de la chaîne de valeur

SOURCE: McKinsey

Flexibilisation de la chaîne de valeur

Agilité des achats et de la chaîne logistique▪ Couverture rapide et flexible

des risques▪ Transfert des risques aux sous-

traitants▪ Décisions «make or buy»▪ Chaînes d'approvisionnement

réactives▪ Stratégies d'approvisionnement▪ Détection précoce des interruptions

Agilité de l’ organisation et des systèmes▪ Gestion «agile»▪ Établissement de modèles de

comportement▪ Plans d'urgence et scénarios

Agilité de la fabrication Flexibilité des

employés Flexibilité des

processus Flexibilité des

installations etde l'infrastructure

Agilité du marketing et de la distribution Réaction aux

déplacements de segments et préférences des clients

Concepts multicanaux et go-to-market flexibles

Agilité du développement▪ Modularisation et

standardisation ▪ Interchangeabilité

des ressources▪ Adaptations aux

clients

Figure 6

En comparaison avec d'autres pays, l'industrie suisse s'est adaptée avec succès à ces changements des conditions générales, notamment au cours de la réévaluation massive du franc. Entre 2008 et 2012, 70% des entreprises industrielles de Suisse orientale interrogées par la CCI ont par exemple pris des mesures pour accroître leur flexibilité (c'est-à-dire mieux réagir aux fluctuations de la demande), entre autres par l'assouplissement du temps de travail (modèles de temps partiel, travail à temps réduit ou équipes de semaine).46

Les points d'appui les plus importants

La question est cependant de savoir si cela suffira à l'avenir en raison de la mondialisation progressive, car il ne s'agit pas seulement de pouvoir réagir de façon flexible aux fluctuations de la demande. Il est plutôt demandé aux entreprises industrielles de repenser fondamentalement leurs modèles commer-ciaux et d'orienter leur activité en fonction d'exigences qui changent à un rythme accéléré. Certaines entreprises ont dès maintenant, dans leurs tiroirs, des scénarios du type «Que se passerait-il si …?» afin de pouvoir réagir rapidement et de façon précise dans certains cas. Cela peut être par exemple une réorientation possible des achats en cas de sortie d'un ou de plusieurs pays de la zone euro. De tels stratégies et processus «agiles» doivent contribuer à un assouplissement de l'ensemble de la chaîne de valeur. Il s'agit de bases nouvelles pour le développement, les achats, la fabrication, le marketing et la distribution ainsi que la structure organisationnelle et le comportement des managers (voir fig. 6).

Dans de nombreuses entreprises, le thème de l'agilité n'est abordé jusqu'à ce jour que de façon implicite et ne constitue pas un pilier central du modèle commercial. Tandis que la nécessité de

30

l'agilité est de plus en plus largement reconnue par les dirigeants, convaincre le management moyen et les collaborateurs que des adaptations permanentes et rapides sont nécessaires et que les compétences requises doivent être développées (voir le zoom sur initiative) n'est pas un mince défi. En ce qui concerne l'orientation de la chaîne de valeur sur l'agilité, la réflexion peut se déployer dans deux directions différentes pour chacun des points d'appui (voir fig. 6):

� Réduire les effets de la volatilité. L'idée centrale est de rendre une entreprise «résistante aux intempéries», c'est-à-dire de rendre les facteurs d'entrée et de sortie plus indépendants de la volatilité – que ce soit par l'orientation correspondante du modèle commercial et/ou l'élaboration systématique d'un «plan d'urgence». Une des clés est sans doute, à cet égard, à rechercher dans la diversification du modèle commercial et de la chaîne de valeur. Les entreprises doivent rendre transparents les principaux éléments de leurs structures de coûts (y compris par comparaison avec la concurrence) et se demander comment la chaîne de production peut compenser des effets négatifs dans des situations extrêmes (par des transferts, par l'externalisation ou l'interna-lisation ou par des adaptations au niveau du personnel). Il est ainsi plus facile de compenser, par exemple, les différences géographiques de développement si, dans les différentes régions, les mêmes modules et les mêmes parcs de machine sont utilisés.

D'autres stratégies sont applicables aux achats ou au développement. La nécessité d'une adap-tation rapide des produits aux besoins du marché peut être anticipée par un design de produits agile (par exemple à l'aide d'une modularisation des produits et une standardisation des compo-sants) et la conception correspondante du développement. Philippe Milliet, chef de division chez Bobst, déclare à ce propos: «Au cours des dernières années, nous avons restructuré fondamen-talement notre entreprise et défini le modèle commercial en fonction des impératifs de l'agilité. La reprise récente d'un concurrent chinois et la fabrication locale de nos produits, que nous avons amorcée ces dernières années, nous permet d'approvisionner le marché mondial à partir de plu-sieurs pays, ce qui nous rend moins fragiles face aux chocs locaux. En outre, nous avons déve-loppé une plate-forme de technologie unitaire qui est utilisée dans toutes les divisions. En plus des effets de synergie, nous pouvons ainsi adapter nos produits plus rapidement aux données du marché.»

Une autre stratégie est le passage du chiffre d'affaires transactionnel au chiffre d'affaires récur-rent, par exemple par l'intermédiaire d'une extension du service. Cette source de recettes est souvent moins soumise aux fluctuations et donc plus stable. Valentin Vogt, PCD de Burckhardt Compression, le confirme: «Nous avons développé sans interruption notre service au cours des années passées afin de puiser dans le potentiel du marché et de réduire notre dépendance vis-à-vis de la vente de systèmes de compresseurs.»

� Utiliser la volatilité comme une chance. Qui perçoit les changements à temps, sait les évaluer, réagit souplement et est non seulement en mesure de réduire le risque correspondant (voir plus haut), mais aussi de saisir les opportunités. C'est justement ici que les entreprises suisses ont une chance de se distinguer de la concurrence internationale. Car, sur les marchés émergents, les entreprises montrent une capacité d'innovation accrue et appuient leur modèle commercial sur la réalisation de volumes importants à faibles coûts, souvent avec des chaînes de valeur rela-tivement rigides. Située au centre de l'Europe et disposant d'une forte infrastructure et de nom-breuses entreprises spécialisées, la Suisse est en revanche tout simplement prédestinée à jouer un rôle de premier plan en matière d'agilité (voir le zoom sur initiative). En tant que facteur de différenciation supplémentaire, l'agilité peut être d'une importance cen-trale pour la croissance du chiffre d'affaires et surtout de la marge. Hans Hess, PCD de Comet,

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Agilité

31

explique: «Nous avons été l'un des rares fournisseurs à être en mesure d'utiliser une augmen-tation soudaine de la demande à notre avantage et à gagner 20% de parts de marché à marge élevée en un an, car la concurrence n'a pas pu réagir de façon suffisamment flexible à l'évolution nouvelle. Nous avons maintenant, notamment grâce à l'internalisation de certaines activités, orienté vigoureusement le modèle commercial sur l'agilité; la capacité de production peut mainte-nant être adaptée de +/–50% en six mois.»

