Le magazine de e-Consulting RH N°4 - Octobre-Décembre 2021

egards

Le magazine de e-Consulting RH N°4 - Octobre-Décembre 2021

sur le Digital et les RH

Sens et performance : une équation positive pour votre

entreprise

ommaire

Regard N°4 - L’aventure continue - e-Consulting RH

L’éditorial - L’aventure continue !

Recrutement : la reconversion, un nouveau canal de recrutement engageant et durable, par Frédéric LAURENT, Dirigeant e-Consulting RH.

Coup de coeur, coup de pouce : de la résilience positive, par Christian KELMA, Auteur et Conférencier.

Focus sur un Agent de Talent : Cécile CRESPI, Consultante en ressources humaines.

Mesurer pour Agir : l’écoute des salariés et des managers, par François GEUZE.

Témoignage client : 123 Pare-Brise, l’histoire d’une success story, par Ludovic VAESKEN, Directeur Général.

Covid, sens au travail et reconversion, par Corentine BASSERY, Coach en entreprise.

Télé-Relation commerciale : la Clef de votre développement, par Xavier DEQUESNE, Expert en formation.

Faites de la QVT un levier de performance pour votre entreprise : La Maison Bleue et son réseau de 1500 crèches, par Julie CAPUTO, Directrice Marketing et Petite Enfance.

2

3

4

9

11

13

17

19

23

25

L’ ditorialRegard N°4 - L’aventure continue - e-Consulting RH

Non, Regard sur le digital et les RH ne pouvait pas s’arrêter en si bon chemin !

e-Consulting RH continue à innover:

Après avoir été, dès son origine, l’un des pionniers du e-sourcing en France, puis par la suite, l’un des 1ers cabinets de recrutement à être certifié en Data Science, référencé Label Handicap, certifié RGPD, l’année 2022 sera l’année de la certification QUALIOPI et du lancement de notre nouvelle entité TOP Recrutement, le recrutement Executive 100% agile et Softskills !

Dans un monde plus digital que jamais où la forme et la multiplication des informations ne laissent que peu d’occasion de débattre sur le fond, nous avons pris le parti d’aller à contre-courant sans cesser de progresser.

C’est pour cette raison que, pour concevoir ce nouveau numéro nous

avons pris tout notre temps afin d’offrir une nouvelle formule avec un contenu résolument optimiste, plus riche de nouvelles rubriques.

«Recrutement»La reconversion : un nouveau canal de recrutement engageant et durable, par Frédéric LAURENT.

«Coup de cœur, coup de pouce» De la résilience positive par Christian KELMA auteur de Épisode 10001 un livre à découvrir et à partager.

«Focus sur une Agent de Talent»Cécile CRESPI, consultante RH

«Mesurer pour Agir» L’écoute des salariés et des managers Par François GEUZE

«Témoignage Client 123 Pare Brise»L’histoire d’une success-story ! Par Ludovic VAESKEN.

«Covid, sens au travail et recon-version» Par Corentine BASSERY.

«Télé-Relation Commerciale» La Clef de votre développement, par Xavier DEQUESNE.

«Faites de la QVT, un levier de performance pour votre entreprise» La Maison Bleue et son réseau de 1.500 crèches, par Julie CAPUTO.

HEUREUX DE VOUSRETROUVER POUR CE

NOUVEAUX NUMÉRO!

Toute l’équipe d’e-Consulting RH, et la rédaction de Regards sur les RH et le Digital vous souhaitent une bonne lecture de cette nouvelle édition du magazine. N’hésitez pas à nous faire part de vos idées pour le prochain numéro !

Nous contacter : e-Consulting [email protected]él: 03.66.72.89.70Port: 06.86.71.91.00

L’AVENTURE CONTINUE !

3


e-Consulting RHLa reconversion, un nouveau canal de recrutement équitable et durable à votre service !

Depuis la création de notre cabinet en 2005 et en tant que prestataire de services, nous avons consta-té une évolution progressive de la demande de nos clients.

Cette évolution n’est sur le fond que la conséquence logique des changements du marché de l’emploi et du travail.

D’un point de vue factuel et opérationnel, il y a 15 ans, notre demande portait sur des profils fortement qualifiés et cadres. Elle se porte désormais à 80% sur des profils non qualifiés et/ou sur des profils de tech-niciens. Il y a quelques années, il était inenvisageable pour nos clients d’imaginer solliciter un cabinet de re-crutement pour recruter des profils jusque là réservés au marché de l’intérim. En effet, les budgets de recru-tement ne sont pas les mêmes.

Toutes les semaines, nous recevons au niveau de notre structure des demandes pour des conducteurs de lignes, des installateurs de chauffage, des techniciens de paie, des commerciaux en BTC, animateurs etc…

« Pourquoi, ai-je autant de difficultés à recruter avec 10% de chômage ? »

Cette phrase fait partie de notre quotidien… et l’in-compréhension (voir le fossé) reste totale, tant du point de vue des candidats en recherche d’emploi que des recruteurs.

Ce paradoxe s’exprime fortement avec d’un côté des entreprises qui désespèrent de trouver des profils « motivés » (terme que l’on entend régulièrement de

la part des recruteurs et/ou professionnels), corres-pondants à leur cahier des charges et de l’autre coté des candidats en recherche d’emploi ou en rupture très motivés et compétents ; mais à qui on ne propose pas ces opportunités de carrière. Au-delà des difficul-tés d’appariement dues aux inadéquations du marché du travail (compétences inadaptées, mobilités géo-graphiques …), l’expression de la motivation par les candidats et de l’attente des entreprises en la matière semble être un vrai levier de progression.

« Comment expliques-tu cela ?»

Notre expérience, sans rentrer dans des considéra-tions statistiques et/ou socio-économiques sur les-quelles, je dois avouer ne pas avoir les compétences, nous permet d’avancer la formule suivante :

Pénurie de compétences (un marché inadapté) + catégorisation et/ou clonage dans le recrute-ment (une méthode classique) = 2 mondes parallèlesqui ne se rencontrent pas !

4

Regard N°4 - L’aventure continue - e-Consulting RHe-Consulting RH

Frédéric LAURENT

En gros, on n’a qu’a traverser la rue, mais il n’y a pas de passage clouté, ou trop loin, et les feux sont au rouge…

Au niveau du marché et sur le fond, la pénurie est flagrante sur certains secteurs et certaines fonc-tions. Selon un baromètre Pôle emploi sur les besoins en main d’œuvre, la part de recrutement jugée difficile était en hausse en 2019 avec 50,1% contre 44,4% en 2018 avec de grandes interrogations sur l’impact de la crise COVID en 2020 et 2021.

Mais indépendamment de cette situation conjonctu-relle, le problème pour certaines entreprises est que la difficulté de recruter amène parfois à un ralentisse-ment de l’activité.

A titre d’illustration : il manque à l’heure actuelle plus de 400 000 commerciaux en France, 11 400 emplois ne sont pas pourvus dans les métiers des services du secteur automobile …

A ce phénomène, s’ajoute un manque d’attrait évident pour la « nouvelle » génération sur certains métiers et certaines fonctions. En fait, il est possible de catégo-riser les difficultés du marché de l’emploi selon trois grandes raisons :

• Les raisons techniques, comme le manque decompétences spécifiques ou l’attractivité relativementfaible de certains profils. En effet, la qualification descandidats pour certains postes est un élément clé pourl’embauche. Il ne faut donc pas pointer la pénurie decandidat.

• Les raisons historiques/socio-culturelles,parmi lesquelles on retrouve la valorisation des for-mations longues/post-bac. En effet, pendant des dé-cennies, la préconisation générale allait en faveur delongues études au détriment des secteurs qualifiés plustechniques comme l’Industrie et le BTP. À tel pointque des difficultés de recrutement ont commencé àémerger dans des domaines comme la construction,l’électronique ou encore l’automobile.

• Les raisons pratiques, comme le manque destructures de formation et la nécessaire adaptationaux nouvelles technologies en constante évolution.

