Le marketing en milieu muséal :

Une recherche exploratoire

par

Mario Beaulac, M.Sc., DSA

François Colbert, M.Sc., MBA

Carole Duhaime, Ph.D.

(avec la collaboration soutenue de Benoît Légaré, muséologue)

GA91-01A (mai 1991)

ISSN : 0847-5148

ii

TABLE DES MATIÈRES

LE MANDAT .................................................................................................................................................... 1

CHAPITRE 1

UNE REVUE DE LA LITTÉRATURE............................................................................................................ 6

1.1 L'appropriation du marketing par la communauté muséale ........................................................................ 7

1.1.1 Les imprécisions et ambiguïtés génériques .............................................................................................. 8

1.1.2 La volonté d'intégration du marketing....................................................................................................... 8

1.1.3 Les freins et opportunités à l'implantation du marketing .......................................................................... 9

1.1.4 L'ouverture sur le monde ......................................................................................................................... 10

1.1.5 La démocratisation................................................................................................................................... 11

1.1.6 Les besoins de financement ..................................................................................................................... 12

1.2 Le mix marketing ........................................................................................................................................ 12

1.2.1 Les études de publics ............................................................................................................................... 13

1.2.2 Les produits principaux............................................................................................................................ 13

1.2.3 Les droits d'entrée .................................................................................................................................... 14

1.2.4 La distribution .......................................................................................................................................... 15

1.2.5 Les communications ................................................................................................................................ 16

1.3 L'utilisation du marketing ........................................................................................................................... 17

1.3.1 Le marketing: outils versus philosophie.................................................................................................. 17

1.3.2 Le contrôle................................................................................................................................................ 17

1.4 La conclusion .............................................................................................................................................. 19

iii

CHAPITRE 2

L'ENQUÊTE SUR LE TERRAIN.................................................................................................................... 21

2.1 La méthodologie ......................................................................................................................................... 21

2.1.1 Les entrevues............................................................................................................................................ 22

2.1.2 L'échantillon............................................................................................................................................. 24

2.2 Une synthèse des données recueillies ......................................................................................................... 24

2.2.1 La gestion du musée................................................................................................................................ 25

2.2.1.1 Le mandat du musée ............................................................................................................................. 25

2.2.1.2 La structure organisationnelle............................................................................................................... 27

2.2.1.3 Les actions stratégiques ........................................................................................................................ 29

2.2.2 Les publics du musée ............................................................................................................................... 34

2.2.2.1 Le public visiteur .................................................................................................................................. 34

2.2.2.2 Les bénévoles........................................................................................................................................ 40

2.2.2.3 Les donateurs ........................................................................................................................................ 41

2.2.2.4 Les autres publics.................................................................................................................................. 42

2.2.3 Le marketing dans les musées ................................................................................................................. 44

2.2.3.1 Le personnel spécialisé en marketing................................................................................................... 44

2.2.3.2 Le plan de marketing ............................................................................................................................ 45

2.2.3.3 La philosophie marketing ..................................................................................................................... 46

2.2.4 Les conclusions ........................................................................................................................................ 48

CHAPITRE 3

QUELQUES ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION SUR LE MARKETING

EN MILIEU MUSÉAL..................................................................................................................................... 49

3.1 Le musée: une institution scientifique et culturelle complexe ................................................................... 50

3.2 Le musée: une entreprise productrice et dispensatrice de savoir et de services ........................................ 53

3.3 Le musée: une institution en voie de modernisation .................................................................................. 55

3.4 Conclusion................................................................................................................................................... 57

ANNEXE 1

LA LISTE DES MUSÉES VISITÉS................................................................................................................ 61

ANNEXE 2

LE GUIDE D'ENTREVUE .............................................................................................................................. 62

LE MANDAT

Les membres de l'équipe de gestion des institutions muséales et les muséologues qui ont la charge de

promouvoir les diverses activités proposées au public canadien sont très préoccupés de la pertinence des

actions qu'ils posent et de l'efficacité des stratégies qu'ils mettent de l'avant.

Oeuvrant dans un environnement qui exerce de nombreuses pressions sur les actions qu'elles entreprennent

et devant rendre compte des résultats qui en découlent, ces personnes ont réagi en adaptant leurs pratiques et

leurs modes de gestion en conséquence, suscitant parfois ainsi des questions et des discussions de la part des

divers participants du milieu muséal. Une des questions ayant généré un certain intérêt est celle de l'adoption

du marketing en tant qu'outil de gestion. On se demande notamment si cet outil a sa place dans une

institution muséale et, si oui, quelle forme il devrait prendre.

Dans le cadre du Programme de développement et de promotion des centres d'excellence de langue

française, du ministère des Communications du Canada, le Groupe de recherche et de formation en gestion

des arts de l'École des Hautes Études Commerciales de Montréal a reçu le mandat de réaliser un programme

de recherche intitulé Les programmes et les activités de marketing des musées du Canada. Le rapport de

recherche qui suit présente les résultats du volet I du programme de recherche et a pour titre Le marketing en

milieu muséal: une recherche exploratoire.

Le mandat que nous a confié le ministère des Communications du Canada en avril 1990 consistait, pour un

nombre limité de musées de même catégorie, de tailles comparables et situés dans des agglomérations de

tailles comparables, à:

– faire l'inventaire des informations dont chaque institution dispose;

– décrire le contenu du plan de marketing mis en oeuvre par chaque institution;

– vérifier la rigueur et la cohérence du plan;

– identifier les contraintes auxquelles les musées sont confrontés dans leur effort de mise en oeuvre de

leur plan de marketing et les besoins auxquels les musées font face.

1

Avant d'entreprendre notre enquête sur le terrain, nous avons jugé bon d'effectuer une revue de la littérature

traitant du marketing en milieu muséal et de nous adjoindre un comité aviseur formé de personnes-ressources

provenant de ce milieu*.

À la lumière des informations que la revue de la littérature nous à fournies, et à la suite des discussions que

nous avons eues avec le comité aviseur, nous avons fait certains aménagements à notre mandat initial de

façon à ce qu'il soit conforme à la nature de notre objet d'études. Ces aménagements ont surtout porté sur la

méthodologie employée et sur certaines orientations, lesquelles sont décrites en détail au chapitre 2 du

présent rapport.

Comme prévu, le rapport de recherche que présente l'équipe de chercheurs** appartenant au Groupe de

recherche et de formation en gestion des arts comporte trois chapitres: une revue de la littérature, les résultats

de l'enquête sur le terrain et une discussion générale. De plus, il comporte une bibliographie analytique et

sélective de plus de 400 titres. À cause de son volume, cette bibliographie est présentée séparément et

constitue le tome 2 du rapport total.

Conscients que les lecteurs de ce rapport ne seront pas tous des spécialistes de marketing, il nous a semblé

nécessaire, avant d'entrer dans le vif du sujet, de présenter brièvement les principaux concepts qui seront

employés dans ce rapport et de définir les termes qui y reviendront le plus fréquemment.

Commençons par définir ce que nous entendons par marketing. «Pour la très grande majorité des non initiés,

le mot «marketing» devient synonyme de publicité ou de techniques promotionnelles. On entend en effet

souvent l'expression «faire le marketing d'un produit» pour désigner en réalité l'utilisation, par une

____________________ * Ce comité aviseur était formé de madame France Gascon, présidente de la Société des musées québécois et conservatrice en chef au Musée McCord, de madame Micheline Grondin, régisseure au Musée de la Civilisation de Québec et de monsieur Denis Roy, muséologue. ** L'équipe de chercheurs est composée de Mario Beaulac, François Colbert, Carole Duhaime et Benoît Légaré.

2

entreprise, de l'ensemble des communications commerciales pour rejoindre son marché. Il s'agit là d'un sens

trop restrictif qui ne tient compte que de l'un des éléments du concept. Il faut plutôt voir le marketing

comme étant l'ensemble des activités mettant en présence une firme et son marché. Au sens élargi donc,

aussi bien le consommateur que la compagnie elle-même font partie de ce processus de mise en marché d'un

bien ou d'un service1». Le marketing consiste donc à faire l'équilibre entre l'offre et la demande ou, en

d'autres mots, à gérer les relations d'échange entre une institution (le musée) et son marché (les divers publics

du musée). Cette définition est toutefois plutôt large. Nous allons donc voir la plus récente définition

donnée par l'American Marketing Association, une association qui sert de source de référence pour les

spécialistes du domaine. Reprenant les mots de Boisvert et al., cette définition devient : «Le marketing est le

processus de planification et de réalisation de la conception, du prix, de la promotion et de la distribution

d'idées, de produits et de services, de façon à créer des échanges pour atteindre à la fois les objectifs des

individus (consommateurs) et ceux des organisations2». Pour atteindre ces objectifs, les responsables du

marketing se servent donc d'un certain nombre d'outils dont les principaux sont la recherche commerciale, la

segmentation des marchés, le positionnement de l'entreprise et de ses produits et services et le mix marketing

(aussi appelé composition commerciale). Le tableau 1 présente une définition de ces concepts ainsi que des

exemples pouvant s'appliquer aux musées.

Faire du marketing, ce n'est donc pas uniquement se servir d'un ou de plusieurs outils de marketing mais bien

gérer l'ensemble de ces variables d'une manière cohérente et compatible avec les objectifs de l'organisation,

selon un processus d'analyse, de planification, d'action et de contrôle. La gestion du marketing s'insère donc

dans la gestion stratégique de l'institution et elle s'organise à partir du mandat de l'institution, mandat qui est

véhiculé par un énoncé de mission et un ensemble d'objectifs institutionnels.

Lorsque l'on fait l'historique du marketing, on s'aperçoit que les philosophies qui sous-tendent cette

disciplines ont évolué au fil des ans, les adeptes du marketing ayant adopté différentes optiques (approches)

dont l'optique produit, l'optique vente, l'optique marché, et l'optique sociétale.

Selon l'optique produit, il suffirait à l'entreprise de fabriquer le meilleur produit pour l'assurer

automatiquement d'un succès. Or, cette attitude repose sur l'hypothèse que les consommateurs détiennent une

information adéquate sur tous les produits et que l'achat se fait toujours de façon rationnelle, au sens

3

Tableau 1 Définitions et exemples des principaux concepts de marketing

Concept Définition Exemple s'appliquant aux musées

Recherche commerciale L'ensemble des études permettant de mieux connaître et comprendre les publics et les concurrents de l'entreprise.

Une étude du profil et du comportement des visiteurs.

Segmentation des marchés L'action de regrouper les unités composant un marché en sous-groupes, de sorte que chaque groupe soit caractérisé par des besoins homogènes et que les différents groupes s'opposent entre eux par des besoins hétérogènes.

L'identification de sous-groupes de visiteurs tels : les touristes et les visiteurs locaux, les initiés et les amateurs, les enfants et les adultes.

Positionnement L'ensemble des attributs, des bénéfices et de l'image qu'une entreprise attribuera à un produit ou à l'ensemble de ses produits.

Un musée pourrait se positionner comme un endroit excitant et innovateur où on peut apprendre tout en se divertissant alors qu'un autre musée pourrait se positionner comme un lieu à l'avant-garde sur le plan de la recherche.

Mix marketing L'ensemble des variables suivantes : le produit/service, le prix, la distribution et le mix communicationnel.

La programmation des expositions permanentes et temporaires et des activités culturelles et éducatives, les droits d'entrée et le coût du membership, les programmes outreach et les expositions itinérantes, et le programme de la communication.

Mix communicationnel L'ensemble des variables suivantes : la publicité, les relations publiques, la vente personnelle et les promotions.

Le programme de publicité et de relations publiques, les activités de lobbying auprès des divers paliers de gouvernement et les activités promotionnelles dans la boutique du musée.

4

économique du terme, ce qui n'est pas toujours le cas. De plus, cette optique ne tient pas compte des besoins

des consommateurs. Selon l'optique vente, il suffit d'élaborer une bonne stratégie de vente et de promotion

pour convaincre le consommateur d'acheter un produit, peu importe si le consommateur a vraiment besoin de

ce produit. Il s'agit là d'une optique à court terme selon laquelle on ne cherche pas nécessairement à amener

le consommateur à acheter à nouveau le produit et à le fidéliser. Selon l'optique marché, aussi appelée

optique marketing, l'entreprise cherche à engendrer la satisfaction du client tout en poursuivant ses propres

buts. C'est donc une optique tournée vers le consommateur plutôt que vers l'entreprise. On a reproché à

cette optique de ne se préoccuper que des besoins des clients et de l'entreprise sans tenir compte des besoins

plus larges de la société en général. C'est pourquoi, récemment, on a vu apparaître ce que l'on appelle

maintenant le concept moderne du marketing, aussi appelée l'optique sociétale. Comme le définit Philip

Kotler, le marketing sociétal est «une orientation de gestion tournée vers la satisfaction du client et vers le

bien-être à long terme du consommateur et du public en général, en tant que moyen permettant à

l'organisation d'atteindre ses objectifs et d'assumer ses responsabilités3». À plusieurs reprises dans ce

rapport, nous ferons référence au concept moderne du marketing. En effet, nous avons choisi d'utiliser cette

philosophie comme base de comparaison car elle est de plus en plus populaire chez les dirigeants des

entreprises nord-américaines. De plus, selon nous, ce concept est particulièrement adapté aux besoins des

organismes à but non lucratif.

Espérant que ces quelques définitions rendront la lecture de ce rapport plus facile, nous allons maintenant

passer à la revue de la littérature.

5

CHAPITRE 1

UNE REVUE DE LA LITTÉRATURE

La littérature traitant du marketing en milieu muséal est relativement abondante. Bien qu'il soit possible de

trouver des textes qui discutent d'un des aspects de cette discipline adaptée au contexte muséal dès les années

1920, le foisonnement des documents traitant du marketing en milieu muséal, lui, est très récent et trouve ses

origines au milieu des années 1970. Cette littérature véhicule généralement une image favorable du

marketing dans les musées tout en faisant bien ressortir les réticences et les freins qui existent au sein de la

communauté muséale.

Le marketing en milieu muséal fait l'objet de recherches universitaires spécifiques depuis tout juste une

vingtaine d'année avec un intérêt particulièrement plus soutenu au cours de la dernière décennie. À notre

connaissance, seulement cinq thèses traitent directement de cette problématique: Côté4 (1987), Davey5

(1988), Restuccia6 (1981), Sani7 (1990) et Thrasher8 (1973). Quant aux articles et aux monographies

répertoriés, ils proviennent essentiellement de trois pays: l'Angleterre, le Canada et les États-Unis, indice

sans doute du néolibéralisme caractérisant ces pays et qui se traduit par des tendances à la privatisation et à la

rentabilité obligatoire des institutions, rentabilité encourageant l'introduction du marketing.

Toutefois, chacun de ces pays en est à un stade différent quant à l'utilisation du marketing au sein de ses

institutions muséales. D'une part, le Canada et l'Angleterre débutent dans le domaine et expérimentent

l'introduction de certains outils du marketing au sein de leurs musées. D'autre part, les États-Unis se situent

nettement en avance puisque les premiers efforts pour l'implantation de cette discipline se sont manifestés

entre 1979 et 1985. À cette époque, les musées américains ont reconnu l'importance de jumeler les besoins

des visiteurs aux objectifs de leur organisation tout en respectant l'intégrité du produit muséologique offert.

Les fortes craintes éprouvées par certains membres du personnel muséal, notamment les conservateurs, au

sujet de la dilution du produit et des tendances mercantiles se sont peu à peu résorbées. Ainsi, une certaine

philosophie marketing s'y est peu à peu implantée et les premières réticences se sont amenuisées sans

toutefois s'estomper. Le problème de fond demeure, par conséquent, toujours le même et se compare en tout

point à celui du Canada et de l'Angleterre.

6

Mais ce ne sont pas que les pays qui sont à des stades différents d'utilisation du marketing. Chaque musée à

l'intérieur d'un pays se situe à un endroit particulier sur ce que l'on pourrait appeler un continuum

d'acceptation et d'utilisation des outils et de la philosophie du marketing. La taille et le type de financement

semblent être deux facteurs d'influence sur ce positionnement. Plus un musée reçoit de crédits publics moins

il semble ressentir le besoin de recourir au marketing. Ainsi, plusieurs musées n'ont pas encore adopté le

marketing et ne le feront qu'en dernier recours. À l'opposé, d'autres institutions muséales possèdent une

philosophie marketing solidement implantée et se situent à l'avant-garde dans le domaine.

Pour pousser notre réflexion encore plus loin, précisons que chaque muséologue (conservateur, éducateur,

relationniste, gestionnaire, chercheur, etc.) peut aussi se positionner individuellement sur le continuum dont

nous venons tout juste de discuter. Il semblerait que les membres de certains secteurs de la pratique

muséologique éprouvent plus de réticences face à l'intégration du marketing au sein des activités des musées.

De façon générale, le personnel des services de relations publiques ou de communication, d'éducation,

d'activités culturelles et de marketing seraient plutôt favorables à cette intégration tandis que le personnel du

service de la conservation éprouverait le plus de réticences à ce sujet9. Quant aux membres des conseils

d'administration et de la direction, ils auraient plutôt une attitude mitigée à l'égard de la question.

Comme nous pouvons le voir, la problématique n'est pas simple et demande une analyse approfondie.

1.1 L'appropriation du marketing par la communauté muséale

Des motifs institutionnels et des facteurs environnementaux, notamment les pressions à la démocratisation,

l'ouverture du musée sur le monde, la concurrence, et les besoins de financement, ont poussé les institutions

muséales à s'inscrire dans un processus d'appropriation du marketing. Toutefois, cette appropriation, encore

incomplète, ne se fait pas naturellement et aisément. Certaines imprécisions et ambiguïtés existent quant à la

notion de marketing. La volonté d'intégration se heurte à certains freins mais est encouragée en contrepartie

par certaines opportunités. C'est ce que nous verrons dans la prochaine section.

