La réforme territoriale à l'ordre du jour va se traduire, pour l'ensemble des collectivités, par un vaste bouleversement qui peut complexifi er encore l'ensemble du système. Cette secousse systémique annoncée risque, dans un premier temps, de créer un espace de désordre et de compromettre la continuité du service public.

D'une manière très opératoire, les auteurs montrent en quoi le travail en transversalité et le management par projet sont plus que jamais incontournables pour réussir la conduite du changement, passer en douceur d'une culture de l'activité à une culture du résultat, tout en jouant la carte de la responsabilisation et du développement professionnel des agents.

En quatre chapitres, l'ouvrage s'appuie sur une analyse concrète des réalités managériales au sein des collectivités pour démontrer la nécessité du management par projet (le « pourquoi ») et propose une méthode et un jeu d'outils validés par l'expérience, mis à jour et complétés dans cette édition, pour en développer la pratique (le « comment »).

Projet d'administration, d'établissement, territorial, partenarial ou de service, la réussite passe par une mobilisa-tion active de tous les contributeurs. Loin d'être un traité abstrait sur la conduite de projet, cet ouvrage tire ses arguments d'expériences vécues pour replacer la dimension humaine au cœur de la conduite du changement et des projets.

pour démontrer la nécessité du management par projet (le pourquoi ) et propose une méthode et un jeu d outils validés par l'expérience, mis à jour et complétés dans cette édition, pour en développer la pratique (le « comment »).

Projet d'administration, d'établissement, territorial, partenarial ou de service, la réussite passe par une mobilisa-tion active de tous les contributeurs. Loin d'être un traité abstrait sur la conduite de projet, cet ouvrage tire ses arguments d'expériences vécues pour replacer la dimension humaine au cœur de la conduite du changement et des projets.

Le management par projet Des outils au service de la réforme territoriale et des collectivités

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Le management par projet Des outils au service de la réforme territoriale et des collectivités

Bernard Vivien intervient auprès des collectivités territoriales depuis 1980 comme pilote de projets innovants dans des domaines très variés. Chargé de mission au conseil général de l'Hérault en 1991, il y a introduit la démarche prospective et développé des pratiques transversales. Puis, en tant que conseiller prospective et transversalité, il s'est impliqué jusque fi n 2007 dans la conduite de processus à fort impact sur le fonctionnement de l'institution.

Ariane Lucet Corinne Rouzet Bernard Vivien

978-2-8186-0800-5

Corinne Rouzet est responsable du service « Études méthode projets » à la direction des systèmes d'information du conseil général de l'Hérault depuis 1999. Elle a animé la cellule transversale Démarche projets dès 2005 et pilote depuis 2011 la mission transversale d'appui à l'organisation (MTAO). Elle intervient également comme expert-conseil auprès de collectivités territoriales et comme formatrice auprès de l'Inset et d'AgroParisTech.

Ariane Lucet est consultante senior et coach certifi ée. Elle dirige le cabinet de consulting Syscom (Paris), spécialisé dans le management des personnes, le développement de l'intelligence relationnelle et la conduite du changement (conseil, formation, coaching, accompagnement de managers et d'équipes). Depuis 1990, ses missions la conduisent à intervenir dans de très nombreux secteurs d'activité, pour le compte de collectivités territoriales et d'entreprises.

[Dessin Une : Patrick Lestienne]www.territorial.frISBN :

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d’EXPERTS d’EXPERTSd’EXPERTS

633-couvDE.indd 1633-couvDE.indd 1 13/05/15 14:0713/05/15 14:07

Le management par projetDes outils au service de la réforme territoriale et des collectivités

Ariane Lucet Directrice du cabinet Syscom (Paris), consultante senior et coach certifiée

Corinne Rouzet Manager au conseil général de l’Hérault, intervenante experte

en organisation, conduite de projets et systèmes d’information

Bernard Vivien Ancien conseiller prospective et transversalité au conseil général

de l’Hérault, expert-conseil en conduite du changement

Groupe TerritorialCS 40215 - 38516 Voiron CedexTél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63

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d’EXPERTS633

Avril 2015Référence DE

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ISBN :

© Groupe Territorial, Voiron

978-2-8186-0800-5978-2-8186-0801-2

Imprimé par Les Deux-Ponts, à Bresson (38) - Mai 2015

Dépôt légal à parution

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Pourquoi une nouvelle édition ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7

PréfacesUn formidable outil de décloisonnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9

D’une culture de l’activité à une culture du résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.10

IntroductionLe changement s’impose, faut-il en avoir peur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11

Le millefeuille institutionnel ou la fin du monopole territorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11

Des compétences à géométrie variable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.12

De l’obligation de moyens à la culture du résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13

La nouvelle donne sociétale des technologies de l’information et de la communication (TIC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.14

Partie 1

Pourquoi travailler en mode projet ? Quelles réponses à quelles problématiques ?

Chapitre I Les seize gains à instaurer le mode projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19

Chapitre II Les huit variables de l’équation à résoudre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20

1. Comment gérer la complexité ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20

2. Comment « booster » l’efficience, pour faire mieux et plus avec les mêmes moyens ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21

3. Comment passer d’une culture de l’activité, des moyens et de la consommation de budgets à une culture du résultat ? . p.22

4. Comment avancer quand l’expertise ne suffit plus à emporter la décision des élus ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24

5. Comment aller de l’avant quand on a déjà du mal à faire face au quotidien et que l’on n’a aucune certitude sur l’avenir ? Comment passer de la réactivité à la proactivité ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25

6. Comment réagir face à la montée des exigences et des aspirations au travail ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26

7. Comment concilier des pas de temps asynchrones ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27

8. Comment mobiliser, stimuler et attirer des recrues de valeur dans un système qui codifie jusqu’à les pétrifier le développement et la progression professionnels ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28

Chapitre III Les huit freins à desserrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30

1. L’alibi de l’expertise et de la technicité pour rester cloisonné . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30

2. La rigidité du modèle traditionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31

3. La résistance naturelle des systèmes au changement (homéostasie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.32

4. L’absence de perception des gains à travailler autrement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33

5. La chronophagie présumée d’une pratique de l’échange et de la transversalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.34

6. La défense quasi féodale des prés carrés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.34

7. Les freins à la clarification des rôles et à la contractualisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35

8. L’absence de référence forte à l’intérêt collectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.36

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Partie 2

Quels sont les fondamentaux de la réussite pour passer en mode projet ?

Chapitre I Comment conduire le changement ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41

A - Le tempo – Ne visez pas le « tout, tout de suite » ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41

B - La partition – Avant de vous lancer, élaborez votre stratégie de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42

C - L’orchestration – Bâtissez un plan d’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43

D - La variable critique du management humain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45

Chapitre II Coup de projecteur sur des expériences en collectivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46

A - Hérault 2005, SID34 et démarche projet au conseil général de l’Hérault . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46

1. Hérault 2005 – une démarche prospective pour coproduire un projet stratégique de développement territorial . . . . . . . p.46

2. SID34 – système d’information départemental : favoriser le partage de l’information sur le territoire . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47

3. La démarche projet – développement des pratiques transversales par la diffusion de la culture du résultat au CG34 . p.48

B - Le déploiement d’une démarche projet au sein de la communauté d’agglomération du pays de Montbéliard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50

Partie 3

Conduire un projet

Chapitre I De l’idée à la clôture d’un projet : un cheminement en quatre phases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.56

A - Phase 1 : Exploration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.56

B - Phase 2 : Avant-projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57

C - Phase 3 : Réalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.58

D - Phase 4 : Capitalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59

Chapitre II Comment se conduit un projet ? Quels sont les modes opératoires fondamentaux ? . . . . . p.60

A - Un incontournable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60

B - Définir le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61

1. Explorer le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61

2. Fixer les résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62

3. Analyser les risques et les opportunités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63

4. Éclaircir le périmètre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64

5. Fixer les échéances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64

6. Identifier les contributions et constituer les équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

7. Choisir les ressources, pilotes et contributeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

8. La structuration du projet en lots (lotir) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

9. Les instances de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68

10. Les engagements contractuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68

11. Par quoi se conclut la définition du projet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69

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C - Lancer le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69

1. La première réunion de l’équipe projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69

2. La première réunion du comité partenarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69

D - Piloter le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70

1. Le plan de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70

2. La maîtrise des risques et opportunités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

3. La formalisation des plannings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

4. La santé financière du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

5. La vision synthétique du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

6. Le reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72

7. Les réunions d’avancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72

8. Maintenir la mobilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75

9. Communiquer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75

E - Bien clore un projet = évaluer, capitaliser, passer le relais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76

1. Évaluer un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76

2. Capitaliser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77

3. Ne pas oublier les finitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78

4. Quand va-t-on considérer que le projet peut être clos ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78

Partie 4

Les outils de la conduite de projet : fiches pratiques

Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101

Trucs et astuces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107

1. Management, relations humaines, projets  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107

2. Société, changement et organisation  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107

3. Information, communication, réseaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108

4. La réforme territoriale et ses enjeux pour la gouvernance des collectivités territoriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108

Pourquoi une nouvelle édition ?

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Pourquoi une nouvelle édition ?

 Pour tenir compte des réactions de lecteurs et de clients Nous avions souligné dès la première édition qu’au sein des collectivités le changement est permanent. L’amélioration de la gestion vers plus d’efficience en période de restrictions, les démarches qualité ou d’amélioration continue (par exemple dans le Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques – CAF), la mise en place d’évaluations des politiques publiques, le pilotage par objectifs, les projets d’administration ou d’établissement imposent une approche toujours plus transversale au sein des collectivités.Cette multiplication des processus peut dérouter. À juste titre. Raison de plus pour identifier clairement le socle commun indispensable à la réussite de ces démarches et à leur mise en cohérence. Sinon, comment en rendre le sens lisible, visible ? Comment s’assurer que ce sont bien les personnes qui pilotent les processus… et pas les processus qui se mettent à piloter les individus ?Après cinq années, et à la lumière de l’expérience des formations animées et des projets conduits avec les concepts et outils que nous avions formalisés, il nous a paru utile d’apporter des précisions sur certaines définitions et de compléter certains outils pratiques de la partie 4 de cet ouvrage.