De fait, une grande partie des métiers évoluent du fait de ces nouvelles technologies et ont parfois du mal à se structurer. Par exemple, la pénurie des profils IT ne touche plus seulement le digital mais de plus en plus l’infrastructure, ce qui engendre un nombre croissant de postes vacants. Derrière des intitulés similaires peuvent se placer des réalités différentes ce qui com-plexifie encore la situation. Le candidat IT reçoit de nombreuses demandes et passe en général deux en-tretiens par jour. Il n’est donc pas rare que celui-ci reçoive cinq propositions de postes en l’espace d’une semaine. Mais bien que ces profils soient très recher-chés, certains d’entre-eux n’ont tout de même pas le niveau attendu par les entreprises. En cause notam-ment, le manque de formation sur des technologies émergentes qui les prive de certaines opportunités (ainsi que la structure de fonctionnement des ESN).

Au niveau de la Méthode (la forme), la catégori-sation et/ou le clonage sont le mal du nouveau siècle et du recruteur du « 20ème siècle » et plus encore du 21ème tant une application mécanique et sans âme des techniques algorithmiques viennent ren-forcer ces dérives.

5


La catégorisation est un processus par lequel on per-çoit les personnes comme appartenant à des groupes ou à des catégories plutôt qu’en tant qu’individus. Gé-néralement, ce sont l’âge, le sexe et les origines.

Pour faire simple en un exemple :

Alexandra aura tendance à se classer dans la même catégorie socio-professionnelle qu’Aurélie (même sexe, âge, ethnie) plutôt que celle de Pierre. Alors que Pierre peut avoir plus d’éléments communs (opinions, modes de fonctionnement, diplômes, origine sociale et culturelle, loisirs…) avec Alexandra. La catégori-sation peut amener Alexandra à être influencée par le biais de l’endogroupe et peut la conduire à favoriser la candidature d’Aurélie…

Et le clonage ? Le clonage ou copier/coller consiste à rechercher des candidats identiques à ceux précem-ment recrutés, afin de se « rassurer » dans son proces-sus.

Un exemple (réel) : Jean-Pierre, Commercial de 34 ans, diplômé de telle école de commerce, est notre meilleur élément. Vous devez me recruter un nouveau Jean-Pierre, même école, car je sais que ça fonctionne!

Conséquence : sur la base d’un phénomène de per-ception, le clonage risque de priver l’entreprise d’un panel de candidat et par étroitesse de sélection peut l’amener à recruter un candidat mieux perçu (et qui « rassure »)… mais moins en adéquation avec le poste. Faute de grives, on mange des merles…

Alors que faisons-nous pour recruter à l’heure ac-tuelle ? Déshabiller Paul pour habiller Jacques !

Quand je regarde notre activité, dans 95% des cas, les candidats présentés à nos clients sont issus de la « chasse». Cette méthode pratique qui consiste à aller chercher à la concurrence est certes valable et efficace mais appauvrit le panel de compétences avec des pro-fils qui, sûr de leur (relative) rareté vont devenir plus exigeant et faire jouer le jeu de la concurrence.

Sur des marchés fermés (ex : automobile, améliora-tion de l’habitat, services à la personne etc…), cette méthode (certes viable à court terme) doublée d’une pénurie de compétences ainsi que d’un manque d’at-trait de certains métiers va devoir nous amener à re-penser le fondement même de nos canaux habituels de recherche et de notre méthode de recrutement !

VIVE LA RECONVERSIONPROFFESIONNELLE !

Qu’est-ce que la Reconversion ou re-skilling (dans les pays anglo-saxons) ?

Partant du constat qu’il existe aujourd’hui des diffi-cultés de recrutement et une pénurie de main-d’œuvre dans certains métiers, la reconversion consiste en un dispositif global avec une méthode validée pour re-cruter, former et intégrer des candidats hors métier afin de devenir des spécialistes du secteur d’activité.

La reconversion représente 4% de profils recrutés en France alors que ce canal représente jusqu’à 45% des profils recrutés dans les pays anglo-saxons. Ceci alors que 55 % des actifs français aspirent à une reconver-sion professionnelle (nouvelleviepro.fr).

Les dispositifs réglementaires existants font que la re-conversion est destinée à toute personne en rupture d’emploi et en recherche active ayant déjà une expé-rience professionnelle.

Nous avons donc à faire à des profils expérimentés dont la moyenne d’âge est de 38 ans selon nos statis-tiques.

6

e-Consulting RHFrédéric LAURENT

Regard N°4 - L’aventure continue - e-Consulting RHe-Consulting RH

Frédéric LAURENT

Le candidat recruté intégrera une formation courte et concentrée permettant au client d’évaluer chaque étape du processus d’acquisition métier pour une meilleure efficacité.

Le dispositif est entièrement financé par Pôle emploi à travers l’action de formation préalable au recrute-ment (AFPR). Cela donne lieu à un contrat spécifique de trois mois accompagné d’une aide et la prise en charge du salaire sur la période. A l’issue de l’AFPR, le salarié reconverti signe un CDD de six mois. Le taux de conversion en CDI est de 80 %.

Est-ce que cela fonctionne dans la durée ?

Nous avons un retour d’expérience significatif avec notre partenaire et associé : Auto Consultant.

La reconversion est un canal de recrutement lancé, il y a 5 ans par Auto Consultant et son dirigeant Stéphane GOMEZ dans les métiers des services du secteur au-tomobile. Désormais via les Business Academy (ven-deurs) et les Tech Academy (carrossiers, techniciens vitrage etc…), plus de 800 personnes / an sont for-mées aux métiers de l’automobile. On a donc du recul sur l’impact du dispositif.

Nous avons, en partenariat avec Stéphane, dupliqué la méthode et le savoir sur les secteurs d’activités adres-sés par e-Consulting RH.

Quelques chiffres : plus de 85% des candidats sont toujours dans le secteur d’activité, plus de 70% des académiciens, sont satisfaits d’avoir intégré leur nou-veau secteur d’activité. 96% des candidats sont satis-faits de leur poste actuel et 80% des collaborateurs sont satisfaits de leur rémunération actuelle !

Est-ce un canal de recrutement durable ??

Les motivations de la reconversion pour les candidats s’inscrivent naturellement dans le cadre d’un proces-sus de recrutement durable.

• Durable, car reposant sur la motivation descandidats pour un métier et un secteur d’activité, limi-tant ainsi les risques de démission.

• Durable car s’appuyant sur un socle de forma-tion permettant une mise à jour des connaissances etcompétences des candidats.

• Durable car s’adressant à un large vivier decandidats potentiels, qui se renouvelle sans cesse.

En définitive, la reconversion constitue une formi-dable opportunité de recruter des candidats mo-tivés et formés à vos méthodes et vos savoir-faire !

Pour en savoir plus: :- [email protected] 03 66 72 89 70

Booster CompétencesBilan de carrière et d’orientation professionnelle

Outplacement, Reconversion et Coaching.

7


De la résilience positiveChristian KELMA, auteur de Episode 10001, un livre à découvrir et à partager

En cette année 2020, marquée par la pandémie Covid-19, il est un mot qui résonne fréquemment à nos oreilles : La résilience.

La résilience a longtemps été un concept réservé au domaine de la psychologie et de la psychanalyse et concerne les individus. En France, Boris Cyrulnik qui popularise ce terme dans les années 90, la définit comme « la capacité à vivre, à réussir, à se développer en dépit de l’adversité ». Cette corrélation avec un traumatisme ou un choc s’affiche alors comme un préalable à l’exercice de la résilience, ce qui l’enferme dans une forme de réaction face à un trouble majeur. Cette définition est en soi franco-française. Elle n’est pas partout perçue de la même manière.

Paul Claudel écrit dans l’Elasticité américaine : « Il y a dans le tempérament américain une qualité que l’on traduit là-bas par le mot «resiliency», pour lequel je ne trouve pas en français de correspondant exact, car il unit les idées d’élasticité, de ressort, de ressource et de bonne humeur. ». La notion de douleur ou de souffrance ne transparaît pas ici. Il s’agit plutôt d’une souplesse adaptative positive. L’universitaire Serban Ionescu en a recensé 200 définitions, pratiquement autant que de pays sur la planète.

L’évidence, est que, quelle que soit la définition retenue, la résilience est toujours reliée à la logique d’évolution. Le fait qu’Homo sapiens ait résolument fait preuve d’une résilience hors-norme dans son parcours évolutif n’y est probablement pas étranger. La question légitime à se poser est donc de savoir si la résilience exige un environnement anxiogène pour se développer ou si elle constitue une ressource disponible pour tous.

La résilience peut-elle être activée depuis un contexte positif ?

