Le Guide Des PMP: Comment Concevoir et Faciliter … · LE GUIDE DES PMP LE GUIDE DES PMP Herman Brouwer et Jim Woodhill en collaboration avec Minu Hemmati, Karèn Verhoosel et Simone

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Herman Brouwer et Jim Woodhill en collaboration avec Minu Hemmati, Karn Verhoosel et Simone van Vugt

COMMENT CONCEVOIR ET FACILITER DES PARTENARIATS MULTIPARTITES

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Ces dernires annes, les partenariats multipartites (PMP) sont devenus populaires pour sattaquer aux dfi s complexes que pose le dveloppement durable. Ce guide off re un cadre pratique pour la conception et la facilitation de ces processus collaboratifs qui dcloisonnent le monde des aff aires, des pouvoirs publics, de la socit civile et de la science. Le guide tablit un lien entre le raisonnement qui sous-tend les partenariats multipartites, selon un modle de processus clair en quatre phases, un ensemble de sept principes phares, des ides cls pour la facilitation et 60 outils participatifs danalyse, de planifi cation et de prise de dcisions.

Le guide a t rdig lintention de ceux qui sont directement impliqus dans les PMP quils soient parties prenantes, dirigeants, facilitateurs ou bailleurs de fonds pour leur fournir les concepts de base et les outils pratiques qui sous-tendent des partenariats russis. Cet ouvrage sinspire directement de lexprience du personnel du Centre dinnovation pour le dveloppement (CDI), lUniversit et au Centre de recherches de Wageningen, en soutien aux processus PMP dans de nombreux pays travers le monde. Le guide runit galement les ides et les supports qui donnent corps au stage international de formation de trois semaines organis chaque anne par le CDI sur la facilitation des PMP et lapprentissage social.

Ces travaux ont t inspirs par la motivation et la passion que lon voit apparatre lorsque les gens osent se mettre la place des autres pour trouver ensemble de nouvelles trajectoires vers des ambitions communes pour un avenir meilleur.

Je suis frappe par la richesse des expriences et la qualit des ides rassembles dans ce guide. Gerda Verburg, Prsidente du Comit des Nations Unies sur la scurit alimentaire mondiale (CSA)

Ce guide offre la fois des conseils pratiques et un clairage unique, ce qui en fait la ressource la plus complte qui soit sur le sujet. Lisa Dreier, Chef des Initiatives sur lagriculture et la scurit alimentaire, Forum conomique mondial tats-Unis

LE GUIDE DES PMP

ISBN 978-1-85339-978-7

MSP Guide Cover FRENCH.indd 1 25/08/2017 15:51:14

LE GUIDE DES PMP

LoGES SUr cE LIvrE

...Sils ne sont certes pas le moyen le plus facile, les partenariats multipartites sont nen pas douter le moyen le plus efficace daller de lavant pour tre sr que personne nest laiss de ct lorsquil sagit de prendre des dcisions qui nous affectent tous. Je suis frappe par la richesse des expriences et par la qualit des ides rassembles dans ce guide, qui se font lcho de maintes situations que nous avons rencontres au sein du Comit de lONU sur la Scurit alimentaire mondiale (CSA) tout au long de notre voyage dapprentissage permanent en vue de garantir des politiques inclusives pour lradication de la faim et la malnutrition Gerda Verburg, Prsidente du Comit de lONU sur la Scurit alimentaire mondiale (CSA)

...Le Guide des PMP est un outil de gestion

prcieux et apprci pour identifier les principes fondamentaux, les outils et les considrations indispensables afin doptimiser lapproche de votre organisation en matire dengagement Paul Hohnen, Sustainability Strategies, Amsterdam et membre associ, Chatham House

Ce que jaime propos de ce manuel et je laime beaucoup cest la faon dont les auteurs ont su sinspirer dune riche mosaque dexpriences mondiales et dun large ventail de disciplines professionnelles pour permettre aux lecteurs daborder les dfis innombrables que prsente la collaboration avec plus de confiance et des comptences afftes. Ros Tennyson, Partnership Brokers Association

Il est rellement formidable de voir ce Guide qui sinspire dune si riche exprience et dune foule de sources dans une prsentation la fois dtaille mais facilement accessible pour ceux qui sont chargs de crer des PMP. Steve Waddell, Principal NetworkingAction, auteur de Global Action Networks: Creating our future together

La gestion de partenariats multipartites est la fois un art et une science. Ce guide offre des conseils pratiques et un clairage unique tir de lexprience, ce qui en fait la ressource la plus complte qui soit sur le sujet. Lisa Dreier, Chef des Initiatives sur lagriculture et la scurit alimentaire, Forum conomique mondial tats-Unis

LE GUIDEDES PMP

comment concevoiret faciliter des partenariats-multipartites

Herman Brouwer et Jim Woodhill en collaboration avec Minu Hemmati, Karn Verhooselet Simone van Vugt

Practical Action Publishing LtdThe Schumacher Centre, Bourton on Dunsmore, Rugby, Warwickshire, CV23 9QZ, Royaume-Uni www.practicalactionpublishing.org

Wageningen ResearchCentre for Development Innovation, PO Box 88, 6700 AB Wageningen, Pays-Baswww.wageningenUR.nl.cdi

Premire dition publie par le Centre du Dveloppement et de lInnovation, Wageningen University and Research, 2015Cette dition publie parPractical Action Publishing Ltd, 2016dition franaise publie par Practical Action Publishing Ltd, 2017

Centre du Dveloppement et de lInnovation, Wageningen University and Research, 2015

Les auteurs ont fait valoir leurs droits en vertu des sections 77 et 78 du Copyright Designs and Patents Act de 1988 afin dtre identifis comme auteurs de ce travail.

Cette publication libre daccs a t cre sous licence Creative Commons Attribution 3.0 (Pays-Bas). Cela permet au lecteur de copier, de redistribuer et de transformer ou de recrer le matriel contenu ici condition den mentionner la source et de prciser que le contenu a t transform. Pour tout complment dinformation, voir https://creativecommons.org /licenses/by/3.0/nl/deed.en

Les noms de produit et les raisons sociales peuvent tre des marques commerciales ou dposes et ils sont purement utiliss ici des fins didentification et dexplication sans nulle intention dy porter atteinte.

Une entre de catalogue pour ce livre est disponible la British Library.Une entre de catalogue pour ce livre a t demande la Bibliothque du Congrs.

ISBN 978-1-85339-978-7 BrochISBN 978-1-78044-677-6 PDF de bibliothqueISBN 978-1-78044-978-4 Livre numrique

Citation : Brouwer, Herman et Woodhill, Jim, en collaboration avec Hemmati, Minu, Verhoosel, Karn et van Vugt, Simone (2016) Le Guide des PMP, Comment concevoir et faciliter des partenariats- multipartites, Wageningen :Wageningen University and Research, CDI, et Rugby, Royaume-Uni : Practical Action Publishing, http://dx.doi.org/10.3362/9781780446776

Depuis 1974, Practical Action Publishing publie et distribue des livres et des informations pour soutenir les travaux de dveloppement international dans le monde entier. Practical Action Publishing est un nom commercial de Practical Action Publishing Ltd (enregistre sous le numro 1159018), la maison ddition appartenant en totalit Practical Action. Practical Action Publishing sert uniquement les objectifs de lassociation caritative dont elle est issue, et tout profit est revers Practical Action (organisation caritative enregistre sous le numro 247257, TVA du groupe : 880 9924 76).

Le Centre du Dveloppement et de lInnovation (CDI) de Wageningen UR se penche sur les dfis mondiaux que constituent la scurit alimentaire et nutritionnelle, des marchs durables, une agriculture adaptative, la gouvernance des cosystmes ainsi que les conflits et la reconstruction. Nous associons des processus dinnovation et dapprentissage la pointe du progrs avec lexcellence mondiale de lexpertise scientifique et technique quoffre Wageningen UR. Nous travaillons avec des agriculteurs et des ONG, des entreprises et des entrepreneurs, ainsi que des gouvernements et des organisations internationales dans de nombreux pays diffrents pour soutenir et faciliter les processus dinnovation et de changement.

Soutien financier pour cette dition Franais a t fourni par le CTA, IITA, ILRI, ICRA et CIRAD

Conception : Roger Reuver et Paulien Hassink www.reuverandco.com

Traduction par Maryck Nicolas-Holloway

Imprim au Royaume-Uni

www.practicalactionpublishing.orgwww.wageningenUR.nl.cdiwww.reuverandco.comhttps://creativecommons.org/licenses/by/3.0/nl/deed.enhttps://creativecommons.org/licenses/by/3.0/nl/deed.enhttp://dx.doi.org/10.3362/9781780446776

La Logique qui prne LutiLisation des pMp pour sattaquer aux dfis coMpLexes en

Matire de durabiLit

4 tapesqui guident La conception

des processus de pMp

7 principes suivre pour contribuer

au succs dun pMp

des ides cLs pour une faciLitation efficace

des pMp

60 outiLs participatifs qui perMettent aux gens de travaiLLer enseMbLe

de faon constructive et crative

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LE caDrE DES PMP

1 IntroDUctIon 2

2 LES PartEnarIatS MULtIPartItES 10 Quest-ce quun partenariat multipartite ? 12 Caractristiques dun PMP 14 Des PMP diffrents diffrentes fins 17 Qui fait partie dun PMP ? 18 Concevoir et faciliter un processus de PMP 18 Quand un PMP est-il le bon choix ? 20

3 concEvoIr LE ProcESSUS 22 Le processus compte 24 Le modle de processus 25 Phase 1 : Lancement 26 Phase 2 : Planification adaptative 28 Phase 3 : Action collaborative 31 Phase 4 : Suivi rflexif 33 La conception de processus dans la pratique 35

4 SEPt PrIncIPES QUI font LEffIcacIt DUn PMP 40 Principe 1 : Adopter le changement systmique 43 Principe 2 : Transformer les institutions 59 Principe 3 : Travailler avec le pouvoir 71 Principe 4 : Grer les conflits 81 Principe 5 : Communiquer efficacement 89 Principe 6 : Promouvoir un leadership collaboratif 101 Principe 7 : Encourager un apprentissage participatif 109

5 DE La concEPtIon La PratIQUE 118 Facilitation 120 La dimension humaine 126 Sorganiser 130

6 cHoISIr LES oUtILS 134 Outils pour la connexion 140 Outils pour un langage commun 142 Outils pour la divergence 144 Outils pour la co-cration 146 Outils pour la convergence 148 Outils pour lengagement 150

7 LES PMP En actIon 152 Perspective de la socit civile 154 Perspective dune plateforme commerciale 156 Perspective du secteur public 158 Perspective dune organisation de producteurs 161 Perspective scientifique 164

8 rESSoUrcES SUPPLMEntaIrES 168Notes 178Rfrences 180CTA 183

Herman Brouwer (MA) est un spcialiste de lengagement multipartite qui travaille au CDI, Wageningen UR. Il conseille, forme et accompagne des professionnels indpendamment de leur spcialisation pour leur apprendre comment contribuer au dveloppement durable grce la collaboration. En sa qualit de courtier en partenariat agr par PBA, Herman soutient les PMP lchelle locale et mondiale, principalement dans les domaines de la scurit alimentaire et la gestion des ressources naturelles.

