LE MAINTIEN DANS L’EMPLOI DES AGENTS EN SITUATION DE HANDICAP · handicap • Avoir un portage institutionnel de la politique handicap, • Mener un diagnostic et une évaluation

Maintenir dans l’emploi public un agent en

situation de handicap en Midi-Pyrénées : les

expériences et solutions face à chaque difficulté

rencontrée

Handi-Pacte MP : www.handipacte-mp.org AMNYOS I Eneis : [email protected]

Version du 22 janvier 2016

Typologie des situations problématiques de maintien dans l’emploi rencontrées par les employeurs publics

Introduction

Conclusion : Propositions d’actions à mener dans le cadre du Handi-Pacte pour répondre aux difficultés identifiées

Sommaire

1. Qu’est-ce qu’Handi-Pacte ? ................................................................................2. Objectif et méthode d’élaboration de la typologie des situations

problématiques de maintien dans l’emploi………………………………………………..

1. Les difficultés liées à la structuration d’un dispositif de maintien dans

l’emploi

Définir et piloter la politique handicap …………………………………….

Identifier et former les acteurs clés du maintien dans l’emploi ………..

Mettre en place et animer un tissu partenarial sur le handicap ………

2. Les difficultés liées au maintien sur leur poste de travail des agents

ayant des restrictions d’aptitude

Gérer les restrictions d’aptitude et les aménagements de poste …….

Coordonner les acteurs du maintien dans l’emploi et accompagner

les cadres …………………………………………………………………………

Accompagner les agents concernés par des aménagements de

poste ………………………………………………………………………………

3. Les difficultés liées à la gestion des inaptitudes et des reclassements

Anticiper les situations d’inaptitude et les reclassements ………………

Trouver des solutions de reclassement et accompagner les agents

dans leur parcours de reclassement ………………………………………..

Surmonter les réticences des agents en reclassement et des équipes

d’accueil …………………………………………………………………………

P.3

P.9

P.41

2Handi-Pacte MP : www.handipacte-mp.org AMNYOS I Eneis : [email protected]

INTRODUCTION

3

Qu’est-ce qu’Handi-Pacte ? (1/2)

Handi-Pacte : un outil au service des employeurs publics pour favoriserl'emploi des travailleurs en situation de handicap

• La loi n°2005-102 pour l'égalité des droits et des chances, laparticipation et la citoyenneté des personnes handicapées, adoptéele 11 février 2005, constitue une avancée législative majeure dans lechamp du handicap. Outre la réaffirmation des droits fondamentauxdes personnes en situation de handicap, elle fournit pour la premièrefois dans un tel cadre une définition du handicap. L’obligation d’emploid’au moins 6% de travailleurs handicapés est réaffirmée dans lesentreprises privées de plus de 20 salariés, à travers le renforcement dessanctions et la création de nouvelles incitations, et étendue auxemployeurs publics, via la création du Fonds pour l’insertion despersonnes handicapées dans la fonction publique (FIPHFP).

• L’emploi des personnes en situation de handicap est donc un objectifpoursuivi par chaque employeur public. Cet objectif, traduit dans la loide 2005, est régulièrement réaffirmé et renforcé dans différentsinstances (Comité national du handicap de 2008, Comitéinterministériel du handicap de septembre 2013 ou la récenteconvention nationale pluriannuelle multipartite d’objectifs et demoyens pour l’emploi des travailleurs handicapés, signée en novembre2013).

• Handi-Pacte est un nouvel outil, lancé depuis le début de l'année 2014à l'initiative du Fonds d’Insertion pour les Personnes Handicapées dansla Fonction Publique (FIPHFP) pour accompagner les employeurspublics dans leurs démarches d'insertion et de maintien dans l’emploides agents en situation de handicap.

• Il est piloté par Le Préfet de région, la Déléguée InterrégionaleHandicap Midi-Pyrénées du FIPHFP et la Direccte, en lien avec unereprésentation de plus de 40 structures des trois fonctions publiques.

INTRODUCTION


4

Dans le cadre de ce dispositif, différentes actions sont menées àdestination directement des employeurs publics :

Un observatoire permettant de renforcer la connaissance des situationsde handicap et la définition d’une politique régionale en matière dehandicap, qui s’est appuyé sur la réalisation d’une enquête auprès desemployeurs des 3 fonctions publiques en 2014.

Une animation de proximité : création d’un réseau de correspondantshandicap (espace collaboratif et réunions périodiques), échanges depratiques au cours de réunions d’expertise thématiques, recensementdes ressources locales (annuaire qualifié des opérateurs..), veillejuridique.

Une information-communication régulière auprès des employeurs etprofessionnels de l’insertion sur les activités du Pacte territorial : lettred’information, information en ligne…

Une expertise sur le maintien dans l’emploi : recensement des situationsproblématiques rencontrées par les employeurs des trois fonctionspubliques, inventaire des ressources et bonnes pratiques sur le maintiendans l’emploi.

Au-delà de ces actions, Handi-Pacte se donne comme objectif deconstruire une politique régionale de gestion de l'emploi des travailleursen situation de handicap pour les trois fonctions publiques, et de favoriserainsi les échanges et les passerelles inter-fonctions publiques.

Pour plus de précisions concernant Handi-Pacte, rendez-vous sur le siteinternet du Handi-Pacte Midi-Pyrénées : www.handipacte-mp.org.

Qu’est-ce qu’Handi-Pacte ? (2/2)

INTRODUCTION


5

http://www.handipacte-mp.org/

Objectif et méthode d’élaboration de la typologie des situations problématiques de maintien dans

l’emploi (1/2)

Suite à une réunion de représentants des employeurs des trois fonctionspubliques, qui s’est tenue en février 2015, le maintien dans l’emploi despersonnes en situation de handicap a été retenu comme une orientationstratégique du Handi-Pacte pour l’année 2015.

Le « maintien dans l’emploi » consiste à créer les conditions favorables pourqu’une personne en situation de handicap au travail puisse continuer à exercerun emploi, que cette personne ait été recrutée en situation de handicap, ouque son handicap soit apparu au cours de sa vie professionnelle. Pour rappel,les employeurs sont soumis à une obligation de moyens pour trouver dessolutions de maintien dans l’emploi pour leurs agents en situation de handicap.

Constitue « un handicap au travail », au sens de la loi de 2005, toute limitationd'activité ou restriction d’aptitude subie au travail par une personne en raisond'une altération substantielle, durable ou définitive d'une ou plusieurs fonctionsphysiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d'un polyhandicapou d'un trouble de santé invalidant. Le maintien dans l’emploi des personnes ensituation de handicap concerne donc non seulement les personnes ayant unjustificatif de handicap, appelées les « bénéficiaires de l’obligation d’emploi »(BOE), mais également les personnes ayant des restrictions d’aptitude poséespar le médecin du travail ou les personnes déclarées inaptes à leur poste ou àleur fonction par le comité médical ou la commission de réforme.

Les bénéficiaires de l’obligation d’emploi sont les personnes disposant de l’undes justificatifs suivant :

• Les personnes ayant obtenus un Reconnaissance de la Qualité de TravailleurHandicapé (RQTH)

• Les victimes d’accident de service ou de maladie professionnelle ayant uneincapacité partielle permanente (IPP) au moins égale à 10%

• Les titulaires d’une pension d’invalidité ou de la carte d’invalidité

• Les bénéficiaires de l’Allocation Adulte Handicapé (AAH)

• Les agents reclassés

• Les bénéficiaires d’une Allocation Temporaire d’Invalidité (ATI)

• Les bénéficiaires d’un emploi réservé (pensionnés de guerre, veuves etorphelins de guerre, sapeurs-pompiers volontaires blessés en coursd’exercice)

INTRODUCTION


6

Le « parcours du maintien dans l’emploi » repose sur plusieurs étapes :

• Dans un premier temps, un agent en situation de restrictions d’aptitude peut être

maintenu dans l’emploi sur son poste de travail, grâce à des aménagements de

poste matériels ou organisationnels, ou grâce à la mise en place d’un

accompagnement humain (un tuteur par exemple).

• Si l’agent est déclaré inapte à son poste ou à sa fonction par le comité médical ou

la commission de réforme, il pourra bénéficier d’une réaffectation ou d’un

reclassement pour raison de santé sur un autre poste ou une autre fonction

compatible avec son état de santé. Il devra alors être accompagné dans cette

reconversion professionnelle via la mise en place d’un bilan de compétences, d’une

formation, d’un accompagnement au deuil du métier ou encore par la mise en

place d’un dispositif « tremplin » pour découvrir de nouveaux métiers et évaluer ses

compétences et ses aspirations professionnelles.

INTRODUCTION

Inaptitude à la

fonction

Inaptitude au poste

Restrictions d’aptitude

Maintien sur le

poste de travail

avec

aménagement

du poste

Réaffectation sur

un autre poste

avec

aménagement

de poste et

formation si

besoin

Reclassement

sur une autre

fonction, avec

aménagement,

deuil du métier

et formation

Avis médical

Implications statutaires, managériales et RH

Le parcours du maintien dans l’emploi

Aptitude

Visites

médicales

régulières


7

Une méthode d’élaboration participative

La présente typologie a été réalisée grâce à la tenue de trois groupes detravail organisés dans les locaux de la Préfecture de Région à Toulouse, aucours des mois de mai, juin et novembre 2015. L’ensemble des groupes detravail ont été composés de représentants des employeurs des troisfonctions publiques, ainsi que de deux SAMETH lors du dernier groupe detravail. L’objectif consistait à recenser les principales difficultés rencontréespar les employeurs publics sur le maintien dans l’emploi des personnes ensituation de handicap.

Ces groupes ont réuni au total une trentaine de participants représentantl’ensemble des acteurs susceptibles d’accompagner un agent en situationde handicap au travail : référents handicap, médecins de prévention,infirmiers du travail, directeurs et responsables des ressources humaines,responsables de la prévention des risques professionnels, représentantssyndicaux, ergonomes ou encore représentants du FIPHFP.

Des relectures ont ensuite été réalisées par les employeurs publics demanière à approfondir et à finaliser le document.

La structuration du document

Le présent document est organisé en trois axes (structuration du dispositif demaintien dans l’emploi, le maintien des agents ayant des restrictionsd’aptitude sur leur poste de travail, la gestion des inaptitudes et desreclassements), chacun composé de trois sous-parties.

Dans chacune des thématiques, les difficultés rencontrées par lesemployeurs sont listées et explicitées, et sont complétées par les bonnespratiques associées ayant pu être mises en œuvre par des employeurs de larégion.

Objectif et méthode d’élaboration de la typologie des situations problématiques de maintien dans

l’emploi (2/2)

INTRODUCTION


8

TYPOLOGIE DES SITUATIONS

PROBLÉMATIQUES DE MAINTIEN

DANS L’EMPLOI


9

I. LA STRUCTURATION DU DISPOSITIF DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI

Un dispositif de maintien dans l’emploi doit être organisé afin d’êtrepertinent et lisible pour les agents. Il repose généralement sur trois piliers.Pour autant, les employeurs peuvent rencontrer des difficultés dans lamise en œuvre de chacun d’entre eux.

3) Animer un réseau partenarial avec les

acteurs clés du handicap

2) Identifier et former les

acteurs clés en interne

1) Définir et piloter la politique handicap

• Avoir un portage

institutionnel de la

politique handicap,

• Mener un diagnostic et

une évaluation des

besoins en matière de

handicap.

• Elaborer un plan d’actions

ou une convention avec

le FIPHFP.

• Identifier les acteurs clés du

maintien dans l’emploi

(référent handicap, agents

RH, médecins de prévention,

service social du personnel,

cadres, etc.).