Tout dépendra en vérité du point de départ, de l’état initial. Un attachement fort à cette situation de départ va conduire à des attitudes de résistance. C’est l’acceptation d’un changement de l’état initial qui va initier des attitudes de résilience.

Tout retour à l’état initial est le résultat de notre résistance. En terme biologique, il s’agit d’une conséquence de la mise en œuvre de notre homéostasie (la capacité globale de tout être vivant à maintenir inchangé tout un ensemble facteurs clés : température, taux de sels et sucre dans le sang, ...).La résilience se situe donc au-delà de la résistance. Elle ouvre sur une démarche d’évolution.On comprend alors pourquoi un traumatisme, par le dépassement du stade de la résistance qu’il impose, peut être source de résilience. Mais ce serait relever d’un biais

9


cognitif que de prétendre que le traumatisme est un préalable indispensable à l’émergence de la résilience.

C’est juste un moyen de se délivrer du « ressort de rappel » de l’homéostasie.

Comment alors bénéficier des qualités de cette résilience positive, déconnectée de tout « mal-être » ?

Une réponse nous est donnée au travers d’une analogie avec la pandémie Covid 19. Le développement d’une posture sanitaire face au virus passe par la trilogie : Vaccin – Traitement – mesures d’Hygiène.

Ce « trépied sanitaire » peut alors être réinterprété dans la version : Sens – Soft skills – Connaissances.

L’alignement d’une organisation avec son sens exprimé constitue le meilleur vaccin qui soit face aux incertitudes liées à toute projection dans l’avenir. Les soft skills découlant de techniques de résilience constituent le traitement qui permet aux individus de s’adapter avec agilité à toutes situations nouvelles.

Les connaissances entretenues régulièrement du parcours évolutif de Sapiens, en tant qu’expert de la résilience, permettent de comprendre la portée des défis émergents. Cette trilogie assure à la fois l’émergence et l’entretien d’une posture résiliente. Il en découle un saut évolutif de l’organisation qui accède alors à de nouvelles ressources.

La résilience positive conduit à se construire un avenir sans se confiner dans le passé. A l’heure d’une IA omniprésente, elle s’affiche alors comme une technologie humaine de pointe plus que jamais indispensable. D’aucuns y perçoivent même une extension de la Loi de Moore au potentiel humain…

De la résilience positiveChristian KELMA

Cette réflexion est issue de la Collection de la Clairière, un ensemble de 9 ouvrages à la base d’un « Bouquet de connaissances régénératives ». La Collection de la Clairière crée des ponts entre les connaissances afin de donner des clés de compréhension transversales, dégagées du « brouillage de fond » de l’infobésité et des fake news.

Pour en savoir plus: :[email protected] ou 06 43 64 32 94

10


Focus sur une Agent de TalentCécile CRESPI, une star du recrutement de notre écosystème !

Basée à Aix en Provence, Cécile a rejoint e-Consulting RH, il y a maintenant 3 ans. Véritableexperte et avant tout passionnée par son métier, Cécilemet à votre service, toute sa technique, ses effortset son expérience dans la recherche de vos Talents,tout en respectant la déontologie et les valeurs RH denotre cabinet.

Nous vous proposons de découvrir son parcours et sa vision du métier de recruteur à l’ère de la Covid-19 et en 2021.

Cécile, la parole est à toi !

Sortie d’une double formation en RH et en Sociologie du travail, j’ai débuté par le recrutement en cabinet. Par la suite, j’ai eu l’opportunité d’évoluer en entreprise et en cabinet sur des missions de RH généralistes. J’ai décidé il y a quelques années de me concentrer et me consacrer au sujet qui m’enthousiasme le plus : trouver le bon profil pour la bonne équipe, la bonne personne au bon poste.

Dans mes anciennes expériences professionnelles, en qualité de RRH salariée, j’ai pu balayer l’ensemble des missions dédiées à la fonction RH, de l’arrivée au départ des collaborateurs: recrutement, GPEC (Talent Management), vie des contrats (rupture, évolution, transfert d’entreprise, disciplinaire....).

Par la suite en tant que consultante, j’ai pu accompagner mes clients sur ces mêmes sujets mais aussi sur la mise en place de politique handicap, des entretiens annuels et la définition de leur plan de formation en parallèle de la mise en conformité réglementaire (DUERP).

Après quelques années à travailler sur des missions de RH généralistes, je me suis aperçue que celle qui m’apportait le plus de satisfaction et restait la plus valorisante était celle de recruteur ; cette seule mission représentant in fine une expertise à part entière, un vrai challenge à relever et réussir.

J’ai choisi le statut d’indépendant par affaire d’opportunité et surtout de flexibilité ! Au début, j’étais sollicitée par mes clients pour intervenir régulièrement au sein de leurs structures où le nombre de salariés ne justifiait pas la présence d’une RH, mais où le souci de travailler avec les bons outils et les bonnes méthodes restait une priorité. Je me suis attachée à ce mode de fonctionnement qui me permettait à la fois une certaine liberté dans mes choix de missions, mais aussi dans mon organisation du travail.

Le recrutement : un travail d’équipe ? Dès lors que pour atteindre un but commun, deux personnes se rencontrent, le travail d’équipe est en action ; et plus précisément entre le recruteur et son client (qu’il soit client interne ou externe), dès lors qu’il y a partage de connaissances : environnement, culture d’entreprise, définition du poste, organisation.... d’un coté et de l’autre coté, la capacité à appréhender le besoin sous un angle différent (distanciation/objectivité).

11

Regard N°4 - L’aventure continue - e-Consulting RHAgent de Talent ECRH

Cécile CRESPI

Recruter, c’est selon moi comprendre un besoin et le satisfaire, c’est savoir écouter et entendre le tacite!

Ma vision du recrutement et mes méthodes semblent détoner un peu, car pour moi le maître-mot est la simplicité. L’écoute est aussi importante pour appréhender de manière juste les besoins de l’employeur et du candidat. Je suis par ailleurs attachée aux notions de partage et d’échange autant avec mes clients qu’avec mes candidats. La crise de la Covid-19 a conforté la volonté des candidats de s’engager dans des relations de travail plus simples et fluides.

A côté de cela, la crise sanitaire a fait tomber les masques me semble-t-il! Dans les contacts que l’on peut avoir, on sent que certains filtres ont disparu : des traits de personnalité qu’on ne cache plus, des candidats qui expriment davantage leurs priorités. Des besoins et des attentes différentes qui sont à la fois plus affirmées et assumées par les candidats et qui se traduisent par un fort niveau d’exigence notamment en termes de culture d’entreprise et de bien-être au travail (bienveillance, ambiance, télétravail,…)

Cette période nous aura aussi permis d’approcher plus aisément certain profils, devenus plus disponibles du fait du télétravail.

Les principales difficultés auxquelles un recruteur peut faire face sont l’absence de candidats, de profils, l’absence de ressources .. Mais le maître mot est de ne pas baisser les bras !

En termes d’expérience candidat, outre la réactivité dans le traitement des candidatures et le suivi en temps réel, c’est avant tout la capacité à créer un lien avec le candidat qui importe. Une relation simple, saine et franche mais aussi et surtout qui puise son fondement dans la bienveillance et l’échange et ce quelle que soit l’issue du recrutement.

L’implication du candidat dans le recrutement et l’investissement dans son futur emploi dépendent de la qualité de cet échange informations, réactivité, accessibilité…) : nous sommes souvent les premiers ambassadeurs de la marque employeur de nos clients.

Un conseil pratique pour les lecteurs recruteurs : on attend de nos candidats de la transparence et de la fluidité, alors faisons-en autant !

Le mot de la fin :Continuer d’évoluer ! Dans ce contexte, l’agilité mais aussi notre capacité à nous inscrire dans des relations vraies feront, je l’imagine, la différence !

100 %

Ecouter ses salariés : La clé du succès

"Notre plateforme EnquêtesRH vous délivre de manière

quasi-instantanée les points forts / points faibles de votre

image sociale ainsi que les axes à suivre en priorité dans le

cadre du recrutement et de la fidélisation de vos

collaborateurs"

E-Consulting RH a développé pour vous, entreprises, un systèmed'enquête basé sur l'écoute et la gestion d'enquêtes auprès de vossalariés.

EnquêtesRH est une plateforme100% digitale qui permet demanière anonyme et sécuriséed'évaluer l'image sociale devotre société.

www.e-consultingrh.com

Vous effectuez en temps réel et sous le contrôle d'Auditeurs sociauxdes enquêtes de diagnostic RH en ligne, sur 14 thématiquesdifférentes qui vous permettront de mener une étudepersonnalisée.

