Le Digital Banking en Afrique

Sommaire

Les points à retenir de notre étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Le Digital Banking en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

ZOOM | Mobile Banking vs Mobile Money . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

ZOOM | Méthodologie de notre étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Quels enjeux business adressés grâce au Digital Banking ? . . . . 10Offrir des services différenciant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

ZOOM | Bank of Africa ou comment acquérir des prospects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

ZOOM | EcoBank, one size fits all . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Développer une expérience client alliant simplicité et excellence . . . .13ZOOM | Bank of Africa et l’inclusion financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

ZOOM | Smartphone vs Feature phone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

ZOOM | Société Générale, un wallet sur mesure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Catalyser le développement stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15ZOOM | Standard Chartered, une première ébauche de plateforme . . . . . . . . . . . . . .17

Quel est le niveau de maturité digitale des banques en Afrique ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Le Digital Banking en Afrique

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Quel business model dans l’ère du digital ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Adopter un nouveau modèle organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Ancrer une culture de l’agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

Choisir entre une organisation centralisée ou localisée pour les banques multi-entités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Prévoir un sourcing adapté selon le modèle organisationnel . . . . . . . . .28

Pour le Digital, faut-il privilégier l’achat logiciel ou le « Fait maison » ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Faire du « Fait Maison » : Make . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Compléter la stack technologique avec du « Buy » . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Aller plus loin : une plateforme digital Banking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Pourquoi choisir BearingPoint pour vous accompagner ? . . . . . . 42

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Les points à retenir de notre étude

Ce livre blanc présente le« Digital Banking » en Afrique avec un focus particulier sur l’évolution des « Business Model » et sur les réponses à y apporter . Si le phénomène n’est pas né en Afrique, il y évolue à grande vitesse grâce à la forte progression des réseaux mobiles, au déploiement du haut débit, au changement du paradigme « client » et à l’émergence d’une multitude de start-ups révolutionnant le modèle bancaire dit « traditionnel » . Si bien qu’aujourd’hui, et grâce au digital, l’Afrique est le deuxième marché bancaire à l’échelle mondiale en termes de croissance et de rentabilité . Pour accompagner la croissance du secteur, et pour faire face aux nouveaux acteurs du marché, les banques, panafricaines ou internationales, doivent évoluer avec le digital .

Férid Chakroun Associé

Services Financiers et Technologie

Jean-Michel Huet Associé

Africa & International Development

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ALLER au-delà du transactionnel et développer une vraie offre

de service . Il faut adopter . un « Business Model » qui

privilégient des parcours clients sans couture et une efficacité

opérationnelle elle aussi Centrée Client . On peut combiner

efficacement les deux aspects .

IDENTIFIER les barrières organisationnelles qui peuvent être de réels obstacles, du fait de positions établies au sein des établissements bancaires ; travailler sur les leviers nécessaires à la transformation de l’organisation .

CONSTRUIRE une vraie culture de la réutilisation au lieu de redévelopper systématiquement .

COMMENCER par un périmètre fonctionnel minimaliste (un vrai MVP), afin d’apprendre à livrer rapidement, élément clé du monde digital . Il faut développer une pratique de livraison rapide, de périmètres réduits, mais viables (« Minimum Viable Product » - MVP), faire valider la pertinence des nouveautés par les clients, se mettre en capacité de réorienter ses efforts rapidement .

FAVORISER les approches hybrides : c’est-à-dire, mixer les compétences (internes ou externes) et mixer le sourcing logiciel (achat de solution sur étagère ou développement interne ou customisation) .

TRANSFORMATION DIGITALE RÉUSSIE

Pour réussir sa transformation digitale, BearingPoint recommande 5 actions clés

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Le Digital Banking en Afrique

Les expressions banque digitale et banque en ligne sont souvent utilisées, à tort, de façon interchangeable . En effet, toutes deux désignent des alternatives online aux établissements physiques traditionnels . Mais contrairement à une simple banque en ligne, une banque digitale, en plus d’être présente en ligne, permet d’effectuer pratiquement tous les types d’opérations bancaires quotidiennes de façon totalement dématérialisée et autonome d’un point de vue client . Autrement dit, les services sont accessibles via les terminaux digitaux (PC, smartphone, tablette, etc .) partout, à tout moment et à la demande . La banque digitale se veut aussi plus « mobile » afin d’offrir des fonctionnalités simplifiées, riches, intuitives et centrées autour des besoins clients .

Alors que les banques traditionnelles sont encore peu adoptées par la population, l’Afrique s’appuie de plus en plus sur des offres digitales et mobiles . Le très faible nombre d’agences - on en compte 5 pour 100 000 habitants en Afrique, contre 13 pour 100 000 habitants dans les pays émergents d’Asie1 – explique en partie l’explosion du phénomène digital banking .

La révolution digitale a débuté avec l’introduction du mobile banking par les opérateurs télécoms tels que Vodafone au Kenya via son système m-pesa qui ont rapidement distancé les banques . Dans un monde jusque-là très peu bancarisé, 70% des adultes en

1 http://www .jeuneafrique .com/landing/dimelo-banques/

Afrique subsaharienne ne possèdent toujours pas de compte en banque2, les opérateurs télécoms mobile (OTM)3 ont su utiliser leur proximité avec le client et capitaliser sur les terminaux mobiles, qu’il s’agisse de téléphones basiques appelés « Feature phones » utilisant le protocole USSD4 ou de smartphones, pour proposer tout un panel de services mobiles bancaires . Les usages du mobile money (cf . zoom page 4) ont évolué, passant des opérations transactionnelles (cash in et cash out, paiement de factures, versement de salaires, transferts de banque à mobile…) à des services financiers avancés impliquant tout un écosystème (assurance, microfinance, etc .) et supportés par une digitalisation de plus en plus développée . Aujourd’hui on compte en Afrique à peu près 346 millions de comptes de mobile money enregistrés contre 120 millions de comptes bancaires5 .

2 http://www .innogencepulse .com/intouch-sa-lagregateur-senegalais-de-paiements-mobiles-et-de-services-numeriques3 On retrouve souvent dans la littérature anglaise MNO pour Mobile Network Operator4 USSD : Unstructured Supplementary Service Data, forme simple de mini messages qui permet de donner des instructions d’accès à des données via mobile (ex : un code type #123 pour avoir accès à sa consommation)5 https://www .africa24tv .com/fr/afrique-enjeux-de-la-bancarisation-et-inclusion-financiere

Introduction

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ZOOM | Mobile Banking vs Mobile Money

La distinction entre « mobile banking » et « mobile money » devient de plus en plus floue suite au récent rapprochement des banques et des OTM . Cependant, en Afrique, on ne jure plus que par le « mobile money » . Les OTM (M-Pesa, Orange Money, Moov, etc .) ont su tirer profit du faible taux de bancarisation pour convaincre leurs abonnés d’adopter un service « rapide et efficace » . En pleine expansion, son nombre d’utilisateurs pourrait dépasser les comptes bancaires traditionnels d’ici 2020 . Mais alors, quelles sont les caractéristiques du « mobile money » et du « mobile Banking » ?

MOBILE MONEY

• Ne nécessite pas de compte en banque

• Utilise des points de transaction indépendants des banques (Par exemple agents OTM pour cash in et cash out)

• Offre des services de transaction P2P, de règlement de facture, de paiement de masse et d’envois à l’international

• Utilisé de plus en plus pour des transactions G2P*

MOBILE BANKING

• Nécessite un compte en banque

• Les transactions cash in cash out doivent passer par une agence ou un ATM

• Utilise le téléphone mobile comme un autre point d’accès aux services bancaires

Le « Digital Banking » couvre les deux offres qui sont souvent des moyens d’acquisition de nouveaux clients .

“Act Now” : le Digital Banking est en train de passer du stade de sujet prospectif ou d’expérimentation dans un Lab Digital à celui de “Hot Topic” dans l’agenda des CEO. Les impacts sur l’organisation et l’offre de services bancaires seront significatifs. Faut-il alors encore hésiter ou y aller timidement ?

*Les transaction G2P “Government 2 Peron” inclut les paiements cash des perstations sociales, versement des salaires, paiement des pensions, …

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En suivant l’exemple donné par les opérateurs télécoms, les banques ont tout intérêt à tirer profit de l’essor du digital dans les services financiers . En effet, cette nouvelle approche de la banque par les paiements semble à même de transformer profondément le métier des banques . Le digital banking permet une dématérialisation de l’ensemble des services bancaires « classiques » (i .e . consultation, virements, téléchargement de RIB, commande de chéquier ou gestion d’épargne en ligne) . Cette dématérialisation a un triple objectif : faciliter les démarches clients, conquérir de nouveaux clients et réduire les coûts de gestion des banques .

