Le contrôle de gestion appliqué à la fonction formation cas du Ministère de lEconomie et des Finan

7/27/2019 Le contrôle de gestion appliqué à la fonction formation cas du Ministère de lEconomie et des Finan

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Institut Supérieur de Commerceet d’Administration des Entreprises

RabatCycle Supérieur de Gestion

Promotion 2005-2007

Le contrôle de gestion appliquéà la fonction formation

« Cas du Ministère de l’Economie

et des Finances»

Mémoire pour l’obtention du diplôme du

Cycle Supérieur de Gestion présenté par

bd h

http://www.banquedesetudes.com/



Abd ih MAHMOUD

.

L’INSTITUT SUPÉRIEUR DE COMMERCE ET

D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

(ISCAE) N’ENTEND DONNER NI APPROBATION,

NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES

É



THEORIE DE LA RECHERCHE

A travers ce travail nous essayons de émontrer



REMERCIEMENTS

econnaître,les contributions de toute personne dans le cadre de ce travail de

recherche s’avérait difficile. Pour la simple raison que ces contributions sont de

valeurs précieuses et que leur reconnaissance ne peut se résumer en de simples

mots de remerciements.

out d’abord, je tiens à remercier vivement M. Hassan CHAGAR, professeur

à l’ISCAE et mon directeur de recherche pour ses pertinents conseils et sa rigueur.

Toute personne l’ayant côtoyé dans le cadre des séminaires, des groupes

de formation ou de recherche sera d’accord avec moi sur son sens méthodique et son

sérieux. C’est grâce à lui que j’ai pu construire avec un raisonnement clair et précis

ce travail de recherche.

oute ma gratitude à M. Omar FARAJ, Directeur des Affaires Administratives

et Générales au Ministère de l’Economie et des Finances. C’est grâce à lui que j’ai

osé choisir et adopter ce thème de recherche portant sur deux thématiques :

le contrôle de gestion t la formation i t t l té

R

T

T



e ne sais comment remercier Madame Rabha ZEDGUY, Directrice

de la réforme Administrative au Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics

qui, malgré ses préoccupations diverses, n’a pas pu refuser de siéger dans ce jury

et apporter des appréciations à même d’améliorer la qualité de ce mémoire.

Ses qualités humaines et sa conviction de l’apport stratégique de la formation ont

primé sur l’encombrement de son agenda.

es sincères remerciements à M. Abdellatif BENNANI, Directeur du Budget.

D’abord parce qu’il a bien voulu accepter d’honorer ce Jury par sa présence mais

aussi pour sa conviction de l’intérêt du développement du contrôle de gestion en vue

d’une meilleure maîtrise de la gestion publique en particulier avec l’adoption de la

nouvelle approche budgétaire. Je ne manquerai de souligner ses qualités

d’encadrement et la pertinence de ses remarques.

ussi, un hommage particulier et exceptionnel à une équipe qui a constitué

le «back office» de ce travail et qui m’a soutenu durant l’accomplissement

de ce mémoire voire pendant toute ma période de formation à l’ISCAE. Je m’adresse

à tit à Mlle

Mi SMOUNI Mme

S ELKOUCHE t M O KHERBANE

J

M

A



Glossaire

ADII : Administration des Douanes et Impôts Indirects

AJR : Agence Judiciaire du Royaume

BM : Banque Mondiale

BSC : Balanced ScoreCard

CGI : Compagnie Générale Immobilière

CST : Comptes Spéciaux du Trésor

DAAG : Direction des Affaires Administratives et Générales

DAPS : Direction des Assurances et de la Prévoyance Sociale

DB : Direction du Budget

DD : Direction des DomainesDEPF : Direction des Etudes et des Prévisions Financières

DEPP : Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation

DGCP : Direction Générale de la Comptabilité Publique

DGI : Direction Générale des Impôts

DTFE Di ti d T é t d Fi E té i



Liste des figures

Figure 1 : Méthodologie de recherche (pour une construction de raisonnement) p.25

Figure 2 : Plan global du mémoire de recherche p.26

Figure 3 : Organigramme du MEF p.34

Figure 4 : Processus de programmation stratégique au sein du Ministère de l’Economie et des Finances p.45

Figure 5 : Les quatre chantiers de la réforme : qui fait quoi ? p.46

Figure 6 : Les acteurs du système de formation au MEF p.55

Figure 7 : Le panorama organisationnel du système de formation du MEF p.59

Figure 8 : Les types de formation p.61

Figure 9 : Processus de l’ingénierie de la formation p.62

Figure 10 : Etapes du processus du contrôle de gestion p.69

Figure 11 : Triangle du contrôle de gestion p.70

Figure 12 : Les trois piliers du contrôle de gestion p.74

Figure 13 : Différents niveaux d’écarts budgétaires p.78

Figure 14 : La Balanced Scorecard p.87

Figure 15 : La méthode GIMSI p.87

Figure 16 : Les trois niveaux d’un tableau de bord p.88

Figure 17 : Méthodologie pour bâtir un tableau de bord p.88

d l d’



Figure 37 : Démarche d’analyse de la capacité interne à l’aide de l’étalonnage p.205

Figure 38 : La matrice SWOT p.206

Figure 39 : Modèle matrice forces et faiblesses p.207

Figure 40 : Le modèle d’analyse SWOT p. 209

Figure 41 : Analyse PESTEL appliquée au système de formation du MEF p.218

Figure 42 : La matrice des parties prenantes du système de formation : Intérêt/Pouvoir p.219

Figure 43 : La synthèse SWOT : opportunité/menaces de l’environnement externe p.227

Figure 44 : La synthèse SWOT : forces/faiblesses de l’environnement interne p.228

Figure 45 : Matrice TOWS p.232

Figure 46 : Recommandations stratégiques (Mix conceptuel) p.233

Figure 47 : Récapitulatif des recommandations stratégiques (recommandations opérationnelles) p.248

Figure 48 : Mettre la formation sous contrôle de gestion p.250

Figure 49 : Un dialogue de gestion homogène et coordonnée (schéma cible) p.254

Figure 50 : Processus d’élaboration des indicateurs de pertinence associés aux plans de formation p.258Figure 51 : Notions de coût complet, charges directes et indirectes p.260

Figure 52 : Chaîne de production de la formation p.260

Figure 53 : Calcul du coût complet de la formation, méthodes des sections homogènes p.265

Figure 54 : Planning achat de la formation p.268

Figure 55 : Démarche d’analyse des écarts budgétaires appliquée à la Formation p.269

Fi 56 C d l i d l’i t d l f ti 271



Liste des tableaux

Tableau 1 : Nombre de bénéficiaires par exercice budgétaire (entre 1996 et 2000) p.50

Tableau 2 : Evolution du taux d’accès à la formation p.51

Tableau 3 : Principaux indicateurs chiffrés de la formation au titre de l’année 2006 p.53

Tableau 4 : Différents types de centres de responsabilités p.79

Tableau 5 : Les six critères d’un bon objectif p.84

Tableau 6 : Les six critères d’un bon indicateur p.84

Tableau 7 : Les différentes formes de présentation d’un indicateur p.85

Tableau 8 : Les outils complémentaires du système de contrôle de gestion de la DGCP p.145

Tableau 9 : Synthèse des conclusions et des enseignements tirés des cas de repérage p.144

Tableau 10 : Champ de l’enquête p.156

Tableau 11 : Nombre d’acteurs cibles par groupe p.158

Tableau 12 : Modèle d’analyse global de l’enquête terrain p.165

Tableau 13 : Grille d’analyse du questionnaire destiné aux responsables de formation p.166

Tableau 14 : Grille d’analyse du questionnaire destiné aux responsables de budget p.166

Tableau 15 : Grille d’analyse de l’entretien avec le top management p.167

Tableau 16 : Grille d’analyse des entretiens avec les responsables contrôle de gestion p.167

T bl 17 G ill d t ti ( tè d i ) 168



Liste des graphiques

Graphique 1 : Répartition des effectifs du MEF selon service central/service extérieur p.36

Graphique 2 : Pyramide des âges du MEF p.36

Graphique 3 : Répartition du personnel du MEF par tranche d’âge p.37

Graphique 4 : Répartition du personnel du MEF par catégorie p.37

Graphique 5 : Taux d’encadrement du MEF p.38

Graphique 6 : Diplômes obtenus par les cadres du MEF p.38

Graphique 7 : Répartition des effectifs par groupe de métier p.38

Graphique 8 : Evolution du nombre de participations aux formations au MEF entre 2001 et 2005 p.51

Graphique 9 : Evolution des JHF entre 2001 et 2005 p.52

Graphique 10 : Les objectifs de formation adoptés par les directions p.169

Graphique 11 : Le degré de réalisation des programmes de formation p.171

Graphique 12 : Les raisons de non réalisation des programmes de formation p.171

Graphique 13 : Positionnement directions selon le pourcentage des gestionnaires de l’effectif

de direction et l’effectif de la structure à construire p.173

Graphique 14 :Appréciation du niveau de suffisance des moyens humains p.174

Graphique 15 : Appréciation du niveau de suffisance des moyens budgétaires p.175

Graphique 16 : Le degré d’utilisation des crédits budgétai res p.175



Table de Matières

Introduction Générale ________________________________________________________________16

I ntroduction première partie : __________________________________________________________28

Chapitre I : La formation au Ministère de l’Economie et des Finances (MEF) ______________________30Introduction du chapitre : ________________________________________________________________________ 30

Section I : Le MEF : présentation et plan de modernisation ___________________________________________ 30I- Présentation du Ministère de l’Economie et des Finances _________________________________________ 30

1.1 Missions et attributions ________________________________________________________________ _ 301.2 Organisation__________________________________________________________________________ 32

1.3 Ressources Humaines ________________________________________________________________ __ 36II- Plan de modernisation du Ministère _________________________________________________________ 39

2.1 Engagement du plan de modernisation _____________________________________________________ 392.2 Le Programme d’action stratégique ________________________________________________________ 402.3 La démarche PAS ________________________________________________________________ _____ 40

2.3.1 Objectifs de la démarche de programmation : __________________________________________ 402.3.2 Déroulement du processus de programmation : _________________________________________ 412.3.3 Les étapes clés du processus de programmation : ________________________________ _______ 41

2.4 Les orientations générales : ________________________________ ______________________________ 42

2.5 La programmation proprement dite : ______________________________________________________ 422.6 La contractualisation ________________________________________________________________ ___ 432.7 Evaluation et ajustement du PAS________________________________ __________________________ 43

2.7.1 Typologie des projets de modernisation initiés par le PAS ________________________________ 442.8 Principaux axes du plan de modernisation___________________________________________________ 45

Section II : La formation action prioritaire du plan de modernisation du MEF_____________________________ 48I- Evolution du système de formation au Ministère ________________________________________________ 49II- La stratégie de formation ________________________________________________________________ __ 54

2.1 Les principes de bonne gestion du système de formation ________________________________ _______ 54



1.2 Le contrôle de gestion et les différentes approches de l’organisation (écoles managériales) ____________ 711.3 Les fonctions du contrôle de gestion _______________________________________________________ 73

1.3.1 L’assistance et la coordination dans la gestion prévisionnelle ______________________________ 73

1.3.2 L’aide à l’évaluation et à la mesure de performance ________________________________ _____ 741.4 Les préalables de contrôle de gestion_______________________________________________________ 74II- Cadre pratique : Les outils du contrôle de gestion :______________________________________________ 75

2.1 Le système budgétaire ________________________________________________________________ __ 752.1.1 Le processus de budgétisation : _____________________________________________________ 762.1.2 Le contrôle budgétaire ________________________________ ____________________________ 77

2.2 Comptabilité analytique________________________________________________________________ _ 782.2.1 Le positionnement de la comptabilité analytique par rapport au contrôle de gestion et à la comptabilitégénérale ____________________________________________________________________________ 78

2.2.2 La notion de centres de responsabilités _______________________________________________ 792.2.3 Les différentes méthodes de calcul de coûts____________________________________________ 80A) La méthode des sections homogènes ________________________________________________ 80B) La méthode de l’imputation rationnelle ______________________________________________ 81C) La méthode du direct costing ______________________________________________________ 81D) La méthode des coûts préétablis ____________________________________________________ 82E) La méthode ABC ________________________________ _______________________________ 82

2.3 Indicateurs ___________________________________________________________________________ 832.4 Tableau de bord ________________________________________________________________ _______ 86

Section II : Spécificités du contrôle de gestion _____________________________________________________ 91I- Le contrôle de gestion des services________________________________ ___________________________ 911.1 Les attributs des activités de service _______________________________________________________ 92

1.1.1 Ambiguïté dans la définition du résultat_______________________________________________ 921.1.2 Caractère partagé de production des services : la co-production ____________________________ 931.1.3 Le caractère discrétionnaire des activités ______________________________________________ 931.1.4 Les services d’interface ________________________________ ___________________________ 94

1.2 Les modalités de contrôle de gestion des activités de service ________________________________ ____ 951.2.1 Le contrôle des moyens consommés _________________________________________________ 951.2.2 Le contrôle des réalisations ________________________________________________________ 95



2.2.2 Système d’information ________________________________ ___________________________ 1272.2.3 Comptabilité analytique ________________________________ __________________________ 1272.2.4 Indicateurs et tableaux de bord_____________________________________________________ 128

Section II : Repérage International : Expérience du Ministère Français des Finances ______________________ 129I- Le contrôle de gestion au sein de l’IGPDE ____________________________________________________ 1291.1 Présentation de l’IGPDE ________________________________ _______________________________ 1291.2 Le système de contrôle de gestion de l’IGPDE ______________________________________________ 131

1.2.1 Le cadre de gestion________________________________ ______________________________ 131A) Le système de formation du Ministère Français des Finances ____________________________ 131

a. La formation initiale ________________________________ ___________________________ 132 b. La formation en cours de carrières ________________________________________________ 132

B) Le cadre contractuel entre la DPMA et l’IGPDE ________________________________ ______ 133

1.2.2 Le système d'information de la formation ____________________________________________ 1331.2.3 Les indicateurs et les tableaux de bord _______________________________________________ 1341.2.4 Le calcul des coûts : Une méthode de calcul des coûts complets ___________________________ 135

II- Le contrôle de gestion au sein de la DGCP ___________________________________________________ 1372.1 Présentation de la DGCP ________________________________ _______________________________ 1372.2 Le système de contrôle de gestion à la DGCP ______________________________________________ 139

2.2.1 Les bases du système de contrôle de gestion __________________________________________ 1392.2.2 L’organisation de la fonction contrôle de gestion ________________________________ ______ 1402.2.2 Le dialogue de gestion ________________________________ ___________________________ 141

2.3 Les outils de contrôle de gestion au sein de la DGCP _________________________________________ 1422.3.1 La comptabilité analytique ________________________________________________________ 1422.3.2 Les tableaux de bord et les indicateurs, l’outil DESCARTES _____________________________ 1432.3.3 Gestion budgétaire, l’outil COGITO ________________________________________________ 1432.3.4 Système d’information du contrôle de gestion _________________________________________ 144

Introduction deuxième partie _________________________________________________________151

Chapitre I : L’enquête terrain_____________________________________________________________153Introduction du chapitre ________________________________________________________________________ 153



1.4.1 Les composantes du système de contrôle de gestion ________________________________ ____ 186A) Le contrôle de gestion au sein de la DAAG __________________________________________ 186B) Le contrôle de gestion au sein de l’ADII ____________________________________________ 187

C) Le contrôle de gestion au sein de la TGR ____________________________________________ 1881.4.2 Le positionnement de la formation dans le cadre de ce système ___________________________ 1891.4.3 Opportunité et recommandations pour la mise en place d’un système de contrôle gestion de laformation au Ministère des Finances et de la Privatisation ________________________________ ____ 190

Chapitre II : Bilan du diagnostic stratégique ________________________________________________194Introduction du chapitre ________________________________________________________________________ 194

Section I : Démarche de diagnostic stratégique____________________________________________________ 194I- Analyse du Marco environnement du système de la formation du MEF en faisant recours au modèle PESTEL196

1.1 La composante « politique » ________________________________ ____________________________ 1961.2 La composante « économique »________________________________ __________________________ 1971.3 La composante « socioculturel » ________________________________ _________________________ 1971.4 La composante « technologique » ________________________________________________________ 1971.5 La composante « Ecologique » ________________________________ __________________________ 1971.6 La composante « légale »________________________________ _______________________________ 197

II- Analyse des parties prenantes du système de formation du MEF en s’appuyant sur la matrice pouvoir intérêt199III- Analyse des capacités internes stratégiques du système de formation du MEF _______________________ 201

3.1 L’étalonnage historique : ________________________________ _______________________________ 2023.2 L’étalonnage interne : ________________________________________________________________ _ 202

3.3 L’étalonnage avec les concurrents ________________________________________________________ 2023.4 L’étalonnage avec les meilleurs pratiques __________________________________________________ 202

IV- Analyse SWOT _______________________________________________________________________ 2064.1 Approche boîte noire (environnement externe) ______________________________________________ 2074.2 Approche boîte blanche (contexte interne) _________________________________________________ 207

Section II : Bilan du diagnostic stratégique _______________________________________________________ 210I- Analyse du macro environnement externe du système de la formation du MEF _______________________ 210

1.1 La composante politique ________________________________ _______________________________ 2101.2 La composante économique________________________________ _____________________________ 212



1.2.1 L’approche descendante et montante : Les modalités de dialogue de gestion menées par le serviceformation «au sein de la direction» _____________________________________________________ 2531.2.2 L’approche horizontal : Les modalités de dialogue de gestion «entre les directions» ___________ 253

A) Les modalités du dialogue de gestion entre les services de formation ______________________ 253B) Les modalités du dialogue de gestion entre les services formation et les services de budget _____ 2531.2.3 Rôle du contrôleur de gestion dans le dialogue de gestion________________________________ 254

1.3 La démarche de contractualisation________________________________________________________ 2551.3.1 Les objectifs du contrat ________________________________ __________________________ 2551.3.2 Les parties du contrat ________________________________ ____________________________ 2551.3.3 Le contenu du contrat________________________________ ____________________________ 2561.3.4 La démarche d’élaboration du contrat _______________________________________________ 2561.3.5 La forme du contrat ________________________________ _____________________________ 257

1.4 La budgétisation________________________________________________________________ ______ 257II- Les outils de mesure, de remontée et d’analyse de l’information ________________________________ __ 2592.1 Le système de calcul des coûts ________________________________ __________________________ 259

2.1.1 L’opération d’affectation ________________________________ _________________________ 2612.1.2 Opération de répartition ________________________________ __________________________ 2612.1.3 Opération d’imputation ________________________________ __________________________ 2622.1.4 Les apports de la méthode pour le contrôle de gestion de la formation ______________________ 2632.1.5 Les adaptations possibles ________________________________ _________________________ 264

2.2 Le contrôle budgétaire ________________________________________________________________ _ 266

2.2.1 Les instruments de mesure de l’écart budgétaire _______________________________________ 266A) Le taux de modification des crédits ________________________________________________ 266B) Le taux d’engagement________________________________ ___________________________ 267C) Le délai de paiement________________________________ ____________________________ 267D) Le délai d’achat ________________________________ _______________________________ 267

2.2.2 Les instruments d’analyse des écarts budgétaires_______________________________________ 2692.3 Le système d’évaluation de la performance de la formation ________________________________ ____ 270

2.3.1 L’évaluation de la réaction des bénéficiaires __________________________________________ 2702.3.2 L’évaluation de l’impact de la formation _____________________________________________ 2712.3.3 L’évaluation de la pertinence ______________________________________________________ 272



INTRODUCTION

La formation est plus que jamais un facteur déterminant de valorisation du

capital humain et de performance des organisations. Des ressources humaines

qualifiées constituent une condition sine qua non de développement et de

modernisation1. Elle constitue, à ce titre, un véritable investissement

2. Sa valeur

ajoutée est indéniable en matière d’augmentation de productivité et de contribution à

la réalisation des plans d’action des organisations.

De tels enjeux ont conduit le Ministère des Finances et de la Privatisation à

s’interroger sur la performance de son système de formation afin d’en améliorer la

qualité et l’adapter à son environnement. Or, la performance d’un système de

formation passe d’une part par sa pertinence, son efficacité et son efficience et d’autrepart par la maîtrise de gestion de ce système à travers la mise en route d’un système

de pilotage performant.

Dans ce cadre, le présent thème de recherche entend aborder la performance

du système de formation et la maîtrise de sa gestion et parvenir à une contribution



Pour accomplir à bon escient ses missions et en vue de s’adapter à son

environnement interne et externe, ce Ministère a engagé, depuis 1995, un vaste

chantier de modernisation de par sa confrontation à des exigences d’augmentation de

productivité, d’amélioration de qualité de service, d’optimisation de coûts et de

satisfaction des usagers : citoyens, collectivités locales, entreprises...

A ce titre, la formation constitue une réponse aux défis de la mise à niveau des

Ressources Humaines et de l’amélioration du rendement pour un service public dequalité. Elle est érigée à cet effet en une action prioritaire.

Le métier de la formation est à l’ordre du jour de toute organisation. C’est l’un

des moyens d’action privilégiés sur lesquels peut s’appuyer une politique de gestion

des ressources humaines4. De surcroît, toute organisation se trouve confrontée aux

mêmes nécessités qui consistent à préserver, adapter et développer son capital de

compétences. La formation constitue l’une des réponses à ces nécessités. 5 Par

ailleurs, la formation prend toute sa place dans le cadre des préoccupations des

différents acteurs de l’administration publique de par les raisons suivantes :

La formation continue reste un terrain à défricher, car les départements



Le MFP, à l’instar des autres départements Ministériels, est donc interpellé par

la performance de son système de formation. Il a consenti ces dernières années un

effort considérable en termes de mise en place d’un système de formation tant sur le

plan dispositif organisationnel de formation que sur le plan de production de

formation.

Chaque Direction dispose d’une entité formation (Service ou Division) chargée

de la conception et de la mise en œuvre des programmes de formation. Environ 609

gestionnaires de formation sont affectés à ces entités. Une charte de formation

organisant ce dispositif de formation est élaborée et signée par le Ministre en 2002.

Durant les cinq dernières années, ce département réalise chaque année et en

moyenne 7000010 journées hommes formation à raison de 3 à 4 jours de formation par

personne. Il déploie aussi des moyens budgétaires importants : En moyenne et durant

les cinq dernières années, le budget de la formation représente 1,8 %11

de la masse

salariale.

Maintenant, la question se pose sur le niveau de performance de ce système et



Au sein du Ministère de l’Economie et des Finances et en s’appuyant sur les

acquis de la nouvelle approche budgétaire axée sur les résultats caractérisée

essentiellement par la démarche de contractualisation entre l’administration centrale

et les services déconcentrés et l’opportunité de globalisation des crédits , l’introduction

du contrôle de gestion peut constituer un véritable dispositif pour mesurer

quantitativement et qualitativement l’efficacité et l’efficience du travail effectué au sein

des différents pôles d’activités du Ministère et particulièrement la formation..

Délimitation du sujet : problématique, hypothèses et questions de la recherche

L’examen des différents rapports et documents internes du MFP en relation

avec le métier de la formation14 ainsi que l’analyse du contenu du rapport de

l’Inspection Générale des Finances sur l’évaluation du système de formation du MFP15

recommandé par le conseil de formation16

, un certain nombre de constatations

peuvent être signalées. Elles sont liées aussi bien à la performance globale du

système de formation qu’à son dispositif de pilotage.

Sur le plan de la performance de la formation, cette dernière reste



En matière de programmation budgétaire, le financement de la formation se

caractérise par une diversité des sources de financement au risque d’aboutir à un

éparpillement de l’effort formation. En plus, il y a lieu de constater une fluctuation

prononcée, selon les années, ce qui ne permet pas d’inscrire l’effort formation dans

une perspective claire et durable. S’ajoute à cela une insuffisante rationalité de la

programmation budgétaire: au titre des années 2004/2005, les crédits neufs ouverts

ont connu une augmentation significative alors que le niveau des reports au titre de

ces mêmes années, était important.17

A propos des modifications des crédits initiaux, la masse des crédits modifiés

par rapport aux crédits neufs est importante. Ceci représente pour la période

2004/2005 un taux moyen d’environ 22% des crédits initiaux pour les Directions à

réseaux et de plus de 31% pour l’administration centrale.

18

Par ailleurs, l’efficience de la formation est affectée par l’importance des reports

de crédits ce qui révèle en fait une gestion budgétaire de la formation qui est loin

d’être optimale. La quote-part des reports au titre de la formation, dans le total des

reports, est aussi passé de 2.98% en 2001 à 5.59% en 2005 soit un taux moyen de

19



2- L’efficacité du système

L’efficacité de la formation renvoi au degré d’atteinte des objectifs de la

formation. Cet aspect est caractérisé par les insuffisances suivantes :

Taux d’accès à la formation relativement modeste qui s’établit, en moyen, à 30%

durant les cinq dernières années21

, cette proportion reste relativement modeste

par rapport à des taux constatés dans d’autres pays, atteignant presque 50% ;

Absence d’indicateurs de résultats et difficulté d’appréciation exhaustive de

l’effort formation ;

Pratique d’évaluation d’effets peu développée.

3- La pertinence du système

Un système de formation pertinent est un système garant d’une cohérence

entre les objectifs de formation et les moyens alloués. Malheureusement, des

entraves persistent et impactent négativement cette pertinence. Nous citons :

Une délimitation de plus en plus floue entre formation transverse et formation



Aussi et en plus d’une centralisation non fiable et non élaborée des données

statistiques, les tableaux de bord intégrant ces indicateurs manquent-ils d’une

structuration à même de renseigner et à temps des informations pertinentes

recherchées.

S’ajoute à cela, les caractéristiques du système budgétaire de la formation mis

en place. Tout d’abord, il importe de souligner que les responsables de formation n’ont

aucune visibilité sur le cycle de vie de leurs crédits budgétaires. Le suivi du système

budgétaire reste du ressort des responsables budgétaires.

Les indicateurs financiers développés par les responsables de formation ne

renseignent pas sur la qualité de programmation, d’allocation et d’utilisation

budgétaire, sans oublier les difficultés de reconstitution des coûts de la formation enassurant la liaison entre le système d’information de la formation et celui à caractère

budgétaire et comptable.

Toutes ces constatations nous laissent penser à l’existence de

dysfonctionnements en matière de la performance du système de formation



Pourquoi un système de contrôle de gestion de la formation au MFP ?

Comment mettre en place un système de contrôle de gestion de la formation au

MFP ?

Comment rendre ce système au service d’un meilleur pilotage et suivi de la

fonction formation au MFP ?

Comment mettre à profit ce système pour améliorer la performance du système

de la formation ?

Par ailleurs, le présent travail se fonde sur un certain nombre d’hypothèses à

savoir :

Le contrôle de gestion pourrait mettre à la disposition des managers de formation

un véritable système de pilotage de performance ;

Le contrôle de gestion contribuerait à l’amélioration des performances ; La mise en place d’un système de pilotage de la performance développerait cette

dernière.

Approche méthodologique : objectifs, client, cible et démarche de la recherche



La première partie portera sur l’investigation documentaire. Il s’agit de

présenter le référentiel de mesure sur lequel s’appuie le présent travail de

recherche à travers la déclinaison des éléments les plus pertinents du lieu, du

métier, du concept et du repérage. Nous abordons ainsi le contexte du MFP, le

volet lié au métier de la formation et ses spécificités au sein de ce Ministère.

Par la suite, Il sera procédé à une revue de la littérature puisée des principales

références bibliographiques dans le domaine de la démarche du contrôle degestion. Enfin, nous examinons quelques expériences nationales et étrangères

dans le domaine de la mise en place de la démarche du contrôle de gestion au

sein de certaines organisations.

La deuxième partie sera consacrée à l’investigation du terrain. Nous

entamons cette partie par le biais d’une enquête de terrain auprès des

responsables de formation, des responsables du budget, des contrôleurs de

gestion du Ministère sans oublier bien entendu le top Management. Par la suite,

un travail de diagnostic stratégique permettant d’analyser l’environnement



Figure1 : Méthodologie de recherche (pour une construction de raisonnement) 24

Phasen°1 Avant projetCadrage

ConceptMétier

ieu C o n t e x t e

d e l a r e c h e r c h

e

Objectifs

Client et cible

Démarche A p p r o c h e

m é t h o d o l o g i q u e

C A D R A G E

-Synthèsethéorique-Validationproblématique

Investigationdocumentaire

Concept

Métier

Lieu R é f é r e n t i e l d e

m e s u r e

e

Phasen°2

Problématique

Questions

Hypothèses D é

l i m i t a t i o n

d u s u j e t



Figure 2 : Plan global du mémoire de recherche25

INTRODUCTION GENERALE

P r e m i è r e P a r t i e

L e c a d

r e c o n c e p t u e l e t c o n t e x t u e l

Chapitre I : La formation au Ministère des Finances et de la Privatisation

Introduction

Conclusion

Chapitre II : Le concept contrôle de gestion

18 Le MFP : présentationet plan de modernisation

S e c t i o n

118 La formation actionprioritaire du plan de

modernisation du MFP S e c t i o n

2

23 Cadrage théorique etpratique du contrôle de

estion S e c t i o n

1 20 Spécificités du contrôlede gestion

S e c t i o n

2

Chapitre III : Repérage

Introduction

Conclusion

16 Repérage National S e c t i o n

1 20 Repérage International S e c t i o n

2



PREMIERE PARTIE



Première Partie : Cadre conceptuel et contextuel

Introduction première partie :

La première partie de ce travail vise à présenter la synthèse de notre

investigation documentaire en relation avec la thématique choisie. Elle porte sur un

développement du référentiel de mesure à savoir la triptyque : lieu, métier et concept

ainsi que sur un repérage de quelques expériences nationales et internationales ayant

pu mettre en place le contrôle de gestion.

Le lieu où sera initié ce travail c’est le Ministère de l’Economie et des Finances,

un département à vocation économique et financière qui se trouve au cœur de la

réforme gouvernementale en la matière.

Quant au métier c’est la formation voir l’ingénierie de la formation ; une

discipline également nouvelle et considérée comme le référentiel d’un Management

efficace de la fonction formation dans une organisation26.



PREMIERE PARTIE

Chapitre 1 : La formation au Ministère



Chapitre I : La formation au Ministère de l’Economie et des Finances (MEF)

Introduction du chapitre :

La mission principale du Ministère de l’Economie et des Finances est de

participer à l’élaboration de la politique économique et financière. Ses champs

d’intervention sont divers. Ils touchent les aspects liés, à l’économie, au financement,

au contentieux, à la gouvernance publique, à la dépense publique, à la fiscalité, au

contrôle etc…

Il a adopté depuis 1995 un plan de modernisation visant l’adaptation à son

environnement à même de répondre avec efficacité et efficience aux sollicitations des

différents usagers. Les objectifs recherchés via ce plan est la stabilité macro

économique, la réalisation d’une croissance soutenue, la performance du système de

contrôle et l’amélioration du profil des finances publiques notamment en consolidant

les ressources et rationalisant les dépenses.

Pour ce faire, le Ministère doit compter sur des femmes et des hommes motivés

et compétents. A cet effet, la formation est érigée en action prioritaire. Une stratégie



En vue de s’adapter à son environnement, les missions du Ministère des

finances et de la privatisation se sont vues plus élargies. Dans ce cadre, il élabore la

politique de l’Etat en matière financière, monétaire, de crédit et des finances

extérieures, de rationalisation du secteur public et de privatisation des entreprises

publiques. Il en assure et en suit l’exécution conformément aux lois et règlements en

vigueur et sous réserve des compétences dévolues au Premier Ministre en matière de

coordination et de suivi de l’exécution de la politique gouvernementale dans le

domaine des relations avec les institutions du groupe de la banque mondiale. A ce

titre, il est chargé notamment :

De préparer les projets de lois de finances et de veiller à leur l'exécution;

D’élaborer le rapport accompagnant le projet de loi de finances qui définit les

grandes lignes de l'équilibre économique et financier et expose les résultatsobtenus et les perspectives d’avenir ainsi que les variations des recettes et

dépenses et ce en coordination avec les travaux de préparation du budget

économique ;

De définir les conditions de l'équilibre financier interne et externe, d'assurer la



D’assurer le suivi régulier de la gestion des établissements et entreprises publics

et du portefeuille de l’Etat et de proposer et mettre en œuvre, en relation avec les

ministères concernés, la politique générale et sectorielle de l’Etat en matière de

rationalisation du secteur public et de son ouverture au secteur privé ;

D'assurer la tutelle sur les intermédiaires financiers, les banques, les

établissements de crédit et le marché financier, de réglementer et de suivre leur

activité ;

De réglementer et de contrôler l'activité des entreprises d'assurance, de

réassurance et de capitalisation et de participer à l'élaboration de la

réglementation et au contrôle des organismes de prévoyance sociale ;

D'effectuer les actes d'administration et de disposition sur les biens mobiliers et

immobiliers constituant le patrimoine privé autre que forestier de l'Etat ;

De représenter le gouvernement aux institutions de financement internationales

et régionales ;

De représenter les intérêts du trésor en justice ;

D'assurer la défense des administrations publiques en justice, par le biais de



La Direction du Budget chargée de la politique budgétaire et des projets de

loi de finances;

La Direction du Trésor et des Finances Extérieures chargée de la politique

financière, monétaire, du crédit et de l’endettement;

La Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation chargée de la

gestion du portefeuille de l’Etat et du contrôle financier et comptable de l’Etat

sur les établissements et entreprises publics et tout autre organisme

bénéficiant du concours financier de l’Etat ;

La Direction des Assurances et de la Prévoyance Sociale ;

La Direction des Affaires Administratives et Générales chargée de la gestion

des ressources humaines, logistiques et budgétaires;

La Direction des Etudes et des Prévisions Financières chargée des études

de nature à éclairer le ministre en matière de politique financière,

économique et sociale nationale ;

L'Agence Judiciaire du Royaume, le représentant des intérêts de l’Etat en



L’organigramme du MFP se présente selon la figure 3 ci-après :

Le Ministre du Ministèredes Finances

et de la Privatisation

L’inspection Générale

des Finances

L’Administration

des Douanes

et Impôts Indirects

Le Chef du Cabinet

Le Secrétaire Général

La Direction

du Budget

La Direction

Générale des Impôts

La Trésorerie

Générale

du Royaume



35

Zoom sur la Direction des Affaires Administratives et Générales

Division de l’Organisationet de la Coopération

Division de la Formation Division des Ressources Humaines

Division de la Communication

et de l’Information Division de l’Informatique

Division u Patrimoineet de la Logistique

Division u Budgetet de la Comptabilité

Service de la Formation de Base

Service de la Formation ontinue

Service de la Formation Distance

Service de l’Audit et du Contrôlede Gestion

Service des Etudes et de l’Analysedes Données

Service de la Coopération

et du Partenariat

Service des Concours et ExamensProfessionnels

Service de la estion des Carrières

Service de la entralisation

et des Affaires Générales

Service de la Gestion Prévisionnelledes Ressources Humaines

Service de ’Action Sociale

Centre de Documentation du Ministère

Service es Publications

Service u Contenu des Portails

Service e l’Evénementiel et de la Presse

Service de la Gestion de l’Informationet de l’Accueil

Service des Etudes et du Développement

Service e l’Exploitation

Service e l’Administration des Réseaux

Service de la Qualité des Systèmesd’Information

Service des Equipements Informatiqueset de la Maintenance

Service de la Programmation Budgétaire

Service u Budget Général

Service des Comptes Spéciaux du Trésoret des Charges Communes

Service es Allocations

Service des Achats

Service es Stocks

Service es Prestations

et de Support Logistique

Service u Patrimoine

irecteur de la Direction des Affaires Administratives et énérales. Omar FARAJ

Adjoint au Directeur chargé de la modernisation des ressources



1.3 Ressources Humaines

L’effectif du MFP s’élève à 1685829

cadres et agents. 88% de l’effectif de ceMinistère opère au niveau des directions à réseau et 12% dans les directions

centrales. La majorité des fonctionnaires du Ministère est dispersée sur les services

extérieurs avec un taux de 69%.

irections

Centrales

12%

irections à

réseau SC

19%

Directions à

réseau SE

69%

Graphique 1 : Répartition des effectifs du MEF selon service central/service extérieur30





34% du personnel classé à l’échelle10 et plus est titulaire d’un diplôme

supérieur (figure8). A signaler que 65% des cadres supérieurs diplômés sont titulaires

d’une licence (ou équivalent) et 35% d’un diplôme de troisième cycle (figure9).

Graphique 5 : Taux d’encadrement du MEF34

35

Taux d'encadrement au MFP

adres moyens et agents

d'exécution

60%

Cadres (éch 10 et +)

40%

Cadres diplômés

30%

Cadres non diplômés

10%

D i p l ô m e s s u p é r i e u r s

B a c + 5

e t +2 9 %

B a c + 4

7 1 %



II- Plan de modernisation du Ministère

2.1 Engagement du plan de modernisation

La réflexion sur la modernisation du Ministère des Finances et des

Investissements extérieurs37

(MFIE) a été confirmée lors des séminaires des

Directeurs en septembre puis en décembre 1995. Trois objectifs38 animent le projet de

modernisation :

• La volonté d’ouverture sur l’ensemble des partenaires du Ministère dans un

esprit «client / fournisseur» afin de leur assurer un service de qualité ;

• La recherche d’une efficacité accrue dans ses domaines d’intervention par

l’optimisation du déploiement des ressources humaines, techniques etfinancières au sein des services centraux et extérieurs ;

• Le souci de développer la motivation de l’ensemble des fonctionnaires du MFIE

afin de faciliter les évolutions culturelles et comportementales devant

accompagner le plan de modernisation et en assurer la réussite.



• Le contenu du plan de modernisation : cette phase a visé principalement la

définition des actions nécessaires pour mettre en route la modernisation du

Ministère. Plusieurs chantiers à court, à moyen et à long terme ont été

proposés ;

• Le plan de mise en œuvre : il s’agit d’une phase opérationnelle dans le

lancement et la mise en œuvre du plan de modernisation du MFIE. Cette phase

avait consisté en la définition d’un contenu détaillé aux actions à court terme, à

préparer les termes de référence concernant les chantiers moyen terme et à

organiser les modes de pilotage à mettre en œuvre.

2.2 Le Programme d’action stratégique

En juillet 1997, le comité des Directeurs avait décidé, dans le cadre du plan de

modernisation du département des Finances, de lancer un Programme d’ActionStratégique (PAS) pour la période allant de 1998 à 2002

41qui visait ainsi à consolider

le processus de modernisation engagé en orientant la gestion du Ministère aux

mutations de son environnement. Il a eu pour finalité majeure la mise en place d’un

système de pilotage permettant de développer une maîtrise des événements et une



Selon le guide de programmation diffusé au sein du Ministère44

, il s’agit

d’adopter une démarche visant à déterminer des objectifs et à mettre en œuvre les

actions et les moyens propres pour les atteindre dans les délais prévus, de sorte à

obtenir une adéquation entre les objectifs visés et les moyens mobilisés pour leur

réalisation. L’ensemble ainsi constitué devrait former des Plans Objectifs/Moyens

(POM).

Cette démarche suppose recenser et classer les mesures à entreprendre enfonction de l’ordre de priorité qui leur est accordé tant au niveau gouvernemental

qu’au niveau interne. Elle vise par ailleurs à prévoir un calendrier réaliste pour la

réalisation des actions à engager et qui tient compte des priorités retenues.

2.3.2 Déroulement du processus de programmation :

Selon le même guide, le processus de programmation est fortement lié à

l’avancement du projet de loi de finances. Ce dernier est arrêté vers le 20 avril de

chaque année pour être soumis à l’examen et au vote du parlement. Auparavant, il

faisait l’objet d’un long processus de discussion et d’arbitrages qui débutent vers la mi-

décembre de l’année qui précède.



2.4 Les orientations générales :

Il s’agit, de faire ressortir, à partir d’une analyse de l’environnement tant interne

qu’externe, les missions auxquelles l’on souhaite donner la priorité45. Ainsi, deux

niveaux d’orientations sont prévus :

La Lettre d’Orientations Générales du Ministre (LOG) : Elle décrit les priorités

du département et fixe les orientations, elle donne les directives générales qui

président au choix et à la hiérarchisation des priorités spécifiques de chaque

direction. La LOG est diffusée au courant septembre.

La Note d’Orientation Générale (NOG) élaborée au niveau de chaque Direction

et signée par le Ministre. Elle doit s’inscrire dans la continuité de la LOG mais

se situe à un niveau plus proche de son champ d’intervention. La NOG donne

une ébauche des actions qui pourraient être planifiées et doit être diffusée au

cours du mois d’octobre.

2.5 La programmation proprement dite :

Pour atteindre les objectifs fixés dans la NOG, les actions à entreprendre par

les différentes structures font l’objet d’une programmation réaliste, validée sous forme



• Responsable (s) ;

• Taux de réalisation (entre 0% et 100%) ;

• Commentaire très bref quant à l’état d’avancement des travaux ;

• Code indiquant l’appartenance ou non au PAS (ou au Plan de

Développement Economique et Social dans le cas du PAS) ;

• Code relatif aux objectifs de l’action.

2.6 La contractualisation

La matérialisation du PAS prend la forme d’un «contrat d’objectifs» préparé par

le niveau n-1 et soumis au niveau n pour négociation et validation. Les contrats

d’objectifs ne concernent que les projets de réforme, d’amélioration et de progrès

dans le cadre des orientations et des objectifs fixés au niveau supérieur 47

.