Jim Woodhill (PhD) est lancien directeur du CDI Wageningen UR et lancien spcialiste en chef du secteur de la scurit alimentaire et du dveloppement rural au ministre australien des Affaires trangres et du Commerce extrieur. Il est consultant indpendant en systmes nutritionnels, en agrobusiness inclusifs et en PMP. Lide que Jim se fait de lapplication dun raisonnement systmique et dun apprentissage participatif des questions complexes est acquise de son exprience comme facilitateur de processus, travaillant sur le dveloppement durable en dcloisonnant le milieu des affaires, du gouvernement, de la socit civile et des sciences.

Le Dr. Minu Hemmati est psychologue. Consultante indpendante, elle travaille sur la pratique, le plaidoyer, la formation et la recherche, en matire de conception, de facilitation et daccompagnement des processus multipartites des fins de durabilit et dgalit des genres. Minu se targue dune solide exprience en matire de PMP tous les niveaux : llaboration de politiques internationales sur le dveloppement durable et les questions associes ; leur mise en uvre et leur valuation au niveau local et national. www.minuhemmati.net

Karn Verhoosel (MA) travaille au CDI, Wageningen UR comme conseillre en facilitation des processus multipartites, changement institutionnel, suivi-valuation et renforcement des capacits. Elle dispose dune solide exprience comme facilitatrice de processus, spcialise dans le domaine du dveloppement intgr du secteur des semences (ISSD), dans lagrobusiness ainsi que la scurit alimentaire et nutritionnelle.

Simone van Vugt (MSc) est socio-conomiste et travaille au CDI, Wageningen UR la facilitation des processus multipartites dans les programmes de chanes de valeur et les programmes intgrs de dveloppement sectoriel et de scurit alimentaire. Simone dirige des travaux de recherche-action et des formations sur les PMP et elle jouit dune solide exprience en dveloppement de systme de suivi-valuation de la planification au sein des PMP.

LES aUtEUrS

www.minuhemmati.net

L E G U I D E D E S P M P pa g e 1

PrfacE

Bienvenue ce guide sur la facilitation des partenariats multipartites (PMP).

Depuis plus dune dcennie, le Centre pour le Dveloppement et lInnovation (CDI) organise chaque anne un stage international de trois semaines sur la facilitation des PMP et lapprentissage social. Ce stage est n de lexprience varie du personnel du CDI en matire de lancement, de facilitation et de participation des partenariats multipartites dans de nombreuses rgions du monde. Au fil des ans, le stage a t perfectionn, sur la base des observations et du retour de centaines de participants. Des variantes du stage ont galement t conues pour diffrents clients issus du milieu des affaires, des pouvoirs publics et de la socit civile. Le guide partage maintenant cette kyrielle dexpriences avec un public plus vaste.

Le monde complexe et interconnect daujourdhui a clairement besoin de collaboration et de partenariat entre des groupes dintrt dcloisonns issus du milieu des affaires, des pouvoirs publics, de la socit civile et du monde des sciences. Mais il nest pas si simple dengendrer cette collaboration. Cela ncessite de bien comprendre ce qui permet aux gens de travailler ensemble ou au contraire ce qui les en empche. Il faut de la patience, du temps et un engagement de la part des dirigeants. Toutefois, sous rserve de ltat desprit qui convient et en utilisant les tapes et les outils pratiques proposs dans ce guide, on peut accomplir bien des choses pour librer le potentiel de collaboration et dinnovation des gens au service du progrs social et environnemental.

Le guide intgre des connaissances pratiques et des fondements et principes thoriques. Si des mthodes et outils pratiques de facilitation sont essentiels, il est encore plus important de pouvoir concevoir des processus autour de la dynamique qui sous-tend les systmes humains, les rapports de force, les conflits et le travail dquipe. Nous nous inspirons de divers courants de pense pour offrir aux facilitateurs et aux parties prenantes des partenariats une srie de principes et de modles conceptuels pour les aider engendrer des processus de changement cratifs et critiques.

Notre approche des PMP trouve ses origines dans le dveloppement participatif, qui est devenu la pierre angulaire de la coopration efficace au dveloppement. Le dveloppement participatif est n du diagnostic rural participatif (DRP). Ces travaux prcurseurs prnaient lutilisation de mthodes cratives et visuelles pour permettre aux communauts locales de grer leur propre dveloppement. Ces approches ont inspir des travaux plus grande chelle, par exemple sur les questions environnementales et les chanes de valeur rgionales et mondiales. Linnovation mthodologique dans la socit civile, les pouvoirs publics et le secteur priv a aussi inspir ceux qui travaillent dans le Design Thinking ou la pense design et les labos dinnovation sociale . Si ces volutions sont prometteuses, il existe encore de nombreux exemples doccasions manques. Les projets en collaboration mal conus ou mal facilits sont lgions ; les personnes impliques ne savent pas toujours ce quil faut pour quils fonctionnent bien. Nous esprons que ce guide contribuera fournir un clairage pratique pour rendre le travail en collaboration stimulant, efficace et ludique.


1 introduction

Cherchez-vous relier les entreprises et les ONG dans votre travail pour crer de meilleures normes sociales et environnementales ? Ou tes-vous fonctionnaire charg de travailler avec le secteur de la pche et les communauts locales pour crer un plan de gestion durable ? Votre entreprise est-elle en partenariat avec des organisations de producteurs, des ONG et un investisseur dimpact pour sapprovisionner auprs des petits producteurs de faon responsable ? Ou encore est-ce que votre ONG tente de travailler avec le secteur public et le secteur priv pour crer plus dopportunits pour les jeunes en zones rurales ?

Lespartenariatsmultipartitesoffrentdesmoyenspratiques daller de lavant dans ce genre de situations et dans bien dautres. Ce livre va vous expliquer comment concevoir, faciliter et grer ces partenariats.

En 2015, la communaut mondiale a approuv une srie dobjectifs de dveloppement durable qui sattaquent aux grandes questions qui vont confronter lhumanit pendant les prochaines dcennies. Nous ne pourrons atteindre ces objectifs quavec des partenariats multipartites, comme la reconnu lui-mme le Secrtaire gnral des NationsUnies.Ceserontleseffortscollectifsdespartenariats partout dans le monde qui feront la diffrence.Ceguideestunemaniredecontribuercesefforts.


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pouvoirs publics

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S

Les PMP : collaborerpour sattaquer la complexit du dveloppement durable


Les enjeux auxquels nous

sommes confronts sont

tellement grands et les objectifs

tellement complexes que nous

ne pourrons pas y arriver seuls.

Quelle que soit la question

considre, scurit alimentaire

ou pnurie de leau, il est clair

quil ny a pas une institution,

un gouvernement ou une

socit qui puisse isolment

trouver la solution.

Nous vivons une poque o

les frontires entre les secteurs

public, priv et la socit civile

deviennent floues et se dlitent.

Si nous voulons trouver des

solutions la pauvret et

linjustice, cest dans cet espace

flou, pas en isolation, que nous

les trouverons.

Si de meilleures mthodes

de production de savoir

scientifique et technique

restent ncessaires, elles

doivent tre intgres des

mthodes qui produisent une

sagesse pratique pour nous

guider dans nos stratgies

et dans nos actions, au sens

moral, thique et politique

du terme et non pas au

sens purement technique et

instrumental.

Lune des principales leons

que jai apprises durant mes

cinq annes au poste de

Secrtaire gnral est que les

grands partenariats sont la cl

des plus grands dfis. Lorsque

des gouvernements, les

Nations Unies, les entreprises,

les philanthropes et la socit

civile travaillent main dans la

main, nous pouvons accomplir

de grandes choses.

Paul Polman PDG dUnilever

NeilKeny-Guyer PDGdeMercyCorps

Louise O. Fresco Prsidente de Wageningen UR

Ban Ki-Moon Secrtaire gnral des

Nations Unies

Les PMP sont plbiscits


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Les dfis que pose la mondialisation

Nous vivons dans un monde globalis qui comptera bientt neuf milliards dhabitants et qui exerce dimmenses pressions sur les ressources de la plante. Nous ralisons de plus en plus que les dfis et les opportunits auxquels nous sommes confronts sont normes et complexes. Nos actions sont lies celles des autres, nos solutions sont intgres dans un tissu dintrts et de ractions interconnectes et nous ne pouvons pas travailler seuls. Il nous faut imprativement de nouvelles approches en matire dinnovation dans notre faon de gouverner, notre faon dutiliser et de partager les ressources et notre faon de crer une harmonie entre les peuples quelles que soient leur richesse, leur culture et leur religion.