Les banques ont d’autant plus compris l’avantage d’investir dans la digitalisation qu’elles doivent faire face à l’émergence d’une nouvelle catégorie de clients plus avertis, plus exigeants et moins enclins à supporter le paternalisme bureaucratique .

En parallèle, l’essor de concurrents multiples tels que les OTMs et les fintechs bouleversent le marché bancaire institutionnel depuis plusieurs années .

Les Fintechs, nouveaux acteurs innovants, imposent aux établissements bancaires une nouvelle forme de concurrence dans un marché où la compétition est déjà forte . En effet, les banques font déjà face aux OTMs et aux entreprises spécialisées dans le transfert d’argent et dans le paiement . Ces concurrents occupent aujourd’hui

une part de marché importante à travers leurs offres innovantes mobile money de transfert d’argent et de paiement mobile . Cette place prédominante n’aurait pu avoir lieu sans l’important travail de sensibilisation et de pédagogie auprès des populations, notamment peu bancarisées, sensibilisées aux avantages de l’argent dématérialisé par rapport à un compte en banque traditionnel .

L’évolution de l’environnement technologique a aussi un fort impact sur les banques . Le développement de la 3G et l’explosion du nombre de smartphones en Afrique (l’adoption des smartphones devrait augmenter à 463 millions d’ici 2020, soit une croissance de 167 millions par rapport à la fin de l’année 2016 – selon GSMA) ouvrent de nouvelles perspectives et démocratisent l’accès aux services bancaires . Les clients finaux en Afrique n’ont pas les mêmes appréhensions que les clients européens vis-à-vis de la banque et sont beaucoup moins conservateurs à l’égard des produits bancaires .

Face aux innovations des opérateurs et des nouveaux acteurs, et dans un contexte de marché en ébullition, les banques traditionnelles doivent s’adapter pour rester compétitives . La transformation digitale et l’évolution des « business Model » doivent être au cœur des objectifs des banques dans les années à venir . C’est avec l’objectif d’accompagner ces dernières dans l’ère du digital que BearingPoint a réalisé cette étude .

L’ Afrique - En Marche ! 50% des solutions de Mobile Banking

développées par les banques interrogées sont nées en 2018. Le digital est un axe fort

dans la stratégie des banques africaines principalement à travers le “Mobile Banking”.

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ZOOM | Méthodologie de notre étude

BearingPoint a souhaité réaliser ce Livre blanc afin de mieux comprendre l’enjeu du digital banking en Afrique . Notre étude se base sur une enquête approfondie, réalisée au cours de 2018, qui nous a permis de définir l’état de l’art et dresser un bilan complet des tendances et axes d’évolution en matière de modèle digital dans le secteur bancaire sur le continent .

L’enquête a été réalisée en 3 étapes :

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Nous avons initié les travaux via un atelier collaboratif avec des dirigeants d’une quinzaine de banques opérant en Afrique, afin de faire un point sur le degré de maturité des banques .

Nous avons ensuite creuser les conclusions et les bonnes pratiques à travers des entretiens approfondis avec une vingtaine d’experts issus de banques de premier plan ainsi qu’avec des acteurs de l’industrie des terminaux de paiement, des éditeurs de solutions digital banking et des leaders du e-commerce en Afrique .

Enfin, nous avons cherché à valider nos conclusions via un questionnaire en ligne transmis à plus de 260 acteurs de l’industrie  : DG, DSI, responsables digital, marketing et Canaux digitaux opérant dans différentes banques panafricaines .

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Offrir des services différenciant – aller au-delà du transactionnel

Sur des marchés encore modérément régulés et avec une clientèle non bancarisée importante, les banques africaines ont la possibilité d’offrir aisément de nouveaux services allant au-delà du simple transactionnel avec des processus « end-to-end » de distribution et/ou d’engagement client novateurs . Au-delà des services transactionnels de type rechargement de carte ou paiement de facture, l’offre des banques peut s’étoffer en incluant des processus de distribution tels que la souscription à des produits simples, des propositions de crédit, du marketing automation ciblé . . .

Aujourd’hui aucun acteur bancaire ne peut se permettre de négliger le potentiel du digital . La transformation digitale vient répondre à 3 enjeux principaux (i) offrir des services différenciant (ii) améliorer l’expérience client et (iii) catalyser le développement stratégique .

Quels enjeux business adressés grâce au Digital Banking ?

ZOOM | Bank of Africa comme fournisseur de services pour les non-clients

L’application mobile Bank of Africa propose des services accessibles aux utilisateurs non-clients de la banque . Ainsi depuis peu, tout utilisateur de l’application peut gratuitement consulter la disponibilité des DAB avec la possibilité de recevoir des notifications par SMS précisant la disponibilité du DAB sélectionné ; mais aussi identifier le DAB Bank of Africa le plus proche .

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Deuxième piste de services différenciant que permet le digital, offrir des services personnalisés omnicanal en fonction du potentiel client . Mener une telle stratégie marketing est un atout considérable surtout dans des pays à forte disparité de la demande . Une offre digitale modulaire combinée à une segmentation fine de la clientèle grâce notamment à la « Data Science », par exemple Machine Learning, permet de répondre aux exigences de l’ensemble de la pyramide de clientèle : autant aux clients premium potentiellement installés dans plusieurs pays, qu’aux clients précaires pour lesquels la facilité d’accès et d’usage est un critère essentiel . Cette nouvelle approche nécessite de repenser et de réorganiser les processus et la proposition d’offre .

ZOOM | Ecobank a développé son application harmonisée et unifiée

La banque panafricaine Ecobank a tenu à développer une expérience client harmonisée sur l’ensemble des 33 pays d’implantation du Groupe . Son App mobile lancée fin 2016 permet à ses clients de réaliser des opérations bancaires via leur téléphone mobile . C’est la première application unifiée délivrée par l’institution bancaire panafricaine qui souhaite atteindre 100 millions de clients d’une manière rentable et durable . L’application se caractérise par une interface unique à la fois pour le mobile et pour Internet, mais aussi par pays, permettant de réaliser rapidement des transactions interpays .

La richesse des services offerts via les canaux mobiles permet de cibler une population large : clients retail et corporate, mais aussi les clients ne disposant pas de smartphones et les « non-clients » .

Figure 1 . Le digital, un levier de diversification de l’offre de services sur l’ensemble des points de contact client

CLIENT

B2C B2B

Service client

Applications mobiles

Mobile & USSD

Agences digitalisées

Site internet

Points de vente partenaires

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Patrick AkinwuntanManaging Director et Regional Executive, Ecobank Nigeria

BearingPoint : Quels sont les ingrédients clés pour une stratégie digitale africaine réussie ?

Patrick Akinwuntan : Tout d’abord, sachez que vous allez servir un très grand marché de masse en Afrique . La stratégie digitale doit être centrée autour du client et doit tirer profit de l’adoption du mobile . Nous avons compris que notre stratégie digitale devait être complétée par des « points de vente physiques » . L’Afrique étant une très grande économie monétaire, nous avons donc créé des points de vente « Xpress » et comptons désormais plus de 10 000 agences de ce type .

La stratégie doit concerner l’ensemble de la pyramide clients, des personnes en bas de la

pyramide, qui ont besoin de produits simples et gratuits, jusqu’aux clients premium aux besoins plus complexes . Ecobank a mis au point le « Compte Xpress », un compte bancaire « full digital » et « KYC friendly » destiné à l’inclusion financière et géré exclusivement sur des appareils mobiles . Nous pensons qu’en créant des produits adaptés aux besoins, nous pourrons répondre aux besoins des consommateurs de l’ensemble du continent africain .

En résumé, pour réussir en Afrique, vous avez besoin d’une stratégie digitale centrée sur le client, personnalisée, omnicanale et inclusive .

Retour d’expérience

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Développer une expérience client alliant simplicité et excellence

Pour les banques implantées sur le continent, l’enjeu de proximité client est très important, car elles ne peuvent pas s’appuyer sur un réseau d’agences physiques développé au-delà des grandes villes . Pour développer une base clientèle importante tel qu’on peut le voir en Europe, la digitalisation permet d’adresser une clientèle plus hétérogène telle que les micro-entrepreneurs, les professionnels ou plus largement les populations non bancarisées . Dans un environnement faible en bancarisation et fort en équipement de téléphonie mobile, la digitalisation devient ainsi un grand levier d’inclusion financière . Cette évolution doit cependant être accompagnée par un effort de sensibilisation et de formation des populations . Ainsi, de nombreuses banques se lancent dans d’importantes campagnes et actions de promotion des nouvelles pratiques bancaires .