A travers ces contrats, la hiérarchie s’engage, au niveau de chaque direction,

sur les moyens matériels, humains et financiers à mettre en œuvre, alors que les

structures opérationnelles s’engagent à respecter les dispositions du contrat en

termes d’objectifs à atteindre et de délais à tenir. L’évaluation globale du plan et des



- Le niveau stratégique représenté par le comité des directeurs permet, par le

bais de séminaires et de rencontres, de revoir les modalités de gestion du PAS, les

facteurs clés de succès et les actions accompagnatrices à entreprendre.

Ainsi le séminaire des Directeurs organisé le 26 mai 2001 avait axé ses travaux

sur l’identification des problèmes liés au PAS, la définition des thèmes de

préoccupation commune et de structurer le pilotage du PAS.

- Le niveau opérationnel de l’évaluation concerne le déroulement des projets

sur le terrain, il est représenté par plusieurs organes suivant le type de projet.

2.7.1 Typologie des projets de modernisation initiés par le PAS

Trois types de projets constituent le PAS du Ministère49 :

Les projets transverses : Ils impliquent le travail en commun de plusieurs

directions. Leur gestion est confiée à une équipe projet désignée à cet effet. un comité

de pilotage, présidé par le Secrétaire Général du Ministère et composé des directeurs

concernés est également institué. Il est appelé à valider les scénarios proposés par

l’équipe projet.



d’évaluation tenues en présence du Ministre, du Secrétariat Général et de tous les

directeurs du département, un bilan d’avancement de son Plan d’Action Stratégique.

La figure4 suivante présente le processus de programmation stratégique au

niveau du Département :



Parmi ces chantiers de réformes figurent ceux en adéquation avec la

problématique abordée en l’occurrence le vaste chantier de la réforme budgétaire et

du contrôle de la dépense publique. Trois objectifs fondamentaux sont assignés à

cette réforme à savoir 51

:

L’instauration d’une gestion axée sur les résultats. Autrement dit, une gestion

orientée vers la logique des résultats et de l’évaluation de l’impact de la

dépense au niveau des bénéficiaires finaux dans chaque domaine d’activité au

lieu de la logique des moyens qui a prévalut depuis longtemps pour les

finances publiques ;

Une responsabilisation des ordonnateurs en charge de l’exécution de la

dépense publique et notamment les gestionnaires locaux dans les services

déconcentrés de l’Etat ;

Une simplification des procédures budgétaires et partant l’accélération de la

réalisation des programmes, actions et projets en cours ;

Placée sous le pilotage du Secrétaire Général du MFP, la réforme du contrôle

de la dépense publique (RCDP) implique plusieurs directions du département qui

mènent les quatre (4) chantiers de cette réforme. Les objectifs et le contenu de ces



Le chantier 1 : Rapprochement CGED/TGR et évolution du contrôle d’exécution

Chantier porté par la Trésorerie Générale du Royaume, il permettra à terme

l’évolution du contrôle de la dépense publique vers plus d’efficacité, d’efficience et de

souplesse. A court terme, il se concrétise par le rapprochement des entités en charge

de ce contrôle, le CGED et la TGR. Les objectifs visés par la réalisation de ce chantier

se résument ainsi :

Harmoniser, optimiser et hiérarchiser le contrôle d’exécution et adapter

l’assistance des contrôleurs et comptables publics en fonction de la capacité

de gestion des ordonnateurs en vue de les rendre autonomes ;

Générer des synergies et réduire le coût du contrôle exercé par le MFP ;

Faire converger les systèmes d’information et les rendre cohérents et

ineffaçables avec ceux des ordonnateurs ;

Chantier 2 : Augmentation de la capacité de gestion des services ordonnateurs

Un deuxième axe confié à la TGR dont la finalité est de mobiliser les



Chantier 4 : Evolution des métiers d’audit et d’inspection

Chantier mené par l’IGF et axé sur l’évaluation des performances et l’évolution

de ses métiers, son aboutissement se caractérisera par la mise en place du système

cible de contrôle du MFP fondé sur l’évaluation de performance et l’adaptation de

l’organisation et des modes de fonctionnement de l’IGF à l’évolution de ces nouveaux

métiers.

Dans ce sens quatre actions sont menées par l’IGF. Il s’agit de l’audit et

certification de la capacité de gestion des ordonnateurs, du contrôle de régularité dans

une logique d’audit, de l’évaluation de la performance et de l’adaptation de

l’organisation de l’IGF à l’évolution des métiers d’audit et d’inspection.

La majorité de ces réformes discutent des nouveaux objectifs stratégiques quiinfluencent les méthodes de travail et par conséquent demanderaient des efforts

supplémentaires de formation. D’un autre côté, certaines de ces réformes impliquent

l’émergence et le développement du contrôle de gestion. Le vaste chantier de la

réforme budgétaire et du contrôle de la dépense publique met en relief la performance



Son objectif ultime étant d’habiliter le personnel à s’adapter aux changements,

à améliorer ses compétences et à atteindre le niveau de performance nécessaire pour

accomplir de façon efficace et efficiente ses missions.

En effet, de par ses missions, le MEF est aujourd’hui au cœur de l’Etat et du

service public. Ce qui exige une amélioration continuelle de ses performances en

matière de productivité, de qualité de service rendu et de coût d’intervention. Il aura,

ainsi, de plus en plus besoin d’hommes et femmes capables d’innover etd’accompagner ces projets de modernisation dont le but ultime est de servir l’intérêt

général et de satisfaire les besoins et les exigences des usagers (contribuables,

collectivités locales, sociétés et entreprises).

A cet égard, la formation constitue un instrument privilégié pour le Ministère. Sapolitique est bâtie autour d’un système qui a connu trois périodes d’évolution et est

recentré sur une stratégie visant la mise en place d’un dispositif de formation mieux

intégré à la politique de GRH et au service de la performance globale du Ministère.

I- Evolution du système de formation au Ministère



Exercice Budgétaire Nombre de participations

1996/1997 3665

1997/1998 4880

1998/1999 6385

1999/2000 4697

2ème semestre 2000 2059

Tableau 153 : Nombre de bénéficiaires par exercice budgétaire (entre 1996 et 2000)

A signaler qu’une participation correspond à une inscription à une action de

formation. Autrement dit, les statistiques de participation comptabilisent le même

bénéficiaire autant de fois qu’il a participé aux actions de formation durant l’année. En

fait et en l’absence d’un système d’information fiable, il était difficile d’identifier le

nombre de bénéficiaires réels formés.

Cette période est considérée comme une phase de reconnaissance et de

valorisation de la formation. Néanmoins, des insuffisances du système de formation

ont été constatées et ont concerné essentiellement la nécessité d’harmoniser le

langage formation par rapport à un concept souvent mal défini avec l’absence d’un



Par rapport à l’évolution du nombre de participations, et comme le montre le

graphique8 suivant, un effort quantitatif a été enregistré. En moyenne 11547

participations par an durant cette période contre 4749 durant la période allant de

l’année 1996 à l’an 2000.

Evolution du nombr e de par ticipations

11944

1399613057

826910870

0

5000

10000

15000

2001 2002 2003 2004 2005

Années

N o m b r e d e

p a r t i c i p a t i o n s

Graphique 8 :54

Evolution du nombre de participations aux formations au MEF entre 2001 et 2005

En ce qui concerne le taux d’accès (nombre de bénéficiaires/effectif global du

Ministère), il s’est situé en moyenne en 30% de l’effectif. C'est-à-dire, chaque année le

Ministère forme le 1/3 de l’effectif global.



Evolution des JHF 2001-2004

58649 56087,5 60792

8586383847

020000

40000

6000080000

100000

2001 2002 2003 2004 2005

Années

J H F

Graphique 9 : Evolution des JHF entre 2001 et 200556

Les aspects quantitatifs liés au nombre de sessions de formation dispensées et

à la population bénéficiaire semblaient dominants par rapport au volet qualitatif

favorisant la mise en place d’une véritable politique de formation à même d’apporter

une réelle valeur ajoutée dans l’exercice pratique des métiers du Ministère.

La période actuelle à partir de 2006 : caractérisée par un enclenchement d’un

saut qualitatif du système de formation pour d’une part, produire des actions de

formation de qualité répondant à des besoins réels avec un impact considérable et à

moindre coût et d’autre part, tenir compte des vecteurs d’évolution impactant ce

système de formation, en l’occurrence :



Tableau 3 57: Principaux indicateurs chiffrés de la formation au titre de l’année 2006

En somme, le système de formation a connu plusieurs étapes d’évolution :

- Des activités de formation ont été initiées à partir de l’année 1995, date d'adoption

du plan de modernisation du Ministère ayant érigé la formation en action

prioritaire ;

- Les premiers vrais jalons d'une structuration de la fonction «formation» au MFP

ont été établis à partir de l’année 1996. Ce système a été mieux renforcé et

structuré à partir de l’année 2002 par la mise en place d’un cadre global du

dispositif de formation selon une approche d’ingénierie de formation ;

Indicateurs Niveau pour l’année 2006

Nombre de bénéficiaires 5639

JHF 85773

Journées formation par agent

durant l’année 20065

Taux d’accès 30%

Fréquence de participation 2



II- La stratégie de formation

La stratégie de formation adoptée par le Ministère s’est fondée sur un certain

nombre de principes visant à mobiliser les réflexes et les réflexions de l’ensemble des

acteurs autour des objectifs de professionnalisme, de performance et de

modernisation.

Des moyens et une organisation sont définis dans le cadre de cette stratégie

pour faciliter sa traduction opérationnelle sur le terrain en se basant sur la démarche

d’ingénierie de la formation.

2.1 Les principes de bonne gestion du système de formation58

Ils sont au nombre de neuf :

1. Généralisation de la formation ;

2. Planification et coordination des actions de formation pour une utilisation

optimale des moyens ;

3. Rationalisation du système de formation pour une meilleure affectation de

ressources ;



Favoriser l’émergence de compétences polyvalentes et préparer la relève ;

Diffuser la culture de performance et de résultats et créer les aptitudes à s’ouvrir

sur l’environnement ;

Accompagner les chantiers de modernisation du Ministère ;

Renforcer les capacités managériales de l’encadrement et le préparer à assumer

des fonctions de responsabilité.

2.3 Les acteurs de formation

Les acteurs du système de formation au MFP peuvent être présentés selon la

figure 6. La Division de la Formation est au coeur d'un certain nombre d'acteurs, elle

s'appuie sur son personnel, les fournisseurs de formation, les partenaires et le

Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics pour répondre aux exigences de

la gouvernance composée particulièrement du Ministre, du conseil de formation, dudirecteur des Affaires Administratives et Générales et du comité pédagogique, des

clients à savoir les bénéficiaires et les responsables hiérarchiques et des syndicats.

Gouvernance :Ministre / SG / Directeur DAAG



La gouvernance : La formation est gouvernée par le Top Management (le

Ministre et le Secrétaire Général), et par la Direction des Affaires Administratives et

Générales par le biais de la Division de la Formation chargée de l’élaboration de la

politique de formation, la mettre en œuvre et l’évaluer et ce en coordination avec le

conseil de formation et le comité pédagogique. A ce titre, le Conseil de la Formation

présidé par le Secrétaire Général, il est composé des Directeurs du Département a

pour missions de définir les axes stratégiques et le schéma directeur de la formation,

de valider le rapport d’activité de la formation et d’évaluer la politique de la formation.En revanche, le Comité Pédagogique est composé des responsables de formation du

Ministère en plus des formateurs internes dont la contribution est jugée utile, il a pour

missions de mettre en œuvre les orientations du Conseil de la Formation et de valider

les plans de formation.

Le lobby positif : Il s’agit essentiellement du Ministère de la Modernisation des

Secteurs Publics (MMSP) qui joue un rôle de pilotage stratégique et de coordination

de la formation dans l’administration publique. Il a donc un rôle d’appui et d’assistance

aux efforts de formation déployés par le Ministère des Finances et de la Privatisation.



de gestion et de suivi, les entités de formation et les entités supports à la Division de

la formation. Les Comités de gestion et de suivi sont institués de manière ad hoc à

l’occasion de chaque action de formation. Ils sont chargés d’assurer le suivi de ces

actions, depuis l’étape d’élaboration des termes de référence de ces actions, l’examen

des offres des prestataires jusqu’à l’évaluation des actions de formation réalisées. La

composition et le fonctionnement de ces comités sont définis par un règlement interne

signé par le Secrétaire Général en 2003.

Les entités de la formation relevant des différentes Directions sont chargées

notamment d’élaborer leurs plans de formation «métiers» respectifs et d’évaluer les

actions de formation réalisées dans ce cadre. Les entités supports sont les structures

qui aident les structures de formation à concrétiser leurs programmes de formation.

Nous citons les entités informatiques, celles chargés de l’achat et du budget et de la

comptabilité. Les premiers interviennent dans la conception des applications et des

systèmes d’information en relation avec la formation. Les entités «achats»

s’occupent de l’achat de la formation. Les structures de budget et de comptabilité

intervenant dans la gestion budgétaire et comptable.



2.4 La stratégie

Pour atteindre les objectifs fixés par la formation, la stratégie définie

consiste en:

L’adoption d’une formation organisée selon deux modalités : une formation

transverse et une formation spécifique «métiers» ;

L’adoption d’une typologie de formation basée sur une distinction entre la

formation de base et la formation continue.

2.4.1 L’organisation de la formation

A) La formation spécifique ou formation «métiers»

La conception et l’organisation de la formation «métiers» sont confiées aux

directions concernées. Elle comprend aussi bien des actions de formation de base

que des actions de formation continue.

B) La formation transverse

Elle concerne les actions de formation commune à deux ou plusieurs directions.



Figure7 : Le panorama Organisationnel du système de formation du MEF61

2.4.2 Les types de la formation

A) La formation de base

La formation de base intervient avant la prise de fonction. Cette formation se

D1 Di D8 D9 Di D12

SR1 SR2 SRn

Acteurs « comité »

Niveau Stratégique

Conseil de la formation

Niveau Opérationnel

Comité de gestion

et du suivi

C omi t é p é d a g o gi q u e

Acteurs

«Permanents »

- Responsables de formation

- Apprenants

- Responsables hiérarchiques

- Directions

S

s t

é m a t i s a t i on d e s R é uni on s

Charte de laormation

Règlementinterne du

SG

i : Direction «i»SR : Service Régional



Cette formation est dispensée aux cadres et agents nouvellement recrutés. Une

fois affectés, les nouvelles recrues bénéficient au sein de leurs directions d’une

formation insertion spécifique métier destinée à leur faire acquérir les connaissances

et les outils nécessaires à l’exercice de leurs métiers.

c. La formation des cadres promus

Cette formation est destinée d’une part, aux responsables nouvellement

promus, dans le but de renforcer leurs compétences managériales et les doter en

outils modernes de gestion ; d’autre part, une formation, est dispensée aux agents

promus à l’échelle 10 visant à les doter en connaissances susceptibles d’améliorer

leurs aptitudes à la conception et à l’analyse correspondant à leur nouveau cadre

statutaire.

B) La formation continue

La formation continue vise à accompagner les cadres et agents dans leurs

carrière tant au point de vue du perfectionnement professionnel qu’au point de vue de



c. Formation en vue d’accompagner les projets engagés au niveau du Ministère :

de par son caractère professionnel et ciblé, la formation constitue un

accompagnement nécessaire à la réussite des projets menés dans le cadre du PAS

notamment GISRH, GPEC, GID et @UJOUR ;

d. Formation sur les systèmes d’information : elle permet le développement de

centres de compétence et d’expertise dans le domaine des systèmes d’information

devenu stratégique dans l’exercice des missions du Ministère ;

e. Formation sur les nouvelles méthodes de gestion : elle vise à introduire les

méthodes modernes de travail et améliorer la réactivité et l’efficacité des cadres et

agents du Ministère.

A titre d’illustration, nous présentons ce schéma récapitulant les différents typesde formation :

L’ingénieriee la formation

i e



permettant de définir, de réaliser et d’évaluer toute action de formation par référence à

des besoins précisément identifiés en adéquation avec les métiers et la stratégie de

l’organisation. Elle peut être décrite selon un processus composé de cinq étapes 63 :

L’identification et l’analyse des besoins en formation ;

L’élaboration des plans de formation ;

L’achat de la formation ;

La mise en œuvre et le suivi ;

L’évaluation de la formation.

La figure8 suivante permet de visualiser le processus de l’ingénierie de la

formation.

Conception

dentification et analyse des besoins

laboration du plan de formation

1

2

éfinition des compétences cibles c : Ecarts entre

compétences exigées Ce et compétences réelles Cr

Conception du dispositif du développement des compétences

D é f i n i t i o n d e s é c a r

e t c o l l e c t i f s ( ∆ i n d i c a



Les besoins en formation n’existent pas «en soi». Ils constituent des «écarts»

qu’il faut identifier et analyser par rapport aux situations concrètes ou aux

référentiels qui sont à leur origine (dysfonctionnements, projets, évolutions des

métiers et des emplois, évolutions culturelles…) ;

Les problèmes d’évaluation ne peuvent être résolus correctement que s’ils sont

traités dès la conception des actions de formation. Il est donc nécessaire de

définir, dans les premières étapes de l’ingénierie, les référentiels d’exploitation,

d’emplois et de formation qui serviront de critères d’évaluation ; Toute formation suppose l’élaboration d’un «cahier des charges» ; elle devra en

respecter les spécifications (objectifs, organisation, progression, évaluation) ;

Les décisions de la formation doivent non seulement être pertinentes et

cohérentes, mais elles doivent aussi être prises en temps opportun ;

On ne peut intéresser directement la hiérarchie à la formation que si elle estimpliquée dès la phase initiale d’identification et d’analyse des besoins de

formation.

Dans ce cadre, les initiatives engagées visent à assurer une meilleure

adéquation entre les besoins et les programmes de formation, et ce à travers la



supports budgétaires. C’est le cas de la Trésorerie Générale du Royaume (TGR),

dans le cadre de son Service de l’Etat Gérée de Manière Autonome (SEGMA) et de la

Direction Générale des Impôts (DGI) dans le cadre du Compte Spécial du

Trésor(CST) «masse des service financiers».

2.6.1 Le budget d’investissement

Le budget d’investissement supporte la part la plus importante de l’effort

budgétaire consenti au profit de la formation. Les crédits d’investissement se

décomposent en crédits neufs ou initiaux et en reports.

2.6.2 Le budget de fonctionnement

Les dépenses de formation programmées dans le cadre du budget de

fonctionnement concernent essentiellement une dotation globale transverse gérée par

la DAAG, ainsi que certaines dépenses particulières prévues au titre de certainesdirections telles que l’achat et le renouvellement du matériel de la formation, l’entretien

et la réparation du matériel didactique, ou encore des frais de vacation.

2.6.3 Autres sources de financement



CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE

En guide de synthèse, nous pouvons dire que le Ministère des Finances

et de la Privatisation est un acteur central de la politique gouvernementale en matière

économique et financière (Cf. Section1 pp30-38). L’adoption d’un plan

de modernisation par ce département n’est pas fortuite. Il évolue dans

un environnement incertain et agit dans un contexte caractérisé par l’intervention

de plusieurs intervenants. La modernisation de ses méthodes de gestion s’impose.

Plusieurs chantiers sont lancés à ce titre (Cf. Section1 pp39-47).

La formation est au cœur de ces chantiers. Elle est considérée comme

une action prioritaire. Le système de formation au Ministère des Finances a connu

une évolution positive marquée par un renforcement de sa structuration,

une conceptualisation de ses outils de travail et une allocation de moyens suffisante.

Le bilan quantitatif en matière de réalisations de formation reste important.

(Cf. Section2 pp 48-53)



PREMIERE PARTIE

Chapitre 2 : Le concept contrôle



Chapitre II : Le concept contrôle de gestion

Introduction du deuxième chapitre

Le contrôle de gestion est un nouveau concept managérial qui commence à

envahir les organisations. Il exige une maîtrise de sa signification. Il n’a rien avoir avec

le terme contrôle dans sa connotation négative. Sa définition a connu une adaptation

en fonction de l’évolution des différentes écoles managériales.

Le contrôle de gestion est une action permanente visant l’amélioration des

performances d’une organisation. Sa mise en œuvre requiert des préalables en

relation avec le système de Management, d’organisation et d’information. Il implique

aussi la conception des outils appropriés en l’occurrence : les indicateurs et les

tableaux de bord, la comptabilité analytique et le contrôle budgétaire.

Le contrôle de gestion est initialement apparu dans les grandes entreprises

industrielles dés la seconde moitié du XIXe siècle.67

Toutefois, la question se pose sur

l’adaptation de ce concept par rapport à des activités tertiaires et celles relevant du

secteur public Dans ce cadre l’appréhension des spécificités du contrôle de gestion



dans le temps avec l’évolution des différentes écoles managériales, présenter ses

fonctions ainsi que les préalables nécessaires à sa mise en place. Dans un second

point à caractère pratique nous aborderons les outils employés par le contrôle degestion.

I- Cadre théorique : Concepts et contexte

1.1 Le concept contrôle de gestion

La naissance officielle du contrôle de gestion a eu lieu aux environs de 1939,

lorsque se créa aux Etats-Unis, le « Controllers Institue of Améric ».68 Initialement, on

parlait du «Management control». Tout le monde s’accorde à dire que sa traduction

française en «contrôle de gestion» est une piètre traduction. Elle cache sa véritable

signification de pilotage, d’aide, et d’assistance à la gestion. Elle prend uneconnotation négative et répressive. Dés lors que l’on parle de maîtrise.

Le contrôle de gestion en tant que mode de management peut être défini

comme «le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont

obtenues et utilisés avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport



1.1.1 Le contrôle de gestion comme processus

Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une «boucle» qui

suppose l’environnement et l’apprentissage progressifs. Il s’agit en fait d’un cycle

constitué de quatre étapes (voir figure9) :

IV

Act

IICheck

IIDo

I

Plan

Fixation d’objectifs

Planification

Budget

Mise en oeuvre

Suivi des réalisations

nalyse des résultats

Prise d’actions correctives



Une représentation désormais courante72

insiste au-delà de la notion d’objectif

sur l’importance de deux autres éléments pour le contrôle de gestion : les ressources

et les résultats. En fait, avec cette approche qui peut être schématisée selon la figure10 et à laquelle nous adhérons dans ce travail de recherche, un responsable se définit

par un «champ d’action» dans lequel son activité consiste à mettre en relation trois

éléments : Les objectifs à atteindre, les ressources mises à sa disposition et les

résultats obtenus et qui donnent naissance à trois critères d’évaluation par le

responsable :

La pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs) ;

L’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c'est-à-dire à atteindre un

résultat conforme à l’objectif) ;

L’efficience (la mise en œuvre du minimum des ressources nécessaires

pour le résultat obtenu).

Objectifs



En effet, l’organisation est composée de personnes dont la mobilisation

spontanée pour atteindre les objectifs de l’organisation n’est pas toujours

systématique. La raison d’être du contrôle de gestion à ce titre est d’infléchir la routeet d’inciter, en particulier les responsables, à aller dans le sens de l’organisation. Cette

dimension incitative du contrôle de gestion nous renvoie à souligner, trois points :

1-Le système de contrôle de gestion ne peut jouer son rôle de motivation que

s’il est accompagné d’un système de récompense/ sanction. Ce dernier peut être de

nature financière, mais il peut également reposer sur des éléments de reconnaissance

ou valorisation professionnelles ou sociales ;

2-Le contrôle de gestion est lié à la délégation. En conséquence, la question

du contrôle de gestion naissent et se développent avec la taille croissante des

organisations. Une organisation artisanale mono personne ou une PME n’ont pasbesoin de contrôle de gestion dans sa dimension incitative ;

3-Le contrôle de gestion doit assurer mettre en cohérence le niveau stratégique

avec celui opérationnel. A ce propos, nous distinguons trois niveaux de contrôle :



ThéoriesPrincipaux

AuteursIdées maîtresses

Conception du contrôle degestion

Théorie classiqueFAYOL

TAYLOR

L’entreprise repose sur unehiérarchie et une division de travail

Conception pour les dirigeants etl’exécution pour le personnel

ouvrier

Le contrôle de gestion revêt un

caractère comptable et financier. Il estcentré vers la vérification et l’analysedes écarts et des responsabilités

permettant ainsi de contrôler les

exécutants76

Théoriebéhavioriste

ARGYRISHERZBERG

LEWIN

LIKERMASLOW

MAYOMC GREGOR

Réaction contre la théorie classique

Théorie des relations humaines ou

de comportementElle se préoccupe de la«coopération» des exécutants

Le contrôle de gestion joue un rôlemajeur pour favoriser le plein emploi

du potentiel humain

Il s’agit d’un outil de contrôle degestion des individus certes, mais aussiun moyen de motivation et de

participation de ces individus.77

Théoriepsychologique78

SIMONBARNARD

CYERTMARCH

CROZIERFRIEDBERG

Cette théorie, comme la théoriebéhavioriste, met l’individu au

centre des préoccupationsElle s’attache particulièrement aux

processus de la prise de décisionsdans l’organisation

Le contrôle de gestion est un outil,

source de conseil et de suivi desréalisations permettant d’assurer la

pérennité de l’organisation

Théorienéoclassique79

DRUCKER

SLOANGELINER

CHANDLERANSOFF

Cette théorie a contribué àdévelopper la «Direction par

objectifs» et les motivations par letravail et l’ambition

Le contrôle par exception et le

principe dit d’autocontrôle desunités autonomes sont les principes

L’approche néoclassique et enfavorisant à la fois l’efficacité

individuelle, la participation et ladécentralisation, facilite la mise enplace de la réalisation des objectifs du

contrôle de gestion dans l’organisation



1.3 Les fonctions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a deux fonctions à savoir : l’aide l’assistance et la

coordination de la gestion prévisionnelle et l’aide à l’évaluation et la mesure des

performances.82

1.3.1 L’assistance et la coordination dans la gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle est composée de deux sous ensemble : la

planification et la budgétisation83.

En terme de planification considérée par Michel GERVAIS comme un

processus systématique et continu de préparation de l’avenir 84

, le contrôle de gestion

intervient au départ pour fournir l’information nécessaire sur les données internes et

externes. Il apporte par la suite son assistance dans ce domaine à travers les études

et les suggestions qu’il fournira aux décideurs en ce qui concerne les choix des

alternatives, des politiques et des stratégies85

.

De plus, le contrôle de gestion intervient, par le biais de la comparaison des

prévisions aux réalisations et l’analyse des écarts, pour ajuster les prévisions et les



1.3.2 L’aide à l’évaluation et à la mesure de performance

Le contrôle de gestion joue un rôle d’assistant et d’animateur dans le système

de mesure de performance. Ce rôle se concrétise par un ensemble d’interventionsallant de l’aide apportée aux responsables en matière de détermination des écarts

jusqu’à l’assistance complète en matière de formulation des ajustements et des

actions correctrices nécessaires en passant par l’étude de la signification des écarts

retenus et l’analyse de leurs causes et leurs effets.88

1.4 Les préalables de contrôle de gestion

D’une manière générale, le contrôle de gestion repose sur trois piliers

essentiels à savoir : le système de management (d’objectifs), le système

d’organisation et le système d’information.89 Sa mise en place doit ainsi

s’accompagner, sinon être précédée, par ces trois systèmes comme le montre lafigure suivante :

1

Système

d’Informationde Gestion (SIG)

23



il est évident que le contrôle de gestion n’a pas de raison d’être sans système de

Management. En effet, toute l’action au niveau de la gestion prévisionnelle se base

sur l’objectif et la stratégie de l’entreprise. En outre, le système d’objectif constitue labase de la budgétisation. De même, le contrôle de gestion ne peut jouer son rôle dans

la mesure de performances si les centres n’ont pas leur propre standard ou objectif.

Le système d’organisation permet de se doter d’une structure à même de

combiner les activités de l’organisation afin d’atteindre ses objectifs. Cette structure

concerne la décomposition en services, tâches et relations hiérarchiques et englobe

aussi les procédures de fonctionnement et de communication entre chaque pôle.

Le système d’information se compose de l’ensemble de procédures organisées

afin de fournir l’information nécessaire à la prise de décision et au contrôle de

l’organisation. Un bon système d’information doit permettre de connaître et

comprendre le présent, de prévoir le futur et d’informer rapidement. Il doit être

également efficace et adapté à la nature de l’organisation.

II- Cadre pratique : Les outils du contrôle de gestion :



2.1.1 Le processus de budgétisation :

Par budget ou processus de budgétisation, on entend un plan à court terme

chiffré affectation de ressources et assignation de responsabilités.94 Par ailleurs, il y’a

lieu de distinguer entre deux types de budget : le budget imposé et le budget négocié.

Pour ce qui est du budget imposé, le responsable n’intervient pas dans la conception

du budget. C’est la hiérarchie qui s’occupe d’assigner à chaque responsable ses

objectifs et ses moyens. Par contre et pour le budget négocié, Il se caractérise par des

négociations entre les responsables opérationnels et leur hiérarchie concernant les

objectifs et les moyens à octroyer. La décision définitive est prise par consensus, la

hiérarchie s’assure seulement de la cohérence avec la politique générale de

l’entreprise. Le processus de budgétisation se compose de six principales étapes95 :

Définition des objectifs de l’année à venir : Elle est liée au potentiel de

performance de l’organisation ou au plan stratégique de l’entité.

Réalisation des études préparatoires : Il s’agit de formuler les hypothèses

et les politiques à mettre en œuvre pour atteindre les prévisions.

Elaborer des projets de budget : A partir des données des études



2.1.2 Le contrôle budgétaire

Une fois le processus de budgétisation achevé selon les étapes sus indiquées,

vient ensuite le rôle du contrôle budgétaire qui consiste à comparer le niveau des

réalisations à celui des prévisions. Il permet de dégager des écarts, d’en rechercher

les causes et de proposer des solutions permettant de résorber les écarts. Le contrôle

budgétaire assure deux fonctions97

:

La fonction de contrôle : Il s’agit du contrôle du degré de réalisation des

objectifs prévus dans le budget (degré d’avancement), des résultats globaux

et des résultats des centres de responsabilité afin de les rapprocher des

prévisions pour déterminer les écarts ;

La fonction de régulation, une fois des écarts significatifs sont établis, les

responsables sont alertés pour la mise en place des actions correctives qui

visent l’atténuation de l’écart ou la révision des objectifs fixés au préalable.

Le contrôle budgétaire s’effectue avant, pendant et après l’exercice

budgétaire98:

Le contrôle avant l’action : Il a pour but de s’assurer de la cohérence des



Afin de comprendre les causes des écarts, on détermine d’abord un écart

global puis on descend de façon analytique dans le détail pour retrouver les sous-

écarts responsables des différences constatées. La figure1 ci-après illustre lecheminement à suivre pour parvenir aux différents niveaux d’écarts :

Figure 13 : Différents niveaux d’écarts budgétaires100

2.2 Comptabilité analytique

2.2.1 Le positionnement de la comptabilité analytique par rapport au contrôle degestion et à la comptabilité générale

La comptabilité analytique est un outil incontournable aussi bien pour la

connaissance de la structure des coûts et leur évolution, que pour la prise de

décisions diverses telles l’établissement de devis et la fixation du prix de vente, la

décision de produire soi-même ou sous traiter, l’abondance d’un produit ou d’un

Ecart sur onctionnement

Ecart global

Ecart sur activité Ecart sur consommation

Ecart sur quantité Eca rt sur prix Ecart sur délai Ecart sur ersonnel

Ecart sur nvestissement



2.2.2 La notion de centres de responsabilités

Le centre de responsabilité est une unité organisationnelle gérée par une

personne contrainte d’atteindre des objectifs définis au préalable en contrepartie de la

mise à sa disposition des moyens nécessaires. Les caractéristiques d’un centre de

responsabilité se présentent ainsi104 :

Une unité fonctionnelle aux caractéristiques bien définies ;

Un responsable identifié ;

Une délégation de pouvoir ;

Des objectifs clairs ;

Des allocations de moyens en contrepartie des engagements ;

Un système de mesure de performance.

A cet égard, Il existe cinq types de centres de responsabilités. Le tableau 4

ci-après présente ces différents types avec leurs objectifs, moyens et contraintes:

Typesdes centres

Objectifs Moyens Contraintes

Centre de coûtsdiscrétionnaires

Réaliser la meilleureprestation possibleEtre le plus efficient

Enveloppe budgétaireDifficulté à mesurer la productionet donc l’efficience



Dans le secteur public (administration), en raison des spécificités qui lui sont

propres, on rencontre essentiellement des centres de coûts discrétionnaires, des

centres de coûts et parfois des centres de chiffres d’affaires.106

2.2.3 Les différentes méthodes de calcul de coûts

Parmi la panoplie des méthodes de calcul de coûts, nous présentons ci-

dessous les plus connues et les plus utilisées à ce jour :

A) La méthode des sections homogènes107

C’est l’une des méthodes de calcul des coûts complets (appelées «full costing

méthodes») Cette méthode est basée sur l’analyse des charges en charges directes

et indirectes, ces dernières étant dites des charges de sections. Les sections sont

qualifiées d’homogènes lorsqu’elles constituent des compartiments d’ordre comptable

dans lesquels sont groupés, préalablement à leur imputation aux coûts et prix

intéressés les éléments de charges qui ne peuvent leur être directement affectés.

Les sections sont généralement classées en deux catégories :

Les sections principales : travaillant directement sur les produits et services



Pour les besoins du contrôle de gestion, il importe de préciser que les sections

retenues correspondant à des centres de responsabilités réels. A cette fin, il est

crucial que l’organisation du système budgétaire, souvent basée sur la notion decentre de responsabilité, soit compatible, sinon identique à celle de la comptabilité

analytique pour permettre le contrôle des coûts par le calcul et l’analyse des écarts.

B) La méthode de l’imputation rationnelle

Cette méthode a pour objectif de dépasser les critiques adressées auxméthodes du full costing et notamment à la méthode des sections homogènes qui ne

tiennent pas compte des variations d’activité, ce qui peut se traduire par de fortes

variations de coûts et coût de revient dues à la différence d’absorption des frais

fixes108.

L’imputation rationnelle consiste à variabiliser les charges fixes incorporées aux

coûts en fonction du niveau de l’activité.109 Sa méthode consiste à définir pour

l’entreprise, le centre d’activité ou la section dont on veut calculer le coût d’une activité

normale, à calculer le coefficient d’imputation rationnelle et à pondérer les frais fixes

par ce coefficient avant leur imputation aux coûts.110



D) La méthode des coûts préétablis112

Le recours à l’utilisation des standards ou coûts préétablis vise à pallier les

inconvénients des méthodes fondées sur les données réelles en l’occurrence

l’obtention tardive des coûts, l’absence de références autres que des préférences

historiques et la confusion des responsabilités par suite de la répercussion en

cascade de toutes les variations de coûts (produits semi-finis, prestations internes) .

Un coût préétabli est un coût fixe à l’avance. Il peut être soit un coût standard,

c'est-à-dire une norme, soit un coût budgété servant à l’élaboration du budget. La

comptabilité analytique utilise les coûts standard, elle prépare par conséquent au

calcul et à l’analyse des écarts sur coûts standard qui constituent des outils

fondamentaux pour le contrôle des coûts.

E) La méthode ABC113

Il s’agit d’une méthode fondée sur la notion de processus d’activité, connue

sous le nom de comptabilité à base d’activités ou Activities Based Costing (ABC).

Cette méthode propose de calculer des coûts par produit en tenant compte des



2.3 Indicateurs

Un indicateur est une information quantifiée qui aide à connaître l’état d’unsystème d’activités (qui peut être un centre de responsabilités, ou un projet, ou un

processus…) qu’un responsable est chargé de piloter, ainsi que l’état de son

environnement114.

Partant du principe que toute activité a pour objectif de réaliser une production

en utilisant des ressources et des facteurs. Les indicateurs sont généralement de

deux types : indicateurs d’activités et indicateurs de performance115

.

Les indicateurs d’activité sont généralement soit des indicateurs physiques

d’activité, exprimés en volume comparé par rapport à un étalon de mesure soit des

indicateurs financiers d’activité, exprimés en unité monétaire comparée par rapport à

un étalon de mesure. Par contre, les indicateurs de performance, reflètent un résultat

ramené à une entité de mesure.

Pour être pertinent, un indicateur ne doit pas être juste une mesure ; il n’a



Caractéristiques d’un bon objectif Signification

Borné Il doit être défini dans une dimension de temps. Pour chaque objectif, ilfaut établir une date pour l’achèvement

Mesurable Il est indispensable de disposer dune unité de mesure

Accessible Il est directement dépendant des moyens mis à la disposition desresponsables en charge de l’action

Réaliste On peut identifier la méthode pour y atteindre et partant en déduiredistinctement les actions à mettre en œuvre

Fédérateur Capacité de faire engager et adhérer des acteurs concernés

Constructif Il est choisit pour servir les intérêts tels qu’ils ont été précisés lors de la

définition des axes de progrès

Tableau 5 : Les six critères d’un bon objectif118

Phase 2 : Construire les indicateurs

Un indicateur est une information contribuant à l’appréciation d’une situation par

le décideur. Un indicateur est personnel. Il permet à l’utilisateur à s’engager et àprendre le risque de décider. L’indicateur doit être choisit et construit généralement

selon six critères développés dans le tableau suivant :

Caractéristiques d’un bon indicateur Signification

Mesure l’objectif à suivre L’indicateur choisi doit mesurer la performance en fonction del’objectif



Types des indicateurs Signification

Sans seuil d’alerteCe sont les indicateurs les plus élémentaires. Ils ne délivrent

qu’une information binaire : oui/non, bien/mal, à jour/obsolète…

L e s i n d i c a t e u r s

d e

t y p e t o u t o u r i e n

Avec seuil d’alerte

Ce sont des indicateurs très courants. Préférable aux précédents,l’indicateur «feu tricolores» présente l’avantage notoire deprévenir de la proximité de la zone dangereuse. Il sera utilisédans tous les cas où une simple appréciation binaire estsuffisante.

Le thermomètrePrésente l’évolution d’une valeur sur un axe vertical. Comme pour tout indicateur, un seuil doit être fixé. Selon le type de mesure, leseuil d’alerte peut être défini comme «niveau bas» ou comme«niveau haut». Le thermomètre change alors de couleur.

Le tachymètrePrésente l’évolution de la mesure à la manière d’un compteur devitesse de voiture ou d’un compte-tours.

Le vumètre(multi seuils)

Il est particulièrement adapté pour transmettre un messagequalitatif plus riche qu’une simple alarme. Il présente des zones

différentes garantissant la transmission d’un message purementqualitatif : «très mauvais- mauvais- moyen- bon- très bon», «trèsfaible- faible- modéré- fort- très fort»…

L e s i n d i c a t e u r

s d e t y p e m e s u r e

La courbe avec

tendance

Permet d’évaluer la mesure par rapport à une référence. Cetteréférence peut être un seuil ou une «consigne».Cette consignesera le plus souvent une projection de tendance («la normale»)pour atteindre l’objectif. Tout écart à cette tendance doit êtrecorrigé.



Phase 4 : Des leviers identifiés

Des indicateurs, sans liens de cause à effet identifié sont inutilisables pour

piloter le présent et préparer l’avenir. Il faut connaître donc ses moyens d’action.

Trouver l’action à effectuer pour améliorer la valeur d’un indicateur n’est pas si

évident, surtout dans le domaine de la formation, domaine en interaction avec d’autres

volets connus tels que la GRH, le système de Management, le système d’organisation

et le système d’information.

Prenons par exemple l’indicateur «qualité des fournisseurs de la formation». Il

n’est pas possible d’agir directement sur la qualité des fournisseurs formation. Par

contre, elle dépend, entre autres, du nombre de fournisseurs et du suivi des

fournisseurs sur lesquels il est possible d’agir grâce à différents leviers d’action. Pour

agir sur le nombre de fournisseurs, il est possible de travailler sur sa communicationsans pour autant accueillir des fournisseurs. C’est là qu’intervient le deuxième

élément : le suivi des fournisseurs, sur lequel agissent le suivi des factures, le suivi de

l’exécution, le suivi des fournisseurs actif, etc…

2.4 Tableau de bord



financier, client, processus interne, apprentissage organisationnel. Le principe de base

de cette méthode qui constitue la valeur ajoutée du BSC par rapport aux tableaux de

bord traditionnels, c’est l’importance de l’équilibre des quatre perspectives.123

Figure 14 : La Balanced Scorecard124

Pour ce qui est de la démarche GIMSI, elle est basée sur une approche plaçant

Perspective

Processus

Efficacité des rocessus

P r o d u c t i I n

n ov a t i

roissance u C h i f f r e

Perspective

Financière

Réduction des coûts G e s t i o n d ’ A c t i f s

Perspective

Client

a t t en t e s

F i d é l i s a t i o n

Perspective

ApprentissageOrganisationnel M

o t i v a t i o

C a p a ci t é d e s S I



En terme de comparaison entre les deux méthodes, il ne s’agit pas d’opposer

approche BSC et méthode GIMSI. La deuxième est une sorte de variante de la

première.

