LE MANAGEMENT

ET LE TRAVAIL D’ÉQUIPE

29 septembre

2014

LE « MANAGEMENT »MIS À DISTANCE

> Il y a 2 ans, une première présentation de la question du « management » lors des 3èmes journées d’études et de rencontres des EJE, insistait sur un paradoxe– Le management, un mot suscitant refus ou mises à distance, une approche

volontairement ignorée

• ON NE VA PAS S’ABAISSER À CELA

– Des pratiques intuitives, largement insuffisantes, sur des sujets pourtant basiques et donc un besoin exprimé du management

• UN PEU DE RÉEL MANAGEMENT SERAIT BIEN UTILE, AU REGARD DES PRATIQUES EN PLACE QUI DÉCOURAGENT ET DÉSESPÈRENT LES ÉQUIPES

LE « MANAGEMENT »RESITUÉ

• Le terme ambigu nécessitait d’être resitué – Plutôt qu’un « art », il s’agit essentiellement de pratiques : approches structurées avec des

finalités (porter des orientations, commander, responsabiliser et soutenir, emmener vers…)

– Non utilisé à mauvais escient (manipuler), le management est un outil : permettre à chacun de prendre une part dans une « œuvre commune et dirigée »

• Une approche rigoureuse de l’organisation du travail• Le développement des initiatives, tout en limitant les jeux d’acteurs• Le développement de la motivation• L’attention aux processus collectifs• La valorisation du service rendu• L’implication des professionnels dans des approches ciblées, avec prise de

responsabilité• La façon de garantir (une qualité, des engagements, etc.)

– Une démarche à relier à une éthique : de conviction, de responsabilité, de discussion, de justice

ET SURTOUT…

• Dans les structures Petite Enfance : il devrait exister un management fondé, porteur de perspectives pour les professionnels, développant des projets et assumant des garanties :

– Il est construit autour de l’exigence et de l’autorité au service d’un projet– Il porte des finalités et des conceptions éducatives en Petite Enfance– Il se développe dans une dynamique tirant les professionnels vers la recherche, les

propositions, l’évolution des compétences– Il assume les dimensions gestionnaires et réglementaires sans passer son temps à s’en

excuser– Il assume des engagements (auprès des parents, etc.) et pense à les communiquer– Il assume la nécessité des évolutions des professionnels en imaginant des stratégies– Il s’incarne dans des projets concrets,

• travaillés en interne, avec les professionnels• soutenus par les parents, permettant même leur participation,• bénéficiant d’une reconnaissance des pouvoirs publics

QUELQUES RÉALITÉS

Un premier type de management : celui du dirigeant (on lui donne le nom de « manager stratégique » : les orientations, le développement des structures, la gestion, les dynamiques concurrentielles et

les regroupements)Ses 4 champs

• Les propositions de projets (ouverture, etc.) en lien avec des commandes (publiques,…)• La gestion de la qualité et des garanties (démarches labels, procédures, référents qualité)• La gestion des contrats d’objectifs (avec CAF, etc.) : des résultats• La dynamique organisationnelle macro (regroupements, organigrammes, …)

Un deuxième type de management : celui du directeur de terrain ou de son adjoint, voire d’un coordinateur (on lui donne le nom de « manager de proximité » : la gestion du terrain en

traduction des orientations stratégiques avec gestion des résistances au changement)Ses 4 champs

• La conduite au quotidien de la qualité des prestations et interventions• L’animation d’une dynamique d’équipe• La gestion des relations avec les parents et leurs aléas• L’évolution des compétences professionnelles, avec implication dans des projets

•

UNE RÉALITÉ CONTRASTÉE

Des directrices originelles : • Puéricultrices initialement avec une accession rapide à la direction,• Fonctions construites autour d’une présence de terrain, dans des crèches de grande taille• Action principale : soutien des actions liées à des demandes, propositions, projets• Présence de terrain (au risque de perdre ses marques et de compenser beaucoup) dans SON

Institution• Souci des corps et repères professionnels, sans appui sur des - ni désir de - méthodes

managériales et approches transversales (sauf en cas d’insatisfactions bloquantes)

De nouveaux arrivants et modèles : • EJE longtemps coordinateur(rice)s ou adjoint(e)s, • Responsables de structures de petite taille, avec une approche nouvelle… le modèle multi-

accueil par exemple.• Présence de terrain (là aussi avec ses risques) et pour autant développement de délégations• Souci de construire des projets lisibles avec de nouvelles méthodes (direction, participation)• Volonté d’acquérir des outils, méthodes de management : elle est nouvelle, elle existait moins

chez les directeur(rice)s « ancienne génération »

POURQUOI LE MANAGEMENT ?

Le bon positionnement (exigence et ambition), le style (y compris sa dimension bientraitante), les méthodes (rigueur) sont nécessaires pour faire évoluer les personnes, les pratiques, les relations

– Ils sont ressentis comme un besoin– Ils sont vécus par les professionnels des équipes comme un manque majeur >

insatisfactions, repli, position désabusée (ça ne sert à rien)– Il est difficile de savoir se situer et la formulation des repères est nécessaire : proche du

terrain (au risque de l’envahissement), dans un bureau (au risque de la perte du sens de ce qui se vit)

– De nombreux impératifs de tous les jours : non pas du temps pour concevoir et réfléchir, mais de multiples séquences d’actions, sur tous sujets, et une addition de petites séquences d’ajustements relationnels

LE MANAGEMENT POUR QUOI ?