7

1.1.1 Les imprécisions et ambiguïtés génériques

La revue de la littérature démontre qu'ils existent des imprécisions et des ambiguïtés génériques liées au

terme «marketing». Tour à tour le service des relations publiques, des communications, de la

commercialisation, de l'accueil ou du marketing remplissent le mandat de réaliser les activités de marketing.

Parfois, un service s'approprie volontairement ces activités et les insère sous une appellation plus étroite de

relations publiques ou de communications. Cela est particulièrement vrai dans le cas où une seule personne

remplit l'ensemble des fonctions communicationnelles. «Publicity, marketing techniques and advertising are

tools that a skilled public relations person uses to shape and transmit messages to the many audiences

museums need to reach10». «Activities that are assigned to the public relations person or persons by fewer

than half of the museums are marketing, taking and printing photographs,...11». On voit bien ici que le

marketing est considéré comme un simple outil parmi une myriade d'autres éléments mis à la disposition des

relationnistes.

Les muséologues confondent souvent les objectifs du marketing avec ses fins et limitent son champ d'action

à la simple publicité. «The process of attracting new audiences could reasonably be called marketing12». Et

puis, très souvent, les membres du personnel d'un musée s'adonnent à des activités de marketing sans trop le

savoir. C'est le cas, par exemples, des études de clientèle et de la segmentation de marché pratiquée au sein

du service des activités éducatives (élèves, adultes, famille, etc.).

1.1.2 La volonté d'intégration du marketing

Il existe actuellement une volonté certaine d'intégration du marketing en tant que discipline dans le milieu

muséal. Plusieurs articles de fond présentent et discutent des fondements du marketing et du rôle qu'il peut

jouer au sein des musées. (Fronville13, Cramer14, Yorke et Jones15, van der Vliet16, Griffin17, Koppel18,

Worts19, Wilson20, Hoyt21, Kelly22, Mintz23, Engel24, et Addison25). En plus de promouvoir l'ensemble des

outils qu'offre le marketing, ils soulignent les avantages que procure l'endossement d'une philosophie globale

de marketing pour les institutions. Toutefois, il faut préciser que ces textes, exaltant les bénéfices du

marketing, se destinent à des muséologues plus ou moins ouverts à la question et peuvent être perçus tantôt

comme des textes de références, tantôt comme des publications à mettre à l'index.

8

1.1.3 Les freins et opportunités à l'implantation du marketing

Comme nous l'avons vu, l'utilité et l'utilisation du marketing ne font pas l'unanimité au sein de la

communauté muséale. Regardons ce que dit la littérature à ce sujet. «Aussi la gestion des musées s'est-elle

régulièrement améliorée dans tous les domaines sauf un: le marketing. Les directeurs et les conseils

d'administration des musées ont toujours éprouvé une sorte de répugnance à tenir compte, pour le

fonctionnement des institutions dont ils ont la responsabilité, des indications données par les considérations

de marketing26». «Museum staff members resisted efforts to place the commodities of the museum's goods

and services on the same level as a pack of cigarettes27». «Until recently, however, the term «marketing» was

anathema in many museum circles28». «Mais leur manque de compréhension du marketing [celui des

adversaires du marketing au sein des musées] les empêche d'en percevoir pleinement l'utilité. Ils ont peur de

voir l'institution, entièrement dominée par le marché, se limiter aux produits ou aux programmes populaires,

ceux susceptibles d'attirer la masse29». Et finalement, «Delegate after delegate defended the activities of

museums against the forces that threaten to turn them into more «visitor attractions» giving more

prominence to the shop than to the displays30».

On reproche au marketing de mettre en péril la mission du musée, de faire du musée un endroit

d'amusement, d'introduire des activités perçues comme bassement commerciales et de contribuer à la dilution

du contenu. Addison précise:

«Parmi les objections les plus courantes on entend: 1) le musée va vouloir devenir tout pour

tous; 2) toutes les décisions seront fondées sur des critères financiers et le musée sera

désormais contrôlé par les préférences des consommateurs; 3) il y a contradiction entre les

objectifs du marketing et le mandat du musée; 4) les normes de l'institution vont baisser; 5)

le marché le plus important du musée, c'est-à-dire le visiteur régulier, va s'en détourner et 6)

le musée va oublier son rôle véritable31».

Ce sont ces mauvaises perceptions qui s'amenuisent peu à peu aux États-Unis et auxquelles le Canada et

l'Angleterre sont confrontés de plein front présentement.

9

Certains textes démontrent cependant que la mission du musée est compatible aux besoins des

consommateurs et qu'il est ainsi possible de respecter l'intégrité du produit tout en tenant compte de la nature

de la clientèle. Ces textes font état des efforts mis de l'avant pour joindre la mission du musée aux besoins

des visiteurs. La dualité perçue par certains auteurs entre l'approche produit (caractérisant la plupart des

musées actuels) et l'approche client (telle que prônée par le marketing) pourrait être amoindrie voire même

annihilée. Notons que cette antinomie dénote une certaine lecture réductionniste de la problématique

puisqu'elle ne tient pas compte de la spécificité du produit culturel qui ne peut être modelé ni modifié sur

demande. Les articles de Peter Ames32 sont très éclairants à ce sujet.

Voici quelques extraits tirés de textes d'autres auteurs ayant abordé la question. «L'utilisation du marketing

est certainement un outil privilégié pour développer la mission éducative du musée33». «En tant qu'institution

appuyée directement ou indirectement par le public, non seulement sommes-nous moralement tenu de

répondre aux demandes et questions du public, mais d'un point de vue pratique, notre succès ou notre échec

en dépend34». Colbert35, Addison36, et Wilson37 discutent également de cette question.

1.1.4 L'ouverture sur le monde

Au cours des dernières années, le musée s'est de plus en plus ouvert sur le monde. Plusieurs facteurs peuvent

expliquer cette nouvelle tendance tels ses besoins de financement et la nécessité de faire valoir sa fonction de

service à la collectivité et sa notoriété. Forcé de chercher de plus en plus d'appuis à l'extérieur, le musée

prend de plus en plus conscience de certains aspects de l'environnement dans lequel il vit, notamment la

concurrence. La majorité des auteurs s'entend sur le fait que le musée est une institution compétitionnant

pour obtenir les précieuses heures de loisir dont dispose le visiteur éventuel et qu'il s'insère ainsi dans

l'industrie des loisirs. (voir Colbert38, Worts39, Koppel40, Hoyt41, Varah42, Strong43 et Lussier44). Un seul

auteur condamne catégoriquement cette idée: Davies. «Museums are neither part of the «leisure economy»

nor the «heritage industry»45». Le musée s'intègre également dans un autre environnement concurrentiel des

plus féroces: celui de la recherche des fonds publics et privés.

Le musée recherche de plus en plus de partenaires pour réaliser ses activités. Toutefois, plutôt que de

pratiquer une segmentation et un ciblage adaptés en fonction des divers groupes gravitant autour de lui

(visiteurs, bénévoles, autres musées, réseaux de musées, entreprises, donateurs, universités, commanditaires,

10

amis, membres du conseil d'administration, etc.), afin de se les adjoindre en leur présentant un échange qui

répondrait à la fois à leurs besoins et contribuerait à l'atteinte des objectifs de l'institution, il présente ses

produits (comme il l'a traditionnellement fait) sans trop faire d'efforts pour les adapter ou les rendre

conformes aux attentes des divers segments. Il opte plutôt pour l'élaboration de produits qu'il destine à une

espèce de portrait-robot qu'il se fait du visiteur dans l'espoir qu'ils plairont à certains. Or, cette représentation

du visiteur n'est pas conforme à la réalité. Elle exprime un profil de visiteur qui n'existe pas. Le musée

prétend destiner ses produits à un large public alors qu'il ne touche en réalité qu'une élite éduquée: «...more

commonly, museum staff orient their work toward the satisfaction of their own peer groups, guided by their

highly biaised perception of the audience...46». Il s'ensuit un écart sensible entre l'offre et la demande.

1.1.5 La démocratisation

La littérature muséologique démontre, de façon évidente, que les musées subissent de fortes pressions à la

démocratisation. Les textes de Zolberg47 et de Bourdieu48 sont d'un grand intérêt à ce sujet puisqu'ils traitent

des limites de ces aspirations effrénées à la démocratisation. Ces exigences d'accessibilité ont généré un

critère de performance qui pèse lourd sur les musées: le taux de fréquentation. Comme pour démontrer le

fondement de leur utilité sociale, les musées aspirent à attirer de plus en plus de visiteurs à franchir leur

guérite, un plus grand nombre de visiteurs indiquant selon toute vraisemblance la réalisation de l'objectif de

démocratisation des institutions muséales. Au cours des dernières années, le nombre de visiteurs de musée a

augmenté de façon phénoménale. L'objectif de démocratisation semblerait donc avoir été atteint, ou du

moins partiellement.

Toutefois, ce critère ne constitue pas un indicateur infaillible. Toutes les études de clientèle démontrent que

les visiteurs de musée possèdent un profil très homogène (plutôt jeune, scolarisé et à revenus élevés) et ce,

malgré l'augmentation précitée. Gauthier stipule que l'augmentation de la fréquentation «est davantage liée à

l'élévation du niveau d'éducation de la population et à l'élargissement des classes moyennes49». Ganzeboom

ajoute «qu'il se pourrait par exemple que le nouvel afflux de visiteurs provienne en grande partie de

l'utilisation d'une nouvelle définition du musée, où de plus en plus d'institutions - déjà existantes - sont

venues faire partie des statistiques50». Finalement, Pronovost51 propose que l'augmentation du nombre de

visiteurs est due en partie à un plus grand nombre de visites par les visiteurs traditionnels.

11

1.1.6 Les besoins de financement

L'introduction du marketing dans les musées se fait presque toujours dans le but d'atteindre deux objectifs:

l'augmentation de la fréquentation et la recherche de financement. La littérature regorge de références à ce

sujet. La majorité des articles ne discute pas de considérations stratégiques mais traite plutôt des aspects très

pragmatiques de la commercialisation, du développement de nouvelles clientèles et du financement.

Plusieurs aspects sont discutés longuement tels les boutiques, les restaurants, les publications, la vente par la

poste, le «membership» et la tenue d'activités spéciales dans les salles des musées. Voici quelques références

touchant ces domaines. Les boutiques: Sekers52, Krahel53, Rush54, Zurofsky55, Barsook56, Munro57, Gill58,

Newcomb59 et Pemberton60 et les articles anonymes intitulés: «Museums Find a New Patron: The Retail

Market»61 et «Starting a Museum Shop. A Conversation with Trudy Kramer and Elliot Lang»62. Les

restaurants: Scroxton63, King64 et Lewis65. Les publications: Grove66, Benson67, Marcus68, Moore69,

Gardner70 et Fontaine71. La vente par la poste: Murray72 et un article anonyme intitulé « Masterpiece

Mailing»73. Le membership: Rubeinstein74 et Buhler75. Activités spéciales: Sibley76. D'autres documents

d'intérêt présentent des produits vendus par certains musées («Holiday Gifts from Museum Shops»77 et «A

Shopper's Guide»78) ou discutent d'autres aspects de la commercialisation notamment des programmes de

franchise (Faul79 et Linton Craig80) et de la vente d'oeuvres d'art (Ullberg et Ullberg81). Une boutade de John

Reneault vaut la peine d'être citée ici, critique cynique adressée contre ce que certains considèrent comme

une commercialisation des musées: «Museums shops exist because museums themselves are the repositories

and the public displays of the shopping triumphs of donors and, to a lesser degree, of curators and directors.

Collecting is hunting and hunting is shopping. Artworks in museums are shopping trophies82».

1.2 Le mix marketing

Avant de tenter de mettre au point quelque stratégie de marketing que ce soit, il est essentiel de bien

connaître sa clientèle. Par la suite, une étude détaillée des variables du mix marketing et de leur dosage

s'impose afin de choisir la stratégie optimale. La section suivante fait le point sur la réalité du monde muséal

en ce qui concerne ces questions.

12

1.2.1 Les études de publics

Il semble que les muséologues connaissent mal leur public visiteur. Bien que les études de publics83 aient

connu récemment et connaissent encore leurs heures de gloire, la majorité d'entre elles se contentent de

dresser le profil socio-démographique des visiteurs et de générer des résultats superficiels dans la

connaissance des visiteurs. Cela s'explique relativement facilement car le seul but de l'exercice est de

connaître le profil du visiteur afin de mieux axer les actions communicationnelles du musée. Plusieurs

auteurs ont traité de la question de l'évaluation: Loomis84, Bitgood85, Draper86, Miles87, Duhaime, Joy et

Ross88.

Il semble exister, au sein de quelques musées, une tendance à approfondir leur évaluation et à réaliser des

études psychographiques. Hood89, Schiele et Samson90, Prince91, Kelly92, Falk93 et Alt94 sont à consulter

dans ce domaine. D'autres étudient les non visiteurs: Hood95, Mintz96 et More97. Cette tendance à élaborer

des études psychographiques et à sonder les non visiteurs semble démontrer une prise en compte des

besoins, des motivations, des habitudes et des désirs des visiteurs. Nous ne pouvons que souhaiter leur

développement.

1.2.2 Les produits principaux

Le produit principal demeure l'exposition. Elle est toutefois organisée par des conservateurs qui ne se

préoccupent pas du public mais qui recherchent davantage l'appréciation et l'estime de leurs pairs

(Restuccia98). À cet effet, le texte de Tillman99 constitue un document très intéressant compte tenu de

l'humour mordant et de la satyre qu'il comporte. On reproche au produit proposé d'être «d'abord et avant tout

un miroir qui reflète les goûts d'une élite intellectuelle ou sociale, plutôt qu'une fenêtre largement ouverte

aux besoins d'une société pluraliste et complexe100».

À ce produit principal viennent se greffer plusieurs produits «secondaires» dont les services éducatifs. Une

large place leur est réservée dans la littérature. Les concepteurs de ces produits tiennent beaucoup plus

compte des besoins de la clientèle et pratiquent la segmentation de marché afin de mieux rejoindre les divers

groupes qui la compose. Aux États-Unis, la segmentation est plus sophistiqués qu'au Canada et qu'en

Angleterre. L'Angleterre semble même devancer le Canada à ce sujet. Les États-Unis offrent des

13

programmes destinés aux enfants, aux adolescents, aux adultes, aux aînés, à la famille, aux handicapés, aux

groupes scolaires et aux groupes ethniques. Le Canada semble segmenter presque uniquement entre les

groupes scolaires, les enfants, les adultes et la famille alors que l'Angleterre vise ces mêmes groupes en

ajoutant celui des handicapés.

L'éducation est devenue une des raisons d'être des musées et contribue à son fondement social. À tel point

que les responsables des boutiques et des restaurants de musées prétendent que les produits qu'ils offrent

contribuent et complètent l'expérience éducative muséale (voir Rush101, Krahel102, Sekers103 et King104).

À des simples fins d'identification, ajoutons aux produits éducatifs les autres produits secondaires suivants:

les services auxiliaires (boutique, restaurant, garderie, bibliothèque et centre de documentation), les

publications et les activités spéciales telles la location d'espace pour la tenue d'activités sociales et les

consultations auprès du personnel spécialisé du musée notamment auprès des conservateurs et des

restaurateurs.

1.2.3 Les droits d'entrée

Le problème du financement soulève la question des droits d'entrée. Ce problème est très épineux compte

tenu qu'il touche deux des centres d'intérêt majeurs actuels des musées: la fréquentation et le financement. Le

débat soulève également des problèmes d'éthique liés à la mission du musée (accessibilité, démocratisation)

et à sa mise en oeuvre. Les textes des auteurs suivants discutent de la question et présentent les deux

argumentaires qui tantôt encouragent leur implantation et tantôt la condamne: Evans105, Greene106, Ganz107,

Davies108, Wright109 et Walden110.

Les arguments favorables à l'imposition des droits d'entrée stipulent qu'ils constituent un bon moyen de

générer des revenus, qu'ils mettent fin à la flânerie et au vandalisme dans le musée et qu'ils forcent

l'institution muséale à tenir compte davantage des critiques des visiteurs qui payent pour voir une exposition

et qui en veulent pour leur argent. Les droits d'entrée encouragent les visiteurs à devenir membres du musée

afin de se prévaloir du privilège d'accès gratuit, situation qui entraîne une fidélisation accrue de la clientèle.

Finalement, ils permettent l'obtention de l'appui de certains partenaires qui privilégient les institutions car ils

démontrent le désir de se prendre en main.

14

En contrepartie, les personnes qui s'opposent à l'imposition des droits d'entrée condamnent la barrière à

l'accessibilité qu'ils constituent et la baisse de fréquentation qui en résulte automatiquement. Cette barrière,

agissant principalement chez les moins fortunés, les aînés et les étudiants, représente un frein majeur dans

l'objectif de démocratisation des musées en empêchant l'accès aux collections et aux activités éducatives qui

y sont liées. En fait, c'est la mission même du musée qui serait remise en question. Dans le cas des musées

dont le financement est majoritairement de provenance publique, certains soulèvent le fait qu'ils paient déjà

suffisamment d'impôts et de taxes, argent qui sert justement à subventionner les musées. Finalement, on met

en doute la rentabilité d'une telle imposition compte tenu des dépenses additionnelles importantes qu'elle

génère: personnel supplémentaire, coûts d'exploitation, installation physique de la billetterie, comptabilité,

contrôle, etc.