Dans notre cas, nous allons nous inspirer de la méthode préconisée par Alain

Fernandez fondée à son tour sur la méthode GIMSI. Cette méthode reste adaptée et

transposable pour le cas de la formation au MFP. Il obéit à un cheminement logique et

clair, basée sur trois niveaux. La figure ci-après récapitule ces trois niveaux :

Figure16 : Les trois niveaux d’un tableau de bord126

Ainsi, la méthode adoptée est basée sur trois étapes telles qu’elles sont

schématisées ci-après :

Quoi ?(Signalisation)

Pourquoi ?

(Analyse)Comment ?

(Prospection)

Base

documentaire



l’exhaustivité de l’information et en extraire la quintessence sans effort ni

manipulation. Dans le cadre de cette étape, il est demandé de :

Déterminer les axes de progrès

Sélectionner les indicateurs pertinents ;

Professionnaliser la présentation de la page de signalisation.

En effet, un tableau de bord n’a de sens que s’il est lié à une stratégie et vise

par conséquent l’atteinte des objectifs. Il est donc impératif de déterminer les axes deprogrès définissant la voie vers laquelle sera orientée l’action. Dans ce cadre, chaque

indicateur sélectionné sera rattaché à un axe, ce qui facilitera la lisibilité et la

compréhension du tableau de bord et surtout l’identification des plans d’action. Sur le

plan pratique, les axes de progrès émanent de la stratégie adoptée et ne dépassent

pas 3 à 4 axes.

Pour ce qui est de la page de signalisation, un certain nombre méritent une

attention particulière du concepteur. Nous citons les plus importants à notre sens :

1. Les indicateurs les plus employés au niveau de la page de signalisation sont



Etape 2 : Organiser son tableau de bord

C’est créer, les vues d’analyse et de prospection et définir les enchaînements.

Les pages d’analyse

Pour une raison ou une autre, en cas de dérive par exemple, le décideur se

posera la question «Pourquoi ?». Chaque indicateur en page de signalisation sera,

le cas échéant, lié à une ou plusieurs pages d’analyse présentant le détail des

éléments utilisés pour sa construction, afin de remonter la chaîne de cause à effet.

Une page d’analyse peut ainsi comporter des données dynamiques sous forme

de tableaux ou de graphes mais aussi des éléments de référence en offrant un accès

direct à la base documentaire.

Les principaux types de graphique employés au niveau des pages d’analyses

sont l’histogramme, la barre graphe, le graphique en secteur, le graphique en

anneaux, la courbe et le graphique en aires.

Les pages de prospection

Analyser le «pourquoi» n’est pas toujours suffisant pour prendre une décision.



Section II : Spécificités du contrôle de gestion

Historiquement, le contrôle de gestion a été conçu puis mis en place dans et

pour des entreprises industrielles.129

Ainsi, se pose la question de degré d’adaptation

des outils et méthodes du contrôle de gestion à des activités tertiaires et celles

relevant du secteur public.

En d’autres termes, comment peut-on aménager certains concepts et outils du

contrôle de gestion pour prendre en compte les spécificités de ces activités ? Faut-il

avoir recours à des méthodes particulières pour contrôler la gestion des services

publics ? Sans prétendre à l’exhaustivité, cette section s’organise autour de

principales caractéristiques des services et du secteur public qui peuvent poser

problème dans l’application du contrôle de gestion.

I- Le contrôle de gestion des services

Traditionnellement, le terme de service renvoie au secteur tertiaire constitué

des entreprises de service et des services publics. Par ailleurs, toutes les



La question du contrôle de gestion des services reste donc problématique.

L’immatérialité de la prestation, l’absence de résultats immédiats, la relation

personnelle entre le prestataire et le client, la coproduction par le client sont autant defacteurs qui peuvent rendre les méthodes traditionnelles du contrôle de gestion

inefficients.131

A ce propos et pour cerner davantage le contrôle de gestion des services nous

nous intéressons à deux volets :

- Les attributs spécifiques des activités de services ;

- Les modalités de contrôle de gestion des services.

1.1 Les attributs des activités de service

Les attributs des activités de service devraient contraindre le contrôle de

gestion sont en nombre de quatre. Il s’agit de l’ambiguïté de définition du résultat, du

caractère partagé de la production des services, du caractère discrétionnaire des

services, et des services d’interface.

1 1 1 Ambiguïté dans la définition du résultat



De même, la nature des activités de service fait que la notion de résultat est

complexe et ce sur tous les plans : définition de résultat, méthode de mesure…etc. En

effet et en se référant au même exemple, il y a lieu de remarquer que la mesure durésultat d’une Direction des Ressources Humaines reste difficile. Faut-il le mesurer en

nombre de journées de formation et en nombre de personnes recrutées, ou en

satisfaction des utilisateurs internes ? A court terme ou à long terme ? De même, la

performance d’un service achat dépend-elle des prix d’achats, du nombre de

commandes traités par acheteur, ou aussi du respect des délais de livraison, de laqualité des marchandises ? 133

1.1.2 Caractère partagé de production des services : la co-production

Nous parlons de co-production de service puisqu’il est fréquent que producteur

et utilisateur s’associent pour produire ensemble le service. Nous citons à titred’exemples la formation qui associent le formateur et le formé. Egalement, la

conception d’une nouvelle application informatique dont le service informatique et le

service utilisateur travaillant ensemble.



La méconnaissance du lien entre moyens et résultats peut provenir d’une

mauvaise définition du résultat mais aussi de la complexité, du caractère aléatoire et

peu répétitif des processus de travail. Quelle qu’en soit la cause, cette

méconnaissance pose un problème majeur au contrôleur de gestion, d’allocation des

ressources à des activités dont nous ignorons quel sera le résultat de cette

affectation137

.

Par ailleurs, le fait que la prestation soit souvent immatérielle implique que sonrésultat ne se mesure pas à l’instant où la prestation s’achète. Le résultat s’apprécie

sur une période dont il est difficile de déterminer à priori la durée. Son effet diffus dans

le temps interdit également de distinguer son influence des éventuels autres facteurs

explicatifs.138

1.1.4 Les services d’interface139

L’interface est le point de contact physique entre le client et le processus.

Au niveau de l’interface, la production et la consommation de service sont

simultanées Ce type de situation peut avoir deux conséquences sur le contrôle de



1.2 Les modalités de contrôle de gestion des activités de service

Comme nous l’avons vu, les activités de services posent au contrôleur degestion des problèmes de description et de mesure des résultats ainsi que d’allocation

des ressources. Le contrôle de gestion doit donc faire preuve d’adaptabilité pour être

efficace et efficient. Il s’agit essentiellement de maîtriser la performance des services

qui demande de disposer d’un système d’information qui épouse davantage la variété

au niveau des moyens consommés par l’activité et qui appréhende mieux le niveau

des réalisations et l’impact sur la satisfaction des clients140.

1.2.1 Le contrôle des moyens consommés

Compte tenu des organisations de services, il existe une grande variété des

pratiques de gestion et des analyses de coûts. Les objectifs de ces organisations à cesujet sont centrés sur l’analyse de la valeur pour le client, avec référence au prix du

marché.

Quant à l’objet du calcul, il est orienté vers des catégories de clients ou des



Figure 19 : Les éléments du cycle de la qualité : le modèle CYQ144

La qualité de la prestation en rapprochement avec les moyens mis en œuvre

consiste à associer un montant de ressources à un niveau de satisfaction.

Pour cela, le contrôle de gestion des services doit adapter le dispositif de

mesure et d’évaluation des performances qui concerne à la fois le cadre général

1 Qualité attendue

3 Qualité réalisée4 Qualité perçue

2 Qualité voulue

Mesure de la satisfactiondes clients

Mesure de la performancede l’entreprise



Figure 20 : Cadre général d’évaluation de performances des activités de services 145

Cette figure fait appel deux remarques complémentaires146

:

- Les mesures d’impact sont difficiles à réaliser, coûteuses et souvent biaisés par

Mesuresdes intrants

Mesuresdes moyens

Mesuresdes outputsou produits

Mesuresd’impact

Déterminationdes performances

Evaluationdes

performances

Systèmede descriptionet de mesure

Système

d’agrégation

Référentiel :

-Missions-Objectifs

-Standards





- L’évaluation par les pairs : c'est-à-dire par des personnes qui n’appartiennent

pas nécessairement à l’entreprise mais qui possèdent le même type d’expertise

que les services à évaluer. Cette méthode concerne avant tout les activités derecherche ;

- L’auto-évaluation : c’est celle qui est pratiquée par le service lui-même ; le

risque associé à cette forme d’évaluation est la substitution d’objectifs locaux

aux objectifs que l’organisation aurait souhaité assigner au service ;

- L’évaluation par les clients internes : elle consiste à demander aux

utilisateurs internes d’un service de porter un jugement sur la prestation dont ils

bénéficient. Ce type d’évaluation s’inscrit dans la lignée des actions de qualité

totale et conduit souvent à l’élaboration de contrats clients-fournisseurs

internes ;

- L’évaluation par des experts extérieurs : elle est effectuée par des conseils,

des cabinets d’audit, des organismes spécialisés qui possèdent une bonne

connaissance des spécificités de l’activité de service considérée mais

n’appartiennent pas à l’entreprise.

II- Le contrôle de gestion en milieu public





Figure 22: Le triangle étendu du contrôle de gestion152

Cette représentation prend en compte les finalités du contrôle de gestion

(triangle de base) et montre les éléments propres à l’organisation qui influencent ,

conditionnent et déterminent ses modalités. Sa transposition au contexte public et tel

qu’elle présentée schématiquement dans la figure20 fait ressortir les élémentssuivants :

- L’échelon politique détermine les orientations et les finalités (le périmètre de la

gestion publique) ;

- L’administration met en œuvre des moyens en choisissant des modes

FINALITES OBJECTIFS

MOYENS RESULTATS

STRUCTURE

ontrôle

de gestion

Choixstratégique

Organisationdes responsabilités

Modes d’interprétationt de restitutiondes résultats

CULTURE



Compte tenu de ce qui précède, il y a lieu de conclure que le concept de

contrôle de gestion en secteur public et la lumière de sa définition dans le secteur

privé trouve sa signification dans le triangle de base de Pierre GIBERT. Ainsi, leconcept du contrôle de gestion dans le secteur public comme dans le privé est une

démarche qui précède, accompagne et succède l’action dont la finalité est fixée par

l’organisation qui la met en œuvre. Ceux-ci pour découvrir la relation entre les moyens

qu’elle utilise, les objectifs qu’elle se donne et les résultats qu’elle obtient et ce dans le

but d’augmenter la maîtrise de sa gestion et d’assurer sa pérennité.

Or, le contrôle de gestion est conçu, animé et vécu au sein du secteur public,

comme il ressort de la représentation du triangle étendu, compte tenu de la culture de

l’organisation, ses structures et ses finalités.

En conséquence, nous retenons la définition de contrôle de gestion dans le

secteur public retenue par un groupe de travail français «amélioration de la gestion

public» mis en place à l’initiative du comité interministériel pour la réforme de l’Etat

institué en 1999. Il s’agit de la définition suivante : «Le contrôle de gestion est un

système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans son champ



de l’équation : objectifs, moyens, résultats, la conduite de changement de l’Etat et

l’accompagnement de la réforme budgétaire.

2.2.1 La mise en relation dynamique de l’équation : objectifs, moyens résultats

La gestion publique se caractérise par des écarts très importants entre les

pôles constitutifs du triangle de base du contrôle de gestion.155

L’enjeu principal du

contrôle de gestion consiste, donc, en la mise en relation dynamique entre les

objectifs, les moyens et les résultats pour qu’elle soit organisée, structurée etquantifiée.

L’articulation des objectifs et des moyens dans la gestion publique devait

dépasser le caractère d’incohérence entre les deux. La décomposition des objectifs

souvent généraux en sous objectifs dûment clarifiés, hiérarchisés et quantifiés ainsil’autorisation budgétaire en relation avec la stratégie et intégrée à la démarche projet

sont autant de mécanismes offertes pour le contrôle de gestion pour permettre à

l’administration de chercher à atteindre ses finalités en prenant en considération les

moyens dont elle dispose.



2.2.2 La conduite du changement de l’Etat

Aujourd’hui, l’administration publique marocaine franchit une étape décisive

dans son cycle de vie caractérisée par un certain nombre de défis qu’elle est tenue derelever et qui sont dictés par les évolutions multiples et rapides de son environnement.

Dans ce cadre, l’administration publique marocaine s’est engagée depuis

quelques années, dans un programme de modernisation visant à alléger les structures

administratives, simplifier les procédures, améliorer les performances et rehausser la

qualité des services fournies.157

Dans ce contexte, le contrôle de gestion prend toute sa place comme une aide

à la conduite du changement. Le contrôle de gestion présente à ce titre de véritables

apports à la modernisation et à la réforme de l’Etat. Il permet d’une part à mieux

piloter les activités et accroître la performance des administrations et d’autre part à

accompagner l’autonomie accrue des gestionnaires.158

A) Le contrôle de gestion pour mieux piloter les activités et accroître les performances

La modernisation de l’Etat a pour objectif essentiel la performance des services

publics dans l’exercice de leurs missions. Le contrôle de gestion comme outil de



La nouvelle approche budgétaire s’inscrit dans le cadre de l’amélioration de

l’efficacité de la dépense publique et de la réforme de la gestion publique pour

l’orienter davantage vers les résultats et le contrôle de performance. Cette approche

traduit une évolution de la gestion publique d’une logique de moyens vers celle de

performance. Rappelons que la nouvelle approche budgétaire s’articule autour de trois

principaux axes indépendants :

- La globalisation des crédits qui constitue un levier pour la réforme du processus

budgétaire ;

- La contractualisation des relations entre l’administration centrale et services

déconcentrés ;

- Le partenariat entre l’Etat et les acteurs locaux. 162

Pour bénéficier de la démarche de globalisation, il devient impératif, entreautres de définir des indicateurs d’objectifs permettant d’établir un lien entre les crédits

alloués à l’action, programme ou activité et les résultats visés et attendus de

l’utilisation de ces crédits. Le développement du contrôle de gestion dans les

administrations permettra ainsi cette nouvelle logique de définition d’objectifs et de



L’esprit de la réforme budgétaire tout comme ses principales dispositions sont

donc autant d’incitations au développement des pratiques du contrôle de gestion dans

les administrations.

2.3 Spécificités du contrôle de gestion en milieu public :

La récupération des outils de gestion du secteur privé par le milieu public

implique un effort d’adaptation aux caractéristiques et particularités des

administrations de l’Etat parmi lesquelles

164

. :

Des finalités et des missions particulières : missions régaliennes, missions

de service public ;

Une culture particulière : importance de la notion d’intérêt général et de

service public ; principes fondamentaux du droit administratif (par exemple :

égalité d’accès aux services publics) ;

Des règles de gestion particulières : celles des finances publiques

(élaboration du budget de l’Etat) ; celles de la comptabilité publique ; celles

du code des marchés publics ; celles de la gestion des fonctionnaires ; etc.



Aucun contrôle de gestion ne peut fonctionner sur un système n’ayant pas

d’objectifs voire ayant des objectifs vagues165. Or, les organisations publiques

poursuivent des objectifs en général multiples et difficiles à mesurer puisqu’une de

leurs fonctions est de fournir différents types de services à des usagers.166

Les limites du contrôle de gestion dans le secteur public proviennent

essentiellement, donc, de la difficulté à définir des objectifs quantifiables. A ce titre, Il

peut être difficile de traduire des objectifs politiques exprimés en des termes généraux

en modalités pratiques de mise en œuvre et en objectifs quantifiables et

mesurables167. Il peut aussi exister une distance entre le politique qui définit l’objectif

de l’organisation et le public, destinataire du service, de l’activité ou du produit. A ce

propos, le contrôle de gestion en milieu public implique une clarification des objectifs

utiles aux usagers et aux décideurs.

2.3.2 Spécificités liées à la définition des moyens

Il s’agit des contraintes de la gestion publique des moyens qui concernent trois

ordres : la dissociation des moyens, la spécialisation des crédits et leur annualité.



L’identification des réalisations exige la mise en place d’instruments de mesure.

Néanmoins, la mesure et l’analyse des réalisations dans le cadre du contrôle de

gestion posent problème.169 A propos de la mesure, trois difficultés se présentent. Ils

sont afférents à la difficulté de quantifier et mesurer la production, à l’outil de mesure

et à la multiplicité des missions170 :

Ne pas pouvoir quantifier la production et donc la mesurer est la difficulté la

plus radicale puisque la production des services est difficilementquantifiable dans la majorité de cas. Dans d’autres cas, la production peut

être quantifiée mais au moyens d’indicateurs variés, le choix de l’un d’entre

eux peut remettre en cause l’importance accordée à une mission par

rapport à une autre ;

L’outil de mesure pose le problème de capacité de s’intéresser auxréalisations, les saisir, les suivre et en tenir les statistiques. En outre, les

outils dont dispose un cadre de gestion dans le secteur public sont moins

précis et souples que les outils dont bénéficie un contrôleur de gestion du

privé ;

M l é li ti i é l bl t l t l



109

AdaptationsDéfinitions

Le contrôle de gestionCadre logique

de la performance

Le contrôle de gestionun dispositif de pilotage

de la performanceContrôle de gestion des services

Contrôle de gestiondu service public

Doit tenir compte des caractéristiquesdes services :

Immatérialité de la prestation Absence des résultats immédiats La cor -production des services

Doit prendre en considérationles spécificités du secteur public :

Nature des objectifs Nature des moyens Nature des réalisations

Doit répondre aux plusieurs enjeux : Restaurer la relation objectifs,

moyens et réalisations

Valeur ajoutée à la modernisation

Accompagner la réformebudgétaire axée sur les résultats

Apparition initiale dans les pays anglo-s ax on s s ou s le t er me « con tr ôleManagement»

Sa traduction en «contrôle de gestion» a uneconnotation négative et cache sa véritablesignification d’aide, de pilotage et deconseil

Plusieurs définitions sont données, ellesinsistent sur trois composantes :

L e contrôle d e gestion commeprocessus

Le contrôle de gestion et les objectifs La dimension incitative du contrôle de

gestion Le contrôle de gestion a évolué entre autres,

sous l’influence des écoles et des théories Le contrôle de gestion repose sur trois

piliers : Système de Management, systèmed’organisation et système d’information

Figure 24 : Le concept contrôle de gestion (Synthèse)

Ressources(moyens)

Résultats

Objectifs Outils de pilotage

Outilsdemesure

et d’analyse

Outilsde gestion

prévisionnelle

-Planification-Budgétisation

-Contrôle budgétaire-Comptabilité analytique-Tableaux de bord

e contrôle de gestion a été conçu pour apporter des réponses auxproblèmes de l’entreprise industrielle

La récupération du contrôle de gestion par l’activité du service et lesecteur public reste problématique

Des adaptations sont recommandées et possibles



CONCLUSION DEUXIEME CHAPITRE

Le concept contrôle de gestion est apparu initialement dans les pays anglo-saxons sous le terme «control Management». Sa traduction française en «contrôle

de gestion» a une connotation négative. Elle cache sa véritable signification d’aide,

de pilotage et de conseil. Il met en relief l’adéquation entre les objectifs, les moyens

et les réalisations pour une meilleure performance basée sur la pertinence, l’efficacité

et l’efficience (Cf. Section1 Chapitre II pp 67-74).

Le contrôle de gestion met à notre disposition une boîte à outils visant à piloter

cette performance et à l’améliorer continuellement. Deux types d’outils se distinguent :

les outils de gestion prévisionnelle (la planification et la budgétisation) et les supports

de mesure et d’analyse (le contrôle budgétaire, la comptabilité analytique,

les indicateurs et les tableaux de bord) (Cf. Section1 Chapitre II pp 74-90).

Les démarches et les outils du contrôle de gestion ont été conçus pour apporter

des réponses au problème de l’entreprise industrielle. La récupération

de ces démarches et outils par l’activité de service et l’administration publique reste

problématique. Le contrôle de gestion des services doit tenir compte



PREMIERE PARTIE

Chapitre 3 : Le repérage



Chapitre III : Le repérage

Introduction du chapitre

Les deux premiers chapitres ont permis de cerner le référentiel de mesure : le

lieu, le métier et le concept. Ce dernier a fait l’objet d’un chapitre à part entier. Ainsi,

plusieurs synthèses pertinentes sont dégagées.

Maintenant, la question se pose sur la mise en adéquation du concept contrôle

de gestion avec le lieu et le métier étudiés notamment pour vérifier la possibilité de

mise en application de ce concept au sein de certaines organisations en vue surtout

de capitaliser sur les expériences réussies.

Dès lors, un travail de benchmarking et de repérage s’impose. Le

benchmarking consiste à identifier des pratiques jugées remarquables et à les

implanter dans sa propre organisation en vue d’accroître le niveau de performance.172

Il s’agit d’un processus d’amélioration des performances de l’entreprise fondé

sur la comparaison avec les meilleurs.173



Section I : Repérage National : Expérience de quelques organisations publiques

Le repérage national présente l’avantage de voir dans quelle mesure le

contexte marocain a pu épouser un nouveau concept qui est le contrôle de gestion.

Nous allons analyser dans ce cadre, les cas de la CGI et l’ONE.

I- Le contrôle de gestion au sein de la CGI

1.1 Présentation de la CGI

La Compagnie Générale Immobilière (CGI) est une filiale du groupe de la

Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG) dans le domaine de la promotion immobilière.

C’est une société marocaine créée le 12 mars 1960 et a pour mission de contribuer à

la concrétisation de la politique de logement arrêtée par le gouvernement. La CGI

compte une centaine de personnes avec 75% comme taux d’encadrement. 174

Les métiers de la CGI se déclinent en maîtrise d’ouvrage (MO) et en maîtrise

d’ouvrage déléguée (MOD). Le premier métier (MO) concerne la gestion des

opérations propres à la CGI, le chiffre d’affaires de la CGI étant la vente du produit



- Centres hospitaliers pour la réalisation de polycliniques ou de CHU ;

- Centres multifonctionnels dans différents centres villes du pays ;

- Aménagement de zones industrielles dans différentes villes du pays,

contribuant au développement économique des régions.

La CGI a opté pour une organisation matricielle où coexistent la structure

fonctionnelle habituelle et les projets. Ainsi, pour la durée du projet un chef de projet

est nommé pour être responsable de l’atteinte d’un objectif-projet fixé. Il négocie avec

la direction générale et les directions techniques et commerciales les moyens et les

prestations dont il a besoin pour la réalisation de son projet.

L’optimisation des ressources et la coordination sont assurées par les

directeurs de deux directions opérationnelles. Le directeur général adjoint joue aussi

le rôle d’un directeur de programmes qui coiffe les relations entre les responsables

des directions et les chefs de projets. Il est l’intermédiaire entre ces chefs de projets et

la direction générale.

Avant le lancement de toute opération, la CGI réalise des études préliminaires



L’organigramme de la CGI est présenté selon la figure suivante :

Conseil de surveillance

Directoire

Direction

du Développement Foncier

Directionde la Communication

Direction du Contrôlede Gestion, de l’Audit

t de la Qualité

POLE SUPPORT

POLE TERTIAIREPOLE LOGEMENT

POLE FINANCES



En effet, l’activité de la CGI, comme toute autre organisation s’inscrit dans le

cadre d’un environnement marqué par de continuelles mutations qui influencent,

presque à chaque instant, les différents paramètres et repères. Aussi, la taille et le

nombre d’opérations deviennent-ils de plus en plus grands. La vitesse d’exécution des

projets s’accélère et l’éventail d’intervenants dans les différents corps de métiers de

l’immobilier connaît une large expansion.

La GOI doit, donc, permettre à la CGI d’être à l’écoute de son environnement

et de collecter l’information, la stocker, l’analyser et la véhiculer à travers les différents

canaux de l’entreprise pour doter chaque opérateur et manager de ce qui lui est

nécessaire pour orienter ces actions.

La GOI est, comme tout système d’information, un doublet «utilisateur-

machine» intègre qui produit de l’information pour assister les êtres humains dans la

fonction d’exécution, de gestion et de prise de décision. Ce système avait besoin

d’être alimenté par l’évaluation des frais de fonctionnement par projet pour obtenir le

coût complet de chacune des grandes opérations de la CGI ou le coût d’intervention



- Une première partie relative à la répartition des charges directes liées aux

opérations immobilières (terrains, construction, honoraires,…) qui est directement

intégrée au système de la comptabilité générale via les codes analytiques des

projets annexés aux comptes de la comptabilité générale ;

- Une deuxième partie qui est la répartition des frais de fonctionnement sur les

projets que ça soit en maîtrise d’ouvrages ou en maîtrises d’ouvrages délégués.

Cette partie constitue une solution permettant d’avoir un coût complet pour les

opérations Maîtrise d’ouvrages et d’avoir une estimation réaliste du coût des

intervenants de la CGI. L’objectif étant de calculer les frais de fonctionnement

rattachés à chaque projet d’une part, et de trouver un moyen de rationaliser les

affectations honoraires aux différents programmes d’autre part.

Dans ce cadre la clé de répartition utilisée est le taux de charge des opérationsdirectes dans chaque projet. Une analyse détaillée est faite dans ce sens.

Cette méthode a l’avantage d’être plus précise. Elle nécessite un suivi très

rigoureux, une participation complète de tous les opérateurs et un agent très qualifié



Le centre informatique ;

L’administration et affaires générales ;

Les affaires juridiques ;

L’audit interne ;

Le contrôle de gestion.

A signaler que la méthode de calcul des coûts employée est la méthode des

sections homogènes. Les dits centres sont considérés comme des sections

auxiliaires. Les sections principales sont, par contre, des sections génératrices de

dépenses ou de recettes et qui ont une relation directe avec les projets à savoir 183 :

Chef de projet ;

Ingénieur ;

Architecte ;

Cadre marketing et communication ;

Commercial

Technicien.

PRINCIPALES ETAPES DU CALCUL DU COUT DE REVIENT



119

Sections auxiliaires Sections Principales Projets

Projet 1 Projet 2 …

D G

T e c h

C a l e

F i n

I n f o

A f f . G é n

C o n G e s t

A u d

J u r

C h e f d e

P r o j e t s

I n g é n i e u r

A r c h i t e c t e

C o m m e r c i a l

T e c h n i c i e n

Mont. Etude A.O Trav. Vente Clôture

A f f e c t a t i o n

R é p a r t i t i o n

P r i m a i r e

P r e s t a t i o

n s

R é c i p r o q u e s

R é p a r t i t i o n

S e c o n d a i r e

I m p u t a

t i o n

Coût de revient «Projet 1»

Charges

Ind rectes

Charges

Directes



Dans le cadre de la mise en œuvre de la comptabilité analytique et vu le

nombre important des projets et des opérations, il était indispensable de concevoir

une méthode de regroupement et de leur traitement. La CGI a opté pour l’utilisation de

MS-Project comme outil informatique de planification et de suivi, une partie de ces

traitements est faite sur Access.

A souligner que cet outil permet à la fois une planification des projets et une

planification globale.

Par rapport à la planification des projets et à intervalles réguliers, le chef de

projet contrôle l’avancement des réalisations en cours. Et recueille auprès des

opérateurs directs concernés ce qui a été fait et ce qui reste à faire. Il utilise le coût

journalier d’intervention par opérateur, l’exemple type de tâches, leur durée standard

et leur consommation prévisionnelle en travail. Ceci permet une analyse des écartsréalisations – prévisions sur les plans travail, durée et coût.

A propos de la planification globale, elle permet d’extraire un certain nombre de

résultats relatifs à l’échelonnement du coût sur le temps, le Malis et bonus de

production et le taux de charge des opérateurs



Le tableau de bord contient aussi un espace réservé au chef de projet qui

rappel les dates début, réajustés et fin du projet ainsi que les remarques saillantes et

les actions à entreprendre.

En guise d’enseignements tirés de ce cas, nous notons que la CGI a pu mettre

en place un système de contrôle de gestion de façon progressive. D’une fonction

comptable à un véritable système de contrôle de gestion, ceci a nécessité environ

trois ans. Le système de contrôle de gestion développé répond à un double souci :

L’évaluation des frais de fonctionnement par projet pour obtenir le coût complet

de chacune des grandes opérations de la CGI ou le coût d’intervention de la

CGI dans toute opération en matière d’analyse déléguée ;

Doter chaque opérateur et manager de ce qui lui est nécessaire pour orienter

ces actions.

Pour cela, les outils conçus sont la comptabilité analytique et les tableaux de

bord. Le cas de la CGI nous a permis de vulgariser un cas concret de calcul de coûts

complet et une conception d’un tableau de bord qui réponde en grande partie aux

aspects développés ci haut : visibilité lisibilité représentation graphique idoine



caractère industriel et commercial, par le Dahir n°1-63-226 du 5 août 1963, chargé de

la production, du transport et de la distribution de l’électricité.

Le transport de l’électricité demeure un monopole naturel et de droit entre les

mains de l’ONE. A signaler que le Maroc dispose des interconnexions avec l’Espagne

et l’Algérie. Concernant la distribution de l’électricité, elle est assurée par cet Office

dans les zones où, il n’existe pas de Régies de distribution ou de Concessionnaires.

A partir de 1994, l’ONE a commencé l’ouverture de la production de l’électricité

au secteur privé, par la modification du texte de création de l’ONE, par le décret-loi

du 23/09/1994, en gardant, toutefois, l’ONE comme acheteur unique et ce, dans le

cadre de contrats équilibrés conclus avec les producteurs privés. Trois projets ont été

réalisés dans le cadre de cette ouverture :

La centrale de Jorf Lasfar (JLEC : 1370 MW) développée par le groupement ABB

(Suisse) et CMS (USA) pour un investissement de 1,4 Milliards US$ assorti d’un droit

de jouissance de 30 ans ;

Le Parc de Abdelkhalek Torres (CED : 50 MW) confié au groupement français BNP



Les coûts des prestations rendues aux tiers sont définis dans les cahiers des

charges régissant l’activité de ces opérateurs qui sont approuvés selon les cas soit

par décret (tel est le cas de l’ONE), soit par des arrêtés ministériels (pour les Régies

de Distribution), soit par l’autorité délégante pour les concessionnaires.

En perspective, le Ministère de l’Energie et des Mines a présenté un projet de

loi sur la libéralisation et la modernisation du secteur de l’électricité qui se fixe, comme

objectifs, la réduction des tarifs d’électricité, l’incitation à l’efficience et l’attraction des

investissements.

Le schéma proposé repose sur le principe d’ouverture progressive du secteur

aux opérateurs privés pour leur permettre d’intervenir au niveau de la production et de

la commercialisation (achat pour revente de l’électricité).

La mission principale de l’ONE à l’échelle nationale est la sécurisation de

l’approvisionnement du pays en électricité dans les meilleures conditions techniques

et économiques. L’ONE est administré par un conseil d’Administration et géré par un

DG A fi 2006 l’ ff tif d l’ONE t d 8873 t é ti 1650 d (18 6%)

Directeur Général



Directeur Stratégie et Planification

Inspection et Contrôle

Cabinet Direction Générale

Comité de ouvernance

Directeur Régional Rabat

Directeur Régional Meknès

irecteur Régional Casablanca

Directeur Régional Tanger

irecteur Régional Fès

irecteur Régional Oujda

Directeur Régional Marrakech

irecteur Ré ional A adir

Directeur Ré ional Laâ oune

irecteur Ré ional Beni Mellal

Directeur Opérateur Système

Directeur Ingénierie Réseaux

Directeur Projets Réseaux

Division Value Enhacement Program

Pôle Production

Directeur Etudes et Maintenance

irecteur In énierie Production

Directeur Réalisations Production ivision Value Enhacement Program

Directeur Exploitation Kenitra

irecteur Ex loitation Jeradairecteur Ex loitation Turbines à Gaz

Directeur Exploitation Mohammedia

Directeur Ex loitation Renouvelables

Pôle Réseaux

Pôle Financier et commercial

Directeur Gestion Directeur Contrôle Directeur AffairesDirecteur Commercial



2.2 Le système de contrôle de gestion au sein de l’ONE

Le contexte ayant milité pour le développement du contrôle de gestion est

l’exigence de dépasser le caractère centralisé de la prise de décision qui entrave toute

célérité de l’action et responsabilité de gestionnaires.

Ainsi à partir de 1996, un cadre organisationnel relatif à la fonction de contrôle

de gestion est instauré. Il s’agit d’une division de contrôle de gestion au niveau central

avec la désignation des correspondants contrôleurs de gestion au sein de chaquedépartement régional. Ce correspondant relève du premier responsable du

département régional. Au début chaque contrôleur de gestion s’est construit ses

propres outils de travail avec des supports informatiques appropriés (Excel, Access).

Sa mission consiste à assister la direction régionale pour suivre sa performance.

Le système de contrôle de gestion mis en route par l’ONE repose sur quatre

piliers : la décentralisation, le système d’information, la comptabilité analytique, les

indicateurs et les tableaux de bord.

Le tra ail des contrôle rs de gestion est enclenché dans le cadre d process s



Pour appréhender ce système nous allons présenter ses outils avec plus de

détail en abordant, de premier abord, le cadre global de gestion en étroite relation

avec le dit système.

2.2.1 Cadre de gestion

Le siège de l’ONE a des missions de suivi des performances, d’assistance

logistique, de support technologique et de définition des stratégies et de laplanification. Les missions, attributions, rattachement hiérarchique et critères de

performances de chaque entité organisationnelle sont décrits dans un manuel

d’organisation. La mesure de la performance du personnel de l’Office se fait sur la

base de contrats d’objectifs conclus entre le personnel et les responsables

hiérarchiques.

L’Office s’est engagé depuis plusieurs années dans un processus de

modernisation de son système de contrôle interne par le biais de la mise en place

d’une nouvelle organisation favorisant la décentralisation (1994), l’acquisition d’un



2 2 4 I di t t t bl d b d



2.2.4 Indicateurs et tableaux de bord

Des indicateurs de performances sont arrêtés par la Direction contrôle de

gestion. Ils sont structurés dans le cadre des tableaux de bord établis à cet effet

concernant la production, le transport, la distribution et l’électrification rurale.

Sur le plan pratique, le contrôleur de gestion présente le niveau de performance

réalisée par la direction régionale par le biais de ces indicateurs. Ainsi et au terme des

séances de travail relatives à l’examen de l’état de ces indicateurs, les responsables

procèdent à l’analyse des écarts et partant à l’identification des leviers d’action.

En somme et par rapport à l’examen du cas de l’ONE, nous pouvons dire que

cet office a pu développer une fonction contrôle de gestion structurée. Un système de

contrôle gestion basé sur la décentralisation et trouvant sa force dans la démarche de

contractualisation à la fois entre la direction centrale et les directions opérationnelles

et entre le responsable hiérarchique et son collaborateur. Il est en synchronisation

avec un processus budgétaire favorisant la logique de résultats et est accompagné

d’un un système d’évaluation de performances.



Section II : Repérage International : Expérience du Ministère Français

des Finances

Le choix du repérage international s’est porté sur l’expérience de deux

organisations du Ministère Français des finances. Ces organisations à savoir l’IGPDE

et la DGCP présentent de véritables cas de repérage.

En effet, le Ministère marocain des Finances s’est inspiré dans plusieurs cas de

l’expérience de son homologue français, en matière de réalisation de certains

chantiers de réforme. Nous citons à titre d’exemple, les projets de modernisation, la

nouvelle approche budgétaire, la réforme du contrôle et la politique de formation.

Egalement, l’IGPDE constitue un modèle convenable pour le cas marocain

puisqu’il s’agit d’un organisme de formation doté d’une structure de contrôle de

gestion. La DGCP à son tour a pu s’inscrire dans la logique de performance adoptée

par le Ministère Français et a enregistré par conséquent des progrès considérables en

matière de mise en place progressive du contrôle de gestion.



L’organigramme de l’IGPDE est donné dans la figure suivante :

Directeur Général

Directrice

Générale Ad ointe

Recherche, Etudes, Veille

Relations avec les clientsffaires Européenneset internationales

Histoire (CHEFF)

Secrétaire GénéraleDirecteur des Actions

de ModernisationDirecteur des Etudes

Développement Economique

F i à l i

E-Formation

P é i

Réalisation et diffusiondes supports de l’institut

R h i

1 2 L tè d t ôl d ti d l’IGPDE



1.2 Le système de contrôle de gestion de l’IGPDE

L’IGPDE dispose d’une entité contrôle de gestion dont le système peut être

présenté selon les axes suivants :

Le cadre de gestion :

- Le système de formation du Ministère Français des Finances ;

- Le cadre contractuel entre la DPMA et l’IGPDE ;

Le système d’information ;

Les indicateurs et les tableaux de bord ;

Le calcul des coûts.

1.2.1 Le cadre de gestion

A) Le système de formation du Ministère Français des Finances 188

La formation au sein du Ministère Français de l'Economie, des Finances

et de l'Industrie est gérée par deux grandes entités : la Direction du Personnel

et de la Modernisation de l'Administration (DPMA) et l'Institut de la Gestion Publique

et de Développement Economique (IGPDE).

F ti til t éth d d l' ti bli t d dé l t



Formations aux outils et méthodes de l'action publique et du développement

économique ;

Formations de développement personnel ;

Formations aux technologies de l'information et de la communication ;

Formations linguistiques et interculturelles ;

Filières métiers ;

Préparation aux examens et concours professionnels.

La politique de formation du Ministère Français des Finances est axée sur

la professionnalisation, l'adaptation permanente à l'environnement et l'efficacité. Elle

se décline selon deux axes : La formation Initiale et la formation en cours de carrière.

a. La formation initiale

La formation initiale est dispensée par l’Ecole Nationale du Trésor, l’EcoleNationale des Impôts et l’Ecole des Douanes qui accueillant des fonctionnaires

internes et des candidats externes. Dans ce cadre, la politique de formation initiale

se fonde sur deux axes :

Le premier consiste en la construction de parcours de formation plus



B) Le cadre contractuel entre la DPMA et l’IGPDE

Pour organiser la relation entre la DPMA et l’IGPDE dans un esprit de résultatset de performance, un contrat pluriannuel de performance a été conclu entre les deux

institutions dans lequel les objectifs sont arrêtés et accompagnés d’indicateurs

de performances pour lesquels l’IGPDE s’engage à réaliser. La DPMA a un rôle

de suivi de réalisations de ces engagements.

Le premier contrat objectif conclu à ce titre couvre la période 2004-2006.

Chaque année un document de suivi est réalisé et porté à la connaissance

de la DPMA et l’ensemble des agents de l’Institut.

Il permet de vérifier (ou infirmer) les orientations prises et, le cas échéant,

de réorienter l’action de l’Institut. Il propose, en outre, quelques révisions touchant

au contenu (mode de calcul et/ou pertinence de certains indicateurs).

Le travail conduit pour le suivi du contrat d'objectifs a aussi permis l'élaboration

du tableau de bord opérationnel de l'Institut dans le cadre des travaux engagés sur

Le premier applicatif concerne l'expression des besoins en formation mis en



Le premier applicatif concerne l expression des besoins en formation mis en

place au niveau de chaque conseiller de formation. Le deuxième applicatif nommé

CADRAN permet toute la gestion des actions de formation depuis l'inscription jusqu'à

l' édition des états de sorties de réalisations. Cette application est installée au niveau

de l'IGPDE avec des liens au niveau des conseillers de formation. Ces derniers

assurent l'inscription des futurs participants selon les besoins exprimés, l'IGPDE,

de son côté, valide les inscriptions, édite les convocations et suit le bilan

de réalisations.

1.2.3 Les indicateurs et les tableaux de bord

Le système d'information CADRAN permet de dégager des états de sorties très

riches avec des indicateurs utilisés soit dans le cadre du bilan de formation annuel soit

dans le cadre du suivi des indicateurs des contrats objectifs. A titre d'exemple nous

citons quelques indicateurs édités par l'application190 :

Pourcentage du spécifique par rapport au catalogue (% des présents

effectifs ayant suivi des sessions spécifiques par rapport aux présents

effectifs ayant suivis des sessions catalogue) ;

Répartition par origines administratives (Administration centrale tête



Répartition, par origines administratives (Administration centrale, tête

de réseaux, services déconcentrés, Extérieurs) ;

Répartition des journées- stagiaires, par type d’activité, pour le Ministère

et au sein de chaque structure du Ministère ;

La répartition des journées stagiaires, par types d’activité, catégories (A, B

et C) et sexes pour les stagiaires «extérieurs» au Ministère ;

L’évolution, en poids, des stagiaires et des journées stagiaires ;

1.2.4 Le calcul des coûts : Une méthode de calcul des coûts complets192

La connaissance des coûts est utile pour la gestion comme pour la décision.

L'Institut s'est donc attaché à construire une «méthode partagée» de calcul des coûts

complets pour s’inscrire dans la démarche LOLF193

, responsabiliser les gestionnaires

et rendre possibles les comparaisons avec les autres et dans le temps.

Cette méthode arrêtée en décembre 2005, concerne la détermination des coûts

liés aux différentes activités de l’IGPDE. Elle définit le périmètre retenu, les sources

de coût et les «unités d'œuvre». Reposant sur un dialogue de gestion interne, elle

permettra, à terme, de connaître le coût des principaux types de formations

Enfin au delà des fiches de coûts complets par département une typologie



Enfin, au-delà des fiches de coûts complets par département, une typologie

précisant, à l’intérieur de certains départements, la connaissance du coût de certaines

actions a été arrêtée. Dès que les informations nécessaires seront disponibles,

un coût complet moyen sera établi pour chacun de ces «types» de formation retenu,

ce qui permettra d’atteindre les objectifs fixés pour l’indicateur n°17 du contrat

d’objectifs de l’Institut conclu avec la DPMA à savoir le pourcentage des types

de formation sur lesquels existe un coût complet moyen.

