Le Leadership stratégique. Lhoraire de la journée 9 h 00 à 10 h 00Introduction 10 h 00 à 10 h 15Exercice 10 h 15 à 10 h 30Pause-santé 10 h 30 à 11 h 45Suite

Le Leadership stratégique

L’horaire de la journée

• 9 h 00 à 10 h 00 Introduction• 10 h 00 à 10 h 15 Exercice• 10 h 15 à 10 h 30 Pause-santé• 10 h 30 à 11 h 45 Suite de la présentation• 11 h 45 à 12 h 00 Suite de l’exercice• 12 h 00 à 13 h 00 Repas du midi• 13 h 00 à 14 h 15 Suite de la présentation• 14 h 15 à 14 h 30 Pause-santé• 14 h 30 à 15 h 30 Suite de la présentation• 15 h 30 à 16 h 00 Plénière et discussion

Objectifs spécifiques

• Définir le terme « leadership »

• Énumérer les principales sources de pouvoir des leaders

• Décrire les principales théories du comportement du leader

Exercice #1 Caractéristiques du leader qualité• Indiquez les compétences qui sont présentes

chez vous et identifiez celles que vous souhaitez acquérir.

Exercice #1 Caractéristiques du leader qualité

1. Le leader qualité s’intéresse à ce que pense son groupe. En se montrant curieux, en investiguant, en demandant « Pour

quelles raisons ? » En posant des questions rassurantes et positives En écoutant attentivement, en vérifiant la compréhension, en

reflétant sa compréhension En favorisant les initiatives et les interactions au sein du groupe En facilitant l’expérimentation, en étant ouvert et en encourageant

la créativité et l’innovation En créant un milieu de travail chaleureux et positif En instaurant le rapport de confiance avec son équipe.


2. Le leader établit clairement la direction.• En développant clairement une vision, une mission et

des buts du futur attrayant• En mobilisant et influençant positivement ses

collaborateurs• En démontrant la différence que peuvent faire ses

collaborateurs par des appels à l’aide.


3. Le leader guide la coopération de ses collaborateurs dans

l’action.• En planifiant et en établissant les buts de l’équipe• En donnant la capacité d’agir à ses collaborateurs• En encourageant l’initiative• En déléguant du pouvoir• En coachant et en faisant un suivi efficace• En donnant du feed-back critique de façon constructive• En ayant une communication harmonieuse et concise.


4. Le leader fait ce qu’il dit il est congruent.• En étant engagé aux résultats de qualité• En aidant à résoudre les problématiques• En étant persistant, motivé• En s’assurant que le travail fourni est utile.


5. Le leader motive ses collaborateurs.• En reconnaissant les contributions

individuelles et collectives• En donnant du feed-back positif• En célébrant les réussites• En renforçant le travail d’équipe.

Le vrai leader évolue

De nombreux top managers voient très bien ce qui ne va pas chez leurs collaborateurs et n’hésitent pas à le leur faire comprendre. Ils s’attendent à ce que tout le monde s’adapte, mais refusent eux-mêmes de changer. Ils préfèrent rester aveugles à leur propre rigidité. Le vrai leader, par contre, évolue avec les autres et ne craint pas d’assumer la lourde responsabilité d’exécuter les changements.

Le vrai leader assume ses faiblesses

Le vrai leader ose montrer ses faiblesses. Il a, comme tout le monde, des points forts et des points faibles. Il connaît, comme tout le monde, des moments de peur et d’incertitude. Le manager qui, de temps à autre, a l’honnêteté de montrer ses faiblesses, reste crédible aux yeux de ses collaborateurs.

Le vrai leader sait écouter

Les gens ne changent pas parce qu’on leur dit, sous la menace, qu’il est important de changer. Le manager qui souhaite réellement changer les choses, doit être capable de sacrifier une partie de son contrôle. Les collaborateurs se sentiront concernés et ne craindront pas d’exprimer leur opinion lorsqu’ils savent dans quelle direction s’orienter.

Le vrai leader réfléchit avant d’agir

Beaucoup de managers sont des hyperactifs et réagissent au moindre souffle.

Le vrai leader, au contraire, reste calme et ne se laisse pas influencer par le moindre remous.

Le vrai leader a de l’expérience

On ne peut vraiment faire carrière qu’après avoir découvert le leader en soi, en devenant différent.

Le vrai leader est né une seconde fois.

Pour cela, il doit bien sûr avoir atteint une certaine sagesse qui, bien souvent, ne s’acquiert qu’avec l’âge.

Le vrai leader se conforme et innove

• Le leadership n’est pas une chose qui s’apprend. Surtout pas sur les bancs de l’école. La plupart des écoles engendrent l’uniformité. Mais ce n’est pas seulement une question de conformisme ou de créativité. Un bon leader combine ces deux caractéristiques.

• Il convient toutefois d’établir une distinction entre les leaders et les managers. Le leadership est plutôt une qualité vers laquelle on tend.

Le leadership stratégique: un art subtil à exercerLa littérature en gestion s’est beaucoup intéressé au leadership, à ceux qui l’exercent et aux différentes façons de l’exercer. Elle a alors mis l’accent sur les qualités personnelles et relationnelles des leaders et sur les différents contextes (à la fois organisationnel et environnemental) qui favorisent l’exercice du leadership. Mais la littérature en gestion a toujours eu tendance à opposer management et leadership.

Le leadership stratégique: un art subtil à exercer Alors que le management s’intéresse au présent, à la planification, à l’organisation et au contrôle, et se préoccupe de la stabilité de l’organisation.

Le leadership est souvent associé au développement d’une vision et à la gestion du changement.

Le leadership stratégique: un art subtil à exercerLes bons gestionnaires sont à la fois des managers et des leaders: Ils gèrent le présent mais ils sont capables de concevoir le futur; ils sont préoccupés par le court terme mais ils se préoccupent de long terme.Ils assurent la stabilité de l’organisation mais ils sont capables d’amener cette dernière à changer.

Le leadership stratégique: un art subtil à exercerDans les organisations, le leadership peut s’exercer à différents niveaux: un employé peut être un leader dans son petit groupe de travail; un superviseur peut avoir du leadership auprès de son personnel qu’il supervise; une directrice peut exercer son leadership auprès des membres de son unité de service, ou auprès des autres membres de l’équipe de direction à laquelle il appartient.

Le leadership stratégique: un art subtil à exercerOn s’intéresse au leadership stratégique. Comme dirait Séguin, Hafsi et Demers, le leadership stratégique est le type de leadership exercé par les dirigeants d’une organisation, en ce qui concerne la formation de la stratégie, tant dans sa formulation que dans sa mise en œuvre et sa réalisation au quotidien. Le leadership stratégique s’intéresse donc d’abord aux dirigeants, en tant que responsable ultimes de la stratégie d’une organisation.

Le leadership stratégique: un art subtil à exercerOn associe souvent le leadership stratégique aux stratégies de changement majeur qui ont cours dans les organisations. S’il est vrai que le leadership des dirigeants est important pour la réalisation d’un changement stratégique majeur.Il est tout aussi nécessaire lorsque l’organisation a une stratégie de maintien, de consolidation et de développement incrémental.

