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Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes
2 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Agrave propos de CatalystFondeacutee en 1962 Catalyst est la plus grande association sans but lucratif consacreacutee agrave lrsquoavancement des femmes et des affaires Avec des bureaux aux Eacutetats-Unis au Canada en Europe en Inde et en Australie et plus de 600 socieacuteteacutes membres Catalyst est une source reconnue de recherche drsquoinformation et de conseil sur les femmes en milieu du travail Chaque anneacutee Catalyst reacutecompense des initiatives drsquoentreprises hors du commun qui font la promotion de lrsquoavancement des femmes en deacutecernant les prix Catalyst
Le Centre de recherche Catalyst sur les pratiques en entreprise conduit des recherches visant agrave distinguer les strateacutegies gagnantes en matiegravere de gestion des employeacutes talentueux par rapport aux programmes populaires inefficaces Il rassemble eacutegalement des informations sur les meilleures pratiques Les conclusions tireacutees des recherches du Centre permettent aux organisations gracircce agrave une approche strateacutegique de creacuteer et de soutenir des cultures inclusives tant pour les hommes que pour les femmes Le Centre a eacutetabli un partenariat avec sa communauteacute drsquoexperts un consortium de leaders du monde des affaires qui contribue aux travaux du Centre et met eacutegalement ces travaux en pratique tout en alimentant le Centre en informations sur les politiques et pratiques organisationnelles Ce partenariat conduit agrave la mise en place de solutions pratiques et favorise le changement systeacutemique
Le Centre de recherche Catalyst sur lrsquoeacutequiteacute en matiegravere de leadership dans le monde des affaires analyse et rassemble des donneacutees deacutemographiques concernant le personnel et leur impact sur les employeacutes les entreprises les communauteacutes et la socieacuteteacute Le Centre srsquoattache tout particuliegraverement agrave deacutecrire lrsquoimpact de la sous-repreacutesentation des femmes sur la gouvernance des entreprises et sur les eacutequipes dirigeantes ainsi qursquoagrave examiner en quoi la diversiteacute au sein de la direction favorise le succegraves en affaires En analysant les eacutecarts dans la repreacutesentation et en creacuteant des solutions orienteacutees vers les reacutesultats les conclusions et les recommandations du Centre contribuent agrave la diversiteacute du leadership des organisations
Le Centre de Recherche Catalyst sur les trajectoires de Carriegravere srsquoefforce de deacutevoiler les causes profondes des eacutecarts entre les sexes depuis lrsquoeacutecole primaire jusqursquoaux conseils drsquoadministration en conduisant des recherches qui visent agrave distinguer les mythes des faits agrave saisir quelles sont les veacuteritables barriegraveres agrave lrsquoavancement des femmes ainsi que des autres groupes sous-repreacutesenteacutes et enfin agrave fournir une base solide pour un deacuteveloppement effectif des talents Les conclusions des recherches du Centre permettent aux entreprises aux meacutedias aux gouvernements et aux individus drsquoeacutevaluer les progregraves reacutealiseacutes par les femmes et de deacutevelopper des solutions et des plans drsquoaction pour les faire progresser vers des postes de leaders
Le Centre de recherche Catalyst pour lrsquoavancement de lrsquoefficaciteacute du leadership a pour mission drsquoexplorer un thegraveme central auquel sont confronteacutes les leaders drsquoaujourdrsquohui comment puiser dans la diversiteacute des effectifs pour parvenir au succegraves en srsquoappuyant sur des meacutethodes de prise de deacutecision et de gestion des talents inclusives Les recherches conduites par le Centre se penchent sur la nature lrsquoimpact et les pratiques drsquoun leadership inclusif Elles permettent aux leaders engageacutes de mieux srsquoapproprier leur rocircle agrave titre drsquoagents du changement de comprendre comment adapter la culture du travail dans lrsquoentreprise en servant de modegraveles dans les relations interpersonnelles et en les rendant plus efficaces Ces recherches leur donnent eacutegalement des outils pour mieux tirer profit des occasions qui se preacutesentent pour bacirctir des systegravemes de gestion de talents inclusifs
Agrave propos des Centres de recherche Catalyst
2 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes
Les conclusions opinions et recommandations eacutenonceacutees dans les eacutetudes Catalyst ne proviennent pas des organisations de financement Elles ne sont pas non plus la responsabiliteacute de celles-ci ni ne reflegravetent neacutecessairement leur opinion
Toute reproduction de cette publication en partie ou en entier est interdite
Partenaires de recherche ATampT IncBloombergBMO Financial GroupCardinal Health Inc Chevron CorporationCredit SuisseDell IncDeloitte LLPDesjardins GroupDeutsche Bank AGEY
General Motors CompanyHewlett-Packard CompanyIBM CorporationKeyBankKimberly-Clark CorporationMcDonaldrsquos CorporationPPL CorporationSodexoState Street CorporationUPS
Anna Beninger
wwwcatalystorg
copy 2013 Catalyst
Catalyst Publication Code D123ISBN Number 0-89584-333-1
1 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Ce rapport se fonde sur des donneacutees recueillies aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel au Canada1 La recherche deacutemontre que malgreacute les progregraves reacutealiseacutes au Canada par les femmes dans le monde du travail au chapitre des expeacuteriences il reste beaucoup de progregraves agrave faire ndash des progregraves qui sont essentiels au succegraves en affaires2 Les sections laquo Agrave consideacuterer raquo preacutesentent des conclusions de mecircme que des questions qui ont pour but drsquoenrichir les eacutechanges relatifs agrave lrsquoavancement des employeacutes agrave fort potentiel
Les questions poseacutees tout au long de ce rapport integravegrent les opinions exprimeacutees par une table ronde de leaders drsquoopinion issus des secteurs acadeacutemique public et priveacute au Canada et qui ont eacuteteacute reacuteunis par Catalyst dans le but de recueillir leurs reacuteactions aux conclusions de ce rapport En incluant les perspectives de ces leaders drsquoopinion Catalyst cherche agrave stimuler davantage la discussion relative agrave la gestion strateacutegique des talents agrave fort potentiel dans les entreprises
bull Jane Allen Associeacutee et Chef de la diversiteacute Deloitte Canada
bull Elizabeth Beale Preacutesidente et chef de la direction Conseil eacuteconomique des provinces de lrsquoAtlantique
bull Pinoo Bindhani Directrice exeacutecutive Bureau de la vice-preacutesidente Administration et finance Universiteacute Ryerson
bull Maurice Bitran boursier en reacutesidence de lrsquoOPS Eacutecole de politiques publiques et de gouvernance de lrsquoUniversiteacute de Toronto Secreacutetariat du conseil de lrsquoemploi et de la prospeacuteriteacute
bull Kathryn Cosgrove Chef de cabinet bureau du preacutesident Deloitte Canada
bull Beatrix Dart Vice-doyenne Programmes exeacutecutifs Directrice exeacutecutive
initiative laquo Femmes en affaires raquo Professeure associeacutee en gestion strateacutegique Rotman School of Management Universiteacute de Toronto
bull Graham Donald Fondateur et preacutesident Brainstorm Strategy Group Inc
bull Rubiena Duarte Chef de la diversiteacute et drsquoinclusion mondiale Dell Inc
bull Martha S Etherington Associeacutee responsable des ressources humaines Recherche et deacuteveloppement des affaires Eacutelectronique et communications DuPont Canada
bull Morley Gunderson professeur Centre des ressources humaines et des relations industrielles et au deacutepartement drsquoeacuteconomie Universiteacute de Toronto
bull Glenn Ives Chair Deloitte Canada
bull Marwa Jazi Chef des ressources humaines Dell Canada
bull David Kim Chef de la diversiteacute et de lrsquoinclusion et de la gestion des talents Dell Inc
bull Eric Meerkamper Cofondateur et preacutesident du Centre pour lrsquoinnovation sociale Preacutesident de la socieacuteteacute RIWI
bull Karen Schulman Dupuis Responsable des communications numeacuteriques MaRS Discovery District
bull Terry Stuart Chef de lrsquoinnovation Deloitte Canada
PARMI LES LEADERS DrsquoOPINION
DANS LE PREacuteSENT RAPPORT
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 21 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Les organisations canadiennes exploitent-elles le plein potentiel des employeacutes les plus talentueux
Les titulaires de MBA fraicircchement diplocircmeacutes deacutebarquent chaque anneacutee sur le marcheacute du travail convoitant des emplois aupregraves drsquoune eacutelite drsquoorganisations partout dans le monde Mais ces employeacutes agrave fort potentiel ne sont pas les seuls en lice ndash les organisations srsquoaffrontent eacutegalement pour attirer les meilleurs talents tant les femmes que les hommes espeacuterant les garder pour en faire les leaders de demain
Dans ce combat pour srsquoarracher les talents les plus brillants et prometteurs il est essentiel pour les organisations de bien connaicirctre le reacuteservoir des talents les plus rechercheacutes Face agrave un marcheacute qui se globalise de plus en plus les leaders les plus astucieux du monde des affaires sont ceux qui savent comment ajuster les pratiques en gestion des talents au contexte culturel local ndash pratiques deacutenommeacutees laquomondiolocalesraquo ndash sachant que cela est essentiel au succegraves
Alors qursquoagrave certains eacutegards les expeacuteriences veacutecues par les Canadiens les plus talentueux sont similaires agrave celles de leurs pairs agrave lrsquoeacutechelle internationale on deacutenote des diffeacuterences reacutegionales substantielles dans les choix de trajectoires de carriegraveres chez les Canadiens les plus talentueux Ces diffeacuterences ont un impact tant sur les efforts de recrutement et de reacutetention des organisations que sur leur habileteacute agrave faire face agrave la concurrence dans lrsquoeacuteconomie mondiale
Le but de ce rapport est drsquoaider les organisations qui conduisent leurs activiteacutes au Canada agrave comprendre le reacuteservoir des meilleurs talents dans son contexte reacutegional afin qursquoelles puissent recruter et retenir des femmes et des hommes agrave fort
potentiel de tous les niveaux qursquoelles deviennent des employeurs de choix et soient mieux armeacutees pour affronter la concurrence sur les marcheacutes mondiaux
Comme leurs collegravegues des autres reacutegions du monde3 les Canadiennes agrave fort potentiel sont confronteacutees agrave une ineacutegaliteacute quant au salaire4 et au niveau drsquoemploi en raison de leur sexe degraves leur premier emploi post-MBA
bull Quel que soit le niveau drsquoemploi les femmes sont significativement deacutesavantageacutees par rapport aux hommes au Canada degraves le deacutebut de leur carriegravere Les femmes qui travaillent au Canada et qui occupent un premier poste apregraves lrsquoobtention de leur MBA gagnent 8167 $ de moins5 que les hommes6
bull Les femmes deacutebutent eacutegalement leur carriegravere apregraves avoir termineacute le MBA agrave des postes moins eacuteleveacutes7 que les hommes8
La majoriteacute des femmes soit 72 ont deacutebuteacute leur carriegravere agrave des postes de deacutebutantes9 en comparaison des hommes pour lesquels le score correspondant est de 58 10
Et cela ne peut srsquoexpliquer par des aspirations diffeacuterentes Les conclusions de lrsquoeacutetude vont dans le mecircme sens si on analyse les reacutesultats pour les femmes et les hommes aspirant agrave occuper des postes aux eacutechelons de la haute direction ou de PDG11
3 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Les femmes canadiennes agrave fort potentiel sont moins nombreuses que les hommes agrave deacutecrocher des laquo postes de grande visibiliteacute raquo susceptibles de propulser leur carriegravere
bull Dans ses recherches anteacuterieures Catalyst a tenteacute de deacuteterminer les laquo facteurs raquo qui sont susceptibles de creacuteer des eacutecarts entre les sexes et a deacutefini quelles expeacuteriences pourraient modifier les regravegles du jeu pour les carriegraveres agrave fort potentiel Ces facteurs de changement comprennent se voir confier des projets agrave grande visibiliteacute ou occuper des postes tregraves importants (p ex travailler sur des projets exigeant drsquoecirctre responsable des reacutesultats financiers ou pour lesquels on est responsable drsquoun budget consideacuterable et obtenir des missions agrave lrsquoeacutetranger ndash lesquels sont tous associeacutes agrave lrsquoacceacuteleacuteration de lrsquoavancement de carriegravere tant pour les femmes que pour les hommes12
bull Ces preacuteceacutedentes recherches de Catalyst13 ont deacutemontreacute que les hommes talentueux jouissent drsquoun meilleur accegraves aux laquo postes de grande visibiliteacute raquo qui propulsent les carriegraveres que les femmes talentueuses Et ces conclusions valent tout autant pour le Canada ougrave les femmes se voient confier moins freacutequemment ces rocircles et expeacuteriences critiques que les hommes14
Les Canadiens talentueux ont davantage tendance agrave faire carriegravere dans un domaine autre que celui des affaires15 que les personnes agrave fort potentiel des autres reacutegions du monde
bull Les personnes talentueuses qui travaillent au Canada eacutetaient plus susceptibles de travailler dans une organisation qui nrsquoappartient pas au monde des affaires immeacutediatement apregraves lrsquoobtention de leur MBA16
Les personnes talentueuses au Canada sont au moins deux fois plus susceptibles que celles drsquoautres reacutegions de choisir un employeur dans un domaine autre que celui des affaires apregraves le MBA17
x En outre les femmes au Canada ont eacuteteacute au moins deux fois plus susceptibles que les hommes de choisir un employeur dans un domaine autre que celui des affaires apregraves avoir termineacute leur MBA18
GRAPHIQUE 1Personnes agrave fort potentiel choisissant un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi post-MBA
11
4 3 5
19
8
Femmes Hommes
Canada
Europe
Eacutetats-Unis
Asie
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 43 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
bull La preacutefeacuterence agrave lrsquoeacutegard drsquoun environnement autre que celui des affaires parmi les personnes agrave fort potentiel travaillant au Canada croicirct au fil du temps
Le nombre de personnes agrave fort potentiel qui occupent un poste dans un domaine autre que celui des affaires est passeacute de 11 au moment du premier emploi post-MBA agrave 15 pour lrsquoemploi actuel (2013)
x Le taux des deacuteparts parmi les femmes est supeacuterieur agrave celui des hommes pour la peacuteriode allant jusqursquoagrave 2013 (femmes 29 hommes 10 )19
Si lrsquoon considegravere lrsquoensemble de leur carriegravere les Canadiens talentueux eacutetaient presque deux fois plus susceptibles que les personnes agrave fort potentiel drsquoautres reacutegions du monde drsquoavoir travailleacute pour des employeurs dans un domaine autre que celui des affaires agrave un moment donneacute apregraves lrsquoobtention du MBA20
x Au Canada les femmes sont au moins deux fois plus susceptibles que les hommes de choisir une trajectoire autre que celle des affaires agrave un moment donneacute pendant leur carriegravere qursquoelles aient opteacute exclusivement ou non apregraves le MBA pour une voie dans un domaine autre que celui des affaires21
GRAPHIQUE 2Personnes agrave fort potentiel agrave lrsquoeacutechelle mondiale qui agrave un quelconque moment donneacute pendant leur carriegravere ont travailleacute pour une organisation qui nrsquoappartient pas au monde des affaires
19
10 8 10
30
14
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
Femmes Hommes
5 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Agrave CONSIDEacuteRER LES CONCLUSIONS SUR LA MONDIOLOCALISATION POUR LE CANADA ndash IMPACTS SUR LE RECRUTEMENT DrsquoEMPLOYEacuteS Agrave FORT POTENTIEL PAR LES ENTREPRISES
Les responsables canadiens de la gestion des talents devraient tenir compte des comparaisons internationales qui montrent comment le Canada se situe par rapport agrave drsquoautres reacutegions ndash ses concurrents sur les marcheacutes internationaux pour le recrutement des meilleurs talents ndash et ils auraient inteacuterecirct agrave srsquoen inspirer pour orienter leurs pratiques dans le contexte local canadien
bull Le gouvernement du Canada a longtemps eacuteteacute un employeur de choix pour les jeunes et pregraves de 25 drsquoentre eux considegraverent un emploi au sein drsquoune administration gouvernementale comme leur premier choix de carriegravere en grande partie en raison de la seacutecuriteacute drsquoemploi et des avantages geacuteneacutereux offerts par la fonction publique22
x Les entreprises ont toujours fait face agrave des concurrents pour le recrutement de talents et les secteurs public et priveacute agrave but non lucratif participent de plus en plus agrave cette compeacutetition Eacutetablissez-vous des normes de reacutefeacuterence quant aux strateacutegies ou aux reacutesultats en comparaison avec drsquoautres secteurs
bull Selon les leaders drsquoopinion les individus qui font partie de la geacuteneacuteration du milleacutenaire23 se soucient tout particuliegraverement de trouver un sens agrave leur travail
x Quelle image votre socieacuteteacute projette-t-elle en tant qursquoemployeur de choix pour les femmes et les hommes talentueux qui ont agrave cœur de laisser leur marque dans le monde
x Dans quelle mesure vous faut-il proceacuteder diffeacuteremment pour recruter des diplocircmeacutes MBA aujourdrsquohui par rapport au passeacute Les leaders drsquoopinion ont encourageacute les employeurs interrogeacutes agrave parler des initiatives en matiegravere de responsabiliteacute sociale des programmes de promotion de la diversiteacute et de lrsquoempreinte sur le monde que pourra laisser le travail des employeacutes
bull Lrsquoenquecircte annuelle de Catalyst reacutealiseacutee agrave partir du classement Financial Post 500 montre que les socieacuteteacutes de la couronne24 avaient la repreacutesentation la plus favorable des femmes aux niveaux les plus eacuteleveacutes de la hieacuterarchie tandis que les socieacuteteacutes ouvertes affichaient la repreacutesentation la plus basse25 Le preacutesent rapport conclut de surcroicirct que les femmes agrave fort potentiel au Canada sont davantage susceptibles que les femmes drsquoautres pays de choisir des trajectoires de carriegravere qui ne sont pas lieacutees aux affaires
x Comment les recruteurs du milieu des affaires doivent-il srsquoy prendre pour arriver agrave embaucher une femme aupregraves des employeurs des secteurs autres que celui des affaires
x Compte tenu du plus grand succegraves que connaissent les employeurs dans un domaine autre que celui des affaires pour attirer les femmes talentueuses et les faire progresser dans quelle mesure le fait de recruter des talents feacuteminins aupregraves de ces employeurs publics peut-il contribuer aux objectifs des entreprises en matiegravere drsquoaugmentation de la repreacutesentativiteacute des femmes agrave des postes de cadres
x Comment les hommes agrave fort potentiel au Canada qui ont opteacute pour un parcours dans un domaine autre que celui des affaires soutiennent-ils lrsquoargument commercial selon lequel il est avantageux de recruter des talents dans un domaine autre que celui des affaires
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 65 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Au-delagrave du recrutement comment retenir les meilleurs talents une fois qursquoils sont agrave bord
Pour remporter le combat pour les talents au Canada les entreprises ndash et plus particuliegraverement les socieacuteteacutes ndash ne peuvent pas se contenter de recruter les meilleurs candidats Encore faut-il satisfaire ceux-ci en leur fournissant des occasions de progresser qui permettront aux entreprises de les retenir agrave lrsquoavenir Les conclusions drsquoeacutetudes anteacuterieures meneacutees agrave lrsquoeacutechelle internationale26 sur les employeacutes agrave fort potentiel ont montreacute que les missions internationales font partie des laquo postes de haute visibiliteacute raquo critiques qui propulsent le plus loin et le plus rapidement les carriegraveres des personnes les plus doueacutees
Parmi les meilleurs talents au Canada davantage de femmes que drsquohommes sont toucheacutees par le taux infeacuterieur drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational ndash Un eacutecart qui a des conseacutequences sur les marcheacutes qui se globalisent
bull Les personnes agrave fort potentiel au Canada se sont vues confier moins de mandats agrave lrsquointernational27 que les mecircmes personnes situeacutees en Europe et en Asie28
Parmi les Canadiens agrave fort potentiel les hommes ont davantage profiteacute que les femmes drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational
x Les hommes au Canada ont eu significativement plus de chances que les femmes de recevoir des mandats internationaux (hommes 29 femmes 19 )29
x En outre les hommes talentueux au Canada ont beacuteneacuteficieacute drsquoun plus grand nombre drsquooccasions drsquoacqueacuterir de lrsquoexpeacuterience agrave lrsquointernational deacutecoulant de leur participation importante agrave des missions agrave lrsquoeacutetranger sans pour autant devoir srsquoexpatrier (hommes 94 femmes 79 )30
bull De la mecircme maniegravere les compeacutetences en affaires internationales sont moins deacuteveloppeacutees chez les personnes talentueuses au Canada 31 qursquoelles ne le sont chez ces mecircmes personnes en Europe et en Asie32
Au Canada les hommes jouissent de compeacutetences en affaires internationales plus eacuteleveacutees que les femmes33
x Les femmes sont significativement plus nombreuses que les hommes au Canada agrave deacuteclarer ne pas avoir de connaissances des marcheacutes de produits internationaux (femmes 23 hommes 9 )34
ou des marcheacutes internationaux du travail (femmes 21 hommes 9 )35
7 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
LES LEADERS DrsquoOPINION PENSENT QUE LE DEacuteFICIT EN MATIEgraveRE DrsquoEXPEacuteRIENCES Agrave LrsquoINTERNATIONAL PEacuteNALISE LES ENTREPRISES CANADIENNES
GRAPHIQUE 3Personnes agrave fort potentiel qui se sont vues confier des mandats agrave lrsquointernational
27 23
39 45
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
GRAPHIQUE 4Compeacutetences en affaires internationales des personnes agrave fort potentiel
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
318 316
372378
28
39Compeacutetence eacuteleveacutee en affaires internationales
Compeacutetence peu eacuteleveacutee en affaires internationales
Il est de la plus haute importance de deacutevelopper le sens des affaires internationales chez les cadres et cela doit mecircme ecirctre une prioriteacute pour les entreprises compte tenu du lien qui existe entre la gestion de la diversiteacute culturelle la mobiliteacute des leaders mondiaux et la performance financiegravere36 Les leaders drsquoopinion sont drsquoavis que les Canadiens sont en bonne position pour reacuteussir sur les marcheacutes internationaux compte tenu de la diversiteacute du pays et du grand nombre de personnes posseacutedant plusieurs langues37 Toutefois notre eacutetude a montreacute que les personnes talentueuses au Canada se voient confier moins de mandats internationaux que ces mecircmes personnes en Europe et en Asie
Les leaders drsquoopinion ont le sentiment que ce score plus bas en matiegravere de mandats internationaux constitue une menace pour les entreprises canadiennes soulignant que les personnes talentueuses au Canada semblent ne pas ecirctre en mesure de deacutevelopper des compeacutetences interculturelles essentielles Pour que les entreprises canadiennes soient concurrentielles sur la scegravene internationale il leur faut mieux comprendre les marcheacutes mondiaux Les leaders
actuels et futurs ont besoin drsquoapprendre sur le terrain agrave lrsquoeacutetranger drsquoen rapporter des ideacutees nouvelles et ainsi favoriser la peacuteneacutetration de ces marcheacutes
Nous avons reccedilu des suggestions drsquoinitiatives creacuteatives visant agrave puiser dans les reacuteseaux mondiaux eacutetendus au Canada Un leader drsquoopinion a soumis lrsquoideacutee de recourir au levier que constituent les reacuteseaux agrave lrsquoeacutetranger drsquoimmigrants installeacutes au Canada pour creacuteer des relations drsquoaffaires avec les entreprises situeacutees dans leurs pays drsquoorigine38
Pour ce qui est des entreprises dont les activiteacutes sont conduites au Canada il faudrait srsquointerroger seacuterieusement sur ce qui pourrait aider les employeurs agrave deacutevelopper des leaders en affaires tout en reacutepondant simultaneacutement aux deacutefis qursquoils rencontrent sur les marcheacutes mondiaux La recherche de Catalyst39 montre qursquoune solution gagnante tant pour les employeacutes agrave fort potentiel que plus geacuteneacuteralement pour les entreprises canadiennes consiste agrave creacuteer des laquo postes agrave haute visibiliteacute raquo et agrave favoriser les expeacuteriences agrave lrsquointernational dans une optique strateacutegique
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 87 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Quelques moyens drsquooptimiser les reacuteservoirs de talents des organisations canadiennes
Le monde des affaires canadien est confronteacute agrave un exode des talents surtout chez les femmes au profit des organisations dans un domaine autre que celui des affaires agrave des niveaux ineacutegaleacutes par rapport aux autres reacutegions du monde Cette tendance a des conseacutequences significatives pour les affaires au pays car il peut ecirctre difficile drsquoattirer de nouveau des talents qui se sont inteacutegreacutes agrave drsquoautres secteurs que celui des affaires Les entreprises canadiennes auraient inteacuterecirct dans un eacutelan de laquo mondiolocalisation raquo de souligner leur engagement envers la responsabiliteacute sociale pour attirer degraves le deacutebut de leur carriegravere des personnes agrave fort potentiel pour lesquelles le sens du travail est un facteur essentiel de motivation
Une fois qursquoelles ont reacuteussi agrave recruter les meilleurs talents les organisations canadiennes doivent srsquoefforcer de creacuteer des occasions drsquoavancement de carriegravere afin de retenir ces talents Les meilleurs talents canadiens nrsquoont pas autant beacuteneacuteficieacute de missions agrave lrsquointernational ndash postes de grande visibiliteacute par excellence ndash que leurs pairs en Europe et en Asie et leurs compeacutetences en affaires internationales en ont ainsi souffert Dans un marcheacute mondial de plus en plus concurrentiel cela nrsquoa pas seulement eu pour effet de peacutenaliser les entreprises canadiennes qui cherchent agrave retenir les meilleurs talents mais a eacutegalement nui agrave leur compeacutetitiviteacute sur la scegravene internationale
Ces conclusions visent agrave lancer un signal drsquoalarme aux organisations canadiennes il est temps de passer agrave lrsquoaction
bull Comment les missions agrave lrsquoeacutetranger sont-elles distribueacutees strateacutegiquement agrave diffeacuterentes personnes agrave fort potentiel pour srsquoassurer qursquoelles possegravedent les compeacutetences cleacutes en affaires internationales
x Quelles conseacutequences pour votre reacuteservoir de talents peuvent deacutecouler du fait qursquoun nombre moins eacuteleveacute de femmes que drsquohommes obtient des mandats agrave lrsquointernational
x Comment proceacuteder de maniegravere strateacutegique agrave la reacutepartition des mandats internationaux en mettant lrsquoaccent non seulement sur les exigences techniques mais en tenant compte eacutegalement de la planification de la succession et du deacuteveloppement des compeacutetences en gestion40
bull Quels sont les systegravemes existant dans votre organisation permettant de comprendre et de valoriser lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience acquises dans divers pays eacutetrangers
x Une expeacuterience internationale peut srsquoacqueacuterir de mille et une faccedilons y compris avant que la personne talentueuse ne joigne lrsquoentreprise Dans quelle mesure est-ce que votre organisation valorise explicitement lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience professionnelle acquises agrave lrsquoeacutetranger