Dans un dernier temps, il en été déduit (à titre informatif) un coût moyen

de la «journée stagiaire».Bien évidemment, l’indication du coût moyen de la journée

stagiaire n’est pertinente que pour les départements dont l’organisation de formations

présentielles constitue l’essentiel de l’activité. C’est pourquoi un travail

complémentaire est en cours par l’entité chargée du contrôle de gestion avec

les départements Préparations aux concours, AEI, REV et Histoire. Il s’agira

de quantifier leurs différentes activités et de valoriser chacune d’elles en fonction

des unités d’œuvre appropriées (coût moyen par inscrit à distance ou par préparation,

par ouvrage ou revue publié, par étude,…etc).

II- Le contrôle de gestion au sein de la DGCP



II Le contrôle de gestion au sein de la DGCP

2.1 Présentation de la DGCP

La Direction Générale de la comptabilité Publique (DGCP) est l’une des 14

Directions du Ministère Français des finances. C’est une direction à réseau qui

dispose d’environ 57000 personnes réparties sur plus de 35000 sites en France

et à l’étranger. Elle se décompose de près de 3486 unités opérationnelles.194

La DGCP connu par le trésor public exerce des missions pour le compte

de l’Etat, des contribuables, des collectivités locales et ses partenaires. Il s’agit de195 :

- Recouvrement des recettes publiques ;

- Contrôle et exécution des dépenses publiques ;

- Production de l’information budgétaire et comptable publique ;

- Prestations d’expertise et de conseil financier des décideurs publics ;

- Gestion de l’épargne et des dépôts de fonds d’intérêt général.

7 sous directions assurent le pilotage du réseau dans leur domaine.



2 2 Le système de contrôle de gestion à la DGCP



2.2 Le système de contrôle de gestion à la DGCP

2.2.1 Les bases du système de contrôle de gestion

Les bases d’un système de pilotage et de contrôle de gestion existant depuis

quelques années à la DGCP. En effet, le pilotage par objectifs date des années 90.

Dès 1997, des lettres de missions ont été mises en place par les TPG pour faire

un diagnostic et arrêter les budgets.198

Le développement du contrôle de gestion dans le trésor public français est

le corollaire du principe de responsabilité associé à la mise en œuvre de la LOLF.

Ainsi, un premier contrat pluriannuel de performance (CPP) a été élaboré en 2003

pour la période 2003-2005. Il s’agit des engagements pris en contre partie

d’une visibilité sur les moyens. Ce CPP permet de responsabiliser les gestionnaires

sur l’atteinte d’objectifs mesurables et sur la maîtrise des coûts. Un second CPP 2006-

2008, structuré autour de trois priorités stratégiques: la qualité des comptes publics,

la qualité du service rendu aux usagers et partenaires, le management et le pilotage

du réseau a été également conclu.199

- De rénover le dialogue de gestion en vue notamment de répondre aux



De rénover le dialogue de gestion, en vue notamment de répondre aux

exigences découlant de la nouvelle gestion publique en mode LOLF, via

les budgets opérationnels de programmes (BOP) ;

- De mettre en œuvre des méthodes et outils destinés à assurer un pilotage

et un reporting au sein du réseau du Trésor Public ;

- D’organiser et de professionnaliser la fonction contrôle de gestion dans

le réseau.

2.2.2 L’organisation de la fonction contrôle de gestion

Au titre de l’organisation de la fonction contrôle de gestion dans le réseau,

la direction de projet a procédé à la désignation des contrôleurs de gestion au sein

des départements de la DGCP. Le contrôleur de gestion au sein de la DGCP joue

un rôle de synthèse et de coordination. Il doit pouvoir engager le dialogue avec

les responsables d’unités dans un climat de confiance et présente son action comme

du soutien et non comme une surveillance. La mission de contrôleur de gestion en

département est confiée à un cadre A directement rattaché à l’équipe de Direction.

Les contrôleurs de gestion départementaux ne sont rattachés hiérarchiquement qu’à

leur TPG Ainsi la structure du contrôle de gestion du trésor public se présente selon

Le contrôle de gestion national et régional jouent de façon complémentaire



Le contrôle de gestion national et régional jouent de façon complémentaire,

un rôle d’animation :

- Animation du réseau national des contrôleurs de gestion par le centre :appui du réseau, formations initiale et continue, mise en place et diffusion

d’outils, mutualisation de bonnes pratiques et organisation de journées

d’études…

- Animation du réseau des contrôleurs de gestion de la région par

le contrôleur de gestion régional : conseil et assistance, ainsi du dialoguerégional, mutualisation de bonnes pratiques locales.

2.2.2 Le dialogue de gestion

Dans le cadre de la démarche de contrôle de gestion déployée par la DGCP,

une logique de dialogue de gestion s’est un peu à peu installée entre la DirectionGénérale et les trésoriers générales. Elle s’est également diffusée entre les trésoriers

généraux et les trésoriers.

Pour définir le cadre du dialogue de gestion, les objectifs des trésoreries

é é l t d é t t l i l d f Il tit t l d



2.3 Les outils de contrôle de gestion au sein de la DGCP

La DGCP a pu développé ses propres outils de contrôle de gestion :un système budgétaire COGITO, une de comptabilité analytique CCA et des

indicateurs et des Tableaux de bord DESCARTES et ce en se basant sur les apports

du système d’information.

2.3.1 La comptabilité analytique

La DGCP a mis en place une comptabilité d’analyse des coûts, permettant

de répondre aux exigences de la LOLF en matière de reporting sur les coûts complets

des actions qu’elle conduit.

Pour calculer ses coûts, la DGCP a développé une application CCA (coûts

complets par action/activités). Il s’agit d’une application Web qui permet d’accéder

aux informations détaillées concernant les coûts de chaque structure opérationnelle

(3200 trésoreries et 100 TG) ainsi qu’à leur consolidation aux niveaux départemental,

régional et national.

2.3.2 Les tableaux de bord et les indicateurs, l’outil DESCARTES203



,

Destiné au pilotage départemental et infra départemental, le tableau de bord

DESCARTES constitue un outil essentiel pour structurer le contrôle de gestion. C’estun outil de pilotage de la performance accessible à tous. Il fournit une première

approche d’évaluation des performances des structures qui doit être complétée par

l’analyse détaillée des causes, en ayant recours à d’autres outils.

L’outil Descartes centralise les indicateurs clés et offre des outils d’analyse(comparaisons, ratios d’efficacité, suivi des objectifs…). Il permet la génération

automatique de tableaux de bord paramétrables. Descartes ne mesure une efficacité

et une efficience que dans une logique comparative. Il n’y a pas de cotation «dans

l’absolu» mais des cotations par comparaison avec des groupes de structures que

l’utilisateur juge comparables.

Par rapport aux indicateurs, il y a lieu de souligner qu’à chaque indicateur

de la bibliothèque de DESCARTES est associé une fiche indicatrice. La fiche

comprend la définition de l’indicateur, sa méthode de construction et d’alimentation

t d l i d’ ti ié i d bilité ( TG PNC)

Les ressources ventilées par le TPG au niveau le plus fin du réseau du trésor



Les ressources ventilées par le TPG au niveau le plus fin du réseau du trésor

public, c'est-à-dire par trésorerie, sont mises en parallèle avec le mandatement par

le biais de l’utilisation d’une nomenclature analytique plus détaillée que

la nomenclature de l’Etat. La périodicité des restitutions du mandatement dans

COGITO se situe à j+1. Cette application permet également aux TPG de préparer

l’exercice budgétaire et de nourrir le dialogue budgétaire avec les trésoreries puis,

dans une deuxième étape avec la DG.

2.3.4 Système d’information du contrôle de gestion205

Le développement du système d’information est à la charge de la Direction

des Systèmes d’Information de la DGCP composé de 200 informaticiens, son activité

s’est organisée autour des évolutions des applications pour satisfaire aux exigences

de la LOLF et des travaux d’infrastructure destinés à préparer l’avenir.

La mise en œuvre de la LOLF au 1er

janvier 2006 a nécessité l’adaptation

des applications de gestion de comptabilité et de dépense de l’Etat au niveau central

et déconcentré pour préparer les premiers travaux de fin de gestion et de clôture

d’ i d l d



Les outils Objet et objectif

Guide méthodologique de contrôle

de gestion départemental

Destiné à l’ensemble du réseau, c’est un outil de référence qui fixe

les grandes orientations de la DGCP en matière de contrôle

de gestion, définit le cycle de gestion, précise le rôle du contrôleur

de gestion et décrit ses principaux outils.

L’indicateur choisi doit mesurer la performance en fonction de l’objectif.

Fiches procédures

Elles déclinent sous forme de modes opératoires les principes définis

dans le guide : L’élaboration de la stratégie départementale,l’élaboration de la stratégie d’un poste comptable, le pilotage infra-

annuel et l’analyse ex post.

Documents types

En complément du guide et des fiches de procédures, des modèles

type de supports sont proposés : Lettres d’objectifs/moyens, Lettre

de mission, comptes-rendus de gestion.

Benchmarking

Dans Descartes, les données issues des autres départements sont

disponibles.

Les performances d’un groupe de référence paramétrable peuvent

être suivies au sein d’un tableau de bord.

Le contrôleur de gestion réunit anime et coordonne des groupes

Tableau 9 : Synthèse des conclusions et des enseignements tirés des cas de repé rage207

Similitude avec le

thème de rechercheApproche globale Outils de contrôle de gestion



146

thème de recherchepp g g

Concept Métier Lieu Mots clés Tableaux de Bord Comptabilité analytique Gestion budgétaire

Enseignements tirés

CGI X

-De la fonction comptable audéveloppement du contrôle de

gestion-Démarche simple, progressive etadaptée aux besoins del’organisation

Tableau de bordrépondant en grandepartie aux critères de

lisibilité, et de visibilité.

Il intègre lesindicateurs répondants

aux besoins dedécisions et

d’information

-Un système decomptabilité analytiquetrès développé est mis en

place par la CGI-La méthode de calculdes coûts adoptée est laméthode des sectionshomogènes

Aspect non intégré dans

le système de contrôlede gestion

-Le système de contrôle de gestion doit répondre à despréoccupations de la direction pour qu’il puisse gagner salégitimité.

-La recherche des méthodes sophistiquées ne peut aider à mettreen place un système performant.- La conception des outils doivent être mener dans le cadre d’unedémarche simple et adaptée en fonction des usages recherchés.

ONE x

-Le contrôle de gestion repose sur quatre piliers : la décentralisation,le système d’information, lestableaux de bord e t lacontractualisation-Les outils de contrôle de gestionsont de deux natures: les outils degestion prévisionnelle et lessupports de mesure

Tableaux de bordcomposé de 10

indicateurs

Calcul des coûts basé sur la méthode des sections

homogènes

-Le contrôle de gestionest enclenché àl’occasion du processusbudgétaire-La gestion budgétairefavorise la logique derésultats

-Rôle des acteurs dans la réussite du système.-Eviter de porter un jugement sur les écarts constatés, l’analysedes écarts se fait par les opérationnelles.-Le contrôle de gestion est au service de la célérité de la prise dedécision notamment dans une structure décentralisée.-Le contrôle de gestion est au service d’une dynamique de pilotagepar objectifs, de suivi de réalisation et de corrections des écarts.

IGPDE x x x

-Une structure dédiée au contrôlede gestion est mis en place-Un système de contrôle de gestion

basée sur la contractualisation et ledialogue de gestion-Les outils de contrôle de gestionsont de deux natures: les outils degestion prévisionnelle et lessupports de mesure.

Un système de

tableaux de bord rodéet comportant desindicateurs dégagé dusystème d’information

CADRAN

Méthode de calcul descoûts adaptée au cas

marocain

-La gestion budgétairene fait pas partie des

préoccupations del’entité contrôle degestion-Une autre structurerelevant de la DPMA secharge de ce volet

-La conception d’un système de contrôle de gestion pour unsystème de formation développé est utile et possible

-Un véritable cas de repérage pour le cas marocain de par laressemblance dans plusieurs aspects-Les outils de gestion prévisionnelle sont aussi importants avantmême de penser aux supports de mesure-Le contrôle de gestion de la formation s’insère dans la logiqueglobale de performance adoptée par le Ministère

DGCP x x

-Le système de contrôle de gestionest basé sur la contractualisation etle dialogue de gestion. Ce dernier constitue le mot d’ordre de cesystème-Des structures centrales etrégionales de contrôle de gestionmises en place avec la nominationdes contrôleurs de gestion à la têtede ces structures-Une boîte à outils de contrôle de

gestion très riche et porte sur deuxtypes de supports: la gestionprévisionnelle et les instruments demesure.

Un tableau de bordassocié au contrat de

performance. Ilcontient des

indicateurs ventilésselon les axes

prioritaires de cecontrat

Une comptabilitéanalytique concrétisé par le système d’informationCCA : calcul des coûts

des activités en adoptantla méthode de calcul des

coûts complets

-La gestion budgétairene fait pas partie despréoccupations del’entité contrôle degestion- Une autre structurerelevant de la DGCP secharge de ce volet

-Fonction dédiée au contrôle de gestion.-Le cadre de gestion global basé sur la contractualisation constituel’environnement propice pour le développement du contrôle degestion.-La démarche progressive et participative permet d’assurer lapérennité du système.

207 Conception chercheur

CONCLUSION TROISIEME CHAPITRE



CONCLUSION TROISIEME CHAPITRE

Le présent chapitre avait pour objet de mener un travail de benchmarking

auprès de quatre organisations : deux nationales et deux internationales ; Un certain

nombre d’enseignements intéressants sont tirés.

En effet, il y a lieu de noter la possibilité de parvenir à un système de contrôle

de gestion de la formation dans une organisation publique. La démarche participative

et progressive basée sur le dialogue de gestion est crucial pour réussir

l’implémentation du contrôle de gestion et garantir sa pérennité.

Les outils de contrôle de gestion sont généralement de deux types. Le premier

est relatif aux outils de gestion prévisionnelle. A ce titre, la démarche

de contractualisation est un levier pour parvenir à des contrats conciliant les objectifs,

les plans d’action et les moyens. Le deuxième type concerne les outils de mesure et

d’analyse à savoir : le système budgétaire, la comptabilité analytique, les indicateurs

et les tableaux de bord. Au total, les mots clés tirés des différentes expériences

étudiées et pouvant constituer des principes directeurs de notre cas de recherche sont

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE



CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

La première partie est relative à l’investigation documentaire qui aborde

le référentiel de mesure et le travail de benchmarking. Le référentiel de mesure

développé dans le cadre de la première partie concerne la triptyque : lieu, métier

et concept. La mise en adéquation de ces trois variables est examinée dans le cadre

du travail de benchmarking. Le MEF est un département locomotif de l’administration

publique. Pour s’adapter à son environnement et répondre aux exigences de ses

usagers, il a engagé un vaste programme de modernisation (Cf. Chapitre I Section1).

Dans ce cadre, la formation est érigée en action prioritaire. Le système de formation

du Ministère a connu une évolution positive, il emploi des ressources humaines

et budgétaires importantes. Il déploie des résultats considérables de par son caractère

structuré et la conscience des décideurs de la valeur ajoutée de la fonction formation

(Cf. Chapitre I Section2).

L’évolution du Ministère dans un environnement incertain et les évolutions

démographiques de ses ressources humaines exige un système de formation



S’enquérir des expériences des autres constitue en conséquence un moyen

de repérage en vue de capitaliser les enseignements tirés. Un premier enseignement

important est la possibilité de mettre en place un système de contrôle de gestion

au sein d’une organisation publique d’une manière générale et à la formation dans

une administration en particulier.

Un deuxième enseignement concerne les difficultés que peut rencontrer

un contrôleur de gestion notamment l’absence d’un système d’information puissantet une adhésion des acteurs.

Un troisième enseignement se rapportant au concept du contrôle de gestion.

Réserver un temps considérable pour faire cerner, par l’ensemble des acteurs,

la signification du contrôle de gestion et tous les concepts y afférents n’est pas fortuit.

En effet, la mauvaise appréhension et compréhension de ce concept est souvent

constatée et est considérée comme l’une des principales entraves de réussite

d’un système de contrôle de gestion.(Cf. Chapitre III).

Enfin le développement d’un système de contrôle de gestion n’est pas une fin



DEUXIEME PARTIE

Le contrôle de gestion, véritable

dispositif de pilotage de la formation



Deuxième partie : Le contrôle de gestion, véritable dispositif de pilotage

de la formation au MFP

Introduction deuxième partie

Durant la première partie et à travers une investigation documentaire, nous

avons essayé de vérifier la problématique de recherche et de s’assurer que le contrôle

de gestion pourrait être le véritable dispositif d’amélioration de la performance du

système de formation et de pilotage de cette performance.

Maintenant, il est judicieux de faire concrétiser nos propos par la conception

d’un système de contrôle de gestion approprié à la formation au MFP. Pour ce faire,

nous continuons notre travail de recherche par une investigation terrain. L’objectif

étant de valider la problématique en appréhendant, d’une part, le niveau de

performance du système de formation sur le plan pertinence, efficacité, efficience et

d’autre part, la qualité du système de pilotage de cette performance à travers

l’examen des outils employés.



DEUXIEME PARTIE

Chapitre 1 : L’enquête terrain



Chapitre I : L’enquête terrain


Le présent chapitre revêt un caractère pratique et pragmatique. Il constitue le

premier jalon de l’investigation terrain.

Ainsi et dans un premier temps, nous allons développer au niveau de lapremière section l’approche méthodologique adoptée pour préparer, cadrer, conduire,

réaliser l’enquête. Aussi, la méthode d’analyse et de synthèse de données sera-t-elle

présentée.

Dans un second temps et dans le cadre de la deuxième section, les résultats etl’analyse des données collectées seront développés. Le but ultime est d’identifier le

niveau de performance du système de formation et le profil du système de pilotage de

sa performance.



Phase 1 :

Cadrageet ré aration

Phase 2 :

Conduiteet réalisation

Phase 3 :

Résultatset conclusion

Champ de l’enquêteLes pré-tests Edition

des résultats

Analyse desdonnées

Synthèse

Collecte des données

Dépouillement et priseen charge des données

Population cible

Elaboration des outils del’enquête

Planification del’enquête :

ordinogramme

1.1 Le champ de l’enquête



La définition du champ de l’enquête est une mise en adéquation de deux

éléments : la problématique et le référentiel de mesure. Rappelons que laproblématique traite les dysfonctionnements impactant la performance du système de

la formation et l’absence d’un véritable système de pilotage de cette performance.

Parallèlement, le référentiel de mesure permet de dégager plusieurs synthèses. Nous

citons les plus pertinentes à notre sens :

- Le contrôle de gestion est un cadre d’instauration et renforcement de laperformance ;

- Le contrôle de gestion est un véritable processus de pilotage de la

performance ;

- La performance est définie par la triptyque : pertinence (rapport entre les

objectifs et les moyens), l’efficacité (rapport entre les objectifs et les

réalisations) et l’efficience (rapport entre les réalisations et les moyens) ;

- Les outils de pilotage les plus utilisés sont les indicateurs et tableaux de bord,

la comptabilité analytique et le système budgétaire ;

- Chaque outil répond, dans sa conception, à des normes préétablis ;

Enfin et pour ce qui est du troisième objectif, les axes de l’enquête portent sur



le système de contrôle de gestion adopté par les directions du MFP et le

positionnement de la formation dans ce système.

La matrice suivante récapitule le champ de l’enquête et retrace son objet,

ses objectifs et ses axes de l’investigation terrain :

Objet Objectifs Axes

Niveau de performance

du système deformation au MFP

1/ Apprécier le niveau de

performance du système deformation

1 : Pertinence du système de formation

2 : Efficacité du système de formation3 : Efficience du système de formation

2/Faire l’état des lieux des outilsde pilotage de la performance dusystème de formation du MFP

1 : Indicateurs et Tableaux de bord2 : Comptabilité analytique3 : Système budgétaireProfil du système

de pilotage de laperformance

de la formation au MFP

3/ Etudier le système de contrôlede gestion conçu par le Ministèreet identifier le positionnement de

l’activité formation dans le cadrede ce système

1 : Le système contrôle de gestion auMFP

2 : Le positionnement de la fonctionformation au sein de ce système

Tableau10 : Champ de l’enquête209

1.2 La population cible

- Le sommet stratégique est représenté par le Top Management qui a la



possibilité d’avoir une vue d’ensemble de l’organisation et par suite d’assurer le rôle

de formulation et de validation de la stratégie ;

- La technostructure qui comporte de structures assurant le rôle de planification

et de pilotage ;

- Les unités de soutien qui doivent prendre en charge les fonctions de support

logistique et technique ;

- Le centre opérationnel est constitué de structures situées à la base de toute

organisation et qui assurent les tâches basiques de production et de délivrance des

services ;

- Enfin, la ligne hiérarchique qui joue le rôle de relais entre le Top Management

et la base opérationnelle.

Notre choix des groupes d’acteurs potentiels pour l’enquête terrain tientcompte, en plus de cette configuration organisationnelle, de trois paramètres :

- La configuration organisationnelle de la fonction formation au sein du MFP ;

- Le premier principe de base du concept du contrôle de gestion qui met en

évidence la logique de performance basée sur la trilogie : pertinence,

Groupe1 : Le Top Management représenté par le Directeur des Affaires



Groupe1 : Le Top Management représenté par le Directeur des Affaires

Administratives et Générales, considéré comme source principale de la stratégie ;

Groupe2 : Les responsables de formation au sein de chaque direction positionnés

en tant qu’acteurs de relais entre le niveau de formulation de la stratégie et celui

où s’opère la mise en œuvre et l’exécution de cette stratégie ;

Groupe3 : Les responsables chargés de la gestion budgétaire, les responsables

omniprésents dans le Management budgétaire de la formation;

Groupe4 : Les responsables de contrôle de gestion, les architectes du système

global de contrôle de gestion.

Le nombre total d’acteurs s’élève à 21 acteurs ventilé selon le tableau suivant :

Groupes d’acteurs Nombre d’acteursNombre

de personnes

interviewées

Tauxde représentativité

Groupe1 : Top Management 1 1 100%

Groupe2 : Responsables de

formation

12 personnes (chaque directiondispose d’une entité formation

représentée par un responsable12 100%

1.3 Elaboration des outils de l’enquête



La construction des outils d’investigation terrain est une étape cruciale pour

réussir l’enquête terrain. Elle concerne la conception des outils représentant à la foisla vitrine de l’enquête et la passerelle entre le concepteur de la démarche et les

acteurs de la recherche. Egalement, cette étape tient des spécificités de chaque

catégorie de groupe cible, des objectifs fixés et du souci d’optimisation de notre

enquête en termes de pertinence des données collectées, d’efficacité et de coûts.

Pour cela, un travail minutieux de conception et de sélection des outils

d’investigation s’impose. A cet effet et parmi la panoplie des outils d’investigations

disponibles (questionnaire, entretien individuel, entretien de groupe, réunion,…), le

choix s’est porté sur le questionnaire et le guide d’entretien :

Un questionnaire destiné aux responsables de formation ;

Un questionnaire au profit de la population des responsables de budget ;

Un guide d’entretien avec le top Management ;

Un guide d’entretien avec les responsables contrôle de gestion.

- Combien de directions ont pu développer un système budgétaire en mesure



d’éclairer sur la gestion budgétaire de la formation ?

- Combien de directions ont pu mettre en route des méthodes de calcul des

coûts de formation répondant aux questionnements des différents décideurs

concernés ?

En parallèle, les questionnaires élaborés contiennent quelques questions

permettant de se renseigner sur certains aspects qualitatifs en essayant de répondre

à la question «comment ?» :

- Comment peut-on qualifier le processus d’élaboration et d’exécution du budget

de la formation au sein du Ministère et par direction?

- Comment peut-on qualifier la performance du système de formation du MFP ?

- Comment peut-on qualifier les outils de pilotage employés par le Ministère etpar les Directions ?

Les dits questionnaires proposent d’autres avantages surtout «la possibilité

d’une standardisation et d’une comparabilité de la mesure» et de «préserver

Il est à préciser que nous avons essayé de construire ces questionnaires en



suivant certaines règles reconnues en la matière. Nous avons essayé de cerner les

axes de recherche en proposant des rubriques structurées selon la logique inspirée du

référentiel de mesure. Nous avons privilégié, par ailleurs, les questions relativement

simples et fermés en intégrant quelques questions ouvertes favorisant davantage

l’implication des acteurs. En guise d’introduction, un résumé des contours de l’enquête

est présenté pour favoriser la motivation des répondants sans omettre des questions

de contrôle pour s’assurer de la cohérence globale des réponses.

Par rapport aux entretiens menés avec le Top Management et les contrôleurs

de gestion, ils sont menés sur la base des guides d’entretien élaborés à cet effet

(cf. annexes III et IV). Le guide d’entretien du Top Management est relatif à trois

thématiques : l’évaluation du système de formation du MFP, le système de pilotage et

de suivi de la formation au MFP et l’opportunité pour la mise en place d’un système de

contrôle de gestion de la formation au MFP. Quant au guide d’entretien mené avec les

contrôleurs de gestion, il porte sur les composants du système de contrôle de gestion,

le positionnement de la formation dans le cadre de ce système et l’opportunité pour la

mise en place d’un système de contrôle de gestion de la formation au MFP

L’ordinogramme arrêté suit une logique d’aller retour en commençant par les



g g q ç p

orientations générales et passant par les opérationnelles pour revenir à la synthèse

sur le plan stratégique.

Concrètement, le Top Management et les contrôleurs de gestion sont les

premiers concernés pour se renseigner sur les aspects généraux et stratégiques en

terme de système global de contrôle de gestion et des besoins stratégiques en

matière d’opportunité de maîtriser la gestion de la formation au MFP. Après, les

responsables de formation et les responsables de budget sont interpellés par rapport

aux questions opérationnelles touchant les composantes du système de formation et

les outils de son pilotage. Une restitution globale des synthèses recueillies est

programmée, en dernier lieu , avec le Top Management.

II- PHASE DE CONDUITE ET DE REALISATION

Dans le cadre de la deuxième phase de l’enquête à vocation concrète, nous

avons procédé aux pré-tests des outils de l’enquête, à la collecte de données et leur

prise en charge.

Les entretiens sont menés selon l’ordinogramme préétabli avec les personnes



dont les noms figurent sur la liste en annexe V. Une matrice de prise de notes est-elle

aussi préparée.

En matière de modalités pratiques de mise en œuvre, notre souci majeur était

d’assurer un bon déroulement des différentes entrevues. Nous avons ainsi pris le soin

de préparer au préalable trois mécanismes fondamentaux : «le guide d’entrevue,

la planification des procédés d’entrevue et la mise au point de la manière

de prise de notes» 215.

Par la suite, les questionnaires ont été administrés au profit du groupe de

responsables de formation et du groupe des responsables de formation de budget

entre le mois de mars et mi-juin 2007,

En effet, nous avons fait dérouler trois étapes essentielles, «La construction

initiale du questionnaire avec le choix des échelles de mesure, les pré-tests

pour vérifier la validité et la fiabilité du questionnaire en tant qu’instrument de

mesure et enfin l’administration du questionnaire»216

.

- La conception technique des questionnaires (paramétrage de la maquette de



( g

saisie) ;

- La saisie des données de façon assistée tout en s’appuyant sur lesmécanismes de contrôle de la validité des informations et sur la possibilité de

récupérer automatiquement ces données de documents «traitement de texte,

tableurs» ;

- L’étude des textes se rapportant aux éléments de réponse aux questions

ouvertes.

III- PHASE DE RESULTATS ET DE CONCLUSION

Dans une troisième phase, il s’agit de donner un aperçu sur la méthode

adoptée en vue d’analyser les données collectées à l’aide des questionnaires et des

entrevues semi directives et de mettre en évidence la grille d’analyse retenue pour

chaque outil d’investigation.

Avant d’aborder ces aspects, il importe au préalable de présenter le modèle

d’anal se global q i met en cohérence le champ de l’enq ête (objet objectifs et

Niveau de performance du système Profil du système de pilotage de a performance



165

de formation au MFP de la formation au MFP

1/ Apprécier le niveau de performance du

système de formation

2/ Faire l’état des lieux des outils de

pilotage de la performance du système de

formation du MFP

3/ Etudier le système de contrôle

de gestion conçu par le Ministère

et identifier le positionnement de

l’activité formation dans le cadre

de ce système

1 :Pertinencedu systèmede formation

2 :Efficacitédu systèmede formation

3 :Efficiencedu systèmede formation

1 :Indicateurset Tableauxde bord

2 :Comptabilitéanalytique

3 :Systèmebudgétaire

1 :Le systèmecontrôle degestion au MFP

2 :Le positionnementde la formationdans ce système

Top Management (1)Guide

d’entretienX X X X X x X X

esponsables

de formation (12)Questionnaire X X X X X X X X

Responsables budget

(5)Questionnaire X

Responsables

contrôle de gestion

(3)

Guide

d’entretienX X X X x

Tableau12 : Modèle d’analyse global de l’enquête terrain 434


3.1 Grilles d’analyse des questionnaires



La grille d’analyse se veut une mise en adéquation du contenu du questionnaire

avec le champ de l’enquête. C’est une catégorisation des items des questions selon

les thèmes abordés par le questionnaire en adéquation avec le champ de l’enquête.

Le questionnaire destiné aux responsables de formation vise à apprécier la

performance du système de formation et la qualité des outils de pilotage. Sa grille

d’analyse se présente ainsi (tableau) :

Contenu du questionnaire Champ de l’enquête

Items Thèmes abordés Axes Objectif Objet

I-1.1, I-1.2,I-1.3, I -1.4

es objectifsde la formation

I-2.1, I-2.2, Les réalisations

I-3.1, I-3.2,I-3.3, I -3.4 Les moyens

Pertinence, efficacitéet efficiencedu système

de formation

1/ Apprécier le niveaude performance dusystème de formation

Niveaude performance

du systèmede formation au MFP

II-1.1, II-1.2,II-1.3, II-1.4

Les indicateurset tableaux de bord

Les indicateurs ettableaux de bord

II-2.1, II-2.2,II-2.3, II-2.4

Le calculet la maîtrise desût d l f ti

La comptabilitéanalytique

2/Faire l’état des lieuxdes outils de pilotagede la performance dusystème de formation

rofil du systèmede pilotage

e la performancede la formation

3.2 Grilles d’analyse des guides d’entrevue



Dans le même ordre d’idées, les entretiens prévus avec le top management et

les contrôleurs de gestion déroulés selon les guides d’entrevus établis à cet effet,

suivent la même logique de mise en adéquation de leur contenu avec le champ de

l’enquête. Ainsi, les grilles d’analyse de ces entretiens ayant servi également comme

matrices de prise de notes se présentent selon les tableaux suivant (tableaux) :

Contenu du guide d’entrevue Champ de l’enquête

Items Thèmes abordés Axes Objectif Objet

1 : Pertinence du système deformation

2 : Efficacité du système deformation

1-1, 1-2, 1- ,1-4, 1-5

Evaluationdu système

de formation3 : Efficience du système deformation

1/ Apprécier le niveaude performance

du système de formation

Niveaude performance

du systèmede formation

au MFP

Indicateurs et Tableaux debord

Calcul des coûts2-1, 2-2, 2- ,2-4, 2-5, 2-6

Le système

de pilotage et de suivide la formation

Système budgétaire

2/ Faire l’état des lieuxdes outils de pilotage

de la performancedu système de formation

du MFP

1 : Le système contrôle degestion au MFP

3-1, 3-2, 3-3

Opportunité etrecommandations

pour la mise en placed’un système de

contrôle de gestiond l f i

2 : Le positionnement de lafonction formation au sein de

3/ Etudier le systèmede contrôle de gestion conçu

par le Ministère et identifier lepositionnement de l’activité

formation dans le cadre de ce

Profil du systèmede pilotage

e la performancede la formation

au MFP

En parallèle, et afin d’essayer d’interpréter les résultats de façon plus



En parallèle, et afin d essayer d interpréter les résultats de façon plus

expressive, nous avons eu à recourir, au début, aux techniques d’analyse simple des

tendances selon un seul critère et croisé qui consiste à faire ressortir les tendancesd’un résultat en fonction d’autres critères (Direction, outils de pilotage, niveau de

performance,…).

Ensuite nous avons eu recours à l’extraction d’indicateurs significatifs à partir

des réponses selon une grille de notation préétablie (scoring). Cette grille nous permetd’avoir une évaluation globale de l’appréciation des enquêtés vis-à-vis de certaines

questions posées en attribuant une pondération à chaque échelle adoptée pour

l’ensemble des questions. La grille en question est donné dans le tableau (tableau) :

Echelle adoptée Notation

Non Très insuffisant Très faible Non pas du tout Pas du tout assuré 0

Oui Insuffisant FaibleNon, pas tout à

faitParfois assuré 1

Suffisant Moyen Oui, plutôt Souvent assuré 2

Bon Oui tout à fait Toujours assuré 3

Section II : Résultats de l’enquête terrain



Après avoir mis en œuvre l’enquête terrain en termes d’approche de collecte

de données, nous allons essayer à présent d’aborder les principaux résultats

découlant de l’analyse et de la compilation des données du terrain.

I- Analyse des données

1.1 Taux de réponse

La mise en route de l’enquête a donné lieu à un taux de réponse de 100%.Ce taux s’explique par l’implication forte des différents acteurs qui ont témoigné

de la pertinence de la problématique abordée et de la valeur ajoutée que pourrait

apporter ce travail de recherche. S’ajoute à cela, l’effort de communication qui a été

fait pour présenter le travail et expliciter les pistes de résultats recherchés. Aussi,

les opérations de pré-tests des questionnaires ont-elles contribuées de manière

significative à réajuster leur contenu en vue de prendre en considération

les préoccupations des différents acteurs.

1.2 Performance du système de formation

Aussi pouvons-nous procéder au regroupement de ces objectifs en trois



Aussi, pouvons-nous procéder au regroupement de ces objectifs en trois

catégories essentielles :

Catégorie1 : Professionnalisme et expertise dans les métiers ;

Catégorie2 : Modernisation des méthodes de travail et accompagnement

de projets ;

Catégorie3 : Intégration de la formation aux autres composantes

de la GRH (insertion nouvelles recrues, relève,…).

Nous concluons ainsi que ces objectifs restent en grande partie en

cohérence avec ceux du schéma directeur de la formation du MFP .

Nos entretiens avec les répondants nous ont permis de comprendre également

que les démarches de définition des objectifs au sein des directions, se basent à la

fois sur les orientations stratégiques de l’organisation (NOG, LOG, comité de

direction,…) et les attentes du personnel pour 80% des directions.

Ce résultat s’explique d’une part par la dynamique de la programmation

1.2.2 Les réalisations

Degré de réalisation des programmes de formation



Graphique11 : Le degré de réalisation des programmes de formation

Degré de réalisation des programmes de formation

Moyen(50-75%)

42%

Excellant (85-100%)

8%

Bon( 75-85%)

33%

Faible( 25-50%)

17%

Très f aible (0-25%)

Faible (25-50%)

Moyen (50-75%)

Bon (75-85%)

Excellant (85-100%)

Les raisons de non réalisation des programmes de formation

14%

14%

29%

43%43%

57%

71%

Indisponibilitédes participants

Problèmeavec les fournisseurs

Insuff isanced es moyens

Indisponibilitédes formateurs internes Abs enced' unsy stème d'int éressement des

f t i t

Lenteur dela procédure achat

Ab sence des so ciétés spécialisées d ans le do mainede lafo rmation demandéeEn fait, les directions n’arrivent pas

à concrétiser l’ensemble des actions

prévues à cause des raisons présentées

dans le graphique ci-contre :

La moitié des directeurs ont réalisé plus

que le trois quart de leurs actions

initialement prévues. Seulement 8% des

directions ont enregistré un faible taux

de réalisation (voir graphique).

formation spécialisés dans certains domaines et lenteur de la procédure achat)

et en interne (indisponibilité de formateurs et absence de système de leur



et en interne (indisponibilité de formateurs et absence de système de leur

motivation).

1.2.3 Les moyens

Globalement, les moyens mis à la disposition des directions pour la gestion de

la formation sont de trois types : Les moyens humains (gestionnaires de formation et

formateurs), les moyens budgétaires (budget de la formation, vacation des formateurs

et moyens de déplacements) et les moyens logistiques, pédagogiques et didactiques(salles de formation, équipements pédagogiques et didactiques).

A) Moyens humains

Le total de gestionnaires de formation au MFP est de l’ordre de 74 soit 0,44%

de l’effectif global à raison de 11 gestionnaires en moyen par direction.

Dans l’absolue, la répartition du nombre de gestionnaires de formation entre

les directions semble inégale enregistrant un écart moyen entre les effectifs

des directions de 7 personnes (écart type = 7). Toutefois, ce constat est à nuancer si

on rapport le nombre de gestionnaires de la formation de chaque direction à son

De plus, le pourcentage de gestionnaires de la formation par rapport à l’effectif

de la structure en charge de la formation démontre que la formation est gérée



de la structure en charge de la formation démontre que la formation est gérée,

au niveau de la même structure, à côté des autres volets de la gestion des ressources

(gestion du personnel, la logistique, …) au sein de 67% des directions dont

une direction à réseau et 7 sur 8 centrales. C’est à dire, les directions à réseaux et mis

à part une seule direction ainsi que la DAAG ont crée des structures dédiées

à la gestion de la formation.

ositionnement des dire ctions selon l'effectif de gestionnaires

par rapport au nombre de gestionnaires de formation

0%

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

120 %

%gestionnaires/effectif structureen charge de la formation

DR1

DR2 DR3 DC3

C2

DC8

DC5DC7

DC4

DC6

DC1

DR4

Appréciation du nivea u du suffisance de s moyens humains



Graphique14 : Appréciation du niveau de suffisance des moyens humains

En absence d’une norme indiquant la meilleure présentation du ratio nombre

de gestionnaire de formation par rapport à l’effectif global tenant compte du profil

de ces gestionnaires et des méthodes de gestion de la formation adoptées (système

d’information, manuels de procédures et mécanismes de coordination), il y a lieu

de souligner qu’il est difficile de confirmer ce postulat.

33%

59%

8%

25%

42%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Gestionnaires de la formation Formateurs internes

Suffisants

Insuffisants

Très insuffisants

Par ailleurs et tel qu’il ressort

du graphique suivant (graphique), la

totalité des directions s’entendent dire

que ces moyens humains (gestionnaires

de formation et formateurs) sont

insuffisants :

Appréciation du niveau de suffisance des moyens budgétairesD ê l



Graphique15 : Appréciation du niveau de suffisance des moyens budgétaires

17%

33%

50%

75%

8%

17%

33%

41%

26%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Budget de la

formation

Système

d'intéressement

Moyens de

déplacements

Appréciation du niveau de suffisance des moyens budgétaires

Suffisants

Insuffisants

Très insuffisants

Degré d'utilisation des créditsbudgétaires

20%10%

Très faible

Faible

De même, les moyens

de déplacements sont considérés

insuffisants (75%) surtout our

les directions à réseaux qui dispensent

une grande partie de leurs programmes

de formations dans des locaux éloignés

des postes de travail des bénéficiaires.

Le graphique ci-dessous présente

l’appréciation du niveau de suffisance des

moyens budgétaires.

Par ailleurs, nous soulignons que 90%

des directions n’ont pas consommé la totalité

de leurs crédits y compris celles ayant

réclamé l’insuffisance de ces moyens.

C) Moyens logistiques, pédagogiques et didactiques

Du tableau suivant (tableau) le Ministère dispose de 9 centres et 43 salles de



Du tableau suivant (tableau), le Ministère dispose de 9 centres et 43 salles de

formation répartis sur quatre villes. Les centres de formation concernent uniquement

quatre directions sur 12. Une répartition inégale entre les directions est constatée en

ce qui concerne le nombre de salles de formation (écart type égal à 6). Une

mutualisation des moyens logistiques s’imposent puisque 41% des directions ne

disposent pas de salles de formation).

Nombre de centres de formation Nombre de salles de formation

Direction centrale 1 0 1Direction centrale 2 0 0Direction centrale 3 1 2Direction centrale 4 0 1Direction centrale 5 0 0Direction centrale 6 0 0Direction centrale 7 0 0

Direction centrale 8 0 0Direction à réseaux 1 1 18Direction à réseaux 2 12 3Direction à réseaux 3 4 16Direction à réseaux 4 0 2TOTAL 9 43Moyenne par direction 0,75 1,36

En guise de synthèse, il y a lieu de rappeler les constations récapitulées dans

la matrice suivante :



la matrice suivante :

Composantes du système

de formationConstatations

Objectifs de la formation

-Une cohérence des objectifs de formation des directions avec ceux du schémadirecteur de formation :

-Une mise à profit de la démarche de programmation stratégique et de l’approchede l’ingénierie de la formation dans la définition de ces objectifs ;

-Difficulté d’intégrer la dimension quantitative dans la définition des objectifs etdes plans d’action (absence de véritables indicateurs de mesure).

Moyens

-Difficulté de se prononcer sur la suffisance des gestionnaires de formation au

sein des directions ;-Des moyens budgétaires relativement suffisants ;

-Insuffisance des moyens liés à la motivation des formateurs et aux déplacementsdes bénéficiaires ;

-Absence de centres et de salles de formation au niveau de 40% des directions ;

-Opportunité de mutualiser les moyens entre les directions ;

-Absence de la consommation de la totalité des crédits à cause essentiellement àla procédure achat de la formation.