La cration dun monde meilleur impose un partenariat. De plus en plus, les pouvoirs publics, les entreprises, la socit civile et le monde des sciences reconnaissent quils ont besoin de travailler ensemble pour sattaquer aux dfis du monde moderne et engendrer un changement pour le bien commun. Nombre de questions auxquelles nous sommes confronts et nombre dopportunits que nous aimerions exploiter sont ancres dans un rseau de facteurs sociaux, conomiques, politique et environnementaux en constante mutation. Et beaucoup de groupes peuvent sintresser aux mmes questions mais sous un angle diffrent et anims dintrts divers. Dans notre monde de mdias sociaux et dconomies interconnectes, pour engendrer le changement il faut un dialogue et un alignement entre les diffrents secteurs de la socit. Nous avons besoin de promouvoir des relations entre ces groupes et de les aider collaborer. Bien quaucun groupe ne puisse lui seul engendrer un changement, le pouvoir dun groupe peut suffire faire obstacle aux actions des autres. Pour viter cela, nous devons concevoir des perspectives communes, un nouvel entendement et un engagement collectif envers laction, et ce mme entre des groupes qui peuvent, au premier abord, sembler avoir des intrts divergents voire mme conflictuels.


Partenariat pour le changement

Si vous voulez vous attaquer aux vrais problmes du monde et engendrer un vrai changement, il vous faudra travailler avec une foule de personnes et dorganisations venant dhorizons divers. Cest ce que nous voulons dire par partenariats multipartites (PMP). Si diffrents acteurs peuvent avoir un problme commun ou une aspiration commune, ils ont aussi diffrents intrts ; leurs enjeux ne sont pas les mmes. travers le monde, les gens crent de nouvelles coalitions, de nouvelles alliances et de nouveaux partenariats, et lon voit se dgager beaucoup dexemples difiants de ce qui peut tre accompli lorsque les gens se mobilisent pour agir ensemble. Mais accepter de travailler ensemble nest pas pour autant une garantie de succs. La faon dont ces partenariats sont mis en place, dont le processus est abord, les capacits de leadership et les comptences de facilitation auront un rel impact sur leur dveloppement et sur leur succs. Il nest jamais facile dapprendre des gens bien travailler ensemble, surtout sils ont au dpart des visions du monde radicalement diffrentes ou sils sont en conflit. Mais si vous y parvenez, vous serez capable dexploiter pleinement le potentiel de bien commun, dinnovation et de transformation.

La bonne nouvelle, cest que grce notre exprience nous en savons dsormais beaucoup plus sur la faon de crer des partenariats russis pour le changement grce une collaboration multipartite. Et mesure que les exemples couronns de succs suscitent plus dattention, les dirigeants des entreprises, des pouvoirs publics et des organisations non gouvernementales (ONG) en redemandent. Cette vague a t qualifie de paradigme de la collaboration du XXIe sicle 1 et de changement volutif stupfiant des formes institutionnelles de gouvernance 2. Les organisations de la socit civile ont dcouvert quelles sont plus performantes lorsquelles nouent un dialogue et dcident de collaborer3. Les citoyens dcouvrent quils peuvent changer le monde en trouvant de nouveaux moyens de collaborer et de formuler des exigences laide doutils en ligne. Et les entreprises recherchent de nouveaux moyens qui engendrent une valeur partage 4.

Lapproche collaborative et oriente sur lapprentissage des PMP nest certainement pas la panace pour toutes les situations dlicates auxquelles nous sommes confronts. Pourtant, souvent, il est surprenant de voir combien de progrs nous pouvons accomplir lorsque nous nous attachons aux aspects humains qui aident les gens cooprer au lieu de rester enferms dans un conflit.

ce guide entend :

servirdappuiauxprofessionnelsimpliqusdansdesPMP;inciterleslecteurstenterdenouvellesapprochesdefacilitation;fairelelienaveclathoriequisous-tendlapratiquedesPMP;etdirigerleslecteursversdesoutilspratiquesquipeuventrendreleurPMP

plus efficace et plus enrichissant.


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Ce guide est-il pour vous ?

Ce guide sadresse quiconque sintresse aux PMP et souhaite savoir comment les rendre plus efficaces. Il est surtout destin toute personne charge de mettre en place, de diriger ou de faciliter un PMP le vous de ce livre mais il sera tout aussi utile ceux qui sont impliqus dans la mise en service, le financement ou la gestion dun PMP, et mme ceux qui souhaitent tout simplement en savoir plus sur ce que sont les PMP. Si vous souhaitez associer les tapes et les outils pratiques une tude plus pousse des fondements thoriques et des principes qui sous-tendent les PMP, vous trouverez ce guide particulirement utile. Et nous esprons quil sera aussi une ressource prcieuse dans le cadre des formations en comptences de facilitation et de PMP, et dans les cycles denseignement suprieur.

Le guide propose une feuille de route pour concevoir et faciliter des PMP. Nous avons imbriqu lexprience du monde rel avec des fondements thoriques robustes et des outils pratiques de facilitation pour laborer une approche cohrente afin de tirer le meilleur parti dun PMP. Il ne sagit pas dun livre de recettes ; cest plus un schma directeur. Chaque PMP aura sa propre dynamique unique qui exigera vision et crativit pour solliciter le meilleur de chacun et pour forger lentendement et la relation collaborative qui rendent le changement possible. Nous avons rdig ce guide pour vous aider insuffler dans votre processus de PMP une vision et un lan de crativit.

Comme nous, vous connaissez peut-tre ces PMP qui, au dpart, dbordent dnergie et doptimisme, mais dont lenthousiasme se dissipe inexorablement avec le temps. Certaines personnes perdent patience et partent. Dautres commencent douter que le PMP puisse engendrer un rel changement ; dautres encore estiment quelles ne peuvent pas se faire entendre. La mise en place dun PMP ne dbouche pas automatiquement sur une collaboration harmonieuse entre les partenaires. Vous aurez peut-tre besoin de beaucoup de patience. Forger un climat de confiance et de comprhension peut tre un processus lent et difficile lorsque les gens ont des intrts opposs et se disputent des ressources ou lorsquil existe entre eux un conflit profond de longue date. Il faudra peut-tre du temps pour que tous les partenaires se comprennent et saccordent sur la ncessit dune prise de dcisions concerte et dune action collective. Le guide vous donnera des ides et des stratgies pour dmler ces genres de problmes.

Notre exprience en matire de PMP provient essentiellement des secteurs de lagriculture, de lalimentation et de la gestion des ressources naturelles, et les exemples que nous utilisons sont essentiellement tirs de ces travaux. Toutefois, le cadre de base des PMP que nous prsentons nest pas confin un seul secteur de sorte quil sera pertinent pour nimporte quel autre, tel que la sant, lducation, la gouvernance, le dveloppement conomique, la consolidation de la paix ou le dveloppement communautaire.

Nous esprons que le guide aidera les entreprises, les pouvoirs publics, les ONG et les chercheurs motivs devenir plus performants dans leurs efforts en vue datteindre la durabilit environnementale et conomique et la justice


sociale. Chacun de ces groupes ralliera un PMP avec ses intrts, ses valeurs, ses responsabilits, son langage technique, ses styles de communication et ses contraintes. Nous avons tent de faire en sorte que ce guide sadresse aux besoins de tous.

Comment utiliser le guide

Le pouvoir de ce guide vient de son cadre latent pour comprendre et faciliter les PMP. Ce cadre associe la thorie et la pratique et il fournit un modle et un ensemble de principes pour guider la conception de PMP, des conseils en matire de facilitation et une panoplie doutils participatifs.

Le guide a t conu de manire ce que vous puissiez y puiser et l ce dont vous avez besoin, sans avoir le lire du dbut la fin. Dans la Section 2, nous abordons les PMP de faon plus dtaille ; nous considrons ce quils sont et leurs principales caractristiques. Dans la Section 3, nous nous attardons sur les lments cls pour mettre en place un PMP, les diffrentes phases et la conception du processus de PMP. La Section 4 examine sept principes que nous avons identifis comme tant le socle dun PMP efficace, appuys par une srie de modles conceptuels qui capturent les ides thoriques cls et vous aideront comprendre comment les PMP peuvent engendrer un changement transformationnel. La Section 5 explique comment passer de la conception la pratique ce quil faut pour faciliter un PMP et soutenir les processus de partenariat, les dimensions humaines qui doivent tre en place, et comment vous organiser. La Section 6 examine le type doutils dont vous aurez besoin aux diffrents stades du processus de PMP et elle prsente brivement quelques outils participatifs tris sur le volet qui pourront aider les parties prenantes travailler ensemble de manire plus efficace pour forger un climat de confiance, explorer les enjeux, laborer des stratgies et planifier des actions. La Section 7 vous offre des tmoignages issus du terrain sous forme dinterviews avec diffrentes parties prenantes qui parlent de leur exprience avec les PMP. Enfin, une section sur les ressources vous donne des liens pour trouver des complments dinformation sur la thorie de la pratique des PMP, les dtails des rfrences cites dans ce livre et des ressources complmentaires.

Le guide est appuy par le portail des ressources du CDI sur les PMP (www.mspguide.org), o vous trouverez aussi un complment dinformation sur la thorie sous-jacente des PMP, des exemples et des tudes de cas supplmentaires, des descriptions dtailles des outils et beaucoup dautres ressources.

Enfin

Noubliez pas que le principal outil votre disposition nest autre que vous-mme. Nous partons du principe que vous avez choisi ce guide parce que vous voulez changer quelque chose et parce que vous avez ralis que vous aurez besoin des autres pour y parvenir. La qualit de votre leadership personnel pour impulser le changement dpasse la somme de tous les outils et concepts abords dans ce guide. Cest aussi une affaire dintgrit, de connaissance de soi, dquilibre entre lintellectuel et laffectif. Ce guide peut vous aider affter votre aptitude devenir un agent du changement plus performant. Nous avons inclus des questions auxquelles rflchir pour vous aider dans cette voie.

www.mspguide.org


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Quelques questions auxquelles ce guide vous aidera rpondre :

Identifi cation des parties prenantes : Qui sont les principales parties prenantes et comment savons-nousquecesontlesbonnesquisonteffectivementimpliques ?