ZOOM | Bank of Africa s’engage auprès des communautés

Bank of Africa a mis en place des actions de RSE visant à favoriser l’éducation et l’inclusion financière en créant des kiosques, gérés par des opérateurs téléphoniques partenaires, localisés sur des marchés dans des quartiers populaires . Des smartphones y sont mis à disposition pour que les clients réalisent leurs opérations financières et bancaires en ligne .

ZOOM | Ne pas délaisser les Feature phones au profit des smartphones pour plus de proximité

Le smartphone est le premier canal de connexion à Internet en Afrique et le canal le plus riche en termes des fonctionnalités proposées . Aussi les banques présentes sur le continent ont tendance à développer plus de fonctionnalités mobile banking qu’Internet banking . Près de 50% des solutions de mobile banking proposées par les acteurs étudiés ont été développées sur la dernière année, laissant supposer un mouvement récent en plein essor . Toutefois, encore près d’un tiers des banques présentes sur le continent n’ont pas encore développé des solutions mobile banking récentes pour smartphones .

Les feature phones ne s’en retrouvent pas pour autant délaissés par les banques africaines . Malgré le renforcement de la couverture 4G, les offres 2G restent majoritaires et le taux de couverture du smartphone demeure modeste (23% des connexions) . Les banques proposent des services transactionnels pour feature phones via des solutions USSD ou SMS, moyen optimal pour toucher un marché de masse tant que l’Internet mobile n’a pas pénétré suffisamment les populations .

Les feature phones correspondent encore à une réalité terrain qui ne disparaîtra pas à moyen terme . De ce fait, des solutions mobile banking à faible consommation data (2G principalement) sont à intégrer dans l’offre . Des développements spécifiques aux deux canaux feature phones et smartphones sont donc nécessaires .

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ZOOM | Société Générale lance Yup

La Société Générale a lancé fin 2017 un porte-monnaie mobile, Yup, au Sénégal et en Côte d’Ivoire . Ce compte de monnaie électronique peut être utilisé avec un téléphone mobile basique et un abonnement via tout opérateur sans besoin de disposer d’un compte en banque traditionnel .

Ce produit est destiné aux personnes non bancarisées qui représentent en moyenne 80% de la population dans les pays d’Afrique et un potentiel inexploré jusqu’ici . C’est un modèle de banque alternative sans agence qui offre les mêmes services transactionnels qu’Orange Money, tels que le cash in, cash out .

Le wallet permet d’accéder à une gamme complète de services transactionnels : retrait, dépôt et transfert d’argent, paiement de factures et marchand, rechargement mobile . D’ici 2020, Yup espère avoir 8 000 points de contact répartis dans 5 pays africains .

Enfin, le digital est aussi un atout pour améliorer l’expérience client globale . Cette amélioration commence par l’adoption d’une approche centrée client qui reste encore un important défi pour les banques africaines .

Aujourd’hui les produits et services doivent être adaptés aux cibles de clientèle, proposés au bon moment et en anticipation du besoin du client . Le digital a multiplié les points de contact entre le client et la banque, façonnant à chacune de ces interactions, un ressenti qui joue dans l’évaluation globale de la banque . Pour mieux connaître et comprendre ses clients, il faut combiner au digital, une analyse fine de l’expérience client et du comportement de consommation des produits bancaires afin d’inventer de nouveaux parcours clients adaptés et simplifiés .

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Retour d’expérience

Driss BenchaffaiDirecteur Général en charge des fonctions support, CFG Bank Maroc

BearingPoint: Quels sont les enjeux adressés par votre stratégie de développement ?

Driss Benchaffai : Historiquement CFG Bank est une banque d’affaires, notre banque commerciale est très récente et a été lancée en novembre 2015 . Dans un marché hautement concurrentiel et étant un nouvel entrant, il faut être en rupture avec le marché en termes d’offres et de services . Notre principale proposition est d’allier “simplicité” & “innovation” via un self care centré client .

Nous partons toujours du client, et nos offres et services viennent apporter des réponses sur mesure, par exemple: réaliser des opérations bancaires à tout moment et depuis n’importe quel canal, ceci est réalisé pour 80% d’opérations .

Notre proposition d’offre vient capitaliser sur 3 canaux principaux : l’agence pour les moments importants de la vie de client (investissement, emprunt, épargne,), les canaux à distance pour toute autre opération (dépôt de chèque, dépôt de cash, …) et un réseau de guichets automatiques indépendants implantés partout (station d’essence, supermarché, …)

L’accompagnement client est très important, par exemple à l’issue de l’entrée en relation, le client repart avec son carnet de chèque, sa carte bancaire et son application mobile initialisée, la prise en main de l’application mobile et les opérations possibles sur le guichet automatique s’opère via une démonstration menée par les conseillers de clientèle

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Catalyser le développement stratégique

Les banques peuvent aussi bénéficier de revenus additionnels grâce à un effet volume (transactions plus nombreuses et moins coûteuses sur mobile) favorisé par l’essor des usages digitaux . En parallèle, le digital leur permet également de réduire leur TCO (Total Cost

of Ownership) relatif aux coûts de structure et aux ressources matérielles et humaines mobilisées pour la réalisation d’activités bancaires simples .

Les banques voient aussi leur business Model évolué progressivement au-delà de producteur et distributeur des produits issus du core banking . L’Open Banking est la dernière tendance en termes de transformation digitale . Les modèles « Bank as a Service » et « Bank as a Platform » permettent ainsi aux banques de devenir des intermédiaires dans la conception de produits sortant du périmètre core banking et/ou dans leur distribution (cf . section Business Model) .

Retour d’expérience

Hélène Lac Le Gal Strategic innovation director - Région AFMO, Société Générale

BearingPoint: En tant que banque internationale, quels sont les éléments clés pris en compte dans l’élaboration de votre stratégie digitale en Afrique ?

hélène Lac le Gal : Historiquement, nous sommes une banque majoritairement au service des grands « Corporate », et avons développé le « Retail » plutôt en activité complémentaire, pour asseoir notre position dans le marché et contribuer à la collecte de fonds pour l’ensemble de nos activités . Nous servons principalement une clientèle de particulier haut de gamme, employés de grandes entreprises et fonctionnaires cible de la bancarisation, le marché des particuliers grand public et les petits professionnels étant essentiellement informel restant non bancarisé . Nous avons constaté la progression fulgurante de l’adoption du téléphone mobile et du digital sur le continent, de l’internet Mobile, et l’expansion des offres de Mobile Money développées et distribuées à cette population historiquement non bancarisée, par d’autres acteurs non bancaires tels que les Telcos et les Fintech et les acteurs de la micro Finance . Dans ce contexte et dans le cadre de contraintes économiques fortes, nous nous proposons d’élargir notre assiette de client « Retail » au-delà de notre cible initiale en servant en particulier la classe moyenne émergente, en se

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ZOOM | Standard Chartered en fournisseur d’accès à des services partenaires

Standard Chartered a développé une première ébauche de business model basée sur le digital et supportée par une plateforme . Cette plateforme vise à offrir des produits et services sortant du périmètre core banking - par exemple, l’achat de places de concert et de cinéma ou les services d’accompagnement (incubateur, création d’entreprises …) pour les jeunes professionnels et entrepreneurs .

reposant sur nos forces c’est à dire en exploitant notre « Backbone Corporate » . Notre stratégie est de servir les clients de nos clients, les employés de nos clients et l’ensemble de l’écosystème en développant une offre de services globale, adaptée, ciblée et différentiant en fonction de chaque segment de clientèle du plus modeste au plus fortuné, et ceci au travers de dispositifs variés, incluant M-Banking, E-Banking et Mobile Money .

La capacité de l’exécution de notre stratégie reste un des enjeux majeurs à prendre en compte . Nous avons une bonne vision de ce qu’il faut fournir comme produits et services et la difficulté est de s’organiser sur l’ensemble de nos 18 implantations africaines, pour réussir la bonne exécution de notre stratégie et tenir compte de la réalité économique et culturelle . L’enjeu est également de s’approprier les bonnes méthodes et d’acquérir les compétences clés : Digital, Data, pilotage de l’IT, ce qui est un défi dans un marché concurrentiel comme l’Afrique . L’impact réglementaire est particulièrement fort pour nous groupe Société Générale – Banque internationale, mais dont le siège est en France – nous sommes soumis à une réglementation Européenne forte par exemple conformité KYC, GDPR, … auxquels échappent nos concurrents et en particulier les banques purement panafricaines .