Réalisations

-Taux de réalisation raisonnable au sein des directions ;

-Les directions ne réalisent pas leurs actions prévues à cause de problèmes liés àla composante achat (absence de fournisseurs de formation spécialisés danscertains domaines, lenteur de la procédure achat, indisponibilité des formateursinternes et absence d’un système d’intéressement)

Tableau 20 : Synthèse des constatations, volet «composantes du système de formation»

Au niveau des indicateurs existants, il convient de noter la dominance à hauteur

de 67% des indicateurs de produits qui renseignent sur ce qui en résulte de l’activité



de 67% des indicateurs de produits qui renseignent sur ce qui en résulte de l activité

de managers de formation. Vient ensuite les indicateurs d’activités (63%), tandis que

les indicateurs de performance n’occupent pas une place importante dans la typologie

des indicateurs (40%). Voir graphique suivant :

Graphique20 : Degré d’utilisation des indicateurs selon leur typologie

Oui, t out à fait ; 40% Oui, pl ut ôt ; 30%Non, pas tout à fait

20 %

Non,pas

du t out

10%

Oui, tout à fait

40%

Oui, plutô t

60%

Oui, tout à fait

10%

Oui, plutôt

40 %

Non,pas tout àf ait

30%

Non,

pasdu t out

10%

Oui,

tout à fait

10%

Oui, plutôt40%

Non,pas tout àf ait20%

Non, pasdu tout30%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Le reponsablede formatio n

dispose t-il des indicateursd'activités ?

Le reponsable def ormation

dispose t-il des indicateurs de

produits ?

Le reponsable def ormation

dispose t-il des indicateurs de

moyens ?

Le reponsable def ormationdispose t-il des indicateurs de

perform ance ?

Degré d'utilisation des indica teurs selon leur typologie

Difficultés rencontrée s dans la confection des indicateurs



G

Graphique21 : Difficultés rencontrées dans la confection des indicateurs

1.3.2 Le calcul et la maîtrise des coûts de la formation

Le graphique suivant permet de conclure que les directions, dans leur calcul

de coûts (correspondants aux prévisions ou aux réalisations), tiennent compte

uniquement des coûts directs avec l’intégration par les directions qui disposent

d’un système en la matière d’éléments afférents aux vacations des formateurs

i t E f it il dé d hi i è l di ti

27%

64%

45%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Problèmes de SI Difficultés techniques Difficultés culturelles

Utilisation dusystème de ca lcul des coûts dans l'analyse des écarts



Graphique23 : Degré d’utilisation du système de calcul de coûts dans l’analyse des écarts

En revanche, et s’agissant des directions qui ont pu introduire un tel système

dans le cadre de leurs modes de gestion de la formation, confirment mettre à profit ce

système principalement pour réviser la méthode de calcul ou bien la programmation

de nouvelles actions de formation grâce aux gains réalisés.

22%

0%

11%

67%

Oui tout à fait

Oui plutôt

Non pas tout à fait

Non pas du tout

Par ailleurs, l’usage du système

de calcul de coûts reste limité puisqu’il

ne permet pas de dégager et analyser

les écarts pour 78% des directions.

Le processus de budgétisation est-il en conformitéavec les normes requises



Graphique24 : Appréciation des responsables de formation

et de budget du processus de budgétisation

D’ailleurs, l’examen du détail de l’appréciation de ces responsables selon un

certain nombre de critères fait ressortir que le budget de formation est élaboré dans

un cadre négocié et en obéissant à la logique de résultats : 87% des responsables de

formation et 63% des responsables de budget déclarent élaborer leur budget en fixant

au préalable les objectifs en adéquation avec les orientations stratégiques. De même,

68% des responsables de formation et 73% des responsables de budget estiment que

les budgets de la formation sont élaborés sur la base d’un processus de négociation

Tout àfait

d’accord

11%

Plutôt d’accord

42%

Plutôt désaccord

17%

Tout àfait

désaccord

9%

Tout à fait d’accord40 %

Plutôt d’accord37%

Plutôt désaccord17%

Tout àf ait

désaccord

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Responsales Formation

Responsables budget

Ainsi, le processus de budgétisation dénote d’une certaine maturité grâce

à l’introduction de la nouvelle approche budgétaire qui a permis d’inverser



pp g q p

le raisonnement chez les responsables de formation pour abandonner la logique

de moyens au profit de celle de résultats. Nous pouvons dire qu’il ne s’agit pas

d’un budget imposé mais plutôt négocié.

B) Contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire, quant à lui présente plusieurs lacunes. En effet,

le système de feed-back entre les services et les services budget n’est instauré qu’au

niveau de quatre directions et n’est déclenché qu’à la demande de services

de formation. Les responsables de formation soulignent les difficultés rencontrées

pour rechercher les causes des écarts budgétaires et de prise des mesures

correctives. Ceci s’explique par l’approche adoptée en termes de définition

des prévisions budgétaires qui se basent sur l’indicateur journées hommes formation.

Ce dernier ne permet pas une analyse approfondie de la situation de crédits

budgétaires enregistré et partant choisir la mesure corrective idoine parmi

la panoplie de solutions possibles.

En plus, 85% de responsables de formation n’arrivent pas à informer

directement leurs responsables hiérarchiques sur la situation budgétaire



p q g

de la formation sans l’intermédiaire des responsables budgets. (Voir graphique).

Ces constatations ne sont pas valables de point de vue responsables de budget qui

ugent avoir la possibilité de dégager les écarts et de la possibilité d’informer

la hiérarchie à temps (voir graphique).

Graphique27 : Appréciation par les responsables budgets du contrôle budgétaire

73%

53%

53%

33%

20%

93%

100%20%

67%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Unsystèmede feed-back est instauréentre lesservicesbudgetset leservice formation

Lesystèmebudgétaireme permet dedégager,d’unef açonrégulière,lesécarts

Lesystèmebudgétaireact uel me permet deprendrelesmesurescorrectiv eséventuellement

nécessaires

Letr ansfert descréditsd'uneligneà uneautreconcernant la rubriquef ormationest t oujours

assuré

Let ransfert descréditsdela rubriqueformation àuneautr eest toujoursassuré

Disposez vousdesindic ateur svousaidant àl 'ét ablissement desprévisionsbudgétair esde la

rubriqueformation

Disposezvousdesindic ateurs vousrenseignant àt empssur lesréalisations

Disposezvousderat iosvouspermett ant demener àbonescient lesprévisionsbudgétairesde

laf ormation

Disposezv ousd'unt ableaudebordde lagestionbudgétaire delaf ormationquistruct urent

touscesindicateursauMinistère

ppréciation par les responsables budgets, du contrôle budgétaire enconformité avec les normes requises

C) Système d’information

Le taux d’accès au sys ème d’information budgétaire de la formation par



Le taux d accès au sys ème d information budgétaire de la formation par

les responsables de formation est faible ; ces derniers n’arrivent pas à dégager

facilement des ratios de prévisions, d’exécution et d’écarts budgétaires.

Graphique29 : Appréciation du système d’information Graphique30 : Appréciation du systèmebudgétaire par les responsables de formation d’information budgétaire par les responsables

de formation et les responsable budgets

Tout à fait

d’accord

10%

Plutôt

d’accord

30%

Plutôt

désaccord

15%

Tout à fait

désaccord

45%

Tout à fait

d’accord

15%

Plutôt

d’accord

10%

Plutôt désaccord

50%

Tout à fait

désaccord

25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Responsables budgets

Responsables formation

Appréciation du système d'information budgétaire par les responsables

de formation et les responsables budgets

Tout àfait

d’accord

10%

Plutôt

d’accord

20%

Plutôt désaccord

40%

Tout àfait désaccord

30%

Tout àfait

d’accord

20%

Plutôt

désaccord

60%

Tout àfait

désaccord

20%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

J’accèdeàt outes les informations du

systèmebudg étaire

Lesystèmed’informationbudgétaire

mepermet ded égager des ratios de

prévisions, d’exécution et d’écarts

budgétaires

ppréciation du système d'information budgétaire par les responsables de

formation

d’alertes. Le Ministère vient de déployer un nouveau système d’information budgétaire

«SIGBC» qui nécessite un temps d’opérationnalisation pour remédier à toutes



q p p p

ces lacunes avec sa mise à la disposition aux responsables de formation.

Des améliorations s’avèrent aussi nécessaires pour bénéficier du nouveau

cadre de programmation budgétaire (CDMT) en vue de la prise en charge de la partie

allocation de ressources selon des indicateurs et des ratios préétablis. Sur le plan

suivi de l’exécution, des indicateurs d’alertes et d’analyses d’écarts sont à intégrés

dans le cadre de ce système. L’implication des acteurs est indispensable pour rendrece système vivant et alimenté à temps par l’information utile.

Nous concluons à ce titre que les deux axes : le contrôle budgétaire

et le système d’information représentent les maillons faibles du système global.

Le tableau suivant récapitule les constatations dégagées en ce qui concerne la qualitédu système de pilotage adopté par le Ministère et par direction :

Axes du système

de pilotageConstatations Voies de progrès

-Absence des indicateurs de

1.4 Le système global de contrôle de gestion et le positionnement de laformation dans le cadre de ce système



Des entretiens sont menés avec les responsables de contrôle de gestion de

trois directions ayant pu mettre en route des systèmes de contrôle de gestion à

savoir : la DAAG, l’ADII, la TGR . Le système de contrôle de gestion développé

jusqu’à présent au MEF sera présenté selon les trois axes suivants :

1er

axe : Les composantes du système du contrôle de gestion

2ème axe : Le positionnement de la formation dans le cadre de ce système

3ème axe : Opportunité et recommandations pour la mise en place

d’un système de contrôle gestion de la formation au Ministère des Finances

et de la Privatisation

1.4.1 Les composantes du système de contrôle de gestion

Le développement de la pratique du contrôle de gestion constitue l’unedes préoccupations du MFP. Plusieurs facteurs clés de succès favorisent ce postulat :

la déconcentration, la dynamique de la programmation stratégique, la nouvelle

approche budgétaire et enfin, la réforme du contrôle qui a donné lieu à l’émergence

du contrôle d’accompagnement et du contrôle de gestion

Par la suite, le service a choisi quelques activités pour les couvrir par

le contrôle de gestion. Il a commencé, à ce titre, par la gestion du parc auto



et la gestion de stocks tout en fixant comme objectif cette année de couvrir deux

autres domaines à savoir la formation et la logistique.

Plusieurs difficultés sont rencontrées dans la conception de ce système. Il s’agit

particulièrement de l’absence d’un véritable système d’information et l’implication

des acteurs qui ont considéré ce genre de travail comme des missions d’inspection.

La perception que donne ces acteurs au contrôle de gestion était négative voireconfus. S’ajoute à cela, la difficulté de rendre ce système plus vivant et dynamique

de par l’absence de l’alimentation régulière des tableaux de bord conçus

et du système de calcul de coût établi.

Le système a accordé plus d’importance aux indicateurs, aux tableaux de bordet au système de calcul de coûts. Ce dernier a été élaboré en se référant

à la méthode des coûts complets. Toutefois, La gestion budgétaire n’a pas été

développée puisque cette mission est confiée au service en charge

de la programmation budgétaire.

Pour ce qui est de calcul des coûts, un système est en cours de développement

basé sur la méthode des sections homogènes. La gestion budgétaire reste du ressort



du service budgétaire. Les systèmes d’information utilisés sont les systèmes BADR

pour la gestion des ressources logistiques et budgétaires et GISRH pour la GRH

et la formation.

Les difficultés rencontrées sont tributaires à l’implication des acteurs. En effet,

la finalisation du système de calcul de coûts dépend de la réaction des responsables

des différentes directions. En outre, le calcul des coûts de certaines activitésprésentent la difficulté de leur quantification. Les clés de répartitions adoptées restent

subjectives pour la plupart des responsables.

C) Le contrôle de gestion au sein de la TGR

La démarche adoptée en matière d’introduction de contrôle de gestion au sein

de la TGR est également progressive. Ainsi et consciente de la nécessité

d’une stratégie préalable à toute démarche de contrôle de gestion, la dynamique

instaurée grâce à l’adoption de la démarche de programmation stratégique au MFP



La formation fait partie du pôle administration. La liste des indicateurs adoptés

contient l’indicateur journées hommes formation. Le système de contrôle de gestion



adoptée ne permet pas de doter les responsables de formation de cette administration

de véritables outils de pilotage à même d’avoir une visibilité sur les résultats

et d’optimiser les moyens utilisés.

S’agissant de la TGR, la formation fait partie de la mission «soutien» et s’insère

dans l’objectif stratégique d’une gestion efficiente et valorisante des Ressources

Humaines. Au niveau opérationnel, il s’agit d’augmenter le volume horaire annuel

de formation reçue par chaque agent. Ainsi l’indicateur choisi à cette effet et figurant

dans le tableau de bord est le nombre de jours et/ou heures de formations par agent

et par an.

La formation revêt un caractère stratégique pour la TGR. En fait le service

de formation de cette direction est érigé en division notamment après la fusion entre

la TGR et le CGED. En revanche, elle constitue un centre de coût important qu’il

importe d’analyser pour en dégager les décisions d’optimisation. C’est un travail non

encore enclenché et qui mérite toute la réflexion notamment avec le chantier initié

de la formation du Ministère. Il favorisera la coordination entre les différents

responsables de formation, une meilleure mutualisation des moyens entre



les directions et une cohérence d’ensemble avec les orientations stratégiques

du Ministère ;

La progressivité de la démarche et la participation de tous les acteurs sont, pour

ce responsable, les clés de réussite dans la conception d’un système de contrôle

de gestion ;

Le traitement de la formation doit tenir compte de deux réalités : la formation dans

les directions centrales et celle dans les directions à réseaux. Le principe

de différence est basé principalement sur l’autonomie de gestion accordé

davantage aux directions à réseaux et la représentation de ces dernières au

niveau régional ;

Le système de contrôle de gestion doit être intégré dans le cadre du système

global de contrôle de gestion. Il doit être en cohérence et compatible avec les

systèmes de contrôle de gestion avec les directions.

L’approche organisationnelle est importante et doit être la priorité avant l’aspect

technique ;

Le dialogue de gestion et la contractualisation sont des éléments essentiels pour

CONCLUSION CHAPITRE



L’enquête terrain est menée dans un esprit de consultation de tous les acteurs

concernés à l’aide des outils appropriés selon un ordinogramme adéquat. Durant tous

les entretiens menés ou à l’occasion de l’administration des questionnaires, tous

les acteurs ont confirmé l’intérêt et l’utilité de ce travail et ont exprimé leur besoin par

rapport à un véritable dispositif de pilotage et de suivi de la formation ( cf. section 1 pp

153-1168). Le taux de réponse est élevé. Plusieurs résultats sont dégagés.

En effet et en analysant les trois composantes du système de la formation :

objectifs, moyens et résultats, nous constatons une cohérence des objectifs de

formation avec une difficulté d’intégrer la dimension quantitative dans leur définition.

Les moyens restent globalement suffisants à l’exception de ceux relatifs à la

motivation des formateurs et aux déplacements des bénéficiaires. Enfin, le taux de

réalisation des programmes de formation est raisonnable ; une amélioration est

possible si les directions dépassent les contraintes de la procédure achat de la

formation ( cf. section 2 pp 169-176).



DEUXIEME PARTIEChapitre 2 : Bilan du diagnostic

Chapitre II : Bilan du diagnostic stratégique

I t d ti d h it




Pour approfondir le diagnostic de déploiement d’un système de contrôle

de gestion de la formation, il y a lieu maintenant de procéder à un diagnostic

stratégique du système de formation du MFP sur les plans macro et micro. Son objet

est d’appréhender l’impact stratégique de l’environnement externe sur le système

de formation et de celui de la capacité interne stratégique de ce système sans oublier

le pouvoir respectif des parties prenantes.

L’impact stratégique de l’environnement externe permettra d’identifier

les opportunités et les menaces du système de formation. L’analyse de la capacité

interne stratégique à côté de l’analyse des attentes et des influences des parties

prenantes parviendra à la détermination des forces et des faiblesses du dit système.

Pour cela, nous nous appuyons sur l’analyse PESTEL pour étudier la macro

environnement du système de formation, sur l’étalonnage en vue de dégager les

forces et les faiblesses du système de formation et sur la matrice des pouvoirs/intérêt

Investigation documentaire (Référentiel Mesure et de repérage,enquête terrain)

Sources



Diagnosticstratégique

Synthèse SWOT

Externe (analyse dul’environnement du

système de formation)

Outil :PESTEL

Livrable :opportunitéset menaces

Interne (analyse des

capacités internes)

Outil :Etallonage

Livrable :Forces etfaiblesses

Influences des partis

présents

Outil :matricepouvoir /intérêt

Livrable :pouvoir

respectif desintervenants

Synthèse

Base de recommandations

En matière de diagnostic stratégique, il s’agit de dérouler les quatre étapes

suivantes :



Etape1 : L’analyse de l’environnement externe du système de formation

du MFP ;

Etape2 : Analyse des parties prenantes de ce système ;

Etape3 : Analyse de la capacité stratégique de ce système ;

Etape4 : Synthèse des opportunités, menaces, forces et faiblesses

du système.

I- Analyse du Marco environnement du système de la formation

du MEF en faisant recours au modèle PESTEL

La première analyse du diagnostic stratégique à opérer concerne le macro

environnement global de la performance du système de formation du MFP.

Permettant ainsi de cerner les principales influences du Marco environnement qui

pèsent sur la performance du système de formation et de son système de pilotage.

Pour ce faire, nous employons le modèle PESTEL qui répartit les influences

1.2 La composante « économique » comprend les systèmes de production, de

distribution et de consommation ainsi que l’état général de l’économie : les niveaux de



l’inflation et des revenus, le produit intérieur brut et les autres indices de la santé

économique443. Dans le cas de notre thème de recherche, cette composante a trait à

l’approche investissement adoptée par le Ministère dans le Management de formation

et à l’aspect budgétaire en particulier avec l’adoption de la nouvelle approche

budgétaire.

1.3 La composante « socioculturel » inclut les attitudes, les valeurs, les normes,

les croyances, les comportements, ainsi que les valeurs sociales prédominantes

concernant divers sujets tels que les droits de la personne et l’environnement444

.

1.4 La composante « technologique » : concerne le développement et la

disponibilité des outils technologiques dans l’environnement, notamment, en matière

de progrès scientifiques445. Son influence sur le système de formation est

prépondérante tant sur le plan du contenu des programmes de formation, des

modalités d’apprentissage et sur le Management du système de formation en

Ce modèle permet de mettre en interdépendance les facteurs ; il ne les



consolide pas comme «une simple liste d’influences» mais plutôt met en exergue

les principales tendances structurelles du macro environnement et leur effet combiné

sur l’organisation du système de formation. Le schéma (figure) suivant illustre ce

modèle :

Le systèmede formation

du MEF

Economique

• Evolution du PNB

• Marchés financiers

• Marchés monétaires• Inflation

• Chômage

Socioculturel

• Évolutions démographiques

• Changement de modes de vie

Légal

• Droit du travail

• Législation sur la retraite

Politique

• Politique gouvernementale

• Protection sociale

Ecologique

• Lois sur la protection del`environnement

• Consommation de l`énergie

L’intensité d’une opportunité se mesure par la certitude plus ou moins grande

de sa réalisation, l’avantage potentiel sur les concurrents, sa durabilité ou précarité et



son importance par rapport au portefeuille d’activités de l’organisation.

Par ailleurs, une menace peut résulter d’une évolution défavorable de

l’environnement qui, sans réaction de l’organisation, pourrait causer à plus ou moins

long terme une dégradation de sa rentabilité globale.

L’importance d’une menace se mesure par sa probabilité de réalisation,

l’intensité du préjudice qui risque d’être causé, l’importance de l’exposition de

l’organisation par rapport à ses principaux concurrents et sa proximité.

II- Analyse des parties prenantes du système de formation du MEF

en s’appuyant sur la matrice pouvoir intérêt

Il convient de remarquer que la formation au MFP est «une affaire de tous».

Elle implique l’intervention de plusieurs acteurs. L’analyse des influences

et des pouvoirs de ces acteurs s’avère nécessaire pour identifier leur pouvoir respectif

Niveau d’intérêt

Faible Elevé



Figure36 : Modèle d’analyse des parties prenantes : Matrice Intérêt/Pouvoir447

La Zone D doit être une préoccupation essentielle lors de la formulation

et l’évaluation de nouvelles stratégies.

Pour la case C c’est souvent avec ses parties prenantes que les relations sont

B A A ggaarrddeerriinnf f oorrmmééss

D A Acctteeuurrss

ccllééss

AEEf f f f oorrtt

mmiinniimmaall

C A A ggaarrddeerr

ssaattiissf f aaiittss

Faible

Elevé

III- Analyse des capacités internes stratégiques du système

de formation du MEF



A ce titre, il y a lieu d’évaluer les capacités stratégiques du système

de formation du MFP en étudiant plus particulièrement si le système de formation

possède les composantes nécessaires pour un déploiement facile, efficace et optimal

d’un système adapté de contrôle de gestion de cette fonction.

Généralement, plusieurs démarches parviennent au diagnostic de la capacité

stratégique. Nous citons : la chaîne de valeur et la filière, la cartographie des activités

et l’étalonnage448

.

La chaîne de valeur décrit les différentes étapes permettant à une organisation

de générer de la valeur pour ses clients. C’est le coût de ces différentes activités

et la valeur qu’elles créent qui déterminent l’avantage concurrentiel de l’organisation.

Dans cette optique, l’objectif de toute entreprise consiste à définir une chaîne

d’activités lui permettant de créer de la valeur au-delà de ses coûts.

Le concept de chaîne de valeur a été développé par Michel Porter dans

L’étalonnage ou le benchmarking consiste à comparer la performance d’une

organisation avec différentes pratiques de référence, internes ou externes à son

449



industrie.449

En fait, le résultat se mesure toujours par rapport aux performances des autres.

Cela implique que les managers doivent identifier des standards de performance, pour

qu’ils puissent qualifier ce résultat de sucés, d’échec ou de normalité. L’étalonnage

permet donc cet exercice à travers ses différents types : l’étalonnage historique,

l’étalonnage interne, l’étalonnage avec les concurrents et l’étalonnage avecles meilleures pratiques

450.

3.1 L’étalonnage historique : Il s’agit de définir dans quelle mesure une

organisation s’améliore au cours du temps en choisissant les critères à partir desquels

l’évolution historique sera analysée ;

3.2 L’étalonnage interne : Il s’agit de la comparaison entre les unités

appartenant à la même organisation et qui ont une activité comparable451

;

3.3 L’étalonnage avec les concurrents en analysant la performance avec

sur les comportements puisqu’il est considéré comme un processus permettant

de vaincre les inerties et les certitudes453 .



Dans ce sens, nous optons pour le dernier type d’étalonnage à savoir

les meilleures pratiques. Nous allons procéder à une analyse comparative selon trois

étapes :

- La compréhension et la connaissance du fonctionnement du système

de formation ;

- Analyse du fonctionnement du schéma cible d’un système de formation ;

- La comparaison de la performance du système de formation du MFP avec

le schéma cible ;

En d’autres termes, il s’agit d’une une mise en adéquation du référentiel

de mesure issu de l’investigation documentaire et de la mesure issue notamment

des données de terrain. Ceci en vue de dégager l’écart et par suite analyser

les capacités internes du système de formation.

L’étalonnage est ainsi une analyse comparative aidant le système de formation

à déterminer les forces et faiblesses et à résorber les écarts de performance et ce en



introduisant :

- Des innovations dans le processus de production de la formation ;

- Des améliorations de la qualité de la formation ;

- Une implication plus forte des agents dans le processus de changement.

Par ailleurs, il convient de souligner que les trois premières analyses (analyse

de l’environnement externe, analyse des parties prenantes et analyse des capacités

internes) seront alimentées par les éléments du référentiel de mesure développé,

du travail de benchmarking effectué et des données qui découlent de l’enquête

de terrain.

Données enquêteterrain

Investigationdocumentaire



1.Les objectifs de formation sont-ilsmesurables ?

2.Les objectifs de formation sont-ils définisdans le cadre d’une démarcheconcertée ?

3.Les moyens sont-ils cohérents avec lesobjectifs ?

4.Les objectifs ont-ils été atteints ?

5.Les réalisations ont-ils été réalisés à moindrecoût ?

6.Les managers de formation disposent-ilsd’outils de gestion prévisionnelle ?

7 Les managers de formation disposent ils

Pertinence

Efficacité

Efficience

Outils de pilotageOutils de gestion prévisionnels :

P e r f o r m a n c e d u s y s t è m

e

d e f o r m a t i o n

Situation actuelle :le profil du système

de formation

Schéma cible :les meilleures

rati ues

IV- Analyse SWOT

Les résultats des trois premières étapes précédentes (environnement externe,



Les résultats des trois premières étapes précédentes (environnement externe,

parties prenantes et capacité interne) seront synthétisés et consolidés à traversl’utilisation du modèle SWOT. L’appellation SWOT est l’acronyme de Strenghts,

Weaknesses, Opportunities, Threts qui signifient Forces, faiblesses (de l’organisation

/fonction/activité/système), Opportunités et Menaces (de l’environnement externe).

La matrice SWOT présentée schématiquement ci-après permet en premier lieu

de faire ressortir les principales évolutions de l’environnement externe qui découlent

des analyses développées ci-dessus en les classifiant en opportunités et menaces

pour l’organisation. Par la suite, cette déclinaison est à compléter en mettant en

exergue les principales forces et faiblesses de l’organisation interne en s’appuyant sur

l’analyse des capacités internes développés ci-dessus.

Elle constitue le réceptacle de notre bilan de diagnostic stratégique. A travers

elle, nous allons pouvoir procéder à la modélisation de la situation globale dans

laquelle se trouve la performance de la formation du MEF.

4.1 Approche boîte noire (environnement externe)

Il s’agit d’analyser le contexte en externe dans lequel évolue le système



g y y

de formation et d’identifier les opportunités qui constituent le domaine d’actions

dans lequel ce système peut espérer jouir d’une maîtrise de gestion et partant

d’une performance.

4.2 Approche boîte blanche (contexte interne)

Elle consiste à analyser le contexte en interne en mettant en relief les points

orts et oints faibles ainsi ue les com étences distinctives identifiées ar

les investigations terrain.

En guise de synthèse de l’analyse SWOT, chaque menace et opportunité

de l’environnement et chaque point faible et point fort du contexte interne sera lié

à une ou plusieurs composantes de la performance (pertinence, efficacité, efficience)

et à plusieurs outils de pilotage de cette performance (Indicateurs, tableaux de bord,

coût, gestion budgétaire). D’une manière pratique, le travail final parviendra à

l’élaboration de deux matrices :

Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses)



Indicateurset Tableaux de bord

-S1 :

-… :

-Si :

-W1 :

-… :

-Wi :

Analyse des coûts

-S1 :

-… :

-Si :

-W1 :

-… :

-Wi :

Système budgétaire

-S1 :

-… :

-Si :

-W1 :

-… :

-Wi : S y s t è m e d e p i l o t a g e

Système de contrôlede gestion

-S1 :

-… :

-Si :

-W1 :

-… :

-Wi :

Par la suite, cette déclinaison est à compléter en mettant en exergue les

principales forces et faiblesses de l’organisation interne en s’appuyant sur l’analyse

d ité i t t ll d i fl d ti t i di é



des capacités internes et celle des influences des parties prenantes sus indiquées.

Les sources d’information qui seront utilisées sont les synthèses de

l’investigation documentaire et de l’enquête terrain. Le schéma suivant explicite ce

raisonnement :

Synthèse documentaire et résultats enquête du terrain

Analysede l’environnementexterne du système

de la formationdu MEF

nalyseinterne du système

de formation

du MEF

é s

s

Section II : Bilan du diagnostic stratégique

Après avoir présenté la méthodologie adoptée en matière de diagnostic



p p g p g

stratégique, il s’agit maintenant de décliner les éléments essentiels qui découlentde sa mise en œuvre.

I- Analyse du macro environnement externe du système de la

formation du MEF

La première étape de cette méthodologie consiste à analyser le macro

environnement externe du système de formation du MFP en se basant sur le modèle

PESTEL. Compte tenu des spécificités de la problématique traitée dans le cadre

du présent travail de recherche, la composante écologique ne sera pas développée.

1.1 La composante politique

Elle est marquée principalement par la volonté à la fois gouvernementale

et Ministérielle en matière de développement de la formation continue au sein

de l’administration en particulier et de la Gestion des Ressources Humaines

Ainsi, toutes les directions ont crée des structures en charges, entre autres,

de la formation avec la nomination des responsables à leur tête appelés à concevoir,

de mise en œuvre et d’évaluation des plans de formation de leurs directions



de mise en œuvre et d évaluation des plans de formation de leurs directions

respectives.

D’un autre côté et sur le plan gouvernemental, l’adoption de la charte

de l’enseignement et de la formation qui présente le cadre de référence national au

niveau du Maroc pour tous les acteurs de ce domaine, confirme la volonté politique

pour multiplier et mutualiser les efforts pour encourager les initiatives en terme

de formation avec la qualité escomptée.

Dans le même contexte, les efforts déployés par le Ministère de Modernisation

des Secteurs Publics visant a coordination de la formation continue entre

les différents départements Ministériels confirment aussi cette volonté. Plusieursactions sont organisées à cet effet, nous citons à titre d’exemple la journée sur

la formation continue organisée le 30 mai 2006 qui avait pour objectif essentiel,

d’une part, l’encouragement et le renforcement des efforts de certains départements

ministériels dans le développement de la formation et d’autre part l’accompagnement

Au total, la composante politique reste donc marquée par certains facteurs

qui influencent l’environnement du système de formation du MFP. La volonté

et la conviction de la haute instance en matière de l’apport de la formation est



et la conviction de la haute instance en matière de l apport de la formation est

la première opportunité politique puisqu’elle présente la condition sine qua non pour

le développement de la formation continue au sein de toute organisation.

S’ajoute à cela le chantier de la GPEC lancé par le Ministère et le

gouvernement. La formation ne peut être efficace si elle n’est pas intégrée à la GRH.

La GPEC constitue la démarche idoine afin d’assurer la cohérence globalede la formation avec les autres composantes de la GRH. Enfin, la dynamique

de programmation stratégique entamée par le Ministère est un levier pour une gestion

de la formation dans un cadre stratégique et prévisible.

1.2 La composante économique

Nous allons nous intéresser par rapport à cette composante aux facteurs

à vocation économique influençant le système de formation. A ce titre, il importe

de mettre en relief deux facteurs essentiels : l’approche adoptée par le MFP

S’agissant des dynamiques de la réforme budgétaire, il s’agit particulièrement

la gestion axée sur les résultats et la recherche de l’efficacité grâce à la mise en



œ

uvre du conce t de la lobalisation des crédits et de leur déconcentration,les gestionnaires de formation sont interpellés à plusieurs titres par cette donne,

ils seront responsabilisés autour de projets mieux identifiés avec l’obligation

d’apprécier la performance réalisée et par là rendre compte sur l’évaluation

des résultats par rapport aux objectifs fixés au préalable.

En somme, le volet économique est marqué par les acquis de la nouvelle

approche budgétaire qui implique que la logique de moyens soit abandonnée au profit

de la logique de résultats et de performance. Il est aussi marqué par l’état d’esprit

de Management de cette fonction favorisant l’approche investissement. Dès lors,

la nécessité de rentabiliser cet investissement pour une optimisation des moyens et

une visibilité de résultats.

1.3 La composante sociologique

Il s’agit po r cette composante de mettre l’accent s r n certain nombre

4. La répartition des effectifs entre les fonctions métiers, d'appui et de

pilotage (67%, 26% et 7% respectivement) nécessite une révision dans

le sens du renforcement des effectifs dédiés aux métiers principaux du



le sens du renforcement des effectifs dédiés aux métiers principaux du

Ministère ;

5. Enfin, les départs à la retraite, sur la prochaine décennie, concernent

29% de l’effectif global, 25% de l’effectif des cadres supérieurs et 45%

de la population qui exerce au niveau des structures métiers du

Ministère (Echelle 9 et moins).

En synthèse, la composante sociologique est marquée par un vieillissement

du personnel du Ministère compte tenu du nombre élevé des personnes admis

à la retraite, une répartition non équilibrée de ce personnel tant au niveau régional que

professionnel, ce qui met en relief l’importance des menaces qui pèsent sur

le système de formation au Ministère notamment avec le gel de recrutement suite auxdécisions de restrictions de création de postes budgétaires. La formation doit à la fois

jouer un rôle de relève pour les personnes admis à la retraite, de reconversion pour

combler les besoins de certains sites et postes et de professionnalisme dans certains

métiers du Ministère

Une étude a été réalisée, en 2006, par le comité stratégique de développement

des Systèmes d’Information du MFP (instance inter directionnelle représentée par les

responsables des SI au niveau de toutes les directions du Ministère) Les principaux



responsables des SI au niveau de toutes les directions du Ministère). Les principaux

indicateurs mettant en exergue le niveau de développement de ce secteur

et les opportunités qu’il présente, se déclinent comme suit :

- Le Ministère a à sa disposition presque 11640460

ordinateurs et 671461

portables

avec un taux d’équipement informatique de 63% 462;

- Le taux d’affectation est de 67%463 aux services centraux et 59%464 aux services

extérieurs (c'est-à-dire seulement 59% de personnel affecté au niveau des

services extérieurs dispose de PC) ;

- Le Ministère des Finances et de la Privatisation dispose de quatre salles

multimédia équipées d’ordinateurs connectés à l’Internet (trois à Rabat et une à

casa) ;

- L’architecture réseau du Ministère se présente sous forme d’interconnexions qui

lient la DAAG aux directions centrales par fibres optiques et aux autres

directions par des LL+ à 128 Kbps, 256 Kbps ou 512 Kbps fournies par

- En moyenne et durant les cinq dernières années 25%468

des journées hommes

formation réalisées chaque année concernent l’axe système d’information

(bureautique projet informatiques langage de développement bases de



(bureautique, projet informatiques, langage de développement, bases de

données…) ;

- 7% 469des journées hommes formation sont réalisées à distance ;

- Le MFP dispose d’un plan de formation des informaticiens transverse favorisant

la logique de certification.

Pour le volet technologique, il importe de souligner l’importance des acquis

réalisés dans le secteur des TIC, la position stratégique qu’il occupe dans la politique

du gouvernement et les perspectives de son développement dans les années à venir.

Les chiffres relatés ci-dessus permettent de mettre en lumière les nombreuses

opportunités qu’offre ce secteur et plus particulièrement pour le système de formation

ayant le défi de répondre à des besoins réels d’une plus large population avec

la qualité requise. Toutefois, le taux faible d’équipement des services extérieurs

pourrait constituer une menace pour le développement de la formation et de sa

gestion via les TIC.

- L’obligation de chaque département à élaborer un plan de formation ;

- La nécessité de réserver 1% de la masse salariale comme budget

de formation ;



de formation ;

- L’exigence d’élaborer un bilan financier et pédagogique chaque année.

Ensuite, nous trouvons toutes les dispositions et décisions internes prises par

le Ministère et ayant trait à la formation du personnel de ce département. A ce titre,

il y a lieu de rappeler que le MFP a élaboré une charte de formation en 2002 servant

de cadre de référence pour clarifier le rôle des acteurs et l’organisation de la formationau sein du Ministère. De plus, ce ministère dispose d’un schéma directeur

de la formation clarifiant les objectifs stratégiques et la vision à moyen terme

du ministère en terme de formation. En surcroît, il importe de souligner le rôle

du conseil de formation qui se réunit chaque année pour débattre de la problématique

formation. Au terme de chaque réunion de ce conseil, plusieurs décisions sont prisesformalisées dans le cadre de notes internes ministérielles. Parmi ces décisions,

figurent celles relatives à l’obligation de chaque direction d’élaborer son propre plan

de formation, aux mesures de traitement et de financement de la formation diplômante

et la décision de création d’un Institut des Finances

Economique

Politique

• Démarcheprogrammationstratégique

• Priorité donnée à la



Figure41 : Analyse PESTEL appliquée au système de Formation du MEF470

II- Analyse des parties prenantes du système de formation du MEF

Le systè ede formation

du MFP

• Dynamique budgétaire :

• Nouvelle approchebudgétaire

Socioculturel

• Importance des menacesdémographiques

• Vieillissement de la population

• Répartition inégale selon lesmétiers, les catégories et le sited’affectation

• Taux d’encadrement effectif différent du réel ratio

’

Technologique

• Importance des investissements réalisésen terme d’infrastructure, de formation etde RH

• Positionnement stratégique des TIC dansla politique du MFP

•

L gal

•Dispositions et décisions internes prises parle MFP en matière de formation :

•Nouveau décret sur la formation continue

•Nouveau décret sur les marchés publics

- Quels sont les facteurs environnementaux qui ont une influence : (Tous, mis à part l’écologique)- Lesquels de ces facteurs sont les plus importants à l’heure actuelle ? Et dans les années à venir :

1-Socioculturel 2-Economique 3-Technologique 4- Légal 5-Politique

La matrice Intérêt/pouvoir permet, de façon très synthétique, de préciser le type

de relations que le système de formation doit établir et les comportements à tenir avec



de relations que le système de formation doit établir et les comportements à tenir avec

ces différentes parties prenantes. Le schéma ci-après récapitule le positionnementde chaque acteur dans cette matrice en fonction de notre propre perception de son

niveau de pouvoir (faible/élevé) sur la performance du système de formation et de son

niveau d’intérêt (faible/élevé) vis-à-vis de ce système. Il y a lieu de souligner que

le niveau de pouvoir est appréhendé selon cinq types de source 471 :

- Contrôle de ressources stratégiques notamment l’information ;

- Implication dans le déploiement de la stratégie ;

- Possession de savoir et de compétences ;

- Capacité d’interprétation des règlements ;

- Par l’intermédiaire de liens internes dont l’influence officieuse.

Niveau d’intérêt

Faible Elevé

La zone qui devrait être la plus préoccupante est située dans la case «D». Elle

concerne en effet 3 groupes d’acteurs clés ayant d’une part, un poids notable sur

la performance du système de formation et sur son système de pilotage et d’autre



la performance du système de formation et sur son système de pilotage et d autre

part, un intérêt certain au déroulement de son fonctionnement.

Il s’agit en premier lieu de la gouvernance du système de formation qui

comporte essentiellement la DAAG et le conseil de formation, instance de pilotage

stratégique de la formation. Ensuite, il y a les structures de formation et le comité

pédagogique. Leur pouvoir et intérêt ne sont pas à discuter puisqu’ils constituent

les véritables managers du système de formation. Enfin, sont intégrés dans cette

même zone les partenaires sociaux. Il est clair d’après l’analyse des différentes

revendications du personnel et de leurs représentants au sein du MFP, la formation

commence à prendre toute la place dans les préoccupations des partenaires sociaux.

Leur pouvoir est aussi non négligeable étant donné qu’un certain nombre de décisions

sont prises par la gouvernance en collège avec ce groupe d’acteurs, à titre d’exemple

la dernière note ministérielle n0 en date du en relation avec la formation diplômante.

La deuxième zone «B» re rou e des acteurs ui ont un intérêt certain

Enfin la zone «A» est caractérisée par un faible niveau en termes d’intérêt

et de pouvoir vis-à-vis de la performance du système de formation et de son système



de pilotage. Elle regroupe les partenaires internationaux de formation, vis-à-vis

de lesquels un effort minimum est toutefois exigé en termes de coopération et

d’échange d’informations.

III- Analyse des capacités internes stratégiques du système

de formation

Le but primordial de cette troisième étape de la méthodologie de diagnostic

stratégique retenu, est d’essayer de faire une évaluation aussi objective que possible

des capacités internes du système de formation. Cette évaluation vient compléter

le processus de diagnostic stratégique entamé précédemment par l’analyse du macro

environnement de ce système de formation et ensuite par une appréhensionsynthétique de ses principales parties prenantes.

Il est aussi important de souligner que le but prioritaire de l’évaluation

des capacités internes est de voir dans quelle mesure l’organisation du système

3.1 La performance du système de formation du MEF

Le premier axe à analyser concerne la performance actuelle du système



Le premier axe à analyser concerne la performance actuelle du système

de formation sur les plans pertinence, efficacité et efficience. Le premier constat qui se

dégage est la difficulté d’apprécier cette performance de par l’absence d’un véritable

système de pilotage et de mesure. Toutefois en analysant les composantes

du systèmes de formation : les objectifs, les moyens et les résultats, il y a lieu

de remarquer un certain nombre de points forts et points faibles. Sur le plan

des objections, il importe de rappeler la cohérence entre les objectifs de formation

des directions avec le schéma directeur de formation. En parallèle, la démarche

de définition des objectifs mérite d’être améliorée puisque les objectifs affichés ne sont

pas mesurables. De même les plans d’action découlant de ces objectifs manquent

de véritables indicateurs de mesure.

Pour ce qui est des moyens, une inégalité entre les directions de répartition

des moyens est constatée. Mis à part les crédits budgétaires jugés suffisants par

l’ensemble des directions, les moyens humains, le système d’intéressement

d f t l i d ité d dé l t t l l i ti t

de formation. Ceci se manifeste par un faible taux de consommation des crédits

budgétaires (dû notamment aux problèmes de la procédure d’achat de la formation et

l’absence des prestataires dans certains domaines), la carence de la mutualisation



p ),

des crédits budgétaires entre les direction et l’absence des initiatives deredéploiement des crédits budgétaires vers l’acquisition d’équipements logistiques et

pédagogiques et l’adoption d’un système d’intéressement de formateurs.