De façon générale, l'implantation des droits d'entrée dans les musées semblent être condamnée pour l'impact

qu'elle exerce sur la fréquentation et pour le peu de revenu qu'elle génère. Peu de musées instaurent des

droits d'entrée avec joie et empressement. Une brève analyse des documents colligés démontre que cette

problématique demeure presque totalement absente de la littérature canadienne. Il serait intéressant de sonder

les contextes canadiens, francophone et anglophone, à ce sujet.

1.2.4 La distribution

La problématique de la distribution est relativement absente de la littérature. Précisons toutefois que le

musée, dans son effort pour rendre son produit accessible à un plus large éventail de gens possible, a

développé des stratégies de distribution que nous nous contenterons de mentionner: les musées satellites, les

musées mobiles, les prêt d'objets et les expositions itinérantes. Supplee111 discute des musées mobiles et

Anderson et Sprouse112 de la localisation des musées satellites dans les centres d'achats. Tous ces aspects de

la localisation constituent un champ d'intérêt qui devrait être développé afin d'aider les muséologues à mieux

répondre aux besoins des divers publics et à faciliter la prise de décision dans ce domaine.

15

1.2.5 Les communications

Les musées recourent à plusieurs actions communicationnelles qui, malheureusement, au lieu d'être intégrées

dans un plan global se retrouvent dispersées au sein de certaines fonctions: relations publiques, accueil,

développement, publications, marketing et éducation. Cette dispersion varie d'une institution à l'autre compte

tenu des structures organisationnelles. Il s'ensuit que toute généralisation s'avère impossible et hasardeuse.

Toutefois, une variable du mix marketing semble être acceptée et utilisée par la grande majorité des

institutions muséales: la publicité. Elle vise principalement à faire augmenter le taux de fréquentation. Le

texte de Danilov113 constitue une bonne référence en la matière. On peut affirmer, sans aucun doute possible,

que cette variable du mix marketing est la plus fréquemment traitée au sein de la littérature spécialisée

étudiée.

16

1.3 L'utilisation du marketing

La prochaine section discute de l'utilisation du marketing au sein des institutions muséales et soulève les

problèmes de contrôle et d'évaluation des activités mise en place.

1.3.1 Le marketing: outils versus philosophie

Les musées n'utilisent que quelques outils du marketing qui deviennent des expédients pour arriver à des fins

précises: l'augmentation de la fréquentation et des revenus. Le marketing est mal connu et son intégration en

tant que philosophie, c'est-à-dire en tant qu'approche globale et intégrée, est pratiquement inexistante. Plutôt

que de constituer une fonction de l'organisation destinée à gérer l'offre et la demande, le marketing devient

un exercice accessoire soumis à des objectifs d'ordre purement quantitatif. Il concentre son attention

essentiellement sur l'offre et ne se soucie guère de la demande. La littérature le confirme: une pléthore de

textes discute de l'offre tandis qu'un très petit nombre traite de la demande. Le marketing n'est pas intégré

dans un processus managérial global basé sur la réalisation de la mission de l'institution. L'absence de

documents encourageant une telle vision est une lacune importante et devrait inciter les muséologues

spécialistes de cette question à publier sur le sujet. Le marketing dans le contexte muséal devient plutôt une

fonction éclatée entre divers services: les relations publiques, l'accueil, l'éducation, les publications et les

services connexes (restaurants, boutiques, etc.). D'ailleurs, pourquoi s'attendre à voir une fonction marketing

intégrée alors que les fonctions muséologiques de base (collection, conservation, diffusion, éducation,

recherche) ne le sont pas souvent elles-mêmes. D'autres éléments essentiels du marketing se trouvent

également évincés de la littérature: le positionnement, la segmentation et le ciblage, de même que certains

aspects majeurs liés au financement: commandite, philantrophie et collecte de fonds. Ces concepts, pourtant

très important, mériteraient une attention et des réflexions plus soutenues afin de les intégrer au monde

muséal.

1.3.2 Le contrôle

Le contrôle lié aux objectifs de fréquentation et de financement s'avère relativement facile à réaliser. Les

moyens de contrôle existants répondent efficacement aux besoins essentiellement axés sur le décompte des

billets vendus et de l'argent encaissé. Qu'en est-il toutefois du taux de satisfaction des visiteurs en ce qui

17

concerne l'expérience muséale? «Où sont les vrais baromètres et les modèles analytiques pertinents?

Comment mesurer la vitalité d'un musée ainsi que son impact sur l'évolution d'une collectivité et

l'amélioration de sa qualité de vie?114». Certains auteurs commencent à se pencher sur cette partie de

l'évaluation qui demeure très complexe. Le développement de méthodes d'évaluation qualitatives devrait

constituer une priorité pour les chercheurs intéressés par la qualité de l'expérience muséale offerte aux divers

publics. Toutefois, presque tout reste encore à faire. De plus, toute la question de l'audit marketing, c'est-à-

dire l'évaluation complète de l'ensemble des activités de marketing réalisées par une organisation, demeure

un champ pratiquement vierge et devrait être développé en priorité, et de pair, par les muséologues et les

spécialistes du marketing.

18

1.4 La conclusion

Il existe une volonté d'intégrer le marketing dans les activités des institutions muséales. Cette volonté se bute

cependant à une forte résistance provenant de l'intérieur et découle en grande partie d'une méconnaissance de

la discipline et de perceptions négatives à son égard. Cette intégration de la fonction marketing au sein du

musée sera donc une opération difficile et lente.

Le marketing se veut une discipline globale, un tout cohérent visant à obtenir un équilibre entre les besoins

des publics et la mission de l'organisation. Toutefois, sa mise en oeuvre au sein des institutions muséales se

réduit à l'utilisation de quelques outils non coordonnés dans le seul but d'obtenir du financement et

d'augmenter la fréquentation.

Pour de nombreux muséologues, le marketing est une fonction qui veut s'immiscer dans les activités

professionnelles du musée tandis que pour le marketing, le musée est une institution qui tend à résister aux

changements et à s'opposer à l'implantation d'activités qui pourraient lui être bénéfiques.

Puisque les muséologues possèdent une image étroite du marketing et qu'ils tendent à réduire son utilisation

à des fins de financement, il s'ensuit que si le musée n'avait pas de problèmes financiers, le marketing

demeurerait en dehors du musée.

La dualité perçue entre l'approche client, telle que l'encourage le marketing, et l'approche produit, défendue

par les musées, tend à s'apaiser mais à un rythme excessivement lent.

Un éveil se fait présentement à la philosophie marketing grâce aux pressions de l'environnement et à une

intégration volontaire des nouveaux muséologues possédant une formation en gestion. Toutefois, nous en

sommes uniquement aux premiers balbutiements. Le processus est enclenché et il semble irréversible.

Finalement, rappelons que certains concepts du marketing sont complètement absents ou très peu présents

dans les institutions muséales et dans la littérature. Ces sujets auraient tout intérêt à être abordés pour le

bénéfice de la communauté muséale. Il s'agit de la segmentation, du ciblage, du positionnement, de la

distribution, des études de clientèles psychographiques, des droits d'entrée (particulièrement au Canada), des

19

diverses activités de cueillette de fonds et des moyens qualitatifs de contrôle de l'expérience muséale. A un

niveau plus global, le marketing n'est pas considéré comme un tout intégré, devenant un outil privilégié de la

planification stratégique, et certains éléments essentiels de cette vision marketing sont complètement évincés

tels le plan marketing et l'audit marketing.

20

CHAPITRE 2

L'ENQUÊTE SUR LE TERRAIN

Ce chapitre présente une synthèse des données recueillies sur le terrain. Nous débuterons par une brève

description de la méthodologie employée lors de la collecte des données, pour poursuivre avec une

présentation des principaux résultats obtenus. Avant de débuter la première section, une mise en garde

s'impose. Étant donné le caractère exploratoire de cette recherche, nous avons adopté une méthode de

recherche qualitative reposant essentiellement sur une série d'entrevues auprès d'un échantillon de petite

taille. Cela signifie que les musées étudiés (voir annexe 1) ne sont pas nécessairement représentatifs de la

population muséale. C'est pourquoi nous avons choisi de présenter les résultats qui suivent sous la forme

d'une synthèse. Le lecteur devra donc considérer ces résultats comme des tendances plutôt que comme des

faits statistiquement valides.

2.1 La méthodologie

Comme nous venons de le mentionner, nous avons choisi de collecter les informations au moyen d'une

recherche qualitative sur le terrain. En effet, une revue préliminaire de la littérature sur le marketing en

milieu muséal suggérait que, bien que la question fasse l'objet de nombreux débats, les discussions se

faisaient, la plupart du temps, à un niveau idéologique. En effet, certains auteurs se sont évertués à vanter les

avantages du marketing alors que d'autres se sont inquiétés de cet outil «commercial» et de ses effets

potentiellement néfastes. Finalement, quelques auteurs ont essayé de faire la part des choses en suggérant

des manières de réconcilier ces deux points de vue souvent perçus comme antagonistes. Cependant, il nous

a semblé que peu d'écrits ont mis l'emphase sur la pratique du marketing stratégique dans les institutions

muséales, particulièrement celles situées au Canada. On parle plutôt d'outils de marketing (par exemple, la

publicité, les droits d'entrée ou les produits dérivés) et de leur utilisation dans certains contextes particuliers.

Peut-on véritablement parler de marketing en milieu muséal? Quelles sont les pratiques adoptées par les

musées par rapport à cette question? Étant donné le peu de connaissances que nous avions sur ce sujet, il

nous est apparu qu'une recherche qualitative auprès d'un petit nombre de musées constituerait un bon point

de départ et nous permettrait de répondre à un certain nombre de questions :

21

1. Lorsque l'on parle du marketing d'un musée, que veut-on dire au juste? S'agit-il d'une fonction de

gestion intégrée au même titre que la gestion des ressources humaines ou la gestion financière, ou

s'agit-il plutôt de l'adoption d'un certain nombre d'outils de gestion ayant une connotation

commerciale?

2. La philosophie marketing moderne 115 suppose que l'institution adopte une orientation marché, c'est-

à-dire qu'elle vise à satisfaire les besoins de son marché (public) cible, tout en rencontrant ses autres

objectifs institutionnels. Les gestionnaires de musée ont-ils adopté cette philosophie? Cette

philosophie est-elle compatible avec les besoins particuliers des musées? Cette philosophie suppose

aussi que l'institution connaît bien ses publics et qu'elle en tient compte dans l'élaboration de ses

choix stratégiques. Est-ce le cas dans les musées canadiens?

3. L'adoption du marketing suppose également que l'institution dispose des moyens nécessaires pour

atteindre et contrôler les objectifs qu'elle s'est fixés. Est-ce le cas dans les musées canadiens?

Comment se fait l'allocation des ressources tant humaines que technologiques et financières? Le

responsable du marketing dispose-t-il du support des autres membres de l'institution et de la

direction du musée?

En plus de ces trois grandes questions, nous avions un certain nombre de questions connexes qu'il serait trop

long d'énumérer. Ces différentes questions visaient toutes le même but, soit mieux comprendre ce qui se fait

en ce moment, dans les musées canadiens, sur le plan du marketing. Pour atteindre cet objectif, nous avons

donc décidé d'effectuer un certain nombre d'entrevues structurées auprès d'un échantillon de musées. Dans

les paragraphes qui suivent, nous décrirons les grandes lignes de la méthodologie employée pour collecter

les données.

2.1.1 Les entrevues

La première étape a consisté en la rédaction d'un guide d'entrevue. Ce guide a été discuté avec les membres

de notre comité aviseur et reformulé en conséquence. Il a ensuite été prétesté dans un premier musée et

d'autres modifications y ont été apportées. On trouvera à l'annexe 2 un exemplaire de la version finale du

guide d'entrevue. Ce guide comporte un ensemble de questions réparties en huit thèmes : la mission du

22

musée, les principaux moyens mis en oeuvre pour réaliser cette mission, le public visiteur, les bénévoles, les

autres publics, le personnel spécialisé en marketing, le plan de marketing et la philosophie marketing. Le

guide d'entrevue a également été traduit en anglais afin de mieux communiquer avec certains informateurs.

Étant donné que les thèmes abordés pouvaient concerner plusieurs fonctions muséales, nous avons cherché à

parler, dans chaque musée, à un certain nombre de personnes occupant des positions centrales et reliées à

une activité marketing : le directeur du musée, le conservateur en chef, la personne responsable du marketing

et/ou de la communication et/ou des relations publiques et/ou du développement, la personne en charge des

programmes éducatifs et la personne en charge des services culturels. Cette recherche de la diversité

répondait au désir que nous avions de pouvoir confronter les différentes opinions susceptibles d'être

présentes dans un musée. Dans la majorité des musées, nous avons été capables de rencontrer plusieurs

personnes et même, parfois, toutes les personnes nommées plus haut. Dans d'autres musées, il n'a été

possible de rencontrer que une ou deux de ces personnes. De plus, certains musées ont préféré que nous

interrogions les membres de leur institution ensembles dans le contexte d'une entrevue de groupe. Dans

d'autres institutions, nous avons rencontré les informateurs individuellement. Finalement, dans d'autres

institutions encore, nous avons fait les deux, soit une entrevue de groupe suivie d'une ou de plusieurs

entrevues individuelles.

Toutes les entrevues dans les musées canadiens ont été enregistrées sur bande sonore, afin que les

conversations puissent être analysées par deux ou trois membres de l'équipe de recherche. Cette mesure a

d'ailleurs constitué un des moyens employés pour valider l'information recueillie. Les personnes que nous

avons eu le plus souvent le loisir d'interroger occupaient le poste de responsable de la communication et des

relations publiques ou de responsable du marketing et de la communication ainsi que le poste de responsable

des programmes éducatifs. En second lieu, nous avons assez souvent été en mesure d'interroger également le

directeur ou le sous-directeur du musée ainsi que la personne en charge des services culturels. La personne

que nous avons le moins souvent interrogé est celle qui occupe le poste de conservateur en chef. Dans

certains cas, cette personne n'était pas disponible au moment des entrevues; dans d'autres cas, la direction du

musée nous a laissé entendre qu'elle ne voyait pas le bien fondé de rencontrer cette personne car les

fonctions qu'occupait celle-ci n'avaient, selon le porte-parole de l'institution que peu à voir avec le marketing

du musée.

23

En plus de l'information obtenue lors des entrevues, nous avons recueilli, dans chaque institution, un certain

nombre de documents écrits. On trouvera la liste des documents demandés à la fin de l'annexe 2. Ces

informations ont été amassées dans le but de prendre connaissance des modes de fonctionnement adoptés

dans chaque institution et de comparer ces façons de faire. Cela nous a également permis de valider

certaines informations recueillies lors des entrevues.

2.1.2 L'échantillon

Nous avons été en mesure de visiter douze musées. Huit de ces institutions sont situées au Canada alors que

les quatre autres sont situées à l'étranger, c'est-à-dire aux États-Unis, en France et en Grande-Bretagne. On

trouvera à l'annexe 1 la liste des institutions visitées. Le choix des musées de l'échantillon a été fait après

consultation avec les membres de notre comité aviseur, en tenant compte d'un certain nombre de paramètres.

Comme nous désirions étudier avant tout la situation existant au Canada, nous avons visité deux fois plus de

musées canadiens. De plus, nous désirions visiter des musées répartis à travers le Canada, afin d'obtenir une

certaine diversité sur le plan géographique. Aussi, nous avons visité des institutions d'une certaine taille car

nous souhaitions avoir des institutions disposant de suffisamment de ressources pour pouvoir entreprendre

des actions de type marketing, si elles le désiraient. Finalement, nous désirions obtenir une certaine variété

sur le plan de la spécialisation du musée. Nous avons donc visité des musées encyclopédique, thématique,

d'art, d'histoire, d'histoire naturelle, d'anthropologie, et d'arts décoratifs.

Comme nous désirions également avoir un aperçu de ce qui se fait ailleurs, nous avons visité quelques

musées étrangers. A cause de contraintes de budget et de langue, nous n'avons pas pu visiter un nombre

d'institutions suffisamment grand pour pouvoir réellement effectuer une analyse comparative des pratiques

marketing en milieu muséal sur la scène internationale. L'information recueillie n'apparaîtra donc pas

comme tel dans les sections qui suivent. Ces informations serviront plutôt à clarifier certaines questions ou à

alimenter le débat sur certains enjeux que nous aurons identifiés.

2.2 Une synthèse des données recueillies

Nous avons organisé cette section en trois sous-sections : la gestion du musée, les publics, et le marketing en

milieu muséal. Voyons maintenant ce que nous avons observé lors de l'enquête sur le terrain.

24

2.2.1 La gestion du musée

La majorité des musées canadiens visités relèvent du gouvernement provincial. Deux musées font exception

à cette règle. Le premier constitue un musée à caractère privé, c'est-à-dire qu'il ne relève pas d'un niveau

quelconque de gouvernement, bien qu'une partie de son financement provienne des gouvernements. Le

deuxième constitue une Société d'état, c'est-à-dire qu'il dépend essentiellement du gouvernement fédéral. Le

fait de dépendre du gouvernement, qu'il soit provincial ou fédéral, signifie, dans une certaine mesure, la

présence d'une certaine sécurité sur le plan financier ainsi qu'une moins grande latitude dans les choix

stratégiques reliés à la mission de l'institution.

Pour nous aider à organiser les informations de cette section, nous avons divisé celle-ci en trois grands

thèmes : le mandat du musée, la structure organisationnelle et les actions stratégiques.