Qu’est-ce qu’un leader stratégique

Comme nous le dit si bien Christiane Bergevin (vice-présidente exécutive partenaires stratégiques, au Mouvement Desjardins), le leader stratégique est une personne qui a la capacité de mettre ensemble les différentes parties de l’organisation et de les amener à collaborer afin d’avoir un tout intégré. Il a la capacité de briser les silos de l’organisation, qui sont très nombreux dans les grandes organisations complexes.

Qu’est-ce qu’un leader stratégique

Le leader stratégique a la capacité de convaincre et d’influencer les personnes de son organisation. Il ne le fait pas en s’appuyant sur son autorité, c’est-à-dire sur le pouvoir formel qu’il détient à cause de la place qu’il occupe dans la hiérarchie de l’organisation.Mais en s’appuyant sur ses qualités personnelles et relationnelles, il pourra réaliser sa vision et la mission de l’organisation.

D’où vient le leadership stratégique?

Certaines qualités associées au leadership stratégique peuvent être innées, mais on aurait tort de croire que le leadership stratégique est principalement inné.

Plusieurs des qualités, habiletés et compétences qui lui sont associées sont acquises.


Le contexte joue un rôle important dans le développement de ces qualités. Le type d’équipe auquel on appartient, le type de culture organisationnelle et le type de structure dans lesquels on travaille jouent un rôle déterminant sur le développement du leadership stratégique.


C’est ainsi qu’une culture organisationnelle entrepreneuriale, qui encourage la prise de risques, facilitera l’exercice du leadership stratégique. Il en est de même d’une structure qui comprend peu de paliers hiérarchiques et peu de silos: une telle structure favorisera la coopération, la communication et l’échange, et facilitera donc l’exercice du leadership stratégique.

Trois façons d’exercer le leadership stratégiqueLe dirigeant peut d’abord se définir comme l’architecte de la raison d’être de l’organisation: il se préoccupe alors beaucoup des valeurs et des principes qui doivent guider l’organisation dans choix stratégiques et dans son action au quotidien.

Trois façons d’exercer le leadership stratégiqueLe dirigeant doit se donner le temps de réfléchir aux fondements de l’organisation qu’il dirige. Il doit être capable d’identifier les valeurs centrales de l’organisation qui devront présider aux différents choix qui seront faits et aux actions qui seront entreprises.

Il doit aussi s’assurer que ses propres pratiques sont cohérentes avec les valeurs fondamentales de l’organisation qu’il dirige.

Trois façons d’exercer le leadership stratégiqueIl doit enfin associer les autres responsables de l’organisation à sa réflexion afin de créer ce qu’elle appelle une «communauté de valeurs», c’est-à-dire un groupe de responsables qui partagent les mêmes valeurs et qui sont alors capables de les communiquer au reste de l’organisation afin que l’action quotidienne soit imprégnée de ces valeurs.

Le leadership stratégique: un art subtil à exercer• Le dirigeant peut aussi se définir comme le

concepteur de la stratégie: il travaille alors à la formulation de la stratégie, à sa communication au reste de l’organisation et à sa mise en œuvre avec le moins de distorsion possible.

• Thierry Vandal, président de l’Hydro-Québec parle de l’importance pour toute entreprise d’avoir une stratégie, mais une stratégie ancrée dans l’histoire de l’organisation et dans les valeurs qui se sont forgées au cours de cette histoire.

Le leadership stratégique:un art subtil à exercerEnfin, le dirigeant peut se définir comme un créateur de contexte, c’est-à-dire comme celui à qui il revient de mettre en place un contexte qui rendra possible la participation des autres membres de l’organisation à la formation des stratégies. Il lui appartient alors de forger un contexte qui permettra l’apprentissage et l’émergence d’initiatives stratégiques et d’innovations.

Le leadership stratégique: un art subtil à exercerEn pratique, cela consiste souvent à encourager les membres de l’organisation à démarrer des projets, et à attribuer à ces projets les ressources humaines et financières nécessaires à leur réalisation. C’est par ces différents projets que plusieurs membres de l’organisation peuvent avoir une action stratégique, et ainsi contribuer à la formation de la stratégie de leur organisation.

Le leadership stratégique: un art subtil à exercerCes trois façons d’exercer un leadership stratégique ne sont pas mutuellement exclusives, mais il arrive souvent que les dirigeants d’une organisation, en raison de leur personnalité et de leurs habiletés, de la taille de l’organisation, du contexte et des défis auxquels elle fait face, développent un style de leadership stratégique qui met l’accent sur l’une ou l’autre de ces façons.

Quelques caractéristiques que les leaders stratégiques semblent avoir en commun

• Le leader stratégique doit développer une vision claire;

• Le leader stratégique doit toujours se préoccuper d’associer les autres membres de l’organisation à son « travail stratégique »;

• Le leader stratégique doit comprendre la mission de l’organisation qu’il dirige et tenir compte des valeurs centrales qui la caractérisent;


• Le leader stratégique doit s’assurer de la cohérence des structures, processus et modes de gestion avec les orientations stratégiques de l’organisation.

• Le leader stratégique doit avoir une conduite, des comportements et des façons de faire qui sont en accord avec les valeurs fondamentales de l’organisation et avec la stratégie de l’organisation qu’il dirige.


• Le leader stratégique travaille à amener les membres de l’organisation à coopérer;

• Le leader stratégique travaille aussi à créer un climat d’apprentissage;

• Le leader stratégique doit finalement être à l’affût des stratégies émergentes

Mise en situation et discussion

Bruno Lessard représentait le type idéal de leader dans son service. Depuis de nombreuses années, les autres employés avaient pris l’habitude de venir le consulter à propos de leurs problèmes tant personnels que professionnels. Il faut dire que sa façon d’écouter les autres est exceptionnelle et que généralement les solutions qu’il soumettait à ses collègues s’avéraient très efficaces.

Lors d’une discussion forte animée à la cafétéria, il avait été question du style de leadership qui conviendrait le mieux à leur service. Tous semblaient privilégier un style pour ouvert et plus démocratique. Un leader qui favoriserait la participation de tous les membres de l’équipe leur apparaissait un élément essentiel à un bon rendement. Le directeur du service représentait le plus pu style autocratique qui puisse exister. Il était le seul à prendre les décisions et les employés n’en étaient informés qu’à la dernière minute.

Mise en situation (suite)

Le service était composé de techniciens et de dessinateurs, et tous étaient très fiers de leur travail et des résultats qu’ils obtenaient. C’était une équipe très motivée dont les membres tenaient à rester à la fine pointe de l’évolution dans leur domaine respectif.

Il y a longtemps que tous et chacun considéraient Bruno comme le directeur officieux du service et leur attitude à l’égard du directeur de l’époque était empreinte d’indifférence. Bref, Bruno faisait office de directeur lorsqu’il s’agissait de discuter d’un problème.

Lorsque le directeur fut promu au siège social, il y a six mois, il a semblé tout à fait naturel aux employés que Bruno le remplace. C’était d’ailleurs la recommandation du directeur sortant et de la haute direction. C’est donc avec l’assentiment unanime que Bruno accéda au poste de directeur, cette fois-ci officiellement.


Bruno Lessard pouvait donc poursuivre la démarche qu’il avait adoptée et qui était fort appréciée des autres membres de l’équipe. Il continua à consulter ses subordonnées, leur délégua de nombreuses responsabilités et les rencontra très souvent afin de discuter avec eux des différents problèmes auxquels le service faisait face.