x La recherche de Catalyst a montreacute que les minoriteacutes visibles dans le monde de lrsquoentreprise au Canada se sentent moins reconnues par leur employeurs pour leur eacuteducation et leur expeacuterience acquises agrave lrsquoeacutetranger que pour les diplocircmes et expeacuteriences obtenus au Canada41
Quel rocircle les entreprises canadiennes pourraient-elles jouer pour mettre en place des systegravemes de reconnaissance des eacutetudes et des expeacuteriences professionnelles eacutetrangegraveres lesquels serviraient de levier pour exploiter la riche diversiteacute dont le pays dispose deacutejagrave
Agrave CONSIDEacuteRER MOBILISER LES MEILLEURS TALENTS AU CANADA POUR DEacuteVELOPPER DES COMPEacuteTENCES INTERNATIONALES CHEZ LES CADRES
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
9 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Notes1 Les donneacutees de ce rapport sont baseacutees sur les reacuteponses
obtenues aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel ndash 28 de femmes 72 drsquohommes ndash qui travaillaient au Canada au moment de lrsquoenquecircte en 2007 2010 2011 et 2013 sont neacutes au Canada sont des citoyens canadiens ou ont indiqueacute qursquoils consideacuteraient le Canada comme leur laquo chez-soi raquo
2 RBC Financial Group The Diversity Advantage A Case for Canadarsquos 21st Century Economy (2005)
3 Nancy M Carter et Christine Silva Pipelinersquos Broken Promise (Catalyst 2010)
4 Les premiegraveres analyses sur la reacutemuneacuteration verseacutee apregraves lrsquoobtention drsquoun MBA excluent toute personne ayant indiqueacute ecirctre un travailleur autonome ou travaillant dans une entreprise familiale La raison de leur exclusion de ces analyses est que lrsquoon cherche agrave comprendre ce que laquodrsquoautresraquo patrons sont precircts agrave offrir aux personnes talentueuses en termes de reacutemuneacuteration et non ce que lrsquoon est precirct agrave srsquooffrir agrave soi-mecircme
5 Aux fins de cette analyse sur la reacutemuneacuteration le seuil de signification statistique a eacuteteacute calculeacute en utilisant le log des variables sur la reacutemuneacuteration en raison de la nature biaiseacutee de la variable de reacutemuneacuteration brute La valeur correspondante en dollars de lrsquoeacutecart entre les sexes a eacuteteacute calculeacutee en utilisant la variable de reacutemuneacuteration brute
6 Les calculs sont baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique et tiennent compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieures et lrsquoeacutechelon du premier poste occupeacute post-MBA Lrsquoeacutecart entre les sexes est statistiquement significatif p=013 (le petit nombre de femmes dans lrsquoanalyse de la reacutemuneacuteration reacuteduit la puissance du test statistique par conseacutequent la valeur p de 013 est significative dans ce cas)
7 Les eacutechelons ont eacuteteacute mesureacutes en fonction drsquoune eacutechelle comportant quatre points non-gestionnairecontributeur individuel premier niveau de gestion niveau intermeacutediaire de gestion cadre supeacuterieurPDG
8 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
9 Les postes de niveau infeacuterieur incluent les postes sans responsabiliteacute en matiegravere de gestion et les postes de contributeurs individuels
10 La dispariteacute entre les sexes est statistiquement significative plt005
11 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
12 Christine Silva Nancy M Carter et Anna Beninger Good Intentions Imperfect Execution Women Get Fewer of the ldquoHot Jobsrdquo Needed to Advance (Catalyst 2012)
13 Silva Carter et Beninger14 Les hommes au Canada eacutetaient davantage susceptibles que
les femmes au Canada de srsquoecirctre vus confier la responsabiliteacute pour un budget de 10 millions $ ou plus (hommes 28 femmes 18 plt005) Les hommes ont eu davantage de chances de se voir confier la responsabiliteacute des reacutesultats financiers agrave un moment donneacute dans la peacuteriode qui a suivi lrsquoobtention de leur MBA (hommes 58 femmes 45 plt005)
15 Le secteur associatif comprend les administrations publiques les organisations agrave but non lucratif et lrsquoeacuteducation
16 Parmi ceux qui ont choisi de travailler pour un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi apregraves le MBA aucune diffeacuterence statistique significative nrsquoa eacuteteacute noteacutee entre ceux qui ont opteacute pour un emploi au sein drsquoune administration publique au Canada en Europe et en Asie (Canada 60 Europe 75 Asie 83 Eacutetats-Unis 22 ) Seuls les Eacutetats-Unis affichent un score significativement plus faible avec la plus grande proportion de personnes travaillant dans des associations agrave but non lucratif
17 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
18 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
19 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
20 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
21 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
22 The job most undergraduate students want may not be what you think The Globe and Mail 23 aoucirct 2012
23 La geacuteneacuteration du milleacutenaire comprend toute personne neacutee apregraves 1982 selon Neil Howe et William Strauss Millennials Rising The Next Great Generation (New York Vintage Books 2000)
24 Une socieacuteteacute de la couronne est une organisation deacutetenue par le gouvernement feacutedeacuteral ou une administration provinciale selon Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
25 Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
26 Silva Carter et Beninger27 Seuls ceux qui ont deacutejagrave travailleacute pour une socieacuteteacute
multinationale sont compris dans cette analyse28 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre
le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt01 Lrsquoeacutecart entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significatif pgt1
29 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt01
30 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
31 La compeacutetence en matiegravere de gestion internationale des affaires est mesureacutee en utilisant une eacutechelle Likert agrave deux points de 1ndash5 pour laquelle un score composeacute plus eacuteleveacute indique une meilleure connaissance des produits et des marcheacutes du travail agrave lrsquoeacutechelle mondiale
32 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt005 La comparaison entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significative pgt01
33 Le score composeacute des hommes eacutetait significativement plus
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 109 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
eacuteleveacute que celui des femmes (hommes=335 femmes=277 plt005)
34 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
35 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
36 Linda K Stroh et al International Assignments An Integration of Strategy Research and Practice (Mahwah NJ Lawrence Erlbaum Associates 2005) Matthew Guthridge et Asmus B Komm ldquoWhy Multinationals Struggle to Manage Talentrdquo The McKinsey Quarterly (Mai 2008) p 1ndash3
37 Statistique Canada Detailed Mother Tongue Knowledge of Official Languages Age Groups and Sex for the Population of Canada 2001 and 2006 Censuses (2006)
38 Action Canada Groupe de travail sur lrsquoimplication des Canadiens expatrieacutes Where in the World is Canada Building a Global Network of Canadians Abroad (2011)
39 Silva Carter et Beninger40 Stroh et al41 Catalyst et le Diversity Institute Career Advancement in
Corporate Canada A Focus on Visible Minorities ~ Survey Findings (2007)
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
Michael S DellPreacutesident du conseil et chef de la direction
Dell Inc
David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
Jeffrey R ImmeltPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Electric Company
Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Coca-Cola Company
Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
DuPont
AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Procter amp Gamble Company
Michel LandelGroup CEOSodexo
Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Avon Products Inc
Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
The Hartford Financial Services Group Inc
Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
PepsiCo Inc
Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
John H Bryan(1991ndash1995)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Sara Lee Corporation
J Michael Cook(1996ndash1997)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Deloitte amp Touche LLP
John F Smith Jr(1998ndash2001)Preacutesident du conseil et chef de la direction
General Motors Corporation
Thomas J Engibous(2002ndash2005)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Charles O Holliday Jr(2006ndash2008)Preacutesident du conseil et chef de la direction
DuPont
James S Turley(2009ndash2013)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Ernst amp Young
Administrateurs honorairesTony ComperPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
BMO Financial Group
Michael J CritelliPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Pitney Bowes Inc
Thomas J EngibousPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Texas Instruments Incorporated
Ann M FudgePreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Young amp Rubicam Brands
Charles O Holliday JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
DuPont
Karen KatenVice-preacutesidente du conseil agrave la retraite
Pfizer Inc
Reuben MarkPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Colgate-Palmolive Company
Anne M MulcahyPreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Xerox Corporation
Barbara Paul Robinson EsqAssocieacuteeDebevoise amp Plimpton LLP
James S TurleyPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Ernst amp Young
G Richard Wagoner JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
General Motors Corporation
Conseil drsquoadministration
CATALYST
120 Wall Street 15th Floor
New York NY 10005
T +1 212 514 7600
F +1 212 514 8470
CATALYST CANADA
8 King Street East Suite 505
Toronto Ontario M5C 1B5
T +1 416 815 7600
F +1 416 815 7601
CATALYST EUROPE AG
co KPMG AG
Landis+Gyr-Strasse 1
6300 Zug Switzerland
T +41 (0)44 208 3152
F +41 (0)44 208 3500
CATALYST INDIA WRC
B-601 Ivy Tower
Vasant Valley
Goregaon (E)
Mumbai 400 097
T +91 22 3953 0785
CATALYST AUSTRALIA
WOMEN RESEARCH AND
CONSULTING LIMITED
Level 23
525 Collins Street
Melbourne VIC 3000
T +61 03 9823 6600
F +61 03 9826 3642
+41-(0)44-208-3500
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2 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Agrave propos de CatalystFondeacutee en 1962 Catalyst est la plus grande association sans but lucratif consacreacutee agrave lrsquoavancement des femmes et des affaires Avec des bureaux aux Eacutetats-Unis au Canada en Europe en Inde et en Australie et plus de 600 socieacuteteacutes membres Catalyst est une source reconnue de recherche drsquoinformation et de conseil sur les femmes en milieu du travail Chaque anneacutee Catalyst reacutecompense des initiatives drsquoentreprises hors du commun qui font la promotion de lrsquoavancement des femmes en deacutecernant les prix Catalyst
Le Centre de recherche Catalyst sur les pratiques en entreprise conduit des recherches visant agrave distinguer les strateacutegies gagnantes en matiegravere de gestion des employeacutes talentueux par rapport aux programmes populaires inefficaces Il rassemble eacutegalement des informations sur les meilleures pratiques Les conclusions tireacutees des recherches du Centre permettent aux organisations gracircce agrave une approche strateacutegique de creacuteer et de soutenir des cultures inclusives tant pour les hommes que pour les femmes Le Centre a eacutetabli un partenariat avec sa communauteacute drsquoexperts un consortium de leaders du monde des affaires qui contribue aux travaux du Centre et met eacutegalement ces travaux en pratique tout en alimentant le Centre en informations sur les politiques et pratiques organisationnelles Ce partenariat conduit agrave la mise en place de solutions pratiques et favorise le changement systeacutemique
Le Centre de recherche Catalyst sur lrsquoeacutequiteacute en matiegravere de leadership dans le monde des affaires analyse et rassemble des donneacutees deacutemographiques concernant le personnel et leur impact sur les employeacutes les entreprises les communauteacutes et la socieacuteteacute Le Centre srsquoattache tout particuliegraverement agrave deacutecrire lrsquoimpact de la sous-repreacutesentation des femmes sur la gouvernance des entreprises et sur les eacutequipes dirigeantes ainsi qursquoagrave examiner en quoi la diversiteacute au sein de la direction favorise le succegraves en affaires En analysant les eacutecarts dans la repreacutesentation et en creacuteant des solutions orienteacutees vers les reacutesultats les conclusions et les recommandations du Centre contribuent agrave la diversiteacute du leadership des organisations
Le Centre de Recherche Catalyst sur les trajectoires de Carriegravere srsquoefforce de deacutevoiler les causes profondes des eacutecarts entre les sexes depuis lrsquoeacutecole primaire jusqursquoaux conseils drsquoadministration en conduisant des recherches qui visent agrave distinguer les mythes des faits agrave saisir quelles sont les veacuteritables barriegraveres agrave lrsquoavancement des femmes ainsi que des autres groupes sous-repreacutesenteacutes et enfin agrave fournir une base solide pour un deacuteveloppement effectif des talents Les conclusions des recherches du Centre permettent aux entreprises aux meacutedias aux gouvernements et aux individus drsquoeacutevaluer les progregraves reacutealiseacutes par les femmes et de deacutevelopper des solutions et des plans drsquoaction pour les faire progresser vers des postes de leaders
Le Centre de recherche Catalyst pour lrsquoavancement de lrsquoefficaciteacute du leadership a pour mission drsquoexplorer un thegraveme central auquel sont confronteacutes les leaders drsquoaujourdrsquohui comment puiser dans la diversiteacute des effectifs pour parvenir au succegraves en srsquoappuyant sur des meacutethodes de prise de deacutecision et de gestion des talents inclusives Les recherches conduites par le Centre se penchent sur la nature lrsquoimpact et les pratiques drsquoun leadership inclusif Elles permettent aux leaders engageacutes de mieux srsquoapproprier leur rocircle agrave titre drsquoagents du changement de comprendre comment adapter la culture du travail dans lrsquoentreprise en servant de modegraveles dans les relations interpersonnelles et en les rendant plus efficaces Ces recherches leur donnent eacutegalement des outils pour mieux tirer profit des occasions qui se preacutesentent pour bacirctir des systegravemes de gestion de talents inclusifs
Agrave propos des Centres de recherche Catalyst
2 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes
Les conclusions opinions et recommandations eacutenonceacutees dans les eacutetudes Catalyst ne proviennent pas des organisations de financement Elles ne sont pas non plus la responsabiliteacute de celles-ci ni ne reflegravetent neacutecessairement leur opinion
Toute reproduction de cette publication en partie ou en entier est interdite
Partenaires de recherche ATampT IncBloombergBMO Financial GroupCardinal Health Inc Chevron CorporationCredit SuisseDell IncDeloitte LLPDesjardins GroupDeutsche Bank AGEY
General Motors CompanyHewlett-Packard CompanyIBM CorporationKeyBankKimberly-Clark CorporationMcDonaldrsquos CorporationPPL CorporationSodexoState Street CorporationUPS
Anna Beninger
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copy 2013 Catalyst
Catalyst Publication Code D123ISBN Number 0-89584-333-1
1 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Ce rapport se fonde sur des donneacutees recueillies aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel au Canada1 La recherche deacutemontre que malgreacute les progregraves reacutealiseacutes au Canada par les femmes dans le monde du travail au chapitre des expeacuteriences il reste beaucoup de progregraves agrave faire ndash des progregraves qui sont essentiels au succegraves en affaires2 Les sections laquo Agrave consideacuterer raquo preacutesentent des conclusions de mecircme que des questions qui ont pour but drsquoenrichir les eacutechanges relatifs agrave lrsquoavancement des employeacutes agrave fort potentiel
Les questions poseacutees tout au long de ce rapport integravegrent les opinions exprimeacutees par une table ronde de leaders drsquoopinion issus des secteurs acadeacutemique public et priveacute au Canada et qui ont eacuteteacute reacuteunis par Catalyst dans le but de recueillir leurs reacuteactions aux conclusions de ce rapport En incluant les perspectives de ces leaders drsquoopinion Catalyst cherche agrave stimuler davantage la discussion relative agrave la gestion strateacutegique des talents agrave fort potentiel dans les entreprises
bull Jane Allen Associeacutee et Chef de la diversiteacute Deloitte Canada
bull Elizabeth Beale Preacutesidente et chef de la direction Conseil eacuteconomique des provinces de lrsquoAtlantique
bull Pinoo Bindhani Directrice exeacutecutive Bureau de la vice-preacutesidente Administration et finance Universiteacute Ryerson
bull Maurice Bitran boursier en reacutesidence de lrsquoOPS Eacutecole de politiques publiques et de gouvernance de lrsquoUniversiteacute de Toronto Secreacutetariat du conseil de lrsquoemploi et de la prospeacuteriteacute
bull Kathryn Cosgrove Chef de cabinet bureau du preacutesident Deloitte Canada
bull Beatrix Dart Vice-doyenne Programmes exeacutecutifs Directrice exeacutecutive
initiative laquo Femmes en affaires raquo Professeure associeacutee en gestion strateacutegique Rotman School of Management Universiteacute de Toronto
bull Graham Donald Fondateur et preacutesident Brainstorm Strategy Group Inc
bull Rubiena Duarte Chef de la diversiteacute et drsquoinclusion mondiale Dell Inc
bull Martha S Etherington Associeacutee responsable des ressources humaines Recherche et deacuteveloppement des affaires Eacutelectronique et communications DuPont Canada
bull Morley Gunderson professeur Centre des ressources humaines et des relations industrielles et au deacutepartement drsquoeacuteconomie Universiteacute de Toronto
bull Glenn Ives Chair Deloitte Canada
bull Marwa Jazi Chef des ressources humaines Dell Canada
bull David Kim Chef de la diversiteacute et de lrsquoinclusion et de la gestion des talents Dell Inc
bull Eric Meerkamper Cofondateur et preacutesident du Centre pour lrsquoinnovation sociale Preacutesident de la socieacuteteacute RIWI
bull Karen Schulman Dupuis Responsable des communications numeacuteriques MaRS Discovery District
bull Terry Stuart Chef de lrsquoinnovation Deloitte Canada
PARMI LES LEADERS DrsquoOPINION
DANS LE PREacuteSENT RAPPORT
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 21 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Les organisations canadiennes exploitent-elles le plein potentiel des employeacutes les plus talentueux
Les titulaires de MBA fraicircchement diplocircmeacutes deacutebarquent chaque anneacutee sur le marcheacute du travail convoitant des emplois aupregraves drsquoune eacutelite drsquoorganisations partout dans le monde Mais ces employeacutes agrave fort potentiel ne sont pas les seuls en lice ndash les organisations srsquoaffrontent eacutegalement pour attirer les meilleurs talents tant les femmes que les hommes espeacuterant les garder pour en faire les leaders de demain
Dans ce combat pour srsquoarracher les talents les plus brillants et prometteurs il est essentiel pour les organisations de bien connaicirctre le reacuteservoir des talents les plus rechercheacutes Face agrave un marcheacute qui se globalise de plus en plus les leaders les plus astucieux du monde des affaires sont ceux qui savent comment ajuster les pratiques en gestion des talents au contexte culturel local ndash pratiques deacutenommeacutees laquomondiolocalesraquo ndash sachant que cela est essentiel au succegraves
Alors qursquoagrave certains eacutegards les expeacuteriences veacutecues par les Canadiens les plus talentueux sont similaires agrave celles de leurs pairs agrave lrsquoeacutechelle internationale on deacutenote des diffeacuterences reacutegionales substantielles dans les choix de trajectoires de carriegraveres chez les Canadiens les plus talentueux Ces diffeacuterences ont un impact tant sur les efforts de recrutement et de reacutetention des organisations que sur leur habileteacute agrave faire face agrave la concurrence dans lrsquoeacuteconomie mondiale
Le but de ce rapport est drsquoaider les organisations qui conduisent leurs activiteacutes au Canada agrave comprendre le reacuteservoir des meilleurs talents dans son contexte reacutegional afin qursquoelles puissent recruter et retenir des femmes et des hommes agrave fort
potentiel de tous les niveaux qursquoelles deviennent des employeurs de choix et soient mieux armeacutees pour affronter la concurrence sur les marcheacutes mondiaux
Comme leurs collegravegues des autres reacutegions du monde3 les Canadiennes agrave fort potentiel sont confronteacutees agrave une ineacutegaliteacute quant au salaire4 et au niveau drsquoemploi en raison de leur sexe degraves leur premier emploi post-MBA
bull Quel que soit le niveau drsquoemploi les femmes sont significativement deacutesavantageacutees par rapport aux hommes au Canada degraves le deacutebut de leur carriegravere Les femmes qui travaillent au Canada et qui occupent un premier poste apregraves lrsquoobtention de leur MBA gagnent 8167 $ de moins5 que les hommes6
bull Les femmes deacutebutent eacutegalement leur carriegravere apregraves avoir termineacute le MBA agrave des postes moins eacuteleveacutes7 que les hommes8
La majoriteacute des femmes soit 72 ont deacutebuteacute leur carriegravere agrave des postes de deacutebutantes9 en comparaison des hommes pour lesquels le score correspondant est de 58 10
Et cela ne peut srsquoexpliquer par des aspirations diffeacuterentes Les conclusions de lrsquoeacutetude vont dans le mecircme sens si on analyse les reacutesultats pour les femmes et les hommes aspirant agrave occuper des postes aux eacutechelons de la haute direction ou de PDG11
3 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Les femmes canadiennes agrave fort potentiel sont moins nombreuses que les hommes agrave deacutecrocher des laquo postes de grande visibiliteacute raquo susceptibles de propulser leur carriegravere
bull Dans ses recherches anteacuterieures Catalyst a tenteacute de deacuteterminer les laquo facteurs raquo qui sont susceptibles de creacuteer des eacutecarts entre les sexes et a deacutefini quelles expeacuteriences pourraient modifier les regravegles du jeu pour les carriegraveres agrave fort potentiel Ces facteurs de changement comprennent se voir confier des projets agrave grande visibiliteacute ou occuper des postes tregraves importants (p ex travailler sur des projets exigeant drsquoecirctre responsable des reacutesultats financiers ou pour lesquels on est responsable drsquoun budget consideacuterable et obtenir des missions agrave lrsquoeacutetranger ndash lesquels sont tous associeacutes agrave lrsquoacceacuteleacuteration de lrsquoavancement de carriegravere tant pour les femmes que pour les hommes12
bull Ces preacuteceacutedentes recherches de Catalyst13 ont deacutemontreacute que les hommes talentueux jouissent drsquoun meilleur accegraves aux laquo postes de grande visibiliteacute raquo qui propulsent les carriegraveres que les femmes talentueuses Et ces conclusions valent tout autant pour le Canada ougrave les femmes se voient confier moins freacutequemment ces rocircles et expeacuteriences critiques que les hommes14
Les Canadiens talentueux ont davantage tendance agrave faire carriegravere dans un domaine autre que celui des affaires15 que les personnes agrave fort potentiel des autres reacutegions du monde
bull Les personnes talentueuses qui travaillent au Canada eacutetaient plus susceptibles de travailler dans une organisation qui nrsquoappartient pas au monde des affaires immeacutediatement apregraves lrsquoobtention de leur MBA16
Les personnes talentueuses au Canada sont au moins deux fois plus susceptibles que celles drsquoautres reacutegions de choisir un employeur dans un domaine autre que celui des affaires apregraves le MBA17
x En outre les femmes au Canada ont eacuteteacute au moins deux fois plus susceptibles que les hommes de choisir un employeur dans un domaine autre que celui des affaires apregraves avoir termineacute leur MBA18
GRAPHIQUE 1Personnes agrave fort potentiel choisissant un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi post-MBA
11
4 3 5
19
8
Femmes Hommes
Canada
Europe
Eacutetats-Unis
Asie
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 43 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
bull La preacutefeacuterence agrave lrsquoeacutegard drsquoun environnement autre que celui des affaires parmi les personnes agrave fort potentiel travaillant au Canada croicirct au fil du temps
Le nombre de personnes agrave fort potentiel qui occupent un poste dans un domaine autre que celui des affaires est passeacute de 11 au moment du premier emploi post-MBA agrave 15 pour lrsquoemploi actuel (2013)
x Le taux des deacuteparts parmi les femmes est supeacuterieur agrave celui des hommes pour la peacuteriode allant jusqursquoagrave 2013 (femmes 29 hommes 10 )19
Si lrsquoon considegravere lrsquoensemble de leur carriegravere les Canadiens talentueux eacutetaient presque deux fois plus susceptibles que les personnes agrave fort potentiel drsquoautres reacutegions du monde drsquoavoir travailleacute pour des employeurs dans un domaine autre que celui des affaires agrave un moment donneacute apregraves lrsquoobtention du MBA20
x Au Canada les femmes sont au moins deux fois plus susceptibles que les hommes de choisir une trajectoire autre que celle des affaires agrave un moment donneacute pendant leur carriegravere qursquoelles aient opteacute exclusivement ou non apregraves le MBA pour une voie dans un domaine autre que celui des affaires21
GRAPHIQUE 2Personnes agrave fort potentiel agrave lrsquoeacutechelle mondiale qui agrave un quelconque moment donneacute pendant leur carriegravere ont travailleacute pour une organisation qui nrsquoappartient pas au monde des affaires
19
10 8 10
30
14
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
Femmes Hommes
5 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Agrave CONSIDEacuteRER LES CONCLUSIONS SUR LA MONDIOLOCALISATION POUR LE CANADA ndash IMPACTS SUR LE RECRUTEMENT DrsquoEMPLOYEacuteS Agrave FORT POTENTIEL PAR LES ENTREPRISES
Les responsables canadiens de la gestion des talents devraient tenir compte des comparaisons internationales qui montrent comment le Canada se situe par rapport agrave drsquoautres reacutegions ndash ses concurrents sur les marcheacutes internationaux pour le recrutement des meilleurs talents ndash et ils auraient inteacuterecirct agrave srsquoen inspirer pour orienter leurs pratiques dans le contexte local canadien
bull Le gouvernement du Canada a longtemps eacuteteacute un employeur de choix pour les jeunes et pregraves de 25 drsquoentre eux considegraverent un emploi au sein drsquoune administration gouvernementale comme leur premier choix de carriegravere en grande partie en raison de la seacutecuriteacute drsquoemploi et des avantages geacuteneacutereux offerts par la fonction publique22
x Les entreprises ont toujours fait face agrave des concurrents pour le recrutement de talents et les secteurs public et priveacute agrave but non lucratif participent de plus en plus agrave cette compeacutetition Eacutetablissez-vous des normes de reacutefeacuterence quant aux strateacutegies ou aux reacutesultats en comparaison avec drsquoautres secteurs
bull Selon les leaders drsquoopinion les individus qui font partie de la geacuteneacuteration du milleacutenaire23 se soucient tout particuliegraverement de trouver un sens agrave leur travail
x Quelle image votre socieacuteteacute projette-t-elle en tant qursquoemployeur de choix pour les femmes et les hommes talentueux qui ont agrave cœur de laisser leur marque dans le monde
x Dans quelle mesure vous faut-il proceacuteder diffeacuteremment pour recruter des diplocircmeacutes MBA aujourdrsquohui par rapport au passeacute Les leaders drsquoopinion ont encourageacute les employeurs interrogeacutes agrave parler des initiatives en matiegravere de responsabiliteacute sociale des programmes de promotion de la diversiteacute et de lrsquoempreinte sur le monde que pourra laisser le travail des employeacutes