Recrutement et intégration

Conditions de travail

Information et communication

Marque employeur

03 66 72 89 70

12


Mesurer pour AgirL’écoute des salariés et des managers par François GEUZE

L’objet de la veille sociale : dépasser les visions partielles et partiales de la réalité humaine de l’entreprise.

L’entreprise, surtout dès lors qu’elle atteint une certaine taille, ne saurait être totalement transparente. Il en résulte d’une part que les dirigeants savent mal ce qui se passe « sur le terrain » et ce que pensent les salariés ; et d’autre part, que ces derniers ignorent eux-mêmes largement ce que font et ce que pensent les dirigeants. Ce manque de transparence s’explique au moins par deux raisons :

1. D’une part, l’absence d’information qui serait à lafois complète et fiable,

2. D’autre part, les préjugés, tels qu’ils résultentde notre éducation, de notre culture et de notreexpérience, et qui nous conduisent à nous fairedes réalités sociales une représentation fondée surl’axiologie (ce qui importe à nos yeux) qui nousanime.

Le plus grand danger est de confondre les informations partielles dont nous disposons et l’interprétation subjective que nous en tirons avec la réalité telle qu’elle est, indépendamment de la vision que nous en avons. Une telle confusion peut nous conduire à émettre des interprétations très subjectives et très éloignées de la réalité. Nous croyons savoir alors qu’il ne s’agit là que d’informations partielles dont nous tirons des conclusions souvent au moins en partie erronées. Ces erreurs d’interprétation peuvent nous conduire à de graves méprises. D’où la nécessité, dans le champ des relations de travail, d’appréhender la réalité au-delà de la représentation que chacun s’en fait. Tel est l’objet de la veille sociale.

Exemple d’interprétations divergentes d’une même réalité :

La Direction : «l’évolution du marché nous oblige à réduire les effectifs dans cette unité de production, qui perd actuellement 25% de son chiffre d’affaires».

Le syndicat : «soucieuse de maintenir son profit, la Direction cherche une fois de plus à faire porter le poids de la crise sur les salariés, et nous allons chercher à nous y opposer».

Un salarié : « sûr, ils vont fermer ; à 50 ans, qu’est ce que je peux espérer trouver comme travail ? ».

On notera qu’aucune de ces interprétations n’est fausse; simplement, chacune se fonde sur une interprétation partielle, telle qu’elle résulte des informations dont dispose la personne qui l’énonce et les préoccupations qui sont les siennes. Toute la question, pour dénouer la situation, sera de parvenir à une vision commune fondée sur un partage des informations et sur une mise en commun des préoccupations des uns et des autres afin de trouver, autant que possible, un « terrain d’entente ».

13

Regard N°4 - L’aventure continue - e-Consulting RHMesurer pour AgirFrançois GEUZE

Pourquoi la veille sociale ?

Du point de vue de la Direction, la nécessité d’une meilleure connaissance de la réalité humaine et sociale de l’entreprise se justifie par plusieurs raisons. La première est une question de « risk management » ; le risque social peut prendre au moins deux formes :

• d’une part, l’apparition de tensions susceptibles dedéboucher sur des confits collectifs nécessairementcoûteux pour l’entreprise ; or, l’expériencemontre que ces conflits résultent souvent demaladresses résultant elles-mêmes d’une mauvaiseévaluation de la situation par la Direction

• d’autre part, un développement de la tendanceau désengagement des salariés, celui-ci résultantd’une multiplication des « irritants », tels qu’ilsviennent leur « pourrir la vie » et qui leur donnentl’impression que la Direction ne s’intéresse pas àce qui pourrait améliorer, parfois à peu de frais,leurs conditions de travail. D’où la nécessité, pourla Direction, de prévenir de telles difficultés enamont afin de désamorcer les causes de tensionssociales ou de désengagement.

La prise en compte des problèmes ressentis par le personnel constitue par ailleurs un facteur de performance globale de l’entreprise. Une réussite durable ne résulte pas seulement de l’efficacité de sa politique commerciale, de l’excellence de ses produits ou de ses services et de la solidité de sa structure financière. Il s’agit de susciter une dynamique humaine fondée sur l’engagement des salariés. Pour cela, la Direction doit se tenir à l’écoute afin de mieux connaître notamment leurs préoccupations dominantes (qui ne sont pas nécessairement celles qu’elle s’imagine), leur interprétation de la situation de l’entreprise et de son avenir, leurs réactions aux initiatives de la Direction et aux évènements qui ponctuent la vie de l’entreprise, leur degré d‘optimisme ou de pessimisme.

La veille sociale, enfin, se justifie par la nécessité d’une meilleure prise en compte de la diversité des points de vue dans la perspective des négociations à prévoir avec les organisations syndicales et en vue des arbitrages que nécessitent celles-ci.

Mieux vaut-il par exemple augmenter les salaires ou prévoir une mutuelle plus généreuse mais plus coûteuse ? Une meilleure connaissance des attentes des uns et des autres permettra à la Direction d’éviter de se fourvoyer dans des solutions qui lui paraissent sensées mais qui ne correspondent pas à ce que les salariés souhaitent.

Les grands principes de l’audit social

L’Institut International de l’Audit social (IAS) propose de l’audit social la définition suivante : « forme d’observation qui tend à vérifier qu’une organisation a effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait, qu’elle utilise au mieux ses moyens, qu’elle conserve son autonomie et son patrimoine, qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir faire, qu’elle respecte les règles de l’art et qu’elle sait évaluer les risques qu’elle court ». (Martine Combemale et Jacques Igalens, L’audit social, col. « Que sais-je ? », page 15).

Il s’agit d’une forme d’observation, ce qui signifie que l’auditeur va se déplacer « sur le terrain » afin de savoir quelle est la réalité, au-delà de ce que les représentants de l’organisation concernés en savent ou en disent.

L’audit se fonde sur l’existence d’une norme, qui fonde un référentiel, et c’est par rapport à ce référentiel que va s’opérer l’analyse de la réalité que va découvrir l’auditeur à travers ses investigations.

L’audit vise à prévenir un risque : non respect de normes obligatoires d’origine légale, réglementaire ou contractuelle (accord conclu avec les organisations syndicales), ou résultant des obligations que l’entreprise s’impose librement à elle-même (respect d’une charte éthique, par exemple), divergences entre les pratiques locales et la politique poursuivie par la Direction générale, existence de pratiques défectueuses ou répréhensibles, risque de développement des tensions sociales ou de désengagement des salariés.

14


Compte tenu de cet objectif de contrôle et se fondant sur le référentiel à partir duquel il réalise son audit, l’auditeur va donc chercher à réunir les éléments d’information qui lui permettront de préciser si les prescriptions correspondant à ses normes sont respectées ou non, et si oui, dans quelle mesure. Il va pouvoir le faire de deux façons.

La première consistera à se procurer les documents tendant à prouver que les prescriptions sont respectées ou non. On parlera alors d’un audit de conformité. Ces documents peuvent être très variés : procès verbal des réunions de CE, questions posées par les DP, accords d’entreprise, etc.). Il peut s’agir d’éléments statistiques absentéisme, taux d’accidents du travail, turn over, résultats des élections professionnelles, etc. Selon les cas, l’audit de conformité pourra porter plus précisément sur la politique de rémunération, sur la politique de recrutement, sur la sécurité du travail, ou encore, sur la prévention des risques psychosociaux. Une conception élargie de l’audit social conduit à s’intéresser à la façon dont l’entreprise s’acquitte ou non de ses obligations en termes de RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise). On parlera alors d’audit sociétal.

La seconde forme d’investigation possible consistera à se fonder sur une série de témoignages. Il s’agit donc d’un audit social fondé sur une enquête auprès des salariés. Cette enquête se distingue d’une simple enquête d’opinion. Elle se fonde sur l’existence d’un référentiel correspondant aux prescriptions dont il s’agit de déterminer si elles sont respectées ou non ; il ne s’agit pas seulement de constater l’opinion des salariés sur tel ou tel aspect de la réalité sociale de l’entreprise mais, à partir de cette opinion, de remonter aux faits eux-mêmes et, à partir d’appréciations subjectives, d’accéder à des informations objectives, significatives d’une réalité éventuellement différente de celle que s’imaginaient les prescripteurs de l’audit.