Pouvoir : Comment pouvons-nous grer les diffrencesdepouvoir?

Objectif commun : Commentpouvons-nousdfinirun objectif commun parmi des parties prenantes aussivaries?Doit-ilyenavoirun?

Structure de gouvernance : Comment organisons-nous notre collaboration et notre prise de dcisions ?

Confl it : Commentgrons-nouslesconflitsentreparties prenantes ?

Capacits : Que pouvons-nous faire si les principales parties prenantes nont pas les capacits pour diriger et mener la mission bien ?

Eff icience : Dans quelles situations les PMP ne sont-ils pas la bonne solution ?

Outils : Quels outils existent pour aider le PMP atteindre ses objectifs ?

Facilitation : Qui devrait faciliter un PMP : une personne, un groupe ? Quelquun lintrieur du systmeouunprofessionneldelextrieur?

L E G U I D E D E S P M P pa g e 1 0

2 les partenariats multipartites

Nous pouvons comprendre que la meilleure faon daborder les problmes complexes est que les diffrents groupes concerns les parties prenantes travaillent en partenariat. Mais quest-ce que cela veut dire au juste ? Y a-t-il diffrents types de partenariat ? Ont-ils des finalits diffrentes ? Quelles sont leurs caractristiques communes ? Et quest-ce quune partie prenante ? Comment fonctionne le processus ? Cette section se penche sur la manire de dfinir les partenariats multipartites ou PMP et examine comment fonctionne ce genre de partenariat et comment juger si un PMP est effectivement la meilleure solution pour rgler notre problme.

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Termes souvent employs pour dcrire les partenariats multipartites

Partenariat intersectoriel

Dialogues multipartites

Rseau mondial daction

apprentissage social

Alliance dapprentissage

Plateforme dinnovation

Innovation systmique

Hbergement

Action collaborative

Collaboration inter-industries

Laboratoire social

Planification participative

Plateformes multipartites

partenariats multipartites

Table ronde

Impact collectif

Co-cration de savoir

Initiative multipartite

laboration interactive de politiques

processus multipartites

Dcloisonnement


Quest-ce quun partenariat multipartite ?

Il y a beaucoup de manires diffrentes pour un groupe de travailler ensemble afin de rsoudre un problme vaste et complexe ou dexploiter une nouvelle opportunit prometteuse et les gens emploient beaucoup de mots diffrents pour dcrire ces types de partenariat et dinteractions ainsi que les processus concerns, notamment coalitions, alliances et plateformes, ou encore gouvernance participative, engagement multipartite ou laboration interactive de politiques. Nous utilisons le terme partenariat multipartite (PMP) en guise de concept globaliste qui souligne lide que diffrents groupes peuvent avoir un problme ou une aspiration en commun, tout en ayant des intrts ou des enjeux diffrents.

Au CDI, nous voyons les PMP comme une forme de gouvernance en dautres termes, un moyen pour un groupe de gens de prendre des dcisions et dagir pour le bien collectif, que ce soit aux niveaux local, national ou international. Un aspect crucial de notre vision est le rle que jouent les PMP en tant que plateforme o les parties prenantes peuvent apprendre ensemble de faon interactive, o les gens peuvent sexprimer et se faire entendre, et o les ides de chacun peuvent tre exploites pour impulser linnovation et trouver des solutions qui ont plus de chance dtre dans lintrt de tous.

Les PMP peuvent tre de brefs processus de consultation ou des engagements pluriannuels qui peuvent voluer en de multiples phases. Certains PMP peuvent tre trs structurs et appuys par des modalits organisationnelles formelles. Dautres peuvent tre beaucoup plus ponctuels et plus fluides. Diffrents groupes prendront linitiative pour amorcer un PMP. Les pouvoirs publics peuvent entamer un processus de consultation des parties prenantes pour valuer de nouvelles orientations politiques. Les ONG peuvent uvrer pour unir les entreprises et les pouvoirs publics sur une proccupation dordre environnemental ou social. Les entreprises peuvent raliser quelles ont besoin de sassocier aux pouvoirs publics et aux ONG pour crer de nouveaux dbouchs, et pour grer leurs oprations avec une valeur partage et qui leur confre un permis dexploitation .

Des milliers dexemples de PMP ont vu le jour au cours de la dcennie coule. titre dexemples, on peut citer le secteur mondial de lalimentation et des boissons, o 22 des plus grandes multinationales au monde ont form des partenariats avec des parties prenantes du secteur public et de la socit civile5. Ou encore les centaines de partenariats forms par des organisations de dveloppement, les pouvoirs publics et la socit civile, lissue du Sommet mondial sur le dveloppement durable Johannesburg en 2002 et Rio+20 en 20126. En Afrique, en Asie et en Amrique latine sont nes des centaines dinitiatives de gestion intgre du paysage dans lesquelles des parties prenantes des secteurs public, priv et de la socit civile collaborent pour faire en sorte quelles tirent toutes partie de leurs paysages7. Le tableau montre une srie dexemples de diffrents types de PMP qui couvrent une collaboration allant du niveau local au niveau mondial.


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Nom

Table ronde pour une huile de palme durable

(RSPO), monde entier.rspo.org

Accs au march pour les leveurs de bovins,

Kenya occidental. http://tinyurl. com/puvg7xk

Heart of Borneo, Indonsie/Malaisie/

Bruneihttp://tinyurl.com/

p79ot7s

Landcare, Australiehttp://tinyurl.com/

no459kc

Forum de dialogue rgional de laroport de

Francfort, Allemagnehttp://tinyurl.com/

ottj3z7

Budgtisation participative Recife,

Brsil http://tinyurl. com/odbjjbx

Dveloppement intgr du secteur des

semences, Afrique www.issdseed.org

Systme de riziculture intensive, Cambodge

http:// tinyurl.com/q89tkv6

Nouvelle vision pour lagriculture du Forum conomique mondial :

Grow Africa et Grow Asiahttp://tinyurl.com/ pzp9q3n

Textile Exchangetextileexchange.org

Qui en fait partie ?

Les sept secteurs de lindustrie de lhuile de palme : producteurs, transformateurs ou ngociants de palmier huile, fabricants de biens de consommation, dtaillants, banques/investisseurs et ONG environnementales/sociales

SNV (organisation de dveloppement des Pays-Bas), autorits locales, petites et moyennes entreprises (PME) locales, ONG de micro-finance

Gouvernements de lIndonsie, de la Malaisie, du Brunei, WWF, ONG

Mouvement dorganisations de producteurs, du gouvernement et dONG environnementales : plus de 4.000 groupes communautaires locaux

Aroport, autorits rgionales, initiatives citoyennes, groupes environnementaux, maires des villes avoisinantes, reprsentants des groupes daviation, chambres de commerce, glises et syndicats

Autorits locales, groupes de citoyens, ONG

Gouvernement, organisations de producteurs, PME, socits semencires inter-/nationales, bailleurs de fonds, ONG et instituts du savoir

CEDAC (ONG), un mouvement de plus de 200.000 producteurs et lUniversit Cornell(CIIFAD) ; dsormais adopt par le gouvernement cambodgien

Alliance entre des entreprises agroalimentaires, les pouvoirs publics et la socit civile pour crer un systme alimentaire plus inclusif et plus durable

Producteurs, fabricants, marques et dtaillants travaillent avec du coton biologique et des mthodes durables de production et de vente de textile

Dates

2004 ce jour

2006 2009

2007 ce jour

1989 ce jour

2000 2008

2001 ce jour

2009 ce jour

2000 2010

2008 ce jour

2002 ce jour

Objectifs

Transformer lindustrie de lhuile de palme en collaboration avec la chane mondiale dapprovisionnement pour en faire une industrie durable

Mise en place de marchs locaux pour le ngoce de bovins

Conservation de la biodiversit au cur de Borno au profit des populations qui en sont tributaires grce un rseau daires protges, la gestion durable des forts et dautres utilisations foncires durables

Lutter contre la salinit du sol et lrosion grce des pratiques saines de gestion foncire et une productivit durable

Aprs plusieurs annes de mdiation, la tche du Forum tait de poursuivre et dapprofondir le discours public sur des solutions futures relatives lexpansion de laroport

Crer un contrle plus citoyen sur les dpenses publiques

Renforcer diffrents systmes semenciers dans un pays et soutenir le dveloppement dun secteur semencier dynamique, pluraliste et orient sur le march

Assurer la scurit alimentaire des mnages agricoles cambodgiens grce des techniques amliores de riziculture

Transformer le secteur agricole en assurant simultanment la scurit alimentaire, la durabilit environnementale et les opportunits conomiques

Acclrer des pratiques durables dans la chane de valeur du textile de faon crer un changement matriel, restaurer lenvironnement et amliorer les conditions de vie travers le monde.

Exemples de diffrents types de PMP

www.issdseed.orghttp://tinyurl.com/puvg7xkhttp://tinyurl.com/puvg7xkhttp://tinyurl.com/p79ot7shttp://tinyurl.com/p79ot7shttp://tinyurl.com/no459kchttp://tinyurl.com/no459kchttp://tinyurl.com/ottj3z7http://tinyurl.com/ottj3z7http://tinyurl.com/odbjjbxhttp://tinyurl.com/odbjjbxhttp://tinyurl.com/q89tkv6http://tinyurl.com/q89tkv6http://tinyurl.com/ pzp9q3nhttp://www.rspo.orghttp://www.textileexchange.org


Caractristiques dun PMP

Lorsque nous voquons des partenariats multipartites, nous ne voulons pas parler dateliers ponctuels ou de simples rassemblements de plusieurs acteurs. Nous faisons rfrence un processus semi-structur qui aide les gens travailler ensemble sur un problme commun pendant une dure plus ou moins longue. Mais les individus et les groupes adopteront des moyens diffrents pour nouer un dialogue et forger des relations.