Les défis pour les PME liés à l'orientation sur l'agilité

Chaque entreprise doit déterminer elle-même quelles sont les étapes de la création de valeur qui promettent le plus grand potentiel d'agilité. Les PME sont placées ici devant des défis particuliers. Souvent, elles ne peuvent pas transférer la production de façon très flexible en raison de leur faible nombre d'usines ou elles ne sont pas en mesure de changer facilement l'équipement de leurs instal-lations en raison de leurs moyens limités. De plus, les sous-traitants ne perçoivent que tardivement les tendances des clients finaux; c'est pourquoi ils ne peuvent bien souvent que réagir. Un réseau mondial (y compris, par exemple, des alliances) avec plusieurs sites de production aide générale-ment à répartir le risque sur plusieurs épaules et permet, en outre, d'être plus flexible en cas de per-turbations ou de fortes fluctuations monétaires.

D'autre part, la volatilité croissante offre aussi aux PME de remarquables opportunités qu'il importe de saisir. En raison des «courts chemins», les PME ont l'avantage d'être très agiles et flexibles ainsi que de pouvoir prendre des décisions rapides et de pouvoir réagir aux changements soudains. En outre, en raison de leurs moindres nombres des pièces, elles peuvent répondre mieux et plus vite aux souhaits des clients. Cet avantage peut être renforcé par une forte modularisation des produits et offre des marges élevées qui fluctuent selon la branche MEM concernée. Aujourd'hui déjà, la grande flexibilité du marché du travail suisse est, pour les grandes entreprises ainsi que pour les PME, un avantage de site majeur. C'est tout particulièrement en raison des nouveaux défis que l'en-semble des parties concernées doivent faire en sorte qu'il soit conservé à l'avenir.

32

Zoom sur initiative: orientation du modèle commercial sur l'agilité

Les entreprises agiles doivent surtout être en mesure d'adapter d'une manière flexible les volumes de production, de réagir rapidement aux souhaits des clients et de moduler indivi-duellement les délais de livraison. Si ces impératifs sont satisfaits, un rendement supérieur peut être assuré non seulement en période de ralentissement économique, mais aussi dans une phase de reprise.

Dans l'industrie MEM suisse, il y a déjà de bons exemples de renforcement de l'agilité dans trois des cinq champs (voir fig. 6):

� Pour rendre la chaîne logistique plus agile, plusieurs entreprises interrogées essaient de décentraliser certaines étapes de production afin de pouvoir réagir rapidement aux nouveaux besoins des clients (prolongement de l'unité de production). Mais, comme l'exemple de Comet le montre, l'internalisation peut également accroître l'agilité car l'entre-prise dépend alors de moins des fournisseurs. Chaque entreprise doit donc se poser la question si c'est l'internalisation ou l'externalisation qui génère la plus grande agilité.

� Dans le développement de produits, certaines sociétés MEM suisses misent forte-ment sur les ressources interchangeables et les designs modulaires pour répondre indi-viduellement et rapidement aux demandes des clients. D'autres entreprises réduisent la durée du développement de façon significative en remplaçant l'élaboration fastidieuse de prototypes par des simulations sur ordinateur.

� Pour renforcer l'agilité de la distribution, les entreprises MEM construisent de plus en plus souvent leurs sites de production et de service à proximité des clients. Elles peuvent ainsi livrer rapidement et travailler en contact étroit avec les clients. Erich Vogt, CEO de DUAP, explique cette évolution: «Nous avons orienté notre modèle de distribution avec beaucoup de succès sur l'agilité. Si un pétrolier ne peut pas appareiller en raison d'un système d'injection défectueux, la seule question est de savoir quel fournisseur peut livrer le plus rapidement la quantité souhaitée de pièces de rechange. Le prix n'a alors plus aucune importance.»

Comme ces exemples le montrent, la plupart des dirigeants perçoivent de plus en plus les avantages offerts par l'agilité. Mais seul un nombre relativement faible d'entreprises a, jusqu'à présent, orienté résolument l'ensemble de son modèle commercial en consé-quence. La première étape est l'évaluation des causes de la volatilité et leurs implications. Sur cette base, il est possible de définir un niveau d'agilité qui correspond à la stratégie et à l'appétit de risque de l'entreprise. Au cours de la deuxième étape, il s'agit de développer quatre aptitudes permettant de réagir avec agilité tant dans une période de ralentissement économique que dans une période de reprise:

1. La prévention exige l'application de mesures au design commercial et aux processus opératoires. L'entreprise doit ainsi être protégée aussi bien que possible contre les per-turbations et les fluctuations, et en particulier contre les principales incertitudes analy-sées précédemment.

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Agilité

33

2. La détection consiste à percevoir à temps les tendances soudaines à la baisse et à la hausse (grâce à des systèmes et processus de surveillance ainsi qu'aux indicateurs d'alerte précoces correspondants). Il s'agit simultanément d'une culture d'entreprise qui récompense les collaborateurs s'ils détectent proactivement les risques potentiels.

3. La capacité de réaction peut être accrue par des droits de décision et des «règles du jeu» clairement définis pour les interventions: quelles situations déclenchent quelles réactions?

4. Avec l'exploitation de potentiel, l'entreprise peut profiter rapidement et avec succès des avantages de la volatilité si, par exemple, une équipe de direction transfonctionnelle saisit les opportunités du marché.

Une orientation du modèle commercial sur l'agilité offre un vaste potentiel dans les périodes d'essor et de ralentissement économique. Il n'est cependant pas simple de quantifier ce potentiel, car il dépend de changements inattendus. C'est pourquoi la stratégie la plus habi-tuelle est de concevoir différents scénarios et d'en évaluer la vraisemblance. En procédant ainsi, un fabricant d'automobiles a, par exemple, élaboré un portefeuille de mesures qui per-met d'espérer une augmentation moyenne de la marge EBIT de 3% (voir fig. 7).