• Former ces acteurs sur les

problématiques de maintien

dans l’emploi.• Nouer des partenariats avec les

acteurs associatifs ou

institutionnels du handicap ainsi

que les instances médicales

(comité médical, commission de

réforme) qui constituent l’une des

clés d’entrée des agents dans un

dispositif de maintien dans

l’emploi.Handi-Pacte MP : www.handipacte-mp.org AMNYOS I Eneis : [email protected]

10

Une politique handicap parfois

faiblement portée à l’échelle

institutionnelle, fonction de

l’implication personnelle et de l’intérêt

des décideurs pour la question du

handicap. Un faible portage

institutionnel limite l’impulsion et le

développement interne d’une telle

politique, et impacte toutes les

dimensions de sa mise en œuvre

(moyens alloués au maintien dans

l’emploi, niveau de sensibilisation sur le

handicap au travail, etc.)..

La région Midi-Pyrénées comptabilise

sur son territoire un nombre important

d’employeurs publics dont la taille ne

permet pas d’engager un processus

de conventionnement avec le FIPHFP

(taille inférieure au seuil de 650 agents

environ).

1- Définir et piloter la politique handicap


2- Identifier et former les acteurs clés

3- Animer un tissu partenarial

Inscrire la thématique du handicap au travail dans le projet social de lacollectivité ou de l’établissement afin de lui donner une ampleur institutionnelleet d’assurer son suivi par les instances paritaires.

Les collectivités territoriales de petite taille peuvent solliciter le Centre degestion pour obtenir en direct les aides du FIPHFP (Convention Centre deGestion/FIPHFP).

Faire appel à l’aide « dépenses d’études » du FIPHFP pour financer du tempsen interne ou l'appui d'un prestataire externe pour la structuration de lapolitique handicap.

Ville Métropole de Toulouse : formation des membres du CHSCT afin defavoriser leur intervention dans le pilotage, la mise en œuvre et le suivi de lapolitique de maintien dans l’emploi.

Bonnes pratiques

Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?

Les employeurs rencontrent

également des difficultés pour

identifier leurs besoins en matière

de handicap et pour structurer une

politique pluriannuelle de maintien

dans l’emploi (que celle-ci fasse

l’objet d’un conventionnement

avec le FIPHFP ou non), en raison

d’un manque de temps disponible

en interne, d’un manque de

connaissances techniques sur le

sujet et/ou d’appui

méthodologique pour réaliser ce

type de démarche.

Handi-Pacte MP : www.handipacte-mp.org / AMNYOS I Eneis : [email protected] 11

D’assurer la transmission desinformations en interne sur les

préconisations médicales des

médecins de prévention (ou médecins

du travail), tout en respectant la

confidentialité des informations

médicales ;

D’accroître le recours aux aides du

FIPHFP en s’appuyant régulièrement surle catalogue des aides du FIPHFP et en

structurant en interne les process

internes de recours aux aides ;

De recourir à l’aide de prestataires

externes comme le SAMETH ou des

associations spécialisées dans certainstypes de handicap etc.





Structurer et outiller le dispositif de maintien dans l’emploi à travers des outilsde suivi, de pilotage et d’évaluation de la politique handicap : outil depilotage, tableaux e suivi et de recensement des agents en situation dehandicap, formalisation de la procédure du maintien dans l’emploi propre àl’employeur, etc.

Toulouse Ville et Métropole : Accompagnement des managers par lesconseillers sécurité-prévention pour les appuyer dans la mise en œuvre desrestrictions d’aptitude. En parallèle, une commission de premier niveau seréunit pour faciliter la mise en œuvre d’études et d’aménagements de poste.En cas d’absence de solution, une commission de repositionnement estorganisée et doit faciliter la capitalisation des retours d’expérience et lamobilisation des outils/solutions efficaces déjà mis en place en interne.

Bonnes pratiques


Les employeurs publics manquentsouvent d’outils et de procédures eninterne, qui permettraient :

De définir et de piloter desactions dédiées au maintiendans l’emploi des agents ensituation de handicap autravail ;

De s’accorder sur un langagecommun en matière dehandicap au travail (ex.définition de « posteaménagé », « restrictionsd’aptitude » etc.) et deformaliser les étapes duparcours du maintien dansl’emploi ;

De recenser le nombred’agents en situation derestrictions d’aptitude, et deconnaître leurs besoinsd’accompagnement ;

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ÉtudesEmployeur effectif <

350 agents

Employeur effectif

>350<1.500 agents

Employeur effectif > 1.500 agents

Prise en charge journalière plafond par

FIPHFP

Observations

mono-site multi-sites

prestation externe

prestation interne masse

salariale*(TTC)

Etudes liées à la mise en œuvre d'un projet

1. Appui au diagnostic

15 jours 20 jours 30 jours 35 jours 1 000 € APA**

2. appui à la définition du

projet10 jours 10 jours 10 jours 15 jours 1 000 € APA**

3. accompagne

ment à la mise en

œuvre du projet

12 jours/an 12 jours/an 12 jours/an 15 jours/an 1 000 € APA** sur 3 ans maxi

4. évaluation du projet

10 jours 10 jours 10 jours 15 jours 1 000 €

organisme différent de celui ayant réalisé les

étapes précédentes

Etudes liées à la définition d'une stratégie de formation1. diagnostic 5 jours 10 jours 15 jours 20 jours 1 000 € APA**

2. appui à définition de la stratégie

5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 1 000 € APA**

3. définition des actions

de formation1 jour/action 1 jour/action 1 jour/action 1 jour/action 1 000 € APA**

dans le cadre de la stratégie

globale

4. évaluation des actions

1 jour/action 1 jour/action 1 jour/action 1 jour/action 1 000 €

organisme différent de celui ayant réalisé les

étapes précédentes





Dégager un temps de référent handicap, interlocuteur pivot du dispositifhandicap, et formaliser sa fonction à travers la rédaction d’une fiche de poste-type.

CHU de Toulouse : Renforcement d’une équipe dédiée à la gestion du maintiendans l’emploi. Quatre personnes sont chargées du maintien dans l’emploi à mi-temps sur leurs fonctions, pour un total équivalent à deux temps plein (cf. focusen annexes).

Définir les feuilles de route de chaque acteur du dispositif du maintien dansl’emploi afin de clarifier le « qui fait quoi ».

Recourir aux aides du FIPHFP pour financer des formations pour les membres dudispositif du maintien dans l’emploi, en particulier sur les différents types dehandicap, les moyens de compensation et les aides mobilisables auprès duFIPHFP.

Favoriser la montée en compétence des référents handicap par un travail demise en réseau avec les autres référents de la région dans le cadre du Handi-Pacte par exemple (ou d’autres réseaux).

Bonnes pratiques


Les employeurs de taille restreintedisposent de marges de manœuvrelimitées pour mettre en place uneéquipe pluridisciplinaire intervenantsur le maintien dans l’emploi desagents en difficulté de santé sur leurposte. Lorsqu’un interlocuteur estdésigné, la définition des fonctionsdu référent handicap ou ducorrespondant handicap restecomplexe, face à la multiplicité destâches à réaliser et la difficulté àévaluer le temps nécessaire àconsacrer à chacune de celles-ci.

Le bon fonctionnement d’un dispositifde maintien dans l’emploi, implique laformation des acteurs clés en chargede ces questions (médecins deprévention/du travail, service social dupersonnel, agents DRH, encadrement,représentants du personnel…) sur desthématiques telles que : la loi de 2005,le recensement des bénéficiaires del’obligation d’emploi, les aides duFIPHFP, les acteurs spécialisés sur lehandicap, les typologies de handicap.

Or en pratique peu de formations surla thématique du handicap au travailsont effectivement mises en place.


14

Dans le cadre des conventions nationales signées entre le FIPHFP et les OPCA (CNFPT

et ANFH par exemple) des actions de formation qualifiantes ou diplômantes suivies

par des agents en relation avec des travailleurs handicapés sont finançables. Les

employeurs de la FPT peuvent également bénéficier de l’appui de leur CDG.





Favoriser la connaissance par les médecins de prévention des contraintesafférentes aux postes en formalisant des « fiches de contrainte de poste » ou« fiches de capacité ».

Envisager des mutualisations de temps de médecin de prévention, d’infirmierdu travail, d’ergonome pou de psychologue sur un territoire par desconventions passées entre employeurs publics.

Maintenir une dynamique autour de la demande et du besoin de l’agent,même en cas d’absence de médecin du travail / de prévention :

Solliciter les médecins agréés lorsque nécessaire

Favoriser le financer en interne du besoin de l’agent

Bonnes pratiques


De plus les employeurs font de plusen plus souvent appel à desmédecins du travail du secteur privéou à des services de médecine dutravail inter-entreprises qui neconnaissent pas toujours lesspécificités et contraintes desmétiers de la fonction publique.

Par conséquent, les employeursconstatent souvent que les avisd'aptitude ne sont pas suffisammentopérationnels ou précis, voire mêmeen décalage avec les contraintesréelles des postes de travail. Ils nesont donc pas toujours en mesurede prendre les décisions permettantde maintenir les agents en situationde handicap dans l'emploi.

Les employeurs déplorent une pénurie

de médecin de prévention/du travail,

pénalisant le bon fonctionnement du

dispositif de maintien dans l’emploi,

ces acteurs constituant l’une des

principales clés d’entrée des agents

dans le dispositif de maintien dans

l’emploi.

En effet, ce sont eux qui

émettent les avis d'aptitude à

l'issue des visites médicales et qui

préconisent, selon les difficultés

et les besoins des agents,

d'éventuels aménagements de

poste.

Or le faible nombre de médecin

de prévention limite le volume

de visites médicales dont les

agents peuvent bénéficier, et

par conséquent augmente les

délais d’obtention d’aides du

FIPHFP.


15





Formaliser des outils de coordination des acteurs du maintien dans l’emploi (ex.fiches navettes) ou des réunions de coordination (ex. commission de maintiendans l’emploi, commissions de postes aménagés, commissions de reclassement,comité de suivi de la politique handicap).

CHU de Toulouse : Mise en œuvre d’une Commission locale sur chacun des sitespour traiter les situations individuelles de maintien dans l’emploi et d’uneCommission centrale visant à traiter les situations les plus complexes (cf. focus enannexes).

Conseil Régional de Midi-Pyrénées : Organisation d’une réunion pluridisciplinaire« Santé au travail » animée par les assistantes sociales toutes les 6 semaines. Cesdernières visent à créer un lieu de partage dans lequel les différents acteurs dudispositif handicap puissent poser et traiter collectivement les situationsindividuelles de maintien dans l’emploi (cf. focus en annexes).

Ville Métropole de Toulouse : création d’un réseau d’assistants de préventionimpliqué dans les aménagements de poste et la mise en œuvre des solutions demaintien dans l’emploi. Un enjeu de professionnalisation est pris en compte,avec un objectif de montée en compétence relative aux enjeuxd’aménagements de poste

Bonnes pratiques


Les employeurs publics rencontrentégalement des difficultés à coordonnerl’action des différents interlocuteurs dumaintien dans l’emploi, qui sontnombreux et disposent de profils variés: agents des ressources humaines,acheteurs, cadres, médecins ouinfirmiers du travail, ergonomes,préventeurs, assistants sociaux etc…Tous ces acteurs n’ayant pas la mêmeculture ou la même approche duhandicap au travail, ni l’habitude detravailler ensemble.


16

Lorsque le correspond handicap estseul sur ces missions, celui-ci peutmanquer de temps pouraccompagner individuellement lesagents, nécessitant parfois de disposerde relais de terrain. Les enjeux decoordination y sont naturellementprégnants.