 Pour faire face à la secousse systémique annoncée Désormais, la réforme territoriale en cours d’adoption à l’heure où nous écrivons ces lignes va rendre incontournable de s’appuyer sur les méthodes de management par projet. Pourquoi ?Au-delà des incertitudes concernant les compétences partagées, transférées ou maintenues, et avec la mise en place à l’horizon 2017 des métropoles et des macro-régions, la réforme territoriale va « imposer » des changements à la fois internes et externes : elle annonce des réorganisations, des redéfinitions d’objectifs, des projets nouveaux ... Car il va y avoir, pour l’ensemble des collectivités, un changement à tous les niveaux : changement d’échelle, modification des champs de compétences, évolution des champs territoriaux, redistribution des cartes du pouvoir.En présence d’un système complexe en cours de transformation, le management par projet reste le levier le plus adapté pour conduire « en douceur » un changement qui implique, en situation mouvante et chaotique, de la coo-pération et du temps. On sait déjà qu’il faudra au moins deux ans pour la mise en place des macro-régions et des métropoles. Pour les départements, le pas de temps sera encore plus grand : le mouvement est parti pour durer sept à dix ans, mais les premiers changements vont intervenir dès l’avènement des nouvelles régions et métropoles.Soulignons-le encore une fois, de tels systèmes ne commutent pas en une nuit et, tout au long de cette période de transition vers un nouvel « état », les prestations vont devoir être fournies et le service public assuré.Il faudra des années pour retrouver l’équilibre. Cette période de transition, où deux états vont cohabiter, avec les habitudes qui perdurent, les freins naturels, les nouveaux modes d’intervention, sera nécessairement un « espace  » de désordre. L’obligation de continuité de service public ne le tolérera pas. Pour réussir, il faudra impliquer toutes les parties prenantes et pratiquer un management humain rigoureux et de qualité.Plus que jamais les collectivités vont devoir recourir aux procédures les plus démocratiques…. C’est le message que porte cette nouvelle édition avec le témoignage du DGS d’une collectivité prise dans la « tourmente » de la réforme territoriale. 

Les auteurs, le 13 mars 2015  

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Un formidable outil de décloisonnement La structure classique des grandes collectivités est de nature pyramidale. Les départements où la logique des orga-nigrammes est bien souvent chronologique, en sont un bon exemple. Au fil des vagues de décentralisation, l’intégration d’agents de cultures et d’horizons divers a eu pour résultat, outre la constitution d’un immense réservoir de compétences, une cartographie de tribus professionnelles parlant des dialectes différents et vivant le plus souvent dans une indifférence polie avec la tribu voisine, chacun étant persuadé d’être le sel et l’âme de la collectivité. Si on ajoute à cela les cloisonnements-réflexes des postures hiérarchiques et des appartenances organigramma-tiques, un goût certain des querelles de clocher et les problématiques centre / périphérie de la territorialisation des services…, la pratique du management de direction générale s’apparente parfois à la direction d’un orchestre dont chaque instrumentiste tenterait d’écrire sa propre partition !D’où une aspiration constante à la transversalité, remède à nos maux de fonctionnement en silos. Et la principale vertu de la méthode projet est de mettre à la disposition de tous une syntaxe cohérente. Un langage opérationnel. La démarche projet est un formidable outil de décloisonnement. Avec ses bornes chronologiques et sa méthode claire et opérationnelle, cette approche managériale est productive. Elle vient compléter l’arsenal managérial de belle manière car elle est applicable en de très nombreuses occurrences. Elle responsabilise les acteurs, clarifie la commande, se prête aisément à l’évaluation et facilite le pilotage de dossiers complexes. Ces vertus s’expriment tout autant sur des projets sectoriels et innovants (je pense autant à l’élaboration du projet d’établissement de pierresvives (la Cité des savoirs et du sport pour tous, à Montpellier : www.pierresvives.herault.fr) qu’au management global d’une institution). Je fais ici référence aux lettres d’objectifs et de moyens que je signe chaque année avec mes directeurs généraux adjoints, et qui s’inscrivent pleinement dans une logique de management par projet. Car le projet est avant tout un contrat. Le projet apprend à des gens différents à travailler ensemble dans un cadre précis et rassurant. Il balise la délégation et, surtout, il conduit à convaincre plutôt qu’à imposer. Cet ouvrage est une initiation pédagogique à cette méthode. Le discours de la méthode n’est pas un discours aride. Il est certes rigoureux, mais fertile. 

Jean-Michel Paris,Directeur général des services du département de l’Hérault

(janvier 2012-mai 2015)

Montpellier, le 3 mars 2015 

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D’une culture de l’activité à une culture du résultat Lorsque les auteurs m’ont contacté pour préfacer cet ouvrage sur le « management par projet », c’est avec plaisir et conviction que j’ai accepté de le faire. Évoquer le plaisir pour un « traité » sur le management peut surprendre, mais je persiste et je signe.En effet, le lecteur, en parcourant ce document d’analyse et de réflexion, sera frappé par son caractère didactique, pédagogique et particulièrement concret. La matière n’est pas simple, mais les auteurs ont su la rendre accessible en partant d’expériences vécues (beaucoup empruntées dans les collectivités territoriales).Ce travail s’adresse aux cadres qui, chaque jour, sont confrontés à la nécessité de « manager » le changement.Rien n’est plus difficile.Les auteurs partent du constat évident d’une société en mouvement permanent dans le cadre duquel doit s’inscrire un service public efficient. À travers quatre parties, ils démontrent de façon concrète et convaincante la nécessité du management de projet (le pourquoi) et sa mise en œuvre nécessaire (le comment).Ce qui fait l’intérêt de cet ouvrage, c’est l’analyse exhaustive qu’il apporte. Loin d’être un traité abstrait coupé des réalités managériales, il les prend à bras-le-corps et propose les outils pour conduire à la réussite et l’efficience du service public territorial. Au-delà du « plaisir » (j’insiste !) que m’a procuré la lecture de ce document, je ne cache pas que je partage forte-ment la conviction des auteurs qui plaident pour passer d’une culture de l’activité à une culture du résultat dans le secteur public, en s’appuyant sur une indispensable transversalité et des démarches projets. Fonctionnaire territorial depuis le début de ma carrière, j’ai, chevillée au corps, cette notion de service au public !C’est l’honneur de ceux qui le servent de démontrer qu’ils s’organisent pour mettre en œuvre toujours plus effica-cement les politiques publiques décidées par les élus et d’être transparents sur les résultats qu’ils obtiennent avec les moyens qu’on leur attribue. Au milieu des années 80, devenu (trois ans après la décentralisation) directeur général des services d’un départe-ment, ma première tâche a été (dans cet esprit) de construire dans la transversalité une équipe de direction générale.À l’époque, faire travailler chaque semaine ensemble sur un projet commun des directeurs issus des services de la préfecture, de la DDASS et de la DDE… n’était pas simple ! Mais au bout de quelques mois, cette nécessaire transversalité s’est imposée à tous, même si, au départ, les réticences étaient fortes.Nommé en janvier 1995 directeur général adjoint des services du département de l’Hérault en charge de la solida-rité, mon premier travail a été de réaliser avec mes collaborateurs à l’intérieur de cette grande direction un travail sur la nécessaire transversalité du travail social.Devenu ensuite en 1998 directeur général des services de l’Hérault, j’ai amplifié et professionnalisé la démarche en m’appuyant sur les membres de l’équipe de direction générale, mon chargé de mission ainsi qu’avec le soutien et les conseils des auteurs de cet ouvrage… et je crois que nous pouvons être collectivement fiers des résultats obtenus. Après avoir remercié les auteurs pour ce travail utile et efficace, je veux souhaiter que les managers territoriaux lisent cet ouvrage et selon la formule de Sénèque que j’aime citer : « Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas ; c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles »… Je les invite donc à « oser… le management de projet » qui peut très concrètement rendre « les choses moins difficiles ». 

Bernard ODEDirecteur général des services du département de l’Hérault (1998-2012)

Ancien président national de l’Association des administrateurs territoriaux de France (1992-2000)

Montpellier, Septembre 2009 

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Le changement s’impose, faut-il en avoir peur ? 

« Mon Dieu, donne-moi : - d’avoir le courage de changer ce que l’on peut changer ;- la patience de supporter ce que l’on ne peut changer ;- et la sagesse pour faire la différence. »

Saint-François d’Assise Dans une société si mouvante qu’elle n’offre que l’incertitude comme certitude, il devient très difficile de se projeter. Très difficile, mais nécessaire.Les collectivités se voient désormais confrontées à des injonctions aux allures paradoxales : offrir plus et mieux en dépensant moins, faire preuve d’autonomie tout en relevant de cadres réglementaires qui leur échappent, assumer de plus en plus de responsabilités – notamment via des transferts de compétences ou du fait de désengagements de l’État dans certains domaines – alors qu’elles ne peuvent jouer qu’à la marge sur leurs ressources financières, faire face à des citoyens de plus en plus exigeants mais qui perçoivent négativement la pression fiscale. Tout cela alors que les problématiques sociales, économiques et environnementales se complexifient à l’envi… Excusez du peu ! Au nom de « l’indispensable » modernisation des collectivités, on parle beaucoup de nécessaire adaptation, de cohérence et de rationalisation… Efficience et démarches qualité deviennent les maîtres mots du management pour une meilleure utilisation de la ressource fiscale, qui se raréfie.Or, ces objectifs, les collectivités font plus que les partager. En témoignent toutes les initiatives prises pour améliorer leur gestion et le service au public. Contrairement à bien des idées reçues, elles ont toujours su faire la preuve de leurs capacités d’adaptation et de réactivité. La décentralisation de 1982 et ses différentes phases ont d’ailleurs marqué pour les collectivités territoriales une ère nouvelle qui les a engagées dans un processus continu d’évolutions et de mutations appelé à se poursuivre.Évolutions que caractérise un changement progressif mais profond de l’action publique, qui percute à la fois le mode d’exécution des missions publiques et les principes qui fondent l’organisation et le fonctionnement des collectivités.Ce mouvement de fond se traduit aujourd’hui par deux grandes problématiques : l’émergence de nouveaux systèmes territoriaux d’acteurs appelés à cohabiter et la recherche de nouvelles formes de régulation entre le local et le global.Ces tendances lourdes, qui percutent autant la société civile que la collectivité publique, imposent au secteur public territorial une adaptabilité et une réactivité permanentes. Quelles sont les problématiques et les principales évolutions auxquelles se trouvent confrontées les politiques publiques, et en particulier celles des collectivités décentralisées ? 