Exemple : une enquête d’opinion visera par exemple à mieux connaître l’image que les salariés se font de l’entreprise (« êtes vous fier de travailler pour votre entreprise ») ; il s’agit là, de leur part, d’une appréciation subjective, qui peut résulter de tout un ensemble de circonstances que l’enquête ne précise pas ; l’audit

social visera par exemple à savoir si les entretiens annuels d’appréciation se déroulent ou non selon les souhaits de la Direction générale ; il consistera à interroger les salariés sur la façon dont ils sont pratiqués et, à partir de leurs réponses, nécessairement subjectives, à établir un constat aussi objectif que possible de la réalité, telle qu’elle peut être constatée, au-delà des réactions subjectives qu’elle suscite auprès des salariés et indépendamment de ce que la Direction imaginait ou croyait savoir.

L’enquête sur laquelle se fonde l’audit peut elle-même être conçue de deux façons différentes :

1. Enquête qualitative fondée sur le témoignage d’unpanel représentatif de salariés,

2. Enquête quantitative fondée sur un questionnaire(correspondant au référentiel) adrességénéralement à l’ensemble des salariés, soit sur unsupport papier, soit par voie électronique.

L’une et l’autre de ces deux méthodologies répond à des objectifs qui ne sont pas exactement les mêmes, l’auditeur ayant, selon les circonstances, à choisir celle qui lui paraît convenir le mieux :

- l’enquête qualitative vise à réunir rapidementles éléments d’information permettant, notamment, de comprendre les tenants et aboutissants d’une situation de crise et de déboucher sur des préconisations en termes de pistes d’action en vue d’en sortir ; elle permet de pointer des éléments très concrets et parfois imprévus ;

- l’enquête quantitative s’inscrit dans unevolonté de mieux connaître les caractéristiques du corps social en vue de l’orientation à donner à la politique sociale de l’entreprise ; elle gagne à être réalisée, dans des conditions identiques, de façon périodique afin de suivre les effets des mesures correctives mises en œuvre afin de palier les déficiences constatées.

Ce sont les modalités de mise en oeuvre de ces deux formes de l’audit social qui vont être maintenant examinées.

Mesurer pour AgirFrançois GEUZE

15

C A P T U R E D I G I T A L E D E T A L E N T S

Cabinet de recrutement et d'approche directe digital spécialisé dans la recherche de profils pénuriques et nouveaux métiers

RC

S LI

LLE

: 511

283

681

.0

6 76

25

76 9

8

e-consultingrh.com

Lille - Paris - Lyon - Marseille


Cabinet de recrutement et d'approche directe digitalspécialisé dans la recherche de profils pénuriques et nouveaux métiers

RC

S LI

LLE

: 511

283

681.

0

6 76

25

76 9

8

e-consultingrh.com Regard N°4 - L’aventure continue - e-Consulting RH

Témoignage client123 Pare BriseL’histoire d’une success-story par Ludovic VAESKEN

1 - Présentez-vous en quelques mots.

Je suis Ludovic Vaesken, 49 ans marié, deux enfants. Je suis depuis 2016 associé dans une société spécialisée dans le remplacement de vitrage automobile. La quasi-totalité de ma carrière a été faite dans le monde de la réparation de vitrage automobile où j’ai démarré au plus petit échelon. Aujourd’hui je gère ma propre entreprise et cela fait partie de mes plus grandes fiertés.

2 - Parlez-nous de votre entreprise, 123 Pare-Brise (histoire, domaine d’activité, nombres de locaux et de collaborateurs…).

Nous avons lancé 123 Pare-Brise avec mon équipe en Mai 2020, ce n’était pas une mince affaire puisque nous sortions de la première période de confinement nationale et les craintes étaient au rendez-vous. Nous comptons à l’heure actuelle 46 agences réparties sur 4 régions, Hauts de France, Auvergne Rhône-Alpes, Bourgogne Franche Comté et Normandie et 180 collaborateurs font partie de l’aventure.

3 - Sur quel aspect votre entreprise se démarque de ses concurrents ?

Notre société se démarque grâce à plusieurs points: tout d’abord avec notre offre commerciale. Nous offrons à nos clients la franchise ou un cadeau de 150 euros pour tout remplacement de pare-brise et nous nous occupons de toutes les démarches. Nous sommes fiers de proposer ce qu’on aime appeler un service 6 étoiles pour nos clients, nous voulons dépasser les 5 étoiles de Facebook ou de Google. Cela est la conséquence de beaucoup de petites attentions qui font la différence. Nous avons la chance d’avoir Denis Brogniart en tant qu’ambassadeur de notre

marque, il nous offre une excellente visibilité et une très belle image auprès des consommateurs.

Nous participons au reboisement des forêts en France grâce à nos partenaire Ecotree. Et enfin, l’aspect social est très important, le bon management des femmes et des hommes est plus que nécessaire pour atteindre nos objectifs, je veux des collaborateurs heureux de se lever le matin pour venir travailler.

4 - Citez un point marquant de votre activité sur l’année 2020.

Sans conteste possible, la gestion des confinements successifs. Les automobilistes ne prenaient plus la route et donc le besoin de remplacer son pare-brise s’est réduit. Ce furent des périodes assez compliquées où tous nos collaborateurs se sont serrés les coudes et ont fait preuve d’inventivité afin de garder la tête hors de l’eau. J’ai en mémoire un de nos chefs de centre qui a mobilisé ses proches afin de mettre en avant notre service et a réussi à prendre à lui tout seul 36 rendez-vous.

5 - Les décisions prises vous ont-elles paru satisfaisan-tes ?

Oui, nous avons fait des réunions en visio, réalisé des plans d’actions. Dans la difficulté, c’était un réel plaisir de voir mes collaborateurs se démener pour trouver des idées, de se sortir des sentiers battus pour la société, de faire feu de tout bois. Une des décisions les plus marquantes fût de lancer l’offre « Nintendo Switch offerte pour tout remplacement de pare-brise ». Cette offre nous a offert de la visibilté et a permis de faire revenir les clients jusqu’à nos agences.

17

Regard N°4 - L’aventure continue - e-Consulting RHTémoignage client

Ludovic VAESKEN

6 - Que donneriez-vous comme conseils à des autoentrepreneurs qui souhaitent se lancer dans cette période où on manque de visibilité ?

Un voyage de 1000 kilomètres commence toujours par le premier pas, il faut se lancer. J’ai l’habitude de réaliser des SWOT pour mesurer les forces, faiblesses, menaces et risques de mes projets. Cela me permet de réaliser des plans d’actions cohérents et fiables.

7 - Depuis la crise sanitaire, beaucoup de personnes sont en quête de sens et d’orientation dans le domaine professionnel. Avec une vision humaniste, comment vous abordez cet aspect ?

Je donne un objectif de 2 ans à l’ensemble des collaborateurs pour se projeter dans l’aventure, ça aide à ne pas trop gamberger.

8 - Vous recrutez beaucoup de profils commerciaux et techniciens. Quels sont les facteurs de réussite que vous avez à communiquer à vos futurs collaborateurs ?

Mon leitmotiv est la remise en question. Je me remets en question de façon permanente et dans tous domaines. Je n’ai pas peur de demander des conseils à mes proches, à mes collaborateurs, même au plus jeune ou au plus récent arrivé dans la société. J’aime apprendre de nouvelles choses et surtout partager ! C’est ce que j’attends de mes collaborateurs, cela leur permet de se développer tant professionnellement que personnellement. Je recherche surtout des personnes qui ont des valeurs et qui nous rejoignent pour faire partie de l’histoire.

9 - Comment avez-vous connu E-Consulting RH ?

Grâce au réseau, nous sommes tous les deux partenaires du RC LENS.

10 - Vous allez bientôt fêter vos 1 an de collaboration:a. En quoi cela a pu assurer une meilleure

visibilité à votre marque et le lancement de votre réseau ?

Je ne dirai pas une meilleure visibilité, mais plutôt un bon accompagnement dans notre forte croissance.

b. En quoi cela a impacté vote organisation ?La proximité avec les différents directeurs régionaux.

11 - Que retenez-vous de votre collaboration avec E-Consulting RH ? Il s’agit en effet de la première etmalgré le contexte, êtes-vous satisfait ?