Identification des acteurs spécialisés sur le maintien dans l’emploi (SAMETH,Prestation Ponctuelle Spécifique, Prestation Spécifique d’Orientation Professionnelle)et sollicitation des réseaux type Handi-Pacte pour développer des actions en matièrede handicap au travail.

Amplifier le recours au SAMETH : Le SAMETH intervient auprès des agents ayant une préconisation du médecin de

prévention ou des agents bénéficiaires de l’obligation d’emploi. Il mobilise des expertspour réaliser des prestations ponctuelles spécifiques pour chaque type de handicap.L’employeur reste décideur. Tout employeur peut avoir recours au SAMETH, qu’il soitconventionné ou non.

L’intervention du SAMETH est déjà financée par le FIPHFP et l’Agefiph (l’intervention estdonc financièrement neutre pour l’employeur).

Le SAMETH intervient également dans l’appui des employeurs sur la thématique dureclassement : conseil, identification des besoins en formation, appui à la mobilisationdes aides du FIPHFP…).

Pour les petites collectivités, amplifier le recours aux services maintien dans l’emploides Centres de Gestion : nombre d’entre eux ont en effet conventionné avec leFIPHFP et proposent des accompagnements au maintien dans l’emploi

Conseil Régional de Midi-Pyrénées : Mobilisation des SAMETH dans le but d’élargir leschamps de compétences des acteurs du dispositif handicap et d’accélérer letraitement de certaines situations (cf. focus en annexes).

Créer une cartographie des acteurs-ressources du territoire sur le maintien dansl’emploi (ou se référer à celle élaborée dans le cadre des travaux d’Handi-Pacte)

Bonnes pratiques


Les employeurs publics signalent des

difficultés à mettre en place et à animer

un tissu partenarial en raison de deux

principaux facteurs :


17

Une méconnaissance des acteurs

existants et de leur rôle précis : les

acteurs associatifs en particulier sont

nombreux mais beaucoup ne sont pas

connus ni recensés.

Des difficultés liées aux process à

mettre en œuvre en vue de mobiliser

un prestataire spécialisé (nécessité de

mettre en place un marché public ou

non, coût de l’intervention,

anticipation du nombre de sollicitations

à prévoir, etc.)

Les partenaires ne sont pas toujours

sensibilisés aux spécificités de la

fonction publique ce qui entraîne des

conséquences sur la nature des

conclusions et des préconisations

médicales. En effet, ces dernières ne

sont pas toujours opérationnelles et sont

parfois difficiles à mettre en œuvre.

Les difficultés financières limitent

également le recours aux partenaires

extérieurs, y compris pour les

prestations externes pouvant être

financées grâce aux aides du FIPHFP,

qui impliquent pour les employeurs une

nécessaire avance de frais (ergonomes

par exemple).





Adresser aux instances médicales des dossiers documentés sur la situationmédicale de l’agent afin de leur permettre de prendre une décision éclairée.

Bonnes pratiques


Enfin, les comités médicaux et les

commissions de réforme ne voient

pas toujours leur fonction

pleinement reconnue. Ils estiment

ne pas systématiquement être

consultés en cas de reclassement,

pouvant poser des problèmes

s’agissant de la comptabilisation

des effectifs bénéficiaires de

l’obligation d’emploi (BOE). En effet,

les agents reclassés ne peuvent pas

être comptabilisés dans les effectifs

BOE sans que leur inaptitude au

poste et/ou à leur fonction n’ait été

prononcée par les instances

médicales.

En ce qui concerne le fonctionnement

des instances médicales :

Les employeurs publics de la

région Midi-Pyrénées ont constaté

des disparités dans la fréquence

des réunions des comités

médicaux et des commissions de

réforme générant un allongement

des délais d’attente pour l’agent

en maladie.

De plus, les employeurs expriment

parfois une incompréhension face

aux avis émis par les instances

médicales, induisant de possibles

difficultés à trouver des solutions en

interne. Ces difficultés peuvent

être liées au fait que les médecins

agréés ne connaissent pas toujours

les contraintes liées aux emplois,

métiers et postes des agents

concernés par les procédures de

reclassement et d’inaptitude.



MDPH

Créées par la loi n°2005-102 du 11 février 2005 pour "l’égalité des droits et des

chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées", les maisons

départementales des personnes handicapées (MDPH) exercent une mission d'accueil,

d'information, d'accompagnement et de conseil des personnes handicapées et de

leur famille, ainsi que de sensibilisation de tous les citoyens au handicap.

A partir de l’évaluation du handicap et des besoins de compensation définis en

fonction du projet de vie, les MDPH peuvent délivrer la Reconnaissance de la Qualité

de Travailleur Handicapé (RQTH), les droits et prestations (carte d’invalidité, prestation

de compensation, AAH…), orienter vers la formation, l’emploi ou les établissements et

services d'aide par le travail (Esat). Elles facilitent globalement les démarches des

personnes handicapées et de leur famille.

MDPH - Ariège (09)

Conseil général 09

5-7, rue Cap-de-la-Ville

09000 Foix

Tel : 05 61 02 08 04

fax : 05 61 02 09 08

@ : [email protected]

MDPH - Aveyron (12)


4, rue François-Mazenq

12000 Rodez

Tel : 05 65 73 32 60

fax : 05 65 73 32 61


MDPH - Haute Garonne (31)


1, place Alphonse Jourdain

31000 Toulouse

Tel :0 800 31 01 31

@ :[email protected]

site :www.mdph31.fr

MDPH - Gers (32)


12, rue Pelletier-d’Oisy

32000 Auch

Tel : 05 62 61 76 76

fax : 05 62 61 76 67


site : www.mdph32.fr

MDPH - Lot (46)


304, rue Victor-Hugo

46000 Cahors

Tel : 05 65 53 51 40

fax : 05 65 30 72 91


MDPH - Haute-Pyrénées (65)


Place Ferré

65000 Tarbes

Tel : 05 62 56 73 50

fax : 05 62 56 73 46


MDPH - Tarn (81)


221, avenue Albert-Thomas

81027 Albi Cedex

Tel : 05 63 43 32 40

fax : 05 63 54 13 22


site : www.tarn.fr

MDPH Tarn et Garonne (82)


28, rue de la Banque

82013 Montauban

Tel : 05 63 91 77 50

fax :05 63 91 77 01


site : www.cg82.fr










SAMETH

Le Sameth représente le Service d'appui au maintien dans l'emploi des personneshandicapées dans les entreprises du secteur privé et les établissements du secteurpublic (administrations d’Etat, collectivités territoriales, fonction publique hospitalière).

Les services du Sameth assurent aides et conseils en fonction des besoins rencontrés :

Informations et conseils sur le cadre juridique et la démarche de maintien

dans l'emploi.

Analyse de la situation et accompagnement dans la recherche et la

construction de solutions adaptées.

Mobilisation des aides et prestations techniques, humaines et financières

pour la mise en œuvre de la solution de maintien

Sameth - Ariège (09)

APAJH

18, rue de L'espinet

09000 FOIX

Tel : 05 34 09 33 11

Fax : 05 61 65 65 63


Sameth - Aveyron (12)

UNION DES ENTREPRISES DE

L'AVEYRON

Parc Commercial des Moutiers

13, rue de l'Entreprise

12000 Rodez

Tel : 05 65 42 70 67

Fax : 05 65 42 70 85


Sameth - Haute Garonne (31)

YMCA DE COLOMIERS

1, allée de la Pradine

BP 90124

31772 Colomiers Cedex

Tel : 05 67 69 01 36

Fax : 05 61 15 99 48


Sameth - Gers (32)

UNION PATRONALE DU

GERS

56, av. des Pyrénées

32000 Auch

Tel : 05 62 61 56 98

Fax : 05 62 05 50 93

Sameth - Lot (46)

UNION DES ENTREPRISES

LOTOISES

107, quai Cavaignac

BP 261

46005 Cahors Cedex

Tel : 05 65 20 41 90

Fax : 05 65 23 97 81

Sameth –

Hautes-Pyrénées (65)

UNION PATRONALE DU

GERS

8, rue Latil

65000 Tarbes

Tel : 06 43 74 76 54

Sameth - Tarn (81)

AIPTH

Maison Commune Emploi

Formation de

l'Albigeois et des Bastides -

2ème Etage

17, rue Gabriel-Compayré

81000 Albi

Tel : 05 63 49 27 35

Fax : 05 63 49 29 48


Sameth - Tarn et Garonne

(82)

ADIAD

24-28, rue Grande rue

Sapiac

82000 Montauban

Tel : 05 63 21 63 70

Fax : 05 63 21 46 01

Le processus de maintien des agents ayant des restrictions d’aptitude surleur poste de travail s’articule autour de plusieurs piliers :

3) Accompagner les agents

concernés par les aménagements de

poste

2) Coordonner

les acteurs et accompagner

les cadres

1) Gérer les restrictions

d’aptitude et les aménagements

de poste

• Avoir une connaissance

des situations existantes

au sein des services, et

des besoins des agents

concernés

• Sensibiliser les équipes et

réaliser un travail collectif

d’aménagement de

poste de travail

• Recourir à des

associations spécialisées

pour accompagner des

types de handicap

spécifiques

• Mobiliser les compétences

existantes en interne ou en

externe pour identifier et

mettre en place des solutions

d’aménagements de poste

• Formaliser et mettre en

avant les solutions

d’accompagnement

proposées

II. LE MAINTIEN DES AGENTS AYANT DES RESTRICTIONS D’APTITUDE

SUR LEUR POSTE DE TRAVAIL


21



1- Gérer les restrictions

d’aptitude et les

aménagements de

poste

2- Coordonner les acteurs et

accompagner les cadres

3- Accompagner les

agents concernés par les

aménagements de poste

Elaborer différents outils pour faciliter le suivi des restrictions d’aptitude :

Clarifier et formaliser le circuit des avis d’aptitude

Elaborer un outil de recensement et de suivi des restrictions d’aptitude. Dansl’idéal, ce tableau de bord doit comprendre les informations suivantes : nature dela restriction, temporalité, date à laquelle l’agent doit revoir le médecin pour leverla restriction, etc.

Conseil Régional de Midi-Pyrénées : Suivi des tableaux de bord de restrictions

médicales des agents (cf. focus en annexes).

Bonnes pratiques


Enfin les employeurs n’ont pas

suffisamment de visibilité sur le

nombre d’agents concernés par des

restrictions et le nombre de postes

aménagés et/ou en sureffectif au

sein de leurs services, en raison d’un

manque d’outils de suivi et/ou de

coordination entre les acteurs

internes. Cela peut occasionner une

disparité dans les informations

échangées et une lenteur dans le

traitement des situations

individuelles de maintien dans

l’emploi.

Les employeurs rencontrent des difficultés

à gérer les restrictions d’aptitude du fait

d’une méconnaissance des situations

existantes au sein de leurs services, et des

besoins des agents concernés :

Le circuit de transmission des avis

de restrictions d’aptitude n’est pas

toujours suffisamment fluide,

l’encadrement n’étant parfois pas

informé des restrictions d’aptitude

présentes dans leur service.

De plus, des difficultés peuvent

émerger par la gestion des

restrictions d’aptitudes temporaires

lorsque celles-ci se sont pas levées

par les médecins de prévention/du

travail, notamment quand les

agents ne sont pas revus ou ne se

présentent pas à la visite médicale.


22




d’aptitude et les

aménagements de

poste



3- Accompagner les



Sensibiliser les équipes à l’accueil d’agents en situation de handicap en tenantcompte de l'impact de cet aménagement sur le reste de l'équipe.

Réaliser un travail collectif pour aménager un poste prenant en comptel’impact de cet aménagement sur le reste de l’équipe, formalisé par des fichesde poste aménagé.