Un élément en particulier le distinguait du directeur précédent : chaque fois qu’un nouveau travail devait être accompli, c’est sur une base volontaire que les projets étaient distribués. Ainsi, chacun pouvait dépenser ses énergies dans un domaine qui l’intéressait.

Deux innovations majeures furent apportées sous la direction du Bruno. D’abord, les objectifs et les priorités du service furent établis en équipe, puis trois personnes furent choisies pour former un comité de sélection, lequel rencontrait les candidats et faisait ses recommandations à Bruno.


Mais depuis un ou deux mois, les relations de Bruno Lessard avec ses employés sont plus tendues, la participation se fait moins enthousiaste et Bruno doit souvent prendre seul les décisions qu’il avait confiées à des membres de son équipe. Lors des rencontres d’orientation avec son service, il remarqua que plusieurs arrivaient en retard ou partaient avant la fin, prétextant un travail urgent à compléter.

Il n’y avait plus d’équipe, mais un certain nombre d’individus désirant consacrer leurs efforts à des activités qui leur semblaient personnellement plus intéressantes, et ce, au détriment des objectifs majeurs du service.

Bruno ne comprenait pas ce qui se passait et cherchait désespérément la cause de ce revirement chez ses subalternes. Il ne voulait pas remettre en question son style de leadership, puisque c’était celui que tous attendaient en vain du directeur précédent.

Est-ce que le choix de Bruno à titre de directeur est approprié ?

Pourquoi les employés se désintéressent-ils des enjeux du service ?

Introduction

Lorsque des personnes se réunissent en vue d’accomplir une tâche en collectivité, l’on peut voir apparaître le phénomène du leadership. La réalisation d’un objectif d’envergure exige la présence d’une tête directrice qui orientera les énergies des membres du groupe.

Dans les entreprises, le phénomène du leadership est personnifié dans le rôle du gestionnaire. C’est en effet une partie intégrante de sa tâche de canaliser les efforts des employés placés sous sa direction.

Il est donc important de comprendre le fonctionnement du leadership et son importance dans un milieu de travail.

Introduction (suite)

• Dans les organisations, le phénomène du leadership est personnifié dans le rôle du gestionnaire. C’est en effet une partie intégrante de sa tâche de canaliser les efforts du personnel.

Un leadership efficace est nécessaire à la survie et au succès de toute organisation.

L’efficacité du leader se mesure par les résultats obtenus dans l’exercice de ses fonctions, et le critère à utiliser pour mesurer ces résultats est le rendement du groupe sous la gouverne du leader.

Les leaders ne se retrouvent pas uniquement dans la hiérarchie officielle des entreprises, mais aussi dans tous les groupes de travail formels ou informels.

Le leadership, c’est le processus qui consiste à influencer les activités d’un groupe structuré et qui permet l’établissement des objectifs et leur réalisation.

Nous devons donc, dans notre analyse du leadership, mettre l’accent sur les relations entre le leader et ses subordonnés.

En effet, le terme « influencer » signifie affecter, par notre attitude, le comportement d’un individu ou d’un groupe.

• Le terme « influencer » est généralement utilisé en rapport avec deux autres expressions:

• « le pouvoir et l’autorité »• Le terme « influencer » est utilisé comme concept

comprenant tous les moyens utilisés pour modifier le comportement des autres, que ces changements découlent du pouvoir (capacité) ou de l’autorité (droit ou pouvoir légitime)

Le pouvoir, l’autorité et le leadership

• Le pouvoir, c’est la capacité de faire quelque chose ou d’influencer un individu à faire une chose qu’il n’aurait pas faite sans cette influence.

• L’autorité, c’est le droit d’exercer cette influence.

• Le leadership du gestionnaire, c’est donc l’exercice de ce pouvoir combiné à la légitimité de son utilisation.

Les pouvoirs et les réactions

Il y a d’ailleurs plusieurs sortes de pouvoir que nous classerons en deux catégories :

• les pouvoirs découlant de la personnalité du gestionnaire soit le pouvoir dû à la compétence et le pouvoir charismatique;

• le pouvoir issu de la position de la personne dans la hiérarchie de l’entreprise, c’est-à-dire le pouvoir coercitif, le pouvoir de récompense et de punition, le pouvoir sur l’information et le pouvoir légitime (l’autorité du gestionnaire).

Tous ces pouvoirs peuvent potentiellement influencer le comportement des subordonnés. La source d’influence ou le pouvoir utilisé a un impact différent et la réaction des subordonnés et leur degré de motivation varient selon leur perception.

La culture organisationnelle et le leadership

Selon Daniel Goleman, professeur à Harvard, psychologue, auteur mondialement reconnu du best seller «Emotional Intelligence », il existerait six styles de leadership et chaque style serai adapté à des conditions particulières. Nous examinerons les différentes facettes du leadership et leurs influences sur les performances de l’organisation à travers la culture organisationnelle.


Beaucoup de dirigeants essayent de réduire leurs coûts, d’augmenter leurs recettes ainsi que leurs profits, d’investir dans de nouvelles technologies ou dans la publicité pour améliorer leur performance. Ils négligent cependant un aspect essentiel de l’organisation qui pourrait faire une différence considérable dans leur recherche de performance: la culture organisationnelle.


D’après certaines études menées aux États-Unis en 2001, il existe une relation positive entre la culture organisationnelle et les performances financière de l’organisation. (Cas de Blackberry)En effet, les entreprises dont la culture est dynamique obtiendraient une marge bénéficiaire de 71% supérieure à celle des organisations dont la culture est statique.


• Selon ces études, les différents éléments de la culture qui influencent la dynamisation des employés sont les suivants:

• Clarté: Degré de précision qui existe dans la communication des valeurs, ainsi que la mission de l’entreprise.

• Éthique: Niveau de qualité de rendement élevé établi par l’organisation et les employés.


• Responsabilités: Degré de responsabilisation envers l’organisation. Les employés sont encouragés à prendre des risques calculés.

• Flexibilité: Les employés se sentent libres d’innover sans contrainte bureaucratique. Ils sont stimulés à trouver d’autres moyens pour atteindre leurs objectifs.

La culture organisationnelle et le leadership • Incitation: Relation justifiée entre le feedback

du rendement et la bonification. Les performances exemplaires sont félicitées; la médiocrité n’est pas tolérée.

• Engagement: Esprit de coopération et sentiment d’appartenance des employés à l’égard de l’entreprise et de sa mission.

La culture organisationnelle et le leadershipSelon David McClelland, professeur en psychologie organisationnelle de Harvard, les leaders qui possèdent au moins six compétences de l’intelligence émotionnelle sont de loin plus efficaces que ceux qui en disposent moins. En effet, les premiers arrivent mieux à jongler entre les différents styles de leadership (style mobilisateur, style coopératif, style participatif, style de mentor, style «par exemple » style autoritaire.

Style autoritaire

Le gestionnaire autoritaire commande, prend toutes les décisions et exige de ses subordonnées qu’ils fassent leur travail exactement comme il le désire.

Ses subordonnées ne participent aucunement au processus décisionnel.

Style autoritaire

Le leadership autoritaire est recommandé seulement dans des situations d’urgence qui demandent une réaction immédiate et qui pourraient mettre en danger la sécurité des employés.