2.2.1.1 Le mandat du musée

Toutes les personnes interrogées ont été en mesure de nous décrire le mandat du musée, généralement sous

la forme d'un énoncé de mission. Nous avons observé une grande diversité par rapport aux énoncés de

mission. Certains se présentent sous la forme d'un énoncé large; en règle générale, cela signifie que l'énoncé

est plus général et qu'il fait ressortir les fonctions muséales telles que décrites par l'ICOM , soit la collection,

la conservation, la recherche et la présentation des collections, et l'éducation. D'autres se présentent plutôt

sous la forme d'un énoncé plus étroit, c'est-à-dire qu'ils mettent l'emphase sur une seule fonction muséale.

Ainsi, certains musées voient leur mandat comme étant essentiellement un mandat de recherche alors que

d'autres le voient comme un mandat axé principalement sur la fonction d'éducation ou sur celle de

conservation. Sortant des sentiers battus, un musée se définit plutôt en terme du public visiteur en insistant

sur la fonction de diffusion. Finalement, un musée adopte un traitement pluriel en mettant l'emphase sur

deux fonctions, celles de conservation et de diffusion.

Dans les musées où le mandat est défini en terme d'un énoncé de mission large, il nous a semblé qu'il existait

plus de flottement ou d'ambiguïté dans l'interprétation du mandat. En effet, on a souvent observé des

variations, parfois mineures, parfois importantes, dans la façon de décrire et d'expliquer ce mandat, par les

informateurs d'une même institution. On a même parfois observé des divergences d'opinion quant à

25

l'orientation que pouvait ou devrait prendre ce mandat. Au contraire, dans les musées où le mandat a pris la

forme d'un énoncé de mission étroit, nous avons observé ce qui nous semble être une plus grande cohérence

dans l'interprétation du mandat par les diverses personnes interrogées. Ces énoncés de mission sont

généralement plus courts et ils suggèrent que le musée a fait certains choix stratégiques, que ces choix sont

clairs pour tout le monde et qu'ils ont été acceptés et même intériorisés par les divers membres de

l'institution.

Dans les musées avec un énoncé de mission plus étroit, on a observé la récurrence de deux thèmes. Le

premier thème concerne l'utilisation de l'énoncé de mission en tant que pivot lors de la conception et de

l'implantation des différentes actions stratégiques du musée. Par exemple, les conservateurs se servent de cet

énoncé pour décider du thème des différentes expositions. Les éducateurs se servent également de l'énoncé

pour décider entre deux projets intéressants mais trop coûteux étant donné les ressources dont ils disposent.

L'énoncé sert donc à faire l'arbitrage des choix possibles. Le deuxième thème est relié à la diffusion et à la

connaissance du mandat à l'intérieur de l'institution. En effet, il nous a semblé que plus la mission était

énoncée d'une manière étroite et claire, plus elle était connue à l'intérieur du musée, et ce, à tous les niveaux

hiérarchiques et dans toutes les fonctions. Par exemple, dans ces musées, on a souvent mentionné que le

mandat du musée était connu même du concierge et des agents de sécurité. Il semble donc que les énoncés

de mission plus spécialisés sont plus souvent porteurs de l'action et qu'ils ont un effet mobilisateur sur les

membres de l'institution. Les commentaires recueillis suggèrent également qu'un mandat énoncé d'une

manière large court le risque d'être moins bien compris et accepté des membres de l'institution et, par le fait

même, qu'il peut demeurer au niveau d'un énoncé de principe.

Nous avons également interrogé les informateurs sur l'origine du mandat du musée, pour apprendre que ce

mandat peut provenir de plusieurs sources : les membres fondateurs du musée, le gouvernement ou le conseil

d'administration du musée aidé du comité de direction. Dans les cas où l'énoncé de mission est récent, on a

appris que le comité de direction s'est fait aider d'un conseiller en gestion spécialisé dans ce genre de

question. Il nous semble que les informateurs paraissent plutôt heureux des services rendus par ce conseiller.

Dans tous les cas, le nouvel énoncé de mission semble satisfaire les informateurs ainsi que les autres

membres de l'institution. Cet énoncé est bien connu de tous et il semble grandement faciliter la gestion

quotidienne du musée en aidant à faire l'arbitrage des choix possibles. Le processus ayant été suivi pour

concevoir le nouvel énoncé de mission semble avoir mobilisé énormément de membres de l'institution,

26

membres provenant de tous les services et même, parfois, de tous les niveaux hiérarchiques. On semble

croire que cette situation a grandement facilité l'acceptation de la nouvelle mission à travers l'institution. En

effet, les membres qui ont participé au processus ont pu faire valoir leur point de vue; de plus, ils ont

également servi, en quelque sorte, d'agent de changement à l'intérieur de leur propre service.

Nous avons également demandé aux informateurs qui était responsable de voir à ce que le mandat soit

respecté. Dans tous les cas, on nous a dit que c'était le conseil d'administration, aidé du comité de direction.

Dans un musée, on a également souligné qu'en fait, c'était réellement la responsabilité de tous les membres

du personnel du musée.

En guise de conclusion, nous avons observé une grande diversité dans l'interprétation du rôle du musée.

Bien que tous les musées respectent la définition que donne l'ICOM du musée, certaines institutions mettent

l'emphase sur un élément plutôt qu'un autre. De plus, nous avons vu le rôle stratégique que joue l'énoncé de

mission. Un mandat clair, connu de tous et accepté des membres de l'institution muséale constitue un outil

de gestion de premier ordre.

2.2.1.2 La structure organisationnelle

Le moins que l'on puisse dire, c'est que la structure organisationnelle des musées peut prendre toutes sortes

de forme. En effet, toutes les institutions visitées ont adopté une structure unique. Nous avons été

incapables de créer une typologie quelconque tant les structures observées diffèrent les unes des autres.

Nous avons donc essayé d'identifier certaines tendances. Voici ce qui en est ressorti.

Dans notre échantillon, les départements que l'on retrouve le plus souvent sont la conservation,

l'administration, l'éducation et la communication. Il est très rare que l'on voit un département ou un service

appelé marketing. En fait, cela ne s'est produit qu'à trois reprises, dont un cas où le département portait le

nom de communication et marketing. Dans les institutions où on emploie le terme marketing, il semble que

l'on parle essentiellement des relations avec les publics de l'institution; par exemple dans un musée, le

département du marketing est responsable de l'information, du membership, des droits d'entrée, de l'accueil

du public et de la levée de fonds. Dans un autre musée, le département du marketing s'occupe

essentiellement des communications, internes et externes, des relations publiques, et des études du public.

27

Le terme qui revient le plus souvent, lorsque les informateurs parlent du marketing, c'est la communication.

En effet, la plupart du temps, lorsque le musée n'a pas de département du marketing, il a un département de

la communication. Ce département s'occupe généralement de la communication et des relations publiques.

Par communication, on entend les communications à l'interne et à l'externe, incluant la publicité. Parfois, le

département de la communication s'occupe également du membership et des services éducatifs et culturels.

Un seul musée n'a parlé ni de marketing, ni de communication; dans ce cas, la communication est plutôt

appelée relations publiques, et elle relève du département des services culturels au même titre, d'ailleurs, que

l'éducation, les bénévoles et les publications.

Comme nous le verrons plus tard, plusieurs raisons peuvent expliquer le fait que l'ensemble des musées n'ait

pas de département du marketing. Parmi celles-ci, mentionnons une mentalité plutôt traditionnelle, encore

rébarbative à la philosophie marketing moderne, une mauvaise compréhension de ce qu'est le marketing, un

manque de ressources, et des traditions et des habitudes de gestion bien ancrées.

Dans la littérature, on parle souvent du marketing comme de la gestion des activités «commerciales» du

musée. Les données de notre enquête n'abondent pas du tout dans ce sens. En effet, si tel était le cas, on

pourrait s'attendre à ce que le département du marketing ou celui de la communication soit responsable des

activités de nature commerciale, génératrices de revenus, comme c'est le cas, par exemple, pour la boutique,

la librairie et le restaurant. Or, cela est rarement le cas. Ces services peuvent aussi bien dépendre du

département de la conservation que de ceux du développement et du membership ou de l'administration et de

la finance. Si, dans quelques musées, c'est le service du marketing ou celui de la communication qui

s'occupe de l'accueil du public, des droits d'entrée et du membership, dans d'autres musées, la majorité

d'ailleurs, c'est un autre département qui en a la responsabilité, quel qu'il soit.

Lorsque l'on étudie les musées sous l'angle du pouvoir dont dispose le responsable du marketing ou de la

communication, on observe de grandes différences. Dans certains musées, la personne responsable du

marketing relève directement du directeur du musée et elle est membre du comité de direction de

l'institution. Dans d'autres musées, le département de la communication en est réduit à sa plus simple

expression, c'est-à-dire à une seule personne responsable des relations publiques. Cela ne veut pas

nécessairement dire que cette personne n'a pas de contacts directs avec le directeur. Au contraire, dans la

majorité des cas, la personne responsable de la communication ou des relations publiques nous a révélé être

28

très près du directeur en ce sens qu'elle pouvait communiquer directement avec lui ou elle, ce qu'elle faisait,

d'ailleurs, d'une manière régulière. Cependant, dans à peu près la moitié des cas, la personne en charge de la

communication ou du marketing ne fait pas partie du comité de direction. Elle est donc perçue,

essentiellement, comme procurant un service connexe et, par conséquent, ne dispose probablement pas de

beaucoup de pouvoir lorsqu'il s'agit d'influencer les choix stratégiques du musée.

Les entrevues ont également suggéré que plusieurs musées vivent une période de grands changements sur le

plan organisationnel. Le plus souvent, on a profité d'un projet d'agrandissement ou de déménagement et du

fait que les ressources humaines, financières et physiques croissaient pour effectuer des changements

importants, parfois même radicaux, dans la structure organisationnelle du musée. Dans tous les cas, on nous

a mentionné que l'on désirait profiter du changement sur le plan physique pour effectuer des changements de

comportement, en particulier pour susciter des changements de mentalité. Dans la majorité des cas, le

département de la communication ou du marketing bénéficie de ces changements en ce sens qu'on lui

accorde une place plus importante dans l'institution et qu'on le rapproche de la haute direction. Cela suggère

une modernisation des méthodes et des systèmes de gestion du musée avec une reconnaissance du rôle

important que peut jouer le marketing dans un musée.

En résumé, les données de l'enquête sur le terrain suggèrent que, dans les musées, on ne peut pas parler de

département du marketing au sens habituel du terme. Au mieux, on peut parler du département de la

communication ou de celui des relations publiques. De plus, le marketing qui se pratique dans les musées

consiste essentiellement en la gestion de la communication, parfois même presque uniquement en des

activités de relations publiques ou de publicité. Le marketing du musée ne semble pas, règle générale,

englober toutes les autres variables du mix marketing, soit la gestion du produit, la distribution et le prix, et

parfois même le positionnement.

2.2.1.3 Les actions stratégiques

Nous nous sommes également informés des moyens que le musée utilise pour réaliser son mandat. D'après

nos informateurs, les musées emploient toute une panoplie de moyens. Parmi les plus importants, on

retrouve les expositions permanentes (c'est-à-dire l'exposition des oeuvres de la collection du musée), les

expositions temporaires, les expositions itinérantes, les services éducatifs (par exemple, les programmes

29

scolaires et les programmes d'éducation s'adressant aux publics visiteurs), les publications, les services

culturels (par exemple, les spectacles, les concerts, les visites commentées, les audioguides et les

conférences), l'accueil du public, les services connexes et les produits dérivés (par exemple la boutique, la

librairie, le restaurant), le développement du public au moyen du membership, les levées de fond, la quête de

commandites, la location d'oeuvres ou d'objets, le service des bénévoles, la location de salles, les

programmes «outreach»116 et le centre de documentation aussi appelé bibliothèque (avec ou sans service de

prêts).

La gamme des services offerts dépend du mandat du musée et de l'ampleur de ses ressources. Dans tous les

musées, nous avons observé une certaine volonté d'élargir la gamme des services offerts. Ce qui semble

mettre un frein à ces projets d'expansion, c'est le manque de ressources, parfois humaines ou physiques (un

manque d'espace), souvent monétaires. Comme nous l'avons mentionné plus haut, une des difficultés

souvent associées à la gestion du musée est l'arbitrage des divers projets proposés. Plusieurs musées se

servent de l'énoncé de mission pour faire cet arbitrage. Ce qui est directement relié au mandat du musée se

voit accorder la priorité alors que les projets qui s'en éloignent se voient éliminés ou remis à plus tard.

Lorsque le mandat est trop large ou qu'il manque de clarté, on doit recourir à d'autres méthodes pour faire

l'arbitrage, ce qui génère parfois des luttes de pouvoir. Il arrive parfois que des projets apparemment fort

éloignés de la mission du musée en viennent à se réaliser; des arguments de nature stratégique sont alors

invoqués pour justifier ces choix.

La plupart des musées privilégient les expositions et les services éducatifs comme moyens de réaliser leur

mandat, avec une importance prépondérante et même hégémonique accordée à la fonction conservation. En

effet, les projets conçus par les conservateurs constituent, dans la grande majorité des musées, le point de

départ de l'action stratégique. Le développement du produit principal (l'exposition) est donc sous la

responsabilité du département de la conservation. Une étude du processus adopté par les musées pour gérer

leur programmation révèle une diversité d'approches allant d'un processus traditionnel, orthodoxe et

conservateur à un processus non-traditionnel, non-orthodoxe et innovateur.

En effet, dans certains musées, seuls les conservateurs travaillent au concept de l'exposition, qu'elle soit

permanente ou temporaire. Une fois le concept suffisamment développé, on le présente aux personnes

responsables des autres fonctions du musée pour qu'elles créent des projets connexes. Par exemple, un

30

conservateur pense à une idée d'exposition; il développe un concept qu'il soumet ensuite à l'approbation des

autres conservateurs. Une fois le concept accepté, on le présente à des collaborateurs éventuels venant des

autres départements, particulièrement les départements d'éducation, des services culturels, de la

communication et de l'aide technique; on leur demande de présenter des projets connexes ayant pour but de

réaliser et de diffuser le concept en question. En dernier recours, c'est au conservateur responsable du projet

ou au conservateur en chef, parfois au directeur, que revient la décision finale. Lorsque le processus se

déroule de cette façon, il semble que le musée perçoive la fonction de diffusion, c'est-à-dire les services

éducatifs et culturels ainsi que la communication, comme instrumentale, secondaire et connexe à la fonction

de conservation. Typiquement, ce type de processus décisionnel tient peu compte des habitudes et des désirs

du public visiteur. Dans ces musées, on suppose, en quelque sorte, que le conservateur détient les clefs du

savoir et que le rôle des départements d'éducation, des services culturels et du marketing, se limite

essentiellement à diffuser l'information auprès d'un public d'amateurs plutôt mal informés et à favoriser la

dissémination d'un savoir produit par les chercheurs conservateurs, la production de ce savoir constituant la

raison d'être de l'institution.

Cependant, ce processus est loin d'être universel. Dans un petit nombre de musées, le processus est de type

collégial. On forme un groupe de travail formé de spécialistes de tous genres (conservateurs, éducateurs,

communicateurs, animateurs, techniciens, etc.) autour de l'idée de quelqu'un et, à l'aide de différentes

méthodes issues du domaine de la gestion de projets, on conçoit un projet, on le met sur pied, on en suit le

déroulement pour l'adapter si nécessaire et on en évalue les résultats. Dans ce cas, le chargé de projet n'est

pas nécessairement un conservateur.

Dans d'autres musées encore, on a adopté un processus qui est à mi-chemin entre ces deux extrêmes.

Comme dans le premier cas, le processus débute par l'idée d'un conservateur, mais on invite les autres

services du musée à se joindre au projet très tôt en cours de route. Dans ce cas, on suppose que le musée ne

peut réaliser son mandat que s'il existe une étroite collaboration entre les personnes responsables des diverses

fonctions du musée. On reconnaît aussi qu'il existe un effet de synergie lorsque l'on travaille dans le

contexte d'une équipe multidisciplinaire et que les services responsables d'assurer la diffusion d'un projet

peuvent apporter une contribution considérable, non seulement à l'étape de la réalisation du projet, mais

également à celle de sa conception. Dans ce cas, comme dans le précédent, on sent une volonté beaucoup

plus grande de tenir compte des goûts et des besoins du public visiteur.

31

Dans les musées où on a adopté un processus plus traditionnel, nous avons senti un grand sentiment de

frustration de la part des membres de l'équipe de diffusion, c'est-à-dire de la part des éducateurs, des

animateurs et des communicateurs. On croit que le musée ne tient pas suffisamment compte des besoins des

divers publics de l'institution et que le musée n'exploite pas à fond la banque de talents dont il dispose. Il

nous a même semblé que certains informateurs ressentaient une certaine rancoeur à l'égard des conservateurs

et que ce sentiment pouvait empêcher le développement d'un climat de saine collaboration à l'intérieur de

l'institution.

En plus de la question du processus adopté pour gérer les différents projets du musée, il y a également la

question de la gestion de l'ensemble des projets. En d'autres mots, la constitution des diverses

programmations du musée fait-elle l'objet d'un plan? Répond-elle à des objectifs précis et dont la réalisation

est évaluable? Encore une fois, il s'agit d'une question relativement complexe car on retrouve une certaine

diversité dans les réponses obtenues.

A peu près la moitié des institutions visitées n'ont pas de véritable plan stratégique. En effet, ces musées

disposent essentiellement d'un plan de programmation accompagné, dans certains cas, d'un certain nombre

de plans sectoriels connexes. Dans ces musées, il semble donc que l'on n'ait pas adopté une approche

stratégique au sens moderne du terme. D'ailleurs, la plupart de ces musées n'ont pas non plus de politiques

écrites en matière de conservation, d'éducation ou de programmation. Il s'agit donc d'un mode de gestion de

type «familial», conçu peut-être pour un musée de petite taille, et variant selon le style de gestion personnel

des personnes en position d'autorité du moment. Dans ces musées, on sent que le plan de programmation

constitue la charnière principale des activités du musée.