Dans la pratique, les PMP sont trs varis. Mais un PMP qui fonctionne bien aura probablement chacune ou la majorit des caractristiques suivantes :

Situation problmatique ou opportunit partage et dfinie : Les parties prenantes ont besoin davoir en commun une proccupation concrte ou un centre dintrt qui les rapprochent. Tous les groupes auront besoin davoir une ide claire de la raison pour laquelle il vaut la peine dinvestir du temps et des efforts dans le PMP. Toutefois, bien que les parties prenantes aient besoin dune proccupation commune pour dmarrer un PMP, la vraie nature et laxe de leurs proccupations, et ce que le groupe considre comme les vrais problmes et les opportunits, ne sera pleinement cern que durant le processus dlaboration dun PMP.

Toutes les principales parties prenantes sont impliques dans le partenariat : Lune des caractristiques cls dun PMP efficace est que tous ceux qui exercent une influence ou qui sont affects par la situation qui a dclench le processus sont impliqus ds le dpart. Ngliger des groupes cls ou les impliquer trop tard peut rapidement fragiliser le PMP. Mais comme le PMP volue, son centre dintrt peut changer, ce qui veut dire quil pourra se rvler ncessaire dinclure de nouveaux groupes, et que dautres pourront abandonner le partenariat. Un PMP efficace est sensible au genre ; il veille ce que toutes les voix soient entendues, celles des femmes comme des hommes, des plus jeunes comme des personnes plus ges.

Il travaille sur diffrents secteurs et des chelles varies : Pour la plupart des PMP, les causes sous-jacentes des problmes et les solutions possibles se trouveront dans diffrentes disciplines ; travers les rouages du monde des affaires, des pouvoirs publics et de la socit civile ; et plusieurs chelles, du niveau local, au niveau national et parfois mme mondial.

Un PMP est plus formellement dfini par le CDI comme :

Un processus dapprentissage interactif, dautonomisation et de gouvernance participative qui permet aux parties prenantes ayant des problmes et des ambitions interconnects, mais des intrts souvent divergents, de faire preuve de faon collective dinnovation et de rsilience lorsquelles sont confrontes des crises et des risques mergents, et face aux opportunits que prsente un environnement complexe et en constante volution.


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Il suit un processus et un calendrier concerts mais dynamiques : Les parties prenantes ont besoin davoir une certaine ide du processus quelles sont invites rejoindre et de sa dure ventuelle, avant de sengager y prendre part. Mais le processus doit rester souple et pouvoir ragir lvolution des besoins. Le processus et le calendrier volueront tout au long du PMP mais, tout moment, les parties prenantes devront rester parfaitement informes. Il invite les parties prenantes dfinir ce quelles attendent dun bon partenariat : Les partenariats ont besoin dtablir des rgles claires sur la faon de travailler ensemble par exemple en matire de communication, de prise de dcisions, de leadership et de responsabilits. Mais ces rgles ne fonctionneront que si elles sont labores et approuves par les intresss. Trop souvent dans les partenariats, les attentes ne sont ni voques ni valides, ce qui peut se traduire par des malentendus inutiles et des conflits.

Il travaille avec des diffrences de pouvoir et des situations de conflit : Diffrents groupes de parties prenantes rejoindront le partenariat avec diffrents niveaux de pouvoir li leur richesse, leur statut, leurs connexions politiques, leurs connaissances et leurs techniques de communication. Si ceux qui ont le plus de pouvoir dominent et ceux qui en ont moins se sentent exclus ou crass, le partenariat a peu de chance dtre constructif. De mme, si des conflits sont passs sous silence pour couver dans un coin, il est fort probable quils exerceront une influence destructrice sur le processus de partenariat.

Il encourage lapprentissage des parties prenantes : Les capacits humaines en matire dinnovation et de crativit proviennent de notre aptitude apprendre. Nous pouvons revenir en arrire pour analyser les raisons dun chec ou dun succs et nous pouvons imaginer comment amliorer les choses. Pour apprendre, nous devons remettre en question et rfuter nos convictions et nos postulats et envisager des alternatives. Un bon PMP fournit un milieu favorable aux processus dapprentissage interactif au sein duquel les gens peuvent dpasser leurs prjugs et leurs positions pour voir les choses diffremment, en se mettant la place dautrui.

Il trouve un juste milieu entre les approches ascendantes et descendantes : Il se peut que, dans un monde idal, tout le monde participe toutes les dcisions, tout le temps. Mais cela se rvle tout simplement impossible et les socits ont mis au point des mcanismes diffrents pour dlguer la prise de dcision. Les PMP ont besoin de trouver un juste milieu entre le travail avec des structures et des dcisions qui viennent den haut, et le soutien des contributions dune grande varit de parties prenantes qui viennent den bas.

Il rend possible le changement transformationnel et institutionnel : La plupart des questions et des dfis auxquels nous sommes confronts dans le monde daujourdhui sont profonds. Ils rsident dans une inadquation entre le monde daujourdhui et nos ides dantan, nos attitudes culturelles, les technologies dominantes, les mcanismes de prise de dcision et les cadres juridiques. Le maintien du statu quo de type Business as usual naidera en rien, et nous avons besoin de nous concentrer sur un changement transformationnel pour balayer les obstacles institutionnels sous-jacents.


Des PMP diffrentes fins

axs sur un problme Que pouvons-nous faire

ensemble pour rsoudre ce problme ?

axs sur un conflit Asseyons-nous une fois pour toutes autour de la

table pour trouver un moyen de sortir de cette impasse

axs sur une opportunit Unions nos forces pour crer plus de

valeur pour chacun dentre nous


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Voir Section 3, Concevoir le processus

Des PMP diffrents diffrentes fins

Quest-ce qui pousse les gens travailler ensemble ? Est-ce un problme commun ? Est-ce une fabuleuse opportunit ou une ambition partage ? Est-ce un dsir de surmonter une situation de conflit ou de violence ? Notre exprience suggre que tout PMP trouvera ses origines dans une combinaison de problmes, dopportunits et de conflits qui dictent sa dynamique sous-jacente. Certains PMP pourront dmarrer parce quun groupe voit une superbe opportunit mais, au fil du temps, des problmes et des conflits se feront jour. Dautres PMP natront dune profonde situation de conflit, mais le processus aidera progressivement les gens voir des opportunits pour dpasser les sources du conflit. Souvent un conflit apparat lorsquun groupe particulier peroit quun autre groupe est soit la cause des problmes quil rencontre, soit une menace pour ses ambitions ou ses objectifs futurs.

Il est tentant dessayer de limiter laxe de votre PMP trouver une solution un problme clairement dfini. Toutefois, les processus impulss par un problme ne semblent pas trs propices stimuler la crativit, linspiration et linnovation que nous recherchons. Lexprience nous a appris que pour quun PMP aboutisse un changement transformationnel plus profond, nous devons partir des ambitions des parties prenantes l o elles aimeraient que lavenir les porte plutt que de leurs problmes. Nous pouvons nous servir de ces ambitions comme point de dpart pour chercher ensemble des opportunits. Lidentification et la rsolution des problmes restent des aspects essentiels du processus PMP, mais ils nen sont pas le seul axe. Il convient aussi de ne pas perdre de vue que les systmes humains sont complexes, et que la solution dun problme en cre bien souvent un nouveau quil faudra galement rsoudre.

La question de savoir si un PMP sera dfini comme un problme ou un conflit rsoudre, ou une opportunit saisir, dpendra aussi du langage prfr par les parties prenantes qui amorcent le partenariat. Le secteur public et la socit civile dfinissent gnralement une question comme un problme ou un conflit rsoudre, alors que le secteur priv prfre souvent un langage plus optimiste qui fait rfrence des opportunits. Lune des principales tches dun facilitateur de PMP sera de clarifier les dfinitions et le langage utiliss par les parties prenantes pour trouver ce qui peut tre fait collectivement, mme si les parties prenantes ne sont pas daccord sur la faon dont la question est cerne.

Les gens nous demandent souvent si les PMP des entreprises sont trs diffrents des PMP amorcs par la socit civile ou les pouvoirs publics. Daprs notre exprience, les PMP prsentent plus de similitudes quils naffichent de disparits, quil sagisse dun groupe onusien de ngociation de haut niveau ou dun consortium villageois. Ce guide part de lide que les processus requis pour soutenir les PMP sont plus ou moins les mmes, malgr le fait que les situations auxquelles ils sappliquent peuvent tre diffrentes. Mais il ne faut pas oublier que les PMP sont diffrents au niveau des dtails, et le succs de votre PMP dpendra dans une large mesure de la conception dun processus adapt votre situation particulire.


Qui fait partie dun PMP ?

Qui est partie prenante et qui est lextrieur dun PMP ? Une partie prenante est quelquun qui peut prendre ou qui est affect par une dcision sur une question qui le concerne. La question doit tre soigneusement dfinie. Si elle est trs vaste ( le changement climatique a une incidence sur toutes les formes de vie de la plante Terre ), vous pourriez bien finir avec une liste excessivement longue de parties prenantes dont il vous faudra tenir compte. Si elle est trop troite ( le changement climatique a une incidence sur le village X ), vous pourriez ngliger des parties prenantes qui pourraient tre trs importantes pour vous aider trouver une solution. Il est crucial danalyser trs rigoureusement la question dune part, et les parties prenantes dautre part.

Nous avons travaill avec des PMP amorcs par les pouvoirs publics, des organismes onusiens, le secteur priv, la socit civile et les milieux acadmiques. Il ny a pas de limite au type de parties prenantes susceptible de prendre part un PMP. Nous ne parlons pas seulement dorganisations formelles. Selon la question ltude, vous envisagerez peut-tre de travailler avec des chefs traditionnels, des entrepreneurs individuels, des initiatives citoyennes ponctuelles, des chefs religieux et parfois mme des groupes rebelles. La rgle dor est de toujours avoir la totalit du systme bien reprsent dans la ngociation, et de toujours viser un haut niveau de diversit.