Style « Par exemple »

On retrouve le plus souvent le leadership « Par l’Exemple » dans les secteurs technologiques. Ce leader est typiquement une personne qui excelle grâce à ses aptitudes techniques. Il connaît une montée fulgurante dans la hiérarchie et atteint le titre de « team leader». Hors, si la personne ne possède pas les compétences émotionnelles nécessaires au leadership ou n’est pas prête émotionnellement à cette position, il est vraisemblable que ce leader soit confronté à des problèmes de leadership.

Style « Par exemple »

Il pose des attentes extrêmement élevées, souvent à la hauteur de ses performances individuelles (Fais ce que je fais!) et peut se montrer impatient lorsque le standard n’est pas atteint.

Style « Coopératif»

Cette approche met en valeur les membres de l’équipe en veillant avant tout à leur bien-être et à l’harmonie qui règne dans le groupe. Reconnus et récompensés pour leur travail, les membres de l’équipe sont motivés à atteindre leurs objectifs. Le leader doit utiliser ce style de leadership lorsqu’il veut améliorer le moral de son équipe ou la communication au sein de l’entreprise ou bien instaurer une culture de confiance.

Style « Participatif»

Ce modèle prône l’échange entre le leader et son équipe. En effet, le gestionnaire participatif encourage ses subordonnés à prendre part au processus décisionnel. Il n’impose pas ses idées, mais il en discute plutôt avec ses subordonnés et tient compte de leurs avis avant de prendre une décision, ce qui augmente le degré de responsabilisation. Ainsi, le leader renforce la coalition et la confiance au sein de l’organisation.

Style de mentor

Le leader joue ici de conseiller. Il se préoccupe de son personnel, les aide à identifier leurs forces et leurs faiblesses et conseille ces derniers quant à leurs aspirations professionnelles. Ceci crée un immense sentiment de loyauté et d’engagement à l’égard de l’organisation. Le rôle et les responsabilités de chacun sont définis dès le début et le leader veille à donner suffisamment de rétroaction et d’instructions pour diriger ses subordonnées.

Le leader mobilisateur donne une direction claire et mobilise vers une vision commune.

C’est le modèle qui crée un impact très positif sur la culture de l’entreprise et qui s’applique à la plupart des situations. Le leader mobilisateur articule clairement les objectifs à atteindre, mais laisse libre court sur la manière d’y arriver.

Tableau de leadership vs indicateur de dynamisation

Autoritaire Exemple Coopératif Participatif Mentor Mobilisateur

Clarté - -- +++ +++ +++ ++++

Éthique + -- +++ ++ +++ +++

Responsabilité --- + + ++ + ++

Flexibilité -- - ++ ++ + +++

Incitation - -- ++++ ++++ ++++ +++++

Engagement - -- +++ ++ ++ +++

Impact général Très négatif

Négatif Positif Positif Positif Très positif

Position 6e 5e 2e 3e 4e 1er

Conclusion

En conclusion, plus le leader possède plusieurs styles de leadership dans son «coffre à outils », plus il est performant et favorise la stabilité de l’organisation.

Les théories du leadership

Avant que n’examinions les diverses théories, il faut admettre qu’aucun modèle ne peut expliquer complètement l’efficacité du leadership, bien que chacun d’eux nous offre un éclairage intéressant.

Historiquement, les théoriciens ont classé les styles de leaders selon deux systèmes.

Le premier est fondé sur l’approche de leader où nous retrouvons trois catégories :

• les leaders démocratiques,• Les leaders autocratiques et• les leaders « laisser-faire ».

Le second découle de leur orientation dans l’exécution de la tâche. Certains leaders sont orientés vers la tâche (ou la production); d’autres sont orientés vers les employés (relations humaines). Il faut ajouter que certains leaders peuvent mettre l’accent sur les deux orientations à la fois.

Les approches traditionnelles

Les différentes approches traditionnelles du phénomène du leadership se caractérisent par la recherche quasi obsessionnelle de la personne idéale, laquelle possède les caractéristiques du leader efficace.

Thomas Carlyle soutient la « théorie de l’homme idéal »en leadership qui affirme que le plus grand progrès

de l’humanité, c’est l’accomplissementdes êtres exceptionnels (great persons).

Les tenants de cette théorie prétendent que les qualités qui font les leaders sont innées et qu’il est tout à fait inutile de tenter de développer les habiletés des êtres humains à diriger les autres.

Les traits de caractère d’un leader

Suite logique de l’approche de « la personne idéale », une nouvelle approche fit son apparition entre les deux guerres, laquelle consistait à établir une liste de traits physiques ou intellectuels propres aux leaders.

La recherche d’outils permettant de sélectionner des officiers durant la Première Guerre mondiale est à la source de ces études.

Des études ultérieures sur le sujet ont démontré l’absence de traits de caractère qui distingueraient les leaders des autres; tout au plus, certaines qualités semblent être associées au leadership.

Les théories du leadership

Les comportements des leaders

Les théories X et Y

Forces influençant le choix d’un style de leadership

Choix d’un style

Forces propres au dirigeant• Système de valeurs• Confiance en ses

subordonnés• Inclination pour un

style donné• Sentiment de

sécurité face à une situation incertaine

Forces des subordonnés• Indépendance et prise

de responsabilité• Aptitude à prendre des

responsabilités• Tolérance devant

l’ambiguïté• Intérêt pour le

problème• Identification aux

objectifs• Expérience et

connaissances nécessaires

Forces dues à la situation• Type• Valeurs et coutumes• Taille• Dispersion• Interdépendance

des activités• Efficacité du groupe• Nature du problème• Temps disponible

Les études de l’Université de MichiganCes études, fondées sur les résultats des recherches de Lewin (Université de l’Iowa) visaient principalement à identifier les effets que peut avoir le style de leadership sur la productivité et la satisfaction des employés. Elles furent entreprises dans une dizaine d’organisations, dont la Prudential Life Insurance Company à Newark, au New Jersey.L’étude analysa les styles de leadership employés dans des unités administratives où le rendement était élevé et les compara avec les styles que l’on retrouvait dans des unités administratives à bas rendement.

Trois constatations découlant de ces études1. Dans les unités à haut rendement, le style de leadership le plus

couramment utilisé était orienté vers les besoins des employés; par opposition, dans les unités à faible rendement, les leaders orientaient leur action plutôt vers la tâche.

2. Dans les unités à rendement élevé, le gestionnaire entretenait des contacts plus directs avec ses subalternes.

3. Dans les unités à haut rendement, les gestionnaires étaient plus enclins à aider les employés, à planifier leur travail, à définir les objectifs en leur laissant toute la latitude nécessaire dans la réalisation quotidienne de leur tâche.

En conclusion, les gestionnaires qui se préoccupaient davantage des besoins des employés semblaient plus efficaces.

À partir de ces études, Likert développa son propre continuum comprenant quatre catégories de leadership, mieux connu sous les vocables Système 1, Système 2, Système 3 et Système 4.

Les études de l’Université de l’OhioLes recherches de Stogdill avaient pour but de dégager les différentes tâches des leaders.

Deux types de comportements furent identifiés à la fonction de leader :

1. Organisation de la structure (Initiating structure) : ce comportement consiste à définir les rôles et les interrelations du groupe en établissant les objectifs du groupe, en attribuant les tâches, en évaluant le rendement et en appliquant des mesures disciplinaires.

2. Considération : associé aux relations humaines, ce comportement implique le rôle de conseiller en relations humaines.

Les conclusions des études de l’Université de l’Ohio nous amènent à inclure deux aspects dans le rôle du leader : pour être efficace, ce dernier doit orienter son action vers la tâche et vers les relations humaines.