Depuis quelques années nous avons expérimenté et complété notre dispositif de banque «en dur» en réalisant des expériences en Mobile Money et micro crédit aux professionnels de l’informel au travers de nos dispositifs “YUP” ( M-Wallet ) et “MANKO” (Micro credit) . Nous sommes en train de généraliser ces expériences, et de les rendre complémentaire et cohérents avec nos réseaux classiques . Nous mettons en place une offre globale de bout en bout « MANKO + YUP » qui va adresser le marché des particuliers et la petite entreprise . Il s’agira d’une plateforme services larges, financiers et non financiers, incluant des offres élargies : paiements par wallet, mobile money et complétée par une offre crédit complète reposant sur un Core Banking System en « standalone » et performant . Cette initiative qui pourra adresser la clientèle grand public actuellement servie dans notre réseau classique, favorisera la réduction de l’encombrement des agences, l’acquisition d’une nouvelle clientèle émergente sensible aux offres purement digitales, et permettra la redirection des efforts pour la clientèle haut de gamme vers une offre différentiant étoffée dans des agences spécialisées et professionnalisées .

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Bien que le taux de bancarisation africain soit encore le plus faible au monde, les attentes des clients se sont accrues et la concurrence est féroce . Les opérateurs télécoms ont pris de l’avance en développant des offres digitales adaptées au marché . Les banques doivent alors faire preuve d’agilité et de créativité pour assurer leur survie et réussir leur transformation digitale . Celle-ci passera par une forte prise de conscience et une culture bancaire ouverte au changement à l’agile, mais aussi par une assise technologique qui s’avère déterminante pour changer la donne et progresser rapidement en maturité digitale .

Afin d’évaluer la situation des banques africaines tout particulièrement leur maturité digitale, nous avons développé un framework spécifique d’analyse issu de nos différentes expériences client . Il s’articule autour de différents axes : Stratégie, Processus, Technologie, Client, Ressources, Produit .

Les résultats de notre étude ont identifié 4 niveaux de maturité propres aux banques implantées en Afrique .

Il en ressort que les banques africaines oscillent entre se contenter de dématérialiser les pratiques (en anglais digitization) ou s’inscrire dans une transformation digitale plus globale, mais aussi plus complexe à mettre en place avec des impacts forts sur les réseaux physiques (en anglais digitalization) .

Au regard des banques interrogées, nous pouvons identifier quatre grandes tendances illustrant les différents niveaux de maturité .

On rencontre tout d’abord les Digital Beginners . Ces banques en sont au début de leur réflexion sur le

digital . De manière assez inattendue, il s’agit plutôt de banques internationales, ayant largement pris le tournant du digital sur leur continent d’origine, mais pas encore sur le continent africain . Forte de leur historique et de leur base client fidèle, elles ne ressentent pas encore le besoin de faire du digital le cœur de leur offre et de leur organisation, et ce malgré la poussée de plus en plus forte des opérateurs télécoms sur le terrain historique des banques .

En second lieu il y a les Digital Practitionners . Ces derniers ont mis en place une série d’actions visant à développer une gestion dématérialisée de la relation client notamment . S’ils n’en sont encore qu’aux débuts, la réflexion sur le digital au sens large est déjà lancée et les C-levels sensibilisés à l’enjeu du digital .

Viennent ensuite les Digital Challengers . On y trouve des banques panafricaines de premier plan, très ambitieuses en termes de digital et appelées sans doute à devenir des Digital Leaders dans les années à venir . Pour des raisons de budgets alloués principalement, les résultats demeurent en deçà des attentes, mais il y a une véritable volonté de développer une offre de digital banking complète .

Enfin viendraient les Digital Leaders . Toutefois, à date, nous n’avons pas encore identifié de banques qui pourraient être classées dans cette catégorie bien que des offres 100% digitales développées récemment par certaines banques panafricaines fassent leur apparition, mais la course est lancée . Il n’est pas certain que ce soient les grands groupes bancaires internationaux qui la gagnent .

Quel est le niveau de maturité digitale des banques en Afrique ?

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DIGITIZATION DIGITALIZATION

Digital Beginner Digital Practitioner Digital Challenger Digital Leader

+ + +

Initiation d’une réflexion sur

les enjeux du digital• Identification des

bénéfices internes et externes

• Identification et priorisation des leviers d’optimisation des processus métiers et clients

• Initiation de la démarche d’automatisation et de dématérialisation des processus initiés

Construction d’une vision digitale

de la banque• Processus métiers et

clients automatisés et dématérialisés pour une meilleure efficacité opérationnelle

• Lancement des services digitaux

• Simplification et dématérialisation du parcours client

• Conception et lancement des services digitaux

Enrichissement de l’expérience client

• Développement d’interfaces clients digitales

• Positionnement de l’omnicanalité au cœur de l’expérience client

• Plus grande flexibilité dans la prise en compte des spécificités clients

• Amélioration de l’efficience du marketing, des ventes et du service client

Invention de nouveaux modèles

économiques• Réinvention des modèles

économiques et des chaînes de valeur grâce au digital

• Développement de nouveaux produits et services digitaux

• Mise en place d’écosystèmes digitaux mobilisant des tiers

• Amélioration de l’agilité et de la réactivité

• Scalabilité et réplicabilité du modèle

Figure 2 . Digitization vs Digitalization

DIGITIZATION 2 .0 DIGITILIZATION 1 .0

DIGITILIZATION 2 .0

+

Digital PractitionerProcessus métiers et clients automatisés

et dématérialisés pour plus d’efficacité

opérationnelle, lancement des services

digitaux

Digital BeginnerDébut de la réflexion sur le digital : identification des bénéfices internes et

externes

Digital ChallengerDéveloppement

d’interfaces clients digitales : l’omnicanalité

est placée au cœur de l’expérience client

Digital LeaderRéinvention des modèles

économiques et des chaînes de valeur grâce

au Digital : Bank as a market place, Bank as a platform, Bank as a

service

• Réduction du TCO et optimisation des processus

• Conception et déploiement de l’offre digitale

• Expérience client simplifiée

• Priorisation des leviers d’optimisation des processus métiers et clients

• Démarche d’automatisation et de dématérialisation des processus initiée

• Construction de la vision « digitale » de la Banque

• Amélioration de l’efficacité et de l’efficience du marketing, des ventes et du service client

• Expérience client enrichie et flexibilité dans la prise en compte des spécificités clients

• Nouveaux produits/services digitaux

• Nouveaux écosystèmes digitaux mobilisant des tiers

• Meilleure agilité et réactivité

• Scalabilité et réplicabilité du modèle

Figure 3 . Dématérialiser les processus ou s’inscrire dans une transformation digitale plus complexe

DIGITIZATION 1 .0

19

S’il est vrai que le digital va s’imposer de plus en plus dans l’offre des banques, les « Business Model » auxquels il sera associé restent encore à définir . On voit néanmoins émerger quatre grandes tendances :

Quel business model dans l’ère du digital ?

Modèle « market place » bancaireCe modèle permet de proposer ses offres à l’extérieur via une Marketplace afin de

toucher un nombre plus important de clients

$

Modèle actuel de la banqueCe modèle permet de distribuer aux

clients majoritairement des produits issus du “core banking”

Modèle BaaS « Bank as a Service »Ce modèle permet de générer de

nouvelles sources de revenus en tarifant des services à valeur ajoutée

Modèle BaaP « Bank as a Platform »Ce modèle permet de proposer aux

clients de nouvelles offres réalisés par des Tiers externes

Fabrication Produit

Banque / Filiales Tiers Externe

Dist

ribut

ion

Banq

ueTi

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xter

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Figure 4 . Évolution du business Model dans le digital

20

Modèle actuel de la banque

Il s’agit du modèle adopté traditionnellement par les banques . La banque est à la fois productrice et distributrice des offres qui proviennent du core banking ou des filiales du Groupe . Ce modèle continuera à exister . Les banques qui resteront fidèles à ce modèle adopteront une stratégie défensive sur le digital et insisteront sur la relation physique comme facteur différenciant .