bull Lrsquoenquecircte annuelle de Catalyst reacutealiseacutee agrave partir du classement Financial Post 500 montre que les socieacuteteacutes de la couronne24 avaient la repreacutesentation la plus favorable des femmes aux niveaux les plus eacuteleveacutes de la hieacuterarchie tandis que les socieacuteteacutes ouvertes affichaient la repreacutesentation la plus basse25 Le preacutesent rapport conclut de surcroicirct que les femmes agrave fort potentiel au Canada sont davantage susceptibles que les femmes drsquoautres pays de choisir des trajectoires de carriegravere qui ne sont pas lieacutees aux affaires
x Comment les recruteurs du milieu des affaires doivent-il srsquoy prendre pour arriver agrave embaucher une femme aupregraves des employeurs des secteurs autres que celui des affaires
x Compte tenu du plus grand succegraves que connaissent les employeurs dans un domaine autre que celui des affaires pour attirer les femmes talentueuses et les faire progresser dans quelle mesure le fait de recruter des talents feacuteminins aupregraves de ces employeurs publics peut-il contribuer aux objectifs des entreprises en matiegravere drsquoaugmentation de la repreacutesentativiteacute des femmes agrave des postes de cadres
x Comment les hommes agrave fort potentiel au Canada qui ont opteacute pour un parcours dans un domaine autre que celui des affaires soutiennent-ils lrsquoargument commercial selon lequel il est avantageux de recruter des talents dans un domaine autre que celui des affaires
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 65 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Au-delagrave du recrutement comment retenir les meilleurs talents une fois qursquoils sont agrave bord
Pour remporter le combat pour les talents au Canada les entreprises ndash et plus particuliegraverement les socieacuteteacutes ndash ne peuvent pas se contenter de recruter les meilleurs candidats Encore faut-il satisfaire ceux-ci en leur fournissant des occasions de progresser qui permettront aux entreprises de les retenir agrave lrsquoavenir Les conclusions drsquoeacutetudes anteacuterieures meneacutees agrave lrsquoeacutechelle internationale26 sur les employeacutes agrave fort potentiel ont montreacute que les missions internationales font partie des laquo postes de haute visibiliteacute raquo critiques qui propulsent le plus loin et le plus rapidement les carriegraveres des personnes les plus doueacutees
Parmi les meilleurs talents au Canada davantage de femmes que drsquohommes sont toucheacutees par le taux infeacuterieur drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational ndash Un eacutecart qui a des conseacutequences sur les marcheacutes qui se globalisent
bull Les personnes agrave fort potentiel au Canada se sont vues confier moins de mandats agrave lrsquointernational27 que les mecircmes personnes situeacutees en Europe et en Asie28
Parmi les Canadiens agrave fort potentiel les hommes ont davantage profiteacute que les femmes drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational
x Les hommes au Canada ont eu significativement plus de chances que les femmes de recevoir des mandats internationaux (hommes 29 femmes 19 )29
x En outre les hommes talentueux au Canada ont beacuteneacuteficieacute drsquoun plus grand nombre drsquooccasions drsquoacqueacuterir de lrsquoexpeacuterience agrave lrsquointernational deacutecoulant de leur participation importante agrave des missions agrave lrsquoeacutetranger sans pour autant devoir srsquoexpatrier (hommes 94 femmes 79 )30
bull De la mecircme maniegravere les compeacutetences en affaires internationales sont moins deacuteveloppeacutees chez les personnes talentueuses au Canada 31 qursquoelles ne le sont chez ces mecircmes personnes en Europe et en Asie32
Au Canada les hommes jouissent de compeacutetences en affaires internationales plus eacuteleveacutees que les femmes33
x Les femmes sont significativement plus nombreuses que les hommes au Canada agrave deacuteclarer ne pas avoir de connaissances des marcheacutes de produits internationaux (femmes 23 hommes 9 )34
ou des marcheacutes internationaux du travail (femmes 21 hommes 9 )35
7 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
LES LEADERS DrsquoOPINION PENSENT QUE LE DEacuteFICIT EN MATIEgraveRE DrsquoEXPEacuteRIENCES Agrave LrsquoINTERNATIONAL PEacuteNALISE LES ENTREPRISES CANADIENNES
GRAPHIQUE 3Personnes agrave fort potentiel qui se sont vues confier des mandats agrave lrsquointernational
27 23
39 45
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
GRAPHIQUE 4Compeacutetences en affaires internationales des personnes agrave fort potentiel
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
318 316
372378
28
39Compeacutetence eacuteleveacutee en affaires internationales
Compeacutetence peu eacuteleveacutee en affaires internationales
Il est de la plus haute importance de deacutevelopper le sens des affaires internationales chez les cadres et cela doit mecircme ecirctre une prioriteacute pour les entreprises compte tenu du lien qui existe entre la gestion de la diversiteacute culturelle la mobiliteacute des leaders mondiaux et la performance financiegravere36 Les leaders drsquoopinion sont drsquoavis que les Canadiens sont en bonne position pour reacuteussir sur les marcheacutes internationaux compte tenu de la diversiteacute du pays et du grand nombre de personnes posseacutedant plusieurs langues37 Toutefois notre eacutetude a montreacute que les personnes talentueuses au Canada se voient confier moins de mandats internationaux que ces mecircmes personnes en Europe et en Asie
Les leaders drsquoopinion ont le sentiment que ce score plus bas en matiegravere de mandats internationaux constitue une menace pour les entreprises canadiennes soulignant que les personnes talentueuses au Canada semblent ne pas ecirctre en mesure de deacutevelopper des compeacutetences interculturelles essentielles Pour que les entreprises canadiennes soient concurrentielles sur la scegravene internationale il leur faut mieux comprendre les marcheacutes mondiaux Les leaders
actuels et futurs ont besoin drsquoapprendre sur le terrain agrave lrsquoeacutetranger drsquoen rapporter des ideacutees nouvelles et ainsi favoriser la peacuteneacutetration de ces marcheacutes
Nous avons reccedilu des suggestions drsquoinitiatives creacuteatives visant agrave puiser dans les reacuteseaux mondiaux eacutetendus au Canada Un leader drsquoopinion a soumis lrsquoideacutee de recourir au levier que constituent les reacuteseaux agrave lrsquoeacutetranger drsquoimmigrants installeacutes au Canada pour creacuteer des relations drsquoaffaires avec les entreprises situeacutees dans leurs pays drsquoorigine38
Pour ce qui est des entreprises dont les activiteacutes sont conduites au Canada il faudrait srsquointerroger seacuterieusement sur ce qui pourrait aider les employeurs agrave deacutevelopper des leaders en affaires tout en reacutepondant simultaneacutement aux deacutefis qursquoils rencontrent sur les marcheacutes mondiaux La recherche de Catalyst39 montre qursquoune solution gagnante tant pour les employeacutes agrave fort potentiel que plus geacuteneacuteralement pour les entreprises canadiennes consiste agrave creacuteer des laquo postes agrave haute visibiliteacute raquo et agrave favoriser les expeacuteriences agrave lrsquointernational dans une optique strateacutegique
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 87 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Quelques moyens drsquooptimiser les reacuteservoirs de talents des organisations canadiennes
Le monde des affaires canadien est confronteacute agrave un exode des talents surtout chez les femmes au profit des organisations dans un domaine autre que celui des affaires agrave des niveaux ineacutegaleacutes par rapport aux autres reacutegions du monde Cette tendance a des conseacutequences significatives pour les affaires au pays car il peut ecirctre difficile drsquoattirer de nouveau des talents qui se sont inteacutegreacutes agrave drsquoautres secteurs que celui des affaires Les entreprises canadiennes auraient inteacuterecirct dans un eacutelan de laquo mondiolocalisation raquo de souligner leur engagement envers la responsabiliteacute sociale pour attirer degraves le deacutebut de leur carriegravere des personnes agrave fort potentiel pour lesquelles le sens du travail est un facteur essentiel de motivation
Une fois qursquoelles ont reacuteussi agrave recruter les meilleurs talents les organisations canadiennes doivent srsquoefforcer de creacuteer des occasions drsquoavancement de carriegravere afin de retenir ces talents Les meilleurs talents canadiens nrsquoont pas autant beacuteneacuteficieacute de missions agrave lrsquointernational ndash postes de grande visibiliteacute par excellence ndash que leurs pairs en Europe et en Asie et leurs compeacutetences en affaires internationales en ont ainsi souffert Dans un marcheacute mondial de plus en plus concurrentiel cela nrsquoa pas seulement eu pour effet de peacutenaliser les entreprises canadiennes qui cherchent agrave retenir les meilleurs talents mais a eacutegalement nui agrave leur compeacutetitiviteacute sur la scegravene internationale
Ces conclusions visent agrave lancer un signal drsquoalarme aux organisations canadiennes il est temps de passer agrave lrsquoaction
bull Comment les missions agrave lrsquoeacutetranger sont-elles distribueacutees strateacutegiquement agrave diffeacuterentes personnes agrave fort potentiel pour srsquoassurer qursquoelles possegravedent les compeacutetences cleacutes en affaires internationales
x Quelles conseacutequences pour votre reacuteservoir de talents peuvent deacutecouler du fait qursquoun nombre moins eacuteleveacute de femmes que drsquohommes obtient des mandats agrave lrsquointernational
x Comment proceacuteder de maniegravere strateacutegique agrave la reacutepartition des mandats internationaux en mettant lrsquoaccent non seulement sur les exigences techniques mais en tenant compte eacutegalement de la planification de la succession et du deacuteveloppement des compeacutetences en gestion40
bull Quels sont les systegravemes existant dans votre organisation permettant de comprendre et de valoriser lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience acquises dans divers pays eacutetrangers
x Une expeacuterience internationale peut srsquoacqueacuterir de mille et une faccedilons y compris avant que la personne talentueuse ne joigne lrsquoentreprise Dans quelle mesure est-ce que votre organisation valorise explicitement lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience professionnelle acquises agrave lrsquoeacutetranger
x La recherche de Catalyst a montreacute que les minoriteacutes visibles dans le monde de lrsquoentreprise au Canada se sentent moins reconnues par leur employeurs pour leur eacuteducation et leur expeacuterience acquises agrave lrsquoeacutetranger que pour les diplocircmes et expeacuteriences obtenus au Canada41
Quel rocircle les entreprises canadiennes pourraient-elles jouer pour mettre en place des systegravemes de reconnaissance des eacutetudes et des expeacuteriences professionnelles eacutetrangegraveres lesquels serviraient de levier pour exploiter la riche diversiteacute dont le pays dispose deacutejagrave
Agrave CONSIDEacuteRER MOBILISER LES MEILLEURS TALENTS AU CANADA POUR DEacuteVELOPPER DES COMPEacuteTENCES INTERNATIONALES CHEZ LES CADRES
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
9 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Notes1 Les donneacutees de ce rapport sont baseacutees sur les reacuteponses
obtenues aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel ndash 28 de femmes 72 drsquohommes ndash qui travaillaient au Canada au moment de lrsquoenquecircte en 2007 2010 2011 et 2013 sont neacutes au Canada sont des citoyens canadiens ou ont indiqueacute qursquoils consideacuteraient le Canada comme leur laquo chez-soi raquo
2 RBC Financial Group The Diversity Advantage A Case for Canadarsquos 21st Century Economy (2005)
3 Nancy M Carter et Christine Silva Pipelinersquos Broken Promise (Catalyst 2010)
4 Les premiegraveres analyses sur la reacutemuneacuteration verseacutee apregraves lrsquoobtention drsquoun MBA excluent toute personne ayant indiqueacute ecirctre un travailleur autonome ou travaillant dans une entreprise familiale La raison de leur exclusion de ces analyses est que lrsquoon cherche agrave comprendre ce que laquodrsquoautresraquo patrons sont precircts agrave offrir aux personnes talentueuses en termes de reacutemuneacuteration et non ce que lrsquoon est precirct agrave srsquooffrir agrave soi-mecircme
5 Aux fins de cette analyse sur la reacutemuneacuteration le seuil de signification statistique a eacuteteacute calculeacute en utilisant le log des variables sur la reacutemuneacuteration en raison de la nature biaiseacutee de la variable de reacutemuneacuteration brute La valeur correspondante en dollars de lrsquoeacutecart entre les sexes a eacuteteacute calculeacutee en utilisant la variable de reacutemuneacuteration brute
6 Les calculs sont baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique et tiennent compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieures et lrsquoeacutechelon du premier poste occupeacute post-MBA Lrsquoeacutecart entre les sexes est statistiquement significatif p=013 (le petit nombre de femmes dans lrsquoanalyse de la reacutemuneacuteration reacuteduit la puissance du test statistique par conseacutequent la valeur p de 013 est significative dans ce cas)
7 Les eacutechelons ont eacuteteacute mesureacutes en fonction drsquoune eacutechelle comportant quatre points non-gestionnairecontributeur individuel premier niveau de gestion niveau intermeacutediaire de gestion cadre supeacuterieurPDG
8 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
9 Les postes de niveau infeacuterieur incluent les postes sans responsabiliteacute en matiegravere de gestion et les postes de contributeurs individuels
10 La dispariteacute entre les sexes est statistiquement significative plt005
11 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
12 Christine Silva Nancy M Carter et Anna Beninger Good Intentions Imperfect Execution Women Get Fewer of the ldquoHot Jobsrdquo Needed to Advance (Catalyst 2012)
13 Silva Carter et Beninger14 Les hommes au Canada eacutetaient davantage susceptibles que
les femmes au Canada de srsquoecirctre vus confier la responsabiliteacute pour un budget de 10 millions $ ou plus (hommes 28 femmes 18 plt005) Les hommes ont eu davantage de chances de se voir confier la responsabiliteacute des reacutesultats financiers agrave un moment donneacute dans la peacuteriode qui a suivi lrsquoobtention de leur MBA (hommes 58 femmes 45 plt005)
15 Le secteur associatif comprend les administrations publiques les organisations agrave but non lucratif et lrsquoeacuteducation
16 Parmi ceux qui ont choisi de travailler pour un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi apregraves le MBA aucune diffeacuterence statistique significative nrsquoa eacuteteacute noteacutee entre ceux qui ont opteacute pour un emploi au sein drsquoune administration publique au Canada en Europe et en Asie (Canada 60 Europe 75 Asie 83 Eacutetats-Unis 22 ) Seuls les Eacutetats-Unis affichent un score significativement plus faible avec la plus grande proportion de personnes travaillant dans des associations agrave but non lucratif
17 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
18 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
19 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
20 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
21 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
22 The job most undergraduate students want may not be what you think The Globe and Mail 23 aoucirct 2012
23 La geacuteneacuteration du milleacutenaire comprend toute personne neacutee apregraves 1982 selon Neil Howe et William Strauss Millennials Rising The Next Great Generation (New York Vintage Books 2000)
24 Une socieacuteteacute de la couronne est une organisation deacutetenue par le gouvernement feacutedeacuteral ou une administration provinciale selon Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
25 Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
26 Silva Carter et Beninger27 Seuls ceux qui ont deacutejagrave travailleacute pour une socieacuteteacute
multinationale sont compris dans cette analyse28 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre
le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt01 Lrsquoeacutecart entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significatif pgt1
29 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt01
30 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
31 La compeacutetence en matiegravere de gestion internationale des affaires est mesureacutee en utilisant une eacutechelle Likert agrave deux points de 1ndash5 pour laquelle un score composeacute plus eacuteleveacute indique une meilleure connaissance des produits et des marcheacutes du travail agrave lrsquoeacutechelle mondiale
32 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt005 La comparaison entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significative pgt01
33 Le score composeacute des hommes eacutetait significativement plus
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 109 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
eacuteleveacute que celui des femmes (hommes=335 femmes=277 plt005)
34 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
35 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
36 Linda K Stroh et al International Assignments An Integration of Strategy Research and Practice (Mahwah NJ Lawrence Erlbaum Associates 2005) Matthew Guthridge et Asmus B Komm ldquoWhy Multinationals Struggle to Manage Talentrdquo The McKinsey Quarterly (Mai 2008) p 1ndash3
37 Statistique Canada Detailed Mother Tongue Knowledge of Official Languages Age Groups and Sex for the Population of Canada 2001 and 2006 Censuses (2006)
38 Action Canada Groupe de travail sur lrsquoimplication des Canadiens expatrieacutes Where in the World is Canada Building a Global Network of Canadians Abroad (2011)
39 Silva Carter et Beninger40 Stroh et al41 Catalyst et le Diversity Institute Career Advancement in
Corporate Canada A Focus on Visible Minorities ~ Survey Findings (2007)
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
Michael S DellPreacutesident du conseil et chef de la direction
Dell Inc
David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
Jeffrey R ImmeltPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Electric Company
Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Coca-Cola Company
Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
DuPont
AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Procter amp Gamble Company
Michel LandelGroup CEOSodexo
Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Avon Products Inc
Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
The Hartford Financial Services Group Inc
Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
PepsiCo Inc
Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
John H Bryan(1991ndash1995)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Sara Lee Corporation
J Michael Cook(1996ndash1997)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Deloitte amp Touche LLP
John F Smith Jr(1998ndash2001)Preacutesident du conseil et chef de la direction
General Motors Corporation
Thomas J Engibous(2002ndash2005)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Charles O Holliday Jr(2006ndash2008)Preacutesident du conseil et chef de la direction
DuPont
James S Turley(2009ndash2013)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Ernst amp Young
Administrateurs honorairesTony ComperPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
BMO Financial Group
Michael J CritelliPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Pitney Bowes Inc
Thomas J EngibousPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Texas Instruments Incorporated
Ann M FudgePreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Young amp Rubicam Brands
Charles O Holliday JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
DuPont
Karen KatenVice-preacutesidente du conseil agrave la retraite
Pfizer Inc
Reuben MarkPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Colgate-Palmolive Company
Anne M MulcahyPreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Xerox Corporation
Barbara Paul Robinson EsqAssocieacuteeDebevoise amp Plimpton LLP
James S TurleyPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Ernst amp Young
G Richard Wagoner JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
General Motors Corporation
Conseil drsquoadministration
CATALYST
120 Wall Street 15th Floor
New York NY 10005
T +1 212 514 7600
F +1 212 514 8470
CATALYST CANADA
8 King Street East Suite 505
Toronto Ontario M5C 1B5
T +1 416 815 7600
F +1 416 815 7601
CATALYST EUROPE AG
co KPMG AG
Landis+Gyr-Strasse 1
6300 Zug Switzerland
T +41 (0)44 208 3152
F +41 (0)44 208 3500
CATALYST INDIA WRC
B-601 Ivy Tower
Vasant Valley
Goregaon (E)
Mumbai 400 097
T +91 22 3953 0785
CATALYST AUSTRALIA
WOMEN RESEARCH AND
CONSULTING LIMITED
Level 23
525 Collins Street
Melbourne VIC 3000
T +61 03 9823 6600
F +61 03 9826 3642
+41-(0)44-208-3500
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2 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes
Les conclusions opinions et recommandations eacutenonceacutees dans les eacutetudes Catalyst ne proviennent pas des organisations de financement Elles ne sont pas non plus la responsabiliteacute de celles-ci ni ne reflegravetent neacutecessairement leur opinion
Toute reproduction de cette publication en partie ou en entier est interdite
Partenaires de recherche ATampT IncBloombergBMO Financial GroupCardinal Health Inc Chevron CorporationCredit SuisseDell IncDeloitte LLPDesjardins GroupDeutsche Bank AGEY
General Motors CompanyHewlett-Packard CompanyIBM CorporationKeyBankKimberly-Clark CorporationMcDonaldrsquos CorporationPPL CorporationSodexoState Street CorporationUPS
Anna Beninger
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copy 2013 Catalyst
Catalyst Publication Code D123ISBN Number 0-89584-333-1
1 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Ce rapport se fonde sur des donneacutees recueillies aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel au Canada1 La recherche deacutemontre que malgreacute les progregraves reacutealiseacutes au Canada par les femmes dans le monde du travail au chapitre des expeacuteriences il reste beaucoup de progregraves agrave faire ndash des progregraves qui sont essentiels au succegraves en affaires2 Les sections laquo Agrave consideacuterer raquo preacutesentent des conclusions de mecircme que des questions qui ont pour but drsquoenrichir les eacutechanges relatifs agrave lrsquoavancement des employeacutes agrave fort potentiel
Les questions poseacutees tout au long de ce rapport integravegrent les opinions exprimeacutees par une table ronde de leaders drsquoopinion issus des secteurs acadeacutemique public et priveacute au Canada et qui ont eacuteteacute reacuteunis par Catalyst dans le but de recueillir leurs reacuteactions aux conclusions de ce rapport En incluant les perspectives de ces leaders drsquoopinion Catalyst cherche agrave stimuler davantage la discussion relative agrave la gestion strateacutegique des talents agrave fort potentiel dans les entreprises
bull Jane Allen Associeacutee et Chef de la diversiteacute Deloitte Canada
bull Elizabeth Beale Preacutesidente et chef de la direction Conseil eacuteconomique des provinces de lrsquoAtlantique
bull Pinoo Bindhani Directrice exeacutecutive Bureau de la vice-preacutesidente Administration et finance Universiteacute Ryerson
bull Maurice Bitran boursier en reacutesidence de lrsquoOPS Eacutecole de politiques publiques et de gouvernance de lrsquoUniversiteacute de Toronto Secreacutetariat du conseil de lrsquoemploi et de la prospeacuteriteacute
bull Kathryn Cosgrove Chef de cabinet bureau du preacutesident Deloitte Canada
bull Beatrix Dart Vice-doyenne Programmes exeacutecutifs Directrice exeacutecutive
initiative laquo Femmes en affaires raquo Professeure associeacutee en gestion strateacutegique Rotman School of Management Universiteacute de Toronto
bull Graham Donald Fondateur et preacutesident Brainstorm Strategy Group Inc
bull Rubiena Duarte Chef de la diversiteacute et drsquoinclusion mondiale Dell Inc
bull Martha S Etherington Associeacutee responsable des ressources humaines Recherche et deacuteveloppement des affaires Eacutelectronique et communications DuPont Canada
bull Morley Gunderson professeur Centre des ressources humaines et des relations industrielles et au deacutepartement drsquoeacuteconomie Universiteacute de Toronto
bull Glenn Ives Chair Deloitte Canada
bull Marwa Jazi Chef des ressources humaines Dell Canada
bull David Kim Chef de la diversiteacute et de lrsquoinclusion et de la gestion des talents Dell Inc
bull Eric Meerkamper Cofondateur et preacutesident du Centre pour lrsquoinnovation sociale Preacutesident de la socieacuteteacute RIWI
bull Karen Schulman Dupuis Responsable des communications numeacuteriques MaRS Discovery District
bull Terry Stuart Chef de lrsquoinnovation Deloitte Canada
PARMI LES LEADERS DrsquoOPINION
DANS LE PREacuteSENT RAPPORT
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 21 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Les organisations canadiennes exploitent-elles le plein potentiel des employeacutes les plus talentueux
Les titulaires de MBA fraicircchement diplocircmeacutes deacutebarquent chaque anneacutee sur le marcheacute du travail convoitant des emplois aupregraves drsquoune eacutelite drsquoorganisations partout dans le monde Mais ces employeacutes agrave fort potentiel ne sont pas les seuls en lice ndash les organisations srsquoaffrontent eacutegalement pour attirer les meilleurs talents tant les femmes que les hommes espeacuterant les garder pour en faire les leaders de demain
Dans ce combat pour srsquoarracher les talents les plus brillants et prometteurs il est essentiel pour les organisations de bien connaicirctre le reacuteservoir des talents les plus rechercheacutes Face agrave un marcheacute qui se globalise de plus en plus les leaders les plus astucieux du monde des affaires sont ceux qui savent comment ajuster les pratiques en gestion des talents au contexte culturel local ndash pratiques deacutenommeacutees laquomondiolocalesraquo ndash sachant que cela est essentiel au succegraves
Alors qursquoagrave certains eacutegards les expeacuteriences veacutecues par les Canadiens les plus talentueux sont similaires agrave celles de leurs pairs agrave lrsquoeacutechelle internationale on deacutenote des diffeacuterences reacutegionales substantielles dans les choix de trajectoires de carriegraveres chez les Canadiens les plus talentueux Ces diffeacuterences ont un impact tant sur les efforts de recrutement et de reacutetention des organisations que sur leur habileteacute agrave faire face agrave la concurrence dans lrsquoeacuteconomie mondiale
Le but de ce rapport est drsquoaider les organisations qui conduisent leurs activiteacutes au Canada agrave comprendre le reacuteservoir des meilleurs talents dans son contexte reacutegional afin qursquoelles puissent recruter et retenir des femmes et des hommes agrave fort
potentiel de tous les niveaux qursquoelles deviennent des employeurs de choix et soient mieux armeacutees pour affronter la concurrence sur les marcheacutes mondiaux
Comme leurs collegravegues des autres reacutegions du monde3 les Canadiennes agrave fort potentiel sont confronteacutees agrave une ineacutegaliteacute quant au salaire4 et au niveau drsquoemploi en raison de leur sexe degraves leur premier emploi post-MBA
bull Quel que soit le niveau drsquoemploi les femmes sont significativement deacutesavantageacutees par rapport aux hommes au Canada degraves le deacutebut de leur carriegravere Les femmes qui travaillent au Canada et qui occupent un premier poste apregraves lrsquoobtention de leur MBA gagnent 8167 $ de moins5 que les hommes6
bull Les femmes deacutebutent eacutegalement leur carriegravere apregraves avoir termineacute le MBA agrave des postes moins eacuteleveacutes7 que les hommes8
La majoriteacute des femmes soit 72 ont deacutebuteacute leur carriegravere agrave des postes de deacutebutantes9 en comparaison des hommes pour lesquels le score correspondant est de 58 10
Et cela ne peut srsquoexpliquer par des aspirations diffeacuterentes Les conclusions de lrsquoeacutetude vont dans le mecircme sens si on analyse les reacutesultats pour les femmes et les hommes aspirant agrave occuper des postes aux eacutechelons de la haute direction ou de PDG11
3 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Les femmes canadiennes agrave fort potentiel sont moins nombreuses que les hommes agrave deacutecrocher des laquo postes de grande visibiliteacute raquo susceptibles de propulser leur carriegravere