Le millefeuille institutionnel ou la fin du monopole territorial

 L’émergence de systèmes territoriaux d’acteurs constitue l’une des caractéristiques majeures de la nouvelle donne.Le « millefeuille » qui s’est progressivement mis en place, dans un cadre institutionnel essentiellement marqué par la décentralisation, place au cœur des problématiques des collectivités territoriales la question de l’articulation entre les territoires, les systèmes territoriaux et les politiques des collectivités.Ce qui ne va pas de soi… Pour autant, cette territorialisation des politiques publiques est irréversible. Elle seule peut articuler les différents niveaux d’une politique de développement durable qui implique une approche dialectique et multiple du global et du local. L’enjeu dépasse largement la question du millefeuille institutionnel qui fait débat. Cette controverse nous inspire plusieurs remarques : - la multiplication des échelons reste relative et tient avant tout au développement de la décentralisation et à une

montée des exigences en termes de proximité. Toute « reconcentration » des centres de décision et de pouvoir serait socialement inacceptable. Sans nier que l’on peut parfois déplorer des abus, tout comme dans les systèmes centralisés privés et publics…, cette question doit être démystifiée.Quand bien même une réforme limiterait les échelons et les structures – l’histoire est là qui appelle à la prudence –, il n’existe pas de découpage idéal parce que les territoires vécus n’ont pas de frontières. On sait que les neurones

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ne seraient rien sans les synapses, que la vie et le mouvement puisent leur source dans les articulations, et la richesse dans la diversité.

 Remarque Loin de se limiter, comme trop souvent, à des procédures de cofinancement, il s’agit donc bien pour les collectivités de développer de réelles pratiques partenariales en conduisant de véritables

projets partagés.

 - au-delà de ce débat, et quelle qu’en soit l’issue temporaire, c’est bien aux exigences de la territorialisation des

politiques publiques que les collectivités doivent pouvoir faire face.Qu’il en résulte l’apparition, à chaque période, de nouveaux corps intermédiaires territoriaux et des configurations productrices de nouvelles références collectives est dans l’ordre des choses, non un problème en soi.La « fin du monopole territorial », fondement du système institutionnel jacobin, ouvre bien au contraire la voie à une approche coopérative propice à rapprocher la décision et le citoyen. Elle apporte aussi une réponse de nature démocratique à la recherche de nouvelles régulations entre le local et le global, lesquelles ne peuvent provenir que d’une concertation entre acteurs et non d’un découpage administratif.Dans le même esprit, rayer de la carte administrative des instances de décision peut supprimer des espaces de négociation, et à vouloir limiter le nombre d’acteurs en présence, le temps gagné dans la discussion pourrait bien être perdu dans l’absence de résultat pertinent.

 Remarque Une culture de la mutualisation des compétences, de la coopération, de la négociation et de l’échange au service d’un objectif partagé, tel est bien l’enjeu ! Et cela implique avant tout une

approche nouvelle, le passage de l’administration à l’action publique territorialisée, du redistributif « passif » à une démarche prospective et proactive.

 - le principe de l’autonomie des collectivités territoriales figure au cœur de nos institutions. Loin d’impliquer un

cloisonnement, l’autonomie invite à une coopération entre collectivités et acte la reconnaissance effective de l’interdépendance des actions menées par les différentes forces en présence. Elle appelle aussi à une nouvelle appréhension des valeurs d’« intérêt général » et d’« intérêt collectif ». C’est cet apprentissage du management territorial qui s’impose aujourd’hui aux collectivités afin de développer leur capacité à :

* identifier, analyser et prendre en compte un système complexe d’acteurs ; * conduire des processus stratégiques de négociation ; * conjuguer espace et temps en inventant et en actualisant des formes d’organisation appropriées aux questions

à traiter. 

Remarque Cela passe par la maîtrise de deux types d’approche : l’approche transversale qui va associer plusieurs métiers, plusieurs domaines ; et l’approche territoriale par laquelle l’action sera fondée

sur la prise en compte des différentes composantes du territoire et leurs interactions.

 Que des départements se regroupent « librement » demain, ou qu’ils soient intégrés aux régions actuelles, elles-mêmes fusionnées ou redéfinies, ne changera rien au fait que les problématiques territoriales resteront d’une cui-sante actualité ! Pour les collectivités, le meilleur investissement réside sans aucun doute dans le fait de préparer et de former leurs agents. À quoi ? À des modes d’intervention et de management qui, dans tous les cas de figure, leur permettront d’exprimer et de valoriser leurs compétences dans les meilleures conditions. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences représente donc un enjeu de taille pour tous les DRH de collectivités. 

Des compétences à géométrie variable

 D’aucuns fustigent l’enchevêtrement des compétences et les financements croisés, qu’ils rendent responsables d’une certaine inefficacité. Dont acte. Mais une nouvelle clarification ne fera pas pour autant disparaître ce qui est une exigence primordiale de l’action publique aujourd’hui : la capacité à fonctionner en transversalité et en partenariat. - Cofinancements et mutualisation des compétences ne constituent pas un point dur en soi. Ce qui est problématique,

c’est la capacité ou non à travailler ensemble, en coopération pour un objectif et un résultat partagés. Quand on est seul à décider, tout semble évidemment plus simple. Pour autant, cela garantit-il la pertinence, l’atteinte du résultat ?

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Certes non ! Il est toujours plus facile de décider tout seul, de s’abriter derrière un règlement, et de ne rendre compte qu’à soi-même… C’est d’ailleurs le mode de fonctionnement privilégié des autocraties. Tout le contraire d’une dynamique de progrès social et de démocratie ! La complexité est assurément le prix à payer pour développer l’intelligence collective et stimuler les initiatives et la créativité.

- « Qui commande paye » et « Chacun chez soi et les vaches… ». Si ces deux maximes ont longtemps figuré le bon sens, il n’en est plus rien !Personne ne conteste aujourd’hui la nécessité de la transversalité (intra ou interstructure), même si certains s’obstinent encore à la présenter injustement, faute d’avoir su ou voulu la mettre en œuvre, comme un luxe et/ou une perte de temps.Et quelle que soit la réponse apportée à la question de la répartition ou du partage des compétences, l’approche transversale de l’action publique – en interne comme en partenariat – reste la plus pertinente pour gérer la com-plexité des interactions et des interdépendances entre les politiques publiques.

- Autre variable de l’équation « accroissement des compétences », la prise de compétences facultative, voire volontaire, dans la mesure où les politiques publiques ne sont pas indépendantes les unes des autres. Politiques culturelles et sociales, politiques d’aménagement et environnementales, politiques économiques et Agenda 21… Comment conduire les unes intelligemment sans prendre les autres en compte ?Prétendre répondre au coup par coup aux « besoins » serait aussi absurde que se limiter au « curatif » sans se soucier du « préventif ». Vain et onéreux…

- Les transferts de compétences se traduisent par une augmentation des effectifs, directe (par intégration de per-sonnels issus de la fonction publique territoriale ou de l’État) ou indirecte (nécessité de faire face à des activités induites par ces transferts, du fait des nouvelles expertises requises ou de l’insuffisance des personnels intégrés).Au-delà des conséquences budgétaires – non négligeables –, cet accroissement des effectifs introduit une nouvelle problématique dans la gestion des personnels, et notamment pour l’encadrement. Et ce qui pouvait, hier encore, apparaître comme une qualité et une spécificité de l’administration devient aujourd’hui un point de fragilité pour nombre de collectivités qui ont vu leurs effectifs multipliés par 6 ou 10 en quelques années.De nouveaux rôles émergent. Et la technicité ne suffit plus à assurer un pilotage humain digne de ce nom et à garantir la cohésion.

 

De l’obligation de moyens à la culture du résultat

 Pendant longtemps, le mode d’intervention des collectivités territoriales a pu reposer sur des procédures et des règlements, garants de l’égalité républicaine. Aujourd’hui, si certains règlements et procédures constituent d’utiles garde-fous et étayent des démarches qualité, ils ne suffisent plus. Car s’impose de plus en plus la nécessité de passer du guichet au contrat et d’une obligation de moyens à une culture du résultat. - Impossible, désormais, de se cantonner à des raisonnements linéaires du style « une cause, un effet, une solu-

tion ». La réalité est taillée dans l’étoffe de la complexité. L’ignorer, c’est complexifier les problèmes et les rendre insolubles. L’approche « systémique » s’impose à nous, incontournable, qu’on s’en réjouisse, qu’on accepte de s’y soumettre en traînant des pieds ou que l’on se crispe en regardant ailleurs…

- La complexité des systèmes dans lesquels interviennent les décisions et sur lesquels celles-ci sont censées peser, pour infléchir ou réguler, implique aussi de déterminer le résultat que l’on veut obtenir avant de décider et de s’engager dans l’action.La réforme d’une institution ou d’un secteur ne pourra porter ses fruits que si sont formulés, a priori, les effets et les résultats attendus, et si toutes les dimensions (variables) sont prises en considération avec l’ensemble des acteurs en présence.Les débats sur l’accès aux soins, la réforme des hôpitaux et de la carte santé, ou ceux sur l’autonomie des univer-sités et le statut des enseignants-chercheurs l’ont mis en lumière. Ce qui importe, ce n’est plus l’intention affichée, c’est le résultat que l’on est en droit d’attendre.C’est bien ainsi, d’ailleurs, que l’électeur, le citoyen et l’agent forgent de plus en plus leur jugement.Et s’ils ne perçoivent pas le résultat, plusieurs questions se posent – et s’imposent – quant à la politique mise en œuvre : la finalité est-elle en cause ? Le diagnostic, ou le remède, est-il pertinent et adapté ? Ou faut-il incriminer le mode opératoire retenu ?