Modèle Marketplace bancaire

Ce modèle consiste à proposer ses offres et services y compris en externe via des marketplaces afin d’atteindre de nouveaux clients . La banque est productrice et fournisseur, car elle propose ses offres via des APIs . Le tiers (c’est-à-dire la marketplace) est un des distributeurs de la banque . Il intègre l’offre de la banque dans son parcours client et la distribue à ses clients . Pour la banque, ce modèle permet d’élargir la base clientèle à faible coût, d’offrir ses services à des segments de population qu’elle n’aurait pas pu adresser directement . Cela lui permet aussi de tester des nouvelles idées sans se mettre à risque . Le risque en général, concernant en particulier la réputation de l’institution, est souvent un frein puissant à l’innovation bancaire, laissant le champ libre au Fintech .

Modèle BaaP : Bank-as-a-Platform

Le modèle Bank-as-a-Platform permet à la banque de proposer à ses clients des services développés par des partenaires externes . La démarche consiste pour la banque à ouvrir sa base clientèle à des tiers et à leur donner la possibilité de développer des offres qui s’interfacent avec son propre système . La banque joue le rôle de plateforme, d’agrégateur comme le fait par

exemple « Amazon » . Les investissements effectués par la banque en termes de respect réglementaire bénéficient aux tiers qui rejoignent la plateforme . Ce modèle permet à la banque de renforcer son lien avec le client, de répondre précisément à ses besoins sans pour autant multiplier les développements de services ciblés, d’aller vers une hyperpersonnalisation de la relation client . Devenir un « Amazon » est un challenge qui s’il est bien exécuté permet de devenir un acteur incontournable à moindre coût .

Modèle BaaS : Bank-as-a-Service

Le modèle Bank-as-a-Service consiste à segmenter l’offre bancaire en micro-services . Cela permet de générer de nouvelles sources de revenus en tarifant des services de façon différenciée en fonction de la clientèle . Dans ce type de modèle, il y a les offres Fintechs ou, en dehors du secteur bancaire, les sites de réservation qui proposent des variations de prix quasiment à l’infini en fonction d’un certain nombre de paramètres gérés en temps réel . La banque est un fournisseur, car elle propose ses services à des tiers via des APIs . Le tiers, en développant une offre utilisant les API et en la proposant à ses clients, est à la fois Producteur et Distributeur .

Les Fintechs pionnières des offres Bank-as-a-Service ont bousculé les paradigmes existants . L’utilisateur choisit les services payants ou non auquel il souhaite souscrire . Les services bancaires deviennent du plug-and-play et s’adaptent ainsi aux besoins des utilisateurs .

Dans le contexte africain, les deux tendances Bank-as-a-Service et Bank-as-a-Platform contribuent aux attentes de réduction des coûts, et de captation de l’esprit entrepreneurial et innovant régnant sur le continent .

21

Figure 5 . Le nouveau modèle Bank as a Platfrom

PRODUITS ET SERVICES de la banque

CLIENTS de la banque

PRODUITS ET SERVICES des parties prenantes de

l’écosystème

CLIENTS des parties prenantes de

l’écosystème

ACTIFS ET DONNÉES des parties prenantes de

l’écosystème

INNOVATIONS des développeurs

UTILISATEURS finaux

PLATEFORME NEW ECOSYSTEM

MANAGEMENT

Les événements de la vie du client ainsi que les points de contact réguliers avec le client deviennent de plus en plus importants pour la génération / conversion de prospects.

NEW ECOSYSTEM MANAGEMENT désigné les plateformes de coordination d’un écosystème d’utilisateurs finaux, de partenaires, de développeurs, de fournisseurs et de gestionnaires de produits internes afin de créer de nouvelles solutions innovantes pour les clients et le marché, en tirant profit des services, des technologies digitales et de l’économie de plateforme.

Ces plateformes ne doivent pas être confondues avec :• Des plateformes

techniques• Des systèmes

informatiques• Des applications mobiles

L’approche par les plateformes change la donne. Au lieu de vouloir tout créer par soi-même, il s’agit d’offrir via la mise en place d’un écosystème large,

des services étendus et en même temps hyper-personnalisés. C’est la banque façon “Google”,

être au centre du jeu, en répondant aux attentes clients en fonction de leurs demandes.

22

La mise en œuvre du Business Model nécessite d’adopter un nouveau modèle organisationnel

Adopter un nouveau business Model passe forcément par un changement du modèle organisationnel de la banque . Cette transformation vise à aller vers un modèle organisationnel plus agile permettant de gérer un cycle digital de plus en plus rapide .

Dans ce contexte de digital banking, le modèle organisationnel a pour objectif de permettre :

• Une plus grande différentiation dans la perception de valeur ajoutée pour le client ;

• Une mise en œuvre agile supportée par une approche centrée « Data »

• Une efficacité constante dans l’exécution opérationnelle .

L’agilité est le maître mot du nouveau paradigme du modèle organisationnel . Sa mise en œuvre nécessite de ;

1 . Ancrer une culture de l’agile dans des organisations peu habituées à ce type d’approche

2 . Choisir entre une organisation centralisée ou localisée pour les banques multi-entités

3 . Prévoir un sourcing adapté au modèle organisationnel choisi .

Figure 6 . Agile, Pas Si Facile - De nombreux sujets à traiter pour mettre en place une organisation Agile efficace

Offre Produit et Service Gouvernance DevOps /

CloudMethode & Outils

Ressources Humaines et Culture

Modèle Opérationel

Pilotage par valeur

Sponsor métier/IT

Plan strat. produit

Product Management

Alignement permanent

Feedbacks utilisateurs

Budget

Architecture d’entreprise

Gouvernance et Pilotage

Architecture applicative

Architecture Données

Dette technique

Sécurité du SI

Intégration continue

Infra. as code

Monitoring

Test automation

Eligibilité

Agile autonome

Plateaux équipes

Formation Agile

Outils

Documentation réglementaire

Programme bi-modal

Recrutement talent

Rétention

Management

Culture agile

Compétences rares

Staffing équipes

Gestion des compétences

Organisation multimodale

Entreprise libérée

Animation des communautés

Sourcing mixte

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Patrick AkinwuntanManaging Director et Regional Executive, Ecobank Nigeria

BearingPoint : Chez Ecobank, comment arrivez-vous à gérer la différence entre vos 33 implantations et assurer une cohérence de l’offre ?

Patrick Akinwuntan : Chez Ecobank, nous déployons un modèle de delivery centralisée qui pilote l’innovation de manière centralisée, couplé à un modèle de distribution local . En central nous veillons aussi à l’efficacité des ventes et de la distribution de nos 33 marchés .

Notre équipe de direction est composée de responsables de secteurs d’activité et de cadres régionaux, ce qui garantit une combinaison d’experts commerciaux et géographiques en ce qui concerne les initiatives centralisées .

Nous avons également une plate-forme technologique centralisée, eProcess International, qui relie les 33 pays dans lesquels nous opérons . Cela permet une intégration facile des services sur notre réseau et une personnalisation permettant de répondre aux exigences locales à partir d’un point central . Par exemple, le « compte Xpress », lancé il y a 2 ans, compte actuellement 7 millions d’utilisateurs dans 25 pays et ce service peut être activé rapidement sur de nouveaux marchés dès l’obtention de l’approbation réglementaire .

Retour d’expérience

24

Ancrer une culture de l’agile

La mise en place de solutions digital banking nécessite un modèle d’organisation agile . Une organisation agile opère en cycles courts, de manière souple, adaptative et itérative .

Au-delà de la flexibilité et l’adaptativité, les méthodes agiles apportent des avantages à tous les niveaux :

• Elles permettent aux banques de développer plus rapidement des services utiles, innovants et moins coûteux, permettant ainsi une approche centrée sur le client et axée sur la valeur .

• Les équipes projet gagnent en productivité avec des cycles de releases courts supportés par des processus optimisés . Elles permettent également une diversification de compétences et un courbe d’apprentissage constante .

L’implémentation de solutions digital banking va s’opérer en organisation agile . Cette organisation implique une mobilisation innovante des ressources en adoptant une logique produit, en fractionnant la mise en place en nombreuses étapes (sprint) et en confiant chacune d’elles à une équipe dédiée (squad) . Particulièrement adaptées aux environnements en rapide mutation comme celui du digital banking, ces nouvelles pratiques permettent d’assurer un time-to-market toujours plus court et de garantir un niveau de qualité maîtrisé tout en étant en adéquation avec les besoins exprimés .