bull Dans ses recherches anteacuterieures Catalyst a tenteacute de deacuteterminer les laquo facteurs raquo qui sont susceptibles de creacuteer des eacutecarts entre les sexes et a deacutefini quelles expeacuteriences pourraient modifier les regravegles du jeu pour les carriegraveres agrave fort potentiel Ces facteurs de changement comprennent se voir confier des projets agrave grande visibiliteacute ou occuper des postes tregraves importants (p ex travailler sur des projets exigeant drsquoecirctre responsable des reacutesultats financiers ou pour lesquels on est responsable drsquoun budget consideacuterable et obtenir des missions agrave lrsquoeacutetranger ndash lesquels sont tous associeacutes agrave lrsquoacceacuteleacuteration de lrsquoavancement de carriegravere tant pour les femmes que pour les hommes12
bull Ces preacuteceacutedentes recherches de Catalyst13 ont deacutemontreacute que les hommes talentueux jouissent drsquoun meilleur accegraves aux laquo postes de grande visibiliteacute raquo qui propulsent les carriegraveres que les femmes talentueuses Et ces conclusions valent tout autant pour le Canada ougrave les femmes se voient confier moins freacutequemment ces rocircles et expeacuteriences critiques que les hommes14
Les Canadiens talentueux ont davantage tendance agrave faire carriegravere dans un domaine autre que celui des affaires15 que les personnes agrave fort potentiel des autres reacutegions du monde
bull Les personnes talentueuses qui travaillent au Canada eacutetaient plus susceptibles de travailler dans une organisation qui nrsquoappartient pas au monde des affaires immeacutediatement apregraves lrsquoobtention de leur MBA16
Les personnes talentueuses au Canada sont au moins deux fois plus susceptibles que celles drsquoautres reacutegions de choisir un employeur dans un domaine autre que celui des affaires apregraves le MBA17
x En outre les femmes au Canada ont eacuteteacute au moins deux fois plus susceptibles que les hommes de choisir un employeur dans un domaine autre que celui des affaires apregraves avoir termineacute leur MBA18
GRAPHIQUE 1Personnes agrave fort potentiel choisissant un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi post-MBA
11
4 3 5
19
8
Femmes Hommes
Canada
Europe
Eacutetats-Unis
Asie
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 43 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
bull La preacutefeacuterence agrave lrsquoeacutegard drsquoun environnement autre que celui des affaires parmi les personnes agrave fort potentiel travaillant au Canada croicirct au fil du temps
Le nombre de personnes agrave fort potentiel qui occupent un poste dans un domaine autre que celui des affaires est passeacute de 11 au moment du premier emploi post-MBA agrave 15 pour lrsquoemploi actuel (2013)
x Le taux des deacuteparts parmi les femmes est supeacuterieur agrave celui des hommes pour la peacuteriode allant jusqursquoagrave 2013 (femmes 29 hommes 10 )19
Si lrsquoon considegravere lrsquoensemble de leur carriegravere les Canadiens talentueux eacutetaient presque deux fois plus susceptibles que les personnes agrave fort potentiel drsquoautres reacutegions du monde drsquoavoir travailleacute pour des employeurs dans un domaine autre que celui des affaires agrave un moment donneacute apregraves lrsquoobtention du MBA20
x Au Canada les femmes sont au moins deux fois plus susceptibles que les hommes de choisir une trajectoire autre que celle des affaires agrave un moment donneacute pendant leur carriegravere qursquoelles aient opteacute exclusivement ou non apregraves le MBA pour une voie dans un domaine autre que celui des affaires21
GRAPHIQUE 2Personnes agrave fort potentiel agrave lrsquoeacutechelle mondiale qui agrave un quelconque moment donneacute pendant leur carriegravere ont travailleacute pour une organisation qui nrsquoappartient pas au monde des affaires
19
10 8 10
30
14
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
Femmes Hommes
5 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Agrave CONSIDEacuteRER LES CONCLUSIONS SUR LA MONDIOLOCALISATION POUR LE CANADA ndash IMPACTS SUR LE RECRUTEMENT DrsquoEMPLOYEacuteS Agrave FORT POTENTIEL PAR LES ENTREPRISES
Les responsables canadiens de la gestion des talents devraient tenir compte des comparaisons internationales qui montrent comment le Canada se situe par rapport agrave drsquoautres reacutegions ndash ses concurrents sur les marcheacutes internationaux pour le recrutement des meilleurs talents ndash et ils auraient inteacuterecirct agrave srsquoen inspirer pour orienter leurs pratiques dans le contexte local canadien
bull Le gouvernement du Canada a longtemps eacuteteacute un employeur de choix pour les jeunes et pregraves de 25 drsquoentre eux considegraverent un emploi au sein drsquoune administration gouvernementale comme leur premier choix de carriegravere en grande partie en raison de la seacutecuriteacute drsquoemploi et des avantages geacuteneacutereux offerts par la fonction publique22
x Les entreprises ont toujours fait face agrave des concurrents pour le recrutement de talents et les secteurs public et priveacute agrave but non lucratif participent de plus en plus agrave cette compeacutetition Eacutetablissez-vous des normes de reacutefeacuterence quant aux strateacutegies ou aux reacutesultats en comparaison avec drsquoautres secteurs
bull Selon les leaders drsquoopinion les individus qui font partie de la geacuteneacuteration du milleacutenaire23 se soucient tout particuliegraverement de trouver un sens agrave leur travail
x Quelle image votre socieacuteteacute projette-t-elle en tant qursquoemployeur de choix pour les femmes et les hommes talentueux qui ont agrave cœur de laisser leur marque dans le monde
x Dans quelle mesure vous faut-il proceacuteder diffeacuteremment pour recruter des diplocircmeacutes MBA aujourdrsquohui par rapport au passeacute Les leaders drsquoopinion ont encourageacute les employeurs interrogeacutes agrave parler des initiatives en matiegravere de responsabiliteacute sociale des programmes de promotion de la diversiteacute et de lrsquoempreinte sur le monde que pourra laisser le travail des employeacutes
bull Lrsquoenquecircte annuelle de Catalyst reacutealiseacutee agrave partir du classement Financial Post 500 montre que les socieacuteteacutes de la couronne24 avaient la repreacutesentation la plus favorable des femmes aux niveaux les plus eacuteleveacutes de la hieacuterarchie tandis que les socieacuteteacutes ouvertes affichaient la repreacutesentation la plus basse25 Le preacutesent rapport conclut de surcroicirct que les femmes agrave fort potentiel au Canada sont davantage susceptibles que les femmes drsquoautres pays de choisir des trajectoires de carriegravere qui ne sont pas lieacutees aux affaires
x Comment les recruteurs du milieu des affaires doivent-il srsquoy prendre pour arriver agrave embaucher une femme aupregraves des employeurs des secteurs autres que celui des affaires
x Compte tenu du plus grand succegraves que connaissent les employeurs dans un domaine autre que celui des affaires pour attirer les femmes talentueuses et les faire progresser dans quelle mesure le fait de recruter des talents feacuteminins aupregraves de ces employeurs publics peut-il contribuer aux objectifs des entreprises en matiegravere drsquoaugmentation de la repreacutesentativiteacute des femmes agrave des postes de cadres
x Comment les hommes agrave fort potentiel au Canada qui ont opteacute pour un parcours dans un domaine autre que celui des affaires soutiennent-ils lrsquoargument commercial selon lequel il est avantageux de recruter des talents dans un domaine autre que celui des affaires
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 65 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Au-delagrave du recrutement comment retenir les meilleurs talents une fois qursquoils sont agrave bord
Pour remporter le combat pour les talents au Canada les entreprises ndash et plus particuliegraverement les socieacuteteacutes ndash ne peuvent pas se contenter de recruter les meilleurs candidats Encore faut-il satisfaire ceux-ci en leur fournissant des occasions de progresser qui permettront aux entreprises de les retenir agrave lrsquoavenir Les conclusions drsquoeacutetudes anteacuterieures meneacutees agrave lrsquoeacutechelle internationale26 sur les employeacutes agrave fort potentiel ont montreacute que les missions internationales font partie des laquo postes de haute visibiliteacute raquo critiques qui propulsent le plus loin et le plus rapidement les carriegraveres des personnes les plus doueacutees
Parmi les meilleurs talents au Canada davantage de femmes que drsquohommes sont toucheacutees par le taux infeacuterieur drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational ndash Un eacutecart qui a des conseacutequences sur les marcheacutes qui se globalisent
bull Les personnes agrave fort potentiel au Canada se sont vues confier moins de mandats agrave lrsquointernational27 que les mecircmes personnes situeacutees en Europe et en Asie28
Parmi les Canadiens agrave fort potentiel les hommes ont davantage profiteacute que les femmes drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational
x Les hommes au Canada ont eu significativement plus de chances que les femmes de recevoir des mandats internationaux (hommes 29 femmes 19 )29
x En outre les hommes talentueux au Canada ont beacuteneacuteficieacute drsquoun plus grand nombre drsquooccasions drsquoacqueacuterir de lrsquoexpeacuterience agrave lrsquointernational deacutecoulant de leur participation importante agrave des missions agrave lrsquoeacutetranger sans pour autant devoir srsquoexpatrier (hommes 94 femmes 79 )30
bull De la mecircme maniegravere les compeacutetences en affaires internationales sont moins deacuteveloppeacutees chez les personnes talentueuses au Canada 31 qursquoelles ne le sont chez ces mecircmes personnes en Europe et en Asie32
Au Canada les hommes jouissent de compeacutetences en affaires internationales plus eacuteleveacutees que les femmes33
x Les femmes sont significativement plus nombreuses que les hommes au Canada agrave deacuteclarer ne pas avoir de connaissances des marcheacutes de produits internationaux (femmes 23 hommes 9 )34
ou des marcheacutes internationaux du travail (femmes 21 hommes 9 )35
7 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
LES LEADERS DrsquoOPINION PENSENT QUE LE DEacuteFICIT EN MATIEgraveRE DrsquoEXPEacuteRIENCES Agrave LrsquoINTERNATIONAL PEacuteNALISE LES ENTREPRISES CANADIENNES
GRAPHIQUE 3Personnes agrave fort potentiel qui se sont vues confier des mandats agrave lrsquointernational
27 23
39 45
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
GRAPHIQUE 4Compeacutetences en affaires internationales des personnes agrave fort potentiel
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
318 316
372378
28
39Compeacutetence eacuteleveacutee en affaires internationales
Compeacutetence peu eacuteleveacutee en affaires internationales
Il est de la plus haute importance de deacutevelopper le sens des affaires internationales chez les cadres et cela doit mecircme ecirctre une prioriteacute pour les entreprises compte tenu du lien qui existe entre la gestion de la diversiteacute culturelle la mobiliteacute des leaders mondiaux et la performance financiegravere36 Les leaders drsquoopinion sont drsquoavis que les Canadiens sont en bonne position pour reacuteussir sur les marcheacutes internationaux compte tenu de la diversiteacute du pays et du grand nombre de personnes posseacutedant plusieurs langues37 Toutefois notre eacutetude a montreacute que les personnes talentueuses au Canada se voient confier moins de mandats internationaux que ces mecircmes personnes en Europe et en Asie
Les leaders drsquoopinion ont le sentiment que ce score plus bas en matiegravere de mandats internationaux constitue une menace pour les entreprises canadiennes soulignant que les personnes talentueuses au Canada semblent ne pas ecirctre en mesure de deacutevelopper des compeacutetences interculturelles essentielles Pour que les entreprises canadiennes soient concurrentielles sur la scegravene internationale il leur faut mieux comprendre les marcheacutes mondiaux Les leaders
actuels et futurs ont besoin drsquoapprendre sur le terrain agrave lrsquoeacutetranger drsquoen rapporter des ideacutees nouvelles et ainsi favoriser la peacuteneacutetration de ces marcheacutes
Nous avons reccedilu des suggestions drsquoinitiatives creacuteatives visant agrave puiser dans les reacuteseaux mondiaux eacutetendus au Canada Un leader drsquoopinion a soumis lrsquoideacutee de recourir au levier que constituent les reacuteseaux agrave lrsquoeacutetranger drsquoimmigrants installeacutes au Canada pour creacuteer des relations drsquoaffaires avec les entreprises situeacutees dans leurs pays drsquoorigine38
Pour ce qui est des entreprises dont les activiteacutes sont conduites au Canada il faudrait srsquointerroger seacuterieusement sur ce qui pourrait aider les employeurs agrave deacutevelopper des leaders en affaires tout en reacutepondant simultaneacutement aux deacutefis qursquoils rencontrent sur les marcheacutes mondiaux La recherche de Catalyst39 montre qursquoune solution gagnante tant pour les employeacutes agrave fort potentiel que plus geacuteneacuteralement pour les entreprises canadiennes consiste agrave creacuteer des laquo postes agrave haute visibiliteacute raquo et agrave favoriser les expeacuteriences agrave lrsquointernational dans une optique strateacutegique
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 87 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Quelques moyens drsquooptimiser les reacuteservoirs de talents des organisations canadiennes
Le monde des affaires canadien est confronteacute agrave un exode des talents surtout chez les femmes au profit des organisations dans un domaine autre que celui des affaires agrave des niveaux ineacutegaleacutes par rapport aux autres reacutegions du monde Cette tendance a des conseacutequences significatives pour les affaires au pays car il peut ecirctre difficile drsquoattirer de nouveau des talents qui se sont inteacutegreacutes agrave drsquoautres secteurs que celui des affaires Les entreprises canadiennes auraient inteacuterecirct dans un eacutelan de laquo mondiolocalisation raquo de souligner leur engagement envers la responsabiliteacute sociale pour attirer degraves le deacutebut de leur carriegravere des personnes agrave fort potentiel pour lesquelles le sens du travail est un facteur essentiel de motivation
Une fois qursquoelles ont reacuteussi agrave recruter les meilleurs talents les organisations canadiennes doivent srsquoefforcer de creacuteer des occasions drsquoavancement de carriegravere afin de retenir ces talents Les meilleurs talents canadiens nrsquoont pas autant beacuteneacuteficieacute de missions agrave lrsquointernational ndash postes de grande visibiliteacute par excellence ndash que leurs pairs en Europe et en Asie et leurs compeacutetences en affaires internationales en ont ainsi souffert Dans un marcheacute mondial de plus en plus concurrentiel cela nrsquoa pas seulement eu pour effet de peacutenaliser les entreprises canadiennes qui cherchent agrave retenir les meilleurs talents mais a eacutegalement nui agrave leur compeacutetitiviteacute sur la scegravene internationale
Ces conclusions visent agrave lancer un signal drsquoalarme aux organisations canadiennes il est temps de passer agrave lrsquoaction
bull Comment les missions agrave lrsquoeacutetranger sont-elles distribueacutees strateacutegiquement agrave diffeacuterentes personnes agrave fort potentiel pour srsquoassurer qursquoelles possegravedent les compeacutetences cleacutes en affaires internationales
x Quelles conseacutequences pour votre reacuteservoir de talents peuvent deacutecouler du fait qursquoun nombre moins eacuteleveacute de femmes que drsquohommes obtient des mandats agrave lrsquointernational
x Comment proceacuteder de maniegravere strateacutegique agrave la reacutepartition des mandats internationaux en mettant lrsquoaccent non seulement sur les exigences techniques mais en tenant compte eacutegalement de la planification de la succession et du deacuteveloppement des compeacutetences en gestion40
bull Quels sont les systegravemes existant dans votre organisation permettant de comprendre et de valoriser lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience acquises dans divers pays eacutetrangers
x Une expeacuterience internationale peut srsquoacqueacuterir de mille et une faccedilons y compris avant que la personne talentueuse ne joigne lrsquoentreprise Dans quelle mesure est-ce que votre organisation valorise explicitement lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience professionnelle acquises agrave lrsquoeacutetranger
x La recherche de Catalyst a montreacute que les minoriteacutes visibles dans le monde de lrsquoentreprise au Canada se sentent moins reconnues par leur employeurs pour leur eacuteducation et leur expeacuterience acquises agrave lrsquoeacutetranger que pour les diplocircmes et expeacuteriences obtenus au Canada41
Quel rocircle les entreprises canadiennes pourraient-elles jouer pour mettre en place des systegravemes de reconnaissance des eacutetudes et des expeacuteriences professionnelles eacutetrangegraveres lesquels serviraient de levier pour exploiter la riche diversiteacute dont le pays dispose deacutejagrave
Agrave CONSIDEacuteRER MOBILISER LES MEILLEURS TALENTS AU CANADA POUR DEacuteVELOPPER DES COMPEacuteTENCES INTERNATIONALES CHEZ LES CADRES
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
9 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Notes1 Les donneacutees de ce rapport sont baseacutees sur les reacuteponses
obtenues aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel ndash 28 de femmes 72 drsquohommes ndash qui travaillaient au Canada au moment de lrsquoenquecircte en 2007 2010 2011 et 2013 sont neacutes au Canada sont des citoyens canadiens ou ont indiqueacute qursquoils consideacuteraient le Canada comme leur laquo chez-soi raquo
2 RBC Financial Group The Diversity Advantage A Case for Canadarsquos 21st Century Economy (2005)
3 Nancy M Carter et Christine Silva Pipelinersquos Broken Promise (Catalyst 2010)
4 Les premiegraveres analyses sur la reacutemuneacuteration verseacutee apregraves lrsquoobtention drsquoun MBA excluent toute personne ayant indiqueacute ecirctre un travailleur autonome ou travaillant dans une entreprise familiale La raison de leur exclusion de ces analyses est que lrsquoon cherche agrave comprendre ce que laquodrsquoautresraquo patrons sont precircts agrave offrir aux personnes talentueuses en termes de reacutemuneacuteration et non ce que lrsquoon est precirct agrave srsquooffrir agrave soi-mecircme
5 Aux fins de cette analyse sur la reacutemuneacuteration le seuil de signification statistique a eacuteteacute calculeacute en utilisant le log des variables sur la reacutemuneacuteration en raison de la nature biaiseacutee de la variable de reacutemuneacuteration brute La valeur correspondante en dollars de lrsquoeacutecart entre les sexes a eacuteteacute calculeacutee en utilisant la variable de reacutemuneacuteration brute
6 Les calculs sont baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique et tiennent compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieures et lrsquoeacutechelon du premier poste occupeacute post-MBA Lrsquoeacutecart entre les sexes est statistiquement significatif p=013 (le petit nombre de femmes dans lrsquoanalyse de la reacutemuneacuteration reacuteduit la puissance du test statistique par conseacutequent la valeur p de 013 est significative dans ce cas)
7 Les eacutechelons ont eacuteteacute mesureacutes en fonction drsquoune eacutechelle comportant quatre points non-gestionnairecontributeur individuel premier niveau de gestion niveau intermeacutediaire de gestion cadre supeacuterieurPDG
8 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
9 Les postes de niveau infeacuterieur incluent les postes sans responsabiliteacute en matiegravere de gestion et les postes de contributeurs individuels
10 La dispariteacute entre les sexes est statistiquement significative plt005
11 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
12 Christine Silva Nancy M Carter et Anna Beninger Good Intentions Imperfect Execution Women Get Fewer of the ldquoHot Jobsrdquo Needed to Advance (Catalyst 2012)
13 Silva Carter et Beninger14 Les hommes au Canada eacutetaient davantage susceptibles que
les femmes au Canada de srsquoecirctre vus confier la responsabiliteacute pour un budget de 10 millions $ ou plus (hommes 28 femmes 18 plt005) Les hommes ont eu davantage de chances de se voir confier la responsabiliteacute des reacutesultats financiers agrave un moment donneacute dans la peacuteriode qui a suivi lrsquoobtention de leur MBA (hommes 58 femmes 45 plt005)
15 Le secteur associatif comprend les administrations publiques les organisations agrave but non lucratif et lrsquoeacuteducation
16 Parmi ceux qui ont choisi de travailler pour un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi apregraves le MBA aucune diffeacuterence statistique significative nrsquoa eacuteteacute noteacutee entre ceux qui ont opteacute pour un emploi au sein drsquoune administration publique au Canada en Europe et en Asie (Canada 60 Europe 75 Asie 83 Eacutetats-Unis 22 ) Seuls les Eacutetats-Unis affichent un score significativement plus faible avec la plus grande proportion de personnes travaillant dans des associations agrave but non lucratif
17 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
18 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
19 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
20 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
21 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
22 The job most undergraduate students want may not be what you think The Globe and Mail 23 aoucirct 2012
23 La geacuteneacuteration du milleacutenaire comprend toute personne neacutee apregraves 1982 selon Neil Howe et William Strauss Millennials Rising The Next Great Generation (New York Vintage Books 2000)
24 Une socieacuteteacute de la couronne est une organisation deacutetenue par le gouvernement feacutedeacuteral ou une administration provinciale selon Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
25 Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
26 Silva Carter et Beninger27 Seuls ceux qui ont deacutejagrave travailleacute pour une socieacuteteacute
multinationale sont compris dans cette analyse28 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre
le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt01 Lrsquoeacutecart entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significatif pgt1
29 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt01
30 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
31 La compeacutetence en matiegravere de gestion internationale des affaires est mesureacutee en utilisant une eacutechelle Likert agrave deux points de 1ndash5 pour laquelle un score composeacute plus eacuteleveacute indique une meilleure connaissance des produits et des marcheacutes du travail agrave lrsquoeacutechelle mondiale
32 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt005 La comparaison entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significative pgt01
33 Le score composeacute des hommes eacutetait significativement plus
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 109 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
eacuteleveacute que celui des femmes (hommes=335 femmes=277 plt005)
34 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
35 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
36 Linda K Stroh et al International Assignments An Integration of Strategy Research and Practice (Mahwah NJ Lawrence Erlbaum Associates 2005) Matthew Guthridge et Asmus B Komm ldquoWhy Multinationals Struggle to Manage Talentrdquo The McKinsey Quarterly (Mai 2008) p 1ndash3
37 Statistique Canada Detailed Mother Tongue Knowledge of Official Languages Age Groups and Sex for the Population of Canada 2001 and 2006 Censuses (2006)
38 Action Canada Groupe de travail sur lrsquoimplication des Canadiens expatrieacutes Where in the World is Canada Building a Global Network of Canadians Abroad (2011)
39 Silva Carter et Beninger40 Stroh et al41 Catalyst et le Diversity Institute Career Advancement in
Corporate Canada A Focus on Visible Minorities ~ Survey Findings (2007)
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
Michael S DellPreacutesident du conseil et chef de la direction
Dell Inc
David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
Jeffrey R ImmeltPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Electric Company
Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Coca-Cola Company
Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
DuPont
AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Procter amp Gamble Company
Michel LandelGroup CEOSodexo
Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Avon Products Inc
Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
The Hartford Financial Services Group Inc
Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
PepsiCo Inc
Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
John H Bryan(1991ndash1995)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Sara Lee Corporation
J Michael Cook(1996ndash1997)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Deloitte amp Touche LLP
John F Smith Jr(1998ndash2001)Preacutesident du conseil et chef de la direction
General Motors Corporation
Thomas J Engibous(2002ndash2005)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Charles O Holliday Jr(2006ndash2008)Preacutesident du conseil et chef de la direction
DuPont
James S Turley(2009ndash2013)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Ernst amp Young
Administrateurs honorairesTony ComperPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
BMO Financial Group
Michael J CritelliPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Pitney Bowes Inc
Thomas J EngibousPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Texas Instruments Incorporated
Ann M FudgePreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Young amp Rubicam Brands
Charles O Holliday JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
DuPont
Karen KatenVice-preacutesidente du conseil agrave la retraite
Pfizer Inc
Reuben MarkPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Colgate-Palmolive Company
Anne M MulcahyPreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Xerox Corporation
Barbara Paul Robinson EsqAssocieacuteeDebevoise amp Plimpton LLP
James S TurleyPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Ernst amp Young
G Richard Wagoner JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
General Motors Corporation
Conseil drsquoadministration
CATALYST
120 Wall Street 15th Floor
New York NY 10005
T +1 212 514 7600
F +1 212 514 8470
CATALYST CANADA
8 King Street East Suite 505
Toronto Ontario M5C 1B5
T +1 416 815 7600
F +1 416 815 7601
CATALYST EUROPE AG
co KPMG AG
Landis+Gyr-Strasse 1
6300 Zug Switzerland
T +41 (0)44 208 3152
F +41 (0)44 208 3500
CATALYST INDIA WRC
B-601 Ivy Tower
Vasant Valley
Goregaon (E)
Mumbai 400 097
T +91 22 3953 0785
CATALYST AUSTRALIA
WOMEN RESEARCH AND
CONSULTING LIMITED
Level 23
525 Collins Street
Melbourne VIC 3000
T +61 03 9823 6600
F +61 03 9826 3642
+41-(0)44-208-3500
wwwcatalystorg
1 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Ce rapport se fonde sur des donneacutees recueillies aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel au Canada1 La recherche deacutemontre que malgreacute les progregraves reacutealiseacutes au Canada par les femmes dans le monde du travail au chapitre des expeacuteriences il reste beaucoup de progregraves agrave faire ndash des progregraves qui sont essentiels au succegraves en affaires2 Les sections laquo Agrave consideacuterer raquo preacutesentent des conclusions de mecircme que des questions qui ont pour but drsquoenrichir les eacutechanges relatifs agrave lrsquoavancement des employeacutes agrave fort potentiel
Les questions poseacutees tout au long de ce rapport integravegrent les opinions exprimeacutees par une table ronde de leaders drsquoopinion issus des secteurs acadeacutemique public et priveacute au Canada et qui ont eacuteteacute reacuteunis par Catalyst dans le but de recueillir leurs reacuteactions aux conclusions de ce rapport En incluant les perspectives de ces leaders drsquoopinion Catalyst cherche agrave stimuler davantage la discussion relative agrave la gestion strateacutegique des talents agrave fort potentiel dans les entreprises
bull Jane Allen Associeacutee et Chef de la diversiteacute Deloitte Canada
bull Elizabeth Beale Preacutesidente et chef de la direction Conseil eacuteconomique des provinces de lrsquoAtlantique
bull Pinoo Bindhani Directrice exeacutecutive Bureau de la vice-preacutesidente Administration et finance Universiteacute Ryerson