Oui très heureux de cette collaboration, comme évoqué auparavant, ce partenariat nous permet d’assurer notre forte croissance. La relation est excellente, on travaille en toute transparence et on sait se dire les choses.

12 - Quelles sont les ambitions et perspectives pour 123 Pare-Brise ?

De continuer à offrir un service 6 étoiles à nos clients ! Et ouvrir de nouvelles régions à moyen terme.

13 - Un mot à faire passer aux lecteurs de« REGARDS » ?

Sans aucun doute, cette crise nous aura permis de se remettre totalement en cause sur nos habitudes. Nous avons opté pour une stratégie combattante et une communication forte avec les salariés. Contraint de revoir fréquemment nos plans, nous avons modifiés certains modes de fonctionnement, nous nous sommes réinventés et nous avons adapté notre management avec les équipes. Force est de constater que tout ceci nous à permis de développer l’entreprise ainsi que nos salariés. Comme dirait Churchill « dans chaque contrainte, une opportunité ».

18


COVID, sens au travail et reconversionPar Corentine BASSERY, Coach en entreprise

Avec la crise sanitaire et les confinements et autres couvre-feu, la question du sens au travail, et donc de la reconversion professionnelle, est plus que jamais au cœur des préoccupations des salariés, tous âges et niveaux de responsabilités confondus.

En 2017, l’étude de Deloitte et Viadéo sur la notion de sens au travail et le sondage sur la reconversion professionnelle d’IPSOS pour l’AFPA montraient l’intérêt des français pour ces questions. En effet, 87% des personnes interrogées estimaient déjà que le sujet du sens au travail était d’une grande importance et 8 répondants sur 10 que la performance y était directement liée : sens et motivation sont donc inséparables.

Pour une personne sur deux, la quête de sens a guidé leur choix de métier et cela passe à 60 % pour les plus de 50 ans. Nous savons également que c’est une question primordiale pour les milléniaux et donc un enjeu majeur pour les organisations. Ils font primer leur bien-être au travail, le développement personnel et l’accomplissement de soi sur la volonté, la sécurité, d’une longévité en entreprise. Ils maîtrisent de plus les outils pouvant servir leur reconversion comme le bilan de carrière et d’orientation professionnelle, le bilan de compétences ou les formations et n’hésitent pas à les utiliser afin de changer de voie si nécessaire.

Les salariés expérimentés et la jeune génération ont en commun la recherche du bon équilibre vie pro/vie perso, une volonté d’autonomie voire d’entrepreneuriat dans le but de donner vie à leur projet. Il ressort que 83 % des Français envisageraient de changer de métier en cas de licenciement.

Avec la crise de la Covid et notamment le confinement, les Français ont eu beaucoup de temps pour réfléchir, faire le point et prendre conscience des dysfonctionnements dans leur vie (au niveau professionnel comme personnel), elle a parfois été un accélérateur de la prise de décision, parfois un déclencheur et/ou un catalyseur. Aujourd’hui, la notion de sens du travail est très présente, peu importe l’âge ou le domaine d’activité. Cette crise a fait naître de nouvelles aspirations, mais combien d’entre elles se transformeront réellement en reconversion ?

D’après les enquêtes et sondages réalisés durant cette période, un actif sur deux souhaite changer de métier mais il s’agit de questions d’intentions et non de projets concrets, de passages à l’acte. Qui envisage encore aujourd’hui de faire le même métier toute sa vie ?

19

Regard N°4 - L’aventure continue - e-Consulting RHSens au travail et reconversion

Corentine BASSERY

Si l’on creuse le sujet, le risque est le plus gros frein à la reconversion et on peut observer que les crises se sont toujours accompagnées de la prudence des travailleurs, y compris les cadres, qui privilégient la sécurité de leur poste en attendant que la situation redevienne suffisamment sécurisante. La COVID-19 a déjà détruit des milliers d’emplois, retrouver un poste est bien plus important à l’heure actuelle que la question de la reconversion. Nous ne constaterons la profondeur des questionnements sur la place accordée au travail provoquée par cette crise sanitaire que lorsque celle-ci sera passée, même si cela semble être davantage une recherche d’équilibre, de réponses à des besoins personnels, à des valeurs que l’on souhaite en accord avec notre vie professionnelle, qu’une recherche absolue de changement.

Le sens au travail est une notion abstraite et subjective alors comment le définir collectivement ?Tous les métiers ont du sens mais le (non–)sens est celui que chacun de nous décide de lui donner, différent de la notion de bien-être, ils sont pourtant corrélés. En s’appuyant sur les diverses études et enquêtes à ce sujet, nous pouvons tenter de définir les grandes lignes de ce sens pour une majorité de travailleurs. Pour que notre activité professionnelle ait du sens, pour Fed Finance il s’agit de :

• Se sentir utile dans la réalisation des tâches quinous paraissent importantes.

• Être satisfait de ses missions, de leurs impacts etpouvoir développer nos compétences.

• Réaliser nos aspirations professionnelles.• Valoriser nos compétences et notre savoir-faire.• Nous sentir parti prenante, adhérer au projet

global de notre organisation.• Ressentir plus d’émotions positives que négatives

lors de la réalisation de nos tâches.

Pour l’IRSST (Centre de Recherche en Santé et Sécurité du Travail Canadien), le travail est une activité très importante pour les humains et la société. C’est avant tout une activité par laquelle une personne s’insère dans le monde, exerce ses talents, se définit, actualise son potentiel et créer de la valeur qui lui donne, en retour, le sentiment d’accomplissement et d’efficacité personnelle, voire peut-être un sens à sa vie.

Il existe trois définitions du sens au travail :

1. La signification du travail (la valeur du travail auxyeux du sujet et de la définition ou la représentationqu’il en a).

2. La direction, l’orientation du sujet dans son travail(ce qu’il recherche dans le travail et les desseinsqui guident ses actions).

3. L’effet de la cohérence entre le sujet et le travailqu’il accomplit, entre ses attentes, ses valeurs et lesgestes qu’il pose quotidiennement dans le milieudu travail.

Le sens de toutes les activités humaines pour Brief et Nord est obtenue de deux sources : la compréhension et l’intention. Avec la COVID-19, les Français ont eu du temps pour réfléchir à ce fameux sens au travail, pour réaliser une introspection et se lancer dans de nouveaux projets plus satisfaisants et dans lesquels ils se reconnaissent, dans lesquelles s’investir et poser leurs intentions. Ils désirent un emploi avec plus de sens et moins de pression, leur offrant une meilleure qualité de vie. C’est pourquoi la quête de sens doit aujourd’hui devenir un enjeu majeur pour les entreprises, celui-ci impactant directement leurs performances notamment économiques. S’il ne se sent plus utile, un salarié présente plusieurs risques psychosociaux : le bore-out (épuisement du à l’ennui, au sentiment d’être improductif), le brown-out (désengagement et démotivation totale du collaborateur) ou, dans la pire situation, le burn-out (épuisement physique et morale souvent dû à la dégradation des conditions de travail).

20


À l’inverse, un salarié heureux, épanoui et satisfait de son travail sera plus engagé et performant et aura donc un impact positif sur les résultats de l’entreprise et sur la relation clients. Les dirigeants et les RH ont donc intérêt à créer, développer et aider les collaborateurs à trouver ce sens ; au-delà du cadre et des conditions de travail, cela passe par le développement d’un management plus humain. Le travail doit procurer aux salariés de la satisfaction, correspondre à ses intérêts, solliciter ses compétences, stimuler et développer son potentiel et lui permettre d’atteindre ses objectifs.

L’entreprise doit donc créer les conditions qui permettent à chacun de trouver du sens au travail qu’il fait, le sens étant un levier essentiel pour motiver (savoir que notre travail sert à d’autres nous motive), atteindre les objectifs (parce qu’on a conscience du but ultime de notre travail) et augmenter la créativité et l’innovation (plus de sens = plus d’implication, envie de mettre nos compétences et nos talents au service du groupe, de l’organisation).

La différence se fait parfois sur de simples feed-back positifs, un sourire ou quelques encouragements. Se sentir soutenu et encouragé est un élément indispensable du bien-être au travail? mais également du sens qu’on lui donne puisque lorsqu’on se sent valorisé, apprécié à sa juste valeur, on se sent plus utile… Et cela fait sens, donne du sens à notre travail. Même si le sens est une notion subjective, un management positif est toujours un levier essentiel pour éviter la démotivation et un turn-over trop important ou que les collaborateurs se reconvertissent ailleurs.