Cette grille présente les styles de leadership en fonction d’un modèle bidimensionnel. La première dimension (l’abscisse) représente l’intérêt que le leader montre pour la tâche ou pour la production. La seconde dimension (l’ordonnée) représente l’intérêt qu’il manifeste pour les relations humaines.

Les théories situationnelles

La difficulté de trouver les comportements d’un leader idéal amena les chercheurs à prendre en considération les facteurs spécifiques à certaines situations. En fait, le comportement idéal d’un leader dépend des caractéristiques de l’environnement, c’est-à-dire les facteurs de chacune des situations.

La théorie de la contingenceFred Fiedler, de l’Université de Washington, a réussi, à partir de tests permettant d’identifier les styles de leadership et les situations, à isoler certaines relations existantes entre les facteurs situationnels.

Examinons maintenant les résultats de ses recherches. Les différentes dimensions considérées dans la définition de la situation sont les suivantes :

a) La qualité des relations interpersonnelles entre le leader et ses subordonnés fait référence au degré de confiance et d’admiration que le groupe témoigne au leader.

b) Le degré de structure dans la tâche du groupe indique la qualité de la définition des rôles, des objectifs, des méthodes et des normes de rendement.

c) Le pouvoir formel du leader représente le degré de pouvoir que l’organisation délègue au gestionnaire pour embaucher, congédier, appliquer un système de récompenses et de punitions, etc.

1. Dans des situations très défavorables, le style de leadership orienté vers la tâche s’avère alors le plus efficace. Ce sont les situations où les relations entre le gestionnaires et ses subordonnés sont médiocres, où la tâche est imprécise et où le leader a peu de pouvoir pour punir ou récompenser ses subordonnés.

2. Dans des situations modérément favorables, l’efficacité du groupe résultera d’un leadership orienté vers les relations humaines.

3. Lorsque le leader se trouve dans des situations très favorables, il doit opter pour un style orienté essentiellement vers la tâche s’il veut atteindre un maximum d’efficacité. Nous faisons allusion, ici, aux situations où le leader est respecté et très aimé de ses subordonnés, où la tâche et ses objectifs sont clairement définis et où l’autorité du leader repose sur un pouvoir réel de distribuer récompenses et punitions.

L’approche de l’intégration des buts personnel Evans-House

Caractéristiques des subordonnés

• Traits de personnalité

• Habiletés

• Compétence

Caractéristiques del’environnement

• La tâche

• Le groupe de travail

• Le système

Théorie des résultats escomptés

Effort vs rendement

House et ses collègues proposent une théorie qui tente d’expliquer comment le superviseur peut améliorer la motivation, la satisfaction et le rendement de ses subordonnés.

Les comportements pouvant être utilisés sont :

• Un comportement directif : le gestionnaire indique à ses subordonnés ce qu’il attend d’eux, comment ils seront récompensés et les guides dans leur travail (orienté vers la tâche);

• Un comportement de soutien : le gestionnaire démontre un intérêt pour le statut, le bien-être et les besoins de ses employés, il est affable et amical (orienté vers les gens);

• Un comportement de consultation : le gestionnaire consulte ses subordonnés et les encourage à faire des suggestions;

• Un comportement orienté vers les réalisations : le gestionnaire établit des objectifs stimulants et démontre une grande confiance dans leur capacité à les atteindre.

Tous ces comportements peuvent donc être utilisés, mais il faut tenir compte des différentes situations qui sont définies selon deux facteurs :

• les caractéristiques des employés (traits de personnalité, habiletés, compétence, besoins, etc.) et

• les caractéristiques de l’environnement (la tâche, le groupe de travail et le système d’autorité).

Le modèle normatif de leadership

Le modèle normatif de leadership de Vroom et Yetton, révisé par Arthur Jago en 1988, vise à aider les gestionnaires à évaluer les facteurs importants de l’environnement qui affectent le niveau de participation à accorder aux subordonnés dans la prise de décision.

Les modes de décisions sont regroupés en cinq catégories : les décisions prises par le gestionnaire seul (A : autocratie), les décisions prises à la suite d’une consultation (C : consultation) et les décisions prises par le groupe (G : groupe). Lorsqu’il y a deux variations (I et II), cela signifie qu’il existe deux modes, II étant plus démocratique que I’autoritaire.

Modes de décisions Définition

AILe gestionnaire, s’appuyant sur l’information à sa disposition, prend la décision seul.

AIILe gestionnaire s’informe auprès de ses subordonnés et prend seul la décision.

CI

Le gestionnaire fait part du problème à certains membres de son équipe, recueille leurs idées et prend seul la décision.

CII

Le gestionnaire fait part du problème à ses subordonnés en groupe, leur demande des suggestions et prend seul la décision.

G

Le gestionnaire partage le problème avec le groupe. Ensemble, ils élaborent et évaluent les solutions et prennent la décision par voie de consensus.

Le modèle situationnel de Hersey et BlanchardLe modèle situationnel de Paul Hersey et Kenneth Blanchard est basé sur le postulat que le leader doit ajuster son comportement en fonction de l’empressement des subordonnés à s’impliquer, c’est-à-dire leur capacité et leur désir d’accomplir une tâche.

La « capacité » d’accomplir une tâche représente les habiletés, les compétences, les connaissances et l’expérience des subordonnés. Le « désir » comprend leur niveau de confiance en eux, leur degré d’implication et de motivation nécessaire à la poursuite de la tâche. L’empressement sera alors divisé en quatre niveaux, de plus élevé (E4) au plus faible (E1).

La théorie de Reddin

Les circonstances dans lesquelles se trouve le leader ainsi que les caractéristiques des subordonnés qu’il a à diriger auront un effet sur le style qu’il devra adopter pour répondre au besoin de la situation.

Il faut donc reconnaître que certains individus seront des leaders dans certaines circonstances, mais nullement dans d’autres. De plus, selon les employés de l’entreprise, les activités à accomplir, la structure organisationnelle et l’urgence de la situation, un style sera plus approprié qu’un autre.

Les approches contemporaines

Depuis quelques années, le lien entre les termes « gestionnaire » et « leader » est remis en question. En fait, gestionnaire ne serait pas synonyme de leader.

Selon certains chercheurs, les gestionnaires « font bien les choses », alors que les leader « font les bonnes choses ».

Le modèle transactionnel

Le leader transactionnel encourage ses subordonnés à atteindre un niveau de rendement préétabli en les amenant à assumer leurs responsabilités, à reconnaître les objectifs, à croire en leur capacité de rencontrer les attentes et à comprendre que la satisfaction de leurs besoins découle de la réalisation des buts de l’organisation.

Ce style de leadership peut s’apparenter à la gestion quotidienne des entreprises œuvrant dans un milieu stable.

Le modèle transformationnel

Appliqué surtout dans les organisations à l’environnement changeant, le leader transformationnel pousse ses subordonnés, leur inculque le désir d’atteindre un niveau de réalisation qui dépasse les attentes normales. Les subordonnés sont stimulés à transcender leurs intérêts personnels, telle la sécurité, pour rechercher la satisfaction de leurs besoins d’autoréalisation. Sous la gouverne d’un leader transformationnel, les subordonnés développent leur confiance dans leur capacité à se dépasser.