bull Maurice Bitran boursier en reacutesidence de lrsquoOPS Eacutecole de politiques publiques et de gouvernance de lrsquoUniversiteacute de Toronto Secreacutetariat du conseil de lrsquoemploi et de la prospeacuteriteacute
bull Kathryn Cosgrove Chef de cabinet bureau du preacutesident Deloitte Canada
bull Beatrix Dart Vice-doyenne Programmes exeacutecutifs Directrice exeacutecutive
initiative laquo Femmes en affaires raquo Professeure associeacutee en gestion strateacutegique Rotman School of Management Universiteacute de Toronto
bull Graham Donald Fondateur et preacutesident Brainstorm Strategy Group Inc
bull Rubiena Duarte Chef de la diversiteacute et drsquoinclusion mondiale Dell Inc
bull Martha S Etherington Associeacutee responsable des ressources humaines Recherche et deacuteveloppement des affaires Eacutelectronique et communications DuPont Canada
bull Morley Gunderson professeur Centre des ressources humaines et des relations industrielles et au deacutepartement drsquoeacuteconomie Universiteacute de Toronto
bull Glenn Ives Chair Deloitte Canada
bull Marwa Jazi Chef des ressources humaines Dell Canada
bull David Kim Chef de la diversiteacute et de lrsquoinclusion et de la gestion des talents Dell Inc
bull Eric Meerkamper Cofondateur et preacutesident du Centre pour lrsquoinnovation sociale Preacutesident de la socieacuteteacute RIWI
bull Karen Schulman Dupuis Responsable des communications numeacuteriques MaRS Discovery District
bull Terry Stuart Chef de lrsquoinnovation Deloitte Canada
PARMI LES LEADERS DrsquoOPINION
DANS LE PREacuteSENT RAPPORT
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 21 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Les organisations canadiennes exploitent-elles le plein potentiel des employeacutes les plus talentueux
Les titulaires de MBA fraicircchement diplocircmeacutes deacutebarquent chaque anneacutee sur le marcheacute du travail convoitant des emplois aupregraves drsquoune eacutelite drsquoorganisations partout dans le monde Mais ces employeacutes agrave fort potentiel ne sont pas les seuls en lice ndash les organisations srsquoaffrontent eacutegalement pour attirer les meilleurs talents tant les femmes que les hommes espeacuterant les garder pour en faire les leaders de demain
Dans ce combat pour srsquoarracher les talents les plus brillants et prometteurs il est essentiel pour les organisations de bien connaicirctre le reacuteservoir des talents les plus rechercheacutes Face agrave un marcheacute qui se globalise de plus en plus les leaders les plus astucieux du monde des affaires sont ceux qui savent comment ajuster les pratiques en gestion des talents au contexte culturel local ndash pratiques deacutenommeacutees laquomondiolocalesraquo ndash sachant que cela est essentiel au succegraves
Alors qursquoagrave certains eacutegards les expeacuteriences veacutecues par les Canadiens les plus talentueux sont similaires agrave celles de leurs pairs agrave lrsquoeacutechelle internationale on deacutenote des diffeacuterences reacutegionales substantielles dans les choix de trajectoires de carriegraveres chez les Canadiens les plus talentueux Ces diffeacuterences ont un impact tant sur les efforts de recrutement et de reacutetention des organisations que sur leur habileteacute agrave faire face agrave la concurrence dans lrsquoeacuteconomie mondiale
Le but de ce rapport est drsquoaider les organisations qui conduisent leurs activiteacutes au Canada agrave comprendre le reacuteservoir des meilleurs talents dans son contexte reacutegional afin qursquoelles puissent recruter et retenir des femmes et des hommes agrave fort
potentiel de tous les niveaux qursquoelles deviennent des employeurs de choix et soient mieux armeacutees pour affronter la concurrence sur les marcheacutes mondiaux
Comme leurs collegravegues des autres reacutegions du monde3 les Canadiennes agrave fort potentiel sont confronteacutees agrave une ineacutegaliteacute quant au salaire4 et au niveau drsquoemploi en raison de leur sexe degraves leur premier emploi post-MBA
bull Quel que soit le niveau drsquoemploi les femmes sont significativement deacutesavantageacutees par rapport aux hommes au Canada degraves le deacutebut de leur carriegravere Les femmes qui travaillent au Canada et qui occupent un premier poste apregraves lrsquoobtention de leur MBA gagnent 8167 $ de moins5 que les hommes6
bull Les femmes deacutebutent eacutegalement leur carriegravere apregraves avoir termineacute le MBA agrave des postes moins eacuteleveacutes7 que les hommes8
La majoriteacute des femmes soit 72 ont deacutebuteacute leur carriegravere agrave des postes de deacutebutantes9 en comparaison des hommes pour lesquels le score correspondant est de 58 10
Et cela ne peut srsquoexpliquer par des aspirations diffeacuterentes Les conclusions de lrsquoeacutetude vont dans le mecircme sens si on analyse les reacutesultats pour les femmes et les hommes aspirant agrave occuper des postes aux eacutechelons de la haute direction ou de PDG11
3 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Les femmes canadiennes agrave fort potentiel sont moins nombreuses que les hommes agrave deacutecrocher des laquo postes de grande visibiliteacute raquo susceptibles de propulser leur carriegravere
bull Dans ses recherches anteacuterieures Catalyst a tenteacute de deacuteterminer les laquo facteurs raquo qui sont susceptibles de creacuteer des eacutecarts entre les sexes et a deacutefini quelles expeacuteriences pourraient modifier les regravegles du jeu pour les carriegraveres agrave fort potentiel Ces facteurs de changement comprennent se voir confier des projets agrave grande visibiliteacute ou occuper des postes tregraves importants (p ex travailler sur des projets exigeant drsquoecirctre responsable des reacutesultats financiers ou pour lesquels on est responsable drsquoun budget consideacuterable et obtenir des missions agrave lrsquoeacutetranger ndash lesquels sont tous associeacutes agrave lrsquoacceacuteleacuteration de lrsquoavancement de carriegravere tant pour les femmes que pour les hommes12
bull Ces preacuteceacutedentes recherches de Catalyst13 ont deacutemontreacute que les hommes talentueux jouissent drsquoun meilleur accegraves aux laquo postes de grande visibiliteacute raquo qui propulsent les carriegraveres que les femmes talentueuses Et ces conclusions valent tout autant pour le Canada ougrave les femmes se voient confier moins freacutequemment ces rocircles et expeacuteriences critiques que les hommes14
Les Canadiens talentueux ont davantage tendance agrave faire carriegravere dans un domaine autre que celui des affaires15 que les personnes agrave fort potentiel des autres reacutegions du monde
bull Les personnes talentueuses qui travaillent au Canada eacutetaient plus susceptibles de travailler dans une organisation qui nrsquoappartient pas au monde des affaires immeacutediatement apregraves lrsquoobtention de leur MBA16
Les personnes talentueuses au Canada sont au moins deux fois plus susceptibles que celles drsquoautres reacutegions de choisir un employeur dans un domaine autre que celui des affaires apregraves le MBA17
x En outre les femmes au Canada ont eacuteteacute au moins deux fois plus susceptibles que les hommes de choisir un employeur dans un domaine autre que celui des affaires apregraves avoir termineacute leur MBA18
GRAPHIQUE 1Personnes agrave fort potentiel choisissant un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi post-MBA
11
4 3 5
19
8
Femmes Hommes
Canada
Europe
Eacutetats-Unis
Asie
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 43 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
bull La preacutefeacuterence agrave lrsquoeacutegard drsquoun environnement autre que celui des affaires parmi les personnes agrave fort potentiel travaillant au Canada croicirct au fil du temps
Le nombre de personnes agrave fort potentiel qui occupent un poste dans un domaine autre que celui des affaires est passeacute de 11 au moment du premier emploi post-MBA agrave 15 pour lrsquoemploi actuel (2013)
x Le taux des deacuteparts parmi les femmes est supeacuterieur agrave celui des hommes pour la peacuteriode allant jusqursquoagrave 2013 (femmes 29 hommes 10 )19
Si lrsquoon considegravere lrsquoensemble de leur carriegravere les Canadiens talentueux eacutetaient presque deux fois plus susceptibles que les personnes agrave fort potentiel drsquoautres reacutegions du monde drsquoavoir travailleacute pour des employeurs dans un domaine autre que celui des affaires agrave un moment donneacute apregraves lrsquoobtention du MBA20
x Au Canada les femmes sont au moins deux fois plus susceptibles que les hommes de choisir une trajectoire autre que celle des affaires agrave un moment donneacute pendant leur carriegravere qursquoelles aient opteacute exclusivement ou non apregraves le MBA pour une voie dans un domaine autre que celui des affaires21
GRAPHIQUE 2Personnes agrave fort potentiel agrave lrsquoeacutechelle mondiale qui agrave un quelconque moment donneacute pendant leur carriegravere ont travailleacute pour une organisation qui nrsquoappartient pas au monde des affaires
19
10 8 10
30
14
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
Femmes Hommes
5 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Agrave CONSIDEacuteRER LES CONCLUSIONS SUR LA MONDIOLOCALISATION POUR LE CANADA ndash IMPACTS SUR LE RECRUTEMENT DrsquoEMPLOYEacuteS Agrave FORT POTENTIEL PAR LES ENTREPRISES
Les responsables canadiens de la gestion des talents devraient tenir compte des comparaisons internationales qui montrent comment le Canada se situe par rapport agrave drsquoautres reacutegions ndash ses concurrents sur les marcheacutes internationaux pour le recrutement des meilleurs talents ndash et ils auraient inteacuterecirct agrave srsquoen inspirer pour orienter leurs pratiques dans le contexte local canadien
bull Le gouvernement du Canada a longtemps eacuteteacute un employeur de choix pour les jeunes et pregraves de 25 drsquoentre eux considegraverent un emploi au sein drsquoune administration gouvernementale comme leur premier choix de carriegravere en grande partie en raison de la seacutecuriteacute drsquoemploi et des avantages geacuteneacutereux offerts par la fonction publique22
x Les entreprises ont toujours fait face agrave des concurrents pour le recrutement de talents et les secteurs public et priveacute agrave but non lucratif participent de plus en plus agrave cette compeacutetition Eacutetablissez-vous des normes de reacutefeacuterence quant aux strateacutegies ou aux reacutesultats en comparaison avec drsquoautres secteurs
bull Selon les leaders drsquoopinion les individus qui font partie de la geacuteneacuteration du milleacutenaire23 se soucient tout particuliegraverement de trouver un sens agrave leur travail
x Quelle image votre socieacuteteacute projette-t-elle en tant qursquoemployeur de choix pour les femmes et les hommes talentueux qui ont agrave cœur de laisser leur marque dans le monde
x Dans quelle mesure vous faut-il proceacuteder diffeacuteremment pour recruter des diplocircmeacutes MBA aujourdrsquohui par rapport au passeacute Les leaders drsquoopinion ont encourageacute les employeurs interrogeacutes agrave parler des initiatives en matiegravere de responsabiliteacute sociale des programmes de promotion de la diversiteacute et de lrsquoempreinte sur le monde que pourra laisser le travail des employeacutes
bull Lrsquoenquecircte annuelle de Catalyst reacutealiseacutee agrave partir du classement Financial Post 500 montre que les socieacuteteacutes de la couronne24 avaient la repreacutesentation la plus favorable des femmes aux niveaux les plus eacuteleveacutes de la hieacuterarchie tandis que les socieacuteteacutes ouvertes affichaient la repreacutesentation la plus basse25 Le preacutesent rapport conclut de surcroicirct que les femmes agrave fort potentiel au Canada sont davantage susceptibles que les femmes drsquoautres pays de choisir des trajectoires de carriegravere qui ne sont pas lieacutees aux affaires
x Comment les recruteurs du milieu des affaires doivent-il srsquoy prendre pour arriver agrave embaucher une femme aupregraves des employeurs des secteurs autres que celui des affaires
x Compte tenu du plus grand succegraves que connaissent les employeurs dans un domaine autre que celui des affaires pour attirer les femmes talentueuses et les faire progresser dans quelle mesure le fait de recruter des talents feacuteminins aupregraves de ces employeurs publics peut-il contribuer aux objectifs des entreprises en matiegravere drsquoaugmentation de la repreacutesentativiteacute des femmes agrave des postes de cadres
x Comment les hommes agrave fort potentiel au Canada qui ont opteacute pour un parcours dans un domaine autre que celui des affaires soutiennent-ils lrsquoargument commercial selon lequel il est avantageux de recruter des talents dans un domaine autre que celui des affaires
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 65 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Au-delagrave du recrutement comment retenir les meilleurs talents une fois qursquoils sont agrave bord
Pour remporter le combat pour les talents au Canada les entreprises ndash et plus particuliegraverement les socieacuteteacutes ndash ne peuvent pas se contenter de recruter les meilleurs candidats Encore faut-il satisfaire ceux-ci en leur fournissant des occasions de progresser qui permettront aux entreprises de les retenir agrave lrsquoavenir Les conclusions drsquoeacutetudes anteacuterieures meneacutees agrave lrsquoeacutechelle internationale26 sur les employeacutes agrave fort potentiel ont montreacute que les missions internationales font partie des laquo postes de haute visibiliteacute raquo critiques qui propulsent le plus loin et le plus rapidement les carriegraveres des personnes les plus doueacutees
Parmi les meilleurs talents au Canada davantage de femmes que drsquohommes sont toucheacutees par le taux infeacuterieur drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational ndash Un eacutecart qui a des conseacutequences sur les marcheacutes qui se globalisent
bull Les personnes agrave fort potentiel au Canada se sont vues confier moins de mandats agrave lrsquointernational27 que les mecircmes personnes situeacutees en Europe et en Asie28
Parmi les Canadiens agrave fort potentiel les hommes ont davantage profiteacute que les femmes drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational
x Les hommes au Canada ont eu significativement plus de chances que les femmes de recevoir des mandats internationaux (hommes 29 femmes 19 )29
x En outre les hommes talentueux au Canada ont beacuteneacuteficieacute drsquoun plus grand nombre drsquooccasions drsquoacqueacuterir de lrsquoexpeacuterience agrave lrsquointernational deacutecoulant de leur participation importante agrave des missions agrave lrsquoeacutetranger sans pour autant devoir srsquoexpatrier (hommes 94 femmes 79 )30
bull De la mecircme maniegravere les compeacutetences en affaires internationales sont moins deacuteveloppeacutees chez les personnes talentueuses au Canada 31 qursquoelles ne le sont chez ces mecircmes personnes en Europe et en Asie32
Au Canada les hommes jouissent de compeacutetences en affaires internationales plus eacuteleveacutees que les femmes33
x Les femmes sont significativement plus nombreuses que les hommes au Canada agrave deacuteclarer ne pas avoir de connaissances des marcheacutes de produits internationaux (femmes 23 hommes 9 )34
ou des marcheacutes internationaux du travail (femmes 21 hommes 9 )35
7 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
LES LEADERS DrsquoOPINION PENSENT QUE LE DEacuteFICIT EN MATIEgraveRE DrsquoEXPEacuteRIENCES Agrave LrsquoINTERNATIONAL PEacuteNALISE LES ENTREPRISES CANADIENNES
GRAPHIQUE 3Personnes agrave fort potentiel qui se sont vues confier des mandats agrave lrsquointernational
27 23
39 45
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
GRAPHIQUE 4Compeacutetences en affaires internationales des personnes agrave fort potentiel
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
318 316
372378
28
39Compeacutetence eacuteleveacutee en affaires internationales
Compeacutetence peu eacuteleveacutee en affaires internationales
Il est de la plus haute importance de deacutevelopper le sens des affaires internationales chez les cadres et cela doit mecircme ecirctre une prioriteacute pour les entreprises compte tenu du lien qui existe entre la gestion de la diversiteacute culturelle la mobiliteacute des leaders mondiaux et la performance financiegravere36 Les leaders drsquoopinion sont drsquoavis que les Canadiens sont en bonne position pour reacuteussir sur les marcheacutes internationaux compte tenu de la diversiteacute du pays et du grand nombre de personnes posseacutedant plusieurs langues37 Toutefois notre eacutetude a montreacute que les personnes talentueuses au Canada se voient confier moins de mandats internationaux que ces mecircmes personnes en Europe et en Asie
Les leaders drsquoopinion ont le sentiment que ce score plus bas en matiegravere de mandats internationaux constitue une menace pour les entreprises canadiennes soulignant que les personnes talentueuses au Canada semblent ne pas ecirctre en mesure de deacutevelopper des compeacutetences interculturelles essentielles Pour que les entreprises canadiennes soient concurrentielles sur la scegravene internationale il leur faut mieux comprendre les marcheacutes mondiaux Les leaders
actuels et futurs ont besoin drsquoapprendre sur le terrain agrave lrsquoeacutetranger drsquoen rapporter des ideacutees nouvelles et ainsi favoriser la peacuteneacutetration de ces marcheacutes
Nous avons reccedilu des suggestions drsquoinitiatives creacuteatives visant agrave puiser dans les reacuteseaux mondiaux eacutetendus au Canada Un leader drsquoopinion a soumis lrsquoideacutee de recourir au levier que constituent les reacuteseaux agrave lrsquoeacutetranger drsquoimmigrants installeacutes au Canada pour creacuteer des relations drsquoaffaires avec les entreprises situeacutees dans leurs pays drsquoorigine38
Pour ce qui est des entreprises dont les activiteacutes sont conduites au Canada il faudrait srsquointerroger seacuterieusement sur ce qui pourrait aider les employeurs agrave deacutevelopper des leaders en affaires tout en reacutepondant simultaneacutement aux deacutefis qursquoils rencontrent sur les marcheacutes mondiaux La recherche de Catalyst39 montre qursquoune solution gagnante tant pour les employeacutes agrave fort potentiel que plus geacuteneacuteralement pour les entreprises canadiennes consiste agrave creacuteer des laquo postes agrave haute visibiliteacute raquo et agrave favoriser les expeacuteriences agrave lrsquointernational dans une optique strateacutegique
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 87 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Quelques moyens drsquooptimiser les reacuteservoirs de talents des organisations canadiennes
Le monde des affaires canadien est confronteacute agrave un exode des talents surtout chez les femmes au profit des organisations dans un domaine autre que celui des affaires agrave des niveaux ineacutegaleacutes par rapport aux autres reacutegions du monde Cette tendance a des conseacutequences significatives pour les affaires au pays car il peut ecirctre difficile drsquoattirer de nouveau des talents qui se sont inteacutegreacutes agrave drsquoautres secteurs que celui des affaires Les entreprises canadiennes auraient inteacuterecirct dans un eacutelan de laquo mondiolocalisation raquo de souligner leur engagement envers la responsabiliteacute sociale pour attirer degraves le deacutebut de leur carriegravere des personnes agrave fort potentiel pour lesquelles le sens du travail est un facteur essentiel de motivation
Une fois qursquoelles ont reacuteussi agrave recruter les meilleurs talents les organisations canadiennes doivent srsquoefforcer de creacuteer des occasions drsquoavancement de carriegravere afin de retenir ces talents Les meilleurs talents canadiens nrsquoont pas autant beacuteneacuteficieacute de missions agrave lrsquointernational ndash postes de grande visibiliteacute par excellence ndash que leurs pairs en Europe et en Asie et leurs compeacutetences en affaires internationales en ont ainsi souffert Dans un marcheacute mondial de plus en plus concurrentiel cela nrsquoa pas seulement eu pour effet de peacutenaliser les entreprises canadiennes qui cherchent agrave retenir les meilleurs talents mais a eacutegalement nui agrave leur compeacutetitiviteacute sur la scegravene internationale
Ces conclusions visent agrave lancer un signal drsquoalarme aux organisations canadiennes il est temps de passer agrave lrsquoaction
bull Comment les missions agrave lrsquoeacutetranger sont-elles distribueacutees strateacutegiquement agrave diffeacuterentes personnes agrave fort potentiel pour srsquoassurer qursquoelles possegravedent les compeacutetences cleacutes en affaires internationales
x Quelles conseacutequences pour votre reacuteservoir de talents peuvent deacutecouler du fait qursquoun nombre moins eacuteleveacute de femmes que drsquohommes obtient des mandats agrave lrsquointernational
x Comment proceacuteder de maniegravere strateacutegique agrave la reacutepartition des mandats internationaux en mettant lrsquoaccent non seulement sur les exigences techniques mais en tenant compte eacutegalement de la planification de la succession et du deacuteveloppement des compeacutetences en gestion40
bull Quels sont les systegravemes existant dans votre organisation permettant de comprendre et de valoriser lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience acquises dans divers pays eacutetrangers
x Une expeacuterience internationale peut srsquoacqueacuterir de mille et une faccedilons y compris avant que la personne talentueuse ne joigne lrsquoentreprise Dans quelle mesure est-ce que votre organisation valorise explicitement lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience professionnelle acquises agrave lrsquoeacutetranger
x La recherche de Catalyst a montreacute que les minoriteacutes visibles dans le monde de lrsquoentreprise au Canada se sentent moins reconnues par leur employeurs pour leur eacuteducation et leur expeacuterience acquises agrave lrsquoeacutetranger que pour les diplocircmes et expeacuteriences obtenus au Canada41
Quel rocircle les entreprises canadiennes pourraient-elles jouer pour mettre en place des systegravemes de reconnaissance des eacutetudes et des expeacuteriences professionnelles eacutetrangegraveres lesquels serviraient de levier pour exploiter la riche diversiteacute dont le pays dispose deacutejagrave
Agrave CONSIDEacuteRER MOBILISER LES MEILLEURS TALENTS AU CANADA POUR DEacuteVELOPPER DES COMPEacuteTENCES INTERNATIONALES CHEZ LES CADRES
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
9 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Notes1 Les donneacutees de ce rapport sont baseacutees sur les reacuteponses
obtenues aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel ndash 28 de femmes 72 drsquohommes ndash qui travaillaient au Canada au moment de lrsquoenquecircte en 2007 2010 2011 et 2013 sont neacutes au Canada sont des citoyens canadiens ou ont indiqueacute qursquoils consideacuteraient le Canada comme leur laquo chez-soi raquo
2 RBC Financial Group The Diversity Advantage A Case for Canadarsquos 21st Century Economy (2005)
3 Nancy M Carter et Christine Silva Pipelinersquos Broken Promise (Catalyst 2010)
4 Les premiegraveres analyses sur la reacutemuneacuteration verseacutee apregraves lrsquoobtention drsquoun MBA excluent toute personne ayant indiqueacute ecirctre un travailleur autonome ou travaillant dans une entreprise familiale La raison de leur exclusion de ces analyses est que lrsquoon cherche agrave comprendre ce que laquodrsquoautresraquo patrons sont precircts agrave offrir aux personnes talentueuses en termes de reacutemuneacuteration et non ce que lrsquoon est precirct agrave srsquooffrir agrave soi-mecircme
5 Aux fins de cette analyse sur la reacutemuneacuteration le seuil de signification statistique a eacuteteacute calculeacute en utilisant le log des variables sur la reacutemuneacuteration en raison de la nature biaiseacutee de la variable de reacutemuneacuteration brute La valeur correspondante en dollars de lrsquoeacutecart entre les sexes a eacuteteacute calculeacutee en utilisant la variable de reacutemuneacuteration brute
6 Les calculs sont baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique et tiennent compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieures et lrsquoeacutechelon du premier poste occupeacute post-MBA Lrsquoeacutecart entre les sexes est statistiquement significatif p=013 (le petit nombre de femmes dans lrsquoanalyse de la reacutemuneacuteration reacuteduit la puissance du test statistique par conseacutequent la valeur p de 013 est significative dans ce cas)
7 Les eacutechelons ont eacuteteacute mesureacutes en fonction drsquoune eacutechelle comportant quatre points non-gestionnairecontributeur individuel premier niveau de gestion niveau intermeacutediaire de gestion cadre supeacuterieurPDG
8 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
9 Les postes de niveau infeacuterieur incluent les postes sans responsabiliteacute en matiegravere de gestion et les postes de contributeurs individuels
10 La dispariteacute entre les sexes est statistiquement significative plt005
11 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
12 Christine Silva Nancy M Carter et Anna Beninger Good Intentions Imperfect Execution Women Get Fewer of the ldquoHot Jobsrdquo Needed to Advance (Catalyst 2012)
13 Silva Carter et Beninger14 Les hommes au Canada eacutetaient davantage susceptibles que
les femmes au Canada de srsquoecirctre vus confier la responsabiliteacute pour un budget de 10 millions $ ou plus (hommes 28 femmes 18 plt005) Les hommes ont eu davantage de chances de se voir confier la responsabiliteacute des reacutesultats financiers agrave un moment donneacute dans la peacuteriode qui a suivi lrsquoobtention de leur MBA (hommes 58 femmes 45 plt005)
15 Le secteur associatif comprend les administrations publiques les organisations agrave but non lucratif et lrsquoeacuteducation
16 Parmi ceux qui ont choisi de travailler pour un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi apregraves le MBA aucune diffeacuterence statistique significative nrsquoa eacuteteacute noteacutee entre ceux qui ont opteacute pour un emploi au sein drsquoune administration publique au Canada en Europe et en Asie (Canada 60 Europe 75 Asie 83 Eacutetats-Unis 22 ) Seuls les Eacutetats-Unis affichent un score significativement plus faible avec la plus grande proportion de personnes travaillant dans des associations agrave but non lucratif
17 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
18 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
19 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
20 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
21 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
22 The job most undergraduate students want may not be what you think The Globe and Mail 23 aoucirct 2012
23 La geacuteneacuteration du milleacutenaire comprend toute personne neacutee apregraves 1982 selon Neil Howe et William Strauss Millennials Rising The Next Great Generation (New York Vintage Books 2000)
24 Une socieacuteteacute de la couronne est une organisation deacutetenue par le gouvernement feacutedeacuteral ou une administration provinciale selon Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
25 Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
26 Silva Carter et Beninger27 Seuls ceux qui ont deacutejagrave travailleacute pour une socieacuteteacute
multinationale sont compris dans cette analyse28 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre
le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt01 Lrsquoeacutecart entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significatif pgt1
29 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt01
30 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
31 La compeacutetence en matiegravere de gestion internationale des affaires est mesureacutee en utilisant une eacutechelle Likert agrave deux points de 1ndash5 pour laquelle un score composeacute plus eacuteleveacute indique une meilleure connaissance des produits et des marcheacutes du travail agrave lrsquoeacutechelle mondiale
32 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt005 La comparaison entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significative pgt01
33 Le score composeacute des hommes eacutetait significativement plus
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 109 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
eacuteleveacute que celui des femmes (hommes=335 femmes=277 plt005)
34 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