Dans les autres institutions, on a observé l'existence d'un plan stratégique global, la plupart du temps

accompagné d'une série de plans sectoriels, dont un plan de programmation et, parfois, un plan de

communication. Ces plans comportent généralement une série d'objectifs, des moyens pour atteindre ces

objectifs, un échéancier, un budget ainsi que, parfois, des moyens d'évaluation servant à exercer un contrôle.

S'il s'agit du plan stratégique, on trouve aussi également une analyse de l'environnement avec l'identification

des principales menaces et opportunités pour le musée.

32

Quant aux objectifs que se fixe l'institution, nous ne sommes pas vraiment en mesure de pouvoir en parler

car nous ne disposons pas de suffisamment d'information à ce sujet. Mentionnons toutefois que l'objectif

d'augmentation de la fréquentation est revenu sur les lèvres de tous nos interlocuteurs. Nous savons aussi

que la plupart des musées utilisent le taux de fréquentation des expositions ou le nombre de membres ou

d'amis du musée comme indicateur de l'efficacité des divers projets réalisés. Parfois, on utilise également les

revenus générés par l'activité comme mesure d'efficacité. Dans certains musées, le taux de fréquentation

constitue la seule mesure d'efficacité employée lorsqu'il s'agit d'une exposition ou d'un évènement à caractère

culturel ou éducatif. Dans d'autres musées, les moyens de contrôle adoptés varient en fonction du projet.

Dans un musée en particulier, on mentionne se servir de toute une panoplie d'instruments de mesure, tant

qualitatifs que quantitatifs; on mentionne également contrôler de près un certain nombre de projets, de leur

conception à leur réalisation, au moyen d'une série de mesures d'efficacité, spécialement lorsqu'il s'agit de

projets innovateurs ou de projets pilotes. Les mesures employées incluent des éléments tels que le niveau de

satisfaction et les attentes du public. Dans ce musée, on se sert également de la boîte à suggestion pour

identifier les problèmes vécus par les visiteurs, et on tente d'y remédier en conséquence, allant même jusqu'à

entrer en contact avec certains visiteurs ayant laissé leurs coordonnées. Un autre musée accorde une

importance capitale à l'accueil et aux relations avec les visiteurs.

A l'autre extrême, dans d'autres musées, on mentionne ne pas effectuer de véritable contrôle de l'efficacité

des actions stratégiques du musée. On mentionne que le seul moyen de contrôle consiste en une réunion où

l'on fait le post-mortem de certains projets, de façon à pouvoir, dans le futur, éviter de répéter les erreurs

commises et ainsi améliorer la qualité des activités et des projets.

En guise de conclusion, il ne semble pas y avoir de modèle unique pour gérer un musée. On a observé une

variété de styles de gestion, que ce soit au niveau du musée en entier ou au niveau d'une exposition ou d'un

projet connexe. Ces modes de gestion varient en termes de philosophie, de processus, d'outils de gestion et

de degré de sophistication.

33

2.2.2 Les publics du musée

Les musées s'adressent à plusieurs types de public. Parmi ceux-ci, on compte généralement le public

visiteur, les bénévoles, les donateurs, les gouvernements, les média, la communauté muséale et les

universités. Dans cette section, nous discuterons d'un certain nombre de questions reliées à la relation

qu'entretient le musée avec ses différents publics.

2.2.2.1 Le public visiteur

Les discussions avec les informateurs suggèrent que la majorité des musées connaissent mal leur public

visiteur. Certains musées de l'échantillon n'ont encore jamais fait d'étude rigoureuse de leur public. Leur

seule source d'information provient d'un livre, situé à l'entrée du musée, utilisé pour recueillir les

commentaires des visiteurs. Les visiteurs ne sont nullement obligés de signer ce livre ce qui fait que les

données ainsi recueillies ne reflètent pas fidèlement la composition du public visiteur. Au mieux, l'analyse

des données générées par l'étude des signatures peut donner un estimé grossier de la proportion de visiteurs

locaux comparativement aux visiteurs venant de l'extérieur de la ville ou de la province. La plupart du

temps, ces données ne permettent même pas d'estimer la proportion de visiteurs de sexe féminin. Cette

situation extrême représente cependant le cas d'une petite minorité de musées, du moins pour ce qui est de

l'échantillon de cette enquête. Cependant, il est fort possible qu'elle reflète ce qui se passe généralement dans

les musées canadiens de plus petite taille à cause d'une pénurie de ressources. C'est d'ailleurs l'explication

que nous ont donnée les musées où nous avons observé cette situation. Cela ne doit donc pas nécessairement

être interprété comme un manque d'intérêt à l'égard du public visiteur.

Plusieurs musées ont effectué une ou deux études un peu plus sophistiquées que celle dont nous venons de

parler. En général, ces études ont été réalisées par des conseillers en marketing ou par des firmes de

recherche commerciale. Les discussions révèlent qu'en général, ces études sont relativement simples,

élémentaires même. Les données ainsi recueillies ne permettent, la plupart du temps, que de tracer le profil

sociodémographique des visiteurs. Elles vont rarement plus loin. Lorsqu'elles le font, elles permettent

généralement d'avoir certaines informations sur les habitudes de consommation des visiteurs en matière de

média ainsi, parfois, que sur le niveau de satisfaction à l'égard d'une exposition en particulier ou du musée en

général.

34

Rares sont les études ayant porté sur les non visiteurs. En fait, deux musées seulement en font mention, et il

s'agit de la même étude ─ conjointe─ portant sur ces deux musées ainsi que sur deux autres institutions

culturelles de la ville où sont situés ces institutions. Cette étude nous a d'ailleurs semblé particulièrement

intéressante et innovatrice. Il s'agit d'un projet d'envergure effectué par une firme spécialisée. Ce projet, en

voie de réalisation, comporte plusieurs volets, certains de nature quantitative ─ par exemple, une enquête

statistique ─ certains de nature plus qualitative comme, par exemple, une enquête effectuée au moyen

d'entrevues de groupe. Cette étude examine un grand nombre de questions et elle porte autant sur les non

visiteurs que sur les visiteurs. On y apprend des choses particulièrement intéressantes comme, par exemple,

le fait que les visiteurs sont des gens d'action, c'est-à-dire qu'ils délaissent la télévision au profit d'activités

effectuées à l'extérieur du foyer, qu'ils aiment la lecture et les sports non seulement en tant que spectateurs

mais également pour en faire eux-mêmes, et également, qu'ils sont curieux, qu'ils aiment à apprendre et à

découvrir de nouvelles choses. Ce genre d'étude est extrêmement riche en potentiel sur le plan des stratégies

de marketing, car il procure de l'information pouvant servir à alimenter les stratégies de segmentation, de

positionnement et les choix stratégiques en matière de mix marketing. Il est également intéressant car il

suggère qu'en mettant leurs ressources en commun, les musées peuvent aller beaucoup plus loin que s'ils

essaient continuellement de réinventer la roue par eux-mêmes.

Dans un des deux musées dont nous venons de parler, les études du public vont beaucoup plus loin. En

effet, ce musée a décidé d'être innovateur sur le plan de la diffusion et de l'éducation du public. Il a donc

décidé d'expérimenter un certain nombre de méthodes d'apprentissage à l'intention des visiteurs du musée

ainsi que de méthodes permettant de mieux informer le public. Ces expériences reposent sur la collaboration

de trois départements : la conservation, l'éducation et le marketing. C'est au marketing que revient la tâche

d'étudier le résultat associé aux projets innovateurs. L'étude auprès des visiteurs inclut donc généralement

des éléments qualitatifs et des éléments quantitatifs, éléments qui diffèrent selon la nature du projet étudié et

le public visé.

Nous nous devons de souligner que ce musée n'est pas le seul à innover en matière d'éducation du public,

qu'il s'agisse du public en général ou du public scolaire. Un bon nombre de musées travaillent en ce sens. Il

nous est d'ailleurs apparu qu'il se fait énormément d'efforts et de projets innovateurs en matière d'éducation

dans les musées que nous avons visités. Ce qui diffère, c'est l'intensité et la variété des moyens déployés

pour mesurer l'efficacité des projets d'éducation.

35

Un autre musée fait également des choses très intéressantes par rapport à l'étude de ses publics. On y effectue

des recherches assez complexes comportant un grand nombre de variables. Qui plus est, ce musée publie ces

informations sous la forme de cahiers de recherche, mettant ainsi l'information recueillie à la portée de la

communauté muséale.

Pour résumer cette section, les musées semblent ne pas très bien connaître le public visiteur et encore moins

les non visiteurs. Dans la majorité des musées visités, mais pas dans tous, on déplore amèrement cet état de

fait. Les raisons le plus souvent invoquées pour expliquer cette situation sont le manque de ressources

financières, le manque d'expertise et le manque de temps. Quelques informateurs ne nous ont pas semblé

particulièrement alarmés par le manque de connaissance des visiteurs; il s'agit le plus souvent de

conservateurs ou d'éducateurs, jamais de personnes occupant un poste relié au marketing.

Nous avons également cherché à savoir si les musées ont adopté une stratégie de segmentation du public

visiteur. En effet, une philosophie de gestion axée sur le public suppose qu'après avoir effectué une étude de

son public, l'institution divise ce public en un certain nombre de groupes de visiteurs appelés segments, et

qu'elle fait des choix stratégiques par rapport aux segments possibles. En d'autres mots, le musée peut

décider de mettre l'emphase sur un ou plusieurs segments en particulier en adaptant le produit culturel qu'il

offre à chacun de ces segments.

Les données de l'enquête suggèrent que les musées segmentent effectivement leur public selon un certain

nombre de critères. Parmi les critères le plus souvent mentionnés, on note la provenance géographique (les

visiteurs locaux et les touristes), l'âge (les enfants, les adultes, les personnes âgées), le sexe, le statut en

matière d'éducation (le public scolaire et le public général) et le taux d'utilisation des services offerts par le

musée (les membres et le public occasionnel).

Mais l'identification de différents segments de visiteurs ne signifie pas nécessairement que l'on a fait des

choix stratégiques par rapport à chacun ou à certains des segments identifiés. Prenons le cas, par exemple,

du segment des touristes. Tous les musées visités ont été en mesure de décrire la proportion de visiteurs

venant d'ailleurs, c'est-à-dire de l'extérieur de la ville ou de la province où est situé le musée; certains ont

même été capables de décrire la provenance exacte de ces touristes. Or, certains musées ont décidé d'adapter

leur produit au groupe des touristes alors que d'autres ont décidé de ne pas le faire. En effet, dans certains

36

musées, on n'a pas fait d'effort particulier pour rejoindre et mieux desservir ce segment. La plupart du

temps, les efforts d'adaptation se sont limités à annoncer l'exposition ou le musée dans des média à la portée

des touristes mais sans faire de changements dans les autres variables du mix marketing. Dans d'autres

musées, en plus d'adapter la publicité, on a également changé le prix, c'est-à-dire que l'on offre un forfait de

groupe. Finalement, dans quelques musées, on a véritablement créé un produit particulier à l'intention des

touristes. Par exemple, un musée offre une expérience muséale complète, comportant une visite commentée

de certaines expositions en cours, un service de transport, un repas et même, parfois, une conférence ou un

concert. Le tout est offert à un prix de groupe spécial et est vendu par l'intermédiaire d'agences touristiques

ou d'agents de voyage.

Notons cependant qu'il y a un segment qui fait exception à cette règle en ce sens que la grande majorité des

musées font des efforts particuliers pour adapter leur mix marketing à ce segment. Il s'agit du segment

scolaire. En général, ce segment est assez important. Il peut représenter jusqu'à 50 % du public total du

musée. De plus, ce segment n'est pas homogène en ce sens qu'il représente des enfants de tous les âges (de la

maternelle à l'université), et possédant différents niveaux de compréhension et de maturité. Les musées

déploient donc de très grands efforts pour bien desservir ces différents groupes. Dans certains musées, cet

effort va même jusqu'à produire un certain nombre de produits culturels dérivés qui sont vendus, loués ou

prêtés aux commissions scolaires ou aux écoles. Ces produits prennent diverses formes dont des visites

commentées, des publications, des bulletins d'information, des échantillons d'oeuvres ou d'objets présentés

sous la forme de «kit» et des cours à l'intention des enseignants. La popularité et l'efficacité de ces

différentes activités n'est plus à démontrer, plusieurs musées opérant à pleine capacité par rapport à ce

segment et devant même refuser certains groupes d'écoliers, faute de place.

Plusieurs musées offrent également un produit à l'intention des familles. Ce produit prend plusieurs formes

comme, par exemple, des visites commentées spéciales, des camps de jour pendant l'été, une programmation

spéciale pendant la semaine de relâche de février ou de mars, des activités spéciales pour parents et enfants

ou pour enfants seulement le samedi ou le dimanche ou une salle de découverte où on encourage l'enfant à

explorer et à toucher divers objets de la collection.

37

De plus, quelques musées expérimentent présentement un produit adapté aux besoins particuliers de certains

groupes comme les personnes âgées, les visiteurs handicapés ou les minorités culturelles. Mais il semble

qu'il soit encore trop tôt pour conclure sur les résultats de ces expériences.

Il nous semble donc que, bien que les musées aient identifiés divers segments de marché, ils n'ont pas tous

adopté une stratégie de segmentation des marchés, en ce sens qu'ils ne font pas nécessairement des efforts

pour adapter leur offre aux principaux segments identifiés. Mais tout laisse à croire que cette situation

change progressivement et que plusieurs musées, sinon la majorité, ont commencé à aller dans cette

direction, le principal facteur qui les empêche d'aller plus loin et plus vite étant un manque chronique de

ressources.

Une autre question en rapport avec le public visiteur nous préoccupait également, soit celle du

développement du public visiteur. Celui-ci peut prendre deux formes : un accroissement du nombre total de

visiteurs ou une fidélisation des visiteurs actuels. Les données que nous avons recueillies suggèrent que

cette question préoccupe énormément la direction des musées, en ce sens que la plupart des musées

perçoivent leur mandat comme comportant un élément d'accessibilité du musée à plus de gens. En d'autres

mots, il ne nous a pas semblé que nos informateurs souhaitaient uniquement desservir une élite de petite

taille. Au contraire, nous avons senti que la grande majorité d'entre eux souhaitaient voir leur musée

accessible à plus de personnes. Cependant, tous étaient d'accord sur le fait qu'il est irréaliste de croire que le

musée puisse rejoindre toute la population. En effet, plusieurs informateurs ont mentionné un manque

d'intérêt certain de la part d'une bonne partie du grand public à l'égard des produits de type culturel.

En conséquence, nos informateurs s'entendent pour dire que, bien que les deux objectifs mentionnés plus

haut soient également importants dans leur musée, le deuxième objectif ─ la fidélisation des visiteurs ─ est

probablement plus facile à atteindre que le premier. En effet, encourager quelqu'un qui nous a déjà visité à

revenir est plus facile que d'amener un parfait étranger à nous rencontrer pour la première fois. C'est

pourquoi la majorité des musées visités encouragent une forme quelconque de membership. Certains

déploient énormément d'efforts pour y arriver, dont l'offre de services spécialement réservés aux membres

comme un restaurant ou des conférences, et la multiplication des produits offerts par le musée (par exemple,

les expositions temporaires et les services culturels) dans le but d'éviter la monotonie et l'ennui chez le

visiteur. Le membership est donc perçu non seulement comme un moyen de générer des revenus

38

additionnels, mais également comme une façon de développer et d'entretenir une relation spéciale, presque

intime, avec le visiteur. Dans certains musées, le programme de membership est d'ailleurs une activité sous

le contrôle des bénévoles, un groupe de personnes extrêmement dévouées et attachés au musée ─ des

membres particulièrement motivés et fidèles quoi! Mais nous reparlerons de ce groupe dans la prochaine

section de ce rapport.

Pour terminer cette section, nous aimerions discuter d'un autre thème relié à la question du public visiteur,

celui de l'expérience vécue par le visiteur lors de sa visite au musée. En effet, les avis semblent partagés sur

cette question. Certains informateurs nous ont laissé entendre que l'expérience muséale consiste

essentiellement en la visite des expositions, tant permanentes que temporaires, alors que d'autres

informateurs, généralement des personnes occupant un poste relié à la fonction de diffusion, croient

fermement que la visite constitue une expérience globale qui débute lorsque le visiteur entre au musée et qui

se termine lorsqu'il en sort. En d'autres mots, si on adopte le point de vue du visiteur, l'expérience muséale

comprend également tous les autres aspects de la visite dont un stationnement à proximité, un accueil

chaleureux, le sourire des membres du personnel, la propreté des lieux, la qualité et la variété de la

nourriture offerte au restaurant, la possibilité d'acheter un souvenir, une signalisation adéquate, une table à

langer dans les toilettes, un vestiaire pour déposer son manteau et une musique d'ambiance plaisante.

Ces informateurs sont d'avis que le musée doit cesser d'agir comme si les services et les produits dérivés

constituent uniquement un mal nécessaire ou un moyen de générer des revenus; au contraire, on doit leur

accorder toute l'importance qu'ils méritent. En effet, ces services font de la visite au musée une expérience

agréable et complète. Il est donc important que le musée coordonne ces différentes activités et ces différents

services pour qu'ils soient compatibles avec les besoins des visiteurs, tout en respectant le mandat du musée.