Le leadership transformationnel est donc un ajout au leadership transactionnel qui permettra non seulement d’atteindre les objectifs, mais de les dépasser. Ce style de leadership nécessite la présence de trois facteurs. Tout d’abord une capacité du leader d’inspirer la fierté, la capacité de distinguer l’importance de l’accessoire et la capacité de communiquer une vision qui inspirera ses subordonnés. Bref, le leader devra avoir du charisme. Deuxièmement, la présence d’une réelle considération pour les individus qui se traduira par un degré élevé de délégation, des objectifs de développement des capacités des subordonnés et l’existence d’un climat de respect à l’égard de ces derniers. Enfin, troisième facteur, l’implantation d’un style permettant la stimulation intellectuelle des subordonnés en encourageant les suggestions, la remise en question des pratiques établies et en stimulant la créativité.

L’Impact du leadership transformationnel sur l’efficacité organisationnelle

Pourquoi tant parler d’efficacité?

• Contexte de concurrence• Rareté des ressources• Pérennité de l’organisation• Satisfaction!

La performance, une définition?

• La performance est un contrat social pouvant être vu comme un concept caméléon : ceux qui l’utilisent l’adaptent en fonction de leur secteur d’industrie, de leur organisation, de leur position hiérarchique et de leur fonction dans l’organisation.

• La performance est le consensus, parfois tacite, parfois explicite parmi les gens impliqués et concernés par le explicite, parmi les gens impliqués et concernés par le concept dans l’organisation.

• « La performance, capturée par les indicateurs sélectionnés, est donc partielle et contextuelle reflétant le fait que ces indicateurs ont été contextuelle, reflétant le fait que ces indicateurs ont été choisis, analysés et interprétés à travers la lentille de l’organisation et des individus.

La pression sur la qualité de la gestionDe nos jours, on assiste à une déconnexion entre le sommet stratégique et la base opérationnelle. Le rôle du gestionnaire est souvent embourbé dans une multitude de tâches qui pourraient être déléguées. En effet, le gestionnaire doit:• Insuffler une vision aux membres de l’équipe;• Savoir s’adapter aux différents styles d’employés;• Soutenir les employés dans leur travail;• Faire preuve de reconnaissance.

Les indicateurs à suivre

1) Un leadership fort• % d’employés disant connaître la mission de l’organisation• % d’employés disant connaître la vision de l’organisation;• % d’employés disant connaître les valeurs de l’organisation• Taux d’attraction dans l’organisation

2) Des processus performants• Taux de conformité des produits et des services• Degré de conformité des compétences des employés par

rapport aux compétences attendues en lien avec les processus


3) Des employés engagés• Taux de rétention des employés• Taux d’engagement des employés• Taux de satisfaction des employés à l’égard des

pratiques en ressources humaines4) Des clients satisfaits• Taux de satisfaction de la clientèle à l’égard du

service reçu• Taux de fidélisation des clients


5) Des finances saines• % d’écart au budget• Évolution du chiffre d’affaires• Évolution des ventes• Profit net• Retour sur investissement

L’impact du leader transformationnel• Les méta-analyses ont démontré l’existence d’une relation

entre le leadership transformationnel et l’efficacité organisationnelle.

• En effet le leader transformationnel augmente la En effet, le leader transformationnel augmente la performance en stimulant un comportement citoyen chez les subordonnés.

• Peu d’études ont été consacrées aux processus médiateurs entre le leadership transformationnel et l’efficacité organisationnelle

L’impact du leader transformationnelToutefois, des études empiriques ont démontré que les subordonnés peuvent avoir un effet médiateur sur l’efficacité ’efficacité organisationnelle de par : • leur sentiment de confiance;• leur accord avec les valeurs organisationnelles;• leur cohésion de groupe;• leur motivation intrinsèque;• leur sentiment d leur sentiment d’efficacité

personnelle.

Le leadership transformationnel

• Le leadership transformationnel renvoie à la capacité du dirigeant à amener ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels et à transformer leurs croyances leurs besoins et leurs valeurs croyances leurs besoins et leurs valeurs au nom d’une vision collective.

• Le leadership transformationnel a un grand souci de stimuler l’engagement de ses subordonnés envers les objectifs et le développement organisationnel.

Les quatre composantes du leadership transformationnel1) Influence charismatique• Les subordonnées admirent, respectent et font

confiance à leur leader confiance à leur leader.• Le leader transformationnel est donc perçu comme un

modèle aux yeux de ses subordonnés; ceux-ci veulent lui ressembler.

Cette idéalisation du leader s’explique par l’intégrité et la moralité de sa conduite, car il agit selon un système de valeurs existentielles qui ne peuvent être négociées.

Les quatre composantes du leadership transformationnel

2) Inspiration et motivation• Le leader transformationnel procure un sens au travail et

des défis à ses subordonnés ce qui les motive à et des défis à ses subordonnés, ce qui les motive à performer.

• Le leader transformationnel communique une vision positive de l’avenir, explicite ses attentes et se montre engagé envers la vision et les objectifs de l’organisation.

• Le leader transformationnel fait preuve d’enthousiasme et d’optimisme, ce qui favorise l’esprit d’équipe

Les quatre composantes du leadership transformationnel3) Stimulation intellectuelle• Le leader transformationnel incite ses subordonnés à être

créatifs et à innover en questionnant les être créatifs et à innover en questionnant les hypothèses, en recadrant les problèmes et en envisageant les situations passées sous un angle nouveau.

• Les subordonnés sont impliqués dans le processus de résolution de problème Ceux de résolution de problème. Ceux-ci ne sont pas ci ne sont pas blâmés ou critiqués publiquement pour leurs erreurs.

Les quatre composantes du leadership transformationnel 4) Considération individualisée• Le leader transformationnel est à l’écoute des besoins de

chacun de ses subordonnés et favorise une de chacun de ses subordonnés et favorise une communication bidirectionnelle.

• Le leader transformationnel permet à ses subordonnés de se développer et de grandir professionnellement. Il agit souvent comme un mentor ou un coach pour les développer ou un coach pour les développer.

• Ainsi, de nouvelles opportunités d’apprentissage sont offertes en fonction des besoins et des désirs de chacun.

Leadership transformationnel et ses effetsLeadership transformationnel Leadership transactionnel

• Emphase mise sur la relation d’échange et le développement

• Accent mis sur la relation économique: l’identification des besoins, la clarification et la négociation des objectifs à atteindre et la détermination de la récompense

• Stimule le comportement citoyen à l’intérieur de l’organisation ainsi que l’innovation

• N’incite pas les subordonnés à en faire plus

• A un impact sur l’adhésion à la vision

Le comportement citoyen

• Le comportement de citoyenneté organisationnelle comprend les comportements qui ne sont pas nécessairement requis dans le rôle du subordonné, mais qui sont mais qui sont néanmoins très importants néanmoins très importants pour l’efficacité des processus organisationnels.

• Trois caractéristiques du comportement citoyen– Collaboration– Esprit d’équipe– Conscience de soi et des autres

L’innovation

Le leader transformationnel stimule l’innovation en favorisant la tenue de débats d’idées créatrices entre les subordonnés puisqu’il :• renforce le sentiment d’efficacité personnelle et la confiance des

subordonnés;• amène les subordonnés à s’engager envers les objectifs à

réaliser;• crée une identité commune au sein de l’équipe et un climat de

coopération propice aux échanges d’idées divergentes.Bref, en stimulant le comportement citoyen et l’innovation, le leader transformationnel augmente la performance de façon qualitative et quantitative.