Enfin, l’efficacité du système de formation semble enregistrer quelques acquis

en matière des taux de réalisation des plans d’actions. Toutefois et en intégrantla dimension qualitative, il convient de remarquer la difficulté d’apprécier

les retombées des programmes de formation sur le fonctionnement des directions.

Egalement, les formations réalisées ne semblent répondre à tous les besoins

exprimés puisque le taux d’accès n’a pas dépassé 33% de l’effectif ces 4 dernières

années. Ce qui veut dire qu’un effort de généralisation de la formation au moinsà la moitié du personnel du Ministère s’impose. Il doit intégrer la dimension équité

sur les plans catégories, régions et métiers. Les indicateurs suivants confirment

ce postulat :

xes

de performanceAppréciation Marges d’amélioration

Pertinence-Une cohérence des objectifs de formation-Difficulté d’évaluer la cohérence des

-Nécessité d’intégrer la dimensionquantitative dans la définition des objectifs

t d l d’ ti (défi iti d



moyens avec les objectifs de formationet des plans d’action (définition des

indicateurs de pertinence)

Efficacité-Taux de réalisation raisonnable- Difficulté d’apprécier l’impact qualitatif deces réalisations

-Motivation des formateurs-Prospection du marché et recherche despartenaires de formation évoluant dans desdomaines d’intervention du Ministère-Mettre en route le système d’évaluationd’impact

Efficience

-Degré d’utilisation faible de crédits-Absence de mutualisation des moyens

entre les directions-Insuffisance des moyens de déplacements,de salles de formation et du systèmed’intéressement

-Opportunité de mutualiser les moyensentre les directions

-Intérêt de redéployer les moyens versl’équipement de salles de formation et lamotivation des formateurs

Tableau 22 : Appréciation de la pertinence, de l’efficacité et de l’efficience du systèmede la formation du MEF

3.2 Le système de pilotage du système de formation

3.2.1 Les outils de pilotage de la performance

Un constat global peut être confirmé est celui de l’absence des outils

performants de pilotage de la formation.

A propos du système budgétaire, il y a lieu de souligner les retombées positives

de la nouvelle approche budgétaire qui a permis d’adopter des procédures négociées

d’élaboration des budgets. Néanmoins, les méthodes de prévisions budgétaires



g p g

ne permettent pas de définir de véritables indicateurs de mesure de rentabilitéde ces moyens budgétaires. Le système ne favorise pas un véritable contrôle basé

sur un suivi rigoureux de la consommation et l’identification des causes des éventuels

dérapages. De plus, le système d’information nouvellement déployé et dont l’accès est

limité uniquement aux responsables budgétaires ne permet pas aux responsables

de formation d’avoir une visibilité sur le cycle de vie des crédits budgétaires allouésà la formation : programmation, allocation, exécution, suivi et évaluation.

La gestion budgétaire reste donc le maillon faible des outils de pilotage

et de suivi de la formation puisque le responsable de formation ne dispose pas

d’un système renseignant sur les écarts entre les prévisions et les réalisations

budgétaires. La connaissance du cycle de vie de la dépense formation reste

du ressort du responsable budget. Se pose ainsi la question de comment peut on

améliorer l’efficience du système de formation jugée le maillon faible du système si

le responsable de formation n’a pas l’information utile à même d’aider à la prise

du contrôle de gestion reste confuse et porte souvent une connotation négative chez

une majorité du personnel du Ministère puisqu’il est considéré comme un contrôle ou

une inspection.



Ces résultats constituent une plate de forme solide pour notre travail

de recherche puisqu’il trace le cadre global du système de contrôle de gestion au sein

du Ministère et présente des pistes d’intégration d’un système de contrôle de gestion

propre à la formation dans le système globale sans tomber dans le piège

de fragmentation.

Néanmoins, la formation n’occupe pas la place qu’elle mérite dans ces

systèmes. En parallèle, les trois directions affirment l’opportunité de couvrir

la formation par le contrôle de gestion ce qui présente un atout pour notre thème

de recherche.

IV- La synthèse du diagnostic stratégique (Analyse SWOT)

Les trois étapes développées précédemment dans le cadre de la démarche

d di ti t té i t i d f i l di ti t té i d tè

Opportunities (Opportunités) Threats (Menaces)

-O1 : Dynamique de la programmation stratégique-O2 : Nouvelle approche budgétaireO3 : Nouveau cadre réglementaire : le nouveau texte T1 : Caractéristiques démographiques du MFP et



-O3 : Nouveau cadre réglementaire : le nouveau texte

de la formation et le nouveau code des marchés publics-O4 : Chantier de la GPEC-O5 : Importance des investissements technologiques-O6 : Volonté et conviction de la haute sphère en termede l’intérêt stratégique de la formation-O7 : L’approche investissement adoptée en matièrede management de formation prédominant à celle sociale

-T1 : Caractéristiques démographiques du MFP et

besoins croissants de la formation-T2 : Gel de recrutement-T3 : Rareté des ressources-T4 : Insuffisance des équipements informatiquesau niveau des services extérieurs

Figure43 : La synthèse SWOT : Opportunités/Menaces de l’environnement externe473

Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses)

Pertinence

-S1 : Degré de cohérence des objectifsde formation de certaines directions avecceux édictés par le schéma directeur de laformation reste relativement acceptable

474;

-S2 : Cadre organisationnel renforcé475

-S3: Démarche d’ingénierie de formation

développée : une démarche de gestionprévisible.

476

-W1 : Objectifs de formation non mesurables etabsence d’indicateurs de mesure associés aux plansd’action477 ;-W2 : Difficulté d’évaluer la cohérence entre lesmoyens et les objectifs dus à l ’absence del’intégration de la dimension quantitative dans les

actions programmées478.-W3 : Faible coordination entre les directions

479

Efficacité -S1 : Taux de réalisation acceptable.480

-W1 : Hétérogénéité des résultats entre lesdirections

481;

-W2 : Taux d’accès faible482

;-W3 : Problèmes d’équité du système de formation :entre services extérieurs, entre métiers, entre

483s y s t è m e d e f o r m

a t i o n

m e d e

t a g e Indicateurs

et -S1 : Pratique courante d’édition de quelquesindicateurs et tableaux de bord491

-W1 : Absence des indicateurs de performance(prédominance des indicateurs d’efforts et de produitset absence d’indicateurs d’effets)

493;

-W2 : Non généralisation des véritables tableaux debord au niveau des directions494 ;



S y s

t è m

p i

l o t

Tableaux

de bord

indicateurs et tableaux de bord .

-S2 : Système GISRH récemment déployé

492bord au niveau des directions ;

-W3 : Périodicité de communication des tableaux debord occasionnelle et ponctuelle et ne répond pasaux fins de prise de décisions495.-W 4 : GISRH en cours d’opérationnalisation496

Analysedes coûts

-S1 : Première démarche de calcul des coûtsintégrants les coûts indirects introduits par laDAAG

497.

-W1 : Absence d’un véritable système de calcul decoût tenant compte des différentes niches dedépenses et permettant d’identifier et analyser lesécarts

Systèmebudgétaire

-S1 : Procédure d’élaboration budgétaire estmenée dans un cadre négocié mettant à profitla nouvelle approche budgétaire

-W1 : Absence de méthodes de définitions des

prévisions budgétaires issus des indicateurs demesures et permettant d’établir des scénariibudgétaires498 ;-W2 : Les services formation ne disposent pasd’outils de contrôle et de suivi budgétaire, ils restenttributaires des situations élaborées par les servicesbudgets

499;

-W3 : Les Managers de formation ne disposent pasd’accès au système d’information budgétaire500.-W4 : Chevauchement attributions entre services

budgétaires et services contrôle de gestion501

S y s t è m e d e p i l o t a g e

Système

global-S1 : Une logique évolutive de l’introductiond t ôl d ti MFP i i t d

-W1 : Faible coordination et cohérence d’ensembledu système de formation

504;

-W2 : La formation n’occupe pas la place nécessairedans le système global 505;-W3 : Opérationnalité en cours des deux systèmes ;-W4 : Manque de visibilité sur les résultats et nongénéralisation de l’évaluation d’impact ;

CONCLUSION DU CHAPITRE

Le diagnostic stratégique du système de formation du MFP a permis d’expliquer



l’impact de l’environnement, des compétences organisationnelles et des attentes

des parties prenantes sur le système de formation. Ce diagnostic est mené à l’aide de

trois outils : le modèle PESTEL, la matrice Pouvoir/Intérêt et l’étalonnage. Les deux

premiers outils ont permis d’identifier les opportunités et les menaces du système de

formation. Quant à l’étalonnage, il a contribué à relever les points forts et les points

faibles du système de formation. Le réceptacle de la synthèse de ce diagnostic

stratégique est formalisé à l’aide de la méthode SWOT (cf. section 1 pp 194-209).

Il ressort des données de la matrice SWOT que le système de formation est

influencé par son environnement externe. Ainsi, un certain nombre d’opportunités méritent

d’être saisies avec l’intérêt de contrecarrer les menaces de ce système. Les forces et les

faiblesses du système concernent d’un côté les trois dimensions de la performance dusystème : pertinence, efficacité et efficience et d’un autre côté les composantes du

système de pilotage de cette performance : les indicateurs et tableaux de bord, l’analyse

des coûts et le système budgétaire. La pertinence des résultats du diagnostic stratégique

réside dans le fait qu’ils permettent de valider la problématique identifiée et vérifiée.



DEUXIEME PARTIE

Chapitre 3 : Vers la mise en place

d’un système de contrôle de gestion



Section I : Recommandations stratégiques : le système du contrôle de gestion

au service du développement stratégique de la formation au MEF

Les recommandations stratégiques préconisées sont articulés selon un mix



Les recommandations stratégiques préconisées sont articulés selon un mix

conceptuel inspiré du concept du contrôle de gestion et exploitant les deux matrices

TOWS établis.

Chaque case de la matrice TOWS permet d’identifier des options qui

correspondent à différentes combinaisons de facteurs internes (forces et faiblesses) et

de facteurs externes (opportunités et menaces). La case en haut à gauche présenteainsi les options qui utilisent les forces du système de formation pour saisir les

opportunités de son environnement. Réciproquement, la case en bas à droite

présente les options qui minimisent les faiblesses afin d’éviter les menaces.

Parallèlement, la case en haut à droite présente les options qui minimisent les

faiblesses pour saisir les opportunités de son environnement. Réciproquement, la

case en bas à gauche concerne les options qui utilisent les forces pour éviter les

menaces.

Facteurs internes

2°) Système de pilotaged l f d l f ti

Dialogue de gestion/Chaîne indicateur/SI



233

Figure46 : Recommandations stratégiques (Mix conceptuel)512


Moyens

Objectifs

COM

TBRésultats

Supports de gestionprévisionnelle

Supports de remontéeet d’analyse de l’information

1°) Instaurer et renforcer

la logique de performance

de la performance de la formation

Calendrier

de gestion

En effet, les recommandations stratégiques mettent en lumière deux idées

essentielles :

I Le contrôle de gestion un véritable dispositif pour introduire et renforcer



I. Le contrôle de gestion un véritable dispositif pour introduire et renforcer

une logique de performance du système de formation au MFP sur les plans

pertinence, efficacité et efficience ;

II. Le contrôle de gestion un véritable système de pilotage de la performance

de la formation

Pour la première idée, il est clair que le contrôle de gestion est généralementmis en place quand la performance est menacée. C’est le cas du système

de formation du MFP où les moyens se raréfient, l’environnement est instable, l’avenir

est un peu prévisible, l’organisation se complexifie du fait des technologies,

de l’accumulation ou du croissement des niveaux de responsabilité et où

l’encadrement se sent contraint et incapable de faire face aux exigences qui lui sontdonné. Dans ce cadre le contrôle de gestion de la formation au MFP permettra :

- D’affecter les moyens là où ils sont les plus utiles ;

- De suivre l’efficacité des prestations ;

En somme, le contrôle de gestion sert à assurer un développement stratégique

de la formation en introduisant la logique de performance et mettant à la disposition

des managers de formation un véritable système de pilotage de performance.



Il accroît ainsi leur marge de manœuvres par:

- L’anticipation à l’aide d’une détection précoce des problèmes et d’une facilitation

de leurs solutions ;

- L’amélioration de la désignation des objectifs dans le but d’une amélioration

des résultats et une optimisation des moyens ;

- L’amélioration du système d’information via la détection précoce des problèmes

et la mise en œuvre rapide des solutions ;

- L’amélioration du processus de décision en vue d’une meilleure efficacité

des responsables et une meilleure cohésion des équipes de direction.

I- Le contrôle de gestion, un véritable dispositif pour renforcerla logique de performance de al formation

De l’analyse du contenu de la matrice TOWS, partie «performance du système

d l f ti d MFP il t d ti t té i i i l

Performance du système de la formationPertinence Efficacité Efficience

Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses

: C o h é r e n c e e n t r e o b j e c t i f s d e

r m a t i o n d e s d i r e c t i o n s e t c e u x d u S D F

2 : C a d r e o r g a n i s a t i o n n e l r e n f o r c é

3 : D é m a r c h e d ’ i n g é n i e r i e d e f o r m a t i o n

é v e l o p p é e

1 : O b j e c t i f s n o n m e s u r a b l e s e t

b s e n c e s d e s i n d i c a t e u r s d e m e s u r e s

2 : D i f f i c u l t é d ’ é v a l u e r l a c o h é r e n c e

n t r e l e s m o y e n s e t l e s o b j e c t i f s

3 : F a i b l e c o o r d i n a t i o n

e n t r e l e s

r e c t i o n s

: T a u x d e r é a l i s a t i o n a c c e p t a b l e

1 : H é t é r o g é n é i t é d e s r é s u l t a t s e n t r e l e s

r e c t i o n s

2 : T a u x d ’ a c c è s f a i b l e

3 : P r o b l è m e é q u i t é : s e r v i c e s

x t é r i e u r s

, m é t i e r s

, c a t é g o r i e s

, d i r e c t i o n s

4 : A b s e n c e i n d i c a t e u r s r e n s e i g n a n t l e s

s u l t a t s

: M o y e n s b u d g é t a i r e s c o n s é q u e n t s

1 : I n s u f f i s a n c e m o y e n s l o g i s t i q u e s

,

u m a i n s

, d e d é p l a c e m e n t e t d e

o t i v a t i o n d e s f o r m a t e u r s

2 : T a u x f a i b l e d e c o n s o m m a t i o n d e

é d i t s

3 : L e n t e u r d a n s l ’ a c h a t d e l a f o r m a t i o n

4 : T a u x d e r e p o r t é l e v é

5 : T a u x d e m o d i f i c a t i o n é l e v é



236

Tableau23 : La Matrice TOWS, partie performance du système de formation513


S 1

f o r

S 2

S 3

d é

W 1

a b

W 2

e n

W 3

d i r

S 1

W 1

d i r

W 2

W 3

e x

W 4

r é s

S 1

W 1

h u

m o

W 2

c r é

W 3

W 4

W 5

O1 : Dynamique de laprogrammation stratégique

O2 : Nouvelle approche budgétaire

O3 : Nouveau cadre réglementaire :nouveau texte de la formation etnouveau cadre des marchés publics

O4 : Chantier de la GPEC

O5 : Importance desinvestissements technologiquesO6 : Volonté et conviction de lahaute sphère en terme de l’intérêtstratégique de la formation

O7 : Approche «Investissementformation» adoptée par le MFP

O p p o r t u n i t é s

O8 : Logique évolutive du contrôlede gestion au sein du MFP

SO1 : Etablir uncalendrier de gestion pour synchroniser les processusd’ingénierie de formation, laprogrammation budgétaireet la programmationstratégiqueSO 2 : Instaurer ladémarche decontractualisation avec lesservices formation enélaborant des COM entreles services budgets et lesservices formation

WO 1 : Intégrer la dimensionquantitative dans les actionsprogrammées pour faciliter l’évaluation de la cohérenceentre les moyens et lesobjectifsWO2 : Synchroniser l’élaboration des plans deformation entre les directionspour parvenir à un plan deformation « Ministère »ventilé par Directionconcernant la même périodeen s’appuyant sur le rôle ducomité pédagogique

SO1 : Généraliser les tableaux de bordformation au niveaude toutes lesdirectionsSO2 : Développer une stratégied’évaluation deformationpermettantd’effectuer un jugement quantitatif et qualitatif SO3 : Intégrer ladimension

qualitative dans lecalcul du taux de

réalisation

WO1: Adopter des normesd’efficacité et d’Equité dusystème de formation endéfinissant les leviers d’actionWO2: Harmoniser etgénéraliser le systèmed’évaluation d’impact de laformation

SO1 : Développer un systèmebudgétaire intégrantla dimensionquantitative dans ladéfinition desobjectifs, permettantle calcul des écarts,donnant des alerteset facilitantl’évaluation

WO1 : Favoriser la formule des marchés cadresnotamment pour les besoins récurrents et croissants etlancer, au titre de l’année n, les appels d’offres decertains prestations afférentes à l’année n+2 ( en vuede réduire le délai d’achat et réaliser l’économied’échelle)

WO2 : Développer la coopération internationalebilatérale en vue de répondre aux besoins pointus etréduire l’inefficience de l’achat

T1 : Caractéristiquesdémographiques du MFP

T2 : Besoins croissants de formationdus entre autres aux chantiers desréformes menées

T3 : Gel de recrutement

T4 : Rareté des ressources

T5 : Perception du contrôle degestion mérité d’être soigné

M e n a c e s

T6 : Insuffisance des équipements

informatiques au niveau régional

ST1: Développer etgénéraliser la pratiqued’élaboration des plans deformation issus desrésultats de la GPEC auniveau de toutes lesdirections

WT1 : Favoriser le dialoguede gestion entre les servicesformation, la hiérarchie, lesservices budgets et lesservices contrôles de gestionpour aboutir à des plansd’actions chiffrés, concertésaccompagnés des budgets

négociés et mettant en relief des objectifs SMART

ST1: Diversifier lesapproches deformation :adaptation,reconversion,certification etqualification

WT1: Faire recours à laformation à distance etnotamment assurer un bonmix présentiel /à distance

ST1: Constituer etmettre à jour levivier desfournisseurs et desformateursST2 : Mutualiser l’effort formationavec les autres

départementsMinistériels

WT1 : Mettre en place un système de calcul des coûtspermettant :

- La connaissance des coûts ;- Une meilleur optimisation des moyens :

redéploiement des moyens vers lesinfrastructures pédagogiques et lamotivation des formateurs internes



la contractualisation donne tout son sens à la responsabilité des gestionnaires publics.

Elle accroupit l’autonomie de ces gestionnaires en leur confiant, pour atteindre les

objectifs, des moyens globalisés. Elle s’inscrit ainsi dans le triptyque d’une gestion



publique moderne : responsabilité, autonomie et transparence ;

- FAVORISER le dialogue de gestion à tous les niveaux : entre les managers

de la formation et leurs supérieurs hiérarchiques, entre les services formation,

Directions et la Division de la Formation, entre les managers formation et les

responsables budgets et enfin avec les contrôleurs de gestion. Dés lors, les budgets,

les objectifs et les plans d’action sont arrêtés dans un esprit de gestion prévisionnelle

et dans un cadre concerté et négocié. Le but ultime est de faciliter l’adhésion de tous

les acteurs dans le suivi et l’évaluation des projets définis en se référant à des

indicateurs de mesure validés et acceptés par tous.

1.2 Sur le plan efficacité du système de la formation du MEF

De même et selon le contenu de la matrice TOWS, partie efficacité du

«système de formation», un certain nombre d’options stratégiques sont identifiées.

Ell t b d t N l l l t

- CIBLER ET DIVERSIFIER les approches d’apprentissage selon l’objectif visé.

Cette mesure vise à dépasser la logique quantitative dans la réalisation des

programmes de formation et en assurer le saut qualitatif. A ce titre, il est proposé



d’adopter la formation ADAPTATION pour l’intégration du personnel dansles nouvelles fonctions et/ou emplois. La formation reconversion suite à un

redéploiement du personnel pour combler le besoin en effectif. La formation devient

dés lors une action pour entretenir la qualité requise de ce personnel. Une formation

certifiante et/ou qualifiante pour des compétences pointues et exigeant un

approfondissement et un perfectionnement.

- FAIRE RECOURS au TIC pour généraliser la formation et surtout trouver le

bon mix entre le mode présentiel et celui à distance.

1.3 Sur le plan efficience du système de la formation du MEF

L’efficience du système de la formation implique à l’optimisation des moyens

disponibles. Il s’agit de faire mieux avec moins. La matrice TOWS fait ressortir deux

types de mesures. Le premier type concerne les instruments de maintien

- AMELIORER le processus achat en favorisant la formule des marchés cadres

pour les besoins permanents et prévisibles en lançant, durant la même année,

les commandes d’achat des deux années à venir pour éviter tout retard suite



p

à la déclaration infructueuse des Appels d’offres. Dans le même ordre idées, maîtriser

la connaissance du marché par la constitution des bases de données fournisseurs

et formateurs

Au total, il s’a it d’améliorer les outils et rocessus de estion bud étaire,

de coûts et d’achat afin de favoriser une démarche proactive à l’effet de remédier aux

écarts constatés. Cela permettra un passage du suivi de gestion au pilotage

de la performance globale.

II- Le contrôle de gestion un véritable système de pilotage

de la performance de la formation

Pour relever les recommandations stratégiques en relation avec le système

de pilotage de la formation, nous nous basons cette fois-ci sur la matrice TOWS,

présentée ci-après et se rapportant à la partie système de pilotage de la performance

Système du pilotage de la performance de la formationIndicateurs et tableaux de bord Analyse des coûts Système budgétaire

Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses

S 1 : P r a t i q u e c o u r a n t e d ’ é d i t i o n d e

u e l q u e s i n d i c a t e u r s e t t a b l e a u x d e

b o r d

S 2 : S y s t è m e G I S R H r é c e m m e n t

é p l o y é

W 1 : A b s e n c e s d e s i n d i c a t e u r s d e

p e r f o r m a n c e

W 2 : N o n g é n é r a l i s a t i o n d e s v é r i t a b l e s

a b l e a u x d e b o r d a u n i v e a u d e s

i r e c t i o n s

W 3 : P é r i o d i c i t é d e c o m m u n i c a t i o n d e s

T B o c c a s i o n n e l l e e t p o n c t u e l l e e t n e

é p o n d p a s a u x f i n s d e p r i s e d e

é c i s i o n s

W

4 : G I S R H

e n c o u r s

’ o p é r a t i o n n a l i s a t i o n

S 1 : 1 è r e d é m a r c h e d e c a l c u l d e s

c o û t s i n t é g r a n t s l e s c o û t s i n d i r e c t s

n t r o d u i t e p a r l a D A A G

W 1 : A b s e n c e d ’ u n v é r i t a b l e s y s t è m e

e c a l c u l d e c o û t t e n a n t c o m p t e d e

i f f é r e n t e s n i c h e s d e d é p e n s e s e t

p e r m e t t a n t d ’ i d e n t i f i e r e t a n a l y s e r l e s

é c a r t s

S 1 : P r o c é d u r e d ’ é l a b o r a t i o n

b u d g é t a i r e e s t m e n é e d a n s u n c a d r e

n é g o c i é m e t t a n t à p r o f i t l a n o u v e l l e

a p p r o c h e b u d g é t a i r e

W 1 : A b s e n c e d e m é t h o d e s d e

é f i n i t i o n s d e s p r é v i s i o n s b u d g é t a i r e s

s s u s d e s i n d i c a t e u r s d e m e s u r e s e t

p e r m e t t a n t d ’ é t a b l i r d e s s c é n a r i o s

b u d g é t a i r e s

W 2 : L e s s e r v i c e s f o r m a t i o n n e

i s p o s e n t p a s d ’ o u t i l s d e c o n t r ô l e e t d e

u i v i b u d g é t a i r e

, i l s r e s t e n t t r i b u t a i r e s

e s s i t u a t i o n s é l a b o r é s p a r l e s e r v i c e s

b u d g e t s

W 3 : L e s m a n a g e r s d e f o r m a t i o n n e

i s p o s e n t p a s d ’ a c c è s a u s y s t è m e

’ i n f o r m a t i o n b u d g é t a i r e

W 4 : C h e v a u c h e m e n t a t t r i b u t i o n s e n t r e

e r v i c e s b u d g é t a i r e s e t s e r v i c e s

c o n t r ô l e s d e g e s t i o n



241

Tableau24 : La Matrice TOWS, partie pilotage de la performance de la formation514


S q b S d W p W t a d W T r é d W d S c i n W d d p é S b n a W d i s p b W d s d b W d d W s c

O1 : Dynamique de laprogrammation stratégiqueO2 : Nouvelle approchebudgétaire

O3 : Nouveau cadreréglementaire : nouveau texte dela formation et nouveau cadre desmarchés publics

O4 : Chantier de la GPECO5 : Importance desinvestissements technologiques

O6 : Volonté et conviction de lahaute sphère en terme de l’intérêtstratégique de la formationO7 : Approche «Investissementformation» adoptée par le MFP

O p p o r t u n i t é s

O8 : Logique évolutive ducontrôle de gestion au sein duMFP

SO1 : Améliorer laconception des TB mis enplace en se référent auxnormes requises

WO 1 :Concevoir une batteried’indicateurs se rapportant aux troiscritères de la performance : pertinence,efficacité et efficienceWO 2 : Concevoir des TB par centre deresponsabilité et un TB du systèmeglobalWO3 : Mettre à profit le SI pour améliorer la périodicité decommunication des TB

SO1: Professionnaliser etgénéraliser la démarche decalcul des coûts

WO 1 : Adopter uneméthode de calcul descoûts intégrant la notiondes coûts indirects et lesclés de répartitionappropriés

SO1 : Orienter laconception budgétairevers une nouvellenotion :De la notion «autorisation annuelle ouenveloppe » vers lanotion du « corollaire duplan d’action »SO 2 : Le budget devraitconstituer un chiffragedes objectifs

WO 1 : Implication davantage desservices contrôles de gestion dans laprogrammation budgétaireWO 2 : Donner l’accès desresponsables de formation au SIGBCWO 3 : Adopter des méthodes decalcul des coûts basées sur undécoupage par centres deresponsabilités

T1 : Caractéristiquesdémographiques du MFPT2 : Besoins croissants deformation dus entre autres auxchantiers des réformes menées

T3 : Gel de recrutement

T4 : Rareté des ressources M e n a c e s

T5 : Perception du contrôle degestion mérité d’être soignée

ST1: Intégrer la notion desleviers d’action

WT1 : Favoriser le dialogue de gestion ST1: Orienter le système decalcul des coûts vers laconnaissance des coûts par type de formationet pour lechoix entre le faire et faire faire

WT1 : Mettre à profit lesystème de calcul descoûts pour la prise dedécisions stratégiques :redéploiement moyensentre directions et entrenature de dépenses :animation formation,infrastructurespédagogiques etmotivation des formateurs

ST1 : L’allocation desressources doits’appuyer sur uneanalyse approfondie,d’une part, desperformancesd’exercices passés et ,d’autre part , sur l’analyse des plansd’action envisagés pour améliorer les activités etles performances desexercices à venir

WT1 : Développer des méthodes plusélaborées des prévisions et ducontrôle budgétaires intégrantquelques ratios de gestion, des alerteset la notion d’évaluation

2.1 Sur le plan indicateurs et tableaux de bord

Le tableau de bord est un outil de pilotage de l’activité d’une unité. Il a pour

vocation d’al rter sur d’éventuelles dérives de l’activité. Le tableau de bord de



la formation et pour répondre pleinement à ces rôles requiert la concrétisation

des mesures de progrès suivantes concernant à la fois la structure des tableaux

de bord, son contenu (indicateurs) et sa périodicité de communication :

- DISPOSER d’un système le plus cohérent possible de tableaux de bord

de la formation. Pour cela, il est souhaitable de PREVOIR des tableaux de bord

par centre de responsabilité (entité de formation au sein de chaque direction)

et un tableau de bord global du système de formation ;

- UTILISER ces tableaux de bord pour nourrir un dialogue de gestion afin

d’analyser les écarts entre prévision et réalisation et prendre en temps utile les actions

correctrices nécessaires ;

- COMPOSER le tableau de bord avec une batterie d’indicateurs portant sur

les trois critères de performance : pertinence, efficacité et efficience. Ces indicateurs

ne doivent pas être des mesures passives, non explicatives ne permettant pas de

A cet effet, le système de calcul des coûts de la formation au MFP et

conformément au contenu de la matrice TOWS implique l’adoption des mesures

correctives. Elles se présentent ainsi :



- PROFESSIONNALISER la démarche de calcul des coûts et la

GENERALISER à l’ensemble des directions. Cette démarche devait permettre une

évaluation de l’évolution des coûts de la formation dans le temps ainsi qu’une

comparaison avec les coûts de revient d’activités semblables. Elle ne doit pas omettre

la prise en compte des coûts indirects à l’effet de simplifier et rendre plus lisible une

analyse des coûts par service ;

- METTRE A PROFIT cette démarche pour connaître les coûts, aider aux choix

stratégiques en terme d’arbitrage entre le faire ou le faire faire et en matière de

redéploiement des moyens selon les centres de dépenses ;

- ADOPTER un système de calcul des coûts basé sur un découpage par centres de responsabilité. Les centres budgétaires devraient correspondre à des

centres de responsabilités autonomes et ce afin de permettre un contrôle budgétaire

efficace avec des analyses, des écarts pertinentes et des actions correctives

- RENDRE le budget un moyen de chiffrage des objectifs. En fait, le pilotage

de la formation en vue de la réalisation des objectifs suppose que le budget émane



des objectifs, dont il constitue le chiffrage ;

- DONNER aux managers de la formation l’accès au système d’information

SIGBC pour permettre les simulations, accélérer les traitements pour donner à temps

les résultats nécessaires aux décisions de la gestion ;

- INTEGRER les standards de la gestion ; la budgétisation devrait réserver

une large place aux normes de gestion vers lesquelles il faudrait tendre, afin de faire

du système budgétaire un système d’amélioration des performances et de progrès ;

- COORDONNER l’intervention des contrôleurs de gestion et des responsables

budgets dans le processus de la programmation budgétaire. En d’autres termes,

les contrôleurs de gestion devaient être plus impliqués dans le processusde budgétisation.

En guise de conclusion de cette section, la mise en place d’un système

d t ôl d ti tit é it bl d dé l t t té i

Quant au système d’organisation, il peut être considéré comme le réceptacle de

tout le système de contrôle de gestion. Il structure tous les indicateurs identifiés selon

une logique répondant aux questions : quoi, pourquoi et comment ?



L’instauration de ce système commence par l’introduction de la logique de

performance dans le management de la formation en vue de garantir sa pertinence,

efficacité et efficience. Par la suite, il s’agit de concevoir des supports de travail

inspirés des outils de contrôle de gestion et servant de véritable système de pilotage

de la formation. Ces supports peuvent être scindés en deux grandes catégories :

2.3.1 Les supports de la gestion prévisionnelle avec les plans d’action et les

budgets

Les plans d’action permettent de définir les priorités et objectifs à atteindre sur

une certaine période. Ils peuvent faire l’objet d’un dialogue entre les différents

échelons de la hiérarchie. Les plans d’action constituent un outil important de pilotagedans la mesure où ils permettent d’accroître, d’une part, la convergence des objectifs

de formation et à en assurer le cadrage avec les orientations générales. Les budgets

quant à eux, permettent de préciser les moyens nécessaires à la réalisation des

bj tif êté

Ainsi, il devient impératif de mettre à profit les acquis de la démarche

de la contractualisation qui permettra un meilleur linkage des objectifs avec

les moyens dans le cadre des plans d’action. Dés lors, le suivi et l’évaluation



deviennent plus pratiques et opérationnels. Toutefois, cette démarche devrait êtreaccompagnée par un dialogue de gestion favorisant la concertation, la négociation

et le consensus.

2.3.2 Les supports d’analyse et de retour de l’information avec le reporting de

gestion et les tableaux de bord

Ces documents de synthèse regroupant un certain nombre d’informations

pertinentes constituent des outils d’aide au pilotage des entités déconcentrées dans

la mesure où ils permettent à l’administration centrale de contrôler l’exécution

des décisions prises antérieurement et de prendre les décisions correctives

nécessaires.

Ces documents constituent, à la fois, un dispositif d’enregistrement, d’analyse

des résultats et d’actualisation des prévisions. Il est à préciser que l’analyse

des résultats et l’évaluation des écarts par rapport aux objectifs doit donner lieu



Système Management Approche programme

Instaurer la contractualisation et favoriser le dialoguede gestion

Moyens Programme Résultats

Contrats objectifs moyens(COM)/BudgétisationCalendrier de gestion

upportde gestion

prévisionnelle



248

Figure47 : Récapitulatif des recommandations stratégiques515


AIDESystème

contrôle degestion

ystème d’information intégrant le système de

calcul des coûts, le système budgétaire et lestème d’évaluation d’im act

ystème d’organisation Structure Tableaux de

Bord

Indicateurs Moyens

Indicateurs Résultats

Indicateurs impact

Comment ?Pourquoi ?Quoi ?

Calcul des coûtsContrôle budgétaireSystème d’évaluationd’impact

Su portse mesure

et d’analysede l’information

Indicateurset tableaux

de bord

Section II : Recommandations opérationnelles : Composantes du contrôle

de gestion de la formation au MEF

L’objet de cette section est d’opérationnaliser les recommandations



j p

stratégiques développées précédemment. Nous proposons, à cet effet, un plan de leur

mise en œuvre. Concrètement, il s’agit de mettre la formation sous contrôle de gestion

sous forme d’un calendrier cyclique. Le mix conceptuel des recommandations

opérationnelles se veut une vulgarisation du modèle du système de contrôle de

gestion de la formation au MEF en proposant une boîte à outils portant sur :

- Les outils de gestion prévisionnelle :

L’un des objectifs majeurs du contrôle de gestion est le pilotage stratégique

pour une meilleure maîtrise de la gestion. Ceci exige la définition au préalable

des objectifs et des priorités à atteindre à court et à moyen terme. Lesquels objectifs

sont traduits en plans d’action, nécessitant un budget pour leur réalisation. Pour y

parvenir, il convient de concevoir des outils à même d’aider les managers de

formation dans la gestion prévisionnelle, à savoir :

Le calendrier de la gestion ;

Schéma : Mettre la formation sous le contrôle de gestion

Juin N- 1 Juillet Août Septem bre Octobre Novem breDécembre

N-1Janvier

N+1Février Mars Avril Mai Juin N+1

Dialogue de gestion



250

Figure48 : Mettre la formation sous contrôle de gestion516


Réalisation

Analysedes besoins

n formation

Elaborationdu plan

Achatformation

COM

Mise enœuvre

et suivi

Evaluationsatisfaction

EvaluationImpact

TB

Conception Evaluation

Chaîne des indicateurs/SI

Contractualisation Contrôle budgétaire / Système des coûts / Système évaluation : La mise en œuvre de la contractualisation

I- Les outils de la gestion prévisionnelle

1.1 Le calendrier de la gestion



Le premier support de gestion prévisionnelle préconisé est le calendrier de la gestion. Son objectif c’est certes, inscrire l’action des managers de la formation

dans le temps, mais aussi d’assurer une conciliation entre les trois processus qui

interférent dans le cycle de la gestion de la formation au sein du MEF à savoir : la

programmation stratégique, le processus budgétaire et le processus de l’ingénierie de

la formation. Chaque processus s’exécute suivant un certain nombre d’étapesconnues et échelonnées dans le temps. Les trois processus obéissent aux trois

phases essentielles : conception des plans d’action (objectifs, plans d’action et

moyens), réalisation (mise en œuvre et suivi administratif, pédagogique et budgétaire)

et évaluation (semestrielle et annuelle/de satisfaction et d’impact).

La maîtrise de la gestion de la formation implique, ainsi, un ordonnancement

de ces trois phases. A cette fin, le calendrier de la gestion explicité schématiquement

en annexe se veut donc une synchronisation de ces phases. Il constitue un calendrier

cyclique, répétitif et formant ainsi des circuits continuels dans une logique «triennal :

1.2 Le dialogue de la gestion

La maîtrise de la gestion de la formation passe par l’implication de tous



les acteurs ; la meilleure solution est que les acteurs de l’ensemble de la chaînecommuniquent entre eux. Le contrôle de gestion a un rôle primordial à jouer à ce titre.

Il doit animer toute la démarche depuis la définition des objectifs de la formation,

passant par l’allocation budgétaire, la réalisation jusqu’au suivi et évaluation.

A cet effet, une culture de dialogue de gestion s’impose. Il s’agit d’une

démarche transverse qui s’inscrit dans un système de pilotage. «C’est l’ensemble des

processus d’échange entre deux niveaux hiérarchiques ou managériaux relatifs aux

moyens et aux objectifs assignés»517

.

Concrètement, le dialogue de gestion conduit à l’élaboration des contrats

objectifs/Moyens (contrats de performance) et porte sur ses différents volets :performance, programmation des activités, moyens. Il favorise un suivi et une analyse

infra-annuelle pour parvenir à un bilan à la fin de l’année. Il s’inscrit dans le calendrier

de gestion développé plus haut et organise le rôle des acteurs de tout au long de la

h î d M t d l f ti

1.2.1 L’approche descendante et montante : Les modalités de dialoguede gestion menées par le service formation «au sein de la direction»

Le dialogue de gestion concerne, à ce propos, la relation entre le service



formation et sa hiérarchie et entre le service formation et les autres entités

de la direction (agents et leurs responsables hiérarchiques).

Il s’effectue dans le cadre d’un cycle de gestion directionnel où le cadre

stratégique pluriannuel est définit sur la base des diagnostics et des prévisions

de ressources (approche descendante). Ceci est suivi par un plan d’action directionnel(plan de formation spécifique) élaboré sur la base d’un travail d’analyse de besoins

individuels et collectifs menés au plus près du terrain, lui aussi, dans le cadre

d’un dialogue de gestion avec les agents et leurs responsables hiérarchiques

(approche ascendante).

Le dialogue de gestion doit permettre à ce niveau d’arrêter à l’occasion

d’échanges itératifs, au vu des objectifs stratégiques, les plans de formation associés

aux moyens ainsi que les modes d’exécution. Ces plans constituent une base pour

l’élaboration des Contrats Objectifs Mo ens (COM)

se veut donc, tel que schématisé ci-après, dans le cadre de l’approche horizontale

homogène et coordonnée entre les différents services de formation.

AVANT APRES



Figure49 : Un dialogue de gestion homogène et coordonnée (Schéma cible)518

Serviceformation1

Serviceformation i

Serviceformation 12

Serviceformation1

Serviceformation i

Serviceformation 12

Négociation sur les objectifs avecDirection 1 seloncalendrier 1 puis

approbation

Négociation sur les objectifs avecDirection 12 selon

calendrier puisapprobation

Négociation sur les objectifs avecDirection i seloncalendrier i puis

approbation

ialogue de gestion sur les objectifsdans un cadre et un calendrier uniquede négociation

DAAG DAAG

COM (s)

Contrôlede gestion

Coordonne le dialogueet garantit la méthode

1.3 La démarche de contractualisation

Le présent point a pour objet de modéliser le concept de contractualisation

et aboutir à un Contrat Objectifs Moyens (COM) que nous pouvons aussi appeler



Contrat de performance (CP).

1.3.1 Les objectifs du contrat

La mise en place d’un processus de contractualisation des relations entre

les services formation et l’administration centrale (DAAG) vise d’une part,

la mobilisation de tous les acteurs de formation autour d’objectifs communs et d’autre

part l’amélioration des performances des services formation ainsi que l’instauration

d’une logique de résultats plutôt qu’une logique de moyens. Le processus de

contractualisation préconisé permet l’atteinte de plusieurs avantages tels que :

- Une programmation minutieuse à travers l’étude des besoins, la fixation et

la classification des priorités ;

- Une meilleure optimisation et mutualisation des moyens entre les différents

services formation ;

- Une forte implication et responsabilisation des services de formation ;

1.3.3 Le contenu du contrat

Le contrat objectifs/moyens se compose des éléments suivants :

- Les objectifs : Définition des objectifs envisagés en les inscrivant dans le



cadre de la mise en œuvre des orientations stratégiques selon unéchéancier de réalisation précis ;

- Les moyens et les ressources : Fixation des moyens humains, financiers et

organisationnels nécessaires à l’atteinte des objectifs ;

- Le Plan d’action constituant la traduction de ces objectifs en termes

de projets de formation concrets ;- Les modalités de suivi et d’évaluation composées des instruments

de pilotage et de suivi de l’exécution des stipulations du contrat (tableaux

de bord, réunion d’évaluation infra-annuelle et annuelle, compte rendu

d’évaluation, rapport de performance).

1.3.4 La démarche d’élaboration du contrat

Pour parvenir à l’élaboration d’un contrat de performance, il y a lieu de

poursuivre une méthodologie rigoureuse comprenant les quatre étapes suivantes :

Etape1 : La réalisation d’un diagnostic au niveau de chaque direction par

1.3.5 La forme du contrat

A titre de vulgarisation du processus de contractualisation, nous proposons un

contrat de performance type entre la DAAG et les autres directions concernant le volet



«formation».