Mobiliser un ergonome pour définir les aménagements au moment de la reprisede l’agent, via le SAMETH ou en sollicitant directement les financements FIPHFP

Bonnes pratiques


Les employeurs ont des difficultés

liées à l’organisation du travail dans

les équipes concernées par une

multitude d’aménagements de

poste :

Dans un contexte de

restrictions budgétaires

croissantes, les employeurs ne

peuvent plus faire appel à du

sureffectif pour compenser les

restrictions d’un agent.

Par conséquent les reports de

tâches qui découlent des

restrictions d’aptitude,

peuvent entraîner dans

certains cas des phénomènes

de rejet ou de stigmatisation

de l’agent…


23




d’aptitude et les

aménagements de

poste



3- Accompagner les




Type d’aide Montant maximum (TTC)

Aménagements et adaptations

des postes de travail10 000 € par an et par agent

Etude ergonomique de poste

5 000 € par un prestataire extérieur

1 300€ forfaitaire si l’étude est réalisée en

interne

Aménagement ou adaptation du

véhicule personnel ou

professionnel

10 000 € par an et par agent

Télétravail pendulaire

Acquisition de matériels (10 000 €), étude de

poste (5 000 €) et coûts d’abonnement et

de maintenance (2 500 €)

Travaux d’accessibilité en relation

avec l’aménagement du poste de

travail.

15 000 € par an et par agent

Réparations des matériels acquis 30% de la valeur d’acquisition

Auxiliaire de vie (pour les activités

professionnelles et/ou pour les actes

de la vie quotidienne)

Précision : les CDG ne mettent pas à

disposition des auxiliaires de vie

professionnelles. Ils accompagnent les

collectivités territoriales à mobiliser les aides

financières du FIPHFP pour mettre en place

cet accompagnement.

- Activités professionnelles : La participation

du FIPHFP est limitée aux 2/3 de la dépense

(hors frais annexes)

- Vie quotidienne : L’accompagnement de

la personne handicapée doit faire l’objet

d’une prescription médicale de la part du

médecin du travail

Illustrations d’aides destinées aux aménagements et adaptations

de poste proposées par le FIPHFP

(source : catalogue des aides du FIPHFP, version de mars 2015) :

Des difficultés à réaliser le montagedes dossiers de demandes d’aidesauprès du FIPHFP, jugé souvent tropchronophage pour les employeursn’ayant pas conventionné et devantsolliciter les aides sur la e-plateforme.Ils pointent du doigt un certainnombre de lourdeursadministratives (toutes lesmodifications de prise en charge sontrétroactives, les justificatifs à fournirsont trop nombreux…)

De la complexité à appréhender et àmettre en place certaines aidescomplexes (tutorat, télétravail,transport domicile/travail…).




d’aptitude et les

aménagements de

poste



3- Accompagner les



S’appuyer sur un ergonome ou le SAMETH pour évaluer la part relative à lacompensation du handicap

Travailler en étroit partenariat avec le service/la direction des achats et lacomptabilité pour anticiper ces calculs

Disposer en interne (notamment le référent handicap) d’un catalogue des prixmoyens des matériels standards

CDG 31 : des auxiliaires de vie financées, en partie par le FIPHFP, ont étémobilisées pour des agents ayant des déficiences physiques avec la réalisationde fiches de poste aidants/ aidés. L’aide est mobilisable pour les bénéficiairesde l’obligation d’emploi (cf. focus en annexes)

Conseil Régional de Midi-Pyrénées : Mise en œuvre d’un marché sur laprestation « transport domicile-travail » à destination des agents reconnustravailleurs handicapés/en cours d’obtention de la RQTH (ayant des restrictionssignificatives) (cf. focus en annexes).

Bonnes pratiques


Les employeurs ont exprimé une forte

inquiétude quant aux nouvelles modalités

de prise en charge financière du FIPHFP

(règle du surcoût en particulier) et ont

souligné des difficultés à recourir aux

aides du FIPHHFP en raison :

D’une mauvaise connaissance du

catalogue des aides, des difficultés

liées aux plafonds de certaines

aides (Ex. les aménagements de

poste pour les agents ayant un

handicap visuel ont un coût souvent

bien supérieur au plafond de 10 000

€ par an par agent).





d’aptitude et les

aménagements de

poste



3- Accompagner les



Faire appel à des associations spécialisées et à des Prestations PonctuellesSpécifiques (PPS) pour répondre aux enjeux posés par des handicapsspécifiques.

Les Prestations Ponctuelles Spécifiques permettent aux travailleurs handicapés derechercher une solution de compensation en s'appuyant sur des prestatairesexperts sélectionnés. Les PPS concernent la mise en œuvre d'expertises ou detechniques de compensation.

Ces PPS sont mises en œuvre par des prestataires sélectionnés dans chaquedépartement. Il existe une PPS pour chaque grande typologie de handicap(auditif, moteur, visuel, psychique, cognitif mental et intellectuel).

Bonnes pratiques


Les employeurs expriment desdifficultés à trouver des solutionsd’aménagements de postematériels ou organisationnels pourcertains types de handicapspécifiques :

Le handicap psychique resteencore difficile à appréhenderpar les employeurs et àreconnaître par les agentsconcernés. De plus, les solutionsde compensation de ce typede handicap sont encore peuconnues et peu mobilisées parles employeurs publics.

Les handicaps physiques lourdsou les problèmes de santéévolutifs font l’objetd’aménagements de posteparticulièrement complexes àmettre en place pour lesemployeurs.


26

Type d’aideMontant maximum

(TTC)

Evaluation des capacités

professionnelles de la

personne compte tenu de

la nature de son handicap

10 000 € par an et

par agent

Soutien médico-

psychologique

3 000 € par an et par

agent

Accompagnement sur le

lieu de travail assuré par un

service spécialisé externe à

l’employeur (association ou

prestataire spécialisés)

31 000 € par an et

par agent

Tutorat

Indemnité

compensatrice de

1500€ TTC par an et

par agent

L’accompagnement des personnes

handicapées psychiques, mentales ou

cognitives proposé par le FIPHFP :




d’aptitude et les

aménagements de

poste



3- Accompagner les



Mettre en place une instance de coordination pluridisciplinaire destinée à

identifier collectivement des solutions de maintien dans l’emploi pour les agents

ayant des restrictions d’aptitude.

Formaliser des solutions d'accompagnement par le biais d’une fiche de poste

adapté et/ou un contrat tripartite entre la DRH, le responsable du service

d'accueil et l'agent pour « officialiser » les engagements de chacun.

CHU de Toulouse (cf. focus en annexes) :

contrat moral mis en place entre l’agent, le cadre du service d’accueil et la médecinedu travail pour formaliser les engagements de chacun ainsi qu’une fiche de posteadaptée aux restrictions de l’agent

organisation de journées de sensibilisation destinées à distribuer des dépliantsinformatifs aux agents et à leur permettre d’identifier les interlocuteurs de référencepour réaliser les démarches de RQTH. Un accompagnement dans la construction dudossier à adresser à la MDPH est systématiquement proposé aux agents pour faciliterla démarche (cf. focus en annexes).

Ville Métropole de Toulouse ; mise en place d’une équipe de 4 conseillers de

prévention, qui accompagnent les managers sur le suivi des restrictions et lessecondes parties de carrière.

Bonnes pratiques

Les employeurs rencontrent des difficultés àmobiliser les compétences existant en interneou en externe pour identifier et mettre en placedes solutions d’aménagements de poste.

Les cadres rencontrent d’importantes difficultésà rechercher et mettre en place des solutionsmatérielles ou organisationnellesd’aménagement de poste, et peuvent sesentir insuffisamment accompagnés et outilléspour gérer ces situations.

Les acteurs disposent parfois de tempsd’échanges et de concertation insuffisants, cesderniers ne pouvant échanger qu’au coup parcoup, limitant leur visibilité du traitement de lasituation de l’agent de son parcours demaintien dans l’emploi.


Les employeurs soulignent des

difficultés liées aux réticences des

agents en situation de handicap à

exprimer leurs problématiques et

leurs besoins d’aménagements, à

accepter l’accompagnement

proposé ou les solutions mises en

place.

Cette situation est par ailleursrenforcée lorsque les agents sontéloignés géographiquement desservices RH (Ex. aides à domiciles etassistants familiaux) ou sur un siteisolé.)


27

III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS


28

La gestion des inaptitudes et des reclassements implique de travaillerautour de trois axes complémentaires :

• Avoir une visibilité sur les

agents présentant un

risque d’inaptitude,

• Mettre en place les outils

pertinents pour favoriser

l’anticipation des

situations d’inaptitude et

de reclassement

• Bénéficier d’outils prospectifs

permettant d’identifier les postes

disponibles et compétences

manquantes

• Mobiliser les partenaires

pertinents afin d’accompagner

l’agent dans le travail de deuil

et de formation• Favoriser la mobilisation des

aides et dispositifs adéquats

• Préparer les collectifs de travail

à l’accueil ou au retour d’un

collègue en situation de

handicap

3) Surmonter les réticences des

agents en reclassement et des

équipes d’accueil

2) Identifier les solutions

de reclassement

1) Anticiper les situations

d’inaptitude et de reclassement


1- Anticiper les


les reclassements

2- Trouver des solutions de

reclassement et

accompagner les agents

dans leur parcours de

reclassement

3- Surmonter les

réticences des agents en

reclassement et des


CDG 31 : Réflexions approfondies sur la mise en place d’un échelonnement decarrière des agents dès l’embauche sur les métiers identifiés comme pénibles :aide à domicile et ramassage des ordures ménagères notamment (cf. focusen annexes).

Ville Métropole de Toulouse : Identification des métiers les plus pénibles (ex.ATSEM) pour prévoir une 2nde partie de carrière à travers l’apprentissaged’autres métiers (accueil, propreté...).

Conseil Régional de Midi-Pyrénées : Identification des agents potentiellementconcernés par un futur repositionnement/reclassement. Suite à cetteidentification, un travail d’anticipation est réalisé, visant à rendre les agentsacteurs de leur mobilité (cf. focus en annexes).

Bonnes pratiques


Les situations d’inaptitude sontencore généralementinsuffisamment anticipées par laplupart des employeurs publics :

En effet, les démarches deGPEC, de « parcours demobilité », ou de gestion dessecondes parties de carrièressont encore peu développéesdans la fonction publique.

De manière générale, lesemployeurs déplorent unmanque de lien entre lapolitique handicap et lapolitique de prévention, etsouhaiteraient pouvoirsolliciter davantage le FondsNational de Prévention (FNP).

De plus, les employeurs publicsrencontrent des difficultés à former demanière préventive des agents enrisque d’inaptitude sur d’autres métiers,en raison notamment :

De la place importante occupée

par le développement

professionnel continu dans le

secteur hospitalier (DPC) dans les

plans de formations qui ne

permet pas de suivre des

formations non liées au métier

exercé par les agents.

Du manque de formations

spécifiques au handicap

proposées par les organismes de

formation.

De l’impossibilité de mobiliser les

aides du FIPHFP sur des actions

de formation qui relèvent de la

prévention du handicap et non

de la compensation du

handicap.


29


1- Anticiper les


les reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des


Envoyer un courrier à l’agent au bout de 6 mois d’arrêt pour lui proposer unevisite de pré-reprise et/ou un entretien RH et/ou une rencontre avec le servicesocial du personnel (qui peut se déplacer au domicile de l’agent).

Développer la pratique des visites de pré-reprise. Pour rappel, l’agent n’a pasl’obligation de répondre favorablement à cette invitation et l’employeur nepeut en aucun cas obliger l’agent à se déplacer ou à communiquer pendantson arrêt maladie.