35 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
36 Linda K Stroh et al International Assignments An Integration of Strategy Research and Practice (Mahwah NJ Lawrence Erlbaum Associates 2005) Matthew Guthridge et Asmus B Komm ldquoWhy Multinationals Struggle to Manage Talentrdquo The McKinsey Quarterly (Mai 2008) p 1ndash3
37 Statistique Canada Detailed Mother Tongue Knowledge of Official Languages Age Groups and Sex for the Population of Canada 2001 and 2006 Censuses (2006)
38 Action Canada Groupe de travail sur lrsquoimplication des Canadiens expatrieacutes Where in the World is Canada Building a Global Network of Canadians Abroad (2011)
39 Silva Carter et Beninger40 Stroh et al41 Catalyst et le Diversity Institute Career Advancement in
Corporate Canada A Focus on Visible Minorities ~ Survey Findings (2007)
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
Michael S DellPreacutesident du conseil et chef de la direction
Dell Inc
David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
Jeffrey R ImmeltPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Electric Company
Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Coca-Cola Company
Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
DuPont
AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Procter amp Gamble Company
Michel LandelGroup CEOSodexo
Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Avon Products Inc
Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
The Hartford Financial Services Group Inc
Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
PepsiCo Inc
Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
John H Bryan(1991ndash1995)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Sara Lee Corporation
J Michael Cook(1996ndash1997)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Deloitte amp Touche LLP
John F Smith Jr(1998ndash2001)Preacutesident du conseil et chef de la direction
General Motors Corporation
Thomas J Engibous(2002ndash2005)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Charles O Holliday Jr(2006ndash2008)Preacutesident du conseil et chef de la direction
DuPont
James S Turley(2009ndash2013)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Ernst amp Young
Administrateurs honorairesTony ComperPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
BMO Financial Group
Michael J CritelliPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Pitney Bowes Inc
Thomas J EngibousPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Texas Instruments Incorporated
Ann M FudgePreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Young amp Rubicam Brands
Charles O Holliday JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
DuPont
Karen KatenVice-preacutesidente du conseil agrave la retraite
Pfizer Inc
Reuben MarkPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Colgate-Palmolive Company
Anne M MulcahyPreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Xerox Corporation
Barbara Paul Robinson EsqAssocieacuteeDebevoise amp Plimpton LLP
James S TurleyPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Ernst amp Young
G Richard Wagoner JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
General Motors Corporation
Conseil drsquoadministration
CATALYST
120 Wall Street 15th Floor
New York NY 10005
T +1 212 514 7600
F +1 212 514 8470
CATALYST CANADA
8 King Street East Suite 505
Toronto Ontario M5C 1B5
T +1 416 815 7600
F +1 416 815 7601
CATALYST EUROPE AG
co KPMG AG
Landis+Gyr-Strasse 1
6300 Zug Switzerland
T +41 (0)44 208 3152
F +41 (0)44 208 3500
CATALYST INDIA WRC
B-601 Ivy Tower
Vasant Valley
Goregaon (E)
Mumbai 400 097
T +91 22 3953 0785
CATALYST AUSTRALIA
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Level 23
525 Collins Street
Melbourne VIC 3000
T +61 03 9823 6600
F +61 03 9826 3642
+41-(0)44-208-3500
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Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 21 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Les organisations canadiennes exploitent-elles le plein potentiel des employeacutes les plus talentueux
Les titulaires de MBA fraicircchement diplocircmeacutes deacutebarquent chaque anneacutee sur le marcheacute du travail convoitant des emplois aupregraves drsquoune eacutelite drsquoorganisations partout dans le monde Mais ces employeacutes agrave fort potentiel ne sont pas les seuls en lice ndash les organisations srsquoaffrontent eacutegalement pour attirer les meilleurs talents tant les femmes que les hommes espeacuterant les garder pour en faire les leaders de demain
Dans ce combat pour srsquoarracher les talents les plus brillants et prometteurs il est essentiel pour les organisations de bien connaicirctre le reacuteservoir des talents les plus rechercheacutes Face agrave un marcheacute qui se globalise de plus en plus les leaders les plus astucieux du monde des affaires sont ceux qui savent comment ajuster les pratiques en gestion des talents au contexte culturel local ndash pratiques deacutenommeacutees laquomondiolocalesraquo ndash sachant que cela est essentiel au succegraves
Alors qursquoagrave certains eacutegards les expeacuteriences veacutecues par les Canadiens les plus talentueux sont similaires agrave celles de leurs pairs agrave lrsquoeacutechelle internationale on deacutenote des diffeacuterences reacutegionales substantielles dans les choix de trajectoires de carriegraveres chez les Canadiens les plus talentueux Ces diffeacuterences ont un impact tant sur les efforts de recrutement et de reacutetention des organisations que sur leur habileteacute agrave faire face agrave la concurrence dans lrsquoeacuteconomie mondiale
Le but de ce rapport est drsquoaider les organisations qui conduisent leurs activiteacutes au Canada agrave comprendre le reacuteservoir des meilleurs talents dans son contexte reacutegional afin qursquoelles puissent recruter et retenir des femmes et des hommes agrave fort
potentiel de tous les niveaux qursquoelles deviennent des employeurs de choix et soient mieux armeacutees pour affronter la concurrence sur les marcheacutes mondiaux
Comme leurs collegravegues des autres reacutegions du monde3 les Canadiennes agrave fort potentiel sont confronteacutees agrave une ineacutegaliteacute quant au salaire4 et au niveau drsquoemploi en raison de leur sexe degraves leur premier emploi post-MBA
bull Quel que soit le niveau drsquoemploi les femmes sont significativement deacutesavantageacutees par rapport aux hommes au Canada degraves le deacutebut de leur carriegravere Les femmes qui travaillent au Canada et qui occupent un premier poste apregraves lrsquoobtention de leur MBA gagnent 8167 $ de moins5 que les hommes6
bull Les femmes deacutebutent eacutegalement leur carriegravere apregraves avoir termineacute le MBA agrave des postes moins eacuteleveacutes7 que les hommes8
La majoriteacute des femmes soit 72 ont deacutebuteacute leur carriegravere agrave des postes de deacutebutantes9 en comparaison des hommes pour lesquels le score correspondant est de 58 10
Et cela ne peut srsquoexpliquer par des aspirations diffeacuterentes Les conclusions de lrsquoeacutetude vont dans le mecircme sens si on analyse les reacutesultats pour les femmes et les hommes aspirant agrave occuper des postes aux eacutechelons de la haute direction ou de PDG11
3 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Les femmes canadiennes agrave fort potentiel sont moins nombreuses que les hommes agrave deacutecrocher des laquo postes de grande visibiliteacute raquo susceptibles de propulser leur carriegravere
bull Dans ses recherches anteacuterieures Catalyst a tenteacute de deacuteterminer les laquo facteurs raquo qui sont susceptibles de creacuteer des eacutecarts entre les sexes et a deacutefini quelles expeacuteriences pourraient modifier les regravegles du jeu pour les carriegraveres agrave fort potentiel Ces facteurs de changement comprennent se voir confier des projets agrave grande visibiliteacute ou occuper des postes tregraves importants (p ex travailler sur des projets exigeant drsquoecirctre responsable des reacutesultats financiers ou pour lesquels on est responsable drsquoun budget consideacuterable et obtenir des missions agrave lrsquoeacutetranger ndash lesquels sont tous associeacutes agrave lrsquoacceacuteleacuteration de lrsquoavancement de carriegravere tant pour les femmes que pour les hommes12
bull Ces preacuteceacutedentes recherches de Catalyst13 ont deacutemontreacute que les hommes talentueux jouissent drsquoun meilleur accegraves aux laquo postes de grande visibiliteacute raquo qui propulsent les carriegraveres que les femmes talentueuses Et ces conclusions valent tout autant pour le Canada ougrave les femmes se voient confier moins freacutequemment ces rocircles et expeacuteriences critiques que les hommes14
Les Canadiens talentueux ont davantage tendance agrave faire carriegravere dans un domaine autre que celui des affaires15 que les personnes agrave fort potentiel des autres reacutegions du monde
bull Les personnes talentueuses qui travaillent au Canada eacutetaient plus susceptibles de travailler dans une organisation qui nrsquoappartient pas au monde des affaires immeacutediatement apregraves lrsquoobtention de leur MBA16
Les personnes talentueuses au Canada sont au moins deux fois plus susceptibles que celles drsquoautres reacutegions de choisir un employeur dans un domaine autre que celui des affaires apregraves le MBA17
x En outre les femmes au Canada ont eacuteteacute au moins deux fois plus susceptibles que les hommes de choisir un employeur dans un domaine autre que celui des affaires apregraves avoir termineacute leur MBA18
GRAPHIQUE 1Personnes agrave fort potentiel choisissant un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi post-MBA
11
4 3 5
19
8
Femmes Hommes
Canada
Europe
Eacutetats-Unis
Asie
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 43 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
bull La preacutefeacuterence agrave lrsquoeacutegard drsquoun environnement autre que celui des affaires parmi les personnes agrave fort potentiel travaillant au Canada croicirct au fil du temps
Le nombre de personnes agrave fort potentiel qui occupent un poste dans un domaine autre que celui des affaires est passeacute de 11 au moment du premier emploi post-MBA agrave 15 pour lrsquoemploi actuel (2013)
x Le taux des deacuteparts parmi les femmes est supeacuterieur agrave celui des hommes pour la peacuteriode allant jusqursquoagrave 2013 (femmes 29 hommes 10 )19
Si lrsquoon considegravere lrsquoensemble de leur carriegravere les Canadiens talentueux eacutetaient presque deux fois plus susceptibles que les personnes agrave fort potentiel drsquoautres reacutegions du monde drsquoavoir travailleacute pour des employeurs dans un domaine autre que celui des affaires agrave un moment donneacute apregraves lrsquoobtention du MBA20
x Au Canada les femmes sont au moins deux fois plus susceptibles que les hommes de choisir une trajectoire autre que celle des affaires agrave un moment donneacute pendant leur carriegravere qursquoelles aient opteacute exclusivement ou non apregraves le MBA pour une voie dans un domaine autre que celui des affaires21
GRAPHIQUE 2Personnes agrave fort potentiel agrave lrsquoeacutechelle mondiale qui agrave un quelconque moment donneacute pendant leur carriegravere ont travailleacute pour une organisation qui nrsquoappartient pas au monde des affaires
19
10 8 10
30
14
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
Femmes Hommes
5 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Agrave CONSIDEacuteRER LES CONCLUSIONS SUR LA MONDIOLOCALISATION POUR LE CANADA ndash IMPACTS SUR LE RECRUTEMENT DrsquoEMPLOYEacuteS Agrave FORT POTENTIEL PAR LES ENTREPRISES
Les responsables canadiens de la gestion des talents devraient tenir compte des comparaisons internationales qui montrent comment le Canada se situe par rapport agrave drsquoautres reacutegions ndash ses concurrents sur les marcheacutes internationaux pour le recrutement des meilleurs talents ndash et ils auraient inteacuterecirct agrave srsquoen inspirer pour orienter leurs pratiques dans le contexte local canadien
bull Le gouvernement du Canada a longtemps eacuteteacute un employeur de choix pour les jeunes et pregraves de 25 drsquoentre eux considegraverent un emploi au sein drsquoune administration gouvernementale comme leur premier choix de carriegravere en grande partie en raison de la seacutecuriteacute drsquoemploi et des avantages geacuteneacutereux offerts par la fonction publique22
x Les entreprises ont toujours fait face agrave des concurrents pour le recrutement de talents et les secteurs public et priveacute agrave but non lucratif participent de plus en plus agrave cette compeacutetition Eacutetablissez-vous des normes de reacutefeacuterence quant aux strateacutegies ou aux reacutesultats en comparaison avec drsquoautres secteurs
bull Selon les leaders drsquoopinion les individus qui font partie de la geacuteneacuteration du milleacutenaire23 se soucient tout particuliegraverement de trouver un sens agrave leur travail
x Quelle image votre socieacuteteacute projette-t-elle en tant qursquoemployeur de choix pour les femmes et les hommes talentueux qui ont agrave cœur de laisser leur marque dans le monde
x Dans quelle mesure vous faut-il proceacuteder diffeacuteremment pour recruter des diplocircmeacutes MBA aujourdrsquohui par rapport au passeacute Les leaders drsquoopinion ont encourageacute les employeurs interrogeacutes agrave parler des initiatives en matiegravere de responsabiliteacute sociale des programmes de promotion de la diversiteacute et de lrsquoempreinte sur le monde que pourra laisser le travail des employeacutes
bull Lrsquoenquecircte annuelle de Catalyst reacutealiseacutee agrave partir du classement Financial Post 500 montre que les socieacuteteacutes de la couronne24 avaient la repreacutesentation la plus favorable des femmes aux niveaux les plus eacuteleveacutes de la hieacuterarchie tandis que les socieacuteteacutes ouvertes affichaient la repreacutesentation la plus basse25 Le preacutesent rapport conclut de surcroicirct que les femmes agrave fort potentiel au Canada sont davantage susceptibles que les femmes drsquoautres pays de choisir des trajectoires de carriegravere qui ne sont pas lieacutees aux affaires
x Comment les recruteurs du milieu des affaires doivent-il srsquoy prendre pour arriver agrave embaucher une femme aupregraves des employeurs des secteurs autres que celui des affaires
x Compte tenu du plus grand succegraves que connaissent les employeurs dans un domaine autre que celui des affaires pour attirer les femmes talentueuses et les faire progresser dans quelle mesure le fait de recruter des talents feacuteminins aupregraves de ces employeurs publics peut-il contribuer aux objectifs des entreprises en matiegravere drsquoaugmentation de la repreacutesentativiteacute des femmes agrave des postes de cadres
x Comment les hommes agrave fort potentiel au Canada qui ont opteacute pour un parcours dans un domaine autre que celui des affaires soutiennent-ils lrsquoargument commercial selon lequel il est avantageux de recruter des talents dans un domaine autre que celui des affaires
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 65 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Au-delagrave du recrutement comment retenir les meilleurs talents une fois qursquoils sont agrave bord
Pour remporter le combat pour les talents au Canada les entreprises ndash et plus particuliegraverement les socieacuteteacutes ndash ne peuvent pas se contenter de recruter les meilleurs candidats Encore faut-il satisfaire ceux-ci en leur fournissant des occasions de progresser qui permettront aux entreprises de les retenir agrave lrsquoavenir Les conclusions drsquoeacutetudes anteacuterieures meneacutees agrave lrsquoeacutechelle internationale26 sur les employeacutes agrave fort potentiel ont montreacute que les missions internationales font partie des laquo postes de haute visibiliteacute raquo critiques qui propulsent le plus loin et le plus rapidement les carriegraveres des personnes les plus doueacutees
Parmi les meilleurs talents au Canada davantage de femmes que drsquohommes sont toucheacutees par le taux infeacuterieur drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational ndash Un eacutecart qui a des conseacutequences sur les marcheacutes qui se globalisent
bull Les personnes agrave fort potentiel au Canada se sont vues confier moins de mandats agrave lrsquointernational27 que les mecircmes personnes situeacutees en Europe et en Asie28
Parmi les Canadiens agrave fort potentiel les hommes ont davantage profiteacute que les femmes drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational
x Les hommes au Canada ont eu significativement plus de chances que les femmes de recevoir des mandats internationaux (hommes 29 femmes 19 )29
x En outre les hommes talentueux au Canada ont beacuteneacuteficieacute drsquoun plus grand nombre drsquooccasions drsquoacqueacuterir de lrsquoexpeacuterience agrave lrsquointernational deacutecoulant de leur participation importante agrave des missions agrave lrsquoeacutetranger sans pour autant devoir srsquoexpatrier (hommes 94 femmes 79 )30
bull De la mecircme maniegravere les compeacutetences en affaires internationales sont moins deacuteveloppeacutees chez les personnes talentueuses au Canada 31 qursquoelles ne le sont chez ces mecircmes personnes en Europe et en Asie32
Au Canada les hommes jouissent de compeacutetences en affaires internationales plus eacuteleveacutees que les femmes33
x Les femmes sont significativement plus nombreuses que les hommes au Canada agrave deacuteclarer ne pas avoir de connaissances des marcheacutes de produits internationaux (femmes 23 hommes 9 )34
ou des marcheacutes internationaux du travail (femmes 21 hommes 9 )35
7 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
LES LEADERS DrsquoOPINION PENSENT QUE LE DEacuteFICIT EN MATIEgraveRE DrsquoEXPEacuteRIENCES Agrave LrsquoINTERNATIONAL PEacuteNALISE LES ENTREPRISES CANADIENNES
GRAPHIQUE 3Personnes agrave fort potentiel qui se sont vues confier des mandats agrave lrsquointernational
27 23
39 45
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
GRAPHIQUE 4Compeacutetences en affaires internationales des personnes agrave fort potentiel
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
318 316
372378
28
39Compeacutetence eacuteleveacutee en affaires internationales
Compeacutetence peu eacuteleveacutee en affaires internationales
Il est de la plus haute importance de deacutevelopper le sens des affaires internationales chez les cadres et cela doit mecircme ecirctre une prioriteacute pour les entreprises compte tenu du lien qui existe entre la gestion de la diversiteacute culturelle la mobiliteacute des leaders mondiaux et la performance financiegravere36 Les leaders drsquoopinion sont drsquoavis que les Canadiens sont en bonne position pour reacuteussir sur les marcheacutes internationaux compte tenu de la diversiteacute du pays et du grand nombre de personnes posseacutedant plusieurs langues37 Toutefois notre eacutetude a montreacute que les personnes talentueuses au Canada se voient confier moins de mandats internationaux que ces mecircmes personnes en Europe et en Asie
Les leaders drsquoopinion ont le sentiment que ce score plus bas en matiegravere de mandats internationaux constitue une menace pour les entreprises canadiennes soulignant que les personnes talentueuses au Canada semblent ne pas ecirctre en mesure de deacutevelopper des compeacutetences interculturelles essentielles Pour que les entreprises canadiennes soient concurrentielles sur la scegravene internationale il leur faut mieux comprendre les marcheacutes mondiaux Les leaders
actuels et futurs ont besoin drsquoapprendre sur le terrain agrave lrsquoeacutetranger drsquoen rapporter des ideacutees nouvelles et ainsi favoriser la peacuteneacutetration de ces marcheacutes
Nous avons reccedilu des suggestions drsquoinitiatives creacuteatives visant agrave puiser dans les reacuteseaux mondiaux eacutetendus au Canada Un leader drsquoopinion a soumis lrsquoideacutee de recourir au levier que constituent les reacuteseaux agrave lrsquoeacutetranger drsquoimmigrants installeacutes au Canada pour creacuteer des relations drsquoaffaires avec les entreprises situeacutees dans leurs pays drsquoorigine38
Pour ce qui est des entreprises dont les activiteacutes sont conduites au Canada il faudrait srsquointerroger seacuterieusement sur ce qui pourrait aider les employeurs agrave deacutevelopper des leaders en affaires tout en reacutepondant simultaneacutement aux deacutefis qursquoils rencontrent sur les marcheacutes mondiaux La recherche de Catalyst39 montre qursquoune solution gagnante tant pour les employeacutes agrave fort potentiel que plus geacuteneacuteralement pour les entreprises canadiennes consiste agrave creacuteer des laquo postes agrave haute visibiliteacute raquo et agrave favoriser les expeacuteriences agrave lrsquointernational dans une optique strateacutegique
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 87 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Quelques moyens drsquooptimiser les reacuteservoirs de talents des organisations canadiennes
Le monde des affaires canadien est confronteacute agrave un exode des talents surtout chez les femmes au profit des organisations dans un domaine autre que celui des affaires agrave des niveaux ineacutegaleacutes par rapport aux autres reacutegions du monde Cette tendance a des conseacutequences significatives pour les affaires au pays car il peut ecirctre difficile drsquoattirer de nouveau des talents qui se sont inteacutegreacutes agrave drsquoautres secteurs que celui des affaires Les entreprises canadiennes auraient inteacuterecirct dans un eacutelan de laquo mondiolocalisation raquo de souligner leur engagement envers la responsabiliteacute sociale pour attirer degraves le deacutebut de leur carriegravere des personnes agrave fort potentiel pour lesquelles le sens du travail est un facteur essentiel de motivation
Une fois qursquoelles ont reacuteussi agrave recruter les meilleurs talents les organisations canadiennes doivent srsquoefforcer de creacuteer des occasions drsquoavancement de carriegravere afin de retenir ces talents Les meilleurs talents canadiens nrsquoont pas autant beacuteneacuteficieacute de missions agrave lrsquointernational ndash postes de grande visibiliteacute par excellence ndash que leurs pairs en Europe et en Asie et leurs compeacutetences en affaires internationales en ont ainsi souffert Dans un marcheacute mondial de plus en plus concurrentiel cela nrsquoa pas seulement eu pour effet de peacutenaliser les entreprises canadiennes qui cherchent agrave retenir les meilleurs talents mais a eacutegalement nui agrave leur compeacutetitiviteacute sur la scegravene internationale
Ces conclusions visent agrave lancer un signal drsquoalarme aux organisations canadiennes il est temps de passer agrave lrsquoaction
bull Comment les missions agrave lrsquoeacutetranger sont-elles distribueacutees strateacutegiquement agrave diffeacuterentes personnes agrave fort potentiel pour srsquoassurer qursquoelles possegravedent les compeacutetences cleacutes en affaires internationales
x Quelles conseacutequences pour votre reacuteservoir de talents peuvent deacutecouler du fait qursquoun nombre moins eacuteleveacute de femmes que drsquohommes obtient des mandats agrave lrsquointernational
x Comment proceacuteder de maniegravere strateacutegique agrave la reacutepartition des mandats internationaux en mettant lrsquoaccent non seulement sur les exigences techniques mais en tenant compte eacutegalement de la planification de la succession et du deacuteveloppement des compeacutetences en gestion40
bull Quels sont les systegravemes existant dans votre organisation permettant de comprendre et de valoriser lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience acquises dans divers pays eacutetrangers
x Une expeacuterience internationale peut srsquoacqueacuterir de mille et une faccedilons y compris avant que la personne talentueuse ne joigne lrsquoentreprise Dans quelle mesure est-ce que votre organisation valorise explicitement lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience professionnelle acquises agrave lrsquoeacutetranger
x La recherche de Catalyst a montreacute que les minoriteacutes visibles dans le monde de lrsquoentreprise au Canada se sentent moins reconnues par leur employeurs pour leur eacuteducation et leur expeacuterience acquises agrave lrsquoeacutetranger que pour les diplocircmes et expeacuteriences obtenus au Canada41
Quel rocircle les entreprises canadiennes pourraient-elles jouer pour mettre en place des systegravemes de reconnaissance des eacutetudes et des expeacuteriences professionnelles eacutetrangegraveres lesquels serviraient de levier pour exploiter la riche diversiteacute dont le pays dispose deacutejagrave
Agrave CONSIDEacuteRER MOBILISER LES MEILLEURS TALENTS AU CANADA POUR DEacuteVELOPPER DES COMPEacuteTENCES INTERNATIONALES CHEZ LES CADRES
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
9 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Notes1 Les donneacutees de ce rapport sont baseacutees sur les reacuteponses
obtenues aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel ndash 28 de femmes 72 drsquohommes ndash qui travaillaient au Canada au moment de lrsquoenquecircte en 2007 2010 2011 et 2013 sont neacutes au Canada sont des citoyens canadiens ou ont indiqueacute qursquoils consideacuteraient le Canada comme leur laquo chez-soi raquo
2 RBC Financial Group The Diversity Advantage A Case for Canadarsquos 21st Century Economy (2005)
3 Nancy M Carter et Christine Silva Pipelinersquos Broken Promise (Catalyst 2010)
4 Les premiegraveres analyses sur la reacutemuneacuteration verseacutee apregraves lrsquoobtention drsquoun MBA excluent toute personne ayant indiqueacute ecirctre un travailleur autonome ou travaillant dans une entreprise familiale La raison de leur exclusion de ces analyses est que lrsquoon cherche agrave comprendre ce que laquodrsquoautresraquo patrons sont precircts agrave offrir aux personnes talentueuses en termes de reacutemuneacuteration et non ce que lrsquoon est precirct agrave srsquooffrir agrave soi-mecircme
5 Aux fins de cette analyse sur la reacutemuneacuteration le seuil de signification statistique a eacuteteacute calculeacute en utilisant le log des variables sur la reacutemuneacuteration en raison de la nature biaiseacutee de la variable de reacutemuneacuteration brute La valeur correspondante en dollars de lrsquoeacutecart entre les sexes a eacuteteacute calculeacutee en utilisant la variable de reacutemuneacuteration brute
6 Les calculs sont baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique et tiennent compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieures et lrsquoeacutechelon du premier poste occupeacute post-MBA Lrsquoeacutecart entre les sexes est statistiquement significatif p=013 (le petit nombre de femmes dans lrsquoanalyse de la reacutemuneacuteration reacuteduit la puissance du test statistique par conseacutequent la valeur p de 013 est significative dans ce cas)
7 Les eacutechelons ont eacuteteacute mesureacutes en fonction drsquoune eacutechelle comportant quatre points non-gestionnairecontributeur individuel premier niveau de gestion niveau intermeacutediaire de gestion cadre supeacuterieurPDG
8 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
9 Les postes de niveau infeacuterieur incluent les postes sans responsabiliteacute en matiegravere de gestion et les postes de contributeurs individuels
10 La dispariteacute entre les sexes est statistiquement significative plt005
11 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
12 Christine Silva Nancy M Carter et Anna Beninger Good Intentions Imperfect Execution Women Get Fewer of the ldquoHot Jobsrdquo Needed to Advance (Catalyst 2012)
13 Silva Carter et Beninger14 Les hommes au Canada eacutetaient davantage susceptibles que
les femmes au Canada de srsquoecirctre vus confier la responsabiliteacute pour un budget de 10 millions $ ou plus (hommes 28 femmes 18 plt005) Les hommes ont eu davantage de chances de se voir confier la responsabiliteacute des reacutesultats financiers agrave un moment donneacute dans la peacuteriode qui a suivi lrsquoobtention de leur MBA (hommes 58 femmes 45 plt005)
15 Le secteur associatif comprend les administrations publiques les organisations agrave but non lucratif et lrsquoeacuteducation
16 Parmi ceux qui ont choisi de travailler pour un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi apregraves le MBA aucune diffeacuterence statistique significative nrsquoa eacuteteacute noteacutee entre ceux qui ont opteacute pour un emploi au sein drsquoune administration publique au Canada en Europe et en Asie (Canada 60 Europe 75 Asie 83 Eacutetats-Unis 22 ) Seuls les Eacutetats-Unis affichent un score significativement plus faible avec la plus grande proportion de personnes travaillant dans des associations agrave but non lucratif