3,0

-0,5

1,0

SOURCE: McKinsey

Les gains d'agilité offrent un vaste potentiel, comme le montre l'exemple d'un constructeur automobile

Effet moyen attendu sur la marge EBITen pourcentage du chiffre d'affaires

D

B

C

A

Agilité de la fabrication▪ La mise en œuvre des 10 plus grandes

mesures d'agilité permet une participation de 50% aux scénarios de reprise attendus, ce qui, sinon, serait impossible du fait de capacités limitées

A

Agilité du marketing et de la distribution▪ Gestion de la demande par la mise en

priorité des commandes selon le taux de couverture et short-term pricing

B

Agilité des achats et de la chaîne logistique▪ Des ajustements des contrats d’approvisionne-

ment garantissent une livraison dans plus de 90% des scénarios (augmentation par rapport aux 50 - 80% actuels)

▪ Des livraisons plus stables accroissent l'efficacité de la fabrication de 5%

C

Investissements requis▪ Investissements dans l'organisation (p. ex.

prévisions de ventes améliorées par l'intégration des volatilités des marchés)

▪ Développement ciblé des capacités

D

1,5

1,0

Figure 7

34Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Agilité

43 Manufacturing the future: The next era of global growth and innovation, McKinsey Global Institute, novembre 2012, p. 9544 Manufacturing the future: The next era of global growth and innovation, McKinsey Global Institute, novembre 2012, p. 9545 IHK-Standpunkt – Wie meistern Ostschweizer Unternehmen wirtschaftlich turbulente Zeiten? (Point de vue de la

CCI – Comment les entreprises de Suisse orientale maîtrisent-elles les périodes turbulentes sur le plan économique?) Chambre de commerce et d'industrie de Saint-Gall-Appenzell, novembre 2012

46 IHK-Standpunkt – Wie meistern Ostschweizer Unternehmen wirtschaftlich turbulente Zeiten? (Point de vue de la CCI – Comment les entreprises de Suisse orientale maîtrisent-elles les périodes turbulentes sur le plan économique?) Chambre de commerce et d'industrie de Saint-Gall-Appenzell, novembre 2012

35

36Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Innovation

La préservation de la compétence technologique

Les investissements dans les activités de R&D sont une condition essentielle à la garantie du maintien à long terme de la compétitivité de l'industrie MEM suisse. Si les entreprises occupent des niches avec des modèles commerciaux et des produits innovants, des prix plus élevés pourront en général être obtenus sur le marché, ce qui, pour un pays cher comme la Suisse, est particulièrement important. Une corrélation entre les dépenses de R&D et la marge du produit est à ce titre démontrable.47 Ce sont en particulier les PME produisant sur la place économique suisse qui doivent engager des réflexions stra-tégiques et se demander avec quel portefeuille de produits et de services elles peuvent se maintenir à l'avenir sur le marché en faisant de réels bénéfices. Les orientations stratégiques les plus importantes sont non seulement la refonte des modèles commerciaux (y compris le renforcement de l'orientation sur le service), mais aussi le perfectionnement des produits et processus ainsi que la prospection de nouveaux champs d'application pour les compétences technologiques existantes. La Suisse possède une avance en matière d'innovation qui, cependant, diminue. Pour gagner de nouveau en dynamique dans ces trois domaines, les entreprises doivent rechercher les impulsions du dehors de façon ciblée (par exemple des coopérations, des partenariats), professionnaliser la gestion de l'innovation et, en matière de développement de produits, insister sur les systèmes modulaires.

Exploitation insuffisante du potentiel d'innovation très élevé

Il est patent que la recherche proche du secteur MEM, en Suisse, est très innovante. Ce fort poten-tiel d'innovation transparaît dans le nombre de brevets déposés (le deuxième d'Europe par habitant) dans les domaines liés à l'industrie MEM.48 En outre, la Suisse occupe toujours des places de pointe dans les classements internationaux de l'innovation.49-50 Elle possède quelques-unes des meilleures universités du monde51 et ses investissements dans la R&D sont supérieurs à la moyenne (3,0% du PIB en 2008, contre 1,8% dans l'EU-27).52

Innovation4

37

Certaines études montrent cependant que l'avance de la Suisse en matière d'innovation par rapport aux pays en voie de développement diminue.53 Certains paramètres spécifiques indiquent également des déficits dans la force d'innovation des entreprises. Selon l'Innovation Union Scoreboard, le pourcen-tage de PME innovantes possédant leur propre division R&D, par exemple, est inférieur à la moyenne de l'EU-27 (voir fig. 8).54 Le fait critique est que ce pourcentage a diminué depuis 2007 de près de six points tandis qu'il montait de neuf points dans l'UE. Le même constat peut être fait, selon l'Innovation Union Scoreboard, avec le pourcentage de PME innovantes ayant des partenariats de recherche; il est également inférieur à la moyenne de l'EU-27 et diminue, s'opposant en cela à la tendance générale.55 En outre, le capital-risque investi en Suisse dans les start-ups des branches MEM est relativement limité.56 Ces constats sont surprenants – surtout parce que, simultanément, une grande majorité des dirigeants d'entreprises interrogés assurent que l'importance des innovations est de plus en plus manifeste.

Les points d'appui les plus importants

Pour protéger durablement leur compétitivité, les entreprises MEM suisses ne doivent pas se limiter aux points d'appui qu'elles se sont fixé dans les cinq champs d'action. Ce sont surtout les PME produisant sur la place économique suisse qui, face au bouleversement structurel possible, doivent se poser une question stratégique fondamentale: dans quels domaines peuvent-elles se maintenir à long terme sur le marché dans des conditions économiques avantageuses, ou comment peuvent-elles protéger leur compétitivité?