En effet, l’envie de changer de métier est parfois juste le signe d’un ras-le-bol ou d’un épuisement, plus qu’un réel besoin de faire autre chose. En 2021, les principales raisons de se reconvertir professionnellement sont :

• La frustration, le manque de reconnaissance, de liberté d’action, d’intérêt pour les tâches à effectuer…

• Un ras-le-bol passager (mais est-ce une bonne raison ?) dû à la situation au travail ou à la crise sanitaire.

• Une réelle volonté de changement.

• De nouvelles aspirations, une volonté de vivre autrement naît de la réflexion provoquée par le confinement.

C’est une démarche qui concerne tout le monde aujourd’hui, y comprit les cadres, et particulièrement les plus de 50 ans, en quête de sens (dans leur vie personnelle également) après avoir déjà construit une carrière stable et le milléniaux, pour qui le bien-être et l’épanouissement personnel sont plus importants que la construction d’une carrière en entreprise dans la durée.

La reconversion est un processus long et qui se fait en plusieurs étapes.

1. Les questions à se poser en amont :D’après la coach en reconversion Sylvaine PASCUAL (Ithaque coaching).

• S’agit-il d’une lassitude, d’une crise passagère ou est-ce plus profond ? Envie de changer de métier ou juste d’entreprise ? (Ce qui peut se résoudre avec quelques changements et ou en communiquant avec sa hiérarchie).

• Ce que l’on ne veut plus dans son travail ?• Ce que l’on désire (à la place) ?• Quelle serait notre situation professionnelle

idéale?

2. Construire son projet de reconversion.Lorsque le projet est clair et précis, que le métier vers lequel nous voulons évoluer est clairement déterminé, il faut ensuite étudier la faisabilité du projet, son coût (car oui, la reconversion a un coût même si des aides existent), définir un plan d’action et un planning précis. Dans le cas contraire, il faut donc se lancer dans les recherches et une réflexion poussée pour nous aider à déterminer l’emploi vers lequel nous souhaitons nous diriger.

Pour cela plusieurs soutiens sont possibles comme un accompagnement par un conseiller Pôle emploi, par un conseiller en évolution professionnelle (CEP)

Sens au travail et reconversionCorentine BASSERY

21

Regard N°4 - L’aventure continue - e-Consulting RHSens au travail et reconversion

Corentine BASSERY

de l’APEC ou encore un accompagnement personnalisé avec un coach professionnel qui nous aidera à définir ce nouveau projet de vie, et un objectif SMARTE (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel, Écologique pour nous comme pour notre environnement proche).

Il est conseillé de passer ensuite par un bilan de compétences ou par un bilan de carrière et d’orientation professionnelle (plus rapide et tout aussi efficace car utilisant des outils informatiques qui font le lien entre votre profil et des métiers). Ils permettent de faire le point sur ses compétences professionnelles, ses aspirations et la manière dont on veut et peut évoluer avant fin de s’épanouir professionnellement.

Ils servent à faire le point sur notre parcours et notre personnalité afin de définir un projet professionnel pertinent en analysant nos compétences mais également nos centres d’intérêts et les qualités liées à notre personnalité (réservoir de ressources), nos savoirs, savoir-être et savoir-faire pouvant être les compétences indispensables de notre future carrière.

Une fois le nouveau métier identifié, il faudra très certainement réaliser une formation afin d’acquérir les compétences nécessaires et devenir opérationnel. Ces formations peuvent être théoriques, pratiques ou les deux, se réaliser en ligne ou en présentiel.

Dans le cadre d’une création d’entreprise, des accompagnements sont envisageables et conseillés. Il existe de nouvelles solutions comme par exemple le portage salarial, plus confortable lorsqu’on se lance dans l’entreprenariat. En 2020, malgré la crise sanitaire et une économie tournant au ralenti, 469 000 entreprises ont été créées, soit 10 000 de plus qu’en 2019.

Toutefois, il ne faut pas penser que le bilan de carrière et d’orientation professionnelle ou le bilan de compétences ne sont réservés qu’à la reconversion. Le meilleur moment pour un bilan de carrière et d’orientation professionnelle c’est :

• Quand on veut valider nos acquis (VAE).• Quand on souhaite évoluer professionnellement.• Quand on envisage de démissionner.• Quand on désire se former pour faire un métier

qui nous correspond mieux.

• Après un licenciement.• Lors d’une reconversion.• Pour retrouver un emploi plus rapidement.• Et surtout quand on le souhaite et qu’on se sent

prêt !

L’envie de changement et la quête de sens ont le vent en poupe comme l’atteste le succès du « Salon de la nouvelle vie professionnelle » de décembre 2020, mais l’évolution professionnelle ne passera pas forcément par une reconversion. De nombreuses personnes exercent d’ailleurs plusieurs activités en même temps pour éviter la lassitude, ce sont les slasheurs.

Grâce a l’innovation en matière d’accompagnement et aux nouveaux outils digitaux, évoluer et se former devient de plus en plus facile et accessible notamment grâce au bilan de carrière et d’orientation professionnelle et aux formations et accompagnements (coaching) en ligne.

Nous ne faisons plus le même métier toute notre vie et les outils digitaux nous aide fortement à évoluer dans notre/nos carrière(s), que l’on change d’entreprise ou non, que l’on exerce un seul métier ou plusieurs. Aujourd’hui, les méthodes et les moyens sont multiples de trouver du sens dans son travail et de pouvoir s’épanouir professionnellement, reste à chacun d’y mettre l’énergie et la motivation qu’il souhaite.

Contactez-nous par email : [email protected] ou par téléphone au 03 66 72 89 70

22


Télé-RelationCommercialeLa clef de votre développement commercial selon Xavier DUQUESNE

A compétences égales, ce qui, de plus en plus, distingue une entreprise d’une autre, trouve son origine dans la qualité du contact, de l’écoute et de l’assistance qu’elle offre à ses interlocuteurs.

Il y a vingt ans, en concluant chacune de mes interventions par cette réflexion, présente en dernière page de mes supports de formation, je n’imaginai pas, à quel point, aujourd’hui, elle serait d’actualité.

Depuis plusieurs mois, le nombre d’offres d’emplois du type : téléconseiller(e) conseiller(e) commercial(e) à distance, commercial(e) sédentaire, explose et pourtant … dans ce domaine, les pratiques n’évoluent guère.

Qui d’entre nous, n’a pas été dérangé par des vendeurs de téléphonie, de box, d’assurances, de rénovation d’habitat, de produits de bien-être, au discours standardisé.

Après le message, désormais incontournable « dans le cadre de notre démarche de qualité (aïe, aïe, aïe) cette conversation est susceptible d’être enregistrée », votre « conseiller client » après s’être rapidement présenté ainsi que son entreprise, s’empresse, dès les premières secondes, de valider votre nom, vos coordonnées, pour vérifier que vous êtes bien une cible !

Suit un questionnaire, qui voudrait vous faire croire que l’on s’intéresse à vous, futur client privilégié. Et, si vous n’avez encore pas opposé un refus argumenté, votre interlocuteur pour vous prouver son écoute attentive enchainera illico par un argumentaire.

Hé oui, dans l’esprit de brillants rédacteurs de scripts, l’échange téléphonique se limite à la conception d’un argumentaire et d’une liste, apprise, elle aussi, par cœur, de réponses aux objections.

A ce stade, si vous n’avez, toujours pas raccroché, vous aurez droit à ce que l’on conforte votre décision par une synthèse et, enfin, à une prise de congé nominative positive et à des remerciements...

Par bonté, je ne décrirai pas ce que vous subissez, lorsque vous êtes contacté sur votre lieu de travail !

Aux lectrices, et lecteurs, qui me feront remarquer que la critique est aisée, mais que l’art est difficile, je réponds que je partage totalement ce point de vue. Et particulièrement pour ceux qui vous contactent, j’en fait partie.

Depuis les années 80, je suis un adepte convaincu de l’utilisation professionnelle du téléphone que ce soit comme attaché de presse - relations publiques, comme responsable d’équipes de télémarketing, comme formateur, ou encore comme développeur commercial.

Les commentaires précédents posent deux questions : Pourquoi ces offres d’emplois sont-elles si nombreuses ? Pourquoi ce manque de professionnalisme ?

