Le management dun établissement scolaire apprenant Recteur Alain BOUVIER Membre du Haut conseil de léducation Professeur des universités de Poitiers et

Le management d’un établissement scolaire

apprenant

Recteur Alain BOUVIERMembre du Haut conseil de l’éducation

Professeur des universités de Poitiers et SherbrookeChargé de mission à l’ESEN

[email protected]

Alain Bouvier Le management d'un établissement apprenant

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Préambule

Parce qu’on sait de plus en plus de choses,

on se pose de plus en plus de questions

Les conflits d’experts

sont légitimes et de plus en plus nombreux


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Consensus versus conflits d’idées

Débats scientifiques sur le pédagogique

et son organisation

Pratiquer une pédagogie des enjeux


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En prenant en compte les 12 hypothèses :

1. L’expert est l’acteur2. Existe dans chaque établissement une intelligence collective3. Pas d’intelligence sans mémoire4. Conception, structuration et fonctionnement des mémoires

collectives5. Tout établissement peut apprendre6. Des liens (dialectique) entre action et organisation7. Un établissement apprend par changement de l’état de ses

connaissances collectives8. Pour devenir apprenant, un établissement doit se focaliser sur ses

processus (et ses résultats) 9. Pas d’apprentissage sans régulations de niveaux 1 et 210. Pour devenir apprenant un établissement doit mailler et réguler ses

régulations de niveaux 1 et 2 (niveau 3)11. Favoriser la conversion de connaissances en son sein12. Lutter contre les routines défensives


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Deux parties :

A)- Les grandes tendances du management

B)- Le management cognitif

A)- Les grandes tendances du management

Un siècle d’évolutions


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Evolutions des « courants managériaux » :

Depuis

• Un modèle unique• Fermé• Cloisonné• Privilégiant

« direction » descendante et contrôles

Jusqu’à

• Des croisements de styles de management et de situations

• Modèles ouverts• Privilégiant

coordination et régulation


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Évolutions récentes

1. Le pilotage par l’aval• Inspiré de la méthode Kanban (zéro stock, le

JAT…)• Vigilant sur

» les processus» Les critères d’efficacité

• Se traduisant par» Un responsable pour chaque processus» Un reengineering des organisations


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Évolutions récentes (suite) :

2. La « qualité totale », basée sur • La recherche de l’adhésion des acteurs• La confiance• La valorisation de l’engagement• La résolution de problèmes en groupes• Le développement du leadership• L’évaluation à tous les niveaux• Des méthodologies d’autoévaluation• La pratique du benchmarking :

» Recherche de bonnes idées» Comparaisons externes» Etudes comparatives de performances» Apprentissages collectifs


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Évolutions récentes (suite) :

3. Le management participatif (1970 et 1990)– Au départ, contre culturel chez les managers– Reconnaissance de l’intelligence des acteurs

DPO : la direction par objectifs

– Passage de l’adhésion à l’implication des acteurs – Stimulation de l’autonomie et de la responsabilité

4. Le management des connaissances (1990 -)– Peu normatif– Nécessitant un management individualisé des entités– Une forte implication des acteurs et des équipes


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L’émergence de nouveaux acteurs

• Responsables qualité• Fonctions transversales• Chefs de projets• Responsables processus• Évaluateurs internes• Experts externes• Web masters• e-managers• « knowledge managers »


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Plusieurs types de réseaux

• De personnes• D’institutions• Internes à une organisation• Externes• D’échanges de pratiques (ZEP-REP)• Fonctionnels• D’expertises (centres de recherche)• De ressources (centres de documentation)• Trans-fonctionnels

» Plateformes» Clusters

• Informatisés : travail coopératif à distance


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Des évolutions dans plusieurs directions

• Management par processusTrès formalisé

• Management par projetsAdhésions collectives

Constructions collectives

• Management de réseauxPlus ou moins formalisé

MultiformeFort usage des TIC

• Management par les connaissancesAppel à l’expertise,

Recherche d’excellenceForte attention sur les résultats

Importance des régulations


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Nouveaux problèmes de management :

• Problèmes de territoires

• Communication interne

• Efficacité des coordinations

• Problèmes d’identité

• Importance croissante de l’usage managérial des TICE

• Partage de connaissances


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Ce qui induit un nouveau rôle du management :

Du « top » management,

mais surtout

du management intermédiaire,(du management de proximité)