Bonnes pratiques


Les employeurs rencontrentégalement des difficultés àaccompagner les agents lorsqueces derniers sont en arrêt maladie,limitant la possibilité d’anticiper lareprise du travail :

Les agents en arrêt se

trouvent en effet confrontés à

une multiplicité

d’interlocuteurs (médecin

traitant, médecins agréés ou

experts etc.), tout en ayant

peu de contacts directs avec

leur employeur, accentuant

le sentiment d’isolement

durant l’arrêt maladie et leur

appréhension à reprendre le

travail.


30


1- Anticiper les


les reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des


Quelles pistes de travail pour former un agent durant l’arrêt maladie ?

Se mettre d’accord pour faire assumer le risque assurantiel par l’assureur etl’employeur.

Se mettre d’accord avec le Comité médical ou la commission de réforme pourautoriser l’agent à suivre une formation durant le Congé Longe Maladie, CongéLongue Durée ((cf. focus en annexes).

Utiliser un Congé Longue Maladie fractionné pour pouvoir faire revenir l’agent enformation lorsqu’il est en arrêt.

Mettre en place des formations à distance / du e-learning.

Dans tous les cas, obtenir a minima l’accord écrit de l’agent, du médecin traitant etdu médecin du travail.

Bonnes pratiques


Néanmoins la règlementation envigueur dans le droit de la fonctionpublique présente un cadre clair etparfois contraignant pour lesemployeurs, limitant les marges demanœuvre des employeurs quisouhaitent proposer des formations àleurs agents en arrêt.

En cas de Congés Longue Maladie etde Congés Longue Durée (CLM, CLD), ilsemble difficile pour un employeur deproposer une formation à un agent alorsque l’avis de reprise n’a pas étéprononcé par le comité médical.

Les employeurs ont également desinterrogations sur les implications entermes de prise en charge assurantiellesi un accident survenait durant le tempsde la formation (les implicationsdiffèrent si l’employeur est son propreassureur ou non).

Les employeurs sont en difficultés face

aux incertitudes juridiques sur la

possibilité ou non de recevoir et de

former les agents en arrêt maladie :

L’agent doit être en position de

service pour pouvoir suivre une

formation et ne peut donc

statutairement pas suivre de

formation durant un arrêt

maladie, alors qu’une formation

pourrait faciliter l’anticipation de

sa reconversion professionnelle

s’il est volontaire ou donne son

accord.


31


1- Anticiper les


les reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des


Informer les agents BOE sur la possibilité d’accéder au temps partiel de droit.

Favoriser, dans la mesure du possible, le positionnement en sureffectif d’un agent deretour à l’emploi d’un agent en temps partiel thérapeutique .

Education Nationale : Les Occupations Thérapeutiques Bénévoles, et les solutionsalternatives telles que « Le Clubhouse » qui permettent à une personne ayant unhandicap, en particulier psychique, de maintenir une activité durant l’arrêt maladie(cf. focus en annexes).

Bonnes pratiques


Les agents en temps partielthérapeutique sont rarementpositionnés en sur-effectif,complexifiant leur retour à l’emploidans des services fonctionnant parfoisà flux tendu.

Certains agents présentent un état desanté qui nécessiterait de limiter letemps de travail via un temps partiel(que les agents bénéficiaires del’obligation d’emploi peuvent obtenirde droit). Néanmoins, peu d’agentssouhaitent l’obtenir pour des raisonsfinancières.

Des enjeux spécifiques se posentconcernant l’accompagnement ensituation de handicap psychique : ilest généralement préférable pour lesagents concernés de poursuivre uneactivité durant l’arrêt maladie. Il peutpar exemple s'agir de la réalisation d'activité bénévole dans un cadreassociatif (Ex. au sein deGroupements d’entraide mutuelle) ouencore dans le cadre d’une« Occupation ThérapeutiqueBénévole » (OTB) ou d’une formation.

Les employeurs rencontrent des difficultés

concernant la reprise à temps partiel :

Le TPT permet au fonctionnaire

d’accomplir un service à temps partiel

pour raison thérapeutique tout en

percevant l’intégralité de son

traitement, soit parce que la reprise des

fonctions à temps partiel est reconnue

comme étant de nature à favoriser

l’amélioration de l’état de santé de

l’intéressé, soit parce que l’intéressé doit

faire l’objet d’une rééducation ou

d’une réadaptation professionnelle.

Le TPT peut être octroyé :

Après 6 mois consécutifs de congé

maladie pour une même affection,

ou après un congé longue maladie

ou un congé longue durée sur avis

du comité médical,

Ou après un congé pour accident

de service ou maladie contractée

dans l’exercice des fonctions sur

avis de la commission de réforme


32


1- Anticiper les

situations d’inaptitude

et les reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des


Ville Métropole de Toulouse et CDG 31 : Identification et mise en place deparcours professionnels de reconversion, en particulier sur les postes et métiersidentifiés comme étant particulièrement difficiles

CDG 31 : Création d’un « bilan-repère » mobilisable par les collectivités nonconventionnées avec le FIPHFP, ayant pour objectif de permettre au bénéficiairede disposer d’une analyse de ses connaissances, compétences et motivations afinde les valoriser et d’identifier les actions de développement à envisager afin deconstruire un nouveau projet professionnel (cf. focus en annexes)

SDIS 31 :

Identification en interne par le service RH et le service médical des postesqui pourraient être occupés par des agents rencontrant des problématiquesde santé. Une distinction est opérée entre les situations d’inaptitudes demoins de 6 mois (tentative d’aménagements de poste) et celles de plus de6 mois (réflexion initiée sur le reclassement).

SDIS 31 : Projet de fin de carrière à partir de 50 ans (cadre possible de postesaménagés).

Bonnes pratiques


Les employeurs ont des difficultés

croissantes à trouver des solutions de

reclassement en raison :

D’un nombre de plus en plus restreint

de postes disponibles en interne.

D’un engorgement des postes

historiquement identifiés pour des

repositionnements ou des

reclassements.

D’un contexte de restrictions

budgétaires croissantes : le sureffectif

devient rare voire impossible.

D’un manque de visibilité sur les

contraintes de postes et sur les postes

disponibles pour reclasser les agents.

D’un volume croissant d’agents en

situation de handicap et d’inaptitude,

en particulier sur des métiers à forte

pénibilité tels que les métiers d’aide-

soignant, auxiliaire de puériculture,

ATTEE, ATSEM..., pour lesquels les enjeux

de prévention des inaptitudes, de

gestion des secondes parties de

carrière, et des reclassements anticipés

se posent de façon particulièrement

prégnante.

De plus, les reclassements vers des

postes administratifs restent la

« solution » majoritaire malgré la variété

des métiers et le niveau de

compétences que nécessitent ces

postes et leur faible nombre dans

secteurs (collectivités locales,

hôpitaux…).


33


1- Anticiper les




reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des


Bonnes pratiques


Les employeurs éprouvent également

des difficultés à accompagner le

parcours de reclassement des

agents alors que ces derniers ont des

besoins importants :

Les agents en risque

d’inaptitude sont parfois

faiblement qualifiés, peu

mobiles, et éprouvent des

difficultés à faire le deuil de

leur métier, en particulier dans

les filières soignantes et

éducatives qui relèvent de

« métiers passion ».

Mobiliser les Prestations Spécifiques d’Orientation Professionnelle (PSOP) Les PSOP ont pour objectif d’aider la personne à s’investir dans l’élaboration

d’un projet professionnel ou de formation et de l’accompagner dansl’élaboration d’un nouveau projet professionnel dans le cadre dureclassement interne ou externe lorsque le maintien à son poste de travailn’est pas possible.

Elles sont mobilisables pour les agents BOE, et sont prescrites par Cap Emploi,Pôle emploi, le SAMETH, les Missions locales ainsi que les employeurs publicsayant conventionné avec le FIPHFP (via le médecin du travail / deprévention)

Mettre en place un accompagnement renforcé des agents durant leur

parcours de reclassement (ex : tutorat, accompagnement au deuil du

métier)

Les employeurs peinent à mobiliser

les services et les aides existantes

en matière d’accompagnement

des agents en reclassement : les

services formation ne sont pas

toujours associés aux projets de

reconversion, et les dispositifs

d’accompagnement des

reclassements sont peu sollicités :

aides du FIPHFP, PSOP…


34


1- Anticiper les




reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des



35

Illustrations d’aides proposées par le FIPHFP mobilisables en faveur des agents

en situation de reclassement (source : catalogue des aides du FIPHFP, version de

mars 2015) :

Type d’aide Montant maximum (TTC)

Formation spécifique destinée à

compenser le handicap, et à favoriser

l’intégration, le maintien dans l’emploi

ou la reconversion professionnelle

10 000 € par an

Formations aux aides techniques 385 € par jour durant 10 jours

Formation individuelle professionnelle

qualifiante et diplômante10 000 € sur 36 mois par cycle de formation

Rémunération de l'agent pendant le

temps de formation liée à un

reclassement, ou à une reconversion

professionnelle

- Dans la limite de 50% de la rémunération

globale pour les formations d’une durée

inférieure ou égale à 18 mois ;

- Dans la limite de 80% de la rémunération

globale pour les formations d’une durée

supérieure à 18 mois (pendant la durée totale

de la formation)

Bilans de compétences. 3 000 € par an et par agent

Rémunération de la fonction de

tutorat

Le montant maximum varie en fonction de

plusieurs critères : prestataire externe ou

emploi direct, nature du contrat, niveau de

formation.


1- Anticiper les




reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des


Conseil Départemental 31 : Construction et mobilisation d’une diversité d’outils pouraccompagner les agents concernés par un reclassement professionnel :

• Les bilans de compétences

• Les bilans de professionnalisation

• 6 postes-relais avec un accompagnement au deuil du métier et du tutorat (cf. focus en annexes)

Ville de Colomiers : Création d’un service de « remplacement-renfort » sur lequelsont affectés des agents en reclassement. Il permet d’apporter un appui ponctuel àcertains services tout en favorisant l’immersion des agents en reclassement au seindes services et donc la découverte de nouveaux métiers (cf. focus en annexes).

Bonnes pratiques


Des « postes-relais » ou « postes-tremplins » peuvent favoriser lareconversion professionnelle desagents. Les positionnementstemporaires sur ces postesdeviennent parfois pérennes,tendant à une saturation de cesdispositifs.

Certains employeurs ont mis en place

des dispositifs de reclassement

intéressants mais qui présentent

certaines limites :

Les agents nécessitant un

reclassement professionnel le

sont majoritairement vers des

métiers de la filière administrative

(agent administratif, poste au

standard, accueil…).

Or, un engorgement des postes

disponibles et une exigence

croissante des postes

administratifs (compétence,

polyvalence, stress) sont

constatés par les employeurs,

conduisant parfois les dispositifs

de reclassement à une impasse.


36


1- Anticiper les




reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des


Bonnes pratiques


d’un manque de connaissancedes autres métiers,

de l’appréhension desemployeurs à accueillir unagent en reclassementprovenant d’une autre fonctionpublique alors qu’ilsconnaissent d’importantesdifficultés à reclasser leurspropres agents.

Les employeurs et les agents ont des

difficultés à trouver des solutions de

reclassement externe, notamment vers

d’autres structures de la fonction

publique.