Réponse : parce que cette main-d’œuvre n’est pas chère! Aucun intérêt d’investir sur la formation d’équipe à qui l’on confie un job privilégiant la quantité à la qualité et auxquelles on ne demande que d’exécuter une tâche répétitive.

23

Regard N°4 - L’aventure continue - e-Consulting RHTélé-Relation Commerciale

Xavier DUQUESNE

C’est un cercle vicieux qui me rend malade. Juste une petite anecdote pour illustrer mes propos.

Il y a quelques années j’ai reçu un appel d’un commercial souhaitant me vendre, à prix imbattable, défiant toute concurrence, avec une remise exceptionnelle, un abonnement à un mensuel économique très connu. Je lui ai expliqué avec beaucoup d’amabilité que l’achat d’une publication, quelle qu’elle soit était pour ma part lié au contenu de la publication et devait garder un côté achat plaisir occasionnel, que je souhaitai garder cette liberté, que le fait d’être abonné ne faisait pas partie de mon mode de fonctionnement, lui donnant en exemple celui du cinéma.

Résultat : il m’a quasiment agressé : «Mais enfin vous vous rendez compte de l’argent que vous perdez ? Vous devez profiter de cette offre d’abonnement ! Vous jetez votre argent par les fenêtres !». Je lui ai alors demandé: quel était le contenu du dernier numéro ? De quoi traitaient les principales rubriques ? De quoi traite la rubrique réussite ? De plus en plus agressif, il m’a répondu que là n’était pas la question et que si je voulais dépenser bêtement mon argent … Je l’ai remercié de ses conseils, lui ai souhaité une bonne journée, et j’ai mis fin à la conversation.

Je persiste à croire que la relation commerciale s’apprend, que la démarche commerciale suit une logique avec des étapes successives, qu’à chacune correspondent des objectifs spécifiques, et que chacun de ces objectifs reposent sur des techniques relationnelles précises.

On apprend à lire, à écrire, à compter et, il faut le croire, à réfléchir, mais apprend-on à communiquer ?

Absence de cours sur le langage corporel, sur la maîtrise du questionnement, sur l’argumentation, sur les causes de l’incompréhension lors des échanges interpersonnels, sur l’impact des mots, des verbes et des expressions que nous utilisons, sur l’importance de la voix, bref sur la communication et les échanges.

Prendre conscience des relations de cause à effet dans la communication, est, sans doute, la clef de la réussite de toute forme de relation, qu’elle soit familiale, amicale, personnelle ou professionnelle, et absolument indispensable quand il s’agit d’une relation commerciale, notamment, téléphonique.

e-ConsultingRH vous propose des formations sur mesure, en intra ou inter-entreprises, dans les domaines suivants :

• Recrutement• Ressources Humaines• Relation client• Sourcing• Digital• Management• Accueil téléphonique• Réseaux sociaux• Accueil physique• Equipes commerciales• Bilan de compétences

Vous souhaitez en savoir plus ?

Vous pouvez nous contacter à :[email protected]

et par téléphone au 03 66 72 89 70

24


La QVT, un levier de performance !La Maison Bleue : Un réseau de 1 500 crèches expliqué par Julie CAPUTO

Améliorer le bien-être au travail est devenu en quelques années un enjeu stratégique pour de nombreuses entreprises.

Les études et enquêtes le prouvent : le bien-être des salariés est un formidable levier de performances tant sociales qu’économiques, d’attractivité et de fidélisation pour les entreprises.

Selon une étude MIT/Harvard de 2018, un salarié heureux serait 2 fois moins malade, 6 fois moins absent, 9 fois plus loyal, 31% plus productif et 55% plus créatif.

Ce bien-être au travail passe notamment par une attention redoublée de l’employeur sur le bon équilibre vie privée – vie professionnelle de ses collaborateurs et la mise en place d’actions concrètes pour les accompagner dans leur parentalité. 83% des entreprises considèrent la conciliation famille - travail comme un levier de performance. (Etude Viavoice « Famille et Entreprise » pour La Maison Bleue et Le Figaro, 2017).

Alors comment faire pour que vos salariés soient plus heureux, plus fidèles et plus performants au sein de votre entreprise ?

L’un des sujets majeurs, véritable casse-tête pour les parents : trouver un mode de garde adapté pour leurs enfants !

Si l’offre en matière d’accueil des jeunes enfants tend à augmenter depuis quelques années, elle ne parvient

toujours pas à combler la demande, et nombreux sont les parents-salariés qui ont besoin de l’aide de leur entreprise. Seuls 14% des salariés disposent d’une entreprise avec un service de garde alors que plus de 41% souhaiteraient que leur entreprise mette en place ce service (Etude OpinionWay pour la Maison Bleue – 2018).

Le groupe La Maison Bleue, acteur majeur de la gestion de crèches et spécialiste de la parentalité, s’engage depuis des années aux côtés des entreprises pour améliorer la qualité de vie au travail des collaborateurs.Avec son réseau de 1500 crèches partenaires en France et son expertise de plus de 15 ans, La Maison Bleue propose aux entreprises de réserver des places dans une ou plusieurs crèches, selon la proximité du domicile et du lieu de travail de leurs salariés, ou de les accompagner pas à pas dans leur projet de création de crèche inter-entreprise.

Près de 1000 entreprises, grands groupes du CAC 40 mais aussi moyennes et petites entreprises, sont déjà engagées avec La Maison Bleue et proposent à leurs collaborateurs des solutions pour mieux vivre leur parentalité au quotidien, en bénéficiant d’avantages fiscaux.

Vous aussi, faites de la Qualité de Vie au Travail un levier de performance pour votre entreprise !

25

Regard N°4 - L’aventure continue - e-Consulting RHLa QVT au travail

Julie CAPUTO

Accompagner les entreprises dans les évolutions de mode de travail

En cette période particulière marquée par une augmentation forte du télétravail et où les frontières entre vie privée et vie professionnelle ont tendance à s’estomper, La Maison Bleue va plus loin en proposant d’accompagner les collaborateurs et les entreprises avec une offre de service adaptée :

• Places en crèche à des horaires larges et flexibles et possibilité d’accueil occasionnel en supplément aux heures de garde habituelle pour les plus petits ;

• Solutions de garde à domicile, de soutien scolaire et d’activités à la maison pour les plus grands ;

• Webinaires dédiés, hotline pédagogique et formations en ligne pour les parents.

Conçues par des professionnels et experts en pédagogie, ces solutions offrent aux parents une tranquillité d’esprit et une sérénité leur permettant de se concentrer sur leur activité professionnelle et d’être plus disponibles, mais aussi plus épanouis !

Les entreprises bénéficient d’un accompagnement sur-mesure concernant leurs besoins et leur communication auprès de leurs salariés.

Yannick Milczarek, Responsable Développement & Commercial.

Par mail : [email protected]

Par téléphone : 06.35.83.16.38

26

Des questions supplémentaires ?

n'hésitez pas à nous contacter !

Nos agentdetalent® sont à votre service.

e-Consulting RH Lille (siège social) : 54 / 58 Rue Nationale - 59500 Lille

Tél : 03 66 72 89 70 | Fax : 03 66 72 89 [email protected]

e-Consulting RH Paris Tél : 01 84 17 88 85

[email protected]

e-Consulting RH Lyon Tél : 04 28 29 04 15

[email protected]

e-Consulting RH Marseille Tél : 04 84 49 62 00

[email protected]

Des questions supplémentaires ?

n'hésitez pas à nous contacter !

Nos agentdetalent® sont à votre service.

e-Consulting RH Lille (siège social) :54 / 58 Rue Nationale - 59500 Lille

Tél : 03 66 72 89 70 | Fax : 03 66 72 89 [email protected]

e-Consulting RH ParisTél : 01 84 17 88 85

[email protected]

e-Consulting RH LyonTél : 04 28 29 04 15

[email protected]

e-Consulting RH MarseilleTél : 04 84 49 62 00

[email protected]

RC

S LI

LLE

: 511

283

681

.0

6 76

25

76 9

8

e-consultingrh.com

Des solutions de recrutement innovantes

Une démarche �d’approchedirecte �digitale unique et 360°

Une spécialisation métierspour meilleure expertise& expérience candidat !


Lille - Paris - Lyon - Marseille

www.e-consultingrh.com

Documents

Le magazine de e-Consulting RH N°4 - Octobre-Décembre 2021