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- Par ailleurs, le développement des contre-pouvoirs modifie la prise de décision. Décider nécessite l’élaboration et la confrontation de scénarios qu’il faut construire en prenant en compte l’ensemble des expertises nécessaires, des acteurs et des bénéficiaires. Il ne suffit plus d’aligner des moyens pour répondre à des besoins connus mais d’imaginer des réponses s’appuyant sur la concertation et une démarche prospective… Tout cela dans un monde où prévaut l’incertitude.

 

La nouvelle donne sociétale des technologies de l’information et de la communication (TIC)

« L’innovation systématique requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité. »

Peter Drucker Au chapitre des mutations, impossible de faire l’impasse sur la nouvelle donne sociétale des TIC (technologies de l’information et de la communication) car elle impacte sur plusieurs fronts le fonctionnement à venir des collecti-vités et leur relation aux citoyens.Avec l’essor des TIC, la contraction de l’espace et du temps s’accompagne d’une démocratisation de l’accès aux moyens de communication et d’une multiplication des réseaux de travail collaboratif.Il y a là un bouleversement dans la maîtrise de l’information – les informations échappant aux monopoles des canaux traditionnels – et un renforcement de moins en moins virtuel du contrôle citoyen. - L’avènement de ce que l’on a parfois nommé « société de l’information » se traduit, nous le savons tous, par l’accès

de l’individu, du citoyen, d’un groupe ou d’une collectivité, à distance et en temps réel, à quantité d’informations. Mais le changement le plus décisif tient au fait que chacun peut devenir producteur d’informations, les enrichir de son expérience et les transmettre librement à des personnes appartenant aux mêmes réseaux ou à d’autres.Ainsi la circulation de l’information n’est-elle plus cantonnée à un mode vertical et hiérarchique, elle devient en quelque sorte libre et multidirectionnelle.Les collectivités ne doivent ni craindre ni ignorer la force potentielle que représente ce pouvoir, aussi désigné sous le vocable de « Local Empowerment ». Le fait que l’information devienne transversale et l’irruption des réseaux dans le fonctionnement pyramidal clas-sique ne simplifient pas la donne, c’est vrai. Mais à l’heure où l’on constate les limites du modèle taylorien (perte en ligne, perte d’implication et de responsabilité, démotivation…), les TIC représentent une formidable opportunité pour jouer la carte de l’initiative personnelle et de l’intelligence collective.

 - Les TIC offrent aussi des vecteurs de communication dont les collectivités ne peuvent être absentes.

En quelques années, le prodigieux essor d’Internet a balayé les dernières résistances, et progressivement conduit les services au public à se mettre « en ligne », non plus en doublon avec le fonctionnement classique, mais comme la réponse la mieux adaptée à bien des égards (accès, rapidité, confort pour l’utilisateur, coût, etc.).Ce bouleversement, dont le processus est loin d’être parvenu à son terme, ne se résume pas, tant s’en faut, à une simple suppression du papier, qui n’a de sens que si elle simplifie vraiment la vie du citoyen.La conséquence, c’est une véritable transformation dans le mode de faire, dans les process de contrôle de légalité, dans les capacités à une certaine transparence vis-à-vis de l’« administré », le tout renforcé par le temps réel. Or, on ne saurait tout traiter en temps réel.

 - Aux yeux du citoyen, qui est un tout indissociable et se vit comme tel, l’administration se doit d’offrir une unicité externe, ce qui ne peut s’obtenir qu’en renforçant les liaisons et les décloisonnements internes.Si, de ce point de vue, les outils collaboratifs offrent des facilités – qui rencontrent encore bien des résistances… –, l’offre technologique, aussi performante soit-elle, ne peut à elle seule résoudre les problèmes qu’elle prétend traiter.Proposer, voire imposer des outils nouveaux, même les « meilleurs », ne réglera pas la question des comporte-ments nouveaux qu’il convient d’adopter. L’ancrage des TIC dans de nouvelles pratiques professionnelles impose de les appréhender comme de véritables projets, conduits en associant dès l’amont les utilisateurs, seuls habilités à exprimer leurs propres besoins.

 Remarque Au-delà des bénéfices de modernisation du service public (service au public), les TIC sous-tendent donc bien, elles aussi, un enjeu managérial pour les collectivités.

 

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Nous ne prétendons pas ici à l’exhaustivité, plusieurs points tout aussi importants faisant l’objet de développement des parties qui suivent. Ces quelques exemples illustrent deux convictions :- d’une part, face à une donne qui change, et qui continuera de changer, le mode de management devient la clé

de voûte de tout changement significatif et durable ;- d’autre part, le mode projet reste le meilleur vecteur pour ancrer en douceur la culture du partage et de la trans-

versalité et favoriser au moindre coût l’acquisition des compétences qu’elle requiert au sein des collectivités. À l’heure où la clarification des compétences et la simplification du meccano institutionnel sont à nouveau inscrites à l’agenda des collectivités territoriales, présenter le management de projet comme un levier de changement et un enjeu majeur de la modernisation de l’action publique pourra surprendre, voire paraître dérisoire… D’autres priorités, d’autres « chats à fouetter » ?Nous pensons, au contraire, que les réformes annoncées ne doivent pas occulter les enjeux managériaux que les collectivités territoriales devront prendre à bras-le-corps pour s’adapter aux mutations de leur environnement insti-tutionnel, directement liées aux évolutions de notre société. Voilà plus de vingt ans que certaines organisations, essentiellement des grandes entreprises, ont adopté le manage-ment de projet. Les modes sont plus éphémères… Ce n’est donc pas le souci de « faire tendance » qui nous guide ici.L’envie de réaliser une sorte de vade-mecum destiné aux collectivités est née d’une rencontre professionnelle. La direction générale des services d’un département nous a confié, en tant qu’agents de la collectivité ou consultants, la mission de développer la pratique de la transversalité et de diffuser la culture du management de projet. Bien que nos parcours soient différents, nous partageons d’avoir initié, piloté ou accompagné des projets de nature très variée : montage de groupements, informatisation de collectivités, projets de territoires, projets industriels, de recherche et développement, de construction, d’aménagement urbain, d’équipements culturels, etc., dans les secteurs public et privé.À chaque fois, il s’agissait pour chacun de nous de parvenir à introduire effectivement et durablement des pratiques innovantes et des changements porteurs d’avenir, ce qui est le propre de tout projet véritable. Mobiliser, donner du sens, fédérer, responsabiliser, autonomiser, communiquer, partager, coopérer, orchestrer des logiques différentes et des compétences multiples, renforcer la référence à l’intérêt collectif, créer des synergies, libérer la créativité, innover, gérer la complexité… L’expérience nous a démontré qu’il n’existe pas de meilleur levier que le travail en mode projet pour satisfaire de telles ambitions. Développer les pratiques transversales et introduire le management de projet, c’est faire de la place à un fonction-nement horizontal et en réseau. Introduire du réseau dans une pyramide… voilà qui peut déconcerter. D’aucuns peuvent même y déceler une contradiction avec les principes mêmes de l’organisation et du fonctionnement d’une administration dans laquelle prédomine le fonctionnement hiérarchique vertical. Inepte ? Utopique ? Voué à l’échec ? De nos expériences respectives, nous tirons précisément la conclusion inverse ! Nous pensons qu’une collectivité qui tourne le dos à la transversalité se sclérose, donc se condamne elle-même… Lourd de conséquences pour les personnels, sur les plans humain, social et professionnel.Bien au contraire, dès lors que la volonté de la direction est ferme et affirmée, l’introduction du matriciel lève bien des freins et des obstacles. Plus encore, elle contribue à créer davantage de valeur, développe l’intelligence collec-tive et rénove l’intérêt du travail. Nous n’ignorons pas qu’il existe de nombreux ouvrages de sciences humaines qui abordent, sous différents angles, la problématique du changement au sein des organisations, tout comme sont légion les ouvrages qui proposent des méthodes et outils pour la conduite de projet. Nous n’avons pas la prétention de réinventer des méthodes aujourd’hui devenues classiques et qui, employées à bon escient et dans le cadre approprié, ont démontré leur efficacité. Nous cherchons avant tout à transmettre les éléments clés, à nos yeux, d’une approche grâce à laquelle le changement de culture managériale qui s’impose peut voir le jour, sans douleur ni traumatisme pour les agents et la collectivité. Nous avons pris un parti qui devrait permettre à chacun d’aborder ce « guide » dans l’ordre qui lui conviendra le mieux : - les difficultés et problèmes très concrets, illustrés d’exemples, que les personnels et l’encadrement des collectivités

ont à surmonter ;

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Introduction

- les fondamentaux du pilotage de projet donnant toute leur place à l’action, à l’initiative, à la mobilisation, ainsi qu’à des dispositifs qui rendent compatible la cohabitation d’un fonctionnement transversal et d’une organisation traditionnellement verticale ;

- et, bien sûr, les indispensables fiches pratiques parmi lesquelles on trouvera des outils basiques de conduite de projet : fiche d’expression de la demande, portefeuille de risques et opportunités, plan de management, plan de communication du projet, etc.