Le perfectionnement permanent du modèle commercial (business model innovation) est une voie de différenciation avantageuse des produits ou même de spécialisation dans une niche et constitue un

Figure 8

De moins en moins de PME suisses ont leurs propres départements R&D

SOURCE: Innovation Union Scoreboard

1 Les entreprises innovantes sont définies comme les sociétés qui ont introduit de nouveaux produits ou processus

IrlandeSuède

République tchèqueSuissePays-BasNorvègeEspagnePologne

Allemagne

BelgiqueDanemark

AutrichePortugal ItalieGrèceUEFrance

Part des PME innovantes1 ayant leur propre département R&Dsur le total des PME, 2011en pourcentage

Évolution de la part, 2007-11 en points de pourcentage

468

-66

1096

1510

2729

1214

022

2526

28303030

33343434

3739

4041

46

14

38

point d'appui primaire pour le maintien ou la poursuite de l'accroissement de la capacité d'innovation. Une entreprise peut de cette façon maximiser son profit dans les segments de clientèle existants ou nouveaux en orientant ses ressources, ses processus et sa structure en conséquence. Un fabricant d'outils suisse, par exemple, a élargi son modèle commercial pour mettre à la disposition de ses clients une armoire d'outils mobile en consignation. Grâce à cette armoire, le client peut accéder en tout temps à tous les outils, mais il ne paie que ceux qu'il utilise effectivement – ce qui représente une plus-value considérable pour lui.

La base de ce perfectionnement permanent du modèle commercial doit être une orientation ciblée sur les besoins des clients, car c'est seulement ainsi que les innovations peuvent également être monéti-sées. Ceci vaut notamment pour les trois points d'appui suivants dans le domaine des activités de R&D:

� Amélioration permanent des produits et des processus. En plus de l'innovation proprement dite en matière de produits, les entreprises doivent, en fonction des besoins des clients et des tendances technologiques, orienter les activités de R&D sur les processus d'entreprise (par exemple développement d'un entrepôt autonome).

� Utilisation des technologies existantes pour des applications nouvelles et innovantes. La compétence principale de nombreuses entreprises se situe dans une technologie déterminée. Elles doivent donc rechercher dans d'autres segments de clientèle ou d'autres industries des possibilités d'application dans lesquelles ces technologies pourraient également être une source de plus-value et conférer un avantage concurrentiel. Eva Jaisli, CEO, signale que PB SwissTools produit depuis peu, et avec succès, des outils médicaux en plus des outils à main. Ils sont fabri-qués avec un alliage spécial créé par l'entreprise et montrent une plus grande ténacité et une plus grande résistance à la rupture que les produits de la concurrence.

� Développement d'un système après-vente. De nombreuses entreprises MEM ont en outre la possibilité d'instaurer une solution de rechange avec des services qui dépendent moins de la conjoncture et assurent des marges élevées. Les grandes entreprises MEM du secteur de la construction de machines et d'installations misent justement depuis assez longtemps sur cette stratégie et réalisent déjà 15% de leur chiffre d'affaires (en moyenne de la branche) avec des ser-vices industriel.57 En outre, ces services peuvent être associés à des produits, en particulier dans le domaine de l'après-vente.

Pour réussir dans ces activités de R&D, les entreprises doivent adopter le mode d'approche requis. L'objectif doit être de promouvoir systématiquement et de gérer activement l'innovation au lieu d'at-tendre les «bonnes idées du département recherche». Les trois points d'appui suivants doivent donc être examinés:

� Rechercher les suggestions et les impulsions extérieures. L'innovation est souvent le fruit de la rencontre de points de vue différents. Les entreprises peuvent susciter ces situations en intensifiant, par exemple, la collaboration avec les universités, les instituts de recherche et le parc technologique. Valentin Vogt, PCD de Burckhardt Compression, précise: «Nous entretenons des relations étroites avec certaines universités. Un appel nous suffit pour joindre un spécialiste.» Une collaboration étroite avec des investisseurs en capital-risque favorise en outre la détection en temps utile et l'exploitation de tendances nouvelles. De plus, il peut être opportun de placer régu-lièrement ses propres collaborateurs dans un nouvel environnement afin d'accroître leur expé-rience et de favoriser les échanges internes. Il peut s'agir par exemple d'une mutation temporaire sur un autre site, dans d'autres divisions de l'entreprise ou d'autres entreprises.

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Innovation

39

� Gestion systématique du pipeline d'innovation. Une allocation équilibrée des ressources entre les activités de R&D visant des innovations graduelles à court terme et celles visant des inno-vations structurelles à long terme est importante. En outre, il s'agit de gérer rigoureusement le processus d'innovation depuis l'idée jusqu'au processus ou produit fini afin de donner les impul-sions nécessaires au bon moment. Jürgen Dold, CEO de Leica Geosystems, explique: «Nous appliquons un processus d'innovation et gérons un portefeuille afin de gérer notre pipeline d'in-novation. Notre processus d'innovation strict domine toute l'organisation, depuis l'idée jusqu'à l'introduction d'un produit sur le marché. La gestion de portefeuille nous permet d'avoir la vue d'ensemble nécessaire pour harmoniser le pipeline d'innovation de toutes les lignes de produits.»

� Modularisation des produits. Il est souvent avantageux de considérer le produit comme la somme des différents composants et d'orienter la recherche et le développement sur ce «jeu de construction». Cela signifie une plus grande flexibilité, par exemple par le développement décen-tralisé et la protection améliorée de la propriété intellectuelle (voir le zoom sur initiative).

Les défis pour les PME liés au développement de la force d'innovation

Pour rester durablement compétitives, les PME doivent, malgré une pression des coûts accrue, trou-ver des voies leur permettant de renforcer – et non de réduire, contrairement à ce qui s'est passé récemment – leurs activités de R&D. Mais par rapport aux grandes entreprises, il est plus difficile pour les PME de développer leur force d'innovation, car elles sont dépendantes des meilleures pratiques d'affaires de l'extérieur et manquent souvent de ressources. Pour cette raison, les PME ont beaucoup plus de difficultés à commercialiser avec succès les produits nouvellement développés et à monétiser les efforts d'innovation.

Les PME ont toutefois la possibilité de s'assurer ou de maintenir une avance en matière d'innovation à un coût raisonnable, par exemple en examinant régulièrement si les technologies existantes peuvent être utilisées à des fins nouvelles ou si les investissements dans le marketing et la distribution sont plus avantageux que dans la R&D. Les coopérations avec des clients, des sous-traitants ou d'autres entre-prises – ainsi que, tout particulièrement, des institutions de recherche (universités, écoles supérieures spécialisées) – aboutissent parfois à des innovations précieuses. Dans certains de ces cas, les asso-ciations peuvent soutenir les PME en renforçant, par exemple, leurs échanges avec des institutions de recherche. Le soutien ne doit cependant pas se limiter à la R&D. Dans le domaine de la commerciali-sation de nouveaux produits, de nombreuses PME pourraient profiter de l'expérience du réseau d'une association.