En principe, les PMP dmarrent avec un ou plusieurs instigateurs qui sensibilisent la question et qui gnrent un lan au sein dun groupe plus vaste de parties prenantes. Nous appelons cela le premier cercle de parties prenantes. Bien souvent, ce sont eux qui sont les mieux placs pour impulser lordre du jour du PMP. Lorsquun PMP dcolle, ces parties prenantes sont gnralement reprsentes dans un secrtariat ou un groupe de pilotage. Cela ne veut pas dire que les autres parties prenantes sont moins importantes. Le PMP a besoin dun deuxime cercle qui suit plutt quil ne dirige du point de vue de sa lgitimit et pour crer un certain rayonnement. Et noubliez pas que les parties prenantes passives peuvent, avec le temps, devenir des parties prenantes actives (du premier cercle) et vice versa.

Lun de nos messages cls est que la facilitation (au sens de rendre les choses faciles ) joue un rle crucial pour le bon fonctionnement du PMP. Nous ne voulons pas seulement dire un facilitateur professionnel qui gre lensemble du dveloppement du PMP, nous voulons dire toute la panoplie des rles de facilitation. Les PMP les plus robustes disposent dune quipe constitue de membres des organisations qui participent au PMP et qui se sentent chargs de faciliter ce qui a besoin dtre fait. Un facilitateur externe peut parfois tre un investissement sage mais cest lquipe interne de facilitation qui est gnralement au cur du succs.

Concevoir et faciliter un processus de PMP

Aussi simple quil puisse paratre, un processus de PMP efficace ne tombe pas du ciel il faut le concevoir8. Par conception , on entend la cration de quelque chose qui remplit bien la fonction laquelle il est destin. Dans le cas dun PMP, cela signifie crer des processus qui favorisent le bon fonctionnement de lengagement des parties prenantes. Il vous faudra rflchir soigneusement, planifier, mettre en uvre et passer en revue chaque tape du processus.

Voir Section 5, De la conception la pratique

Voir Section 6, Choisir les outils


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La thorie derrire les PMP

Les PMP simposent parce que les parties prenantes trouvent quelles ont besoin de collaborer pour engendrer le changement. Mais il y a des raisons plus profondes pour expliquer le besoin croissant de PMP de nos jours. Ces raisons deviennent claires une fois que vous examinez les rcentes thories en matire de gouvernance, de systmes adaptatifs (humains) complexes, de facults cognitives humaines, et dinnovation. Des aperus de ces thories sont donns tout au long de ce guide, mais surtout dans les principes dcrits la Section 4. Les fondements thoriques dtaills vont au-del de la porte de ce guide, mais nous avons brivement rsum ci-dessous certains des principaux points. Pour en savoir plus, vous trouverez des sources plus dtailles dans les ressources la Section 8.

Tout dabord, la gouvernance volue. Le monde moderne est devenu globalis. Lactivit conomique et les questions dordre environnemental et social ne respectent plus les frontires nationales et cela remet en cause la dominance de ltat nation. Les pouvoirs publics sont confronts des questions de risque et dincertitude auxquelles ils ne peuvent pas rpondre seuls. Dans le mme temps, les gens veulent plus de dmocratie, les pouvoirs publics deviennent plus dcentraliss et les mdias sociaux exercent une influence norme sur la prise de dcisions. Le besoin de formes plus participatives de gouvernance augmente ce qui est conforme lapproche des PMP. Les PMP peuvent complter les structures formelles de ladministration lchelle locale, nationale ou internationale.

Deuximement, les socits humaines sont des systmes adaptatifs complexes . Cela veut dire que le changement survient suite aux actions conjugues de nombreux individus tous interconnects dans le systme. Personne nest pleinement aux commandes et le changement se produit de manire surprenante et inattendue. Cela veut dire que nous devons constamment nous adapter des circonstances nouvelles et souvent imprvues. Une faon damliorer ladaptabilit et la rsilience dun tel systme est daccrotre lefficience des communications, or cest prcisment ce que font les PMP. Les clairages des systmes et des sciences de la complexit offrent de puissants arguments pour justifier le processus de PMP.

Troisimement, lesprit humain est remarquable. Nos processus cognitifs sont souvent reprsents sous une forme simplifie de raisonnement conomique rationnel et dgosme, mais ce nest pas comme cela que nous fonctionnons. Ltre humain est coopratif, cratif et affectif et il a besoin de se sentir apprci et respect. Lapproche des PMP que nous prsentons dans ce guide, et les outils que nous proposons pour aider les groupes travailler ensemble, mettent en pratique une bonne partie de ce que nous savons sur les facults cognitives humaines.

Enfin, ensemble, les sciences de la gouvernance, des systmes et du savoir offrent une meilleure apprciation de linnovation et de la collaboration. Les socits humaines innovent constamment ; elles accouchent de nouvelles technologies et de nouvelles faons de sorganiser et de se grer. Des formes rapides et de plus en plus sophistiques dinnovation seront ncessaires pour sattaquer aux grands problmes qui confrontent le monde, tels que le changement climatique. Or les PMP constituent un moyen important doptimiser linnovation.


Mais cela ne veut pas dire quil vous suffit dlaborer un plan directeur au dbut pour le suivre la lettre. Au lieu de cela, tout moment, vous-mme et le groupe du PMP devriez rflchir ce que lensemble du processus tente daccomplir et dcider de la nouvelle tape la plus judicieuse. Lapproche est dcrite en dtail la Section 3.

Donc, dans la pratique, quoi ressemble un PMP ? Un lment important pour la construction de partenariats efficaces consiste rassembler les parties prenantes dans des ateliers et des assembles afin de nouer un dialogue. Les runions bilatrales entre les groupes et les rencontres individuelles de groupes de parties prenantes peuvent aussi se rvler utiles. Parmi les autres activits possibles, on peut citer lobtention du soutien de dirigeants et de personnalits influentes, le renforcement des capacits des parties prenantes, des recherches de base, la coordination logistique, ou encore un appui aux communications et aux mdias. Cest la facilitation qui se charge de rder lensemble du processus. Cela implique que des individus et des groupes acceptent la mission dagir comme organisateurs, modrateurs et catalyseurs du processus. Nous aborderons ce point de faon plus dtaille la Section 5.

Quand un PMP est-il le bon choix ?

Llaboration dun PMP peut se rvler tre un processus de longue haleine, coteux et chronophage. Et la participation un PMP peut immobiliser des ressources limites qui sont pourtant requises ailleurs. Il vous faudra rflchir soigneusement avant de dcider quun PMP est de fait la meilleure faon daborder votre problme particulier. Un PMP est-il la seule faon de sattaquer la question ? Est-ce la mthode la plus rentable ? Dbouchera-t-il sur des avantages supplmentaires qui seront importants pour dautres activits ? La rcompense sera-t-elle suffisante ? Ou pourrait-il y a avoir de meilleurs moyens, plus rapides et plus efficaces, darriver au mme rsultat ? Que pensera votre public cible si vous rejoignez une telle initiative? Votre organisation sera-telle coopte ? La rputation de votre socit pourrait-elle tre entache ? Comment savez-vous quel type de collaboration a des chances de donner de bons rsultats ? Rflchissez soigneusement aux raisons pour lesquelles vous pensez que le changement doit se produire en collaboration. Une faon de faire consiste exprimer votre thorie du changement . Cela implique de

Limitations.... Exige du temps et des ressources pour une

conception et une mise en uvre correctes Peut uniquement fonctionner sil y a une

reprsentation suffisante des parties prenantes Va rarement dboucher sur un succs

court terme : il faut de la patience Pas facile de trouver un financement pour

des processus qui sont relativement ouverts et dont les sujets peuvent voluer avec le temps

Le succs nest jamais garanti

Avantages... Peut traiter une question plus complexe

que vous ne pouvez le faire seul Les partenaires peuvent accder

des comptences et des ressources complmentaires auprs des autres membres

Il y aura une appropriation plus large des rsultats (qui seront donc plus durables)

Lapprentissage et la collaboration augmentent les chances de changement systmique

Aide la dcision : le pour

et le contre des PMP

Voir Section 3 phase 2 : Planification adaptative

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Argumentation en faveur des PMP

Comment un investissement dans lengagement communautaire dune compagnie indonsienne productrice dhuile de palme a engendr un retour massif sur investissement. Si vous pensez quil est trop coteux de nouer un dialogue avec vos parties prenantes, dtrompez-vous ! Une socit de production dhuile de palme a essuy des manifestations et des barrages routiers sa premire plantation qui lui ont cot une perte de revenus chiffre 15 millions de dollars. Elle a calcul quun dialogue prcoce avec les communauts pourrait gnrer un retour sur investissement de 880 % pour chaque jour de perturbation quelle pourrait viter. Une plantation type de 10.000 hectares dispose dun moulin qui transforme jusqu 60 tonnes de fruits du palmier huile par heure. Au plus fort de la saison, le moulin tourne 22 heures par jour, 6 jours par semaine, ce qui fait quil est difficile de rattraper les journes de travail perdues. Sachant que les rgimes de fruits se vendent 200 $ la tonne, le cot dune journe de perturbation se monterait 264.000 $. Un programme de dialogue communautaire estim 30.000 $ donnerait un retour sur investissement de 880 % sil permettait dviter ne serait-ce quune journe de perturbation. La socit a non seulement vit une perte de revenu ; elle a aussi trouv quun dialogue prcoce avec la communaut lui a apport beaucoup dautres avantages. Il a permis de forger un climat de confiance avec la communaut et a aussi permis didentifier les structures existantes de proprit foncire avant que les courtiers naient une chance de simmiscer dans la situation, ce qui peut vite compliquer les choses, tant pour la communaut que pour la socit.

Source : WWF (2012)9, Avec laimable autorisation de lEarth Security Initiative/groupe CDC.

Voir Section 4, Principe 1 : Adopter le changement systmique

rpondre la question : Comment pensons-nous que le changement va se produire ? Le fait de rpondre cette question de faon explicite, en citant tous les postulats qui sont frquemment inconsciemment admis, peut vous aider dcider si un PMP est rellement une option adapte.