 Le lecteur qui souhaiterait approfondir trouvera en annexe une bibliographie de référence mentionnant des ouvrages qui nous ont accompagnés et soutenus au cours de notre parcours professionnel. Nous avons rédigé ce livre à l’intention des chefs de projet confrontés aux réalités des collectivités et de leur admi-nistration, mais aussi des élus et dirigeants des administrations territoriales conscients de la nécessité de réussir en douceur un changement culturel nécessaire, des managers et de tous les agents soucieux de l’avenir du service public. 

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« Quand on affronte les réalités de demain avec les organisations d’hier,on a les problèmes d’aujourd’hui. »

Hervé Serieyx 

« Aussi audacieux soit-il d’explorer l’inconnu,il l’est plus encore de remettre le connu en question. »

Walter Kasper 

Pourquoi de plus en plus de collectivités territoriales s’orientent-elles vers le management en mode projet, effet de mode ou vision éclairée ?

Quels bénéfices peuvent-elles en tirer ? En quoi est-ce un levier de changement ? … Il y a au moins seize gains à l’instaurer.

 À quelles problématiques le management en mode projet et la transversalité

apportent-ils des réponses adaptées ?… C’est une équation à huit variables.

 Qu’allez-vous entendre à coup sûr en instaurant ou en renforçant

le mode projet et le travail transversal ? Quelles sont les logiques qui sous-tendent ces alibis

qui prennent souvent la forme en trompe l’œil d’objections rationnelles ?… Les huit freins à desserrer.

 

Chapitre I

Les seize gains à instaurer le mode projet Les institutions et les entreprises qui pratiquent la conduite de projets transversaux dressent toujours un bilan positif. Parmi les évolutions le plus souvent constatées, on peut noter : 1/ Une approche pertinente et adaptée à la gestion de problématiques complexes par la prise en compte des

interactions (approche système).2/ Un progrès social, facteur de dynamisme, du fait de la diversité des pouvoirs exercés par un plus grand nombre

d’acteurs.3/ Une plus grande valeur créée à effectifs et moyens équivalents.4/ La référence au résultat et la prise en compte de l’intérêt collectif.5/ Un décloisonnement de l’organisation interne.6/ Un renforcement des comportements de coopération entre pôles et services.7/ Une meilleure connaissance, donc prise en compte, de la valeur du travail des autres.8/ Une réduction sensible des doublons conduisant à la réduction des surcharges.9/ Un développement des compétences et de l’intelligence aux plans individuel et collectif.10/ Une meilleure maîtrise du triptyque de la performance délais-coûts-qualité.11/ Une gestion du temps mieux maîtrisée.12/ Une plus grande rigueur dans les pratiques professionnelles.13/ Une plus grande capacité à agir et s’exprimer au nom de son rôle plutôt qu’en fonction de son statut.14/ Des relations humaines plus vraies, plus saines, plus sécurisées car plus objectivées.15/ Une plus grande autonomie et une responsabilisation accrue des personnes et des équipes.16/ Enfin, à titre personnel, les gens disent qu’ils sont mieux reconnus, que leur travail a repris un sens nouveau et

qu’il s’est enrichi ; et ne souhaitent pas revenir au modèle précédent. Des bénéfices dont on mesure encore mieux toute la valeur dès lors qu’on les rapproche des problématiques actuelles des collectivités.Pour résumer, et brosser un tableau à grands traits, on dénombre huit grandes variables dans l’équation que les collectivités ont à résoudre pour sécuriser leur présent et leur avenir.

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Chapitre II

Les huit variables de l’équation à résoudre 

1. Comment gérer la complexité ?

 > Raisonner système (gain n° 1)

 On présente souvent aux nouvelles recrues les collectivités comme un monde particulier. Il l’est, certes, par la diversité de ses missions et de ses compétences, ainsi que par son fonctionnement, assujetti à des règles et à des codes spécifiques.Mais, à l’instar de tout corps social vivant, une collectivité est un système. Les collectivités se trouvent désormais confrontées à la complexité croissante de leur environnement et des pro-blématiques auxquelles elles s’attellent et dans lesquelles le social, l’économique et l’environnemental forment un triptyque indissociable avec, comme quatrième pilier, l’appropriation et l’implication des acteurs. C’est presque un cliché, mais la maîtrise même du fonctionnement de l’organisation devient de plus en plus complexe, et oblige à de constantes adaptations. Repositionner l’institution au sein du millefeuille institutionnel, mettre en place une nouvelle politique ou un nouveau projet, promouvoir un nouveau service, revoir l’organisation, revisiter les pratiques professionnelles ou les modes de fonctionnement… Dans tous les cas, cela revient à introduire du changement, et même de l’innovation, dans le système.On voit bien qu’il y a là un véritable enjeu de management pour tout responsable, qu’il soit élu ou cadre de l’admi-nistration. Or, quelle que soit l’approche retenue, dès lors qu’il s’agit d’intervenir et d’agir sur un système, sur une organisation, de mettre en œuvre le « changement », et quels que soient les mots employés – adaptation, évolution, moderni-sation… –, le constat est toujours le même et peut se résumer ainsi : pour innover, il faut changer les habituelles façons de penser. Et le changement de cadre logique passe par un changement des pratiques. Par un mécanisme d’interaction, c’est en faisant autrement, en sortant du cadre habituel, et en en percevant les bénéfices, que l’on se câble progressivement différemment. Cette question des interactions qui caractérisent un système humain a déjà fait l’objet de nombreux et passionnants travaux dans des domaines très différents comme le bien-être ou la souffrance au travail, les thérapies familiales, la sociologie des organisations, la communication, les systèmes d’information, etc.Et la liste est longue de praticiens et de chercheurs qui ont consacré leur vie à analyser et à décoder les relations entre les acteurs et leur rôle dans les systèmes et les organisations.À chaque fois, leur préoccupation était bien sûr de décrire et d’éclairer les phénomènes observés, mais aussi, d’une manière ou d’une autre, de comprendre comment insuffler du « neuf » dans le système. Autrement dit, quels leviers actionner pour le faire évoluer, voire changer (voir la bibliographie en fin d’ouvrage). Attention, il ne s’agit en aucun cas de prétendre changer les individus ! Ce qui change, c’est d’abord le regard que l’on porte sur une situation observée, un peu comme on change de lunettes. Le but ? Se doter d’une grille de lecture de la réalité qui mette au jour ses ressources et sa dynamique, plutôt que de s’enfermer dans une recherche des causes – toujours circulaire, donc sans issue –, qui se contente de justifier les symptômes et qui s’égare dans une recherche stérile des « coupables ». Apprendre à passer du « Pourquoi ça fonctionne comme cela ? » au « Comment ça fonctionne comme cela ? ».  

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C’est par exemple l’approche adoptée par un « médiateur » ou un « coach » pour aider à la résolution d’un conflit lourd entre deux personnes. Son travail va consister à rétablir le lien, donc le dialogue entre les deux protagonistes, qui le plus souvent ne s’adressent même plus la parole… sauf pour se disqualifier mutuellement. Comment le coach s’y prend-il ? Notamment en faisant évoluer le regard – réciproque – que l’un porte sur l’autre, en demandant à cha-cun de formuler à voix haute des propos positifs sur l’autre (qualités, compétences qu’on lui reconnaît), en planifiant des temps d’échanges réguliers (en sa présence au début) entre ces deux individus et en fixant comme règle du jeu, acceptée et respectée par tous, que la recherche des causes, les reproches à l’égard de l’autre et l’évocation des événements passés seront systématiquement bannis des propos.

 Seule la prise en compte des différentes logiques en présence (individuelles et collectives) et des interactions iné-luctables (quand on bouge quelque chose ici, ça modifie autre chose là) peut ouvrir la voie à un changement réel : un changement que peuvent s’approprier ceux qui en sont les principaux acteurs.Car le changement ne se décrète pas. Et on ne change pas un système humain comme on change de locaux, par un déménagement programmé sur un week-end ou un jour férié ! 

2. Comment « booster » l’efficience, pour faire mieux et plus avec les mêmes moyens ?

 > Décloisonner l’organisation, réduire son coefficient d’étanchéité, passer à la dimension matricielle

pour gagner en synergie (gains no 5 et 6) Tous ceux qui ont participé aux exercices de préparation budgétaire peuvent en témoigner : il existe toujours un cruel delta entre les sommes disponibles et les sommes demandées ! Un budget étant par définition un « espace clos », il faut rogner et arbitrer. Ceux qui connaissent bien l’univers du secteur public territorial le savent : les collectivités sont condamnées à faire plus et mieux… à ressources constantes (dans le meilleur des cas). Car les élus ne sont pas incités à recourir à l’endettement ou à accroître la pression fiscale, plus encore en temps de crise. Il va donc falloir faire mieux à moyens constants et/ou procéder à de douloureux redéploiements des crédits. Avec les conséquences que l’on sait : créer des insatisfactions dans les secteurs et les services dont les enveloppes sont amputées, ou qui n’obtiennent pas les augmentations de moyens qu’ils espèrent.En outre, supprimer des programmes d’aide ou certaines interventions s’envisage difficilement sans que soient lancés, en contrepartie, d’autres programmes ou interventions jugés plus pertinents. Sans éluder la question des moyens, il est clair que faire mieux à moyens constants implique de s’y prendre autre-ment, de changer de logique et de repenser les modes opératoires traditionnels. De fait, des gisements existent pour « booster » l’efficience collective sans alourdir la charge qui pèse sur les indivi-dus. Et nombre de collectivités ont déjà amorcé ce virage décisif, emboîtant en cela le pas au secteur privé. Première source d’efficience ? Le décloisonnement de l’organisation traditionnelle, composée de silos presque étanches. Si elle a fait ses preuves pendant des décennies, la structure verticale génère beaucoup de « perte en ligne ». Les systèmes humains cloisonnés sont, par construction, des systèmes à forte déperdition d’énergie, notam-ment aux interfaces entre les silos. D’une part, la charge de management y est lourde car le manager doit gérer les interfaces. D’autre part, il existe nécessairement des doublons et – paradoxalement – des « trous dans la raquette ». Pour une raison simple : dans un fonctionnement de ce type, chacun fait dans son coin sans prendre en compte ce que font les autres. A développe quelque chose, B développe un autre morceau de la même chose dans son silo, et quand viendra le moment d’intégrer l’ensemble, les problèmes vont surgir soit parce qu’une partie du travail manquera, soit parce qu’il faudra refaire. C’est donc bien d’énergie et de temps perdus qu’il s’agit.Phénomène de déperdition accentué par le fait qu’entre les secteurs d’intervention, aussi bien découpés semblent-ils être, on constate souvent des recoupements sur le terrain qui s’apparentent, de fait, à des « doublons ».  