Mais tant les PME que les grandes entreprises ne peuvent développer des innovations qu'avec des spécialistes qualifiés. Jusqu'à quel point ceux-ci sont-ils disponibles pour les entreprises? Tel est le sujet du champ d'action suivant.

40

47 Granularity of growth database, McKinsey & Company, octobre 2012 48 Patent grants by technology at the EPO in 1998 and 2008, OCDE, 201249 La Suisse occupe la première place du classement de l'innovation donné dans The Global Competitiveness Report

2012-2013, WEF, 2012, p. 1550 La Suisse occupe la première place du classement de l'innovation donné dans l'Innovation Union Scoreboard 2011,

European Commission, 2012, p. 1751 L'EPF Zurich occupe la 12ème place dans le World University Ranking 2012-2013, Times Higher Education, 201252 Gross domestic expenditure on R&D in OECD Factbook 2011: Economic, Environmental and Social Statistics, OCDE, 201153 Dans le domaine de l'innovation, l'avance de la Suisse par rapport à la Chine a diminué et est passée de 43 à 24 places: The

Global Competitiveness Report 2010-2011, WEF, 2011, p. 22; The Global Competitiveness Report 2006-2007, WEF, 2006, p. 2254 Innovation Union Scoreboard 2011, European Commission, 2012, p. 8455 Innovation Union Scoreboard 2011, European Commission, 2012, p. 8556 EVCA Yearbook 2012, European Private Equity and Venture Capital Association (EVCA), mai 201257 «Wettbewerbsvorteil durch industrielle Dienstleistungen» (Avantage concurrentiel par les services industriel),

Swissmem, Newsletter, 30 janvier 2012

Zoom sur initiative: modularisation de produits

L'industrie MEM transférera également à l'avenir de plus en plus d'activités dans des pays où la propriété intellectuelle (Intellectual Property = IP) est mal protégée. Les entreprises doivent donc se poser la question suivante: sont-elles prêtes à prendre des risques en matière d'IP en Chine ou en Europe de l'Est pour réduire leurs coûts? Ou doivent-elles renoncer à des avantages en matière de coûts pour mieux protéger leur propriété intellectuelle? La modularisation est une réponse prag-matique à ces questions: les composants standard sont produits dans des régions du monde où la main-d'œuvre est économique, l'élément innovant essentiel étant produit en Suisse. Une grande partie des entreprises impliquées dans les entretiens a déjà amassé une riche expérience dans ce domaine. Jürgen Dold, CEO de Leica Geosystems, précise: «Nous continuons à fabriquer les systèmes et les composants de pointe en Suisse. Depuis quarante ans déjà, nous fabriquons les produits à faible marge à l'étranger. Nous nous efforçons de faire en sorte que les produits simples destinés aux pays émergents soient non seulement fabriqués mais aussi développés dans ces pays, et nous utilisons à cette fin des modules clés développés et fabriqués en Suisse.»

Mais la modularisation des produits offre encore d'autres avantages. Ainsi, un développement modularisé est souvent plus rapide et répond plus efficacement aux besoins des clients. Il per-met en outre une plus grande spécialisation sur les composants avec une importante valeur ajoutée en Suisse. En plus de cela, le perfectionnement des produits peut être accéléré grâce à la division en modules, qui réduit la complexité et facilite leur optimisation (voir le point d'appui design-to-value dans le champ d'action Productivité). Dans l'industrie automobile, par exemple, les plates-formes d'automobiles sont de plus en plus souvent complétées avec des composants modulaires; il est ainsi possible de répondre de façon plus flexible aux besoins changeants des clients. C'est ainsi qu'un constructeur d'automobiles allemand a accru l'efficacité de sa fabrica-tion de près de 25% par la modularisation et a réduit le poids moyen des véhicules de près de 10%.

Quand des entreprises MEM suisses veulent miser sur la modularisation, elles doivent d'abord identifier les technologies qui leur permettent de se différencier de la concurrence. Elles déci-deront ensuite, au cours du développement du produit, si elles protègent cette innovation en la fabriquant séparément des autres composants du produit. Il s'agit respectivement de prendre en compte les innovations dès le design du produit, de telle sorte qu'elles puissent être fabriquées séparément, et d'adapter le processus de développement du produit de façon à pouvoir intégrer précocement des stratégies de fabrication alternatives.

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Innovation

41

42

La garantie à long terme de compétence professionnelle

Aujourd'hui encore, l'industrie MEM suisse emploie approximativement le même nombre de person-nes qu'il y a dix ans. Cela est dû entre autres à un environnement favorable à l'emploi et au système de formation dual. Dans presque chaque entretien, la haute qualification et flexibilité de la main-d'œuvre ont été mentionnées comme étant l'avantage principal de la place économique suisse. Mais un grand nombre des personnes interrogées ont déploré les coûts élevés de l'embauche, y voyant, pour ainsi dire, l'envers de la médaille de la sécurité de l'emploi et du faible taux de chômage. Les entreprises peuvent agir contre ces inconvénients en convainquant davantage de jeunes, par une communication plus séduisante, de faire carrière dans l'industrie MEM, en retenant durablement les collaborateurs par des conditions de travail plus attrayantes, mais aussi en professionnalisant le recrutement des salariés étrangers – pour les cas où elles ne parviendraient pas à pourvoir les postes autrement.

Le personnel qualifié est de moins en moins disponible

Contrairement à ce qui est le cas dans les pays européens voisins, le nombre de salariés est stable dans l'industrie MEM suisse (environ 279'200 personnes, 332'000 avec l'industrie horlogère; crois-sance de 0,4% entre 2000 et 2011).58 L'environnement du travail est en outre très favorable à l'em-ploi, comme le prouve la position en tête de classement dans l'IMD World Competitiveness Labor Regulations Survey 2012.59 C'est surtout grâce à la grande qualité du système de formation dual et aux conditions de travail, qui, comparées au reste du monde, sont excellentes, que la Suisse dispose d'un vaste pool de salariés qualifiés et motivés dans lequel l'industrie MEM peut puiser.