En rgle gnrale, les PMP ne sont daucune utilit lorsquun problme peut tre rsolu ou une opportunit saisie par une seule personne ou une seule organisation. Ils ne sont utiles que lorsque le dfi est complexe, et quand les rsultats dpendront des actions et relations entre les diffrents acteurs.

Le calendrier est aussi important. Il se peut que des initiatives aient dj dmarr sur des questions semblables avec les mmes groupes de parties prenantes, auquel cas il sera peut-tre plus judicieux de vous aligner sur ces structures existantes si vous y avez accs. Il est peut-tre trop tt pour un PMP : vous avez besoin de faire plus de travail de terrain pour convaincre les tiers que cela mrite leur nergie, ou il existe peut-tre encore trop de volatilit et de dfiance pour quune collaboration soit possible. Cela signifie que si vous devriez commencer par sensibiliser lopinion et forger un climat de confiance avant de crer le PMP. Il se peut que les ressources ne soient pas disponibles ce stade et que vous ayez besoin de faire plus de travail pour vous procurer un financement. Dans ce cas, vous devriez peut-tre vous concentrer sur des lments plus restreints que votre organisation serait en mesure de traiter seule et envisager un PMP une date ultrieure.

Il y aura maintes situations o linvestissement dans un PMP sera le seul moyen darriver un rel succs et il vous faudra convaincre tous les intresss que le bnfice long terme va amplement justifier linvestissement. Mais sil existe un moyen plus simple de traiter le problme de manire efficace, ne vous lancez pas dans un PMP.


3 concevoir le processus Les lments cls de llaboration dun PMP

Cette section prsente un modle de processus que vous pourrez utiliser pour concevoir et laborer votre PMP. Le modle dcrit brivement les principales phases dun PMP et les considrations essentielles pour une collaboration efficace entre parties prenantes. Le modle fonctionne la manire dun GPS : il vous aidera (ainsi que vos partenaires) identifier votre position et la direction prendre lors de votre voyage avec vos parties prenantes. Le succs de votre PMP dpendra en grande partie de votre aptitude concevoir un processus adapt qui renferme des phases de conceptualisation, de planification, dajustement continu et de perptuel remaniement.

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comprendre le contexte

laborer des stratgies de changement

utiliser des mthodes et outils

participatifs

un processus de partenariat

multipartite volutif et adaptatif

Types dactivits et dvnements du PMP : options de conception

Runions de prparation et planification regroupant ceux qui amorcent, organisent ou facilitent le PMP Runions individuelles ou en petites groupes avec des personnes cls dont vous devez absolument obtenir le

soutien et linfluence Runions dun groupe de pilotage ou de consultation mis en place pour vous aider orienter et soutenir le

processus global de PMP Ateliers multipartites faisant intervenir diverses combinaisons de parties prenantes pertinentes Ateliers monopartites qui permettent un groupe ou un secteur unique de se prparer sengager dans le PMP Groupes de travail qui entreprennent des activits organisationnelles, des recherches ou des communications prcises Visites de terrain et voyages dtudes Sminaires ou confrences qui mobilisent un public plus large vnements mdiatiques

Le processus compte

Aussi simple quil puisse paratre, un processus PMP efficace ne tombe pas du ciel il faut le concevoir. Par conception, nous voulons dire rflchir consciemment et planifier les activits et les vnements qui sont requis pour atteindre les rsultats souhaits et qui sont susceptibles de fonctionner au mieux ltape o se trouve votre PMP et avec sa dynamique propre (voir lencadr pour obtenir des exemples dactivits types). Noubliez pas, dans nimporte quelle discipline, une conception russie est quelque chose qui rpond parfaitement aux besoins de ses usagers dans un contexte donn. Il ny aura jamais de recette miracle ou de panace. Au lieu de cela, vous aurez besoin de suivre un processus itratif avec les parties prenantes lors duquel vous ferez le point de la situation, pour planifier, mettre en uvre, rviser, ajuster avant de planifier de nouveau. Comme le souligne lminent entrepreneur social, Liam Black1 : Soyez ferme dans votre mission mais souple dans votre faon dy parvenir . Parfois, vous aurez limpression de faire du sur place ; souvent, il vous faudra faire des essais pour voir ce qui fonctionne. La cl est de toujours ragir lvolution de la situation.

Il y a trois domaines principaux auxquels il faut rflchir dans le cadre de la conception :1) Comprendre le contexte.2) laborer une stratgie du changement en tant guid par les principes du

PMP et le modle de processus.3) Dcider des mthodologies et des outils qui seront utiliss pour mobiliser les

parties prenantes dans la cration de la relation, lanalyse, la planification et laction collective.

Il peut paratre ardu davoir concevoir les activits et organiser des vnements, dautant que vous risquez fort dtre confront une grande varit de problmes dordre stratgique, relationnel et logistique, auxquels il vous faudra prter attention. Au fil du temps, les priorits changeront en fonction de lvolution du PMP. Dans cette section, nous dcrivons dans ses grandes lignes un modle de processus que vous pourrez utiliser pour vous guider au fil des diffrentes tapes. Cela vous aidera vous situer dans une phase donne et identifier les questions cruciales chaque phase pour pouvoir y rpondre un peu comme si vous aviez un GPS pour concevoir le processus.

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Le modle de processus

Chaque processus PMP est unique et suivra sa propre logique et sa propre trajectoire ; toutefois, il existe des phases et des considrations communes tous les processus. En bref, le modle de processus les capture dans leurs grandes lignes pour vous donner une structure des fins de planification et un aide-mmoire2 pour veiller ne rien oublier. Les quatre phases principales sont itratives ; il vous faudra sans cesse revenir dessus mesure que votre PMP progresse.

1. Lancement Clarifier les raisons qui justifient un PMP Entreprendre une premire analyse de

la situation (parties prenantes, enjeux, institutions, pouvoir et politiques)

Mettre en place un organe provisoire de pilotage

Mobiliser le soutien des parties prenantes Dfinir la porte et le mandat Dcrire le processus dans ses grandes lignes

2. Planification adaptative Amliorer la comprhension et la

confiance Identifier les problmes et les

opportunits Crer des visions de lavenir Examiner des scnarios futurs Convenir de stratgies de changement Identifier des actions et des

responsabilits Communiquer les rsultats

3. Action collaborative laborer des plans daction dtaills Se procurer des ressources et un soutien Renforcer les capacits daction Mettre en place des structures de gestion Grer la mise en uvre Maintenir lengagement des parties

prenantes

4. Suivi rflexif Crer un cadre et une culture

dapprentissage Dfinir des critres et des indicateurs

de succs laborer et mettre en uvre des

mcanismes de suivi Passer en revue les progrs et en tirer

des enseignements Mettre profit les enseignements

suivi rflexif

planification adaptative

action collaborative

lancement

Phase 1 : Lancement

Les PMP peuvent dmarrer de multiples faons. Ils peuvent natre de linspiration dun seul individu, de la frustration provoque par un conflit, dans le cadre dun processus de politique publique, voire mme par chance, suite une rencontre entre penseurs homodoxes. Peu importe son origine, vous (et ceux qui travaillent avec vous) devriez examiner les questions suivantes lors de la phase de lancement.

Les raisons pour dmarrer le PMP sont-elles claires ? Vous devez tre sr que le PMP prvu est une option viable. Les parties prenantes ne seront intresses et motives lide de sengager dans un PMP que si elles comprennent en quoi il serait utile et comment il pourrait servir leurs intrts. Avec le temps, les motifs du PMP peuvent voluer, mais au dpart, il faut quils soient suffisamment clairs pour donner envie de sengager.

La dynamique gnrale de la situation a-t-elle t suffisamment explore ? Lorsque vous travaillez pour faire dcoller un PMP, il est essentiel de chercher dabord comprendre le contexte. Qui sont les parties prenantes importantes et quels sont leurs intrts et leurs ambitions ? Qui sont les principaux leaders ? Quelles sont les politiques de la situation et existe-t-il des conflits manifestes ou latents ? Qui a le pouvoir dimpulser ou au contraire de saper linitiative ? Il vous faudra connatre les rponses ces questions pour cerner le PMP de manire susciter une adhsion initiale des parties prenantes. Par la suite, votre apprciation du contexte aura besoin dtre approfondie avec toutes les parties prenantes au fil du processus.

Des champions respects ont-ils t mobiliss ? Les premires impressions sont cruciales ! Lopinion que les parties prenantes se font de ceux qui amorcent, organisent et/ou soutiennent le PMP peuvent profondment influencer le droulement du processus et son succs long terme. Les personnes qui en prennent la tte doivent tre perues comme lgitimes et tre respectes pour leur franchise et leur intgrit, mme si elles sont associes un groupe de parties prenantes particulier. Il peut savrer trs important davoir des dirigeants respects issus de tous les groupes de parties prenantes qui affichent leur soutien en faveur de linitiative. Si jamais un groupe de parties prenantes a limpression que le processus a t dtourn par un autre groupe, sa lgitimit sera anantie.

Y a-t-il un groupe de pilotage lgitime en place ? En gnral, un groupe qui reprsente les diffrents intrts en prsence se chargera de faire avancer le processus. La faon dont les diffrents groupes de parties prenantes

Voir Section 6, Outils 5, 10, 11 et 12 : Analyse des parties prenantes

Au dpart, notre plateforme AgriHub Ouganda a organis des vnements de rseautage de deux jours dans la capitale, dexcellentes opportunits dchanges et dapprentissage. Mais le secteur priv na pas montr le bout de son nez tant que nous navons pas essay quelque chose de diffrent : des rencontres dune journe entire avec un cocktail en fin daprs-midi pour promouvoir le rseautage. Les hommes daffaires ont dbarqu, car ils considraient que ctait un bon moyen de glaner les acquis de la journe et dtoffer leur carnet dadresses. Et une fois que nous avons commenc organiser des salons agricommerciaux dans les zones rurales, le secteur priv a mme commenc parrainer nos vnements. Bref, trouvez ce qui les intresse savoir, faire des affaires et ils viendront. Roel Snelder, AgriProFocus

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considrent linitiative sera fortement influence par ceux qui participent et ceux qui dirigent ce groupe, il faut donc faire preuve de beaucoup de prudence. Dans certains cas, un facilitateur indpendant ou une organisation pourra assumer le rle de mobilisateur, auquel cas il ou elle devra tre peru comme un acteur lgitime et neutre, ouvert tous les groupes.