Conclusion

Le leader transformationnel a un impact positif sur l’efficacité organisationnelle, car il :• est conscient de la réalité;• gère mieux son stress;• valorise les initiatives qui viennent des autres;• soutient l’innovation et l’amélioration continue;• gère la proximité et l’intimité suscitées par une

gestion apprenante (connaît craintes et besoins, ouvert sur les difficultés).

Leadership transformationnel et intelligence émotionnelle• Deux compétences clés pour le changement

Les concepts L’intelligence émotionnelle

Les conceptsL’intelligence émotionnelleLes individus qui font preuve d’intelligence émotionnelle• Sont conscients de leurs sentiments et peuvent les

exprimer• Ont un regard positif sur eux-mêmes• Sont empathiques face aux sentiments d’autrui• Peuvent établir et maintenir des relations mutuellement

satisfaisantes• Sont socialement responsables et ont la capacité d’être

indépendants• Sont capables de bien gérer le stress et de garder un

contrôle sur eux-mêmes

Quelques croyances sur le leadership1- Je suis en désaccord2- Je suis ni en accord ni en désaccord 3- Je suis en accord

• Les leaders naissent comme tels, ils ne le deviennent pas• Les leaders suscitent une mobilisation volontaire autour

de valeurs partagées• Le leadership requiert un sens moral• Un contexte de crise favorise l’émergence du leadership• Les leaders valorisent le développement des autres • Les leaders doivent adapter leur style en fonction de

chaque personne• Les leaders encouragent le partage des opinions

différentes• Un gestionnaire est nécessairement un leader

Une définition du leader transformationnel

Leader transformationnel : développe, avec ses collaborateurs, une relation émotionnelle véritable qui les amène à transcender leurs besoins individuels au nom d’une vision, d’un projet commun.

Les concepts Le leadership transformationnel

Les conceptsLe leadership transformationnelInfluence du leadership dans la conduite du changement• Reconnaît les besoins des collaborateurs tout en les

menant vers des niveaux supérieurs de développement et de maturité.

• Fait preuve de charisme, d’inspiration, de stimulation intellectuelle et de considération individualisée.

• Présente une vision claire et simple des objectifs communs, ce qui tend à augmenter l’autonomie des collaborateurs.

La justice organisationnelle

La justice organisationnelle est déterminée par :

• Les procédures utilisées par les dirigeants pour introduire le changement et réorganiser le travail

• La qualité des relations interpersonnelles entre dirigeants et son personnel.

Engagement organisationnel

• Lien psychologique entre un employé et son organisation

• Ce lien peut être positif ou négatif pour le personnel

Les conceptsL’engagementFormes positives d’engagement•Engagement affectif– Est fier d’appartenir à l’organisation– Adhère aux valeurs qui y sont promues– S’identifie à l’organisation– Contribue au succès de l’organisation– Influe positivement sur la santé au travail

Les conceptsL’engagement• Engagement normatif

–Résulte en une sorte de contrat moral entre l’individu et son organisation–Fait appel au sens éthique et à l’intégrité de

l’individu–Génère de la loyauté et du respect envers son

organisation

Les conceptsL’engagementFormes négatives d’engagement• Engagement par coût (sacrifice)– Est fondé sur les avantages auxquels on ne veut

pas renoncer– Génère de la frustration et un sentiment de perte – S’apparente à un renoncement, à un sacrifice

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Les conceptsL’engagement

• Engagement par manque d’alternatives

– Survient en contexte de changement difficile ou lorsque l’individu a le sentiment que ses compétences sont insuffisantes pour le marché

– S’apparente au sentiment de dissonance / consonance

– Génère de l’anxiété

Mises en situation

• Quel est le style de leadership le plus approprié dans un contexte de changement?

• Existe-t-il un lien entre le style de leadership et l’intelligence émotionnelle?

• Dans ce contexte, comment réussir à insuffler un sentiment de justice organisationnelle, sentiment qui détermine des comportements organisationnels positifs?

• Pour réfléchir• Pour évaluer• Pour s’ajuster

• Idées• Expériences• Défis

• À se développer• À innover• À donner du sens

• En soi• Aux autres

Avoirconfiance

Vouloirinspirer

Pouvoir s’arrêter

Savoir partager

Optimiser son leadership dans l’action

AVOIR CONFIANCE

Le commandant a toujours raison et l’échelon inférieur est dans l’erreur…jusqu’à preuve du contraire.

Général Colin Powell

Des pistes pour l’action – Avoir confianceUn individu confiant

• Valorise les autres et leur travail

• Fournit des rétroactions

• Demande des rétroactions

• Sait rester calme dans les situations difficiles

• Comprend facilement ce que ressentent les autres

• Aime aider les gens

Des pistes pour l’action – Avoir confiancePour développer sa confiance• S’adapter à la réalité : ne pas mettre ses énergies à

vouloir modifier ce qui ne peut être changé

• Reconnaître son potentiel et développer ses compétences

• Apprendre de ses erreurs et accepter ses torts tout en se remettant en question

• Prendre des risques, relever des défis, sortir de sa zone de confort

VOULOIR INSPIRERRien n’est si contagieux que l’exemple, et nous ne faisons jamais de grands biens ni de grands maux qui n’en produisent de semblables.

La Rochefoucauld

Manifester de l’enthousiasme face à ce qui doit être accompli

• Exprimer une vision articulée du futur

• Parler de l’avenir avec optimisme

• Se rendre accessible

• Prêcher par l’exemple, inspirer le respect

• Insuffle un sentiment de fierté

Des pistes pour l’action – Vouloir inspirer

Susciter l’engagement positif

• S’assure que ses décisions sont justes pour l’ensemble des employés

• Expliquer les raisons du changement

• Valoriser les projets ou les tâches à accomplir

• Découvrir les forces de ses collaborateurs et les utiliser comme leviers pour la réussite

• Considérer tous les individus comme ayant des aspirations, des habiletés et des besoins qui leur sont propres

Des pistes pour l’action – Vouloir inspirer

POUVOIR S’ARRÊTERLa prise de conscience est essentielle au leader. Il lui faut réfléchir à sa manière de diriger.

Laurent Lapierre

Pouvoir s’arrêter :s’accorder du temps de réflexion

Pourquoi avoir choisi le mot« pouvoir », selon vous?

Des pistes pour l’action – Pouvoir s’arrêter

Stratégies pour s’arrêter et prendre du recul• Se donner du temps pour réfléchir

• Définir sa situation idéaleo Se donner des moyens pour l’atteindre

• Identifier les voleurs de temps

• Déléguer des tâches

Des pistes pour l’action – Pouvoir s’arrêter

SAVOIRPARTAGERJe crois que le moment est venu de penser à nos organisations et à nos sociétés comme des communautés de coopération. Ainsi, le leadership ne disparaît pas. Il reprend sa place et nous reprenons la nôtre.

Henry Mintzberg

Des pistes pour l’action – Savoir partagerSavoir partager : développer une culture de collaboration• Consacrer du temps aux autres

• Partager ses expériences

• Offrir du soutien / coaching

• Inviter les autres à aborder les problèmes sous un angle différent

• Fixer des objectifs communs et réalistes

• Trouver des solutions en groupe

• Former des communautés de pratiques

Conclusion

L’intelligence émotionnelle et le leadership transformationnel

sont des compétences bénéfiques tant pour DG, les gestionnaires, que les employés de soutien administratif.