Les entreprises – et en particulier les PME – partagent cet avis, c'est ce qui ressort d'un sondage réa-lisé par le Credit Suisse en 2012.60 Elles considèrent les «collaborateurs et leurs qualifications» comme le facteur de réussite le plus important pour les PME. Le niveau très satisfaisant de la qualification de la main-d'œuvre, en Suisse, et sa grande conscience professionnelle ont également été évoqués dans presque tous les entretiens. À la question relative aux facteurs de succès de la Suisse, Matthias Weibel (CFO de FAES) a répondu immédiatement: «Les spécialistes de notre société sont d'une importance capitale.» Hans Hess, président de Swissmem, est du même avis: «La meilleure idée d'innovation ne

Personnel qualifié5

Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Personnel qualifié

43

Figure 9

sert à rien si elle n'est pas tournée vers l'utilisateur, si elle n'est pas suivie d'une réalisation rapide et efficace et si la mise en œuvre ne se situe pas à un haut niveau qualitatif. Et c'est d'abord le personnel qualifié et chevronné qui fait ce travail dans nos entreprises.»

Cependant, l'industrie MEM suisse est confrontée à des défis grandissants dans sa recherche des spécialistes requis (voir fig. 9). Une comparaison historique montre certes que le taux de postes inoccu-pés en 2011 dans les différentes branches MEM est relativement bas (de 1,1 à 2,7%),61 mais, en raison du taux de chômage qui est très faible par rapport aux autres pays européens, il n'y a que peu de spé-cialistes qui recherchent du travail (de 2,7 à 3,5%).62

Le plus difficile est de trouver des collaborateurs qualifiés qui soient diplômés d'hautes écoles (voir fig. 9).63 Mais la plupart des dirigeants d'entreprises interrogés affirment que ce problème peut être résolu avec un surcroît de dépenses – le plus souvent par le recrutement de spécialistes à l'étranger. C'est ce qu'explique, par exemple, Thomas Nägelin de Fraisa: «Nous ne trouvons pas suffisamment d'ingénieurs suisses issus des écoles supérieures qui répondent aux profils exigés, mais nous pouvons en recruter, notamment en Allemagne; il nous faut cependant faire un effort supplémentaire. Les ingénieurs sont fréquemment mobiles et la Suisse est attrayante.» M. Stahlmann, CEO de Sulzer, le confirme: «Nous sommes en Suisse parce que nous pouvons attirer ici de bons ingénieurs à partir d'une vaste zone de recrutement.»

La force d'attraction de la Suisse diminue cependant rapidement en dehors des grandes aggloméra-tions. Il est ainsi nettement plus difficile pour les entreprises situées dans les zones rurales de recruter des talents de l'étranger, comme l'ont confirmé plusieurs personnes lors des entretiens. Parallèlement, il semble être de plus en plus difficile de convaincre des managers d'effectuer un séjour à l'étranger,

Les entreprises MEM suisses ont des difficultés dans leur recherche de personnel qualifié

SOURCE: OFS

73

35

13

15

Collaborateurs difficilement ou pas trouvés Collaborateurs facilement trouvés

Université 85

Formationprofessionnellesupérieure

87

Apprentissageprofessionnel 65

Écoleobligatoire 27

1 Pondération des 2 secteurs par le nombre d'employés

Difficulté relative, pour les entreprises des secteurs MEM1 produits métalliques et construction mécanique, à pourvoir des places vacantes, 2ème trimestre 2012 en pourcentage

44Le clavier d'une industrie MEM suisse compétitive Personnel qualifié

dans les pays émergents. La conséquence de la situation induite par la combinaison de ces facteurs est que certaines entreprises ne reçoivent guère d'impulsions de l'étranger, décisives pour le bon déve-loppement d'une entreprise.

Il est également difficile de trouver de nouveaux collaborateurs ayant achevé un apprentissage ou obtenu un diplôme d'une école professionnelle supérieure, assurent respectivement 65% et 87% des entreprises MEM interrogées par l'OFS (voir fig. 9). Dans la pratique, le manque de spécialistes ayant ter-miné une formation professionnelle est encore plus important que pour les diplômés des hautes écoles. Premièrement, parce qu'il concerne un nombre beaucoup plus élevé de places vacantes et deuxième-ment, parce que le problème pourrait encore s'aggraver à l'avenir en raison du fait que le pourcentage des places d'apprentissage inoccupées a augmenté dans les professions techniques depuis 2006, en passant de 6 à 10%.64

Ce manque menaçant de spécialistes titulaires d'une formation professionnelle ou d'un diplôme d'une école professionnelle supérieure peut être attribué notamment à la forte augmentation du taux de maturités gymnasiales, qui est passé d'environ 10% en 1980 à près de 20% en 2010 (+2,1% par an).65 En raison de ce glissement de l'enseignement vers les filières académiques, le nombre de débutants proches du milieu de l'entreprise est faible, et beaucoup d'entreprises interrogées voient le modèle de réussite qu'est le système de formation dual menacé à long terme. Valentin Vogt, PCD de Burckhardt Compression SA, a une opinion claire à ce sujet: «Un taux plus élevé de maturités ne peut pas être un objectif pour la Suisse. L'économie a davantage besoin de bons apprentis et non de lycéens moyens, voire mauvais.»

Les points d'appui les plus importants

Les instances politiques et les associations ont reconnu l'existence d'un besoin d'action et s'efforcent d'affermir le système de formation dual. Mais les entreprises peuvent aussi apporter leur aide et faire face à la menace de manque de personnel qualifié en mettant en œuvre les stratégies suivantes:

� Augmentation des nouvelles entrées. Les entreprises MEM doivent inciter davantage de diplô-més qualifiés de tout niveau de formation à postuler. Il s'agit, d'une part, d'améliorer l'image de marque de l'entreprise et de la carrière dans l'esprit des groupes cibles par une forme profession-nelle de communication (par exemple présentation sur le Web, séances d'information). D'autre part, la collaboration avec les instituts de formation doit être approfondie afin d'enthousiasmer très tôt les générations nouvelles pour un emploi dans la branche (par exemple par des stages, des emplois d'appoint, des travaux scolaires). Une attention particulière doit être accordée aux recrues féminines potentielles, car le pourcentage moyen de femmes, dans les branches MEM, n'est que de 14 à 27%.66 Pius Baschera, PCD d'Hilti, précise à ce sujet: «Il s'agit d'enthousiasmer les femmes pour un emploi dans l'industrie MEM; sinon, un talent précieux restera inutilisé.» Les bases spécifiques du recrutement des apprentis sont décrites dans le zoom sur initiative.