Le soutien des parties prenantes a-t-il t tabli ? En rgle gnrale, plus tt les gens sont consults, couts et invits contribuer au processus, plus il y a des chances quils soutiennent le processus. Dans les premiers temps, vous pouvez favoriser le soutien des parties prenantes en organisant des discussions bilatrales informelles. Vous devriez aussi informer les gens dune manire gnrale sur ce qui se passe dune faon qui les interpelle parce quelle est en lien avec leurs problmes et leurs intrts. Il peut se rvler contreproductif dimpliquer un ou deux reprsentants dun groupe de parties prenantes sil ny a pas de retour au reste du groupe. Au dbut, veillez ce que les parties prenantes dveloppent un sentiment de confiance envers le processus.

Le mandat et la porte du PMP sont-ils clairs ? Sous quels auspices et avec quelle autorit le PMP est-il tabli ? Est-il li un processus gouvernemental formel ? Sagit-il dun processus volontaire des parties prenantes ? Bnficie-t-il dun appui juridique ? Il est extrmement important davoir une dfinition claire du mandat, de lautorit et des pouvoirs de prise de dcisions du PMP et den faire part le plus clairement possible tous les intresss. Vous devriez galement tre aussi clair que possible sur la porte des questions que le PMP prvoit de traiter. Invitablement, cela voluera avec le temps. Toutefois, au dbut, les parties prenantes ont besoin de se faire une ide de lampleur ou au contraire de ltroitesse du programme envisag.

Y a-t-il un schma du processus ? Quattend-on des diffrentes parties prenantes ? Quelles runions et quelles activits seront organises et quand ? Combien de temps faudra-t-il consacrer au PMP, par qui ? Concrtement, les parties prenantes voudront savoir quelles seront pour elles les implications gnrales mais pratiques du PMP. Elles souhaiteront aussi savoir comment les dcisions finales seront prises et par qui.

Dfis lors de la phase de lancement

Qui inviter, qui laisser de ct ?

Analyse ou action en premier ?

Comment les aborder ?

Ralisez une cartographie initiale des parties prenantes pour vous assurer que les incontournables sont bien sur votre liste. Ciblez 3 8 parties prenantes engages de diffrents secteurs ; noubliez pas qu ce stade le noyau central devrait tre maniable et pas trop nombreux.

Les chercheurs plaideront pour plus danalyse en amont ; les activistes voudront sans doute se lancer tout de suite dans laction. Lun ne va pas sans lautre. Une action prcoce peut favoriser lengagement et la confiance. Une bonne analyse est toutefois essentielle, mais dans des systmes complexes, les impressions naissent le plus souvent de quelques expriences. Proposez une recherche-action et trouvez un juste milieu entre la rflexion et laction.

Voir Section 6, Outils 5, 10, 11 et 12


Quest-ce quune thorie du changement ?

Nous parlons de thorie du changement pour signifier lide que lon se fait de la manire dont se produit le changement. En exprimant votre thorie du changement, vous pouvez clarifier comment votre initiative PMP peut contribuer au changement souhait. En principe, une thorie du changement est tout fait honnte quant aux hypothses qui sont retenues dans les stratgies adoptes. Beaucoup dorganisations utilisent le raisonnement de la thorie du changement comme une obligation pour les initiatives qui entendent sattaquer un problme complexe. Voir www.theoryofchange.nl

Phase 2 : Planification adaptative

Par planification adaptative, on entend llaboration de plans fonds sur la situation actuelle et leur ajustement au fil de lvolution de la situation. Cest une dmarche essentiellement ractive plutt que prescriptive . Vous pourrez lire un complment dinformation sur ce concept la section suivante. La planification de votre PMP implique de dialoguer avec les parties prenantes pour dcouvrir quel changement simpose et explorer comment engendrer ce changement. Ce nest pas toujours facile, car les parties prenantes peuvent ne pas tre daccord sur le pourquoi et le comment. Lapproche adaptative vite les discussions fastidieuses sur le plan approuver et utilise le processus de planification lui-mme pour aider les participants convenir progressivement de ce quil faut faire. Au lieu dun plan directeur dtaill, vous pouvez laborer une feuille de route avec les parties prenantes qui montre lobjectif final et qui propose plusieurs trajectoires complmentaires susceptibles daider le PMP progresser vers cet objectif. Des choix dtaills sur les trajectoires utiliser seront raliss par la suite sur la base des retours et des essais raliss. En dautres termes, vous btissez une thorie du changement commune avec les parties prenantes mesure que vous avancez (voir lencadr). Les parties prenantes auront des thories du changement diffrentes sur la question et il vous faudra aider le groupe laborer une perspective commune. Soyez clair sur les postulats que vous faites, car cela vous aidera poser les bonnes questions lorsque vous passerez en revue votre thorie du changement ou lorsque vous la mettrez lpreuve. Il est important de veiller ce que les diffrentes parties prenantes impliques ce stade reprsentent de multiples perspectives et une myriade dides.

Voir Section 4, Principe 1 : Adopter le changement systmique

Quelle est la proccupation

commune ?

Et si une partie prenante de premier

plan nest pas intresse ?

Pas de prcipitation ! Les gens auront besoin de temps pour comprendre les proccupations communes et pour trouver des objectifs partags. Mfiez-vous de dfinir des stratgies et des plans daction avant davoir une ide claire de ce quoi vous voulez parvenir.Essayez de vous mettre daccord sur un objectif fdrateur mais il nest pas encore ncessaire de dfinir les stratgies sur la faon dy parvenir. Vous pouvez galement prendre acte de votre dsaccord sur les stratgies. Expliquez clairement ce point dans votre Accord de Partenariat.

Respectez son point de vue mais essayez de savoir dans quelles conditions elle envisagerait de rejoindre le PMP. Demandez lautorisation de reprendre contact avec cette partie prenante dans six mois environ pour refaire un point avec elle.

Voir Section 5 : Sorganiser

www.theoryofchange.nl

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Une fois lapproche gnrale et les principales tapes clairement tablies, il vous faudra vous concentrer sur une planification plus dtaille. Cela pourrait impliquer juste quelques personnes, plutt que le groupe tout entier. Ainsi, les parties prenantes pourront dcider quil serait bon davoir deux jours dinteraction au tout dbut du processus pour rencontrer tout le monde. Le facilitateur de la rencontre (ou un petit groupe) slectionnera les meilleurs outils et les activits les plus appropries pour renforcer la confiance et lentendement entre les parties prenantes concernes puis il travaillera avec lorganisateur sur les dispositions dtailles. Noubliez pas que les plus petits dtails par exemple, la manire daccueillir les gens et la disposition des chaises peuvent avoir un impact marqu sur le succs plus long terme du PMP.

Durant cette phase, vous devriez vous pencher sur les questions suivantes :

Y a-t-il un climat de comprhension et de confiance qui stablit entre les parties prenantes ? Avant toute dcision ou toute action sur une question dlicate, les parties prenantes ont besoin de comprendre leurs points de vue, leurs valeurs, leurs perspectives et leurs intrts respectifs. Peu importe quelles se mettent daccord, ce quil faut cest quelles se comprennent, sachent scouter et se respecter pour tre prtes cooprer. Prenez le temps dtablir un climat de confiance entre les gens au tout dbut de la planification adaptative et ne cherchez pas prendre des dcisions trop vite. Commencez par des activits qui aideront les gens mieux se connatre. Lhumour et le jeu peuvent tre les meilleurs moteurs !

Des visions de lavenir ont-elles t engendres ? Lorsque les gens ne sont pas daccord, il peut se rvler utile de passer lchelon suprieur, o il existe une base daccord plus large. Les diffrents groupes de parties prenantes partagent souvent des valeurs et des intrts plus profonds dans un contexte plus gnral. Llaboration dune vision de lavenir est un bon moyen de dcouvrir des ambitions partages. Une collaboration impulse par une vision positive du futur est souvent plus stimulante que de se contenter de rsoudre les plaintes et les problmes immdiats. Vous navez toutefois pas besoin de gnrer une vision unique partage ; de multiples visions du futur vous permettront dexplorer les points communs et didentifier le potentiel de collaboration sur des ambitions et des intrts partags.

Les enjeux et les opportunits des diffrents groupes de parties prenantes ont-ils t identifis ? Vous devez avoir une bonne apprciation de tous les enjeux (problmes) et opportunits que les diffrents groupes de parties prenantes connaissent ou traversent. Vous devez aussi vous rappeler que les groupes de parties prenantes nidentifieront pas les mmes enjeux et opportunits au sein du groupe. La cartographie des enjeux et opportunits perus permettra aux parties prenantes de se faire une bien meilleure ide de la situation gnrale, pour dgager les points communs et les divergences.

Diffrents scnarios ont-ils t examins ? Bien souvent, les gens nauront gure rflchi aux consquences des tendances et des comportements actuels. Et dans un monde complexe, il est impossible de prdire lavenir. Le raisonnement par scnario (Scenario thinking) est une bonne faon daider les parties prenantes se poser la question quest-ce qui se passerait si . Lide est denvisager une gamme davenirs possibles. Ceux-ci sont dvelopps

Voir Section 6, Outil 41 : nonc dune vision


en fonction dincertitudes critiques : les domaines o le changement est probable, mais o la nature du changement est difficile prdire. Par exemple, quels sont les diffrents scnarios pour une entreprise si le prix du caf reste le mme ou sil affiche une t

Documents

Le Guide Des PMP: Comment Concevoir et Faciliter … · LE GUIDE DES PMP LE GUIDE DES PMP Herman Brouwer et Jim Woodhill en collaboration avec Minu Hemmati, Karèn Verhoosel et Simone