Figure 7 . Modèle organisationnel le plus répandu inspiré des pures players digitaux (modèle Spotify)

PO PO

Squad SquadSquad SquadSquad SquadSquad Squad

PO POPO POPO PO

Chapter Chapter

Chapter Chapter

TRIBE TRIBE

GUILD

A Alignement par produit (Tribus & Squads)

Competency animation

(Chapters & Guilds)

B

Shared Vision

Centres of expertise

Dedicated teams

Transversal animation

Source : modèle Spotify

25

Driss BenchaffaiDirecteur Général en charge des fonctions support, CFG Bank Maroc

BearingPoint : Pour offrir des services innovants et simples, quel est le delivery Model adopté ?

Driss Benchaffai : Il faut choisir un bon prestataire pour accompagner la mise en place de la stratégie Digital Banking . Nous avons adopté également un modèle de Delivery agile privilégiant la souplesse et la mise en production très courte . Tout cela suppose la stabilité importante du Core Banking (Front to End) .

Retour d’expérience

26

Choisir entre une organisation centralisée ou localisée pour les banques multi-entités

Cette question est essentielle pour les banques multi-entités, multi-pays en Afrique . Selon le contexte de la banque, trois types de modèle d’organisation peuvent être considérés pour la mise en place des solutions digital banking : organisation centralisée, mutualisée ou localisée .

L’organisation centralisée est en particulier plébiscitée par les trois quarts des banques multi-pays interrogées au cours de notre étude .

Cette organisation recouvre en réalité une double centralisation . Une centralisation géographique d’abord, dans un bassin d’emploi où les ressources sont disponibles et les infrastructures sont stables, et une centralisation des compétences ensuite, avec le choix d’une seule et même équipe (hub IT constitué de testeurs et de développeurs notamment) en charge de la conception, du développement et de la maintenance des applications Internet et mobile banking . La centralisation, cependant, requiert une gouvernance claire et robuste pour assurer le time-to-market voulu pour l’ensemble des marchés couverts qui peuvent être très hétérogènes . Pour bien fonctionner, cette gouvernance doit être articulée autour d’interlocuteurs clairement identifiés, d’instances de suivi régulières et de bonnes pratiques partagées par l’ensemble des parties prenantes . La difficulté sera alors de faire remonter correctement les besoins et les prérequis afin de construire une roadmap produit réaliste et en phase avec les exigences des différents clients . En outre, certaines activités se doivent d’être conservées au niveau local comme la collecte des besoins, les activités de tests utilisateurs ou le déploiement des solutions .

Figure 8 . Fonctionnement équipe Agile « Digital Banking »

1 2Capture et sélection des besoins

Design des parcours/ fonctions

Développement & Test

34

Approche itérative

Analyse de feedback

Retour feedbacks

Déploiement

Source : Gartner

27

Prévoir un sourcing adapté selon le modèle organisationnel

Une fois le choix du modèle organisationnel établi, il convient alors de se pencher sur le sujet du sourcing . Dans 50% des cas, les banques font appel à des prestataires externes, un modèle expliqué par la recherche d’expertises spécifiques dans le contexte

de la digitalisation . On observe différents niveaux de sourcing :

• Pour le front-end, le sourcing externe est souvent privilégié en raison des technologies émergentes ;

• tandis que le back-end reste majoritairement interne pour donner davantage de maîtrise à la banque sur les technologies de type services/API par exemple . Avant tout, le choix du sourcing est conditionné par l’implantation et l’organisation de la banque . La ville choisie pour installer son hub IT doit en effet être dictée par des raisons de qualité des infrastructures (électricité, réseau Internet…), mais surtout d’accessibilité des compétences .

28

Retour d’expérience

Hélène Lac Le GalStrategic innovation director - Région AFMO, Société Générale

BearingPoint: Pourquoi avez-vous fait le choix d’un modèle de Delivery central ?

Hélène Lac Le Gal : Nous avions initialement adopté un modèle hybride comprenant un pilotage en central au siège et une exécution régionale avec les centres de solutions mutualisés – ces centres de Delivery étaient très spécialisés par enjeu métier : monétique, opérations et moyens de paiement, Core Banking -> Ce modèle s’est avéré dé-corrélé de la réalité du terrain, et déresponsabilise les équipes locales des enjeux de Delivery .

Nous avons enclenché une transformation du modèle vers un dispositif régionalisé privilégiant une proximité avec le continent :

• 1er niveau : un mouvement régionalisation avec la création de 3 directions régionales de groupe : Maghreb, Afrique Centrale, Afrique de l’ouest .

Ce regroupement fait sens pour offrir une cohérence de produits/services et de solutions “One fit all” pour chaque pays .

• 2ème niveau – Mise en place d’une usine de développement IT au Maroc intégrant également les développements digitaux, dans un objectif de rationalisation des moyens et d’économies d’échelles pour les filiales Afriques Sub sahariennes

Les facteurs clé de succès du modèle sont les suivants : favoriser le standard dans le choix et le développement de solutions, nommer des Business Owners venant des filiales pour permettre une adaptation des offres/services à la réalité économique et culturelle et finalement mettre en place une gouvernance de pilotage de projets forte et robuste avec une « Design Authority » et de vraies délégations .

29

Pour réussir leur transformation, les banques doivent se structurer suivant une organisation adaptée comme on vient de le voir, mais aussi mettre en place de nouvelles façons de faire . Il existe dans ce domaine deux grandes tendances qui peuvent parfaitement être combinées :

• Make, le « Fait Maison » : développer « from scratch » en utilisant des technologies Open source des solutions digital banking sur mesure ;

• Buy, l’achat de solution éditeur : s’associer avec un éditeur de solutions ou de plateformes pour la mise en place de solutions digital banking .

Cette décision hautement stratégique doit être prise après un arbitrage réalisé sur la base de différents critères comme la réduction des coûts, la capacité à faire soi-même, la prise en main des développements futurs, l’optimisation du time-to-market, le risque de perte de savoir-faire et de dépendance et la recherche d’agilité, etc .

Plus précisément, dans le cas d’une option buy, plusieurs cas sont possibles : passer par une plateforme digital banking ou bien par une solution digital banking, en fonction des critères de décision .

Pour le Digital, faut-il privilégier l’achat logiciel ou le « Fait maison » ?

Figure 9 . L’option « Buy »

DRIVER PRINCIPAL

Plateformes

Digital Banking

Transformation digitale

Optimisation des coûts ITDigital Banking

Solutions multicanales

Capacité à soutenir le digital business, les nouvelles plateformes de digital marketplace et l’écosystème métier

Capacité de soutien des coûts IT d’optimisation de l’onlin eet du mobile banking, simplicité d’usage, nouvelle interface client et rationalisation du

processus d’ouverture de compte, du service client et de tout autre

processus métierSource : Gartner

30

Faire du « Fait Maison » : Make

L’approche Make requiert de pouvoir disposer in situ d’une équipe compétente et fiable pendant toute la durée du projet . L’adoption de cette façon de faire, privilégiée en premier lieu par les banques, dépend des priorités que s’est fixée l’institution financière . Si la banque n’est pas soumise à une forte pression concurrentielle concernant le digital, elle peut prendre le temps de mettre en place une équipe et de développer des compétences en interne . L’approche Make est intéressante, car elle permet de maîtriser toute la chaîne de valeur et d’offrir une expérience spécifique et différenciée aux clients de la banque . Fait Maison ne veut pas dire livrer plus lentement, l’une équipe interne doit être aussi réactive qu’un éditeur ou un intégrateur !

À l’opposé, si la priorité principale est le « Time to Market », cette approche peut s’avérer très difficile à maîtriser à cause du risque de « sur-personnalisation » comparée à une approche buy .

Compléter la stack technologique avec du « Buy »

Notre étude nous a permis de mettre en évidence des tendances claires au niveau des options technologiques privilégiées par les banques . La moitié des acteurs interrogés combinent à la fois make et buy . En effet, pour des raisons de time-to-market, les banques ont tendance à opter pour des solutions proposant des fonctionnalités sur étagère et des processus déjà implémentés . Ces solutions sont complétées par des briques développées en interne pour le respect des périmètres fonctionnels et pour des raisons de différenciation .

Ainsi, une grande banque principalement basée en Afrique anglophone a fait le choix d’une stratégie hybride selon le canal . Les solutions mobile et internet banking à la fois « Retail » et « Corporate » sont basées sur une solution éditeur, tandis que la version USSD a été développée en interne, avec l’aide d’un partenaire .

La combinaison de modes de développement à la fois make et buy se décline autour de deux options possibles : nouer un partenariat avec une fintech et/ou acheter une solution logicielle sur la brique voulue . À ce titre, on ne saurait trop recommander le fait de privilégier des solutions basées sur des architectures ouvertes, réduisant la dépendance à un fournisseur .