� Fidélisation à long terme des collaborateurs. Il s'agit de conserver, d'utiliser de façon flexible et de perfectionner les talents déjà disponibles. Il est nécessaire pour cela, de proposer des condi-tions de travail attrayantes avec des lignes de carrière clairement définies, des salaires compétitifs et des modèles de flexibilité des temps de travail (par exemple temps partiel, télétravail) ainsi qu'une ambiance de travail positive. D'autre part, les entreprises sont en mesure de mieux utiliser leur poten-

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tiel disponible si elles poursuivent la formation de leurs spécialistes à l'intérieur et à l'extérieur, et cela de façon ciblée. Les talents titulaires d'un diplôme professionnel doivent être soutenus avec une attention particulière en raison de leur précieuse expérience professionnelle. La formation continue interne a un effet secondaire positif: les collaborateurs peuvent être employés de façon plus flexible, de telle sorte que les places vacantes peuvent être occupées dans de meilleures conditions au niveau interne.

� Intensification du recrutement à l'étranger. En raison de la mobilité croissante des diplômés d'universités, du mode de vie élevé ainsi que de l'environnement du travail attrayant de la Suisse, les entreprises MEM ont la possibilité de recourir à des spécialistes étrangers si elles ne trouvent pas les collaborateurs appropriés sur place. Marcel Imhof, CEO, précise par exemple que Swiss Steel ne trouve pas, en Suisse, suffisamment de spécialistes présentant le profil recherché, en particulier des métallurgistes. C'est pourquoi l'entreprise est dépendante de collaborateurs étrangers, notamment des collaborateurs originaires d'Allemagne.

Les défis pour les PME liés à la disponibilité du personnel qualifié

Dans le champ d'action Personnel qualifié, les PME doivent également résoudre des tâches plus diffi-ciles que les grandes entreprises. D'une part, elles sont fréquemment, et par nature, dans l'ombre de grands groupes (géographiquement très proches), avec une notoriété plus faible. D'autre part, il arrive fréquemment que les PME ne puissent pas non plus «suivre» face aux offres des grandes entreprises, en ce qui concerne par exemple les salaires, les formations continues, les carrières et les modèles de travail flexibles. Il n'est donc pas surprenant que les PME aient plus souvent des difficultés à trouver des candidats suffisamment qualifiés pour une place d'apprentissage que les grandes entreprises.

Dans le zoom sur initiative suivant, quelques stratégies permettant aux PME de compenser leur handi-cap lors du recrutement d'apprentis sont esquissées.

Zoom sur initiative: proposer et «vendre» des places d'apprentissage attrayantes

Beaucoup d'entreprises considèrent le système de formation dual comme la base déci-sive de la réussite de l'industrie MEM suisse. Il importe donc de renforcer de nouveau l'acceptabilité de l'apprentissage par rapport à la maturité. C'est surtout en proposant des places d'apprentissage attrayantes que les entreprises peuvent, à cet égard, apporter leur contribution. Cela signifie, d'une part, qu'il faut concevoir des places d'apprentissage qui répondent à la demande des jeunes et, d'autre part, savoir «vendre» ces places. Deux stra-tégies concrètes sont susceptibles d'accroître l'attractivité des places d'apprentissage:

� Premièrement, les PME peuvent, en coopérant avec une autre entreprise, concevoir et proposer des carrières attrayantes, par exemple une formation internationale accom-pagnée d'un programme de rotation varié. Erich Vogt, CEO de DUAP SA, explique comment cela fonctionne: «Nos apprentis peuvent être employés sur la base du volon-tariat dans des entreprises d'enseignement appartenant à des entreprises partenaires à l'étranger. Les équipes sont échangées périodiquement.» Le soutien financier des séjours à l'étranger pendant ou après l'apprentissage rend celui-ci encore plus attractif.

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58 Équivalence plein temps de l'industrie MEM, industrie horlogère non comprise; Beschäftigte nach Vollzeitäquivalenten und Wirtschaftsabteilungen (Emplois équivalents plein temps par divisions économiques) (je-d-03.02.02.09), OFS, 2012; Enquête 2011, Fédération de l'industrie horlogère suisse, mai 2012

59 Labor regulations, IMD World Competitiveness Yearbook, 201260 Erfolgsfaktoren für Schweizer KMU – Umgang mit volkswirtschaftlichen Risiken (Facteurs de succès pour PME

suisses: gestion des risques économiques), Credit Suisse, juin 2012, p. 961 Moyennes annuelles 2011 des différentes branches MEM: Offene Stellen nach ausgewählten Wirtschaftsabteilungen

(Places vacantes selon certaines divisions économiques), (je-d-03.03.03.01), OFS, 201262 Moyennes annuelles 2011 des différentes branches MEM: Arbeitslosenquote nach Wirtschaftszweigen (Taux de

chômage selon les activités économiques), (NOGA 08 2st), SECO, 201263 Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Arbeitskräften nach ausgewählten Wirtschaftsabteilungen (Difficultés de

recrutement de personnel selon certaines divisions économiques), (je-d-03.02.02.10-13), OFS, 2012; Beschäftigte nach Wirtschaftsabteilungen (Emplois selon les divisions économiques), (je-d-03.02.02.06), OFS, 2012

64 Baromètre des places d'apprentissage, avril 2012; Office fédéral de la formation professionnelle et de la technologie (OFFT), juin 2011, p. 35; baromètre des places d'apprentissage, avril 2007; Office fédéral de la formation professionnel-le et de la technologie (OFFT), juin 2011, p. 36

65 Taux de maturités gymnasiales par canton 1980-2010, OFS, 2011 66 Emplois par divisions économiques (je-d-03.02.02.06), OFS, 201267 Les ateliers d'apprentissage sont des institutions auxquelles les entreprises peuvent s'adresser pour la formation de

leurs apprentis. Ils visent à transmettre des aptitudes professionnelles pratiques par l'intermédiaire de processus de formation indépendants de la production sous la direction de formateurs qualifiés.