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C’est notamment ce que l’on observe lorsque les bâtiments qui forment le patrimoine d’une collectivité sont gérés par une direction et les établissements scolaires (collèges, par exemple) par une autre. Dans tous les cas, il s’agit de bâtis, qui requièrent des techniques et des moyens similaires pour leur entretien ou leur rénovation. Même si ces bâtiments ont des vocations très différentes, une collectivité réalisera des économies d’échelle en rapprochant les deux missions au sein d’une même entité, grâce à la mise en commun des ressources et des moyens, dont l’outil informatique.

 Quand on vise davantage d’efficience créatrice de valeur, les premières marges de manœuvre sont donc à trouver dans de nouvelles approches, plus audacieuses, qui accordent davantage de place à la transversalité en injectant une dose de matriciel dans l’organisation. C’est assurément la voie qu’imposent désormais la complexité des pro-blématiques, la multiplicité des acteurs territoriaux, à l’intérieur comme à l’extérieur de la collectivité, et le dévelop-pement des contre-pouvoirs (associations, collectifs de citoyens, etc.). On veut gagner en synergie ? Alors, il ne s’agit pas d’accepter de travailler « avec tel ou tel », mais de réussir à tra-vailler « les uns en fonction des autres ».  Ainsi faut-il opérer une petite « révolution culturelle » et miser sur les projets transversaux pour donner toute leur place aux politiques partenariales négociées et contractualisées avec chaque partenaire, qu’il soit interne ou externe. Les mots-clés de cette contractualisation ? Pilotage (humain et technique), synergie des contributions, résultats, conception à coût objectif, ressources, échéances et communication. 

3. Comment passer d’une culture de l’activité, des moyens et de la consommation de budgets à une culture du résultat ?

 > Promouvoir la création de valeur au rang de « juge de paix » et de référence suprême (gain n° 4)

 S’il a été possible, pendant longtemps, de raisonner en termes de tâches et d’activités, avec une certaine efficacité, les actuelles « règles du jeu » rendent cette approche peu adaptée. C’est à un profond changement culturel que les collectivités et leurs agents se voient confrontés, puisque la seule référence qui vaille désormais est la référence au résultat. Pour beaucoup, aujourd’hui encore, ce mot provoque les mêmes effets qu’un chiffon rouge agité devant le taureau dans l’arène… « Des résultats ? Et pourquoi pas du profit pendant que vous y êtes ? Vous n’y pensez pas… ces notions sont incompatibles avec nos missions de service public et d’intérêt général ! »Quand on parle de « résultat » dans une collectivité ou une administration, les réactions ne manquent pas pour y opposer « l’esprit dans lequel on travaille » et dans lequel « on s’acquitte de [ses] missions » à la vulgaire recherche intéressée du profit. Une précision de vocabulaire s’impose donc. Le mot « résultat » s’entend au sens de création de valeur (sociale, économique, technique, relationnelle, culturelle, environnementale…), pas au sens de rentabilité.Cela dit, il ne serait ni sérieux ni crédible de prétendre prendre la mesure de la valeur créée sans examiner, entre autres, la variable financière ! Et l’obligation de raisonner en conception à coût objectif gagne elle aussi du terrain. 

Telle collectivité s’enorgueillit d’avoir financé la construction d’un magnifique planétarium, à un excellent rapport coût/qualité. En dépit d’un plan média bien orchestré, le public boude cet équipement, dont le taux de fréquentation, année après année, présente de sérieux symp-tômes d’anémie. Peut-on sérieusement parler de résultat positif ? Peut-on raisonnablement faire l’impasse sur le lien entre le coût de ce planétarium (investissement, fonctionnement, maintien en condition opérationnelle) et son faible flux de visiteurs ? Si une administration ou une collectivité n’est certes pas soumise à la recherche d’un profit rémunérateur, il n’en demeure pas moins qu’elle a le devoir d’offrir le meilleur service au public par la meilleure utilisation des ressources financières mobilisables.

 

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Il y a véritablement là une bataille décisive à gagner pour rompre avec ce « raisonnement » enfoui au plus profond des cerveaux et qui fonctionne comme une tâche de fond : une logique simplificatrice qui s’entête à rendre syno-nymes résultat et rentabilité. Cette faible acculturation du service public à la notion de création de valeur explique notamment sa difficulté à concevoir, produire et mettre en partage des indicateurs de résultat dignes de ce nom. Avec, comme alibi récurrent, le fait que le « qualitatif » ne peut s’appréhender comme le simple « quantitatif ». Ce qui revient à confondre « prendre la mesure » et « faire une pesée ». Conséquence directe, on perçoit chaque jour davantage que les traditionnels tableaux de bord de pilotage pré-sentent de sérieuses lacunes pour apprécier la pertinence des moyens engagés au regard de la politique publique qu’ils servent.À l’évidence, les tableaux de bord ne peuvent plus se cantonner à faire clignoter des variables de « suivi des moyens » et de taux de consommation du budget ! Ils doivent s’enrichir d’indicateurs de résultat représentatifs des phénomènes complexes et interdépendants auxquels s’attellent les politiques déployées. On le sait, bien sûr, mais on ne sait guère comment s’y prendre. 

Très récemment, lors d’une réunion consacrée à des cycles de formation au métier de maître d’ouvrage, au cours de laquelle les protagonistes avaient largement souligné l’importance des enjeux, l’un des auteurs de ce livre a assisté à un échange pour le moins troublant. Le chef de projet pressenti pour piloter ce dispositif demande à son donneur d’ordre une lettre de mission, précisant, entre autres, ce que l’on attend de lui, les résultats visés, à quelles échéances, et les critères de résultat. Et de s’entendre répondre : « Les chiffres ne sont pas ma tasse de thé ! Comment voulez-vous que je précise des résultats et, plus encore, des critères pour évaluer ces résultats ! Je peux écrire ce que vous aurez à faire ! »

 Les tâches et les activités, chacun maîtrise à peu près… Mais quand il s’agit de manager par les missions, qui constituent jusqu’à preuve du contraire le meilleur levier pour développer l’autonomie et la responsabilisation, ou quand il s’agit de décliner le « beau concept » de résultat pour le rendre objectivable… le bât blesse ! 

Récemment, la ville de Paris a introduit dans ses tableaux de bord des indicateurs de per-formance fondés sur le ratio entre les moyens alloués à chaque direction et les résultats quantitatifs sur lesquels elle s’engage. En parallèle, elle déploie des contrats de performance, établis entre la direction concernée, la direction financière et la direction générale. C’est un début, et de nombreuses initiatives voient le jour ici et là.Autre exemple : n’est-il pas plus opportun et parlant, en termes de résultat, de suivre l’évolu-tion de la population bénéficiaire du RMI (revenu minimum d’insertion) en tenant compte des personnes sorties du dispositif grâce à une insertion professionnelle, plutôt que de se cantonner au nombre de « Rmistes » ?

 La référence commune à des indicateurs de résultat suppose une réflexion pluridisciplinaire en amont de la fixa-tion des objectifs. Car se fixer des objectifs (ou des résultats) sans définir d’indicateurs de résultat est assurément le meilleur moyen pour en rendre l’évaluation impossible, voire en compromettre le pilotage. Plus grave peut-être, s’affranchir de la clarification des résultats, c’est accepter le risque de soumettre le travail des personnes à des jugements subjectifs et arbitraires. Le résultat est un juge de paix ! En moyenne, le secteur public est encore insuffisamment préparé et rodé à ce type de réflexion, nécessairement collective et transversale. Toutefois, on note d’incontestables avancées dans ce domaine sous l’impulsion de cer-taines collectivités, qui font figure de pionnières.À la décharge de l’administration, il faut convenir que les experts et les cadres ont eux-mêmes été peu préparés et formés à cet exercice au cours de leur cursus. 

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Mais nous sommes rattrapés par la réalité. Et la situation d’aujourd’hui peut se résumer en peu de mots : les col-lectivités doivent créer de la valeur… grâce, malgré ou sans ceux qui les managent. 

4. Comment avancer quand l’expertise ne suffit plus à emporter la décision des élus ?

 > Apprendre à travailler autrement avec les élus, s’obliger à la pédagogie

et intégrer la complexité du processus décisionnel (gains no 1, 3, 9, 10 et 13) Le temps est révolu où la prise de décision et le partage des rôles dans une collectivité ne posaient guère question.Hier, pour remplir les missions qui leur incombaient, les élus demandaient aux fonctionnaires, c’était leur rôle, de mettre en œuvre les dispositions légales régissant leurs compétences et, le cas échéant, de déployer les solutions techniques adéquates.La répartition des rôles et des pouvoirs était simple : experts et techniciens détenaient les connaissances et les savoir-faire pour réaliser, et les élus veillaient à ce que leurs décisions soient mises en œuvre. Cela n’allait pas sans quelques frictions, mais ce mode de fonctionnement apportait, bon an, mal an, toute satis-faction aux uns et aux autres – sauf faute grave ou manquement manifeste. Le gain était perceptible pour chacun. L’expert, ou le technicien, voyait son savoir-faire reconnu. Les élus des collectivités y trouvaient une forme de tran-quillité d’esprit… et un certain confort : ils pouvaient, si nécessaire, se « couvrir » du poids de l’expert quand une réalisation était critiquée ou contestée. Aujourd’hui, l’élu se trouve nettement plus exposé. Il ne peut plus se reposer sur l’expertise ou se réfugier derrière un expert car il a fréquemment face à lui plusieurs experts et plusieurs choix possibles. C’est à l’élu qu’il incombe de décider, et c’est bien lui qui devra assumer et rendre des comptes aux électeurs. Mais pour être en mesure de le faire, il attend des fonctionnaires davantage de dialogue et de pédagogie pour éclairer les différents scénarios qui se profilent. Car un élu, pas plus qu’un autre, ne saurait être spécialiste de tous les sujets traités ! 