En effet, la mobilité inter-structure ou

inter-fonction publique apparaît difficile

à mettre en œuvre en raison :

d’un faible nombre de postes

disponibles pour les agents en

reclassement au sein des

différentes fonctions publiques,

d’une faible mobilité

géographique des agents,

d’un attachement des agents à

leur structure d’origine,

d’un manque de formation des

agents,

d’un manque de culture de la

mobilité au sein de la fonction

publique,

Accompagner l’agent dans la sollicitation des employeurs relevant de la

même fonction publique ou des autres Fonctions Publiques lorsqu’aucun

poste n’est disponible en interne : information sur les forums d’emploi, aide à

la rédaction de candidatures, financement de formations en vue d’un

nouveau projet professionnel, bilans de compétence…


37


1- Anticiper les


les reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des


Bonnes pratiques


des difficultés liées à uneinadéquation entre les postesdisponibles et le niveau dequalification des agents à reclasseret une faible mobilité à la foisprofessionnelle et physique desagents en reclassement,

des difficultés liées à uneinadéquation entre les postesdisponibles et les aspirations desagents,

des difficultés à rendre l’agentacteur de son propre reclassement,des réticences au changement etdes refus répétés face auxpropositions de reclassementeffectuées.

Des difficultés d’ordre financières, lereclassement pouvant parfoisgénérer une perte financière pourl’agent

Certains employeurs soulignent des

difficultés à gérer les reclassements en

raison de réticences ou de blocages

de l’agent relevant de plusieurs

ordres :

des difficultés d’ordre psycho-

sociale : des difficultés de la

part de l’agent à se projeter

dans une reconversion

professionnelle, à réaliser le

deuil de son ancien métier ou à

reprendre confiance en soi,

des difficultés liées à l’état de

santé de l’agent qui limite

parfois les orientations

professionnels dans lesquelles

l’agent peut se projeter.

Travailler sur des outils ou des mécanismes pour rendre l’agent plus actif de son

parcours de reclassement (les situations individuelles d’attentisme peuvent être

nombreuses).

Favoriser la mobilisation de dispositifs destinés à accompagner l’agent au deuil

de son métier (PSOP, formation dédiée, accompagnement individuel…)

Contractualiser les droits et les engagements de l’employeur et de l’agent dans

le cadre d’une démarche de reclassement (Ex. l’employeur met à disposition

des formations etc…, et de son côté l’agent s’astreint à suivre les formations, à

voir régulièrement le médecin etc…).


38


1- Anticiper les




reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des


Sensibiliser les collectifs de travail à la notion du handicap au travail et desenjeux d’accueil et d’intégration des agents reclassés ;

Accompagner les managers dans leur rôle d’accueillant : discours à porterauprès des équipes, anticipation des aménagements, association du collectifde travail aux réorganisations éventuelles…

Bonnes pratiques


un manque de recours au tutorat (liénotamment au manque de tempsdes cadres), alors qu’il s’avère êtreun outil efficace pour favoriserl’intégration des agents reclassés ausein des équipes ;

un manque d’accompagnement dureclassement par des formationset/ou aménagements de poste ;

un faible suivi professionnel post-reclassement qui permettraitpourtant d’identifier les difficultés liéesau reclassement que ce soit de lapart de l’agent concerné, de soncadre ou de son équipe.

Un manque de suivi, d’évaluation etde cadre de décision pour engagerou non le reclassement.

Les employeurs publics rencontrent

parfois des réticences de la part des

cadres et des équipes à accueillir et

intégrer des agents reclassés. Dans ce

cas, les employeurs constatent des

difficultés d’intégration des agents en

reclassement.

Ces réticences sont renforcées par :

Une faible préparation des

équipes d’accueil à l’accueil et à

l’intégration des agents concernés

par un reclassement (manque

d’anticipation, manque de

communication auprès des

cadres et de l’équipe sur le

reclassement de l’agent, manque

de sensibilisation et d’information

sur le handicap et les implications

au travail), conduisant à des

appréhensions souvent infondées


39


1- Anticiper les




reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des



40

Pour les établissements souhaitant créer leurs propres outils de communication ou

organiser des actions de sensibilisation, le FIPHFP propose divers

financements (source : catalogue des aides du FIPHFP, mars 2015) :

Les employeurs publics ont la possibilité de solliciter directement les aides du

FIPHFP pour disposer de financements dédiés à des actions de

communication, dans la limite des plafonds indiqués ci-dessous :

Par ailleurs, des actions de sensibilisation (pour les agents, les cadres,

membres du CHSCT…) peuvent être financées, dans la limite des plafonds

précisés ci-dessous :

1 jour et 148 € TTC par personne pour les actons d’information et de

sensibilisation collectives

3 jours et 115 € TTC par personne pour les actions de formation

collective

Les plafonds annuels de remboursement (en €), par employeur public,

sont déterminés par le tableau suivant :

Employeur effectif < Employeur effectif > employeur effectif > 1.500 agents

350 agents 350<1.500 agents mono-site multi-sites

ACTIONS DE FORMATION

8 625 € 25 875 € 43 125 € 60 375 €

ACTIONS D'INFORMATION-SENSIBILISATION

14 800 € 29 600 € 59 200 € 88 800 €

Employeur effectif <350 agents

Employeur effectif >350<1.500 agents

employeur effectif > 1.500 agents

mono-site multi-sites

SUPPORTS ECRITS,

AUDIOVISUELS25 € TTC par agent et par an

25€ TTC par agent

25€ TTC par agent

ET AUTRES MEDIAS

Plafond annuel de 100.000€ TTC

Plafond annuel de 150.000€ TTC

CONCLUSION : LES PROPOSITIONS D’ACTIONS À MENER DANS LE

CADRE DU HANDI-PACTE

En réponse aux difficultés rencontrées par les employeurs publics concernant lemaintien dans l’emploi des agents en situation de handicap, des actions pourrontêtre menées dans le cadre du Handi-Pacte Midi-Pyrénées :

Pour répondre aux difficultés liées à la structuration du dispositif de maintien dansl’emploi :

Renforcer la sensibilisation des élus et des directeurs à la question duhandicap

Sensibiliser le CHSCT à la question du handicap Référencer les possibilités de formation des référents handicap et des

médecins de prévention en local afin de renforcer la visibilité de l’offre deformation offerte à l’employeur.

Pour répondre aux difficultés liées à la gestion des restrictions d’aptitude et desaménagements de poste :

Mettre en place des réunions d’information auprès des employeurs sur lenouveau catalogue des aides du FIPHFP.

Pour répondre aux difficultés liées à l’anticipation et à la gestion des inaptitudes : Associer le Fonds National de Prévention aux réunions d’Handi-Pacte Quantifier le bénéfice apporté par une vraie politique de prévention ou à

l’inverse le coût de l’absence d’actions de prévention (coût del’absentéisme etc.)

Clarifier la règlementation sur les possibilités de recours aux formationsdes agents pendant l’arrêt maladie.

Clarifier le fonctionnement et les possibilités d’extension des OTB(Occupation Thérapeutiques Bénévoles) pour les agents en situation dehandicap psychique.


41

ANNEXES


42

Approfondissement de certaines bonnes pratiques évoquées

Employeur

public

Bonne

pratiqueDescriptif

Centre de

Gestion de la

Haute-Garonne

Création d’un

bilan de

compétence

« bilan repère »

Contexte :Le Centre de Gestion de Haute-Garonne a monté il y a quatre ans son proprebilan de compétences pour toutes les communautés territoriales nonconventionnées avec le FIPHFP nommé « bilan repère », permettant detrouver des pistes de mobilité dans la Fonction Publique Territoriale. Durantla première année de mise en œuvre, cinq bilans de compétences ont étéréalisé.

Objectif :Travailler sur un projet réaliste au regard des possibilités de la personne et laréalité du marché

Mise en œuvre5 phases de mise en œuvre :- Analyse de l’histoire professionnelle de l’agent- Mise à jour un portefeuille de compétences- Travail sur « l’identité professionnelle » de l’agent pour connaitre ses

besoins, ses motivations, etc.- Réflexion sur un parcours professionnel en Haute-Garonne- Travail d’un parcours de formation avec le CNFPT

BilanLe dispositif a connu un très gros succès. Il reçoit d’ailleurs une aide duFIPHFP de 1300 € dès lors que le dispositif permet l’accompagnement d’unagent dans son parcours de maintien dans l’emploi. Le psychologue seraégalement amené à faire une analyse qualitative portant sur l’impact de cebilan-repère.

Mise à disposition

d’auxiliaires de

vie

professionnelles

et personnelles

Le Centre de Gestion de la Haute-Garonne propose ce dispositif dans

certaines Communautés Territoriales, notamment pour des agents ayant des

déficiences mentales. Il s’agit de personnes en interne devant par exemple

rappeler les règles de vie, etc. Des fiches de poste aidés et aidants ont ainsi

été réalisées dans le cadre de dispositif.

Réflexion sur les

parcours

professionnels

pour des métiers

identifiés comme

pénibles

Contexte :Expérimentation du Centre de Gestion de la Haute-Garonne sur des métiersidentifiés comme pénibles tels que les métiers d’aide à domicile ou d’agentsd’entretien.

Objectif :Echelonner la carrière dès l’embauche de l’agent.Le centre de gestion est ainsi en train de réfléchir à la création de parcoursprofessionnels, en collaboration avec les services prévention. Ils initient ladémarche et ont d’ores et déjà rencontré le Fond National de Prévention quis’est montré très intéressé.



Employeur

public

Bonne

pratiqueDescriptif

Centre de

Gestion de la

Haute-Garonne

Former l'agent

durant l'arrêt

maladie

Le Centre de Gestion de la Haute-Garonne étudie les conditions permettant à unecollectivité de former un agent en arrêt maladieStatutairement cela pose problèmeLes pistes identifiées jusqu’à présent :• Négocier avec l’assureur• Négocier avec le Comité Médical/ la Commission de Réforme

Conseil

Départemental

de la Haute-

Garonne

Mise en placede « Poste-relais »

Origine projet :Mise en place en 2013 du projet suite à un constat difficile : des délais très longs pourtrouver des postes permettant aux agents d’être reclassésExpérimentation menée en amont sur deux postes avant de valider la mise en œuvre dudispositif.Mise en œuvre :La collectivité a réservé 6 postes d'adjoint administratif à cet effet. Afin de positionnerun agent en démarche de reclassement, un travail de coordination est mis en place ausein des ressources humaines. Lorsque l’un de ces postes est vacant, un agent est reçuet se voit proposé l’entrée dans le dispositif. Il est sélectionné parmi la liste des agentsen attente de reclassement en fonction de critères arrêtés en comité technique(ancienneté dans le dispositif et situation financière notamment). S’il donne son accordpour occuper le poste proposé, la contractualisation est réalisée par document d’engagement co-signé par l’agent et les ressources humaines. L’objectif est que lesbénéficiaires d'un poste relais intègrent un poste vacant de la collectivité à l’issue dudispositif.Matérialisation du processus d’engagement :L’agent est détaché 1 an, renouvelable 1 fois. Il bénéficie durant cette période d’unaccompagnement personnalisé et de mises en situation sur des missionsadministratives géré par le service en charge des remplacements. Tous les quatre moisles agents se voient confier une nouvelle mission.Les agents concernés sont principalement des agents issus de filières techniques : lesagents des collèges et les agents de propreté.Bilan / Evaluation organisés :Bilans réguliers menés avec l’agent. Tous les 4 mois, une évaluation des compétences del’agent à remplir des missions administratives est réalisée avec l’encadrant de proximitéet l’agent.Plusieurs points d’étapes sont ainsi prévus :

- Le premier a lieu durant le 1er mois avec le service des relations sociales et leservice d’ affectation. Il s’agit d’un point sur l’intégration et les besoinsen formation.