Par exemple, il faut s'assurer que la boutique du musée soit différente des boutiques de cadeau situées au

centre-ville ou dans les centres commerciaux et qu'on y offre des objets qui ont une certaine affinité avec les

objets que l'on collectionne, les expositions que l'on organise et les activités éducatives que l'on offre. Si les

visiteurs perçoivent les diverses activités du musée, toutes banales soient-elles, comme contribuant à leur

bien être et leur permettant de vivre une expérience complète, le musée doit en faire autant. Il doit donc

s'assurer de l'homogénéité et de la compatibilité des divers services et produits offerts aux visiteurs.

39

En résumé, les données de l'enquête suggèrent une certaine sensibilité de la part du personnel du musée à

l'égard du public visiteur. Cependant, il nous est également apparu que bien peu de musées utilisent

correctement et complètement les possibilités offertes par le marketing pour rejoindre et satisfaire le public

visiteur et les différents segments qui le composent. Cela provient rarement d'un manque de bonne volonté

ou d'une attitude négative à l'égard du public mais plutôt d'une méconnaissance de ce qu'est le marketing et

d'un manque chronique de ressources.

2.2.2.2 Les bénévoles

Dans la majorité des musées visités, les bénévoles constituent un groupe très particulier. En effet, ces

personnes sont à la fois des partenaires et des visiteurs du musée. On nous a raconté que certains bénévoles

travaillent au musée depuis de nombreuses années, parfois même depuis plus de 10 ans. Il s'agit donc de

visiteurs dévoués et particulièrement fidèles, en quelque sorte des amis véritables. Plusieurs musées ont

souligné l'importance cruciale des bénévoles dans leur musée mentionnant, par exemple, que sans bénévoles,

le musée se verrait obligé d'éliminer la majorité des activités destinées aux groupes scolaires. Dans d'autres

musées, ce sont les bénévoles qui sont responsables de la plupart des activités commerciales du musée; ce

sont eux, par exemple, qui gèrent la boutique, la librairie et le restaurant ou la cantine.

La question du bénévolat est surtout discutée en fonction de deux thèmes : la diminution du nombre des

bénévoles et l'intégration des bénévoles dans l'institution. Par rapport au premier thème, plusieurs

informateurs s'inquiètent de la diminution éventuelle du nombre de bénévoles. En effet, dans le passé, les

bénévoles provenaient surtout de la classe moyenne; il s'agissait essentiellement de femmes ne travaillant

pas à l'extérieur du foyer et disposant d'un certain nombre d'heures libres pour aider une cause qui leur tient à

coeur. Or, la société a changé et ce groupe de personnes a graduellement diminué au profit des femmes de

carrière. Plusieurs musées ont donc de plus en plus de difficultés à recruter des bénévoles. Certains musées

ont réagi avec beaucoup de créativité. Ils ont commencé à courtiser d'autres groupes de personnes disposant

également d'un peu ou de beaucoup de temps libre, comme les étudiants universitaires, les retraités et même

les professionnels. Deux informateurs ont même mentionné que plusieurs bénévoles profitent du travail

qu'ils font au musée pour acquérir une formation et de l'expérience de travail en prévision d'une entrée ou

d'un retour sur le marché du travail. Cela suggère que le bénévolat constitue une relation d'échange

profitable entre le musée et des individus. Le musée bénéficie d'une main d'oeuvre additionnelle peu

40

coûteuse et motivée alors que les bénévoles en retirent des bénéfices de plusieurs ordres, allant du sentiment

d'aider une bonne cause au développement d'amitiés durables et à l'acquisition d'une expérience de travail

valable.

Le deuxième thème a rapport au rôle que jouent les bénévoles dans les musées. En effet, nous avons observé

de grandes différences selon le musée visité. Par exemple, dans certains musées, les bénévoles jouent

essentiellement le rôle d'éducateurs alors que dans d'autres musées, ils constituent à toute fin pratique, une

structure parallèle responsable de gérer un grand nombre d'activités commerciales et la majorité des relations

avec le public visiteur. Dans ce dernier cas, ce sont eux qui gèrent plusieurs activités génératrices de revenus

comme la boutique, la librairie, le service de restauration, le membership, la levée de fonds et même l'accueil

du visiteur. Dans ce cas extrême, le musée semble avoir délégué la relation d'échange avec les visiteurs à un

groupe de personnes externes à l'organisation officielle. Plusieurs raisons peuvent expliquer une telle

situation, mais on peut s'inquiéter de ce que cela peut signifier pour le public visiteur, et même penser que

cette situation reflète un manque d'intérêt à l'égard des visiteurs.

Lorsque le musée confie la responsabilité de certaines activités à un groupe de bénévoles, il court le risque

de perdre le contrôle de ces activités, à moins de bien encadrer ses partenaires. En effet, pour ne pas éveiller

la susceptibilité d'un groupe de personnes dont ils valorisent la contribution, certains informateurs ont

mentionné ne pas vraiment s'ingérer dans les activités des bénévoles. Cette situation les inquiète car il y a un

risque que les bénévoles prennent alors des décisions qui, sans vraiment nuire à l'image du musée, ne font

rien pour l'améliorer. Cela explique parfois également le manque de cohérence que l'on peut observer entre

l'énoncé de mission du musée et les activités gérées par les bénévoles. La question de la formation, de la

supervision et l'intégration des bénévoles constitue donc, dans certains musées, une priorité.

2.2.2.3 Les donateurs

Plusieurs informateurs ont souligné l'importance d'un autre public, celui constitué par les donateurs. En

effet, dans un effort pour acquérir des ressources additionnelles, la plupart des musées font des efforts pour

susciter les dons. Il existe essentiellement deux grandes catégories de donateurs : ceux qui donnent de

l'argent ou des services et ceux qui donnent des objets pour enrichir les collections.

41

La question de la levée de fonds ne se voit pas accorder la même importance dans tous les musées. Un petit

nombre de musées n'ont pas réellement d'activités de levée de fonds, comptant essentiellement sur la

contribution des gouvernements pour financer leurs activités. A l'autre extrême, certains musées déploient

des efforts considérables pour aller chercher des fonds additionnels, courtisant à la fois les individus et les

entreprises. Dans certains cas, les activités de levée de fonds dépendent des bénévoles alors que dans

d'autres cas, elles relèvent d'un spécialiste en la matière qui utilise des méthodes modernes pour réaliser son

mandat.

Lorsqu'il s'agit d'enrichir leurs collections, les musées bénéficient tous de dons de la part de collectionneurs

privés, d'entreprises ou de successions. Certains musées adoptent une attitude passive à cet égard et ne font

pas d'efforts particuliers pour recueillir des dons en nature alors que d'autres musées ont élaboré des

stratégies complètes pour courtiser les donateurs éventuels. Tous les informateurs s'entendent cependant

pour dire que le musée se doit de mettre en place une politique d'acquisition et un processus efficace

permettant de ménager la susceptibilité des donateurs éventuels. En effet, les musées ne peuvent pas se

permettre d'accepter tous les dons qui leur sont offerts, l'espace et les ressources dont ils disposent n'étant pas

suffisants et certains dons n'étant pas pertinents, eu égard à la nature de la collection. Ils se voient donc

obligés de refuser certains dons. Les musées visités ont donc mis sur pied un processus efficace leur

permettant d'accepter ou de refuser un don. Lorsque le dernier cas se produit, un représentant du musée,

généralement le conservateur en chef, s'arrange pour référer le donateur à un autre musée susceptible d'être

intéressé par le don. L'important est de ne pas décourager les donateurs car, dans plusieurs musées, le don

constitue le principal moyen pour développer les collections.

2.2.2.4 Les autres publics

En plus des trois catégories de publics dont nous venons de parler (le public visiteur, les donateurs et les

bénévoles), le musée compte également, parmi les publics avec lesquels il entretient des relations

particulières, les groupes suivants : les gouvernements, les média, la communauté muséale et les universités.

Nous n'avons pas recueilli beaucoup d'informations par rapport à ces quatre publics. Cependant, nos

informateurs nous ont laissé entendre que, dans la plupart des musées canadiens, ces publics jouaient un rôle

important et que l'on faisait des efforts pour entretenir de bonnes relations avec eux.

42

Les relations avec les gouvernements relèvent le plus souvent de la direction du musée, car ces interlocuteurs

jouent, pour le musée, un rôle important, sinon capital. En effet, sans eux, la santé financière de plusieurs

musées canadiens, probablement la majorité d'ailleurs, serait en péril. De plus, les gouvernements exercent

parfois un certain droit de regard vis-à-vis du mandat du musée et des décisions d'ordre stratégique qui en

découlent en raison, le plus souvent, du statut juridique dont jouit l'institution. D'ailleurs, dans plusieurs

musées, des représentants du (ou des) gouvernement(s) siègent au conseil d'administration du musée. Un

problème a été mentionné par plusieurs informateurs : celui de l'allocation des fonds entre les musées. En

effet, certains informateurs sont d'avis que le gouvernement fédéral privilégie les musées d'état au détriment

des autres musées.

C'est généralement le responsable des relations publiques ou le responsable de la communication qui gère les

relations entre le musée et les média. En effet, les média de masse constituent un moyen privilégié pour

rejoindre le public visiteur et on suppose que c'est le responsable de la communication qui est le mieux placé

pour courtiser et faire affaire avec cet interlocuteur qui peut, d'ailleurs, prendre plusieurs formes, dont la

télévision, la radio, les revues spécialisées et les panneaux d'affichage. Tous s'entendent pour dire que le

musée doit entretenir des relations étroites avec les média et, que dans un contexte où le musée possède des

ressources limitées, il est crucial de bien choisir les média que l'on privilégiera.

De plus, les musées entretiennent tous des relations étroites avec un certain nombre d'autres musées.

Dépendant de leur mandat, certains musées sont même tenus d'aider un petit nombre de musées par le biais

des programmes «outreach». En plus des autres musées, certaines institutions entretiennent également des

relations étroites avec d'autres institutions partageant, en partie, le même mandat. Parmi celles-ci, pensons à

d'autres institutions faisant partie du patrimoine canadien comme, par exemple, la maison Ross-Thomson en

Nouvelle-Écosse, aux salles d'exposition et aux maisons de la culture. Dans la majorité des musées que nous

avons visités, les informateurs ont signalé que l'aide à la collectivité constituait une partie importante de leur

mandat. Les relations entre les musées se font à divers niveaux de l'institution, parfois par le biais

d'associations professionnelles, parfois par le biais de projets communs. Un informateur a mentionné que,

dans son musée, on disposait d'un service centralisé et d'un numéro de téléphone spécial pour gérer les

relations avec les musées. La centralisation du service permet à une personne bien informée de référer les

appels provenant d'autres musées à la bonne personne ou au bon département.

43

Finalement, les informateurs ont souligné que les musées entretenaient des liens étroits avec les universités,

les universitaires constituant des partenaires de premier ordre pour plusieurs types de projet, dont des projets

de recherche et des projets d'éducation. Certains musées ont d'ailleurs une certaine forme d'affiliation avec

une ou des universités. Par exemple, un informateur nous a raconté que son musée constituait, à l'origine, un

musée universitaire dont le mandat principal était la recherche. Un autre musée est associé à une école où

l'on enseigne les arts visuels. Dans d'autres musées, encore, certains conservateurs ou éducateurs donnent

des cours à l'université. Les musées qui ont une bibliothèque la mettent généralement à la disposition des

membres de la communauté universitaire. Comme on le voit, en général, les musées considèrent les

universités non seulement comme un public de premier choix mais également comme des partenaires; ce

partenariat peut prendre plusieurs formes, selon le musée et le mandat qu'il doit remplir. Cette relation

privilégiée s'explique en partie par le fait que ces deux types d'institutions remplissent des fonctions

semblables, dont la fonction d'éducation et la fonction de recherche. Plusieurs informateurs ont d'ailleurs

souligné que ce partenariat constitue non seulement une nécessité, mais également une source

d'enrichissement mutuel.

2.2.3 Le marketing dans les musées

Le dernier thème que nous aborderons dans ce chapitre a trait à la gestion du marketing dans les musées.

Nous discuterons donc de trois sous-thèmes : le personnel spécialisé en marketing, le plan de marketing et la

philosophie marketing à l'égard des musées.

2.2.3.1 Le personnel spécialisé en marketing

La gestion des activités marketing d'une institution est grandement facilitée lorsque les départements

concernés sont gérés par des personnes compétentes. Nous nous sommes donc informés des antécédents des

personnes en charge du marketing ou de la communication dans les musées. Nous avons appris que

seulement deux des musées visités avaient accueilli dans leur sein une personne possédant une formation

scolaire en marketing. Un petit nombre de responsables117 possédaient une formation scolaire dans un

domaine connexe, soit la communication, la publicité ou les relations publiques. À défaut d'une formation

scolaire, les autres personnes interrogées avaient une certaine expérience de travail dans des fonctions reliées

au marketing comme la représentation, la publicité, les relations publiques ou la communication. Une

44

personne a mentionné le fait qu'elle était membre de l'ICOM et qu'à travers diverses rencontres avec des

personnes occupant le même poste qu'elle, elle avait constaté que le manque de formation scolaire en

marketing était généralisé à l'ensemble des musées canadiens.

2.2.3.2 Le plan de marketing

Un des outils fort utiles lorsqu'une institution souhaite faire, non seulement des activités de type marketing,

mais également la gestion de son marketing, est le plan de marketing. En effet, ce plan permet de gérer

l'ensemble des activités marketing selon une orientation stratégique compatible avec le mandat de

l'institution. Or, dans les musées de notre échantillon, nous n'avons pas trouvé de véritable plan de

marketing. Deux plans avaient pour titre «plan de marketing», mais un examen de leur contenu révèle qu'il

s'agit plutôt d'un plan de communication. Dans un musée, on nous a raconté avoir déjà essayé de concevoir

un plan de marketing en bonne et due forme comportant les éléments du mix marketing traditionnel, soit le

positionnement, la segmentation, le produit, la distribution, la communication et le prix, mais que ce projet

s'était avéré irréalisable. En effet, divers membres-clés de l'institution, ne comprenant pas vraiment en quoi

consiste le marketing et l'associant à la variable communication, ont refusé de collaborer au projet, n'en

voyant pas l'utilité.

Il y a une exception à ce que nous venons de dire. En effet, un musée nous a montré un plan de marketing en

bonne et due forme. Il s'agissait d'un plan de marketing destiné au segment des touristes. Ce musée n'avait

pas encore de plan de marketing global.

Comme nous l'avons déjà mentionné, à défaut d'un plan de marketing, certains musées ont formulé un plan

de communication qui leur sert à orienter les divers moyens de communication qu'ils utilisent. Mais les

données de l'enquête suggèrent que bien peu de musées ont ce genre de plan. Il est possible que cela soit dû

en partie à un manque de formation de la part des personnes responsables de la communication ou des

relations publiques ou à l'absence d'une gestion dite stratégique de la part de la direction.

45

2.2.3.3 La philosophie marketing

Pour terminer les entrevues, nous avons demandé aux informateurs de nous dire ce qu'ils pensaient du

marketing dans les musées. Comme on peut s'y attendre, toutes les personnes qui occupent un poste

comportant des responsabilités reliées au marketing croient non seulement que le marketing a sa place dans

la gestion des musées, mais également qu'il constitue un outil indispensable à la réalisation du mandat du

musée. En général, les personnes occupant un poste de haute direction (directeur ou sous-directeur)

abondent également dans ce sens. Cependant, nous nous sommes rendus compte que plusieurs d'entre eux

comprennent mal ce qu'est le marketing; essentiellement, ils perçoivent cette fonction comme en étant une

de communication et de gestion des relations avec le public visiteur et les média.

Pour ce qui est des autres personnes interrogées, les opinions diffèrent. La plupart des personnes occupant

un poste connexe au marketing, comme celui de responsable du développement ou de responsable des

activités culturelles, semblent avoir une attitude positive à l'égard du marketing. Elles semblent également

connaître un peu mieux ce que l'on entend généralement par marketing. Nous avons senti plus de résistance

de la part des autres personnes interrogées, particulièrement de la part de certains conservateurs et de certains

éducateurs. Toutes ces personnes sont favorables à l'utilisation judicieuse des divers outils de

communication, à condition que cela soit fait avec goût et discernement, car elles en bénéficient. Cependant,

plusieurs d'entre elles ont une attitude plutôt négative, et même parfois hostile, à l'égard du marketing lui-

même. Nous avons réalisé que cela peut généralement s'expliquer par la conception erronée qu'elles ont de

ce qu'est le marketing. On continue de croire que le marketing constitue essentiellement une activité de

nature commerciale où l'on cherche à générer des fonds et à augmenter la taille du public au détriment de la

qualité de la mission de conservation et d'éducation du musée.

Nous avons demandé à certains informateurs ce qu'ils pensaient de l'adoption de la philosophie du marketing

moderne qui consiste à voir le marketing comme la fonction responsable de gérer les relations d'échange

avec le marché et donc, par le fait même, d'avoir une orientation «public». La plupart des réponses abondent

dans le même sens. Les informateurs croient que cette philosophie est mal adaptée aux particularités des

musées ─ ils font généralement référence ici aux fonctions de conservation et d'éducation du musée ─ car ils

croient que le musée ne peut pas se laisser dicter ses lignes de conduite par les visiteurs, ceux-ci ne

connaissant pas réellement ce qu'est la problématique muséale. Ils supposent que le public visiteur veut

46

surtout se divertir et que si on gère le musée en fonction des opinions et des souhaits des visiteurs, on en

viendra rapidement à délaisser la fonction d'éducation car s'instruire demande un effort de la part des

individus. Les musées courent donc le risque de devenir des centres de divertissement.