Il importe de souligner, à ce titre, que les différentes composantes du système

de contrôle de gestion sont intimement liées qu’il s’agit des outils de gestion

prévisionnelle entre eux ou bien avec les outils de mesure. Le réceptacle des

différents outils de gestion prévisionnelle est le contrat de la performance. Une foismis en œuvre, ce dernier est suivi et évalué à l’aide d’instruments de pilotage

notamment l’analyse des coûts, le contrôle budgétaire dont la synthèse est présentée

dans le cadre du tableau de bord.

Ainsi, le contenu du contrat de la performance proposé est en cohérence avec

le contenu du tableau de bord qui sera développé par la suite. Pour cela les objectifs

qui seront adoptés correspondent à la même logique adoptée tout au long de ce

travail de recherche et basée sur les trois dimensions de la performance :

la pertinence l’efficacité et l’efficience Le canevas type du contrat de la performance

Elle doit s’appuyer sur les acquis de la nouvelle approche budgétaire. A cet

effet, la définition des indicateurs de pertinence s’avère utile et nécessaire. Ces



indicateurs sont directement contextualisés et spécifiques au projet de formationinscrit dans le plan d’action. Ils devaient être identifiés dans le cadre de la phase

d’analyse des besoins de formation. Ils seront utiles à la mesure de l’impact des

actions de formation. Le tableau en annexe fournit, à titre d’exemple et à des fins

d’inspirations, des indicateurs de pertinence.

De surcroît, il est important de souligner qu’il serait bénéfique d’opter pour

une logique «macro» dans la définition des indicateurs de pertinence. C'est-à-dire, au

lieu de prévoir un indicateur pour chaque action de formation, il est recommandé de

prévoir deux à quatre indicateurs par programme de formation établie par année par le

« service formation ». A partir des objectifs stratégiques de la formation, des plans de

formation sont établis. Un découpage de ces plans en sous programmes est effectué

en prévoyant des objectifs opérationnels à ces sous programmes. Ainsi, des

indicateurs sont associés à ces objectifs opérationnels correspondants à ces sous

programmes Le schéma suivant explicite cette démarche :

Par ailleurs et s’agissant de l’estimation des coûts des projets de formation,

il est important de signaler qu’il doit permettre au préalable de se prononcer sur

le mode de réalisation du projet en faisant un arbitrage entre le faire et le faire faire.



Elle doit se faire dans le cadre d’un système de calcul des coûts qui tient compte de

tous les centres de dépenses liés au projet de formation. Le détail de ce système fera

l’objet du point suivant.

II- Les outils de mesure, de remontée et d’analyse de l’information

2.1 Le système de calcul des coûts

Concevoir un système de calcul de coûts n’est pas une fin en soi. Ce système

doit réponde à des objectifs recherchés par l’organisation, lesquels objectifs vont

conditionnés le choix de la méthode et son adaptation avec le contexte de cette

organisation.

Pour le cas de la formation au MEF, les objectifs essentiels en matière de

calcul de coûts peuvent se résumer ainsi :

Charges

Directes

Coût

complet

mputation



Figure51 : Notions de coût complet, charges directes et indirectes

La méthode choisie tient compte des caractéristiques de la chaîne de

production de la formation au MEF. Cette chaîne vise à répondre aux besoins

exprimés, et elle fait appel à des fonctions primaires impliquées directement dans

la satisfaction de ces besoins. Ces fonctions bénéficient, à leur tour, du support

des fonctions de soutien qui améliorent leur efficacité et efficience. La figure suivante

illustre cette chaîne composée des deux types de fonctions. Elle est inspirée

du concept de la chaîne de valeur développé par Michael PORTER dans le cadre

des stratégies concurrentielles :

Charges

IndirectesAnalyse

Répartition

Or anisation et méthodes

Communication

1- Le système de calcul de coût préconisé peut être adopté par chaque

«service de formation» pour identifier le coût complet d’une journée-stagiaire

de formation ou une heure-stagiaire formation. En effet, le système de formation



du Ministère est géré de façon déconcentré. Chaque «service formation» de chaque

direction est un centre de responsabilité ayant une unité fonctionnelle qui dispose

d’un responsable identifié, d’une délégation de pouvoir pour s’engager sur

des objectifs clairs via des moyens alloués en contrepartie de ces engagements ;

2- Le système préconisé va s’appuyer sur des études de calcul de certains

ratios de fonctionnement établis par la Direction des Affaires Administratives

et Générales. Il s’agit notamment :

- Du salaire moyen du fonctionnaire de chaque catégorie (cadres, cadres

moyens et agents d’exécution) ;

- Charge de fonctionnement par fonctionnaire (fournitures bureau,

téléphone, eau, électricité…) ;

- Coût d’un m2 lié aux locaux du Ministère ;

- Coût de structures (salaires+charges de fonctionnements).

Par ailleurs le schéma fonctionnel de la méthode passe par les étapes

opérée sur la base d’un système défini entre les différentes sections. Les charges

indirectes sont imputées à raison des œuvres absorbées et par pourcentage. Elle est

faite à trois niveaux :



- Une répartition primaire des charges indirectes sur les différentes sections ;

- Evaluation des prestations réciproques entre centres ;

- Répartition secondaire des coûts des sections auxiliaires sur les sections

principales.

Le tableau suivant précise ces sections avec les unités d’œuvres adéquates :

Typesde sections

Sections Signification et unité d’œuvre

Gestionnaires de formationSalaire par jour x nombre de gestionnaires x temps de travail(exprimé en pourcentage par rapport à la période pour laquellenous souhaitons procéder au calcul).

Formateurs internes

Temps de préparation x nombre de formateurs x salaire unitaireCette section concerne les formateurs internes et calcul et le

coût du temps passé par ces formateurs dans la préparation etl’animation. Cette dernière n’est pas incluse au cas où leMinistère adopte un système d’intéressement.

Il s’agit de l’ensemble de l’encadrement impliqué dans leprocessus de production de la formation : Chef de service, Chef de division, Adjoint au directeur, Directeur, Directeur Général,Conseil de formation Comité de suivi Comité pédagogique

Sections

principales

Généralement et dans le cas d’espèce, nous utilisons : «l’effectif de la structure

x salaire par personne y compris charges de fonctionnement x % du temps de travail

accordé par cette structure aux dossiers de formation». Ce dernier est déterminé suite



à une enquête de terrain avec les opérationnels en se fondant parfois sur quelques

indicateurs de charge de travail. A titre d’exemple, dans le cas de la structure achat,

nous pouvons employés l’indicateur relatif au nombre de commandes de la prestation

formation par rapport au nombre total de commandes toute nature de dépenses

comprise.

In fine, le coût complet est obtenu par l’addition des charges directes affectées

à chaque projet et les charges indirectes qui lui y sont imputées. Nous proposons en

annexe un exemple de calcul des coûts de la formation selon la méthode de sections

homogènes.

2.1.4 Les apports de la méthode pour le contrôle de gestion de la formation

Le système de calcul de coûts proposé entend répondre aux objectifs

initialement affichés. Il est, à notre sens la mieux adaptée aux besoins du contrôle

de gestion de la formation au MEF Premièrement parce que le Ministère opte pour

conclusions peuvent être émises à ce titre tout en identifiant les centres de coûts qui

consomment le plus de moyens. Les «services de formation» peuvent à ce moment là

faire des arbitrages entre le faire et le faire faire voire envisager un mix (par exemple



externaliser l’animation lorsqu’il s’agit d’un thème pointu et prévoir toute l’organisation

logistique à la charge du Ministère. La structuration des coûts est aussi importante

puisqu’il permettra de dégager des coûts par types de formation :

Les formations métiers nécessitant une expertise pointue va se distinguer au

niveau du coût de l’animation. Celles relatives à l’informatique va impliquer un coûtsupplémentaire au niveau du coût de la salle (coût des équipements informatiques)

avec un coût de l’animation un peu moins élevé que celui des formations métiers.

Ceci étant précisé, le responsable de formation et dans le cadre des travaux

d’estimation des coûts de projets de formation peut prévoir des coûts unitaires selon

la typologie de la formation : formation métier, formation informatique, formation

management,…

2.1.5 Les adaptations possibles



2.2 Le contrôle budgétaire

Après une maîtrise de la procédure de budgétisation à l’aide de la définition



des indicateurs de pertinence et l’exploitation du système de calcul des coûts, il y alieu d’opter pour un système de contrôle budgétaire en vue de s’assurer que

les budgets préétablis sont consommés à bon escient. Le cas échéant, des leviers

d’action s’imposent.

Les composantes du système de contrôle budgétaire préconisé concernent

toutes les phases du cycle de vie d’exécution du budget de la formation (l’ouverture

des crédits, la mise en place des crédits, l’engagement des crédits suite au lancement

des opérations de commandes publiques, le mandatement et la liquidation),

s’appuyant sur le système d’information SIGBC et portent sur les instruments de

mesure de l’écart et ceux d’analyse des écarts.

2.2.1 Les instruments de mesure de l’écart budgétaire

A ce titre, un certain nombre d’indicateurs sont identifiés, jugés à notre sens,

les plus pertinents pour contrôler l’exécution du budget de la formation A côté des ces

pouvons dire que la formation occupe une place stratégique dans les préoccupations

du Ministère. L’inverse est vrai. Le taux de virement entre direction est aussi un

indicateur pertinent dans la mesure où il renseigne sur le taux de mutualisation des

édit b d ét i t l di ti l l b i d h



crédits budgétaires entre les directions selon les besoins de chacune.

Le taux de modification des crédits est le rapport entre les crédits définitifs et

les crédits ouverts. A ce titre, nous proposons un canevas de situation que chaque

responsable de formation doit faire ressortir du SIGBC pour une meilleure visibilité des

modifications des crédits subies :

VirementDirection

Crédits

ouverts + -Report

Crédits

définitifs

Taux

de modification

B) Le taux d’engagement

C’est le rapport entre les crédits engagés et les crédits définitifs. C’est un

indicateur extrêmement important qui renseigne sur la bonne exécution des

P P é i i l d A h t (PPA) E ff t t êté

Pour le cas, d’une formation réalisée en externe, il s’agit de l’écart entre le

délai de visa du marché de la formation et le délai de lancement de l’appel d’offres.

Nous suggérons une fourchette de 4 à 6 mois comme marge raisonnable à ce propos.

C tt t à ê d’i it l d f ti à i ’ i



Cette marge est à même d’inciter les managers de formation à mieux s’organiser pour

faire aboutir leurs commandes publiques dans les délais impartis. Le planning suivant

est proposé pour une meilleure maîtrise de ce délai. Il est relatif à tous le processus

de l’achat de la formation.

Ce planning est à même de s’informer à temps sur le décalage ente les dates

prévues et les dates réelles en vue de prendre les mesures correctives en temps

opportun.

De ce planning, nous pouvons proposer des points de contrôle pour

les managers de la formation :

i. Les termes de référence des formations de l’année N doivent être élaborés

et validés avant le 31 décembre de l’année N ;

ii. Les séances d’ouverture des plis doivent être tenues au plus tard à la fin

du mois de mai de l’année N ;

2.2.2 Les instruments d’analyse des écarts budgétaires

Dans le cadre de ce point et en se référant au volet contrôle budgétaire

développé au niveau de la première partie du présent travail de recherche, nous



proposons une méthodologie d’analyse des écarts budgétaires.

A partir du constat d’un écart budgétaire, nous allons pouvoir le décomposer en

écarts de réalisation d’activité et écart global sur coûts standards. Ce dernier sera

aussi décortiqué en écart sur prix et écart sur quantité. L’intérêt de cette

décomposition est d’identifier les causes possibles d’écart, la quantification de

chacune des causes d’écarts indépendamment des autres afin d’en montrer

l’importance respective. Le cadre logique de la démarche d’analyse d’écart budgétaire

est proposé selon le schéma suivant :

Ecart d’exécution budgétaire

Pr x Qr x Vr – Ps x Qs x Vs

Ecart global sur coûts standardPr x Qr x Vr – Ps x Qs x Vr Ecart de réalisation d’activité

Pr x Qs x Vr – Ps x Qs x Vs

2.3 Le système d’évaluation de la performance de la formation

Le Ministère ne peut se contenter de former pour former. La formation coûte

cher et perd du temps. Il faut donc «former pour performer ». Pour cela,



ce département doit mesurer l’impact de la formation sur le fonctionnement

de l’organisation.

Nous optons, à cet effet, pour le modèle de Kitpatrick519

qui répond pleinement,

à notre sens, à cette préoccupation. En effet, ce modèle présente l’avantage de

pousser la réflexion vers l’identification du véritable impact de la formation sur les

lieux de travail en dépassant la simple logique de l’évaluation de satisfaction520

. Il

porte sur deux niveaux : la réaction des bénéficiaires et l’impact de la formation.

2.3.1 L’évaluation de la réaction des bénéficiaires

C’est une évaluation du degré de satisfaction des bénéficiaires de la formation.Elle se réalise à la fin de la formation. Elle est appelée aussi une évaluation à chaud.

Généralement, l’outil d’évaluation à chaud prévoit deux parties : «ce que sont les

bénéficiaires», «ce qu’ils font» et «ce qu’ils pensent». Globalement, c’est un outil sous

f d’ ti i d i i t é é t t à l fi d h ti

2.3.2 L’évaluation de l’impact de la formation

L’impact de la formation fait appel à trois niveaux complémentaires et

hiérarchisés, appelant chacune des méthodologies différentes :

L i i l’é l i d i l’ ffi i é



Le premier niveau concerne l’évaluation des acquis ou encore l’efficacité

pédagogique : «Les participants ont-ils acquis à la fin de la formation

les compétences visées par les objectifs de la formation ?».

Le deuxième niveau concerne le transfert : «les participants, une fois sur

leur lieu de travail, mettent-ils en œuvre les compétences acquises lors

de la formation ?»

Le troisième niveau concerne l’impact de la formation : «les nouvelles

compétences des participants permettent-elles de faire évoluer

l’organisation ?».

La logique montre que les trois niveaux sont étroitement imbriqués. Ils sontintégrés dans une perspective systémique de la formation selon le schéma suivant :

Objectifs d’évolution Mise enœuvre des compétences

Impact

en étant mises en œuvre, d’atteindre les objectifs d’évolution. La pertinence des

objectifs de formation est primordiale. Les objectifs de la formation sont pertinents si,

a priori, ils ont ceux qui permettent le mieux d’atteindre l’objectif d’évolution.



L’action de la formation consistera à mettre en œuvre un processus permettant

d’atteindre les objectifs de formation, c'est-à-dire que les compétences soient

acquises par les participants. L’évaluation des acquis permettra d’attester qu’il en est

bien ainsi. Elle pourra se réaliser durant où à la fin de la formation.

Lorsque l’action de la formation est terminée (ou même parfois lorsqu’elle est

encore en cours dans le cas d’actions étalées sur plusieurs semaines, voire plusieurs

mois), une évaluation du transfert permettra de vérifier que les compétences acquises

sont effectivement mise en œuvre sur le poste de travail.

Par conséquent, l’impact d’une action de formation est directement liéà la pertinence des objectifs de la formation, à l’efficacité pédagogique de la formation

et à la qualité du transfert des compétences acquises. Ceci peut être mise sous

la forme d’une équation.

2.3.4 L’évaluation des acquis

Permet de faire un bilan de compétences à travers l’analyse de l’effet

d’apprentissage Cette évaluation renseigne sur l’efficacité pédagogique ou le gain



«d’apprentissage». Cette évaluation renseigne sur l’efficacité pédagogique ou le gainrelatif moyen qui est le rapport entre ce qui a été gagné et ce qui pouvait être gagné.

Elle renseigne aussi sur l’équité de cet apprentissage c’est à dire sur le taux

d’hétérogénéité en matière des niveaux de maîtrise des compétences avant et après

la formation, appelé équité d’apprentissage. L’efficacité pédagogique ou efficacité

interne ainsi que l’équité se calculent selon les formules suivantes :

Efficacité pédagogique= Ce qui a été gagnéCe qui pouvait être gagné

= Score après formation- Score avant formationScore maximum- score avant formation

Equité= Ecart type du niveau de maîtrise de la compétence par rapport au niveau moyen de l’ensemble des participants

Moyenne de niveau de maîtrise de la compétence par l’ensemble des participants

A ce titre d’illustrations de ces indicateurs nous présentons en annexe un

exemple à ce sujet

Il est directement lié à l’activité du participant ;

Il est entièrement sous la responsabilité du participant (sa mise en œuvre ne

doit pas dépendre d’un tiers) ;

Il est ambitieux mais réaliste ;



Il est ambitieux mais réaliste ;

Les conditions de réalisation de l’objectif sont clairement définies.

Ainsi, il suffit de vérifier si ces objectifs d’application ont été réalisés ou non

pour se faire une bonne idée du transfert. Ce type d’évaluation peut être intégrée dans

le cadre de l’évaluation à froid en prévoyant une matrice récapitulant les objectifs

d’application de la formation et en demandant au participant d’apporter une

qualification sur le degré de mise en œuvre de ces compétences. A titre d’illustration,

nous proposons la matrice suivante, correspondante à une formation en Gestion

Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Objectifs d’application

Totalement mise

enœuvre

En grande

partie

Pas

vraiment

Pas

du tout

Identification des postes de travail

Elaborer le référentiel de compétences

Exploiter les résultats d’évaluation pour proposer des plans de succès

2.4 La batterie des indicateurs

Dans le cadre de ce point, nous allons proposer une batterie d’indicateurs

portant sur les indicateurs les plus pertinents servant de moyen pour donner

d i di ti l’ ff t t l’ ff t d l f ti é d l i d’ ti



des indications sur l’effort et l’effet de la formation accompagnés des leviers d’action

que suscitent éventuellement ces indicateurs.

Mettant à profit le système de calcul des coûts, le système budgétaire et le

système d’évaluation développés ci-dessus, et de la formation, nous pouvons ainsi

proposer une batterie d’indicateurs contenant à la fois les indicateurs de performance

et ceux de processus (moyens et produits). Cette batterie d’indicateurs retenue essaie

de répondre aux critères d’un bon indicateur abordé dans la première partie de ce

mémoire et vient combler les lacunes de la chaîne d’indicateurs adoptée actuellement

par le Ministère portant uniquement sur des indicateurs de processus. Dès lors, 23

indicateurs sont proposés intégrant en plus des indicateurs de processus (moyens etproduits), ceux de performance (pertinence, efficacité et efficience). Le tableau

ci-après présente cette batterie d’indicateurs :

P ti Indicateur n°1 : Equilibre du système de formation

2.4.1 Les indicateurs de performance

Dans ce cadre, nous pouvons retenir 15 indicateurs renseignant sur

la performance de la formation : Un indicateur de pertinence, 9 d’efficacité et 5

d’ ffi i



d’efficience.

A) L’indicateur de pertinence

Indicateur n°1 : Equilibre

L’indicateur de pertinence correspond à l’évaluation de la pertinence. Il se

calcule selon la formule suivante :

Pertinence = variation de(s) indicateur(s) de mesure identifié(s)

La pertinence renseigne sur le degré d’Equilibre entre le problème identifié

traduit en termes d’objectifs et la solution formation suggérée.

B) Les indicateurs d’efficacité

Neuf (9) indicateurs d’efficacité sont identifiés dont quatre trouvent leur origine

dans le cadre logique de l’évaluation d’impact développé plus haut. Il s’agit de :

Indicateur n°3 : Equité

L’équité de l’apprentissage renseigne sur le taux d’hétérogénéité en matière

des niveaux de maîtrise des compétences avant et après la formation. Cet indicateur

se calcule selon la formule du coefficient de variation suivante :



se calcule selon la formule du coefficient de variation suivante :

Equité= Ecart type du niveau de maîtrise de la compétence par rapport au niveau moyen de l’ensemble des participants

Moyenne de niveau de maîtrise de la compétence par l’ensemble des participants

Il peut être calculé avant et après la formation pour dégager si le formateur a pu

assurer une homogénéité des personnes en fonction de leur niveau de maîtrise. Sonavantage par rapport à l’écart type est qu’il donne un pourcentage qui permet

de supprimer la référence à la moyenne. L’intérêt de cet indicateur est qu’il permet

d’avoir une idée du degré d’accord entre les personnes interrogées. On considère

qu’en dessous de 15%, l’accord (l’homogénéité) est important(e), alors qu’au dessus

de 30%, il existe un désaccord (ou une hétérogénéité) importante.

Indicateur n°4 : Engagement

Il s’agit d’un indicateur de transfert de compétences calculé à l’issue

d l’é l ti d t f t l l f l i t

Indicateur Mode de calcul Signification et norme

Indicateur n°6 :

Taux d’accèsà la formation

= Nombre de bénéficiairesL’effectif global

La norme recommandée à cet effet est de 50%. Cet indicateur permet d’apprécier l’effort quantitatif.

Le calcul du même indicateur selon les catégories du personnel eten fonction du site d’appartenance renseigne sur l’équité dusystème. C'est-à-dire, est ce que les fonctionnaires ont la mêmechance de participer à une formation quelque soit leur catégorieou leur site d’appartenance ?

Indicateur n°7 :

Fréquence = Nombre de participations

C’est un autre indicateur qui renseigne sur l’équité du système,

c’est la fréquence moyenne de participation d’un agent. Ceti di t t t bl ’il dé l l 2 ' t à



278

Fréquencede participation

Nombre de participationsNombre de bénéficiaires

c est la fréquence moyenne de participation d un agent. Cetindicateur est acceptable s’il ne dépasse pas la valeur 2, c'est-à-dire au maximum une personne peut participer à deux formationsau maximum par an.

Indicateur n°8 :

Investissementformation

= Nombre de journées de formation par agent220

220 est le nombre de journées de travail=11 mois * 20 jours par mois

(on élimine le mois de congé et les week-end).

Au lieu de mobiliser une personne durant les 220 joursdisponibles, il est recommandé de lui consacrer 5 jours deformation par an pour rendre les 215 jours restants plus rentableset plus productifs. C’est le principe même de tout investissement :faire plus avec moins. Une productivité meilleure d’un agentpendant 215 jours au lieu de 220 jours.

Indicateur n°9 :Taux de réalisation

= Nombre de sessions réaliséesNombre de sessions prévues

Session = formation d’un groupe et/ou dans un moduleOu bien

= JHF réaliséesJHF prévues

Cet indicateur permet de faire un comparatif entre le prévu et leréalisé. Il permet de poser des questions sur : La capacité de

gestion, les obstacles de la bonne exécution d’un programme deformation : procédure achat, Les délais de réalisation ; Ledésistement des participants ; le report des sessions deformation.

Indicateur n°10 :Indice de

satisfaction

=% (très bien)*4+%(bien)*3+% (assez bien)*2+%(moyen)*1+%(mauvais)*04*100%

Indice de satisfaction globale = Moyenne des indices de satisfaction del’ensemble des actions de formation réalisées durant une période.

La norme acceptée à ce niveau est entre 75% et 80%.C’est unindicateur qui mesure le degré de satisfaction des bénéficiaires euégard aux actions de formation réalisées.

L’indice de satisfaction de chaque action se mesure à l’aide duquestionnaire de satisfaction administré dans le cadre del’évaluation à chaud.

C) Indicateurs d’efficience

Un indicateur d’efficience de la formation s’attarde sur la nature et le volume des moyens mis en œuvre pour exécuter le

programme de formation et donc pour atteindre ses résultats522. Dans ce cadre, nous proposons les indicateurs suivants

Indicateur Mode de calcul Signification et norme

Indicateur n°11 :Degré d’efficience

= Niveaux de gains relatifs (efficacité pédagogique)Durée de la formation

Prenons l’exemple de deux sessions de formation A et B dont lesniveaux de gains relatifs sont respectivement de 80% et de 60%. Lasession A est plus efficace que la session B. Imaginons que pour atteindre ces résultats la session A ait une durée cinq jours, alors que la



279

Degré d efficiencetemporel

Cet indicateur est utilisé dans le cas où on veut comparer entrel’efficience de deux sessions de formation A et B (sur lesmêmes objectifs).

q j , qsession B se soit déroulée en trois jours. Le niveau d’efficience(temporelle) de la session A est de 80/5=16, alors que celui de lasession B est de 60/3 = 20. La session B est donc -de point de vuetemporel- plus efficiente que la session A.

Indicateur n°12:Coût par bénéficiaire par

heure

= Coût totalJHF*6

C’est l’indicateur identifié à l’aide du système de calcul descoûts proposé précédemment. Il peut concerner le coûtcomplet ou uniquement le coût direct.

Cet indicateur est significatif s’il est mis en comparaison avec un seuilarrêté à cet effet soit par rapport au prix du marché soit par rapport aumoyen des coûts enregistrés par les différents centres de responsabilité.Par exemple le Ministère en fonction de l’évolution du marché deformation et selon les achats antérieurs peut considérer le montant de100dhs par heure par personne comme seuil à ne pas dépasser.

Indicateur n°13 :Délai d’achat de la

formation

= Délai de visa du marché – délai de lancement de l’appeld’offres

(Cf. partie contrôle budgétaire)

Indicateur n°14 :

Délai de paiement= Date de l’émission de l’ordre de paiement – date de

l’établissement de la facture(Cf. partie contrôle budgétaire)

Indicateur n°15:

Absentéisme

= Nombre de séances ratéesNombre de séances prévues

Séance = Unité d’un découpage séquentiel, généralement uneséance = demi journée =3 heures sauf pour les formations enlangues, la séance = 1H30mn.

Ce ratio qui ne doit pas dépasser 20% donne une idée sur : lesgaspillages engendrés et permet de faire une réflexion concern ntla qualité de la programmation de la formation, la motivation desparticipants et l’implication de la hiérarchie.

522 Jean-Yves LE LOUARN/Thierry WILS « L’évaluation de la gestion des ressources humaines : du contrôle des coûts au retour sur l’investissement humain »Editionsliaisons. Année 2001.Page 154

2.4.2 Les indicateurs de processus

Deux types d’indicateurs sont retenus à ce titre : les indicateurs de produits et

les indicateurs de processus.



A) Indicateurs de produits

Dans ce cadre, je citerai des indicateurs qui sont déjà utilisés par les différentes

directions avec propositions de nouveaux. Il s’agit des indicateurs suivants :

Indicateur Signification

Indicateur n°16 :

Nombre de bénéficiaires

Nombre total de bénéficiaires durant une période sans

comptabiliser la personne plus d’une fois même si elle a

participé à deux formations durant la même période.

Indicateur n°17 :

Nombre de participations

Le nombre total de bénéficiaires en le comptabilisant en tant de

fois que le nombre d’actions de formation qu’il a suivi durant la

même période.

Indicateur n°18 :

Journées hommes formation(JHF)

Σ (nombre de bénéficiaires par action x la durée de l’action de

formation).

La somme est effectuée par rapport au nombre d’actions de

B) Indicateurs de moyens

La signification des indicateurs de moyens sélectionnés ainsi que leurs seuils requis sont résumés ainsi :

Indicateur Mode de calcul Signification

Indicateur n°20 :Budget de formation par

rapport à la masse salariale

= Crédits ouverts au titre de l’année

Masse salariale

Norme reconnue par le décret de la formation est de

1%.



281

pp

Indicateur n°21 :

Le taux d’engagementde crédits

= Les crédits engagés (ceux réservés à l’occasion d’un lancement d’une commande)

Les crédits ouverts (les budgets réservés à la formation au début de l’année. Ce sont

ceux qui figurent sur la morasse budgétaire).

Un faible taux d’engagement peut engendrer un retard

de réalisation et peut être expliqué par de longs délais

d’engagements liés, entre autres, aux difficultés des

procédures d’achat de la formation.

Indicateur n°22 :

Le taux moyende modification des crédits

= Les crédits définitifs

Les crédits ouverts

Informe sur les redéploiements des crédits effectués à

partir des rubriques de la formation vers d’autres

rubriques budgétaires. Il peut être appréhendé de point

de vue importance de la formation dans une

organisation par rapport à d’autres projets.

Indicateur n°23 :

Le taux de report

= Les crédits reportés

Les crédits ouverts

C’est l’un des indicateurs utilisés pour apprécier la

qualité de la gestion budgétaire du point de vue degré

d’optimisation de moyens.

2.5 Le modèle du tableau de bord

Le modèle du tableau de bord proposé trouve sa logique dans le principe

d’un simple clin d’œil développé dans la première partie et inspiré des travaux d’Alain

FERNANDEZ Ce modèle constitue le réceptacle des différents outils de mesure



FERNANDEZ. Ce modèle constitue le réceptacle des différents outils de mesureprécédemment présentés.. Il est organisé de façon à répondre aux trois questions :

Quoi ? Pourquoi ? et Comment ?. Pour vulgariser ce tableau de bord, nous allons

présenter trois volets :

- Les étapes et la forme du tableau de bord ;

- L’analyse des écarts.

2.5.1 Les étapes et la forme du tableau de bord

La mise en forme du modèle est effectuée à travers un tableau de bord

de la formation confectionné selon les normes de qualité développées dans

la première partie en suivant les étapes essentielles suivantes : La détermination des axes de progrès dans lesquels la formation doit aboutir ;

La sélection des indicateurs de mesure en fonction des critères d’un bon

indicateur et en relation avec ces axes ;

B) La sélection des indicateurs

Afin que les 23 indicateurs précédemment identifiés puissent jouer leurs rôles

notamment d’information sur la valeur actuelle et cible et d’identification de leviers, il

faut sélectionner les plus pertinentes et qui répondent mieux aux axes de progrès en



faut sélectionner les plus pertinentes et qui répondent mieux aux axes de progrès en

anticipant leur présentation dans le cadre d’un tableau de bord de qualité. Ainsi, le

choix portera sur 10 indicateurs clés rattachés, comme le présente le tableau suivant,

aux axes sus indiqués.

Il convient de souligner que les 10 indicateurs clés sélectionnés ne remettentpas en cause les 13 autres indicateurs. Une chaîne de liaison sera identifiée pour

pouvoir accéder aux autres indicateurs selon leur importance et en fonction

de l’information recherchée.

xesde progrès

Indicateurssélectionnés

Justification

Efficacité externeRépondre à la préoccupation majeure de tous les acteurs : la mesure du degréd’atteinte des objectifs au niveau des situations professionnelles suite à uneformation réalisée

Efficacitépédagogique

Répond à l’ambition du Ministère consistant en la mesure du niveau de l’écart et dudéficit en compétences comblés par la formation.

Visibilitéde résultats

et impactpositif

Indiced ti f ti

C’est un indicateur important dans la mesure où il tient compte de l’avis du client del f ti l bé éfi i i t é l l t d l f ti à f id

Une page de signalisation ;

Des pages d’analyse ;

Des pages de prospections.

a. La page de signalisation



a. La page de signalisation

Reprend les indicateurs clés selon une logique mettant en cohérence le

positionnement de ces indicateurs sur l’espace de l’écran du poste de travail ou de la

page de document et le degré psychologique d’attention de l’utilisateur par rapport à

cet espace. Ainsi le schéma de présentation suivant est proposé :

Efficacité externe

Efficacité pédagogique

Coût par bénéficiaire parheure

Délai d’achat

Taux d’absentéisme

Axe 1 : Visibilité des résultats et impact positifAxe 3 : Optimisation des moyens utilisés

unC:\WINDOWS\hinhem.scr

c. Analyse des écarts

C:\WINDOWS\hinhem.scr

FC:\WINDOWS\hinhem.scr

Le tableau de bord proposé ne peut jouer pleinement son rôle d’aide à la



Le tableau de bord proposé ne peut jouer pleinement son rôle d aide à la

décision s’il ne permet pas d’un côté d’identifier les leviers d’actions suite aux écarts

constatés et s’il ne permet pas un positionnement par rapport aux autres dans un

esprit de les inciter à se mobiliser vers l’amélioration des performances.

Pour ce qui est des leviers d’action et en se référant à la batterie desindicateurs de la formation établie, nous suggérons en annexe les éventuels écarts

possibles avec des propositions de corrections correctives.

S’agissant de l’analyse comparative et l’amélioration des performances et

Durant la première partie de ce travail de recherche, nous avons souligné que le

contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les

inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre des objectifs de l’organisation.

Dans ce cadre, le benchmarking joue un rôle crucial dans la définition des marges du

progrès En effet en se comparant aux autres nous pouvons identifier les chemins à

centres de responsabilités. Par la suite, des indices simples sont calculés à travers la

formule suivante :

Indice (centre responsabilité i, indicateur j) = Valeur Indicateur j pour le centre de responsabilité i

Valeur cible de cet indicateur (ou bien la moyenne



Valeur cible de cet indicateur (ou bien la moyenneréalisée par les centres de responsabilité)

Il importe de préciser et au cas où nous optons pour le choix des valeurs cibles

comme groupe de référence, d’utiliser l’inverse de cette formule pour les indicateurs

dont les valeurs cibles constituent le maximum à ne pas dépasser. Ainsi, nous

pouvons déduire les deux indices d’efficacité et d’efficience en calculant la moyenne

des indices afférents. Prenons l’exemple indiqué dans le tableau en annexe donnant

des résultats des indicateurs des différents centres de responsabilités.

Nous obtenons donc, pour chaque centre de responsabilité les deux indices

sus-indiqués. Lesquels seront présentés dans le cadre d’un graphique de type nuages

permettant de mettre en évidence le positionnement des directions.

Positionnement des centres de responsabilité selon leur efficacité et efficience

Situationraduction

par indicateursAnalyse des causes

Actions à entreprendre (leviers

d’action)

1. Efficace etefficient

Résultats atteintsavec une

consommationChoix organisationnelspertinents

Vérification de l’exactitudeet de la pertinence des résultats ;

Détection et capitalisationdes bonnes pratiques ;



efficientde ressources

moindre

pContexte d’exercice favorable

pdes bonnes pratiques ;

Mutualisation des bonnespratiques.

2. Efficient etnon efficace

Résultats non atteintsavec une faible

consommation demoyens unitaire

Turnover

Qualité des compétences

Analyse des raisons de turnover ;

Formation du personnel.

3. Efficace etnon efficient

Résultats atteints

avec unesurconsommation demoyens supérieure

Sureffectif

Difficultés organisationnelles Acquisition chère de la

formation

Arbitrage sur l’allocation des

ressources ; Limitation des soutiens externes ; Examen des sources des coûts ;

Examen de l’organisation de travail.

4. Non efficaceet non efficient

Sur utilisationdes ressources sansatteinte des objectifs

Sureffectif effectif disponible non

qualifié

Acquisition chère de laformation

Difficultés organisationnelles

Arbitrage sur l’allocation desressources ;

Limitation des soutiens externes ;

Examen des sources des coûts ; Examen de l’organisation de

travail ;

Formation du personnel.

Tableau 28: Leviers d’action à entreprendre suite à l’inefficacité et/ou l’inefficience de la formation

CONCLUSION DU CHAPITRE

Le présent chapitre offre à la fois des recommandations stratégiques et

opérationnelles. Les recommandations stratégiques préconisées sont articulés selon un

mix conceptuel inspiré du concept du contrôle de gestion et exploitant les deux matrices



mix conceptuel inspiré du concept du contrôle de gestion et exploitant les deux matrices

TOWS établis et correspondant aux deux axes de ce mix conceptuel : performance du

système de la formation et le système de pilotage de cette performance.

Ainsi, des préconisations sont données relatives d’un côté à la pertinence,

à l’efficacité et à l’efficience de la formation et d’autre part à la gestion budgétaire,à la comptabilité analytique, aux ind icateurs et au tableau de bord.

L’ensemble des recommandations stratégiques préconisées mettent en évidence

l’idée de mettre la formation sous contrôle de gestion à l’aide de deux types d’outils : les

outils de la gestion prévisionnelle et les outils d’analyse et de mesure de l’information,

mais aussi dans le cadre d’une culture favorisant le dialogue de gestion et basée sur la

contractualisation dont le canevas de contrat objectifs/moyens met en évidence les trois

dimensions : la pertinence, l’efficacité et l’efficience. (Cf. section 1 pp 232-248).

Pour concrétiser ces propos une boîte à outils est offerte mettant ainsi une forme

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

La deuxième partie revêt un caractère pratique, pragmatique, stratégique eté ti l P ti ’ ll ’ i d d é d t i t



p p q , p g q , g qopérationnel. Pratique, parce qu’elle s’appuie sur des données de terrain et sur une

démarche de diagnostic stratégique basée sur des outils appropriés. Pragmatique, car

elle se veut une réponse concrète à une problématique identifiée. Stratégique

puisqu’elle constitue un développement stratégique du système de formation en

proposant un système de contrôle de gestion visant l’amélioration de la performance

et la maîtrise de sa gestion. Enfin, cette partie a une vocation opérationnelle car

elle offre une boîte à outils servant de base pour vulgariser le modèle de contrôle

de gestion préconisé pour la formation au MEF.

Ainsi, une enquête de terrain est menée avec l’ensemble des acteurs pour

recueillir l’information primaire liée à l’appréciation de la performance de la formation

et l’identification du profil de son système de pilotage. Cette enquête est complétée

par le diagnostic stratégique en vue d’analyser l’environnement macro et micro de la

formation au MEF ainsi que l’influence des parties prenantes dans toute la chaîne de

A cet effet et sur la base de la matrice TOWS, des propositions stratégiques et

opérationnelles sont préconisées selon un Mix conceptuel inspiré du concept

du contrôle de gestion. Ce Mix porte sur deux axes : Le premier axe est l’opportunitéd’i t d i t d f l i d f d t i di i



g p p ppd’introduire et de renforcer une logique de performance dans ses trois dimensions :

pertinence, efficacité et efficience. Le deuxième axe porte sur les deux types d’outils

de contrôle de gestion : les outils de gestion prévisionnelle (le calendrier de gestion,

la contractualisation et la budgétisation) et les outils d’analyse et de mesure de

l’information (l’analyse des coûts, le contrôle budgétaire, les indicateurs et le tableau

de bord).

La cohérence dans la mise sur pied des deux axes est garantie par une culture

de dialogue de gestion dépassant la logique des rendez vous ponctuels en faveur

de contacts continuels basés sur l’échange, l’entente et la négociation.

CONCLUSION GENERALE

Conclure cette aventure ramène, de prime abord, à rappeler son fil conducteur.

Tout a commencé par le choix du thème et l’ambition de répondre au critère APTE :



A : un thème d’ACTUALITE. En effet, le contrôle de gestion est un concept à

l’ordre du jour qui enrichit la doctrine managériale et qui prend progressivement toute

sa place au sein des entreprises privées voire quelques organisations publiques.

L’actualité du thème est en relation encore avec l’intention de mettre en application

ce nouveau concept d’un côté au sein d’une administration publique qui s’implique

davantage dans le cadre de l’innovation actuelle et majeure de la gestion publique :

la performance et d’un autre côté pour une prestation intellectuelle difficile à chiffrer et

à quantifier notamment sa performance ;

P : Pertinent du fait qu’il traite une problématique vécue par le Ministère

des Finances et de la Privatisation afférente au besoin de maîtriser la gestion

d’une fonction formation considérée stratégique et prioritaire pour ce département afin

d’améliorer sa performance et de la doter d’un système propre de pilotage ;

Dés lors et une fois l’idée du thème identifiée, la définition de la problématique

devient plus simple et concerne la nécessité de niveler la performance du système

de formation du MFP et l’opportunité de le doter d’un véritable système de pilotage.

Pour ce faire, une méthodologie de recherche structurée et cohérente est



, g

adoptée. Elle se veut pragmatique et un véritable va et vient entre la théorie

et la pratique respectant un fil conducteur composé de deux jalons d’investigations :

documentaire et de terrain pour parvenir à un bilan de diagnostic stratégique servant

de plate forme de préconisation de recommandations stratégiques et opérationnelles.

L’investigation documentaire porte sur deux composantes : le référentiel de

mesure et le repérage. Le référentiel de mesure concerne le triptyque : concept, lieu et

métier. Quant au repérage, il est relatif à l’étude comparative à des cas de mise en

œuvre du contrôle de gestion au niveau national et international.

Le développement du référentiel de mesure a permis de prouver que le choix

du concept contrôle de gestion est pertinent et que ce concept avec les démarches

et outils qu’il préconise, apporte des réponses idoines aux différentes questions que

nous nous sommes posées lors du lancement de ce travail de recherche Ainsi nous

de gestion dans une organisation publique et complexe comme la DGCP peut réussir

à l’aide d’une progressivité de la démarche, d’une adhésion des acteurs et une

richesse et adaptation des outils.

De surcroît, la démarche de recherche s’appuie sur l’investigation terrain avec



pp g

ses deux composantes : l’enquête terrain et le diagnostic stratégique. Par rapport à ce

volet, il nous semble judicieux de souligner quelques constats importants. D’abord,

l’investigation terrain est réalisée également selon une méthodologie structurée

inspirée des méthodes de recherches quantitatives et qualitatives et des outils

de diagnostic stratégique. L’investigation terrain a permis de compléter l’information

secondaire issue de l’investigation documentaire par une information primaire.

L’exhaustivité de l’information recherchée est l’objectif ultime de tout l’effort mené

sur le terrain. Pour cela, la communication sur le projet de recherche, la qualité

et la pertinence des entretiens et la cohérence de l’ordinogramme adopté sont autant

de leviers pour atteindre cette finalité.