- Le second a lieu au bout de 3 mois pour évoquer les évolutions possibles etpour préparer les missions futures

- Un point régulier portant sur la mobilité a lieu tous les mois avec la conseillèremobilité, facilitant notamment la préparation à des entretiens de recrutementpour des postes vacants

Bilan du dispositifDispositif qui est globalement un succès avec près de 60 % de recrutement sur despostes pérennes après une moyenne de 1 an sur le dispositif. On ne dénombre qu'ununique cas de prolongation du détachement pour une troisième année.Difficultés constatées :Adapter les besoins de formation des intéressés aux offres de formation du CNFPT oude la collectivité



Employeur

public

Bonne

pratiqueDescriptif

Education

Nationale

Les OTB « Occupations Thérapeutiques Bénévoles

»

Démarche :Possibilité pour un fonctionnaire placé en congé de longue durée de se livrer àune activité non rémunérée dès lors que cette dernière est effectuée souscontrôle médical en vue de l'amélioration de son état de santé.

Conditions d’accès :Pour pouvoir y accéder le fonctionnaire souhaitant bénéficier des OTP fait unedemande manuscrite soumise à l'avis médical (Médecin Conseiller Techniquedu Recteur ou Médecin de Prévention) pour savoir si l'occupation estcompatible avec l'affection. L'avis du Comité Médical Départemental est requispour les activités en présence d'élèves.Pour une occupation hors de l'Éducation Nationale, la démarche relève d'unaccompagnement personnel et non professionnel et ne nécessite donc pasl'intervention de l'administration.

Positionnement statutaire :Cette occupation peut être exercée lorsque l'agent est dans en congé longuemaladie ou en congé longue durée.L'implantation du poste se fait avec l'aide du service social des personnels.

Mairie de

Colomiers

Création d’un dispositif

«remplacement-renfort »

Contexte :Nombre important d’agents en inaptitude temporaire ou définitive,essentiellement des agents techniques, des services à domicile et des ATSEM.Ces inaptitudes font principalement référence à des TMS, parfois combinés àdes facteurs aggravants de type RPS. Ces situations engendrent unabsentéisme croissant ainsi que des reports de charge sur le reste de l’équipe,générant ainsi de nouvelles problématiques.

La solution mise en place : le dispositif de « remplacement-renfort »:Le médecin de prévention (MP) et/ou l’assistante sociale du personnel (ASP)sont les clés d’entrée de l’agent dans le dispositif. Cela fait suite à la réceptionde l’avis d’inaptitude du médecin de prévention ainsi qu’à l’obtention de laRQTH

Organisation / Fonctionnement du dispositif :

- Une cellule de repositionnement a été créée avec l’adjoint du DRH, l’ASP, leMP ainsi qu’avec le service prévention et le service formation. Une réunionmensuelle permet d’examiner les situations des personnes en arrêtsusceptibles d’entrer dans le dispositif ainsi que celles des personnes enimmersion.

- Des réunions de direction hebdomadaires permettent d’identifier lesmissions vacantes (et non des postes vacants) dans d’autres directions surlesquelles les agents pourraient être placés pour se former à de nouveauxmétiers. Il s‘agit de besoins récurrents ou ponctuels.



Employeur

public

Bonne

pratiqueDescriptif

Mairie de

Colomiers

Création d’un dispositif

«remplacement-renfort »

Exemples : besoin d’un stagiaire d’été, remplacement de congés maternité ouparentaux, etc.Exemples de missions : accueil, réalisation d’enquêtes de satisfactiond’usagers, saisie de données sur des logiciels métiers, classement.

- L’agent est en parallèle positionné sur un SAS «Bilan professionnel etFormations en bureautique », animé par des prestataires externes. Souventle SAS et l’immersion se chevauchent, bien qu’il soit préférable de parveniranticiper davantage.

La période d’immersion s’étale de 15 jours à un an (exemple du remplacementde congé maternité qui se prolonge en congé parental). Durant cette période,l’agent est rattaché aux effectifs de la DRH. Dès l’ouverture d’un poste, lereclassement doit être opéré avec le passage en Comité Médical ouCommission de réforme.

Bilan positif après 3 ans d’expérimentation :Au bout de 2 ans, 20 personnes sur 40 ont obtenu un emploi pérenne

Les difficultés identifiées :- Le système « crée le besoin » et des postes sont créés par les directions

pour profiter de ces effectifs supplémentaires.- Tendance à la pérennisation des postes, moins de roulement- Quelques règles à clarifier : le reclassement statutaire / le licenciement- Insuffisance de Gestion Prévisionnelles des Métiers et des Compétences

(GPMC) et de prévention

Les axes d’amélioration :- Mieux anticiper les besoins de la collectivité territoriale, comme par

exemple certaines missions récurrentes- Améliorer les transitions entre l’inaptitude et le reclassement en proposant

en amont les bilans professionnels- Envisager d’autres solutions externes : des liens sont à développer avec des

entreprises, d’autres structures de la Fonction Publique, etc.

CHU de

ToulouseCommissionsmaintien dans

l’emploi

Mise en œuvre d’une Commission locale sur chacun des sites se réunissantune fois par mois et à titre exceptionnel pour traiter les situationsindividuelles de maintien dans l’emploi. La commission regroupe les cadres deproximité, les cadres supérieurs, le médecin coordinateur, les personneschargées du maintien dans l’emploi et les organisations syndicales. Pour traiterles situations plus difficiles, une commission centrale se réunie par ailleurstous les trois mois


46



47

Employeur

public

Bonne

pratiqueDescriptif

CHU de

Toulouse

Equipe dédiée à la gestion du maintien

dans l’emploi

Quatre personnes sont chargées du maintien dans l’emploi à mi-temps surleurs fonctions, équivalent à deux temps plein. Deux travaillent en central,l’une sur la coordination des commissions de maintien dans l’emploi et desactions de sensibilisation, l’autre sur le volet plus administratif et technique(achat de matériel adapté, suivi de la convention, déclarations FIPHFP,interlocutrice des BOE) alors que deux autres sont identifiées comme chargéesde maintien dans l’emploi sur le terrain.

Communication/sensibilisation autour de

la politique handicap

4 journées de sensibilisation ont été organisées respectivement sur chacun dessites lors d’un forum social organisé par la direction des ressources humaines.L’animation du stand handicap par deux personnes chargée du maintien dansl’emploi a permis de faire connaitre et de rendre visible la politique handicapde l’établissement. Ces journées furent l’occasion de distribuer des dépliantsinformatifs aux agents et d’identifier les interlocuteurs de référence pourréaliser les démarches de RQTH.

Elles ont ainsi permis des échanges constructifs entre la chargée de maintiendans l’emploi et les agents autour de la RQTH et ont été l’occasion de fixer desrendez-vous individuels avec les agents intéressés par la reconnaissance. Unaccompagnement dans la construction du dossier est systématiquementproposé aux agents pour faciliter la démarche.

L’établissement prévoit de reconduire la démarche prochainement afind’informer et de toucher le plus grand nombre d’agents en difficultés quantaux dispositifs existants.

Dispositifd’accueil de

l’agent sur un nouveau

poste

Suite à un important travail de sensibilisation et de communication auprès descadres réalisé par la personne en charge de coordonner les actions de maintiendans l’emploi, les cadres sont dorénavant parties-prenantes du dispositif.

Avant l’arrivée de l’agent sur son nouveau poste, une rencontre est organiséeet animée par la Direction des Ressources Humaines. Cette dernière vise àconvenir d’un contrat moral entre l’agent, le cadre et la médecine du travailsur les engagements de chaque partie et à formaliser une fiche de postevalidée par le médecin du travail au regard des restrictions de l’agent. Ladirection des ressources humaines n’intervient qu’en cas ultime de désaccordou de conflit de manière à impliquer, de manière prioritaire, l’agent et le cadrede proximité sur la définition des modalités d’accueil.

Par la suite, une sensibilisation de l’équipe est réalisée par le cadre deproximité dans l’optique d’assurer un accueil qualitatif à l’agent et de convenirdu fonctionnement le plus adéquat.



48

Employeur

public

Bonne

pratiqueDescriptif

Conseil Régional

de Midi-

Pyrénées

Mise en œuvre d’un

marché sur la prestation «

transport domicile-travail »

La mise en œuvre d’un marché sur la prestation « transport domicile-travail »est à destination des agents reconnus travailleurs handicapés/en coursd’obtention de la RQTH (ayant des restrictions significatives).Sur demande du médecin de prévention, le prestataire intervient auprès desagents concernées pour réaliser des trajets domicile – poste de travail / postede travail-domicile.Il s’agit d’un dispositif d’aide au maintien dans l’emploi proposé dès lors queles restrictions de l’agent s’avèrent telles qu’il ne dispose plus du degréd’autonomie suffisant pour se rendre sur son poste de travail

Mobilisation des SAMETH

La mobilisation des SAMETH vise à élargir les champs de compétences desacteurs du dispositif handicap.Les SAMETH sont essentiellement sollicités pour réaliser des études de postede 1er niveau visant à évaluer les restrictions et à définir les modes decompensation à mettre en place.Ces études peuvent engendrer l’intervention d’un nouvel expert dans le cadredes PPS, notamment dans le cas du handicap visuel.L’intervention de prestataires externes permet à la fois de mobiliser uneressource supplémentaire, mais également d’accélérer le traitement decertaines situations.Le Conseil Régional souhaite autant que possible développer l’approchepluridisciplinaire en incitant chacun des acteurs de la santé au travail à sedéplacer sur les postes de travail des agents concernés.

Organisation d’une réunion pluridisciplinaire « Santé au

travail »

La réunion pluridisciplinaire « Santé au travail » est animée par les assistantessociales toutes les 6 semaines. Ces réunions visent à créer un lieu de partagedans lequel les différents acteurs du dispositif handicap peuvent poser ettraiter collectivement les situations individuelles de maintien dans l’emploi

Coordination des actions

administratives en lien avec le maintien

dans l’emploi & tentative

d’implication des agents

par l’anticipation

La coordination des actions administratives en lien avec le maintien dansl’emploi est réalisée par une inspectrice administrative « carrière et santé »,dont le poste comprend un volet spécifique relatif au maintien dans l’emploi.Cette nouvelle ressource facilite l’accompagnement administratif des agentset favorise l’anticipation et le traitement des situations d’inaptitude.

Une extraction réalisée à partir du tableau de bord de suivi des observations dumédecin de prévention permet d’identifier, à court terme ou moyen terme, lesagents potentiellement concernés par un futurrepositionnement/reclassement. Suite à cette identification, un travaild’anticipation est réalisé, visant à rendre les agents acteurs de leur mobilité,en leur adressant un courrier listant leurs possibilités. L’objectif consiste àimpliquer les agents dans la construction de leur parcours de mobilité.

Typologies d’inaptitudes par métierstoutes fonctions publiques confondues

FPE/FPT/FPH

Métier

Risques professionnels pouvant

engendrer des risques d'inaptitude au

travail

Effets sur la

santé

Facteurs de réussite de maintien dans

l'emploi / Bonnes pratiques identifiées

Métiers

techniques et

ouvriers :

techniciens de

surface, ouvriers

professionnels

qualifiés (OPQ)

Risques physiques et mécaniques :

Pénibilité physique des tâches (port

de charges, contraintes posturales

etc.)

Marche et station prolongée debout

Conduite de véhicules

Utilisation de machines (souffleuse,

lance à eau, débroussailleuse,

perceuse etc.) et outils (pelles, balais,

binette etc.)

Exposition au bruit, aux intempéries

Risques chimiques :

Utilisation de produits chimiques

Risques psychologiques :

Travail isolé

Contacts avec des usagers pouvant

être violents ou agressifs

Travail en horaires décalés

TMS des

membres

inférieurs et

supérieurs.

Allergies

RPS

Prévention :

Fourniture d'EPI, en particulier port

d'une tenue adéquate et modulable

pour s'adapter aux variations de

température.

Construction de démarches de GPEC,

formations continues.