Point de vue « Dans une collectivité, il n’est plus question que les fonctionnaires prétendent dicter leurs décisions aux élus. Certains semblent ne pas encore l’avoir compris. »

Pierre Jamet, DGS au conseil général du Rhône

 Quel que soit son niveau de compétence, l’expert doit faire preuve d’une certaine humilité. Primo, parce qu’il ne peut plus s’attendre à emporter « tout naturellement » la décision au nom de sa seule rationalité. Secundo, parce qu’il doit désormais se confronter aux convictions tout aussi solides et étayées d’experts et de techniciens d’autres disciplines et métiers avec lesquels il lui faudra trouver un terrain d’entente en intégrant et en partageant une même réalité complexe. Sur le papier, il est aisé de définir ainsi les rôles : les élus impulsent et définissent les politiques, l’administration apporte tous les éléments de connaissance nécessaires à une prise de décision la plus pertinente au regard des enjeux de politique publique. Mais, dans la pratique, l’exercice se corse ! Car la frontière entre ce qui relève de l’élu et ce qui relève de l’administration et de son expertise est plutôt ténue, ce qui peut faire naître des tensions, voire des frustrations. Autre facteur de complexification du processus de prise de décision : l’organisation des élus et de leurs instances. À l’instar de celle des services, elle est « sectorisée » (commissions, vice-présidence, délégations), ce qui renforce le « saucissonnage » et ne joue pas toujours en faveur d’une approche globale cohérente et maîtrisée.N’oublions pas, en outre, que la plupart des projets impliquent aussi des partenaires extérieurs. 

La communauté d’agglomération du pays de Montbéliard (pour ne citer qu’elle) vient de créer un groupe de travail d’élus issus de toutes les commissions qui a pour rôle de définir très en amont les programmes liés au développement durable, sujet transverse par excellence.

 

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Prendre une décision aujourd’hui, dans un contexte qui mixe et imbrique plusieurs compétences, domaines, acteurs et logiques, tend à devenir la norme avec l’incontournable référence au développement durable. C’est donc tout un ensemble d’arbitrages et de négociations préalables qui deviennent nécessaires, faute de quoi points durs et blocages ne manqueront pas de surgir lors de la mise en œuvre, et notamment en ce qui concerne la mobilisation des moyens financiers. Décider dans un champ aussi complexe exige donc un véritable processus qui, pour être maîtrisé, nécessite de mener des réflexions communes très en amont, de négocier, de coopérer, de communiquer, d’accepter la mise en question par la confrontation à d’autres manières d’appréhender les choses, de s’obliger à encore plus de rigueur… et de maîtriser les arcanes de la diplomatie !Faute de réunir ces « ingrédients », on expose tout projet à un niveau de risque élevé, voire inacceptable. 

5. Comment aller de l’avant quand on a déjà du mal à faire face au quotidien et que l’on n’a aucune certitude sur l’avenir ? Comment passer de la réactivité à la proactivité ?

 > Libérer les initiatives, promouvoir l’innovation, mobiliser l’intelligence collective

(gains no 3, 7, 8, 9, 11, 12 et 15) Le leitmotiv qui affirme que les collectivités et les administrations manquent de réactivité a la vie dure… Certes, elles sont encadrées par une législation et des réglementations dont elles ne peuvent pas s’affranchir. Mais ceux qui les voient fonctionner de près savent que les collectivités sont en réalité en perpétuel mouvement.D’une part, leur cadre législatif et réglementaire est loin d’être immuable : sur le seul plan administratif, pas une année sans que les règles des marchés publics ne changent ou sans qu’il n’y ait à prendre en compte la transpo-sition d’une directive européenne.D’autre part, les compétences transférées par l’État – avec l’acte I puis l’acte II de la décentralisation –, qui concernent l’ensemble des collectivités, et les compétences assumées par les intercommunalités obligent le secteur public terri-torial à s’adapter sans discontinuer et à faire preuve d’une réactivité certaine face à des imprévus, à des contraintes et à des obligations sur l’apparition desquels il n’a aucune prise. 

C’est ainsi que les conseils généraux ont vu leurs effectifs doubler en quelques années, inté-grant successivement des personnels de l’État et de l’Éducation nationale, au statut différent de celui des agents déjà en poste. Les départements ont dû intégrer de nouvelles compé-tences (gestion des personnels des cantines des collèges, par exemple), et les directions des ressources humaines ont dû se redimensionner et se renforcer pour faire face.

 Autre illustration de la réactivité dont savent faire preuve les collectivités : les cellules de crise mises en place en cas de survenance de risques majeurs : incendies, inondations, séismes, pandémies… Le plus souvent, ces dispositifs, qui nécessitent des coopérations entre services internes et externes, fonctionnent efficacement et ne remettent pas en cause l’organisation hiérarchique. Pourtant, dans la mise en œuvre de projets nouveaux impliquant plusieurs métiers et directions, le fonctionnement hiérarchique traditionnel, dont l’utilité n’est pas contestable, apparaît bien souvent comme une réponse inadaptée et génératrice d’une dépense d’énergie disproportionnée, voire de « force centrifuge ». Pour mener à bien dans les délais impartis des projets transversaux, il est nécessaire de s’appuyer sur des équipes pouvant réagir rapidement – loin des empilements des « sous-couverts » hiérarchiques – et conjuguant des exper-tises multidisciplinaires complémentaires. C’est d’ailleurs le seul moyen pour trouver une bonne articulation et une réelle cohérence entre les différentes logiques en présence. Sinon, la « charge » retombe sur les élus, obligés, pour décider, de réaliser eux-mêmes la synthèse, ou conduits à s’en tenir à celle du directeur général. Pour être nécessaire, la réactivité n’est toutefois pas une vertu suffisante. Car la nécessité d’anticiper se fait chaque jour plus impérieuse… ce qui n’est pas le moindre des paradoxes de notre société, qui n’a par ailleurs jamais autant privilégié le court terme.

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Parce qu’une décision prise aujourd’hui dans l’urgence risque de s’avérer sans objet ou inopérante lorsqu’elle sera enfin mise en œuvre. Parce que, quand c’est urgent, pour reprendre le mot de Talleyrand… il est trop tard, et plus simplement parce qu’il vaut mieux prévenir que guérir.L’anticipation se situe au cœur de l’action publique. Et si la planification est passée de mode, on dénombre tout de même pléthore de projets territoriaux et de documents d’urbanisme à dix ou quinze ans. Cette prise de conscience que la proactivité s’impose est l’une des leçons du passé. Au cours de leur histoire, les collectivités ont eu le sentiment bien réel de subir des évolutions sur lesquelles elles ne parvenaient plus à peser. Ce qui les a conduites à reconsidérer les moyens qu’elles mettaient en œuvre, soit que les crédits affectés n’étaient pas mobilisés en totalité, soit que leur augmentation ne débouchait pas sur des résultats tangibles. 

C’est ainsi que nombre de collectivités (départements ou régions) ont décidé d’investir dans l’équipement haut débit de territoires en retrait pour en augmenter l’attractivité. Elles ont ainsi pris les devants plutôt que de subir la désertification grandissante de zones à faible potentiel agricole ou industriel.

 L’anticipation suppose d’apprendre à maîtriser le temps et la durée. Pour deux raisons. D’une part, savoir prendre au moment opportun les décisions utiles afin d’éviter l’apparition de risques que l’on aura identifiés comme non souhai-tables. D’autre part, engager « at the right time » les actions nécessaires à la réalisation d’un futur jugé souhaitable. Si la prévision a connu ses heures de gloire, elle est nettement plus périlleuse aujourd’hui dans un contexte où l’incertitude devient la seule certitude face à l’avenir. Équation insoluble ? Non, si l’on accepte de faire évoluer les modes de pensée et la culture en soutenant les initiatives et l’innovation et en acceptant le partage des risques qui l’accompagnent – sans renoncer à la maîtrise de ces risques, bien évidemment. Cette approche impose une certaine forme d’indiscipline intellectuelle (s’affranchir des idées reçues) et une plus large place accordée à la mobilisation de l’intelligence collective. L’intelligence collective témoigne de la capacité d’une collectivité (d’une entreprise, d’un groupe social, d’une équipe…) à faire face avec succès à des situations nouvelles et complexes. Cette forme d’intelligence s’alimente à trois sources. Tout d’abord, la complémentarité des membres de l’institution. Ensuite, la solidarité et la mise en commun des réussites et des échecs. Enfin, la conviction partagée que l’intérêt et la performance collectifs ont priorité sur l’intérêt et la performance individuels. Libérer les initiatives et mobiliser l’intelligence collective sont deux conditions de la réussite. 