• La bonne nouvelle, c’est qu’elles se développent dans l’action

• La perception de justice organisationnelle est la clé vers l’engagement d’un employé

• Les gestionnaires leaders exercent un pouvoir d’attraction et/ou de répulsion : lequel de ces pouvoirs désirez-vous exercer?

Sujets de discussion

1. Dans une situation d’urgence, quel est le meilleur style de leadership?

2. Comment se fait-il que deux leaders puissent utiliser deux style très différents et connaître tous deux le succès?

3. Pourquoi le leadership est-il un facteur essentiel à la réussite d’un gestionnaire?

Profil des compétences prioritaires pour les gestionnaires

Caract. Savoirs Savoir-faire Savoir-être

Compétences interpersonnelles

Compétences intellectuelles

Compétences managériales

• Stratège• Axé sur la

clientèle• Efficient• Mobilisateur

et pédagogue

• Environne-ment

• Culture générale

• Milieu• Techniques

de gestion

• Écoute• Communication• Approche

concertée• Médiateur

négociateur• Conduites de

groupes de travail

• Imagination, créativité

• Jugement• Analyse,

synthèse• Objectivité,

rigueur• Capacité de

prévoir• Capacité

d’expression

• Polyvalence• Gestion du

contenu• Capacité de

décider• Sens

politique• Techniques

d’évaluation• Outils

d’informa-tion de gestion

• Éthique• Sens de l’état• Flexibilité• Attitude de

service• Courage• Connaissance

de soi, maturité• Sens des

responsabilités• Ouverture à

l’apprentissage• Autonomie• Initiative• persévérance

L’évolution du profil du gestionnaireProfil 1960-1970 Profil actuelDéveloppeur et bâtisseur

Préoccupé par la rapidité d’exécution

Utilisant efficacement les ressources et le pouvoir de l’état et sa propre autorité pour réaliser les changements

Stratège, capable de mobiliser des partenaires et d’obtenir des consensus

Préoccupé par les clientèles et respectant leur diversité

Soucieux des coûts et de l’efficience

Mobilisateur et pédagogue par rapport à ses collaborateurs et partenaires

Implication sur le rôle du gestionnaire

Statu quo Nouvelle perspective

EfficienceGestion de ressources de plus en plus rares :• Priorisation• Rationalisation• Rationnement

NégociateurGestion de tensions avec :• Les professionnels• Les clientèles• La classe politique

StratègePlanificateur et réalisateur d’un transformation impliquant :• Les producteurs• Les usagers• Les contribuables• La classe politique

Gestionnaire de résultats• Détermination des besoins• Diffusion des objectifs et des résultats• Organisation des ressources

Mobilisateur• Professionnels• Public• Partenaires et collaborateurs

Évolution du rôle du cadre dans le domaine public/parapublic au Québec

Deux perspectives1.Perspective générale• Évolution du contexte de la gestion

publique depuis 1960• Impact sur le profil du gestionnaire public

2.L’avenir du secteur public/parapublic• Un continuum entre deux pôles• Implication sur le rôle du cadre

Les compétences en leadership

1.Compétence intellectuelles• Les directeurs généraux possèdent la capacité

cognitive nécessaire pour comprendre la complexité inhérente à la prestation de services au public et y réagir d’une manière stratégique.

Les compétences en leadership

Créativité• Les directeurs généraux conçoivent des solutions et

des politiques novatrices pour répondre aux défis. Les DG ne craignent pas de remettre en question les façons conventionnelles de servir le public. L’intuition, la pensée non linéaire, les nouveaux courants de pensée ou des renseignements puisés à des disciplinaires non traditionnelles peuvent les aider à trouver des solutions nouvelles et imaginatives.

Capacité de façonner l’avenir

Vision• Les directeurs généraux se font les champions de la

vision de l’avenir. Les DG décrivent de façon convaincante les orientations futures quant à la prestation des services au public afin de susciter l’enthousiasme et l’engagement de leurs collègues.

• Les DG sont des promoteurs de changement: l’appui manifesté envers la vision de l’avenir souligne clairement l’apport positif du changement, ce qui suscite une atmosphère propice à l’éclosion de nouvelles idées.

Compétences en gestion

Gestion de l’action• Ils privilégient l’action et prévoient les

répercussions à court et à long terme de leurs stratégies. Ils prévoient des stratégies de réserve pour parer à d’éventuelles répercussions négatives.

Compréhension organisationnelle

Les gestionnaires cherchent activement à approfondir leur compréhension organisationnelle afin d’être en meilleure position pour atteindre leurs objectifs stratégiques.

Travail d’équipe

Les dirigeants savent qu’ils ont d’abord pour responsabilité de servir la clientèle. C’est pourquoi, ces derniers contribuent activement à des projets réalisés en équipe, travaillant de concert avec leurs collègues, dans un climat de coopération plutôt que de compétition, à la recherche de solutions consensuelles qui contribuent à améliorer le rendement global.

Partenariat

Les gestionnaires concluent des ententes de partenariat afin d’élaborer des politiques qui favorisent l’intégration des services, constituent une communauté d’intérêt partagés avec les divers instances, les groupes intéressés, les organismes à buts non lucratifs et le secteur privé. Ces partenaires mettent à profit leur expérience et leurs connaissances variées en vue de prendre les décisions les plus judicieuses.

Compétences en relations humainesRelations interpersonnelles• Ils entretiennent d’excellents rapports

interpersonnels afin de faire progresser le travail. Leurs interactions reposent sur le respect et l’appréciation de la diversité des antécédents professionnels et des différents points de vue et la reconnaissance de leur valeur pour l’organisation.

Compétences en relations humainesCommunication• Les gestionnaires savent communiquer de

façon convaincante et avec clarté afin de susciter l’engagement des personnes auxquelles ils s’adressent savent ajuster leur style de communication pour s’assurer que les différents publics visés saisissent bien les messages importants.

Communication

Les gestionnaires savent communiquer de façon convaincante et avec clarté afin de susciter l’engagement des personnes.

Ils savent ajuster leur style de communication pour s’assurer que les différents publics visés saisissent bien les messages importants.

Qualités personnelles

Leur tolérance au stress et leur vitalité face aux situations difficiles et en dépit d’une exposition prolongée à divers facteurs de stress exercent souvent tonique sur leur entourage.

Personnalité

Les gestionnaires possèdent l’ambition nécessaire pour se fixer des objectifs stimulants ainsi que la ténacité requise pour les poursuivre à long terme.

Souplesse de comportement

Les gestionnaires adaptent leur comportement aux exigences d’un contexte de travail changeant, de façon à demeurer productifs même en période de transition, d’ambiguïté et d’incertitude.

Confiance en soi

Ils possèdent une confiance réaliste dans leurs propres moyens. Ils font preuve d’assurance et manifestent beaucoup d’autonomie.

Axe de leur personnalité, cette confiance en soi leur permet d’utiliser au maximum leurs compétences ainsi que de distinguer clairement une tâche difficile d’une mission impossible.

Documents

Le Leadership stratégique. Lhoraire de la journée 9 h 00 à 10 h 00Introduction 10 h 00 à 10 h 15Exercice 10 h 15 à 10 h 30Pause-santé 10 h 30 à 11 h 45Suite