À cet égard, un informateur résume très bien le dilemme vécu par les musées :

What makes marketing of a museum so challenging and unique is that, in order to fulfil our mandate, we can never truly become market driven. We have to find some kind of balance. We have to become market responsive, market sensitive; but at the same time, we have to fulfil our mission which often means being product driven to a degree. That is what makes it so difficult. On the one end, in terms of programming, there are certain products we can develop that are in fact market driven, like retail products or certain kinds of public programs. But when it comes to the core of the museum ─ the collection and the exhibitions ─, our mission is to advance the cause of art. And sometimes, that means that we have to develop the public's taste and to advance art. And if we were only responding to what the public wants, we would not be fulfilling our mission.

Nous avons trouvé cette position très révélatrice et représentative de l'opinion d'un bon nombre de nos

informateurs.

47

2.2.4 Les conclusions

En résumé, les sections précédentes laissent entendre que la gestion du marketing dans les musées canadiens

ne constitue pas encore une fonction bien développée, au même titre, par exemple, que la conservation ou

même l'éducation. En résumé, les sections précédentes laissent entendre que la gestion du marketing dans les

musées canadiens ne constitue pas encore une fonction bien développée, au même titre, par exemple, que la

conservation ou même l'éducation. Cependant, cela ne signifie pas que les musées ne font pas de marketing.

En effet, nous avons vu que dans la majorité des musées, il se fait toute une gamme d'activités marketing et

qu'il se prend certaines décisions d'ordre stratégique, par exemple des décisions en matière de segmentation,

de positionnement, de prix, de distribution, de communication et de produit. Cependant, ces décisions sont,

la plupart du temps, prises de manière isolée, sans qu'il n'y ait nécessairement de cohérence entre elles. On

peut donc parler de marketing, oui, mais pas toujours de gestion du marketing. De plus, bien que

reconnaissant certains avantages à l'utilisation de certains outils de marketing, la majorité des informateurs

comprennent plutôt mal ce qu'est cette fonction de gestion. On voit cependant apparaître certains

changements en faveur de l'adoption du marketing stratégique dans les musées. Mais le chemin qui reste à

parcourir est encore long avant que les musées n'en viennent à utiliser pleinement les possibilités de cet outil

dans la gestion stratégique des musées.

48

CHAPITRE 3

QUELQUES ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION SUR LE MARKETING

EN MILIEU MUSÉAL

«Jadis lieu de délectation pour quelques amateurs

éclairés, le musée participe aujourd'hui au premier

rang à la vie culturelle de la cité».118

Si, comme le suggèrent les abondants écrits que nous avons consultés, et comme nous l'ont confirmé nos

interlocuteurs dans les différents musées que nous avons visités, ce sont les contraintes économiques

associées à la récession du début des années 1980 qui ont propulsé la communauté muséale dans une intense

dynamique de «commercialisation», il est clair que les débats à ce sujet étaient engagés depuis plusieurs

années déjà. Qu'on se souvienne des discussions passionnées qui ont eu cours au moment des premières

grandes expositions itinérantes internationales (blockbusters), au début des années 1970. Les grandes

questions, non encore résolues aujourd'hui, telles la mission dévolue à l'institution muséale et les moyens

dont elle dispose (ou qu'elle doit inventer) pour la réaliser, les responsabilités qui incombent à l'institution

muséale eu égard à son statut socio-juridique d'entreprise privée supportée financièrement par la

communauté ou d'entreprise publique supportée par l'État, ces grandes questions donc mobilisent la

communauté des muséologues au point où elles ont contribué, non pas à l'émergence d'une discipline

nouvelle - la muséologie - mais plutôt à l'émergence de nouveaux paradigmes au sein de cette science sociale

en développement accéléré.

Il convient également de ne pas perdre de vue qu'en cette fin de siècle, en Occident à tout le moins, nous

assistons à une remarquable expansion du secteur des arts et de la culture, expansion de laquelle

l'accroissement de la richesse individuelle et l'élévation générale du niveau d'éducation ne sont pas absents.

Si on ajoute à ces considérations socio-économiques l'impact de la remise en question radicale des idéologies

socialisantes et collectivistes, volontaristes et interventionnistes desquelles le vingtième siècle s'était fait le

champion, on peut saisir mieux la nature des exigences que la conjoncture actuelle impose au secteur culturel

en général, à l'institution muséale en particulier. Forcée de s'autonomiser, contrainte d'améliorer ses recettes

propres, invitée à démontrer ses nécessités scientifique, sociale et économique, l'institution muséale

d'aujourd'hui connaît une croissance et une complexification pour l'assomption desquelles elle ne dispose

49

que de très modestes ressources. Dans un contexte de concurrence féroce, dans un contexte où la quantité et

la qualité des substituts sont indéniables, l'institution muséale est de toute part prise à partie: une orthodoxie

muséologique dénonce une dégradation perçue de la rigueur du «produit» muséal, une muséologie radicale

et critique aspire à l'avènement d'un nouveau musée au service de la société mais libéré de certaines utopies

égalitaristes qu'on accuse, non sans raison, d'avoir précipité l'institution muséale dans l'industrie du loisir

culturel et du divertissement populiste. On le voit, le secteur muséal est en crise de croissance, la muséologie

vit une révolution paradigmatique et les positions se polarisent, avec tout ce que ceci peut compter

d'inquiétudes, de luttes et de désillusions, d'espoir, de désirs et de volonté d'expérimentation. Les questions

évoquées au chapitre précédent, (voir section 2.1) et que cette étude exploratoire tente de mieux cerner,

doivent être appréhendées en tenant compte, de toute évidence, des radicales exigences de notre conjoncture.

3.1 Le musée: une institution scientifique et culturelle complexe

Le désormais célèbre article 3 inscrit dans les statuts de l'International Council of Museums (ICOM) propose

une définition du musée qu'il est nécessaire ici de rappeler:

«Une institution permanente (...) au service de la société, et de son développement (...) qui fait des recherches concernant les témoins matériels de l'homme et de son environnement, acquiert ceux-là, les conserve, les communique et notamment les expose à des fins d'études, d'éducation et de délectation».119

Cette définition laisse cohabiter fort habilement, dans le discours à tout le moins, la double mission attribuée

au musée moderne (acquisition, conservation et étude d'une part, diffusion d'autre part), et précise même les

grandes fonctions structurantes par lesquelles il est nécessaire, non seulement d'articuler la mise en oeuvre de

cette mission mais aussi, et ceci n'est pas surprenant, la structure même de l'organisation.

Dans l'article déjà cité, André Desvallées fait très simplement et très clairement ressortir la dualité inscrite au

coeur même de l'institution muséale dont les origines l'assimilent, après avoir été réduit au cabinet de

curiosités, à ce qu'on pourrait décrire comme un laboratoire où des savants (historiens d'art, ethnologues,

anthropologues, botanistes etc.) mènent, sur des objets choisis dont ils ont la charge, des expériences et des

50

études dans le but avoué de faire avancer nos connaissances sur les cultures, matérielles et symboliques, dans

lesquelles nous vivons, ou auxquelles nous nous reconnaissons une quelconque filiation.

Oeuvre scientifique complexe et spécialisée pour la réalisation de laquelle les muséologues et la discipline

qu'ils pratiquent ont acquis une incontournable légitimité, travail analytique rigoureux dont les résultats

appellent une diffusion non moins rigoureuse et surveillée où, comme le rappelle fort à propos Roland

Schaer, il ne s'agit pas de tenir un discours sur l'objet mais bien plutôt un discours sur le monde au moyen

d'objets témoins soigneusement choisis et qui «porte en lui [l'objet] une sorte de savoir qu'il est le seul à

pouvoir délivrer, selon ses modalités propres: en se donnant à voir»120 . D'où l'obligation faite à l'institution

muséale d'exposer les objets collectionnés afin de leur donner véritablement la parole...

On le voit bien, et cette mission dévolue à l'institution muséale fait, croyons-nous, l'unanimité: un musée est

un centre d'études et de recherches savantes, un laboratoire ou une banque de données au sein duquel sont

créées les conditions nécessaires au jaillissement du sens dans un contexte éthique et épistémologique où «le

sensible n'est pas une version dégradée de l'intelligible»121. Les fins d'éducation et de délectation que propose

la définition de l'ICOM au chapitre de ce que l'on pourrait appeler les objectifs de diffusion des résultats des

recherches menées au musée semblent très rigoureusement compatibles avec les décisions épistémologiques

de la muséologie d'aujourd'hui. Toutefois, et André Desvallées le fait remarquer fort justement, il y a, inscrit

dans cette entreprise, aujourd'hui, quelque chose qui a changé et qui pourrait rendre compte de l'émergence

d'une nouvelle muséologie:

«Par contre, ce qui a changé, ce qui varie, c'est le rôle relatif qui est donné dans les différentes fonctions du musée (et donc dans l'étude qu'en fait la muséologie), d'une part à la société et à son développement, d'autre part aux témoins matériels de l'homme et de son environnement. Autrement dit, selon qu'est privilégiée la société qui sera l'utilisatrice - le public - du musée (ou même son actrice [la population], dans le cas des écomusées), ou qu'est privilégié le patrimoine transmis par les sociétés antérieures ou révélé par la société contemporaine, ou n'aura pas affaire au même type de musée. Mais c'est alors une question de degré et non de catégorie. Selon le degré, on aura affaire ou bien à un musée traditionnel, à un nouveau musée ou à un écomusée. Mais les mêmes règles scientifiques devront s'appliquer à la collecte et à la conservation»122.

Double mission donc: acquisition, études, recherches, classification, conservation d'une part,

communication, diffusion, éducation, délectation d'autre part, toutes choses apparemment complémentaires

51

et qui, dans l'action, se posent souvent comme antagonistes. Car, et là réside une grande part de la difficulté,

la notion même de «public» qu'introduit André Desvallées nous oblige à poser la question de l'utilisateur

multiple, de ses caractéristiques, de ses besoins, de ses désirs, de ses motivations, bref de tous ces problèmes

que la discipline muséologique a tardé à intégrer à sa problématique globale, et que la conjoncture actuelle

pose dans toute son acuité, confrontant même la structure organisationnelle de l'institution et sa capacité de

répondre aux exigences qui lui sont posées.

Peut-on être tout à la fois laboratoire, centre de recherche et banque de données d'une part, centre de

formation, de perfectionnement et d'apprentissage, centre culturel et lieu de divertissement culturel d'autre

part, sans qu'émergent certaines dissonances qui puissent confiner l'institution muséale à l'immobilisme, au

conformisme ou à l'éclatement? Car, associé à cette dualité de la mission correspond une dualité

professionnelle et fonctionnelle délicate à évoquer et à laquelle pourtant, la majorité de nos interlocuteurs ont

fait allusion: les fonctions de conservation et de diffusion sont encore l'objet d'un schisme auquel

correspondent des antagonismes professionnels plus au moins explicites mais suffisamment réels pour que,

tant ici qu'en Europe et aux États-Unis, on y réfère comme à un lieu de tension, voire de conflit, faisant de

cet antagonisme un problème majeur qui hypothèque, aux dires de plusieurs muséologues que nous avons

rencontrés, la cohérence théorique et l'efficacité socio-culturelle des pratiques muséologiques. Dans un tel

contexte, il est compréhensible que la recherche d'éléments unificateurs soit un enjeu mobilisateur au sujet

duquel les services éducatifs et les services culturels des musées modernes se sentent tout particulièrement

interpellés.

On comprend que si le concept de «publics» est au centre du schisme évoqué plus haut, c'est que, finalement,

la notion d'échange, sur laquelle se fonde le marketing moderne, fait problème, l'objectif de l'action

muséologique n'étant pas, dans un tel contexte, d'établir une relation ou une interaction avec l'objet lieu de

culture mais bien plutôt de célébrer l'objet lieu de culte. Ainsi, le projet muséologique, dénué d'intentions

interactives, se résumera à une production de savoirs spécialisés, et les actions muséologiques de

conservation, de recherche et même d'exposition auront du mal à sortir du cercle des savants et des initiés.

Quant aux actions d'éducation et de contextualisation, elles risquent d'être réduites à de simples interventions

instrumentales complémentaires.

52

En introduisant la notion d'échange, donc en reconnaissant l'existence des publics comme autant

d'interlocuteurs, l'approche marketing propose à la pratique muséologique et à l'institution muséale un outil

interactif d'unification d'une structure fonctionnalisée et professionnalisée qui confine aux luttes de pouvoir,

à l'isolement, à la dysfonctionalité voire à l'éclatement.

Loin d'invalider ou d'handicaper la pratique muséologique, la philosophie marketing se pose comme principe

de convergence, comme lieu de réconciliation susceptible d'assurer la cohésion organisationnelle et la

communication interfonctionnelle, rendant ainsi possible la planification et, ultimement, la réalisation

graduelle de la mission à laquelle l'institution est vouée.

3.2 Le musée: une entreprise productrice et dispensatrice de savoir et de services

«For museums, as with most educational non-profits, meshing and balancing mission and market forces is the best way to maintain standards yet be intelligible, to educate on the most complex subjects yet be relevant, to meet the needs of our communities yet attract new audiences, - in short, to advance their missions»123.

L'opinion émise par Peter Ames rejoint bien les préoccupations de notre interlocutrice citée au chapitre

précédent. Elle traduit avec justesse l'essentiel des préoccupations que posent au marketing le développement

et la mise en marché des produits artistiques, culturels et intellectuels. Car si, comme nous l'avons souligné,

la philosophie marketing moderne retient comme objectif ultime la satisfaction des besoins des

consommateurs, ce qui laisse supposer la connaissance de ceux-ci et la prise en compte de leurs attentes et

leurs désirs, nous voyons bien que le «produit muséal» n'est pas réductible à cette vision, sous peine de

priver l'institution d'un volet essentiel de sa mission, c'est-à-dire la production de connaissances savantes, sur

la base desquelles sont fondés, entre autres, les choix d'objets constituant, comme nous l'avons vu, le

discours muséologique lui-même. Bref, il nous semble que toute philosophie marketing au musée doit,

d'entrée de jeu, professer un absolu respect de l'autonomie et de l'indépendance du produit. Toutefois, nous

devons ici introduire une nuance. Le «produit» muséal est multiple; il va de l'exposition où les objets disent,

de façon rigoureuse et complexe, la vérité qu'ils portent, jusqu'à la panoplie de produits dérivés qui assimile

la boutique d'un grand musée moderne à un magasin de cadeaux haut de gamme, en passant par la parfois

longue liste d'activités éducatives et culturelles dont l'existence même répond à la volonté des musées de

transmettre des connaissances et de trouver des instruments de compréhension, de décodage et

53

d'apprentissage. Le musée est un lieu d'études, d'apprentissage et de transmission de connaissances; les

moyens pédagogiques utilisés tentent de répondre le plus adéquatement et le plus efficacement possible à

cette fin et le marketing, tant comme vision du monde que comme outil, doit considérer ces faits comme un

donné.

Dans un tel contexte, le défi à relever est exigeant: est-il possible d'éviter que l'offre et la demande

poursuivent deux trajectoires parallèles et parfois divergentes, confinant l'institution muséale et ses

professionnels à la réclusion et à l'isolement, privant les publics et la société de services éducatifs et culturels

pour lesquels ils investissent d'importantes ressources matérielles et sur lesquels ils comptent pour leur

développement?

On le voit, la philosophie marketing, après avoir compris et intégré la complexité du mandat et des objectifs

qu'elle désire servir, se pose, dans l'institution muséale, comme instrument d'arrimage et d'harmonisation de

l'offre et de la demande. Elle tente, dans le respect des contraintes institutionnelles (mission, produits,

ressources, publics), d'attirer l'attention sur les circonstances qui ont rendu possible une hypertrophie de

l'offre et sur les conséquences (l'histoire de l'institution muséale en est encore entachée) qui en découlent, en

termes de conditions de réalisation de la mission, de ressources humaines et matérielles disponibles et

accessibles, de notoriété dans la communauté et d'opportunités de croissance et de développement. Les

moyens dont le marketing dispose pour réaliser sa mission sont multiples et vont des diverses méthodes de

cueillette et de traitement d'informations auprès et sur les publics jusqu'à la panoplie des techniques de vente

en passant par les stratégies sectorielles de promotion, de publicité et de relations publiques, de distribution

et de prix, toutes choses, bien sûr, dont le musée peut s'inspirer. L'apport le plus important du marketing en

milieu muséal demeure toutefois plus qualitatif et intangible. Il consiste essentiellement en l'introduction

d'une préoccupation d'échange, d'interaction entre l'institution et ses publics, l'institution et ses partisans,

l'institution et la communauté, présumant que cette préoccupation agissante fournira des informations utiles

sur les intérêts et la sensibilité des publics, permettant ainsi aux muséologues d'effectuer certains choix

stratégiques.