31

Besoin de “Time-To-Market” ? Achetez ce qui permet de gagner du temps - concentrez vos efforts sur la différentiation et sur le développement de compétences clés en interne.

Retour d’expérience

Dans le contexte concurrentiel du digital, Comment assurer un bon niveau innovation ?

Patrick Akinwuntan – Managing Director/Regional Executive, Ecobank Nigeria

Notre équipe de Delivery Digital intègre un centre d’innovation, avec des collaborateurs experts . Pour assurer d’excellents résultats et répondre aux besoins de nos clients, nous avons mis en place des partenariats avec différentes entreprises technologiques de premiers plans, par exemple

En février 2018, nous avons lancé un chatbot en collaboration avec Facebook et MasterCard, résultat d’un effort de collaboration commun des équipes techniques des 3 sociétés . Nous organisons également un événement annuel, le « Ecobank Fintech Challenge » avec plus de 800 candidatures soumises et des prix en numéraire pour les gagnants, ce qui nous aide à identifier des partenaires prometteurs . Les 20 meilleurs participants du challenge sont intronisés en tant que boursiers Ecobank Fintech Challenge et nous travaillons déjà avec des fintechs sélectionnées du pool sur de solutions innovantes à destination de nos clients .

Driss Benchaffai – Directeur général en charge des fonctions supports, CFG Bank Maroc

Une attention particulière est accordée au volet RH et compétences afin de s’assurer d’être pertinent sur les innovations et les technologies émergentes . Une veille concurrentielle est mise en place à l’international via notre partenaire Core Banking et Mobile Banking . Cette veille alimente nos réflexions de brainstorming qui vise à collecter les initiatives et prioriser/sélectionner ce qui est adapté .

32

Retour d’expérience

Dans le contexte concurrentiel du digital, Comment assurer un bon niveau innovation ?

Hélène Lac Le Gal – Strategic innovation director - Région AFMO, Société Générale

Observer ce qui se fait de meilleur, en local ou chez la concurrence et en faire des « Quick wins »,

Favoriser l’Intelligence collective, Écouter le bon sens sur le terrain ,et les premiers relais sont les collaborateurs – La direction Afrique a lancé un programme d’intelligence collective avec consultation de l’exhaustivité des collaborateurs . Une plateforme numérique a été adoptée pour que les collaborateurs soumettent leurs avis sur des sujets d’actualité par exemple la banque à 10 ans, la vision du “Retail” en Afrique, …

Ecouter les clients et rechercher les usages au plus près des réalités locales, au travers de hackathons ou de programmes de collaboration avec les industries et les universités locales .

Impliquer de manière systématique les filiales dans l’“Open Innovation” – nous avons créé des communautés d’innovateurs 18 personnes (IT, Business, Conformité, Risque) pour lancer des initiatives d’innovation et monter des hackatons avec des startups .

Favoriser un Push managérial très fort pour que les responsables d’entités passent 20% de leur temps à réfléchir à la banque de demain .

Implanter des labs pour instaurer une logique d’innovation

• Volet externe : un « innovation lab » basé à Dakar est ouvert sur l’écosystème externe, agissant comme des ambassadeurs de la banque à l’extérieur et apporteurs de solutions sur des petites problématiques

• Volet interne : Un 2ème lieu, un « Hacklab » est prévu à Casablanca avec comme objectifs transformer les méthodes (agilité, Desgin thinking, . .) et pousser la transformation dans les entités en Afrique depuis l’interne sur des sujets d’innovation (Blockchain, IoT, …)

Se lancer dans l’Open banking : Ouvrir le système d’information, pour permettre le « plug & play » de solutions externes apportées par des start Up, c’est le sens de notre programme de « B-API » de construction d’une plateforme de management des API

33

Aller plus loin en choisissant une plateforme de Digital Banking intégrée

Si la transformation digitale de la banque est l’ultime objectif, choisir une nouvelle plateforme digital banking revient à offrir une expérience client riche et optimisée, tout en maintenant une homogénéité dans tous les canaux et les points de contact avec les clients . Le choix de la plateforme revient à réinventer la stack technologique de la banque et casser les silos pour une vraie expérience omnicanale (cf . illustration ci-dessous)

Conçue et développée selon une architecture modulaire favorisant une mécanique de plug-and-play, la plateforme digital banking englobe un ensemble de services qui réinvente le métier même de la banque .

Pour une banque, « devenir » une plateforme n’est pas simplement une réalité technique, synonyme de devenir une infrastructure, mais inclut surtout une notion de transformation du business modèle . En effet, devenir une plateforme permet à la banque de prendre la forme d’une communauté, d’un réseau ou même d’une marketplace de produits financiers développés par d’autres acteurs, et notamment des fintechs . Articulée avec une infrastructure robuste et une capacité big data, la plateforme de digital banking intégrée accompagne l’évolution des usages . Elle représente une opportunité pour les banques de pallier les augmentations des coûts (notamment de l’IT et du réglementaire) et la baisse des sources de revenus du fait de l’évolution du modèle retail .

Agence Internet

Screen design

Workflow

Contenu

Dialogue omnicanal

Screen design, Workflow, Contenu

Onboarding

Screen design

Workflow

Contenu

Demande

de crédit

Screen design

Workflow

Contenu

Demande

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CANAL, SILO HÉRITAGE STRUCTURE OMNICANALE

Figure 10 . Vers une structure omnicanale

34

Figure 11 . Plateforme service client

Services expérience client omnicanals

Systèmes “Core” MarketPlace “Fintech”

API

API

API

API

API

API

Services Bancaires digitaux

Services

Bancaires

digitaux

Activités bancairesTransactions, Epargne, Budgets, Comptes, Entitlements...

UniverselAlertes, notifications, centre de messagerie, Audit, Contacts...

Réutilisation et rationalisation des systèmes CoreSystèmes “Core”

35

Si l’économie de plateforme est déjà bien développée dans plusieurs secteurs de l’économie comme par exemple le e-commerce, pour les banques, la “Digital Banking Platform” leur permettra de reprendre la main vis-à-vis de la concurrence notamment des nouveaux entrants. Les banques, en offrant une expérience client de qualité quelque soit le canal, quelque soit la demande client ; en élargissant la palette de leurs services, seront à même de trouver un positionnement différentiant leur permettant de générer des revenus conséquents à moindre coût.

Figure 12 . BackBase

Source : https://backbase .com/platform/digital-banking/

36

Parmi les acteurs du marché, nous avons identifié trois éditeurs amenés à accélérer la révolution numérique via leurs offres de plateforme digitale .

Backbase est un fournisseur de logiciels fintech qui donne aux institutions financières les moyens d’accélérer leur transformation digitale . En particulier, leur solution Omni-Channel Banking Platform se propose d’unifier les données et les fonctionnalités des systèmes traditionnels . Son architecture repose sur l’utilisation de « widgets », des services end-to-end (paiements, suivi de compte…) qui peuvent être organisés et répartis suivant les différents canaux .

Backbase est pionnier grâce à ses capacités d’engagement client très riche et son expérience client omnicanale globale . La solution supporte ou offre une variété de canaux suivant une stratégie omnicanale . Son architecture est optimisée capitalisant sur des microservices et offrant la possibilité de créer et d’exploiter de nouveaux services basés sur des solutions back end de la banque .

Ubanquity et sa plateforme Open Digital Banking innovent en matière d’intégration . En effet celle-ci s’intègre facilement et en une seule étape aux systèmes bancaires existants . De plus, la plateforme

permet d’offrir des services out-of-the-box (par exemple, « empathic banking ») et des programmes de fidélisation (par exemple, « cash back ») intégrés comme fonctionnalités sur étagère . Enfin, l’architecture de la plateforme, la technologie sous-jacente et son aspect « white box », offrent plus de souplesse et encouragent à innover grâce au développeur Sandbox – celui-ci élimine toute dépendance aux fournisseurs (y compris Ubanquity) .

Enfin, la plateforme d’ebankIT livre des solutions qui renforcent tant l’expérience client que la sécurité des données . Leur plateforme conviviale offre des solutions dynamiques pour les front et back-offices via l’analyse de données en temps réel . Son intégration permet ainsi d’améliorer le processus de management, les capacités en matière de marketing, les ventes et la satisfaction client .

Pour les banques implantées sur le continent et désireuses de savoir quel mode de développement adopter, souscrire à une plateforme de digital banking intégrée est un gage de gain de temps (car tout a déjà été développé) et de création de valeurs pour l’avenir . Toutefois, cette option suppose un sponsorship fort au plus haut, car elle s’accompagne d’un changement profond de paradigme de l’organisation .