Pour développer l’apprentissage

des équipes

et

de l’établissement

B)- Le « management cognitif »

Manager l’apprentissage organisationnel


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Principes managériaux de base

• Aucun feed-back n’est inutile ; les renforcer, les trier et les

analyser

• Accroître les coopérations internes à l’établissement

• Développer sa mémoire organisationnelle et capitaliser les

acquis des expériences (apprentissage collectif)

• S’appuyer sur les « couches intermédiaires » pour créer de

l’intelligence par des échanges haut - bas, latéraux et par des

vues croisées (une logique « hypertexte »)

• Accroître les coopérations externes et pratiquer du

benchmarking


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En étant conscient des résistances au travail coopératif

(routines défensives)

Elles se révèlent, notamment, lors de la mise en place :

• D’intranets, d’extranets, d’ENT, de Blogs…• De portails• De progiciels de travail en groupes ou en réseaux • D’outils automatiques de suivi des processus


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Quatre pistes essentielles

1. Multiplier les rétroactions

2. Rendre le travail plus réflexif

3. Valoriser le rôle de l’encadrement intermédiaire, le

faire s’exprimer sur l’organisation globale

4. Veiller à accroître l’intelligence de l’établissement


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1. Multiplier les rétroactions

Le management doit s’employer à :

• Mettre en évidence et utiliser les résultats des sous-systèmes (niveau 1)

• Formaliser les processus et leurs contrôles (niveau 2)

• Remettre en question la pertinence des choix stratégiques et organisationnels (niveau 2)

• Développer une culture de la régulation (niveau 3)


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2. Rendre le travail des acteurs plus réflexif (car il ne l’est pas nécessairement)

• En structurant et faisant vivre la mémoire organisationnelle

• En facilitant la création de connaissances organisationnelles


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En pensant l’architecture de l’intelligence collective du de l’établissement

Les lieux et instances d’intelligence

=

Les lieux de production d’une

plus-value intellectuelle

Le Conseil pédagogique

L’un de ces lieux ?


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3. En valorisant le rôle de l’encadrement intermédiaire

• En structurant la « couche intermédiaire » : besoin de construire l’architecture de la gouvernance

Qui rend compte de quoi et à qui ?

• En sollicitant la conduite d’études par les acteurs, l’encadrement intermédiaire en particulier.


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En valorisant le rôle de l’encadrement intermédiaire (suite)

• En encourageant le travail en miroir :

Pour les individus

Pour les équipes

Pour les établissements

• Par la pratique, instrumentée, de

co-audits entre équipes de direction d’établissements comparables (sur la base d’une méthodologie précise)


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En valorisant le rôle de l’encadrement intermédiaire (suite)

• En favorisant l’innovation, l’expérimentation,

les études et la recherche-développement

• En impliquant l’encadrement intermédiaire

dans le management des savoirs

organisationnels


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Réflexivité

« la pratique réflexive reste une ascèse et il n’est pas déraisonnable de la stimuler par des dispositifs fortement incitatifs, voire

contraignants »

Philippe Perrenoud, 2004


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Principes

Formation-action

Un objectif modesteUne démarche pragmatique

Favoriser le travail en miroirApprendre à être « l’ami critique »


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Une méthodologie applicable à plusieurs objets :

Démarches de projet

Autoévaluation

Formation des personnels

Travail coopératif


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Être réflexif

• A partir de situations duales2 professeurs

2 équipes

2 établissements

• Rôle (difficile) de celui qui fournit les feed-back

– Quels apprentissages permet l’écoute ?– Être à l’écoute (très difficile !)– Faire expliciter– Poser de bonnes questions

L ’apprentissage a besoin de complexité


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Hypothèse sous-jacente :

Dans chaque situation imaginée :

A apprend en faisant travailler B au profit de B

Les deux apprennentAutrement

Pas la même chose


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En respectant quatre principes élémentaires

1. En toute circonstance, favoriser la réflexivité

2. Importance :• Du cadre global

• Des règles proposées

• De leur strict respect

3. Créer les conditions du travail en confiance

4. Veiller au système de régulation de l ’ensemble (apprentissage collectif)


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Les concepts sont là pour éclairer les analyses

Formation-action

« Les théories passent, mais les grenouilles restent »

Jean Rostand

Il n’est pas interdit de rêver !

Manager

par l’intelligence

Au sein d’un système plus vaste…

…vers une véritable société

apprenante ?

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