54

3.3 Le musée: une institution en voie de modernisation

Si, comme le suggèrent André Desvallées et Roland Arpin, c'est le degré de centralité de la sensibilité de

l'institution à sa mission de développement de la société ou le degré de centralité de l'attachement de

l'institution à sa mission de collectionnement et de recherche qui constitue le principal critère de

classification des institutions muséales, et considérant par ailleurs la nécessaire cohabitation des deux

attitudes, alors l'institution muséale est confrontée à l'obligation de préciser sa mission et de faire certains

choix stratégiques. De fait, nous avons observé que ce sont les institutions qui ont fait (ou font) cet exigeant

exercice de choix, d'arbitrage et de pondération qui manifestent le plus d'ouverture à la philosophie

marketing telle que nous l'entendons. Évidemment, les institutions dont la mission de diffusion est centrale

affichent une ouverture aux «consommateurs» plus immédiatement reconnaissable; toutefois, une mission

rigoureusement structurée autour des fonctions de collectionnement et de recherche ne place pas pour autant

l'institution en marge de toute action de «commercialisation». Ce qui nous apparaît central ici, c'est le fait

suivant: à une mission claire et comprise par l'ensemble des intervenants dans l'institution correspondent des

pratiques muséologiques spécifiques qui, ultimement, s'adressent à des segments d'utilisateurs clairement

identifiables. Bref, la dialectique «orientation produit vs orientation marché» est simplificatrice et

réductionniste. Une mission clairement définie doit plutôt préciser la part faite à chaque tendance, les

conditions de leur cohabitation et la nature de leurs complémentarités. L'exercice par lequel s'effectue cette

clarification de la mission nous semble à la base de la «modernisation» à laquelle les musées s'appliquent

actuellement.

Nous croyons que la philosophie marketing telle que nous la concevons constitue un cadre théorique et

méthodologique utile à l'effort de redéfinition dans lequel plusieurs musées sont engagés.

Nous croyons également que de la rigueur de cette redéfinition dépendent la validité de la réorganisation

structurelle qu'elle implique et la pertinence des actions qui en découlent. De fait, la philosophie marketing,

les diverses théories du marketing moderne et les méthodes d'analyse éprouvées dont le marketing dispose

peuvent constituer des instruments utiles de modernisation. Il suffit d'évoquer les valeurs de collégialité, de

multi et d'interdisciplinarité mises de l'avant par la philosophie marketing pour comprendre la nature des

opportunités qu'elle offre. Et si le management moderne se doit d'être systémique et stratégique, il trouve

dans la philosophie marketing un allié sûr. Toutefois, même si le marketing moderne peut jouer le rôle de

55

«fonction liante» au sein d'une institution muséale menacée d'éclatement, il est clair qu'il ne peut, et de loin,

résoudre tous les problèmes, sa capacité théorique et méthodologique de composer avec le conflit et

l'incertitude étant limitée.

Dans ce contexte, c'est vers la discipline muséologique elle-même qu'il faut se tourner; c'est en son sein que

peuvent advenir certaines réconciliations qui rejailliront sur l'ensemble de l'organisation. Ici, c'est la

formation muséologique elle-même qui est interpellée, et la place que l'apprentissage de la question

stratégique y occupe. Car, si les muséologues ont, hors de tout doute, atteint le statut de professionnels,

pratiquant une «science» rigoureuse, on peut se demander s'ils n'y sont pas parvenus au détriment de

l'institution qu'ils prétendent servir. Où peut-être assistons-nous, et ceci est le plus probable, à une véritable

crise de croissance dont la conjoncture actuelle décuple les effets pervers.

56

3.4 Conclusion

La réalisation du mandat que nous nous étions assigné nous a permis de faire une exploration fertile et

significative de la place qu'occupe le marketing dans la gestion d'une institution muséale. Cette étude

exploratoire ne visait pas à mener des analyses spécialisées de certains problèmes spécifiques mais bien

plutôt poursuivait le but d'identifier les grands axes permettant de comprendre le sens de l'introduction de la

philosophie marketing au sein d'une institution muséale, les motivations supportant l'adoption ou le rejet

d'une telle approche et les contraintes et opportunités associées à la mise en oeuvre d'une stratégie marketing

en milieu muséal.

Au terme de notre exploration, il nous est maintenant possible, pour conclure, d'identifier un certain nombre

d'avenues de recherche susceptibles d'approfondir notre compréhension de la complexe problématique du

marketing stratégique en milieu muséal.

D'emblée, la première et peut-être la plus aiguë des questions que notre étude a permis de mettre à jour

concerne le problème - évoqué par plusieurs de nos interlocuteurs - de la résistance manifestée par certains

groupes à l'intérieur de l'institution face à l'introduction ou à l'utilisation d'outils ou de stratégies de

marketing dans la pratique muséologique. Cette question mérite un examen attentif et approfondi. Sa

«problématisation» nécessite une approche multidisciplinaire dont les exigences théoriques et

méthodologiques constituent un exigeant défi.

La deuxième question que notre étude exploratoire a mise en lumière concerne le rôle des services éducatifs

et culturels comme de potentiels lieux d'infiltration des grandes préoccupations marketing au sein des

institutions muséales modernes. Sans être les seuls services à pouvoir faciliter cette infiltration, il n'en

demeure pas moins qu'ils soient particulièrement sensibles à l'approche proposée par le marketing moderne.

Bien que la légitimité et la nécessité des services éducatifs et culturels soient reconnues par l'ensemble des

interlocuteurs que nous avons rencontrés, ces services ne semblent disposer que de ressources matérielles et

humaines très limitées, en dépit de l'ampleur du mandat qui leur est confié. Ce mandat répond-il à des

préoccupations tactiques et conjoncturelles ou appartient-il véritablement à la mission historique de

l'institution muséale? La réponse à cette question recèle, on s'en doute bien, d'importantes conséquences

57

théoriques et managériales qui posent, ultimement, le problème des enjeux auxquels répondent les pratiques

muséologiques actuelles.

Notre exploration nous a permis d'identifier un troisième problème: la relative impossibilité méthodologique

à laquelle sont actuellement confrontés les muséologues d'évaluer leurs actions. Ce problème du contrôle et

de l'évaluation des actions mises en oeuvre par les institutions muséales est très complexe. Il confronte la

communauté des muséologues bien sûr, mais déborde largement de cadre et est débattu par un grand nombre

d'acteurs du secteur culturel au sein duquel les retombées des politiques, stratégies et programmes mis en

oeuvre sont largement intangibles et qualitatives. Pourtant, c'est la question du «contrôle de la qualité» qui

est ici posée dans toute son acuité et sa complexité. Il y a là une avenue de recherche qui, encore une fois,

appelle la multidisciplinarité et la collaboration interdisciplinaire.

Les questions de démocratisation du savoir et de la culture et d'accessibilité universelle aux institutions qui

les produisent ou qui en conservent les traces ont occupé une place centrale dans les motivations à l'action

culturelle au milieu du XXe siècle. On a longtemps tenu pour acquis le principe de la gratuité comme une

condition de possibilité de cette démocratisation. Les critiques des sociologues qui ont montré le leurre

auquel une telle «idéologie» s'alimente et les contraintes financières qui se sont imposées ont fortement

ébranlé ce système. Les musées, bien sûr, n'échappent pas à ce courant, si bien que l'introduction de droits

d'entrée au musée suscite la controverse et appelle l'analyse: analyses financières, analyses économétriques,

évaluations en termes d'impacts sur le fonctionnement interne de l'institution et en termes de conséquences

sur les relations de l'institution avec sa communauté, tout, ou presque, reste à analyser à ce chapitre. Nous

avons d'ailleurs décidé d'en faire l'objet du deuxième volet de notre programme d'étude sur le marketing en

milieu muséal.

De plus, notre étude exploratoire nous a permis de saisir les lacunes existantes au chapitre de la connaissance

intime que nous avons des publics des musées, de notre compréhension de leurs attentes, de leurs

motivations et de leurs comportements. Notre étude nous a également permis de saisir l'ampleur de notre

ignorance des non visiteurs. Il y a là un vaste domaine à approfondir, et au sujet duquel nous croyons savoir

que d'importants travaux de recherche sont en cours actuellement. Nos observations et nos consultations

nous ont également permis d'entrer en contact avec certaines expériences particulièrement inspirantes, et

dont l'évaluation des résultats pourrait servir de témoignage. Citons, à ce chapitre, les efforts de collaboration

58

dans l'élaboration de plans de stratégies marketing tentés par certains musées ontariens*; on pourrait citer

également les expériences de dissémination de la mission de l'institution non seulement au sein de

l'organisation mais aussi au sein des communautés desservies tentées par le Nova Scotia Museum Complex,

et dont les résultats semblent particulièrement significatifs en termes de cohésion de l'organisation, de clarté

des stratégies mises en oeuvre et de relations «organiques» avec la communauté.

Enfin, une question très importante que la revue de la littérature a fait ressortir et que notre étude

exploratoire, à cause même de la nature des institutions qu'elle a choisi d'inclure à son corpus, a

complètement éludée, s'impose avec insistance: le marketing au sein des institutions muséales de petite taille.

Sans élaborer ici à ce sujet, on soupçonne déjà que les caractéristiques d'un musée de petite taille posent un

défi de taille aux muséologues contraints à la polyvalence, à l'isolement et au manque dramatique de

ressources.

Parce que notre programme d'études pose le problème des relations d'une institution muséale avec ses

publics et la communauté dans laquelle elle est implantée et qu'elle doit servir, et parce que cette question

met en cause le «système» muséologique lui-même, il est clair qu'ultimement, notre étude, et ceci est la

dernière avenue de recherche sur laquelle nous souhaitons attirer l'attention, pose radicalement la question de

la gestion stratégique des musées modernes, nous renvoyant à la nécessité de clarifier la mission à laquelle

l'institution muséale est vouée. Nous y avons fait référence tout au long de cette recherche, nous savons que

l'exercice de clarification de la mission est central dans une perspective de positionnement rigoureux de

chaque institution muséale sur le «marché», et nous pressentons également que la diffusion de cette mission

au sein de l'institution est unificatrice et mobilisatrice bref, structurante d'une culture organisationnelle. Le

marketing stratégique s'édifie sur de telles assises. La discipline muséologique et la communauté qui la

développe et la diffuse sont conscientes de l'ampleur du défi qu'impose cette incessante redéfinition à

laquelle, et ceci doit être encore une fois réaffirmé, la philosophie marketing, les outils marketing et, à

l'intérieur de l'institution, le département de marketing et les agents qui y oeuvrent peuvent collaborer certes,

mais dans les limites qui leur sont normalement imposées par la structure organisationnelle elle-même. Car,

et ceci est très important, il convient de distinguer nettement entre une

_________________

* Nous savons que la Société des musées québécois s'est dotée d'un plan marketing pour l'ensemble du réseau montréalais. Cette expérience méritera sans aucun doute d'être évaluée.

59

«approche marketing» que la direction d'une institution quelle qu'elle soit peut adopter et disséminer au sein

de son organisation en en faisant un élément structurant de sa culture organisationnelle, et le département de

marketing dont les actions restent et doivent rester soumises aux décisions stratégiques qui relèvent de la

haute direction de l'institution. Ceci ne constitue pas en soi une limite à l'approche marketing mais plutôt la

réaffirmation des interdépendances et des complémentarités qui unissent les fonctions d'une organisation et

qui supposent que chacune d'elle occupe sa juste place, ni plus, ni moins.

60

ANNEXE 1

LA LISTE DES MUSÉES VISITÉS

Musées canadiens

Vancouver Art Gallery

UBC Museum of Anthropology

Royal Ontario Museum

Art Gallery of Ontario

Musée des Beaux-Arts du Canada

Musée des Beaux-Arts de Montréal

Musée de la civilisation (Québec)

Museum Complex of Nova Scotia

Musées étrangers

Musée d'Orsay

Victoria and Albert Museum

Tate Gallery

Museum of Modern Art (New York)

61

ANNEXE 2

LE GUIDE D'ENTREVUE

1. Cerner la mission (le mandat, la raison d'être...) de l'institution.

De qui reçoit-elle ce mandat, et qui en assure ultimement la responsabilité (C.A.?, gouvernement?, directeur?, autre...)? Ce mandat est-il formulé par écrit? Si oui, est-il possible d'en obtenir copie?

2. Par quels moyens le musée réalise-t-il le mandat en question?

(Il s'agit ici d'explorer la nature et l'importance des activités offertes par le musée: expositions - publications - activités culturelles - programmes éducatifs - expositions itinérantes, etc). La constitution de ces diverses programmations fait-elle l'objet d'un plan? Répond-elle à des objectifs précis et dont la réalisation est évaluable? Objectifs écrits? Nature des outils d'évaluation.

3. Les publics

– Qui sont les publics du musée?

– Dispose-t-on d'études rigoureuses les concernant (profils, motivations, satisfaction, attente, besoins, désirs, etc)?

– Chaque segment de public identifié fait-il l'objet d'attentions particulières (en termes d'activités offertes, de stratégies de communication, de développements de produits, d'offre de produits dérivés, etc)?

– La question du développement des publics fait-elle l'objet d'un plan répondant à des objectifs précis? Si oui, quels objectifs? Quel plan? Quelle stratégie? Existe-t-il un document écrit à ce sujet?

Dispose-t-on d'outils d'évaluation des actions posées à ce chapitre? Si oui, lesquels?

– Quels sont les services connexes (café, garderie, boutique, stationnement, etc) que le musée offre à ses visiteurs? Quelle place occupe ces services dans la stratégie globale?

– Les non visiteurs de votre institution: qu'en savez-vous?

62

4. La question du bénévolat occupe-t-elle une place importante dans vos préoccupations managériales?

5. Pouvez-vous nous parler de la façon dont votre institution engage et entretient ses relations avec:

– les gouvernements;

– les entreprises commanditaires;

– les mécènes et donateurs;

– la communauté muséale;

– les média;

– autre.

6. Le musée dispose-t-il de personnel spécialisé en marketing - communication? Si oui, où se situent

ces fonctions dans la structure organisationnelle de votre institution? 7. Un plan marketing pour votre institution constitue-t-il une priorité? Si oui, quelles sont, d'après-

vous, les principales difficultés auxquelles les gestionnaires de musées font face dans leurs efforts d'implantation d'un plan marketing?

8. En terminant, pourriez-vous élaborer davantage sur votre «philosophie marketing» dans le

contexte muséal et muséologique?

63

Aide-mémoire

Recueillir:

– un organigramme;

– une copie des politiques, le cas échéant, régissant la mise en oeuvre des grandes activités,

c'est-à-dire:

• la programmation;

• la recherche;

• les activités culturelles;

• les programmes éducatifs;

• les communications;

• les acquisitions;

• les droits d'entrée;

• le financement.

– le plan marketing;

– brochures, catalogues et autres publications;

– dossiers de presse;

– rapports annuels (des 5 dernières années, si possible);

– articles et autres publications produits par le personnel professionnel en place.

64

65

NOTES ET RÉFÉRENCES 1. Boisvert et al., Gestion du marketing, Gaëtan morin éditeur, 1990, p. 5.

2. Ibid., p. 25.

3. Kotler, Philip, Marketing management: Analyse, planification et contrôle, Paris, Publi-Union, 3e édition, 1977, p. 29.

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9. Voir à ce sujet 1) la citation de Val Bott dans «Museums Move Beyond the Marketplace», Maurice Davies, Museums Journal, Vol. 89, No. 8, November 1989, p. 9 et 2) l'article de Suzelle Brunel «Marketing versus Marketing» dans Muse, Vol. 4, No. 2, été/juillet 1986, p. 15.

10. Thorson, Sandra. The Changing Art of Museum Communication, Museum News, Vol. 64, No. 5, 1986, p. 65.

11. Adams, Donald. Survey of Museum Public Relations, Curator, Vol. 20, No. 2, 1977, p. 117.

12. Bott, Val. Ibid. p. 9.

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29. Addison, Elizabeth. Ibid. p. 32.

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36. Addison, Elisabeth. Ibid.

37. Wilson, Guy. Ibid.

38. Colbert, François. Ibid.

39. Worts, Douglas. Ibid.

40. Koppel, Peter G. Ibid.

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83. En muséologie, on peut utiliser indifféremment les expressions «étude de clientèle», «étude de marché» ou «évaluation». L'évaluation regroupe l'ensemble des activités destinées à mesurer certains éléments d'un

70

exhibit, d'une exposition, d'une clientèle, etc. Toutefois, puisque le langage spécialisé du marketing n'est pas encore accepté par les muséologues, il serait préférable d'utiliser le terme «évaluation» ou «étude de clientèle».

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113. Danilov, Victor J. Promoting Museums Through Advertising, Museum News, Vol. 64, No. 6, 1986, pp 33-39.

114. Brunel, Suzel. Ibid. p. 16.

115. Cette philosophie a d'abord été conçue pour répondre aux besoins des entreprises vendant des produits. Par la suite, elle a été modifiée pour s'adapter à d'autres types d'entreprises ou d'organismes, dont les entreprises de service.

116. Dans la plupart des musées, on entend, par programme «outreach», les services à la collectivité. Cela comporte généralement les services offerts à d'autres institutions muséales et les expositions itinérantes permettant de faire profiter la population habitant à l'extérieur des grands centres du pays ou de la province, des services offerts par le musée.

117. Tous les responsables du marketing, de la communication ou des relations publiques que nous avons interrogés, à une exception près, sont des femmes.

118. Rivière, Georges-Henri. La muséologie selon G.-H. Rivière, Paris, Dunod, 1989, p. 33l.

119. Cité par André Desvallées «La Nouvelle muséologie» dans Nouvelles muséologiques, ouvrage collectif sous la direction d'Alain Nicolas, Association Muséologie nouvelle et Expérimentation sociale, Marseille, 1985, p. 50.

120. Roland Shaer. Sur la fonction sociale des musées, (inédit).

121. Roland Shaer. Sur la fonction sociale des musées, (inédit).

122. André Desvallées, Op.cit., p. 50. / À ce chapitre, Roland Arpin, dans une conférence intitulée «Plaidoyer pour des musées au service de la société» propose une typologie fondée sur des bases analogues. Il classifie les musées selon trois catégories: les fondamentalistes, les synthétiseurs et les rebelles.

123. Ames Peter J. Marketing in Museums: Means or Master of the Mission?, Curator, Vol. 32, No. 1, 1989, pp 5-15.