Pour passer du bon positionnement, du style incarné, des méthodes à des pratiques effectives et dynamiques

– Assumer une responsabilité sans confusion– Développer des projets et non un fonctionnement immuable– Ne pas répéter des erreurs nombreuses, génératrices de malentendus, voire de

dyschronies ou de dysfonctionnements– Conduire des équipes, les diriger et les emmener quelque part– Savoir gérer les aléas, avec une méthode a priori et non a postériori à la remorque des

évènements – Travailler par projets : notamment avec le PE comme carte lisible, co-construite avec les

professionnels, en prenant en compte l’expression des besoins, notamment des parents– Travailler avec des objectifs et des étapes

PASSER DES DISCOURS AUX ACTES

Les discours s’envolent : attention aux novlangues éthico-managériales

Les actes– Les petites avancées, rigoureusement construites sont plus importantes que les envolées

lyriques

LE MANAGEMENT D’ÉQUIPE

fonctionnelle Actions

Relations

Collectif Individuel

fusionnelle

atomisée

asthénique

LES 4 DIRECTIONS DU MANAGEMENT D’ÉQUIPE

• Conduite des projets (individualisés, collectifs)– Des démarches animées, suivies, suscitant des prises de responsabilités et une projection– Des garanties formelles (parents, organisme gestionnaire, CAF)– Une possibilité de donner une temporalité à son institution

• Organiser– Gérer concrètement les résolutions, non pas en position de sauveur, mais de commandeur

• Faire réfléchir sur les pratiques– Des analyses de pratiques de type supervision, groupes balint, GAP– Des réflexions thématiques– Des projets de recherches actions

• Réguler les relations– Des pratiques structurées et rationnelles (bilan, objectifs d’année)– Des méthodes importantes pour écouter et traiter des problématiques– Un regard critique sur soi-même comme porteur éventuel de dysfonctionnement

PREMIÈRE DIRECTION : CONDUIRE DES PROJETS…

• LA THÉMATIQUE EST CENTRALE– Elle peut regarder des projets stratégiques (projet d’établissement, réorganisation,

construction d’un nouveau service) ou des projets spécifiques (recherches, nouvelle activité, outils d’observation, projet d’activité extérieure, etc.)

– Le principe reste le même :• Un projet c’est un changement (un idéal à atteindre), un changement commandé, mais

qui ne peut se décréter, bref une orientation assumée• Puis c’est un temps de construction : modalités pratiques explorées voire inventées,

avec implication de personnes ressources• Puis c’est un écrit : le projet lui-même, son plan de réalisation• Enfin c’est un plan réalisé et régulièrement évalué.

… DES POSTURES

– Sortir des incantations, de la « dictature de l’intention »– Se montrer attentif aux réalités et propositions de terrain : impliquer, mais avec l’exigence

de propositions à la fois des professionnels, et des parents (groupes communs ou différents)

– Avoir du plaisir à cette implication, c’est l’organiser : dans un plan de travail, dans une écoute et l’affrontement des résistances, dans l’intérêt et la recherche d’émergence accepter et faire émerger des idées, assumer des positions, communiquer sur le sens et les ambitions

– Savoir gérer le temps: un plan général à tenir– Croire dans la dynamique collective qui sera l’outil de l’innovation– Assumer des commandes (orientations anticipées et qui ne changent pas toutes les 5

minutes) et animer des démarches– Entrer dans une dynamique (cadre, attention aux personnes, information, construction)– Penser que le changement est l’entrée dans des éléments nouveaux certes, mais dans

une continuité– Savoir exiger des réalisations et des évaluations, non des personnes, mais des processus

…ET DES PRATIQUES

• Commander, sur un calendrier, une temporalité à des projets– Calendrier à long terme (2 ou 3 ans) > ils sont une marque de la direction  (où va t-on ?)– Calendrier à moyen terme (thèmes annuels) > ils sont issus des bilans– Ces calendriers sont cohérents entre eux

• Développer des groupes projets– Des responsabilités d’animation auprès d’un chef de projet– Le cahier des charges– Les moyens– L’obligation formelle ou le volontariat ?– L’acceptation des idées iconoclastes– La « culture idées » et non la « culture papier »– La valorisation finale– L’implication dans des suites

AUTRE DIRECTION : LES RÉGULATIONS D’ÉQUIPE

• L’exemple de la gestion de conflits interpersonnels– Ne traiter que ce qui regarde la qualité des prestations ou de l’organisation

• L’impératif : s’obliger à traiter, ne pas passer sous silence• Mettre en place un problem-solving

– Convocation– La dénonciation des conséquences– Le comment et non le pourquoi– L’exigence du compromis– Les traductions concrètes– La commande de réalisation– Le doute– Le temps du suivi

DE NOMBREUX AUTRES CHAMPS

• L’animation des réunions• La posture N°1 : assumer sa place• La posture N°2 : développer une approche proactive• La posture N°3 : assumer une éthique• La posture N° 4 : s’incarner dans le quotidien• La gestion au quotidien, dont la maîtrise de son temps• Les méthodes de gestion des ressources humaines• Les démarches qualité

• Tous inscrivent le management dans une même approche :– Le devoir de compétence et du professionnalisme– Un fondement : être à côté des acteurs de terrain– Une finalité : défendre, porter, développer des projets au service de l’enfant et des

parents– Une vision : en permanence le but à atteindre, le fait de mettre en mouvement

l’institution et les hommes