� Deuxièmement, les PME, en raison des exigences de plus en plus complexes des formations, peuvent recourir au concept des ateliers d'apprentissage.67 Pour profiter davantage encore de ce modèle et développer l'offre existante, les PME doivent inter-venir afin que des modules individuels – par exemple du cursus d'apprentissage de Swissmechanic – soient proposés dans des ateliers d'apprentissage.

L'attrait d'une place d'apprentissage dépend cependant non seulement de l'offre objec-tive, mais aussi, et pour une large part, de la perception extérieure. C'est pourquoi les PME doivent encourager le dialogue avec les parents et les professeurs et s'engager davantage sur le plan social. Beaucoup d'entreprises ont amélioré justement leur image de marque chez les élèves grâce à des coopérations étroites avec les écoles locales, en organisant, par exemple, des réunions d'information dans des écoles primaires et secondaires ou des salons professionnels au siège de l'entreprise industrielle. Cela permet aux entreprises de répondre simultanément à la demande des élèves en matière de stages et de coopérations pour les travaux d'études ou les travaux finaux.

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Perspectives: les entreprises doivent agir résolument pour renforcer l'industrie MEM suisse dans sa totalité

Les entreprises MEM suisses sont actuellement et seront à l'avenir également confrontées à de grands défis. Il ne sera possible de faire face aux changements structurels profonds que si les entre-prises, les associations et les instances politiques coordonnent leurs efforts dans les cinq champs d'action. Les entreprises, tout particulièrement, doivent s'engager de façon proactive afin de maîtri-ser l'ensemble du clavier et de pouvoir conserver ainsi leur compétitivité à l'avenir.

Pour les grandes entreprises, les champs d'action Innovation et Mondialisation se situent au pre-mier plan. Si les entreprises ont de fortes capacités d'innovation, elles peuvent vendre, même dans une économie mondialisée, des produits de grande qualité à des prix intéressants pour elles – sur les marchés existants, mais aussi sur de nouveaux marchés émergents. Beaucoup de grandes entreprises considèrent que l'accroissement permanent de la productivité va de soi. Cependant, dans ce champ d'action également, il existe sur bien des points un important besoin de rattrapage, notamment dans le domaine de la productivité se situant hors des processus de production. Dans le champ d'action Agilité, de nombreux représentants d'entreprise perçoivent un fort potentiel de différenciation – et pressentent même la possibilité de tirer profit de la volatilité mondiale croissante. Enfin, les grandes entreprises ne doivent pas non plus négliger le risque de manque de personnel qualifié, car elles jouent à cet égard un rôle central dans la configuration du marché du travail. Quelle est la combinaison d'initiatives la plus prometteuse? La réponse dépend essentiellement de la situa-tion de chaque entreprise.

Les PME doivent faire face à des difficultés simultanément sur tous les champs d'action et sont confrontées, au total, à des défis encore plus complexes que les grandes entreprises. Ceci est lié à leur dimension ainsi qu'à leur orientation plus locale, et aux moyens financiers plus limités qui en sont la conséquence. Les PME doivent donc engager des mesures dans l'ensemble des cinq champs d'action et examiner encore plus attentivement la question des coopérations. Malgré une situation financière souvent critique, elles doivent investir davantage dans la R&D et prendre simul-tanément des mesures de productivité et d'agilité afin de compenser le handicap de la place Suisse en matière de coûts. En ce qui concerne la mondialisation, il est particulièrement important pour les PME d'exploiter de nouveaux marchés pour réduire leur dépendance en tant que sous-traitants locaux. Dans le champ d'action Personnel qualifié, leur position est également plus difficile que celle des grandes entreprises. Enfin, les PME doivent examiner de façon approfondie les changements affectant le système économique mondial afin de tirer les bonnes conclusions pour leur propre stratégie – tout particulièrement en ce qui concerne la question du portefeuille de produits et de ser-vices avec lequel elles pourront rester sur le marché dans de bonnes conditions économiques.

Pour soutenir les entreprises dans leurs démarches, les associations doivent examiner différentes initiatives. Elles peuvent par exemple promouvoir des coopérations à l'étranger en mettant en relation la demande et l'offre des infrastructures de production, de service et de distribution. Il est également nécessaire d'examiner la conduite de séminaires de formation continue supplémen-taires se rapportant, par exemple, à certains points d'appui relevant des champs d'action Agilité et Productivité. Dans l'idéal, les associations doivent également parvenir à améliorer l'échange entre les PME et les institutions de recherche, par exemple à l'aide d'une plate-forme qui, d'une part, montre les besoins des PME et, d'autre part, présente le savoir-faire des institutions de recherche. Enfin, les associations doivent se poser la question comment elles peuvent améliorer davantage l'image de marque de l'apprentissage, par exemple à travers une campagne de marketing commune avec les entreprises.

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La tâche des instances politiques est cependant de maintenir les conditions-cadres actuellement favorables, voire de les améliorer. Au cours des entretiens, les représentants des entreprises ont souligné sans relâche l'importance des conditions-cadres suivantes: seuil minimal CHF/EUR, politique économique libérale (en particulier un marché du travail flexible et peu de tâches adminis-tratives), de bonnes relations avec l'UE (en particulier la conservation de la libre circulation des per-sonnes), des conventions de libre-échange supplémentaires, le système de formation dual ainsi que l'amélioration de l'aide de l'Etat à l'innovation.

L'industrie MEM suisse ne pourra continuer à défendre sa compétitivité à l'avenir que si les entre-prises, avec le soutien des associations et des instances politiques, utilisent résolument le clavier décrit dans le présent rapport.

Nous remercions les nombreux experts qui se sont mis à notre disposition pour les discussions et nous ont fait de précieuses suggestions. Nous remercions tout particulièrement les représentants d'entre-prise qui nous ont aidés avec empressement en nous donnant des exemples et en participant aux entretiens.

Contact

Andreas Tobler, Directeur, McKinsey & Company SuissePascal Grieder, Directeur associé, McKinsey & Company SuisseRalph Heck, Directeur, McKinsey & Company Allemagne

L'étude complète est disponible surwww.mckinsey.chContact: +41 44 876 80 00

McKinsey en Suisse

McKinsey & Company est une société internationale leader dans le domaine du conseil en manage-ment et en stratégie, avec plus de 100 bureaux dans plus de 50 pays. En Suisse, McKinsey & Company est implanté à Zurich et Genève. Nos clients sont des entreprises nationales et internationales de pre-mier plan actives dans tous les secteurs importants de l'économie.

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