6. Comment réagir face à la montée des exigences et des aspirations au travail ?

 > Miser sur l’expertise et la compétence en management (gains no 2, 4, 9, 12, 14, 15 et 16)

 Aujourd’hui, tout le monde s’accorde sur le constat que nos sociétés postindustrielles se caractérisent par une individualisation, véritable rupture psychologique et sociologique. Et nul n’ignore à quelles pathologies du travail et à quelle dégradation de la valeur créée mènent les pratiques de management qui poussent à l’extrême l’indivi-dualisation des tâches, des objectifs et des responsabilités… L’abondante littérature, plus ou moins rigoureuse, qui propose des recettes pour réussir sa vie, libérer son potentiel ou s’épanouir au travail, les récentes et nombreuses recherches menées sur la souffrance et le stress au travail, ou la montée en puissance du « coaching » témoignent bien de cette quête actuelle d’une identité personnelle et de cette recherche d’un rapport épanouissant à son environnement social et professionnel. Dans le même temps, ces phénomènes symptomatiques illustrent le manque de repères, ou plutôt l’absence de nouveaux repères capables de « s’imposer » naturellement. 

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Libérer les initiatives, favoriser l’épanouissement professionnel des agents, mobiliser l’intelligence collective, pro-mouvoir et développer la référence à l’intérêt collectif… autant d’impératifs qui posent la question de la profes-sionnalisation du management. Aussi stupéfiant que ce soit, il est encore fréquent d’entendre des managers dire à leurs collaborateurs à propos de leur travail : « Si je ne vous dis rien, c’est que c’est bon. Si quelque chose ne me convient pas, je vous en parlerai. » Ce qui revient à dire : « Moins je vous parle de la valeur de votre travail… plus votre travail a de la valeur. »Outre que ce type de propos relève d’une logique très discutable, il est encore – hélas ! – l’un des signes distinctifs des pratiques managériales dominantes… qui produisent les effets inverses de ceux qu’exige la donne actuelle.Les managers ne sont d’ailleurs pas à blâmer. Manager, c’est un métier, qui exige des compétences proportionnelles à la complexité des situations. Combien d’années ont-elles été nécessaires à un cadre pour maîtriser son métier de base et détenir une expertise dans son domaine de compétences ? Et combien de temps a-t-il consacré (ou pu consacrer) à se former au métier de manager ? 

Point de vue « Nous devons susciter et accompagner l’émergence d’un nouveau type de cadres dans nos collectivités. Des managers de proximité, spécialistes en rien mais experts en management,

capables de piloter des personnes très diverses et complémentaires sur un même territoire. » Pierre Jamet, DGS au conseil général du Rhône

 Toutes les études sur les aspirations au travail – dans quelque système professionnel que ce soit – placent en tête l’autonomie, la responsabilisation et la reconnaissance de la valeur du travail accompli. Et de même que les citoyens, surinformés, deviennent très exigeants, les agents des collectivités affichent un niveau d’exigence de plus en plus élevé – et parfaitement légitime – sur la manière dont ils sont pilotés. S’agit-il d’un management qu’ils subissent ou d’un management dont ils bénéficient ? Cette question se pose nécessairement dès lors qu’il est question de l’impact – l’influence – du management sur la création de valeur, individuelle et collective. Il devient urgent, quand le virage n’est pas encore amorcé, de rompre avec les seules techniques de « comman-dement » du haut vers le bas de la hiérarchie, si l’on veut libérer à la fois les énergies individuelles des agents et la force que représente l’intelligence collective. Il existe d’autres leviers pour mobiliser, stimuler, donner du sens, orchestrer le développement professionnel des personnes. 

Point de vue « À l’instar des entreprises, il va nous falloir adopter des modes d’intervention de plus en plus contractualisés et se référant de moins en moins au seul mode hiérarchique. »

Thierry Vignon, DGS au conseil général de l’Isère

 Là encore, la transversalité et le fonctionnement en mode projet apportent une réponse (voir partie 3). Car il s’agit avant tout de construire ou de reconstruire de nouveaux liens socioprofessionnels et de recréer un sentiment d’appartenance à un ensemble humain solidaire. 

7. Comment concilier des pas de temps asynchrones ?

 > Modifier la relation au temps de l’administration en développant la culture de la ponctualité et du respect

des délais (gains no 10 et 11) La durée, dans la mise en œuvre des politiques publiques, est une nécessité reconnue. Si l’on a pu dire que l’admi-nistration était la garante de la continuité de l’État et de ses engagements par-delà les changements politiques, aujourd’hui la situation n’est plus la même.Le pouvoir exécutif est renouvelé tous les trois à six ans, quand les postes de l’administration, eux, sont « occupés » de dix à trente ans.Le renouvellement du personnel s’effectue donc à un rythme très différent de celui des élus, même si certaines collectivités connaissent une stabilité. Les élus appréhendent le temps à l’aune du calendrier électoral, tandis que les personnels de l’administration l’envisagent à l’aune de leur progression de carrière. Le renouvellement des élus d’une collectivité se traduit souvent par des changements d’organigramme, première source de déstabilisation des agents, dont les effets sont renforcés par un phénomène récurrent : aux semaines figées des périodes préélectorales succèdent des temps de flottement plus ou moins longs après le scrutin. 

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Les élus, qui savent qu’ils seront jugés « sur pièces » par les électeurs, attendent de l’administration des résultats rapides, ce qui se traduit généralement par une logique de décompteur, de compte à rebours : « Il nous reste x mois avant la prochaine échéance électorale. » Tandis que les repères temporels des agents de l’administration s’apparentent plutôt à une logique de compteur : « Pourquoi se presser ? Nous avons le temps… Rome ne s’est pas faite en un jour ! »Inévitablement, les notions d’échéances à respecter, de résultats à produire dans un délai donné, de planning direc-teur, de délais contractuels ne revêtent pas le même sens et ne servent pas les mêmes enjeux pour les uns et les autres… Donc, elles ne mobilisent pas de la même manière !Élus et administration ne vivent pas au même rythme et ne lisent pas l’heure aux mêmes horloges. Et pourtant, ils doivent jouer ensemble, de concert, sans fausse note, sans décalage et en accordant leurs violons !Là encore, une évolution de la culture s’impose côté administration, avec patience et pédagogie, pour que, dans leurs missions, la relation au temps des agents réponde mieux aux attentes des élus. D’autant qu’une troisième vision du temps vient compliquer la donne : les citoyens ont tendance, eux, à juger à l’aune d’une échelle de temps très courte. Quand ils attendent un logement, un établissement scolaire, un transport en commun, un équipement culturel ou sportif… ils sont pressés ! Ce qui les conduit inévitablement à trouver que « tout cela ne va pas assez vite », à se demander « où passent [leurs] impôts », et même à se convaincre parfois que « les fonctionnaires ne sont pas des foudres de guerre au travail »…  

C’est par exemple ce qui se passe actuellement avec le projet de boulevard périphérique qui doit ceinturer Nantes. La plupart des Nantais souhaitent que cette infrastructure se situe au plus près de leur ville. Mais certains élus penchent plutôt en faveur d’une construction en plus grande périphérie, dans une zone à faible densité de population (actuellement), avec le projet, à terme, d’y attirer des entreprises et d’y implanter des logements et des équipements collectifs, dans une logique de développement économique. Le même projet devant servir des finalités différentes aux yeux des uns ou des autres, la référence au temps ne saurait être la même.

 

8. Comment mobiliser, stimuler et attirer des recrues de valeur dans un système qui codifie jusqu’à les pétrifier le développement et la progression professionnels ?

 > Miser sur la GPEC, l’expertise managériale et l’émergence de métiers transverses pour donner de l’oxygène

et tonifier le système (gains no 2, 4, 9, 12, 14, 15 et 16) Ce tableau brossé à grands traits des actuelles problématiques serait incomplet si l’on oubliait qu’une collectivité est un assemblage complexe de logiques administratives, politiques et techniciennes qui n’aurait aucune réalité sans les personnes, femmes et hommes, qui la composent et la font vivre. D’un côté, il faut agir avec ceux qui sont là. De l’autre, il faut procéder à des recrutements suite aux massifs départs en retraite des « baby-boomers » déjà enclenchés, quoique légèrement différés en raison des incertitudes sur le montant des retraites qui conduisent certains fonctionnaires à travailler jusqu’à l’âge limite, même quand ils ont atteint le nombre d’annuités requis. Cette situation se traduit par un double problème. Premier souci des collectivités, sécuriser leurs recrutements en anticipant leurs futurs évolutions et besoins en termes de compétences. D’où l’essor de la GPEC (gestion prévision-nelle des emplois et compétences). 

Point de vue « La GPEC prend une importance croissante. Dans un département, on recourt de plus en plus souvent à des contractuels car on recherche une compétence bien précise. Ce qui nous place

d’ailleurs en situation de concurrence avec le privé pour attirer des techniciens et des ingénieurs. » Jean-François Lemmet, DRH au conseil général des Hauts-de-Seine

 

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Second point dur : il faut être capable de concilier ces recrutements, qui apportent du sang neuf et des compétences indispensables, avec les progressions de carrière auxquelles le personnel en place aspire légitimement. 

Point de vue « Nous avons de plus en plus de missions à confier, mais il nous faudra le faire à effectifs stables, voire moins importants. Nous devons repérer les agents motivés et accompagner leur développe-

ment professionnel, quels que soient leurs diplômes. Il nous faut faire émerger de nouveaux métiers, trans-verses, des chefs de projet par exemple. » Pierre Jamet, DGS au conseil général du Rhône

 Ce dernier point est extrêmement important. La sécurité de l’emploi, alliée à un système très codifié et rigide d’évo-lution des carrières (avec ses règles de progression à l’ancienneté et les quotas qui les régissent), entretient une tendance à un certain immobilisme professionnel, renforçant le sentiment que la qualité du travail et la création de valeur ne s’accompagnent pas toujours d’une progression professionnelle.Autre facette de cette réalité : les fonctions d’expertise dissociées d’une fonction d’encadrement ou les missions stratégiques transversales restent les parents pauvres du système… quand ce ne sont pas carrément des impasses professionnelles. Autant de questions qui doivent être présentes à l’esprit et considérées comme légitimes. Elles appellent des réponses si l’on veut que les plus dynamiques ne se sclérosent pas par démotivation.