Les résultats de cette enquête terrain, appuyés par les éléments du diagnostic

stratégique, nous ont permis de valider la problématique de recherche et de confirmer

nombre d’indicateurs de pertinence, d’efficacité et d’efficience et structuré selon

une logique «d’un simple clin d’oeil» et répondant aux trois questions : quoi, pourquoi

et comment ?.

Ces indicateurs portent sur des aspects financiers et non financiers. A propos



p p p p

des indicateurs non financiers, un système d’évaluation d’impact est proposé pour

évaluer la performance de la formation. S’agissant des indicateurs financiers,

un système de calcul des coûts est aussi suggéré associé à un système budgétaire.

En revanche, nous estimons important de noter que le déroulement de ce travail de

recherche a rencontré quelques difficultés dont nous citons deux. La première est liée

à la difficulté d’intégrer la dimension quantitative dans l’appréciation de la performance

de la formation et partant chiffrer des aspects qualitatifs concernant une prestation

intellectuelle. Presque tous les ouvrages consultés à ce sujet sont unanimes par

rapport à ce postulat. L’évaluation de la performance de la formation sur le plan de

son efficacité voire son retour d’investissement.

La deuxième difficulté est relative à l’absence de cas de repérage national

ayant pu mettre en œuvre un système de contrôle de gestion dans le domaine

La question qui s’impose aujourd’hui, selon notre perception, est de savoir

quelle évolution future pouvons-nous imaginer pour l’introduction du contrôle

de gestion au sein d’une organisation notamment sa pérennité et son

institutionnalisation ? Une des possibilités de réponse à cette question concerne

le Management du système de contrôle de gestion En d’autres termes la gestion



le Management du système de contrôle de gestion. En d autres termes, la gestion

du contrôle de gestion. En fait, la difficulté majeure constatée au sein de plusieurs

organisations est d’assurer un certain dynamisme du système de contrôle de gestion

et de le rendre toujours vivant en veillant à la mobilisation collective de l’ensemble

des acteurs. Ainsi, il convient à ce titre, d’aborder le style de Management que requiert

le dynamisme du système de contrôle de gestion.

Dans le même ordre d’idées, une deuxième question se pose concernant

l’un des aspects du contrôle de gestion à savoir la comptabilité analytique. Cette fois-

ci et dans le cadre des spécificités du secteur public, pouvons-nous parlé d’une

comptabilité analytique «publique» de la même façon que le secteur privé ? Où bien

ne fallait-il pas parler uniquement d’une comptabilité d’analyse des coûts ? A mon

humble sens, c’était l’un des volets où je n’ai pas trouvé beaucoup de détails

et de réponses claires adaptées au secteur public

La troisième perspective est liée à l’adaptabilité de la démarche proposée par

rapport à d’autres activités transversales telle que la logistique et l’achat. Toutes ces

perspectives constituent, à notre sens, des pistes possibles pour un futur travail de

recherche. Enfin, mettre en place un système de contrôle de gestion de formation est

un projet délicat, mais il est possible d’y parvenir à condition de respecter quelques



un projet délicat, mais il est possible d y parvenir à condition de respecter quelques

règles simples :

L’adoption d’une démarche progressive dans l’instauration du contrôle

de gestion ;

L’instauration d’un dialogue de gestion à tous les niveaux à l’effet,

d’une part, d’assurer une mobilisation totale et active et d’autre par

d’alimenter quotidiennement le système de contrôle de gestion conçu ;

la définition des axes d’action stratégiques et des objectifs généraux ;

la mise au point d’indicateurs de mesure de résultats ;

L’existence d’un système d’information fiable et développé permettant la

circulation et la diffusion des informations de gestion ;

L’instauration de la démarche de contractualisation.

Néanmoins, la mise en place d’un tel système implique des changements



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BERTALANFY L., «Théorie Générale des Systèmes», Dunod, Paris, 1973.

G.Johnson, K.Scholes et R.Whitington, «Stratégique», Editions Pearson Education, 2005.

I. ANSOFF, «Stratégie de développement de l’entreprise : analyse d’une politique decroissance», Editions Hommes et techniques, 7ème édition, 1984.

Michel Crozier, «Le phénomène bureaucratique» Editions du seuil.

Rachid M’Rabet, «Les clés de la gestion : techniques, outils et pratiques à l’usage desdécideurs», Les presses du Savoir, 2007.

Raymond-Alain Thiétart et coll., «Méthodes de Recherche en Management», Paris, DUNOD,

2003,

Revues et articles

Economica n°15

Institut de Gestion de Rennes, article de Charles DUCROCQ, Michel GERVAIS et Christophe

Rapports, guides et notes

Banque Mondiale, Luc De Wulf et Marcel Steenlandt rapport sur les réformes douanières auMaroc : leçons pour l’ensemble du secteur public ? » 8 décembre 2003

DAAG, « Rapport sur la gestion prévisionnelle des effectifs », 2006

Direction des Affaires Administratives et Générales « Rapport sur la Formation au MFP période1996 2000



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Direction des Affaires Administratives et Générales « Bilans de formation au titre des années2001, 2002, 2003, 2004 et 2005».

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France Rapport de synthèse de la journée d’études du 26 septembre organisée par l’Institut de

Sites

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www.fonction-publique.gouv.fr www.mmsp.gov.ma www.one.org.ma

Séminaires, formation et journées d’études

France, Direction Générale de la Comptabilité Publique, Support formation mise en situationprofessionnelle du contrôleur de gestion à la DGCP 2006

France, Trésor public, support de formation, module formation à l’outil DESCARTES, 10 octobre2006

Journée d’études organisée par le Ministère de la Modernisation et des Secteurs Publics sur «Laformation continue dans la fonction publique», 31 mai 2006.

«Management des Organisations», Support de cours de M. Hassan CHAGAR, Enseignant àl’ISCAE.

Maroc, ISCAE, cours de contrôle de gestion. année 2005M. Salah AISSE, Enseignant à l’ISCAE

Support de cours du séminaire de formation sur le calcul des coûts et contrôle de gestion animépar M Abdelghani BENDRIOUCH au profit des cadres du MFP Année 2006


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ANNEXES



ANNEXE1 :

Outilsd’inve stigation

Guide d’entretien « responsables de contrôle de gestion »



Dans le cadre de mon projet de fin d’études du Cycle Supérieur de Gestion de

l’ISCAE, intitulé : « le contrôle de gestion appliqué à la formation au Ministère desFinances et de la Privatisation », une enquête sera lancée auprès des acteursconcernés à savoir :

Les responsables de formation du MFP Les responsables du contrôle de gestion du Ministère Les responsables de l’exécution du budget au MFP Et le Top Management du Ministère.

Faisant donc partie de la population cible de cette enquête, vous êtes vivementsollicité pour renseigner le présent questionnaire.

Les informations que vous allez fournir et les opinions que vous allez exprimer dans le cadre de cette enquête, seront traitées dans le respect des règles déontologiques

Direction : ……………………………………………………………………………..………

Entité : ……………………………………………………………………………..…………..

Rattachement : ……………………………………………………………………………….

1er axe : Les composantes du système du contrôle de gestion ?



1.1 Pouvez-vous nous donner une idée globale sur le système de contrôle de gestionde votre direction ?

1.2 Quelle est la démarche qui a été adoptée pour bâtir ce système ?

1.3 Quelles sont les difficultés rencontrées lors de la conception et la mise en place

de système ?

1.4 Concrètement, comment est utilisé ce système au service du pilotage stratégiquede votre direction ?

1.5 Pouvez vous nous parler de l’implication des acteurs dans la mise en place de ce système

1.6 Pouvez nous parler maintenant d’une manière un peu détaillée sur les composantesde ce système (démarches et outils)

- Par rapport aux indicateurs et tableaux de bord- Par rapport à la comptabilité analytique- Par rapport à la gestion budgétaire- Par rapport au système d’information

Guide d’entretien « Top Management »



Dans le cadre de mon projet de fin d’études du Cycle Supérieur de Gestion del’ISCAE, intitulé : «le contrôle de gestion appliqué à la formation au Ministère desFinances et de la Privatisation», une enquête sera lancée auprès des acteurs concernésà savoir :

Les responsables de formation du MFP Les responsables du contrôle de gestion du Ministère Les responsables de l’exécution du budget au MFP Et le Top Management du Ministère.

Faisant donc partie de la population cible de cette enquête, vous êtes vivementsollicité pour renseigner le présent questionnaire.

Les informations que vous allez fournir et les opinions que vous allez exprimer dans le cadre de cette enquête, seront traitées dans le respect des règles déontologiquesnotamment, l’objectivité, la transparence et l’anonymat.

La synthèse des résultats de l’enquête vous sera communiquée une fois finalisée

Le présent entretien a pour objectif de prendre connaissance de vos attentes quant à

la maîtrise de la gestion de la formation au MFP compte tenu de la qualité du système actuel

et son système de pilotage et de suivi.

Cet entretien est important et déterminent dans la mesure où il permet de tracer la

feuille de route de l’enquête- terrain avec l’ensemble des acteurs concernés. Un deuxième



q

entretien est prévu avec vos soins pour vous faire part de la synthèse de cette enquête et de

valider les recommandations qui seront élaborées.

1er axe : L’évaluation du système de formation

1.1 Pouvez-vous nous donner votre appréciation globale du système de formationdu Ministère ?

1.2 Comment jugez la pertinence et la cohérence globale du dispositif de formation ?

1.3 Quels sont les faits et les indicateurs qui vous permettent de qualifier l’efficacitédu système de formation au MFP ?

1.4 Alors, comment qualifiez- vous notre système de formation ?

1.5 Qu’en est- il maintenant de l’efficience du système ?

2ème axe : Le système de pilotage et de suivi de la formation au MFP

2.1 Quels sont les aspects dont vous avez besoin dans le cadre d’un tableau de bordde formation pour une meilleure prise de décision ?

Questionnaire « responsables budgets »



Dans le cadre de mon projet de fin d’études du Cycle Supérieur de Gestionde l’ISCAE, intitulé : «le contrôle de gestion appliqué à la formation au Ministère des

Finances et de la Privatisation», une enquête sera lancée auprès des acteurs concernés

à savoir :

• Les responsables de formation du MFP• Les responsables du contrôle de gestion du Ministère• Les responsables de l’exécution du budget au MFP• Et le Top Management du Ministère.

Faisant donc partie de la population cible de cette enquête, vous êtes vivement

sollicité pour renseigner le présent questionnaire.

Les informations que vous allez fournir et les opinions que vous allez exprimer dansle cadre de cette enquête, seront traitées dans le respect des règles déontologiquesnotamment, l’objectivité, la transparence et l’anonymat.

Identification de la Direction

Direction :

Centrale

A réseaux



1er axe : La budgétisation

1-1. Les Directions présentent leurs budgets de formation sur la base des objectifs clairs ethiérarchisés

Oui, tout à fait Oui plutôt Non pas tout à fait Non pas du tout

1-2. Les budgets formation sont élaborés sur la base d’un processus de négociation


1-3. Les décisions du budget de formation élaboré sont prises sur des bases de consensus, lahiérarchie s’assure seulement de la cohérence de ces décisions avec la politique générale dela direction


2ème axe : Le contrôle budgétaire

2-1. Un système de feed-back est instauré entre les services formations et les servicesBudgets




2-2. Le transfert des crédits d' une ligne à une autre concernant la rubrique formation est

Parfois assuré Souvent assurétoujours assuréPas du tout assuré

2-3. Le transfert des crédits de la rubrique formation à une autre rubrique est

Parfois assuré Souvent assurétoujours assuréPas du tout assuré

2-4. Disposez vous des indicateurs vous aidant à l’établissement des prévisions budgétairesde la rubrique formation

Oui Non

Si oui listez ces indicateurs.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Si oui donnez quelques exemples de mesures prises pour remédier à ces écarts....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................................



2-9. Disposez vous de ratios vous permettant de mener à bon escient les prévisionsbudgétaires de la formation

Oui Non

Si oui citez quelques ratios utilisés.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2-10.Disposez vous d’un tableau de bord de la gestion budgétaire de la formation qui

structurent tous ces indicateurs au Ministère


Justifiez votre réponse.........................................................................................................................................................

3-3. Le système d’information permet de dégager des indicateurs et des alertes


3-4. Le système d’information est mis à la disposition des services de formation selonun niveau d’habilités




Quelles sont vos suggestions pour l’amélioration du système budgétairede la formation

Sur le plan programmation budgétaire

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Sur le plan suivi de l’exécution……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Sur le plan implication des acteurs…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Questionnaire « responsables de formation »



Dans le cadre de mon projet de fin d’études du Cycle Supérieur de Gestion del’ISCAE, intitulé : « le contrôle de gestion appliqué à la formation au Ministère des

Finances et de la Privatisation », une enquête sera lancée auprès des acteursconcernés à savoir :

• Les responsables de formation du MFP• Les responsables du contrôle de gestion du Ministère• Les responsables de l’exécution du budget au MFP• Et le Top Management du Ministère.

Etant donné que vous êtes partie de la population cible de cette enquête, je vousprie de bien vouloir renseigner le présent questionnaire.

Les informations que vous allez fournir et les opinions que vous allez exprimer dans le cadre de cette enquête, seront traitées dans le respect des règles déontologiquesnotamment, l’objectivité, la transparence et l’anonymat. La synthèse des résultats del’enquête vous sera communiquée une fois finalisée.

La réussite de la présente opération dépend de votre collaboration

Identification de la Direction et positionnement de la fonction formation

Direction :

Centrale

A réseaux

Effectif global de la Direction : ………………………………………………………………



Taux d’encadrement : …………………………………………………………………………

Votre entité s'occupe des volets outre que la formation:

Oui NonNombre de personnes affectées à votre entité: ..........................................Nombre de personnes relevant de votre entité chargées de la gestion de laformation :..........................................

1er Axe : Les composantes du système de formation de la Direction d’appartenance

(objectifs, moyens et réalisations)

I-1 Les objectifs

I-1.1 Pouvez vous nous citez au moins deux objectifs stratégiques prioritairesde la formation de votre Direction

………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………

I-1.4 Pouvez vous nous donner une idée sur les plans de formation qui ont été adoptés pour la traduction de ces objectifs:

Sur le plan démarche d'élaboration............................................................................................................................................................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................



............................................................................................................................................

Période couverte et adéquation avec le plan de modernisation de la Direction..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

Thèmes de formation et caractéristiques de la population cible....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

I-2 Les réalisations

I-2 .1 Pouvez vous estimer le degré de réalisation de ces plans de formations (il s’agit de

I-3 Les moyens

I-3.1 Pour atteindre ces objectifs, quels sont les moyens dont vous disposez :

Nombre de centres de f ormation :.................Nombre de salles de formation :.................Nombre de Formateurs internes :.................

0 dhsInférieure Entre 50 Entre 100 et Plus de 200



0 dhsà 50 dhs et 100 dhs 200 dhs dhs

Vacation moyenne par heure par formateur

I-3.2 Comment qualifiez-vous les moyens alloués en adéquation avec les objectifs tracés ? :

I 3 3 Q l t l d é d’ tili ti d ll é d t l i d iè é

Très insuffisants Insuffisants suffisants

Budget de la formation

Ressources Humaines (personnel chargé de lagestion de la formation relevant de votre entité)Salles de formation dont vous disposez

Equipements pédagogiques et didactiques dontvous disposez

Formateurs internesSystème d’intéressement

Moyens de déplacements

2ème Axe : Les outils de pilotage et suivi de la formation de la direction

II-1 Les indicateurs et les Tableaux de bord

II-1.1 Disposez vous des indicateurs qui vous renseignent sur :

Oui,Tout à fait

Oui,Plutôt

Non,Pas tout à fait

Non,Pas du tout



Le volume de vos activités : (ce qui a été fait,exemple jours hommes de travail)

Le volume de vos produits : (ce qui en estrésulté, exemple nombre d’actes ou deprestations délivrés)

Les moyens utilisés :(ce qui il a coûté exemple quantitéde ressources consommées et/ou coûts deces ressources)La performance de vos activités :(ce qu’il valait exemple impact finalrecherché, qualité de service, efficience,productivité…)

II-1.2 Disposez vous des tableaux de bord qui structurent tous ces indicateurs (lien entre lesindicateurs, présentation adéquate,…) ?

Oui, tout à fait

II-2 Le calcul et la maîtrise des coûts de la formation

II-2.1 Votre système de calcul des coûts prévisionnels de la formation tient compte (vous

pouvez cocher une ou plusieurs réponses) :



Du coût de la logistique propre au Ministère

Du coût de gestion interne

De l'animation des formations internes

Des règles d’amortissement

Des coûts historiques Autres à préciser SVP……………………………………………………………………… ..

II-2.2 Votre système de calcul des coûts des formations réalisées tient compte desressources internes notamment (vous pouvez cocher une ou plusieurs réponses) :

De la logistique propre au Ministère

Du coût de gestion interne

De l'animation des formations internes

Des règles d’amortissement

A t à é i SVP

II-3 La gestion budgétaire de la formation

Tout à faitd’accord

Plutôtd’accord

Plutôtdésaccord

Tout à faitdésaccord

Les prévisions budgétaires sont élaborées enadéquation avec des objectifs clairs et

hiérarchisées ?La procédure d’élaboration du budget de laformation mise en œ re

o n )



formation mise en œuvre :Est basée sur des budgets imposés dont lahiérarchie assigne les objectifs et affecte lesmoyens

La procédure d’élaboration du budget de laformation mise en œuvre : Est une procédure denavette instituée entre le responsable de formation

et la hiérarchie sur des propositions d’objectifs

La procédure d’élaboration du budget de laformation mise en œuvre : Est une procédure denavette instituée entre le responsable de formationet le responsable budget sur des propositionsd’ob ectifsLes décisions du budget élaborées sont prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s’assure

seulement de la cohérence de ces décisions avecla politique générale de la direction

La négociation budgétaire porte uniquement sur lesmoyens, les objectifs étant imposés

Le système budgétaire de la formation me permetde procéder à des transferts de dépenses d’une’ é

l a b o r a t i o n d e

s b u d g e t s d e f o r m a t i o

n ( l a b u d g é t i s a t i



ANNEXE 2 :Listedes personnes

Catégoried’acteurs

Nom et Prénom Direction Qualité /Fonction

Omar KHERBANE DAAG Chef de Service de la Formation de Base

Larbi LAASKRI DTFE Chef de Service des Affaires Générales



Noureddine BELLAGNECH DDChef de Service de la Formation et des

Ressources Humaines

Nejm BOUZOUBAADirection

du BudgetChef de service des Affaires Générales

Mohammed HAMMOUMI AJR Chef de Service des Etudes Juridiques

Said LAGHLAM TGR Chef de la Division de la Formation

Yamina ANDOH ADII Chef de Service de la Formation

Fadil ZOUHAIRE ADII Chef de Bureau de la formation continue

Rajae TANJI DGI Chef de Service de la Formation

Ahmed GAOUZI IGF Responsable Formation

Mimoun ZBAIR DAPSChef du Service des Ressources Humaines et

Matérielles

Mohamed BOUSSALEM DEPF Chef de Service des Affaires Générales

R e

s p o n s a b l e s d e f o r m

a t i o n



ANNEXE 3 :

Calendrierde gestion

-1 +1 N+2

Bilan (3années précédentes)Analyse des besoins en

formation 3 années futures

anvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

anvier

Février

Mars

Avril

ai

uin

anvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

anvier

Février

Mars

Avril

Mai

uin

Réalisations interne / *Appeld’Offres N

* Réalisations interne /Ouverture des Plis N

*Réalisations / Examen desOffres N

*Adjudication des marchés N

Réalisations N

Réalisations N

Idem N+1 Idem (N+2)

Bilan 3années(2ème semestre N-1, N, N+11er semestre N+2)

Analyse des besoins en formation(2ème semestre N+2, N+3, 1er



324

Plan d’action (formation)N/N+1/N+2

Juin

uillet

Ao t

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

uin

uillet

o t

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

Juin

uillet

Ao t

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

uin

uillet

o t

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

*Cahier des charges N/Réalisations N -1

CDMT

Négociation budgétaireN /réalisations N -1 réalisations

Allocations budgétaires/Réalisations N-1

Evaluation/Mi parcours N

Actualisation plan formationN+1

Idem N+1/ Idem N

Idem (N+1) Idem (N+2)

semestre N+4)

Idem N+2

Idem N+2/Idem N

Idem N+2

Opération du processus de l’ingénieriede la ormation

Opération du processus de la programmationstratégiqueOpération du processus budgétaireOpération des deux processus : stratégique et deformation

* : Cette opération peut être effectuée pour les troisannées en vue de réduire le délai d’achat



ANNEXE 4 :

Dialoguede gestion

DirectionsServices

de formation

Comité

pédagogiqueServices Budget

DAAG

Top Management Personnel et RH

Plans de formationspécifiques

Elément de cadragestratégique

Diagnostic des besoinsindividuels et collectifs

Elaboration des plans

de formation

Dialogue de gestion (Approche descendante)

Dialogue de gestion (Approche Montante)

1

2

3



326

Plan de formation«Ministère»

Budgétisation etpréparation COM

Finalisation COM

Mise en œuvre,suivi et évaluation

COM

Bilan infra - nnuelleet annuelle

Signature COM

Dialogue de gestionhorizontal

Plan de formation«Ministère»

Dialogue horizontal

Elaboration COM

g g ( pp )

4

5

6

7



ANNEXE 5 :Modèlecontrat

Partie I : Dispositions générales

Il rappel l’objet du contrat, le contexte général, le diagnostic de la situation

actuelle et les objectifs stratégiques de la formation.



Partie II : Les engagements des services de formation (les objectifs du contrat et le

plan d’action)

Les objectifs du contrat

Les objectifs du contrat sont des objectifs opérationnels du programme

de formation déclinés à partir des objectifs stratégiques sus visés. Pour chaque

objectif, il importe d’associer les indicateurs afférents. En restant dans la même

logique de définition de la performance, nous proposons les trois objectifs suivants :

deux sont relatifs à la pertinence et à l’efficacité du programme de formation.

Le troisième est un objectif d’efficience :

Objectifs Indicateurs de mesure Valeur cible

IntervenantsProjets

de formation

Date

de début

Date

de Fin Externes Internes

Projet 1

Projet i

…



Partie III : Les engagements de la DAAG en concertation avec les entités

ressources des directions concernées (les moyens et les ressources*)

Catégories de moyens Contenu de l’action Responsables Echéance Observations

Moyens Humains Par exemple la formation dupersonnel

Moyens MatérielsSalles de formation

Equipements pédagogiqueset didactiques

Moyens financiers Il s’agit de définir le montantdes crédits budgétaires

(*) Ce type de moyens est à définir au moment de négociations budgétaires

4-2 Actions programmées par le service de la formation :

Désignation des actionsEtat des

RéalisationsCommentaires

________________________ __ % ___________________________

%



4-3 Actions d’assistance de la DAAG en concertation des entités chargées de la

gestion des ressources au sein des directions:

Désignation des actionsServices

concernésEchéancier

prévu

Etatd’avancement

(en %)

Commentaires

___________________ ________ __________ __________ ______________

___________________ ________ __________ __________ ______________

__________________ ________ __________ _________ ______________

__________________________ ___ % ___________________________



ANNEXE 6 :

Exempledes indicateurs

Exemples de formation

Impact sur les

paramètres souhaitéssuivants Exemples d’indicateurs de pertinence

ManagementDélé ti Dé i i Ci it d l dé i i Délais moyens de décision



Délégation, Décision Organisation du travail

Circuits de la décision Délais moyens de décision Répartition des décisions dans la hiérarchie

Management/Qualité Circuit d’information Communication/Expression

écrite

Circulationde l’information

Rapidité, ciblage, pertinence de l’informationcirculée

Déploiement de l’information dans l’organisation Lisibilité des notes internes

Informatique Documentation Information/Communication

Traitement informatisé

Actualisation fichiers et banques de données Fiabilité des données Nombre d’erreurs Taux d’utilisation des supports informatisés Volume de papier en circulation

Management

Communication Développement personnel

Style de Management et

mode d’animation desservices

Nombre d’entretiens annuels, des réunions deservices, de décisions prises après consultations

Nombre de solutions adoptées et mises en œuvreaprès propositions de groupes de travail

Conduite de projet Management par objectifs

Objectifs pilotage Nombre d’objectifs formalisés Nombre d’objectifs évalués



ANNEXE 7 :

Exemple :c alculde coût

L’exemple que nous proposons ainsi et aux fins d’illustrations, se rapporte

à des données fictives qui n’ont rien a voir avec la réalité du Ministère. Il vise

à dérouler la méthode préconisée mais aussi montrer comment procéder aux calculs

des prestations réciproques et à la répartition secondaire pour déduire l’imputation

finale des charges indirectes au coût complet de la formation Nous prenons l’exemple



finale des charges indirectes au coût complet de la formation. Nous prenons l exemple

d’un centre de responsabilité de la DAAG ayant réalisé 6000 jhf soit 36000 heures

stagiaires dans une année et nous voulons calculer le coût de revient d’une heure

stagiaire

Affectation

Nous supposons que les charges directes ont concerné uniquement les frais de

commandes (externalisation) et celles des vacations de quelques formateurs.

Ces charges par hypothèse s’élève à 800000 dhs.

Répartition primaire

Dans cette phase, nous répartirons les charges indirectes sur les différentes

Clés de répartition intersections

Il s’agit de définir les relations existantes entre les différentes sections. Nous

allons définir les clés de répartition des charges de chacune des sections auxiliaires

sur les autres sections. A cette fin, il est proposé de s’appuyer sur le manuel

des procédures et sur des enquêtes menées avec les responsables des centres



des procédures et sur des enquêtes menées avec les responsables des centres

d’analyse ci-haut identifiés. Nous obtenons le tableau de répartition suivant :

Sections qui donnent

ACH.

LOG

BGT

COMP INFO GRH COM OM

Achat et logistique (ACH LOG) 0% 25% 20% 25% 25% 20%

Budget et comptabilité (BGT COMP) 25% 0% 20% 20% 20% 15%

Informatique et développementtechnologique (INFO)

10% 10% 0% 20% 25% 20%

Gestion personnel (GRH) 0% 0% 25% 0% 15% 15%

Communication (COM) 15% 10% 10% 10% 0% 15% A

u x i l i a i r e s

Organisation et méthodes (OM) 15% 20% 15% 10% 5% 0%

Gestionnaires formation 30% 25% 5% 5% 5% 10%

Formateurs internes 0% 5% 0% 5% 0% 0%e c t i o n s q u i r

e ç o i v e n t

p a l e s

C

E

D

ACH LOG 0% 25% 20% 25% 25% 20% ACH LOG 700000

BGT COMP 25% 0% 20% 20% 20% 15% BGT COMP 600000

INFO 10% 10% 0% 20% 25% 20% INFO 500000

GRH = 0% 0% 25% 0% 15% 15% x GRH + 600000

COM 15% 10% 10% 10% 0% 15% COM 560000



OM 15% 20% 15% 10% 5% 0% OM 400000

Ce qui donne l’équation suivante basée sur le calcul matriciel :

E = C x E + A

Autrement E = (1-C)-1* A (où 1 est la matrice carrée unitaire d’ordre 6)

Nous obtenons le résultat suivant :

ACH LOG 1285460,75

BGT COMP 1643430,03

INFO -161638,225

GRH -5247098,98

COM 1741160,29

Nous obtenons ainsi les coûts des sections principales :

Gestionnairesde formation

1303355,79

Formateurs internes 218976,103

Etat major 71740 6073



Etat major 71740,6073

Le coût total devient la somme des coûts des charges directes et celles des

sections principales :

Charges directes Frais de commandes et de vacation 800000

Gestionnaires de formation 1303355,79

Formateurs internes 218976,103Charges des sections principales

Etat major 71740,6073

TOTAL 2394072,5

Le coût complet d’une journée stagiaire = 2394072,5 = 399,012084 DHS



ANNEXE 8 :

Exemple : contrôlebudgétaireanalyse

De prime abord, nous illustrons les sigles et abréviations employés dans le

cadre de cette méthodologie accompagnés d’un exemple chiffré permettant de

dérouler ladite méthodologie :

Qs : Quantité standard du facteur de production (main d’œuvre : exprimée en



heures de main d’œuvre) à utiliser pour une unité d’activité (pour traiter un dossier*)

Qs= 120 heures

Qr : Quantité de facteur de production réellement utilisé pour l’élaboration d’une

unité d’activitéQr= 124 heures

Ps : Prix standard unitaire du facteur de production (heure de main d’œuvre)

Ps= 20 Dhs

Pr : Prix réel unitaire du facteur de production

Ps= 22 DhsVs : Volume standard de production (volume d’activité exprimé en nombre de

dossiers traités)

Vs= 20 dossiers

Pratiquement, le tableau suivant présente les différents types d’écarts, leur signification, le résultat obtenu pour l’exemple

donné ainsi que l’interprétation adéquate:

Types d’écarts Signification Résultat Interprétation

Ecart d’exécution budgétaire

(Ecart total)

C’est la différence entre le coût réel del’activité réelle et le coût standard de l’activitéprévisionnelle

PrxQrxVr-PsxQsxVs

= 22x124x15-20x120x20

= 40920-48000

= - 7,08 (soit -7,08/48000= -0,15% «favorable »)

Un écart favorable mais d’unesensibilité faible

Ecart de réalisation d’activité

Cet écart vise à valoriser la part de l’écar d’exécution budgétaire due à la seuledifférence entre l’activité réelle et l’activitéstandard. C’est donc la différence entre lecoût standard de l’activité réelle et le coût

=20x120x15-20x120x20

= -12000 dhs (défavorable)

Largement expliqué par un volumed’activité moindre



340

coût standard de l activité réelle et le coûtstandard de l’activité prévisionnelle

PsxQsxVr-PsxQsxVs

( )

Ecart global

C’est la différence entre les coûts réels del’activité réelle et les coûts standard del’activité réelle. Cet écart valorise la part del’écart d’exécution budgétaire qui est du aunon respect de standards de coûts

PrxQrxVr-PsxQsxVr

= 22x124x15-20x120x15

= 4920dhs (défavorable)

Qui fait plus que compensel’augmentation du coût de revient

(temps de travail ne permet pas decompenser l’augmentation du coût de

revient)

Avant de développer les autres écarts, il y a lieu de souligner que l’écart global se décompose comme suit :

Ecart global= PrQr- PsQs

= PrQr-PsQr + QrPs-PsQs

= (Pr-Ps)Qr + (Qr-Qs)Ps

= Ecart sur Prix + Ecart sur quantité

Le schéma suivant nous présente l’écart mixte. Par convention, il est intégré dans l’écart sur prix.

Types d’écarts Signification Résultat Interprétation

Mesure la part de l’écart global seulement

Sur quantité

Sur prix

Mixte

r

s

Qs r



341

Ecart sur quantité consommée

Mesure la part de l écart global seulementimputable au non respect des standards dequantité

(Qr-Qs)xVrxPs

= (124-120)x15x20

= 1200 dhs(défavorable)

Lui-même majoritairement du à uneproductivité plus faible

Ecart sur prix horaire

Mesure la part de l’écart global imputable au non-respect des standards de prix

(Pr-Ps)xQrxVr

Cet écart est aussi nommé « écart sur taux »lorsque le facteur de production concerné est lamain d’œuvre

= (22-20)x124x15

= 3720 (défavorable)

Mais également à un coût de la maind’œuvre supérieur

Ecart sur prix strict sensu

Mesure la part de l’écart sur prix imputable à lavariation des prix unitaires par une structureconforme aux standards

(Pr-Psr)xQrxVr

= (22-20,2)x124x15

=3348

Qui résulte essentiellement de lavariation du coût horaire de chaque

catégorie d’agents (surtoutl’augmentation du coût horaire de la

catégorie B)

Ecart sur structure

Mesure la part de l’écart sur prix imputable auxdifférences de structures dans la quantité réelle etla quantité standard

(Psr-Ps)xQrxVr

= (22-20,2)x124x15 Alors que l’augmentation de la

proportion de la catégorie A a unimpact moindre



ANNEXE 9 :Exemple : évaluation

Pour chaque objectif, le participant est appelé à estimer, son niveau

de compétences en attribuant une note entre 0 et 10. (0 = pas du tout capable ;

10 = Tout à fait capable).

Compétences Avant la formation Après la formation

) Id ifi l l b i f i



a) Identifier et analyser les besoins en formation

b) Elaborer un plan de formation

c) Evaluer une action de formation

Si nous prenons le cas de 10 personnes ayant participé à la session sur

l’ingénierie de la formation. Pour l’objectif (b) Elaborer un plan de formation, ils ont

donné les évaluations suivantes :

Participant 1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

Avant la formation 5 5 4 6 2 5 2 3 5 4

Après la formation 8 7 7 8 7 8 5 7 8 6

Sur la base des données ci-dessus on peut calculer d’abord trois indices :



ANNEXE 10 :

Modèlefiche indicateurs

N° d’indicateur

Date de validation

Processus

Moyens



Nature de l’indicateur

Moyens

Produits

Performance

Pertinence

Efficacité

Efficience

Indicateur COM Oui

Non

DEFINITION

Nom de l’indicateur

Nom abrégé

I té êt d l’i di t



ANNEXE 11 :

Modèlemaquette tableau





ANNEXE 12 :

Chaînedes indicateurs

Synthèse fichesd’évaluation

à froid

Sources d’informations (*)ignalisation Analyse Prospection

Impact Pertinence

Acquis

Transfert

Indicateur (s) de mesure

Equité avant et après la formation

Matrice de degré de transfert par compétence et par personne

Matrice de degré d’acquisition par compétence et par personne



Synthèse fichesd’évaluation à Chaud

Bilan de la formation

Indice desatisfaction

AcquisEquité

Matrice de degré d’acquisition par compétence et par personne

Matrice des points positifs et des points négatifs de laformation

raphique (radar) sur

l’évaluation par critère

Coût global par Direction

Coût global par catégorie

oût par :

-Sexe-Mode de réalisation-Axes de formation-Sites d’appartenance (services centraux et servicesextérieurs)

Coût par bénéficiaires

par jour


Taux d’accès par Direction

Taux d’accès par catégorie

Nombre de bénéficiaires par :

-Sexe-Mode de réalisation-Axes de formation-Sites d’appartenance (services centraux et servicesextérieurs)

Taux d’accès


Fréquence de participation

par Direction

Nombre de participation par:-Sexe-Mode de réalisation-Axes de formation-Sites d’appartenance (services centraux et services

Fréquence de

participation



ANNEXE 13 :

Leviersd’action

Indicateur Ecarts possibles Leviers d’action

PertinenceIndicateur n°1 : Equilibre du systèmede formation

Indicateur n°2 : Efficacité pédagogique

Indicateur n°3 : Equité

Indicateur n°4 : Engagement

Indicateur n°5 : Efficacité externe

Impact faible

Niveau de déficit de compétencescomblé faible

Taux de mise en application desacquis faible

Taux d’apprentissage entre lesbénéficiaires hétérogène

Mieux cadrer la formation avec le besoinidentifié ;

Mettre sur pied un plan d’action de miseen œuvre des com pétences enconcertation avec la hiérarchie desbénéficiaires (suivi qualitatif) ;

Plus de contact avec le formateur pour préparer l’évaluation sommative etréajuster le programme ;

Reconstitution des groupes de formation.Indicateur n°6 : Taux d’accès à laformation

Indicateur n°7 : Fréquence de

Taux d’accès souhaité non atteint ;Taux d’accès inéquitable entre les

services extérieurs et centrauxTaux d’accès faible chez les cadres

Donner plus de priorité aux personnesrelevant des services extérieurs ;

Délocaliser la réalisation des actions de

Performance



351

participation

Indicateur n°8 : Investissementformation

Taux d accès faible chez les cadresmoyens

Fréquence de participation quidépasse le double

Délocaliser la réalisation des actions deformation ;

S’appuyer sur la formation à distance.

Indicateur n°9 : Taux de réalisation

Sessions de formation non encoreréalisées à cause de l’indisponibilitédes participants

Actions de formation dont la

procédure achat n’a pas abouti

Revoir le planning de formation ;Voir leviers d action liés au délai d’achat(cf. Partie contrôle budgétaire)

Efficacité

Indicateur n°10 : Indice de satisfaction Non satisfaction globale desbénéficiaires

Adopter un système à mi parcoursd’évaluation à chaud pour permettre laréaction à temps ;

Analyser les aspects qui posent le plus deproblème : logistique, qualité d’animation,contenu de la formation.

Indicateur n°11 : Niveau d’efficiencetemporel

Efficience

Indicateur n°12 : Coût par bénéficiaire

par heure

Niveau d’apprentissage requisnécessitant un temps de formationplus important

Coût élevé de la formation

Assurer un bon Mix entre le faire et le fairefaire ;

Assurer un bon dosage entre les objectifsde formation (initiation, perfectionnement,

adaptation, …) avec la durée estimée.

Indicateur n°13 : Délai d’achat de laformation

Indicateur n°14 : Délai de paiement

Retard dans la communication destermes de référence

Retard dans la programmation desouvertures des plis

Enclenchement de l’élaboration destermes de références et leur validation aumoment de l’élaboration des plans deformation et leur finalisation lors de laphase de budgétisation (avant f indécembre) ;

Favoriser la formule des Appels d’offrespar lots pour réduire le nombred’ouverture des plis ;

Favoriser la formule des marchés cadres

pour les besoins prévisibles etpermanents ;

Réserver une période bien déterminéepour l’ensemble des séances d’ouvertured es p lis d es a pp els d’of fres d e la



352

Indicateur n 14 : Délai de paiement pRetard dans l’examen des offres

p ppformation pour l’ensemble des directionscentrales (deuxième semaine du mois defévrier) ;

Programmation des séances de reprise aupréalable (au moment de la convocation àl’ouverture des plis) ;

Co nvo cat io n d es membres de lacommission technique à la séance

d’ouverture des plis et enclenchement destravaux de la commission le même jour (tous les outils de travail doivent êtrepréparés : PC, salle, imprimantes…).

Indicateur n°15 : Absentéisme Taux d’absentéisme élevé Une opération de désignation desparticipants plus sélective.

Indicateur n°21 : Budgetformation/masse salariale Répartition inégale entre les

directions

Se fonder dans la comparaison sur d’autres normes (ex. 1% par rapport à lamasse salariale) ;

Adopter le ratio coût par personne par heure identifié pour estimer le budgetglobal.

Taux d’engagement faible

Favori ser une culture d’écoutep erma nen te de s fourniss eurs d eformation :- Désignation d’un interlocuteur officielle

capable de répondre aux questions desfournisseurs d’ordre administratif etpédagogique ;

- Adopter une compagne decommunication efficace via des outilsP



353

Indicateur n°22 : Taux d’engagementdes crédits

Taux d engagement faibleTaux déclaré infructueux des appels

d’offres

communication efficace via des outilsappropriés pour informer lesfournisseurs sur les commandeslancées ;

- Capitaliser sur les remarques desfournisseurs : révisions CPS,procédures réglementaires… ;

- Changement du mode de réalisation :puiser sur d’autres niches : coopérationavec des partenaires nationaux etinternationaux, compétences internes.

Indicateur n°23 : Taux de modificationdes crédits

Taux de modification élevé

ProcessusMoyens

Indicateur n°24 : Taux de report Taux de report élevé

Assurer une meilleure programmationbudgétaire basée sur la définition desindicateurs de pertinence associés auxprogrammes de formation ;

Voir leviers correspondantes auxindicateurs, taux d’engagement et délaid’achat.



ANNEXE 14 :

Exempledes résultatsdesindicateurs d’efficacité

Indicateurs CR1 CR2 CR3 CR4 CR5 CR6 CR7 CR8 CR9 CR10 CR11 CR12Groupe de

référence(Valeur cible)

20% 15% 40% 35% 55% 30% 27% 28% 40% 16% 18% 26% 30%Efficacitéexterne 67% 50% 133% 117% 183% 100% 90% 93% 133% 53% 60% 87% 100%

16% 54% 29% 40% 38% 44% 30% 57% 65% 55% 50% 45% 60%Efficacitépédagogique 27% 90% 48% 67% 63% 73% 50% 95% 108% 92% 83% 75% 100%

85% 95% 90% 60% 29% 30% 90% 85% 60% 73% 72% 70% 80%Tauxde satisfaction 106% 119% 113% 75% 36% 38% 113% 106% 75% 91% 90% 88% 100%

30% 26% 35% 45% 50% 90% 60% 45% 55% 20% 25% 30% 50%

Taux d’accès 60% 52% 70% 90% 100% 180% 120% 90% 110% 40% 50% 60% 100%

3 4 3 1 3 2 3 3 4 2 3 3 2Fréquencede participation 67% 50% 67% 200% 67% 100% 67% 67% 50% 100% 67% 67% 100%

1 50% 1 60% 2% 1 40% 3% 2% 1% 0% 2% 1 70% 1 80% 1 90% 2%Investissement

Efficacité



1,50% 1,60% 2% 1,40% 3% 2% 1% 0% 2% 1,70% 1,80% 1,90% 2%Investissementformation 75% 80% 100% 70% 150% 100% 50% 0% 100% 85% 90% 95% 100%

60% 40% 30% 90% 87% 45% 60% 80% 85% 84% 75% 90% 85%Tauxde réalisation 71% 47% 35% 106% 102% 53% 71% 94% 100% 99% 88% 106% 100%

Indice d’efficacité 67% 70% 81% 103% 100% 92% 80% 78% 97% 80% 75% 82% 100%