Figure 13 . Ubanquity

Figure 14 . La plateforme de digital banking ebankIT

Source : https://www .ubanquity .com/opendigitalbankingplatform/

Source : https://www .ebankit .com/platform/

37

Il ressort de nos travaux que les banques panafricaines ou implantées sur le continent africain évoluent fortement dans leur volonté stratégique avec notamment le désir de développer de la proximité client de qualité et d’offrir des services différenciant à valeur ajoutée . Le Digital Banking aide à répondre à ces défis, mais doit être abordé sur l’ensemble de ses dimensions, lesquelles ne se limitent pas aux choix d’une solution technologique .

On note en revanche des niveaux de maturité hétérogènes dans la prise en compte du Digital Banking :

• Il apparaît que les banques internationales ayant une implantation historique en Afrique n’ont pas encore saisi toute l’importance de la révolution digitale en cours .

• À l’inverse, des banques africaines plus récentes ont su mettre en place une série de premières actions visant à reprendre la main sur une gestion dématérialisée de la relation client . Des banques panafricaines de premier plan se démarquent même par leur niveau d’ambition très élevé concernant le digital banking . Pour le moment, aucune n’est véritablement un digital leader, mais à en croire les tendances observées, cela ne saurait tarder .

Parmi les facteurs clés de succès, il est essentiel pour les banques de bien prendre en compte à la fois le volet outils et le volet organisation afin de réussir leur transformation . Au niveau des outils, la meilleure option semble être celle qui consiste à combiner, et non pas à opposer, make et buy . Les banques peuvent ainsi confier leurs développements back-end aux développeurs internes, tandis que le front-end qui nécessite parfois des connaissances techniques pointues, peut être confié à des prestataires externes .

Le mode de développement choisi par les banques a un impact direct sur l’organisation . Dans le cas de plus en plus probable du choix d’un mode de développement agile, c’est tout le fonctionnement de l’organisation qui s’en trouvera impacté . Former ses ressources aux méthodes agiles ne requiert qu’un investissement mineur . Faute d’avoir identifié des ressources ayant l’expérience des méthodes Agile en Afrique, on peut envisager la délocalisation d’un Scrum Master (ou assimilé selon la méthode choisie) pour garantir le respect de la méthodologie pendant le lancement du projet, et pour assurer la formation des équipes au fil de l’eau .

Conclusion

Glossaire

API : Application Programming Interface

DAB : Distributeur Automatique de Billets

G2P : Government to Person

OTM : Opérateur de Téléphonie Mobile

P2P : Peer to Peer

TCO : Total Cost of Ownership

38

“Gutenberg n’a pas attendu le

développement du marché du

livre pour inventer l’imprimerie.”

- Nicole Notat

39

Animation et Pilotage de l’étude: Férid Chakroun et Jean-Michel Huet Rédacteur en Chef : Ahmed Boumbarek

Nous tenons à remercier tout particulièrement :

Les personnes notables qui ont apporté leur témoignage et leur retour d’expérience, spécialement :

• Patrick Akinwuntan, Managing Director/Regional Executive, Ecobank Nigeria

• Driss Benchaffai, Directeur général en charge des fonctions support

• Hélène Lac Le Gal, Strategic Innovation Director – Région AFMO, Société Générale

Les entreprises qui ont apporté de précieux enseignements :

• Banque Centrale Populaire, BMCE Bank, CFG Bank, Attijari WafaBank, CIH Bank et Al Barid Bank .

• Ecobank, Bank of Africa, UBA Bank .

• Standard Chartered, Barclays, Afriland First Bank .

• Société Générale, BNP Paribas, Crédit Agricole, Banque ABC .

• Jumia, TagPay, We Cash Up .

BearingPoint pour ses contributions :

• Astrid De Bérail (Senior Consultant)

• Melissa Etoke Eyaye (Senior Consultant)

• Lennart Ploen (Senior Consultant)

• Clément Sauzade (Senior Manager)

Le Marketing et la Communication : Angélique Tourneux

Remerciements

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41

Pourquoi choisir BearingPoint pour vous accompagner ?

BearingPoint est un cabinet de conseil indépendant, à dimension internationale . Nous accompagnons nos clients dans la transformation de leur organisation, de la définition de la stratégie à la mise en œuvre de leurs projets . Nous travaillons main dans la main avec nos clients pour offrir des recommandations à forte valeur ajoutée, répondant à la spécificité de leurs besoins . Notre expertise s’appuie sur une double compétence :

• Fonctionnelle sur les processus clés - nouveaux business model, finance et contrôle de gestion, marketing et commercial, logistique et achat, ressources humaines, formation et systèmes d’information…

• Technique : utiliser la technologie comme levier du changement .

Fondée sur une relation client de proximité et de fortes convictions, la practice « Financial Services » a développé une expertise reconnue dans les services financiers qui lui permet d’intervenir sur les principales problématiques du secteur .

Notre organisation et notre offre de conseil aux institutions financières nous permettent de servir durablement les grands groupes bancaires ainsi que les institutions financières internationales sur tout le

continent africain . Quelques-unes de nos références dans l’industrie financière en Afrique :

• BERD (Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement) : étude sur les opportunités de développement des activités de paiement mobile en Eurasie et Afrique

• Groupe Banque Populaire du Maroc : construction du nouveau modèle distributif sur le marché des particuliers et TPE

• Grande Banque Marocaine : plan de développement à l’international (sur les dimensions technologiques)

• Dimension Data (filiale de NTT en Afrique du Sud) : développement de nouvelles plateformes pour services financiers

• Tunisie Télécom : plan de priorisation des SVA (services à valeur ajoutée) dont les offres financières

• Orange : plusieurs projets d’innovation en Afrique et notamment ceux liés au moyen de paiement et au transfert d’argent

• Gemalto : accompagnement au déploiement en Afrique de son offre de Biométrie

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Conseil aux institutions financières

Assu

rances

Banques

Revue stratégique / Etudes d’opportunités• Examiner les progrès de la stratégie• Identifier les adaptations à apporter à la stratégie existante• Aider à la redéfinition et au déploiement d’une nouvelle stratégie

Alignement des organisations, processus et SI• Redessiner les structures organisationnelles, modèles opérationels et

systèmes d’information en alignement avec la stratégie élaborée• Optimiser les processus / Lean Management

Pilotage et Performance• Aider les directions opérationnelles à piloter leurs activités (KPI,

tableux de bord, analyses fines de coût et de la profitabilité, efficacité opérationnelle, performance IT)

• Améliorer la pertinence et l’efficience des cycles prévisionnels

Mise en conformité réglementaire• Accompagner le décryptage et la mise en œuvre opérationnelle des

évolutions réglementaires

Innovation technologique• Accompagner les projets de digitalisation des services financiers :

M-Paiement, BigData, Analytics, Mobility, Cloud, SaaS . . .• Déployer les solutions propriétaires BearingPoint

Pilotage du changement• Organiser et piloter les programmes de transformation vers les objectifs

définis• Accompagner les changements générés par les programmes

L’expertise Financial Services : un savoir-faire adapté à vos besoins

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Contacts

Jean-Michel HuetAssociéjean-michel.huet@bearingpoint.com+33 (6) 21 72 78 44

Ahmed BoumbarekManagerahmed.boumbarek@bearingpoint.com+33 (6) 24 15 48 58

Férid ChakrounAssociéferid.chakroun@bearingpoint.com+33 (6) 21 01 11 59

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A propos de BearingPoint

BearingPoint est un cabinet de conseil en management et technologie indépendant aux racines européennes avec une couverture mondiale . Le cabinet est structuré autour de 3 activités principales : Consulting, Solutions et Ventures . Le Consulting couvre les activités traditionnelles de conseil en management . Les Solutions fournissent des logiciels dédiés à la transformation digitale, au reporting réglementaire et à l’analyse de données . L’activité Ventures est dédiée au financement et au développement des startups . BearingPoint compte parmi ses clients les plus grandes organisations mondiales publiques et privées ; fort d’un réseau international de plus de 10 000 collaborateurs, BearingPoint accompagne ses clients dans plus de 75 pays et les aide à obtenir des résultats mesurables et durables .

L’équipe Africa & International Development de BearingPoint apporte son assistance aux Directions Internationales et Business Development des grandes entreprises européennes, à leurs filiales, aux entreprises des pays émergents ainsi qu’aux gouvernements .

Pour de plus amples informations : www .bearingpoint .com Retrouvez-nous sur twitter : @BearingPoint_FR