Aménagements matériels : achat de

matériels adaptés

Accompagnement humain : tutorat,

accompagnement à la prise de poste,

soutien de la hiérarchie

Changements d'affectation ou

reclassements : sur des postes d'accueil,

des postes administratifs.

Fonctions

d'encadrement

et de direction

Travail sur écran


Charge émotionnelle liée à un travail

de responsabilité, à un contexte de

restrictions budgétaires et

d'exigences d'efficacité croissantes

(faire mieux avec moins de moyens)

Management d'équipes en

souffrance

TMS des

membres

supérieurs

(cou,

épaules, dos,

poignets)

RPS :

dépression,

burn-out

Aménagements matériels : casques

téléphoniques, matériel bureautique et

fauteuils ergonomiques, éclairages

adaptés

Accompagnement humain : groupes de

parole et d'échanges entre cadres,

soutien de la hiérarchie.


49

FPE/FPT/FPH

Métier


engendrer des risques d'inaptitude au

travail

Effets sur la

santé

Facteurs de réussite de maintien dans

l'emploi / Bonnes pratiques identifiées

Agents d’accueil

Risques physiques : travail sur écran,

gestes répétitifs


Contact permanent avec des usagers,

risques de violences et d'agressions

verbales ou physiques

Exposition au bruit

Faible degré d'autonomie et de

décision

Injonctions paradoxales (devoir de

représentation de l'institution vis-à-

vis des usagers / postes peu

valorisants)

TMS des

membres

supérieurs

(cou,

épaules, dos,

poignets)

RPS :

dépression,

burn-out,

anxiété

Prévention : aménager les postes de

travail de façon ergonomique et

sécurisée (vitre de protection entre

l'usager et l'agent d'accueil, localisation

qui préserve du bruit et des

interpellations...), casques

téléphoniques, matériel bureautique et

fauteuils ergonomiques, repose-pied,

éclairages adaptés, ...



Aménagements matériels :

aménagements spécifiques à certains

types de handicap (ex handicap visuel :

écran grossissant, éclairage...)

Aménagements organisationnels :

favoriser l'alternance des tâches (ex.

alterner entre accueil téléphonique,

physique, saisie…), aménagement du

temps de travail, télétravail, tutorat,

formations...

Métiers

logistiques

(restauration,

blanchisserie)

Risques physiques :

Contraintes posturales (buste penché

en avant...)

Port de charges (sacs de linge,

vaisselles...)

Exposition à de fortes variations de

température (froid et chaleur)

Gestes répétitifs

Risques chimiques : exposition à des

produits irritants


Rythme de travail intense lors des

pics d'activité (ex. heure des repas)

Faible degré d'autonomie, manque

de reconnaissance

Lassitude liée à la répétitivité des

tâches

Travail en horaires décalés

TMS des

membres

inférieurs et

supérieurs

Allergies

Infections

Maladies

cardio-

vasculaires

RPS : burn-

out

Prévention et aménagements matériels :

EPI

Achats de matériels ergonomiques (ex.

chariots à fonds variables)

Aménagements ergonomiques (ex.

lavabo en hauteur pour éviter de se

pencher etc.)




alternance entre des tâches lourdes et

légères, roulement des astreintes,


accompagnement à la prise de poste...


reclassements

Typologies d’inaptitudes par métierstoutes fonctions publiques confondues


50

Typologies d’inaptitudes par métiersdans la fonction publique territoriale

FPT

Métier


engendrer des risques

d'inaptitude au travail

Effets sur

la santé

Facteurs de réussite de maintien

dans l'emploi / Bonnes pratiques

identifiées

Métiers socio-

éducatifs

(ATSEM, aide

à domicile,

éducateur,

animateur…)

Risques physiques :

Conduite de véhicules

Contraintes posturales (buste

penché en avant, agenouillement,

accroupissement...)

Port de charge

Risques biologiques : exposition à

des agents infectieux (contact

avec des publics fréquemment

malades…)

Risques psychologiques: stress,

violence interne et externe, bruit

en continu, charge émotionnelle

liée aux contacts avec les usagers

et leurs familles (notamment

auprès de publics vulnérables et

en difficulté)

TMS des

membres

inférieurs

et

supérieurs

Infections

RPS :

dépression

, burn-out,

anxiété

Prévention : formations (gestes et

postures, prise en charge des

usagers...).

Construction de démarches de

GPEC, formations continues.


Privilégier les interventions à

plusieurs, gestion des plannings de

façon à alterner les prises en charge

selon leur lourdeur et leur

éloignement géographique,

Aménagements matériels :

aménagements individuels (prothèse

auditive...), aides au transport, etc.


reclassements sur des postes

administratifs, avec

accompagnement au deuil du métier

et formations.


51

Typologies d’inaptitudes par métiersdans la fonction publique hospitalière

FPH

Métier




Effets sur la

santé

Facteurs de réussite de maintien dans l'emploi

/ Bonnes pratiques identifiées

Métiers

soignants : aide-

soignant,

infirmier

Risques physiques et

mécaniques :

Port de charges : lors des

toilettes et soins auprès des

patients notamment.

Contraintes posturales : Station

debout prolongée,

accroupissement, travail buste

penché en avant, travail des

bras en élévation.

Gestes répétitifs

Risques biologiques :

Exposition à des agents

infectieux en raison d'un contact

permanent avec des personnes

fréquemment malades.


Charge émotionnelle liée au

contact avec les patients

(personnes violentes, démentes,

en fin de vie…) et avec les

familles pouvant se montrer

agressives voire violentes.

Travail isolé (pour les équipes de

nuit).

Forte pression liée à une charge

de travail croissante.

Sentiment de perte de sens du

métier très marqué pour les

agents soignants dans un

contexte de contraintes

budgétaires et d'exigences

d'efficacité croissantes.

Travail de nuit et en horaires

décalés

TMS des

membres

supérieurs

et

inférieurs,

en

particulier

lombalgies,

problèmes

d'épaules,

douleurs

dorsales

Infections

RPS :

dépression,

burn-out.

Prévention :

Formations gestes et posture, information des

personnels sur les risques professionnels.

Achat et utilisation de matériels de prévention

(lève-malade, draps de glisse, chaussures

antidérapantes…).

Aménagements ergonomiques des chambres

(éviter les sols glissants, l'encombrement des

passages, aménager des douches adaptées

etc.).

Construction de démarches de GPEC :

Incitation à la mobilité professionnelle et

construction de parcours professionnels (Ex.

passer progressivement d'aide-Soignant à

infirmier puis cadre de santé).

Aménagements organisationnels : Alterner les

patients lourds et légers, diminuer le nombre

de toilettes lourdes et compenser en

augmentant les tâches hôtelières, de

restauration (ex. accompagnement des

patients à la prise des repas) ou d'animation.

Aménagements horaires : Travailler de jour

uniquement et/ou en horaires fixes.

Aménagements matériels : réorganisation des

chambres, chariot de soins à fonds variables...


accompagnement à la prise de poste, soutien

de la hiérarchie, mise en place de groupes de

parole en cas d'agression, de décès d'un

patient...

Changements d'affectation ou reclassements :

sur des postes d'animation, des postes

d'accueil, des postes administratifs. Le

reclassement doit être accompagné par un

travail important sur le deuil du métier

puisqu'il est particulièrement difficile de

perdre le contact avec les usagers pour des

agents soignants, et par des formations sur

des outils bureautiques en cas de

reclassement sur un poste administratif.


Typologies d’inaptitudes par métiersdans la fonction publique hospitalière

FPH

Métier




Effets sur la

santé

Facteurs de réussite de maintien dans l'emploi

/ Bonnes pratiques identifiées

ASH,

ASL

Risques physiques :

Port de charges lourdes

Contraintes posturales : station

debout prolongée,

accroupissement,

agenouillement, buste penché

en avant, travail à contorsions

Gestes répétitifs

Utilisation de machines et outils

(ex. auto-laveuse, pelle, balai...)

Risques biologiques :

Exposition à des agents

infectieux.

Risques chimiques :

Utilisation de produits

chimiques


Charge émotionnelle liée au

contact avec les patients

(personnes violentes, démentes,

en fin de vie…)

Travail isolé (pour les équipes de

nuit)

Sentiment de perte de sens/

d'intérêt pour le métier pour les

agents exerçant depuis avant la

réforme des ASH/ASL, et qui

faisait souvent fonction d'aide-

soignante auparavant, avec

beaucoup plus de contacts avec

les patients.

Travail de nuit et en horaires

décalés

TMS des

membres

inférieurs et

supérieurs.

Allergies

RPS :

dépression,

burn-out

Prévention :

Formations gestes et posture, information des

personnels sur les risques professionnels.

Achat et utilisation de matériels ergonomiques

(chaussures antidérapantes...).

Aménagements ergonomiques des chambres

(éviter l'encombrement des passages etc.)

Construction de démarches de GPEC :

Incitation à la mobilité professionnelle et

construction de parcours professionnels (Ex.

ASH - Aide-Soignante - Infirmière - Cadre de

santé).

Aménagements organisationnels : Par

exemple, privilégier les tâches hôtelières, de

restauration (ex. accompagnement des

patients à la prise des repas) ou d'animation.

Aménagements horaires : travail de jour

uniquement et/ou en horaires fixes.

Aménagements matériels : achats de matériels

adaptés (chariots à fonds variables...)


accompagnement à la prise de poste, soutien

de la hiérarchie...

Changements d'affectation ou reclassements :

sur des postes d'animation, des postes

d'accueil, des postes administratifs. Le

reclassement doit être accompagné par un

travail important sur le deuil du métier

puisqu'il est particulièrement difficile de

perdre le contact avec les usagers pour des

agents en contact régulier avec des patients,

et par des formations (outils bureautiques,

fonctions d'accueil...).


Les pilotes du Handi-Pacte


Le préfet de région pilote le Handi-Pacte Midi-Pyrénées deavec l’appui de la plateforme régionale d’appuiinterministériel à la gestion des Ressources Humaines deMidi-Pyrénées et de la DIRECCTE. La plateforme anime leréseau des partenaires locaux et apporte un soutienopérationnel aux chefs des services départementaux etrégionaux, notamment en matière d’emploi des personnesen situation de handicap.

Le Fonds pour l’insertion des personnes handicapées dans laFonction publique impulse et finance le projet Handi-Pacte.Son délégué interrégional au handicap représente le FIPHFPdans la région pour le pilotage de ce projet et assure ledéveloppement des conventions employeurs et despartenariats pour favoriser l’insertion et le maintien dansl’emploi des personnes handicapées dans les 3 fonctionspubliques. Le comité local décline la politique définie par leComité national du FIPHFP et assure le suivi des travaux duPacte territorial.

L’équipe d’animation du Handi-Pacte

Amnyos est un cabinet de conseil sur les politiques etdispositifs de l’emploi, formation et insertion. Ilcoordonne notamment le PRITH Midi-Pyrénées (planrégional pour l’insertion des travailleurs handicapés). Ilassure l’animation de Handi-Pacte et la réalisation desprestations associées : observatoire régional, espacecollaboratif en ligne, animation de proximité, appui àl’animation de la gouvernance.

Enéis Conseil dispose d’une équipe spécialisée dansl’accompagnement des employeurs publics à la définitionde leur politique d’emploi des personnes en situation dehandicap (notamment via les conventionnements avec leFIPHFP). Enéis Conseil intervient en co-animation deHandi-Pacte. L’équipe assure l’animation et le compte-rendu des échanges des groupes de travail.

Documents

LE MAINTIEN DANS L’EMPLOI DES AGENTS EN SITUATION DE HANDICAP · handicap • Avoir un portage institutionnel de la politique handicap, • Mener un diagnostic et une évaluation