17 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
18 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
19 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
20 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
21 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
22 The job most undergraduate students want may not be what you think The Globe and Mail 23 aoucirct 2012
23 La geacuteneacuteration du milleacutenaire comprend toute personne neacutee apregraves 1982 selon Neil Howe et William Strauss Millennials Rising The Next Great Generation (New York Vintage Books 2000)
24 Une socieacuteteacute de la couronne est une organisation deacutetenue par le gouvernement feacutedeacuteral ou une administration provinciale selon Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
25 Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
26 Silva Carter et Beninger27 Seuls ceux qui ont deacutejagrave travailleacute pour une socieacuteteacute
multinationale sont compris dans cette analyse28 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre
le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt01 Lrsquoeacutecart entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significatif pgt1
29 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt01
30 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
31 La compeacutetence en matiegravere de gestion internationale des affaires est mesureacutee en utilisant une eacutechelle Likert agrave deux points de 1ndash5 pour laquelle un score composeacute plus eacuteleveacute indique une meilleure connaissance des produits et des marcheacutes du travail agrave lrsquoeacutechelle mondiale
32 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt005 La comparaison entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significative pgt01
33 Le score composeacute des hommes eacutetait significativement plus
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 109 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
eacuteleveacute que celui des femmes (hommes=335 femmes=277 plt005)
34 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
35 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
36 Linda K Stroh et al International Assignments An Integration of Strategy Research and Practice (Mahwah NJ Lawrence Erlbaum Associates 2005) Matthew Guthridge et Asmus B Komm ldquoWhy Multinationals Struggle to Manage Talentrdquo The McKinsey Quarterly (Mai 2008) p 1ndash3
37 Statistique Canada Detailed Mother Tongue Knowledge of Official Languages Age Groups and Sex for the Population of Canada 2001 and 2006 Censuses (2006)
38 Action Canada Groupe de travail sur lrsquoimplication des Canadiens expatrieacutes Where in the World is Canada Building a Global Network of Canadians Abroad (2011)
39 Silva Carter et Beninger40 Stroh et al41 Catalyst et le Diversity Institute Career Advancement in
Corporate Canada A Focus on Visible Minorities ~ Survey Findings (2007)
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
Michael S DellPreacutesident du conseil et chef de la direction
Dell Inc
David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
Jeffrey R ImmeltPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Electric Company
Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Coca-Cola Company
Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
DuPont
AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Procter amp Gamble Company
Michel LandelGroup CEOSodexo
Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Avon Products Inc
Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
The Hartford Financial Services Group Inc
Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
PepsiCo Inc
Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
John H Bryan(1991ndash1995)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Sara Lee Corporation
J Michael Cook(1996ndash1997)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Deloitte amp Touche LLP
John F Smith Jr(1998ndash2001)Preacutesident du conseil et chef de la direction
General Motors Corporation
Thomas J Engibous(2002ndash2005)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Charles O Holliday Jr(2006ndash2008)Preacutesident du conseil et chef de la direction
DuPont
James S Turley(2009ndash2013)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Ernst amp Young
Administrateurs honorairesTony ComperPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
BMO Financial Group
Michael J CritelliPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Pitney Bowes Inc
Thomas J EngibousPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Texas Instruments Incorporated
Ann M FudgePreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Young amp Rubicam Brands
Charles O Holliday JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
DuPont
Karen KatenVice-preacutesidente du conseil agrave la retraite
Pfizer Inc
Reuben MarkPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Colgate-Palmolive Company
Anne M MulcahyPreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Xerox Corporation
Barbara Paul Robinson EsqAssocieacuteeDebevoise amp Plimpton LLP
James S TurleyPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Ernst amp Young
G Richard Wagoner JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
General Motors Corporation
Conseil drsquoadministration
CATALYST
120 Wall Street 15th Floor
New York NY 10005
T +1 212 514 7600
F +1 212 514 8470
CATALYST CANADA
8 King Street East Suite 505
Toronto Ontario M5C 1B5
T +1 416 815 7600
F +1 416 815 7601
CATALYST EUROPE AG
co KPMG AG
Landis+Gyr-Strasse 1
6300 Zug Switzerland
T +41 (0)44 208 3152
F +41 (0)44 208 3500
CATALYST INDIA WRC
B-601 Ivy Tower
Vasant Valley
Goregaon (E)
Mumbai 400 097
T +91 22 3953 0785
CATALYST AUSTRALIA
WOMEN RESEARCH AND
CONSULTING LIMITED
Level 23
525 Collins Street
Melbourne VIC 3000
T +61 03 9823 6600
F +61 03 9826 3642
+41-(0)44-208-3500
wwwcatalystorg
3 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Les femmes canadiennes agrave fort potentiel sont moins nombreuses que les hommes agrave deacutecrocher des laquo postes de grande visibiliteacute raquo susceptibles de propulser leur carriegravere
bull Dans ses recherches anteacuterieures Catalyst a tenteacute de deacuteterminer les laquo facteurs raquo qui sont susceptibles de creacuteer des eacutecarts entre les sexes et a deacutefini quelles expeacuteriences pourraient modifier les regravegles du jeu pour les carriegraveres agrave fort potentiel Ces facteurs de changement comprennent se voir confier des projets agrave grande visibiliteacute ou occuper des postes tregraves importants (p ex travailler sur des projets exigeant drsquoecirctre responsable des reacutesultats financiers ou pour lesquels on est responsable drsquoun budget consideacuterable et obtenir des missions agrave lrsquoeacutetranger ndash lesquels sont tous associeacutes agrave lrsquoacceacuteleacuteration de lrsquoavancement de carriegravere tant pour les femmes que pour les hommes12
bull Ces preacuteceacutedentes recherches de Catalyst13 ont deacutemontreacute que les hommes talentueux jouissent drsquoun meilleur accegraves aux laquo postes de grande visibiliteacute raquo qui propulsent les carriegraveres que les femmes talentueuses Et ces conclusions valent tout autant pour le Canada ougrave les femmes se voient confier moins freacutequemment ces rocircles et expeacuteriences critiques que les hommes14
Les Canadiens talentueux ont davantage tendance agrave faire carriegravere dans un domaine autre que celui des affaires15 que les personnes agrave fort potentiel des autres reacutegions du monde
bull Les personnes talentueuses qui travaillent au Canada eacutetaient plus susceptibles de travailler dans une organisation qui nrsquoappartient pas au monde des affaires immeacutediatement apregraves lrsquoobtention de leur MBA16
Les personnes talentueuses au Canada sont au moins deux fois plus susceptibles que celles drsquoautres reacutegions de choisir un employeur dans un domaine autre que celui des affaires apregraves le MBA17
x En outre les femmes au Canada ont eacuteteacute au moins deux fois plus susceptibles que les hommes de choisir un employeur dans un domaine autre que celui des affaires apregraves avoir termineacute leur MBA18
GRAPHIQUE 1Personnes agrave fort potentiel choisissant un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi post-MBA
11
4 3 5
19
8
Femmes Hommes
Canada
Europe
Eacutetats-Unis
Asie
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 43 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
bull La preacutefeacuterence agrave lrsquoeacutegard drsquoun environnement autre que celui des affaires parmi les personnes agrave fort potentiel travaillant au Canada croicirct au fil du temps
Le nombre de personnes agrave fort potentiel qui occupent un poste dans un domaine autre que celui des affaires est passeacute de 11 au moment du premier emploi post-MBA agrave 15 pour lrsquoemploi actuel (2013)
x Le taux des deacuteparts parmi les femmes est supeacuterieur agrave celui des hommes pour la peacuteriode allant jusqursquoagrave 2013 (femmes 29 hommes 10 )19
Si lrsquoon considegravere lrsquoensemble de leur carriegravere les Canadiens talentueux eacutetaient presque deux fois plus susceptibles que les personnes agrave fort potentiel drsquoautres reacutegions du monde drsquoavoir travailleacute pour des employeurs dans un domaine autre que celui des affaires agrave un moment donneacute apregraves lrsquoobtention du MBA20
x Au Canada les femmes sont au moins deux fois plus susceptibles que les hommes de choisir une trajectoire autre que celle des affaires agrave un moment donneacute pendant leur carriegravere qursquoelles aient opteacute exclusivement ou non apregraves le MBA pour une voie dans un domaine autre que celui des affaires21
GRAPHIQUE 2Personnes agrave fort potentiel agrave lrsquoeacutechelle mondiale qui agrave un quelconque moment donneacute pendant leur carriegravere ont travailleacute pour une organisation qui nrsquoappartient pas au monde des affaires
19
10 8 10
30
14
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
Femmes Hommes
5 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Agrave CONSIDEacuteRER LES CONCLUSIONS SUR LA MONDIOLOCALISATION POUR LE CANADA ndash IMPACTS SUR LE RECRUTEMENT DrsquoEMPLOYEacuteS Agrave FORT POTENTIEL PAR LES ENTREPRISES
Les responsables canadiens de la gestion des talents devraient tenir compte des comparaisons internationales qui montrent comment le Canada se situe par rapport agrave drsquoautres reacutegions ndash ses concurrents sur les marcheacutes internationaux pour le recrutement des meilleurs talents ndash et ils auraient inteacuterecirct agrave srsquoen inspirer pour orienter leurs pratiques dans le contexte local canadien
bull Le gouvernement du Canada a longtemps eacuteteacute un employeur de choix pour les jeunes et pregraves de 25 drsquoentre eux considegraverent un emploi au sein drsquoune administration gouvernementale comme leur premier choix de carriegravere en grande partie en raison de la seacutecuriteacute drsquoemploi et des avantages geacuteneacutereux offerts par la fonction publique22
x Les entreprises ont toujours fait face agrave des concurrents pour le recrutement de talents et les secteurs public et priveacute agrave but non lucratif participent de plus en plus agrave cette compeacutetition Eacutetablissez-vous des normes de reacutefeacuterence quant aux strateacutegies ou aux reacutesultats en comparaison avec drsquoautres secteurs
bull Selon les leaders drsquoopinion les individus qui font partie de la geacuteneacuteration du milleacutenaire23 se soucient tout particuliegraverement de trouver un sens agrave leur travail
x Quelle image votre socieacuteteacute projette-t-elle en tant qursquoemployeur de choix pour les femmes et les hommes talentueux qui ont agrave cœur de laisser leur marque dans le monde
x Dans quelle mesure vous faut-il proceacuteder diffeacuteremment pour recruter des diplocircmeacutes MBA aujourdrsquohui par rapport au passeacute Les leaders drsquoopinion ont encourageacute les employeurs interrogeacutes agrave parler des initiatives en matiegravere de responsabiliteacute sociale des programmes de promotion de la diversiteacute et de lrsquoempreinte sur le monde que pourra laisser le travail des employeacutes
bull Lrsquoenquecircte annuelle de Catalyst reacutealiseacutee agrave partir du classement Financial Post 500 montre que les socieacuteteacutes de la couronne24 avaient la repreacutesentation la plus favorable des femmes aux niveaux les plus eacuteleveacutes de la hieacuterarchie tandis que les socieacuteteacutes ouvertes affichaient la repreacutesentation la plus basse25 Le preacutesent rapport conclut de surcroicirct que les femmes agrave fort potentiel au Canada sont davantage susceptibles que les femmes drsquoautres pays de choisir des trajectoires de carriegravere qui ne sont pas lieacutees aux affaires
x Comment les recruteurs du milieu des affaires doivent-il srsquoy prendre pour arriver agrave embaucher une femme aupregraves des employeurs des secteurs autres que celui des affaires
x Compte tenu du plus grand succegraves que connaissent les employeurs dans un domaine autre que celui des affaires pour attirer les femmes talentueuses et les faire progresser dans quelle mesure le fait de recruter des talents feacuteminins aupregraves de ces employeurs publics peut-il contribuer aux objectifs des entreprises en matiegravere drsquoaugmentation de la repreacutesentativiteacute des femmes agrave des postes de cadres
x Comment les hommes agrave fort potentiel au Canada qui ont opteacute pour un parcours dans un domaine autre que celui des affaires soutiennent-ils lrsquoargument commercial selon lequel il est avantageux de recruter des talents dans un domaine autre que celui des affaires
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 65 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Au-delagrave du recrutement comment retenir les meilleurs talents une fois qursquoils sont agrave bord
Pour remporter le combat pour les talents au Canada les entreprises ndash et plus particuliegraverement les socieacuteteacutes ndash ne peuvent pas se contenter de recruter les meilleurs candidats Encore faut-il satisfaire ceux-ci en leur fournissant des occasions de progresser qui permettront aux entreprises de les retenir agrave lrsquoavenir Les conclusions drsquoeacutetudes anteacuterieures meneacutees agrave lrsquoeacutechelle internationale26 sur les employeacutes agrave fort potentiel ont montreacute que les missions internationales font partie des laquo postes de haute visibiliteacute raquo critiques qui propulsent le plus loin et le plus rapidement les carriegraveres des personnes les plus doueacutees
Parmi les meilleurs talents au Canada davantage de femmes que drsquohommes sont toucheacutees par le taux infeacuterieur drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational ndash Un eacutecart qui a des conseacutequences sur les marcheacutes qui se globalisent
bull Les personnes agrave fort potentiel au Canada se sont vues confier moins de mandats agrave lrsquointernational27 que les mecircmes personnes situeacutees en Europe et en Asie28
Parmi les Canadiens agrave fort potentiel les hommes ont davantage profiteacute que les femmes drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational
x Les hommes au Canada ont eu significativement plus de chances que les femmes de recevoir des mandats internationaux (hommes 29 femmes 19 )29
x En outre les hommes talentueux au Canada ont beacuteneacuteficieacute drsquoun plus grand nombre drsquooccasions drsquoacqueacuterir de lrsquoexpeacuterience agrave lrsquointernational deacutecoulant de leur participation importante agrave des missions agrave lrsquoeacutetranger sans pour autant devoir srsquoexpatrier (hommes 94 femmes 79 )30
bull De la mecircme maniegravere les compeacutetences en affaires internationales sont moins deacuteveloppeacutees chez les personnes talentueuses au Canada 31 qursquoelles ne le sont chez ces mecircmes personnes en Europe et en Asie32
Au Canada les hommes jouissent de compeacutetences en affaires internationales plus eacuteleveacutees que les femmes33
x Les femmes sont significativement plus nombreuses que les hommes au Canada agrave deacuteclarer ne pas avoir de connaissances des marcheacutes de produits internationaux (femmes 23 hommes 9 )34
ou des marcheacutes internationaux du travail (femmes 21 hommes 9 )35
7 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
LES LEADERS DrsquoOPINION PENSENT QUE LE DEacuteFICIT EN MATIEgraveRE DrsquoEXPEacuteRIENCES Agrave LrsquoINTERNATIONAL PEacuteNALISE LES ENTREPRISES CANADIENNES
GRAPHIQUE 3Personnes agrave fort potentiel qui se sont vues confier des mandats agrave lrsquointernational
27 23
39 45
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
GRAPHIQUE 4Compeacutetences en affaires internationales des personnes agrave fort potentiel
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
318 316
372378
28
39Compeacutetence eacuteleveacutee en affaires internationales
Compeacutetence peu eacuteleveacutee en affaires internationales
Il est de la plus haute importance de deacutevelopper le sens des affaires internationales chez les cadres et cela doit mecircme ecirctre une prioriteacute pour les entreprises compte tenu du lien qui existe entre la gestion de la diversiteacute culturelle la mobiliteacute des leaders mondiaux et la performance financiegravere36 Les leaders drsquoopinion sont drsquoavis que les Canadiens sont en bonne position pour reacuteussir sur les marcheacutes internationaux compte tenu de la diversiteacute du pays et du grand nombre de personnes posseacutedant plusieurs langues37 Toutefois notre eacutetude a montreacute que les personnes talentueuses au Canada se voient confier moins de mandats internationaux que ces mecircmes personnes en Europe et en Asie
Les leaders drsquoopinion ont le sentiment que ce score plus bas en matiegravere de mandats internationaux constitue une menace pour les entreprises canadiennes soulignant que les personnes talentueuses au Canada semblent ne pas ecirctre en mesure de deacutevelopper des compeacutetences interculturelles essentielles Pour que les entreprises canadiennes soient concurrentielles sur la scegravene internationale il leur faut mieux comprendre les marcheacutes mondiaux Les leaders
actuels et futurs ont besoin drsquoapprendre sur le terrain agrave lrsquoeacutetranger drsquoen rapporter des ideacutees nouvelles et ainsi favoriser la peacuteneacutetration de ces marcheacutes
Nous avons reccedilu des suggestions drsquoinitiatives creacuteatives visant agrave puiser dans les reacuteseaux mondiaux eacutetendus au Canada Un leader drsquoopinion a soumis lrsquoideacutee de recourir au levier que constituent les reacuteseaux agrave lrsquoeacutetranger drsquoimmigrants installeacutes au Canada pour creacuteer des relations drsquoaffaires avec les entreprises situeacutees dans leurs pays drsquoorigine38
Pour ce qui est des entreprises dont les activiteacutes sont conduites au Canada il faudrait srsquointerroger seacuterieusement sur ce qui pourrait aider les employeurs agrave deacutevelopper des leaders en affaires tout en reacutepondant simultaneacutement aux deacutefis qursquoils rencontrent sur les marcheacutes mondiaux La recherche de Catalyst39 montre qursquoune solution gagnante tant pour les employeacutes agrave fort potentiel que plus geacuteneacuteralement pour les entreprises canadiennes consiste agrave creacuteer des laquo postes agrave haute visibiliteacute raquo et agrave favoriser les expeacuteriences agrave lrsquointernational dans une optique strateacutegique
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 87 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Quelques moyens drsquooptimiser les reacuteservoirs de talents des organisations canadiennes
Le monde des affaires canadien est confronteacute agrave un exode des talents surtout chez les femmes au profit des organisations dans un domaine autre que celui des affaires agrave des niveaux ineacutegaleacutes par rapport aux autres reacutegions du monde Cette tendance a des conseacutequences significatives pour les affaires au pays car il peut ecirctre difficile drsquoattirer de nouveau des talents qui se sont inteacutegreacutes agrave drsquoautres secteurs que celui des affaires Les entreprises canadiennes auraient inteacuterecirct dans un eacutelan de laquo mondiolocalisation raquo de souligner leur engagement envers la responsabiliteacute sociale pour attirer degraves le deacutebut de leur carriegravere des personnes agrave fort potentiel pour lesquelles le sens du travail est un facteur essentiel de motivation
Une fois qursquoelles ont reacuteussi agrave recruter les meilleurs talents les organisations canadiennes doivent srsquoefforcer de creacuteer des occasions drsquoavancement de carriegravere afin de retenir ces talents Les meilleurs talents canadiens nrsquoont pas autant beacuteneacuteficieacute de missions agrave lrsquointernational ndash postes de grande visibiliteacute par excellence ndash que leurs pairs en Europe et en Asie et leurs compeacutetences en affaires internationales en ont ainsi souffert Dans un marcheacute mondial de plus en plus concurrentiel cela nrsquoa pas seulement eu pour effet de peacutenaliser les entreprises canadiennes qui cherchent agrave retenir les meilleurs talents mais a eacutegalement nui agrave leur compeacutetitiviteacute sur la scegravene internationale
Ces conclusions visent agrave lancer un signal drsquoalarme aux organisations canadiennes il est temps de passer agrave lrsquoaction
bull Comment les missions agrave lrsquoeacutetranger sont-elles distribueacutees strateacutegiquement agrave diffeacuterentes personnes agrave fort potentiel pour srsquoassurer qursquoelles possegravedent les compeacutetences cleacutes en affaires internationales
x Quelles conseacutequences pour votre reacuteservoir de talents peuvent deacutecouler du fait qursquoun nombre moins eacuteleveacute de femmes que drsquohommes obtient des mandats agrave lrsquointernational
x Comment proceacuteder de maniegravere strateacutegique agrave la reacutepartition des mandats internationaux en mettant lrsquoaccent non seulement sur les exigences techniques mais en tenant compte eacutegalement de la planification de la succession et du deacuteveloppement des compeacutetences en gestion40
bull Quels sont les systegravemes existant dans votre organisation permettant de comprendre et de valoriser lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience acquises dans divers pays eacutetrangers
x Une expeacuterience internationale peut srsquoacqueacuterir de mille et une faccedilons y compris avant que la personne talentueuse ne joigne lrsquoentreprise Dans quelle mesure est-ce que votre organisation valorise explicitement lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience professionnelle acquises agrave lrsquoeacutetranger
x La recherche de Catalyst a montreacute que les minoriteacutes visibles dans le monde de lrsquoentreprise au Canada se sentent moins reconnues par leur employeurs pour leur eacuteducation et leur expeacuterience acquises agrave lrsquoeacutetranger que pour les diplocircmes et expeacuteriences obtenus au Canada41
Quel rocircle les entreprises canadiennes pourraient-elles jouer pour mettre en place des systegravemes de reconnaissance des eacutetudes et des expeacuteriences professionnelles eacutetrangegraveres lesquels serviraient de levier pour exploiter la riche diversiteacute dont le pays dispose deacutejagrave
Agrave CONSIDEacuteRER MOBILISER LES MEILLEURS TALENTS AU CANADA POUR DEacuteVELOPPER DES COMPEacuteTENCES INTERNATIONALES CHEZ LES CADRES
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
9 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Notes1 Les donneacutees de ce rapport sont baseacutees sur les reacuteponses
obtenues aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel ndash 28 de femmes 72 drsquohommes ndash qui travaillaient au Canada au moment de lrsquoenquecircte en 2007 2010 2011 et 2013 sont neacutes au Canada sont des citoyens canadiens ou ont indiqueacute qursquoils consideacuteraient le Canada comme leur laquo chez-soi raquo
2 RBC Financial Group The Diversity Advantage A Case for Canadarsquos 21st Century Economy (2005)
3 Nancy M Carter et Christine Silva Pipelinersquos Broken Promise (Catalyst 2010)
4 Les premiegraveres analyses sur la reacutemuneacuteration verseacutee apregraves lrsquoobtention drsquoun MBA excluent toute personne ayant indiqueacute ecirctre un travailleur autonome ou travaillant dans une entreprise familiale La raison de leur exclusion de ces analyses est que lrsquoon cherche agrave comprendre ce que laquodrsquoautresraquo patrons sont precircts agrave offrir aux personnes talentueuses en termes de reacutemuneacuteration et non ce que lrsquoon est precirct agrave srsquooffrir agrave soi-mecircme
5 Aux fins de cette analyse sur la reacutemuneacuteration le seuil de signification statistique a eacuteteacute calculeacute en utilisant le log des variables sur la reacutemuneacuteration en raison de la nature biaiseacutee de la variable de reacutemuneacuteration brute La valeur correspondante en dollars de lrsquoeacutecart entre les sexes a eacuteteacute calculeacutee en utilisant la variable de reacutemuneacuteration brute
6 Les calculs sont baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique et tiennent compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieures et lrsquoeacutechelon du premier poste occupeacute post-MBA Lrsquoeacutecart entre les sexes est statistiquement significatif p=013 (le petit nombre de femmes dans lrsquoanalyse de la reacutemuneacuteration reacuteduit la puissance du test statistique par conseacutequent la valeur p de 013 est significative dans ce cas)
7 Les eacutechelons ont eacuteteacute mesureacutes en fonction drsquoune eacutechelle comportant quatre points non-gestionnairecontributeur individuel premier niveau de gestion niveau intermeacutediaire de gestion cadre supeacuterieurPDG
8 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
9 Les postes de niveau infeacuterieur incluent les postes sans responsabiliteacute en matiegravere de gestion et les postes de contributeurs individuels
10 La dispariteacute entre les sexes est statistiquement significative plt005
11 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
12 Christine Silva Nancy M Carter et Anna Beninger Good Intentions Imperfect Execution Women Get Fewer of the ldquoHot Jobsrdquo Needed to Advance (Catalyst 2012)
13 Silva Carter et Beninger14 Les hommes au Canada eacutetaient davantage susceptibles que
les femmes au Canada de srsquoecirctre vus confier la responsabiliteacute pour un budget de 10 millions $ ou plus (hommes 28 femmes 18 plt005) Les hommes ont eu davantage de chances de se voir confier la responsabiliteacute des reacutesultats financiers agrave un moment donneacute dans la peacuteriode qui a suivi lrsquoobtention de leur MBA (hommes 58 femmes 45 plt005)
15 Le secteur associatif comprend les administrations publiques les organisations agrave but non lucratif et lrsquoeacuteducation
16 Parmi ceux qui ont choisi de travailler pour un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi apregraves le MBA aucune diffeacuterence statistique significative nrsquoa eacuteteacute noteacutee entre ceux qui ont opteacute pour un emploi au sein drsquoune administration publique au Canada en Europe et en Asie (Canada 60 Europe 75 Asie 83 Eacutetats-Unis 22 ) Seuls les Eacutetats-Unis affichent un score significativement plus faible avec la plus grande proportion de personnes travaillant dans des associations agrave but non lucratif
17 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
18 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
19 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
20 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
21 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
22 The job most undergraduate students want may not be what you think The Globe and Mail 23 aoucirct 2012
23 La geacuteneacuteration du milleacutenaire comprend toute personne neacutee apregraves 1982 selon Neil Howe et William Strauss Millennials Rising The Next Great Generation (New York Vintage Books 2000)
24 Une socieacuteteacute de la couronne est une organisation deacutetenue par le gouvernement feacutedeacuteral ou une administration provinciale selon Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
25 Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
26 Silva Carter et Beninger27 Seuls ceux qui ont deacutejagrave travailleacute pour une socieacuteteacute
multinationale sont compris dans cette analyse28 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre
le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt01 Lrsquoeacutecart entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significatif pgt1
29 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt01
30 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
31 La compeacutetence en matiegravere de gestion internationale des affaires est mesureacutee en utilisant une eacutechelle Likert agrave deux points de 1ndash5 pour laquelle un score composeacute plus eacuteleveacute indique une meilleure connaissance des produits et des marcheacutes du travail agrave lrsquoeacutechelle mondiale
32 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt005 La comparaison entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significative pgt01
33 Le score composeacute des hommes eacutetait significativement plus
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 109 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
eacuteleveacute que celui des femmes (hommes=335 femmes=277 plt005)
34 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
35 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
36 Linda K Stroh et al International Assignments An Integration of Strategy Research and Practice (Mahwah NJ Lawrence Erlbaum Associates 2005) Matthew Guthridge et Asmus B Komm ldquoWhy Multinationals Struggle to Manage Talentrdquo The McKinsey Quarterly (Mai 2008) p 1ndash3
37 Statistique Canada Detailed Mother Tongue Knowledge of Official Languages Age Groups and Sex for the Population of Canada 2001 and 2006 Censuses (2006)
38 Action Canada Groupe de travail sur lrsquoimplication des Canadiens expatrieacutes Where in the World is Canada Building a Global Network of Canadians Abroad (2011)
39 Silva Carter et Beninger40 Stroh et al41 Catalyst et le Diversity Institute Career Advancement in
Corporate Canada A Focus on Visible Minorities ~ Survey Findings (2007)
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
Michael S DellPreacutesident du conseil et chef de la direction
Dell Inc
David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
Jeffrey R ImmeltPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Electric Company
Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Coca-Cola Company
Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
DuPont
AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Procter amp Gamble Company
Michel LandelGroup CEOSodexo
Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Avon Products Inc
Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
The Hartford Financial Services Group Inc
Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
PepsiCo Inc
Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
John H Bryan(1991ndash1995)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Sara Lee Corporation
J Michael Cook(1996ndash1997)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Deloitte amp Touche LLP
John F Smith Jr(1998ndash2001)Preacutesident du conseil et chef de la direction
General Motors Corporation
Thomas J Engibous(2002ndash2005)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Charles O Holliday Jr(2006ndash2008)Preacutesident du conseil et chef de la direction
DuPont
James S Turley(2009ndash2013)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Ernst amp Young
Administrateurs honorairesTony ComperPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
BMO Financial Group
Michael J CritelliPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Pitney Bowes Inc
Thomas J EngibousPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Texas Instruments Incorporated
Ann M FudgePreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Young amp Rubicam Brands
Charles O Holliday JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
DuPont
Karen KatenVice-preacutesidente du conseil agrave la retraite
Pfizer Inc
Reuben MarkPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Colgate-Palmolive Company
Anne M MulcahyPreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Xerox Corporation
Barbara Paul Robinson EsqAssocieacuteeDebevoise amp Plimpton LLP
James S TurleyPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Ernst amp Young
G Richard Wagoner JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
General Motors Corporation
Conseil drsquoadministration
CATALYST
120 Wall Street 15th Floor
New York NY 10005
T +1 212 514 7600
F +1 212 514 8470
CATALYST CANADA
8 King Street East Suite 505
Toronto Ontario M5C 1B5
T +1 416 815 7600
F +1 416 815 7601
CATALYST EUROPE AG
co KPMG AG
Landis+Gyr-Strasse 1
6300 Zug Switzerland
T +41 (0)44 208 3152
F +41 (0)44 208 3500
CATALYST INDIA WRC
B-601 Ivy Tower
Vasant Valley
Goregaon (E)
Mumbai 400 097
T +91 22 3953 0785
CATALYST AUSTRALIA
WOMEN RESEARCH AND
CONSULTING LIMITED
Level 23
525 Collins Street
Melbourne VIC 3000
T +61 03 9823 6600
F +61 03 9826 3642
+41-(0)44-208-3500
wwwcatalystorg
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 43 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
bull La preacutefeacuterence agrave lrsquoeacutegard drsquoun environnement autre que celui des affaires parmi les personnes agrave fort potentiel travaillant au Canada croicirct au fil du temps
Le nombre de personnes agrave fort potentiel qui occupent un poste dans un domaine autre que celui des affaires est passeacute de 11 au moment du premier emploi post-MBA agrave 15 pour lrsquoemploi actuel (2013)
x Le taux des deacuteparts parmi les femmes est supeacuterieur agrave celui des hommes pour la peacuteriode allant jusqursquoagrave 2013 (femmes 29 hommes 10 )19
Si lrsquoon considegravere lrsquoensemble de leur carriegravere les Canadiens talentueux eacutetaient presque deux fois plus susceptibles que les personnes agrave fort potentiel drsquoautres reacutegions du monde drsquoavoir travailleacute pour des employeurs dans un domaine autre que celui des affaires agrave un moment donneacute apregraves lrsquoobtention du MBA20
x Au Canada les femmes sont au moins deux fois plus susceptibles que les hommes de choisir une trajectoire autre que celle des affaires agrave un moment donneacute pendant leur carriegravere qursquoelles aient opteacute exclusivement ou non apregraves le MBA pour une voie dans un domaine autre que celui des affaires21
GRAPHIQUE 2Personnes agrave fort potentiel agrave lrsquoeacutechelle mondiale qui agrave un quelconque moment donneacute pendant leur carriegravere ont travailleacute pour une organisation qui nrsquoappartient pas au monde des affaires
19
10 8 10
30
14
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
Femmes Hommes
5 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Agrave CONSIDEacuteRER LES CONCLUSIONS SUR LA MONDIOLOCALISATION POUR LE CANADA ndash IMPACTS SUR LE RECRUTEMENT DrsquoEMPLOYEacuteS Agrave FORT POTENTIEL PAR LES ENTREPRISES
Les responsables canadiens de la gestion des talents devraient tenir compte des comparaisons internationales qui montrent comment le Canada se situe par rapport agrave drsquoautres reacutegions ndash ses concurrents sur les marcheacutes internationaux pour le recrutement des meilleurs talents ndash et ils auraient inteacuterecirct agrave srsquoen inspirer pour orienter leurs pratiques dans le contexte local canadien
bull Le gouvernement du Canada a longtemps eacuteteacute un employeur de choix pour les jeunes et pregraves de 25 drsquoentre eux considegraverent un emploi au sein drsquoune administration gouvernementale comme leur premier choix de carriegravere en grande partie en raison de la seacutecuriteacute drsquoemploi et des avantages geacuteneacutereux offerts par la fonction publique22
x Les entreprises ont toujours fait face agrave des concurrents pour le recrutement de talents et les secteurs public et priveacute agrave but non lucratif participent de plus en plus agrave cette compeacutetition Eacutetablissez-vous des normes de reacutefeacuterence quant aux strateacutegies ou aux reacutesultats en comparaison avec drsquoautres secteurs
bull Selon les leaders drsquoopinion les individus qui font partie de la geacuteneacuteration du milleacutenaire23 se soucient tout particuliegraverement de trouver un sens agrave leur travail
x Quelle image votre socieacuteteacute projette-t-elle en tant qursquoemployeur de choix pour les femmes et les hommes talentueux qui ont agrave cœur de laisser leur marque dans le monde
x Dans quelle mesure vous faut-il proceacuteder diffeacuteremment pour recruter des diplocircmeacutes MBA aujourdrsquohui par rapport au passeacute Les leaders drsquoopinion ont encourageacute les employeurs interrogeacutes agrave parler des initiatives en matiegravere de responsabiliteacute sociale des programmes de promotion de la diversiteacute et de lrsquoempreinte sur le monde que pourra laisser le travail des employeacutes
bull Lrsquoenquecircte annuelle de Catalyst reacutealiseacutee agrave partir du classement Financial Post 500 montre que les socieacuteteacutes de la couronne24 avaient la repreacutesentation la plus favorable des femmes aux niveaux les plus eacuteleveacutes de la hieacuterarchie tandis que les socieacuteteacutes ouvertes affichaient la repreacutesentation la plus basse25 Le preacutesent rapport conclut de surcroicirct que les femmes agrave fort potentiel au Canada sont davantage susceptibles que les femmes drsquoautres pays de choisir des trajectoires de carriegravere qui ne sont pas lieacutees aux affaires
x Comment les recruteurs du milieu des affaires doivent-il srsquoy prendre pour arriver agrave embaucher une femme aupregraves des employeurs des secteurs autres que celui des affaires
x Compte tenu du plus grand succegraves que connaissent les employeurs dans un domaine autre que celui des affaires pour attirer les femmes talentueuses et les faire progresser dans quelle mesure le fait de recruter des talents feacuteminins aupregraves de ces employeurs publics peut-il contribuer aux objectifs des entreprises en matiegravere drsquoaugmentation de la repreacutesentativiteacute des femmes agrave des postes de cadres
x Comment les hommes agrave fort potentiel au Canada qui ont opteacute pour un parcours dans un domaine autre que celui des affaires soutiennent-ils lrsquoargument commercial selon lequel il est avantageux de recruter des talents dans un domaine autre que celui des affaires
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 65 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Au-delagrave du recrutement comment retenir les meilleurs talents une fois qursquoils sont agrave bord
Pour remporter le combat pour les talents au Canada les entreprises ndash et plus particuliegraverement les socieacuteteacutes ndash ne peuvent pas se contenter de recruter les meilleurs candidats Encore faut-il satisfaire ceux-ci en leur fournissant des occasions de progresser qui permettront aux entreprises de les retenir agrave lrsquoavenir Les conclusions drsquoeacutetudes anteacuterieures meneacutees agrave lrsquoeacutechelle internationale26 sur les employeacutes agrave fort potentiel ont montreacute que les missions internationales font partie des laquo postes de haute visibiliteacute raquo critiques qui propulsent le plus loin et le plus rapidement les carriegraveres des personnes les plus doueacutees
Parmi les meilleurs talents au Canada davantage de femmes que drsquohommes sont toucheacutees par le taux infeacuterieur drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational ndash Un eacutecart qui a des conseacutequences sur les marcheacutes qui se globalisent
bull Les personnes agrave fort potentiel au Canada se sont vues confier moins de mandats agrave lrsquointernational27 que les mecircmes personnes situeacutees en Europe et en Asie28
Parmi les Canadiens agrave fort potentiel les hommes ont davantage profiteacute que les femmes drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational
x Les hommes au Canada ont eu significativement plus de chances que les femmes de recevoir des mandats internationaux (hommes 29 femmes 19 )29
x En outre les hommes talentueux au Canada ont beacuteneacuteficieacute drsquoun plus grand nombre drsquooccasions drsquoacqueacuterir de lrsquoexpeacuterience agrave lrsquointernational deacutecoulant de leur participation importante agrave des missions agrave lrsquoeacutetranger sans pour autant devoir srsquoexpatrier (hommes 94 femmes 79 )30
bull De la mecircme maniegravere les compeacutetences en affaires internationales sont moins deacuteveloppeacutees chez les personnes talentueuses au Canada 31 qursquoelles ne le sont chez ces mecircmes personnes en Europe et en Asie32
Au Canada les hommes jouissent de compeacutetences en affaires internationales plus eacuteleveacutees que les femmes33
x Les femmes sont significativement plus nombreuses que les hommes au Canada agrave deacuteclarer ne pas avoir de connaissances des marcheacutes de produits internationaux (femmes 23 hommes 9 )34
ou des marcheacutes internationaux du travail (femmes 21 hommes 9 )35
7 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
LES LEADERS DrsquoOPINION PENSENT QUE LE DEacuteFICIT EN MATIEgraveRE DrsquoEXPEacuteRIENCES Agrave LrsquoINTERNATIONAL PEacuteNALISE LES ENTREPRISES CANADIENNES
GRAPHIQUE 3Personnes agrave fort potentiel qui se sont vues confier des mandats agrave lrsquointernational
27 23
39 45
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
GRAPHIQUE 4Compeacutetences en affaires internationales des personnes agrave fort potentiel
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
318 316
372378
28
39Compeacutetence eacuteleveacutee en affaires internationales
Compeacutetence peu eacuteleveacutee en affaires internationales
Il est de la plus haute importance de deacutevelopper le sens des affaires internationales chez les cadres et cela doit mecircme ecirctre une prioriteacute pour les entreprises compte tenu du lien qui existe entre la gestion de la diversiteacute culturelle la mobiliteacute des leaders mondiaux et la performance financiegravere36 Les leaders drsquoopinion sont drsquoavis que les Canadiens sont en bonne position pour reacuteussir sur les marcheacutes internationaux compte tenu de la diversiteacute du pays et du grand nombre de personnes posseacutedant plusieurs langues37 Toutefois notre eacutetude a montreacute que les personnes talentueuses au Canada se voient confier moins de mandats internationaux que ces mecircmes personnes en Europe et en Asie
Les leaders drsquoopinion ont le sentiment que ce score plus bas en matiegravere de mandats internationaux constitue une menace pour les entreprises canadiennes soulignant que les personnes talentueuses au Canada semblent ne pas ecirctre en mesure de deacutevelopper des compeacutetences interculturelles essentielles Pour que les entreprises canadiennes soient concurrentielles sur la scegravene internationale il leur faut mieux comprendre les marcheacutes mondiaux Les leaders
actuels et futurs ont besoin drsquoapprendre sur le terrain agrave lrsquoeacutetranger drsquoen rapporter des ideacutees nouvelles et ainsi favoriser la peacuteneacutetration de ces marcheacutes
Nous avons reccedilu des suggestions drsquoinitiatives creacuteatives visant agrave puiser dans les reacuteseaux mondiaux eacutetendus au Canada Un leader drsquoopinion a soumis lrsquoideacutee de recourir au levier que constituent les reacuteseaux agrave lrsquoeacutetranger drsquoimmigrants installeacutes au Canada pour creacuteer des relations drsquoaffaires avec les entreprises situeacutees dans leurs pays drsquoorigine38
Pour ce qui est des entreprises dont les activiteacutes sont conduites au Canada il faudrait srsquointerroger seacuterieusement sur ce qui pourrait aider les employeurs agrave deacutevelopper des leaders en affaires tout en reacutepondant simultaneacutement aux deacutefis qursquoils rencontrent sur les marcheacutes mondiaux La recherche de Catalyst39 montre qursquoune solution gagnante tant pour les employeacutes agrave fort potentiel que plus geacuteneacuteralement pour les entreprises canadiennes consiste agrave creacuteer des laquo postes agrave haute visibiliteacute raquo et agrave favoriser les expeacuteriences agrave lrsquointernational dans une optique strateacutegique
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 87 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Quelques moyens drsquooptimiser les reacuteservoirs de talents des organisations canadiennes
Le monde des affaires canadien est confronteacute agrave un exode des talents surtout chez les femmes au profit des organisations dans un domaine autre que celui des affaires agrave des niveaux ineacutegaleacutes par rapport aux autres reacutegions du monde Cette tendance a des conseacutequences significatives pour les affaires au pays car il peut ecirctre difficile drsquoattirer de nouveau des talents qui se sont inteacutegreacutes agrave drsquoautres secteurs que celui des affaires Les entreprises canadiennes auraient inteacuterecirct dans un eacutelan de laquo mondiolocalisation raquo de souligner leur engagement envers la responsabiliteacute sociale pour attirer degraves le deacutebut de leur carriegravere des personnes agrave fort potentiel pour lesquelles le sens du travail est un facteur essentiel de motivation
Une fois qursquoelles ont reacuteussi agrave recruter les meilleurs talents les organisations canadiennes doivent srsquoefforcer de creacuteer des occasions drsquoavancement de carriegravere afin de retenir ces talents Les meilleurs talents canadiens nrsquoont pas autant beacuteneacuteficieacute de missions agrave lrsquointernational ndash postes de grande visibiliteacute par excellence ndash que leurs pairs en Europe et en Asie et leurs compeacutetences en affaires internationales en ont ainsi souffert Dans un marcheacute mondial de plus en plus concurrentiel cela nrsquoa pas seulement eu pour effet de peacutenaliser les entreprises canadiennes qui cherchent agrave retenir les meilleurs talents mais a eacutegalement nui agrave leur compeacutetitiviteacute sur la scegravene internationale
Ces conclusions visent agrave lancer un signal drsquoalarme aux organisations canadiennes il est temps de passer agrave lrsquoaction
bull Comment les missions agrave lrsquoeacutetranger sont-elles distribueacutees strateacutegiquement agrave diffeacuterentes personnes agrave fort potentiel pour srsquoassurer qursquoelles possegravedent les compeacutetences cleacutes en affaires internationales
x Quelles conseacutequences pour votre reacuteservoir de talents peuvent deacutecouler du fait qursquoun nombre moins eacuteleveacute de femmes que drsquohommes obtient des mandats agrave lrsquointernational
x Comment proceacuteder de maniegravere strateacutegique agrave la reacutepartition des mandats internationaux en mettant lrsquoaccent non seulement sur les exigences techniques mais en tenant compte eacutegalement de la planification de la succession et du deacuteveloppement des compeacutetences en gestion40
bull Quels sont les systegravemes existant dans votre organisation permettant de comprendre et de valoriser lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience acquises dans divers pays eacutetrangers
x Une expeacuterience internationale peut srsquoacqueacuterir de mille et une faccedilons y compris avant que la personne talentueuse ne joigne lrsquoentreprise Dans quelle mesure est-ce que votre organisation valorise explicitement lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience professionnelle acquises agrave lrsquoeacutetranger
x La recherche de Catalyst a montreacute que les minoriteacutes visibles dans le monde de lrsquoentreprise au Canada se sentent moins reconnues par leur employeurs pour leur eacuteducation et leur expeacuterience acquises agrave lrsquoeacutetranger que pour les diplocircmes et expeacuteriences obtenus au Canada41
Quel rocircle les entreprises canadiennes pourraient-elles jouer pour mettre en place des systegravemes de reconnaissance des eacutetudes et des expeacuteriences professionnelles eacutetrangegraveres lesquels serviraient de levier pour exploiter la riche diversiteacute dont le pays dispose deacutejagrave
Agrave CONSIDEacuteRER MOBILISER LES MEILLEURS TALENTS AU CANADA POUR DEacuteVELOPPER DES COMPEacuteTENCES INTERNATIONALES CHEZ LES CADRES
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
9 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Notes1 Les donneacutees de ce rapport sont baseacutees sur les reacuteponses
obtenues aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel ndash 28 de femmes 72 drsquohommes ndash qui travaillaient au Canada au moment de lrsquoenquecircte en 2007 2010 2011 et 2013 sont neacutes au Canada sont des citoyens canadiens ou ont indiqueacute qursquoils consideacuteraient le Canada comme leur laquo chez-soi raquo
2 RBC Financial Group The Diversity Advantage A Case for Canadarsquos 21st Century Economy (2005)
3 Nancy M Carter et Christine Silva Pipelinersquos Broken Promise (Catalyst 2010)
4 Les premiegraveres analyses sur la reacutemuneacuteration verseacutee apregraves lrsquoobtention drsquoun MBA excluent toute personne ayant indiqueacute ecirctre un travailleur autonome ou travaillant dans une entreprise familiale La raison de leur exclusion de ces analyses est que lrsquoon cherche agrave comprendre ce que laquodrsquoautresraquo patrons sont precircts agrave offrir aux personnes talentueuses en termes de reacutemuneacuteration et non ce que lrsquoon est precirct agrave srsquooffrir agrave soi-mecircme
5 Aux fins de cette analyse sur la reacutemuneacuteration le seuil de signification statistique a eacuteteacute calculeacute en utilisant le log des variables sur la reacutemuneacuteration en raison de la nature biaiseacutee de la variable de reacutemuneacuteration brute La valeur correspondante en dollars de lrsquoeacutecart entre les sexes a eacuteteacute calculeacutee en utilisant la variable de reacutemuneacuteration brute
6 Les calculs sont baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique et tiennent compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieures et lrsquoeacutechelon du premier poste occupeacute post-MBA Lrsquoeacutecart entre les sexes est statistiquement significatif p=013 (le petit nombre de femmes dans lrsquoanalyse de la reacutemuneacuteration reacuteduit la puissance du test statistique par conseacutequent la valeur p de 013 est significative dans ce cas)
7 Les eacutechelons ont eacuteteacute mesureacutes en fonction drsquoune eacutechelle comportant quatre points non-gestionnairecontributeur individuel premier niveau de gestion niveau intermeacutediaire de gestion cadre supeacuterieurPDG
8 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
9 Les postes de niveau infeacuterieur incluent les postes sans responsabiliteacute en matiegravere de gestion et les postes de contributeurs individuels
10 La dispariteacute entre les sexes est statistiquement significative plt005
11 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
12 Christine Silva Nancy M Carter et Anna Beninger Good Intentions Imperfect Execution Women Get Fewer of the ldquoHot Jobsrdquo Needed to Advance (Catalyst 2012)
13 Silva Carter et Beninger14 Les hommes au Canada eacutetaient davantage susceptibles que
les femmes au Canada de srsquoecirctre vus confier la responsabiliteacute pour un budget de 10 millions $ ou plus (hommes 28 femmes 18 plt005) Les hommes ont eu davantage de chances de se voir confier la responsabiliteacute des reacutesultats financiers agrave un moment donneacute dans la peacuteriode qui a suivi lrsquoobtention de leur MBA (hommes 58 femmes 45 plt005)
15 Le secteur associatif comprend les administrations publiques les organisations agrave but non lucratif et lrsquoeacuteducation
16 Parmi ceux qui ont choisi de travailler pour un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi apregraves le MBA aucune diffeacuterence statistique significative nrsquoa eacuteteacute noteacutee entre ceux qui ont opteacute pour un emploi au sein drsquoune administration publique au Canada en Europe et en Asie (Canada 60 Europe 75 Asie 83 Eacutetats-Unis 22 ) Seuls les Eacutetats-Unis affichent un score significativement plus faible avec la plus grande proportion de personnes travaillant dans des associations agrave but non lucratif
17 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
18 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
19 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
20 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
21 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
22 The job most undergraduate students want may not be what you think The Globe and Mail 23 aoucirct 2012
23 La geacuteneacuteration du milleacutenaire comprend toute personne neacutee apregraves 1982 selon Neil Howe et William Strauss Millennials Rising The Next Great Generation (New York Vintage Books 2000)
24 Une socieacuteteacute de la couronne est une organisation deacutetenue par le gouvernement feacutedeacuteral ou une administration provinciale selon Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
25 Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
26 Silva Carter et Beninger27 Seuls ceux qui ont deacutejagrave travailleacute pour une socieacuteteacute
multinationale sont compris dans cette analyse28 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre
le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt01 Lrsquoeacutecart entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significatif pgt1
29 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt01
30 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
31 La compeacutetence en matiegravere de gestion internationale des affaires est mesureacutee en utilisant une eacutechelle Likert agrave deux points de 1ndash5 pour laquelle un score composeacute plus eacuteleveacute indique une meilleure connaissance des produits et des marcheacutes du travail agrave lrsquoeacutechelle mondiale
32 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt005 La comparaison entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significative pgt01
33 Le score composeacute des hommes eacutetait significativement plus
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 109 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
eacuteleveacute que celui des femmes (hommes=335 femmes=277 plt005)
34 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
35 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
36 Linda K Stroh et al International Assignments An Integration of Strategy Research and Practice (Mahwah NJ Lawrence Erlbaum Associates 2005) Matthew Guthridge et Asmus B Komm ldquoWhy Multinationals Struggle to Manage Talentrdquo The McKinsey Quarterly (Mai 2008) p 1ndash3
37 Statistique Canada Detailed Mother Tongue Knowledge of Official Languages Age Groups and Sex for the Population of Canada 2001 and 2006 Censuses (2006)
38 Action Canada Groupe de travail sur lrsquoimplication des Canadiens expatrieacutes Where in the World is Canada Building a Global Network of Canadians Abroad (2011)
39 Silva Carter et Beninger40 Stroh et al41 Catalyst et le Diversity Institute Career Advancement in
Corporate Canada A Focus on Visible Minorities ~ Survey Findings (2007)
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
Michael S DellPreacutesident du conseil et chef de la direction
Dell Inc
David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
Jeffrey R ImmeltPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Electric Company
Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Coca-Cola Company
Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
DuPont
AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Procter amp Gamble Company
Michel LandelGroup CEOSodexo
Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Avon Products Inc
Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
The Hartford Financial Services Group Inc
Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
PepsiCo Inc
Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
John H Bryan(1991ndash1995)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Sara Lee Corporation
J Michael Cook(1996ndash1997)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Deloitte amp Touche LLP
John F Smith Jr(1998ndash2001)Preacutesident du conseil et chef de la direction
General Motors Corporation
Thomas J Engibous(2002ndash2005)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Charles O Holliday Jr(2006ndash2008)Preacutesident du conseil et chef de la direction
DuPont
James S Turley(2009ndash2013)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Ernst amp Young
Administrateurs honorairesTony ComperPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
BMO Financial Group
Michael J CritelliPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Pitney Bowes Inc
Thomas J EngibousPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Texas Instruments Incorporated
Ann M FudgePreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Young amp Rubicam Brands
Charles O Holliday JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
DuPont
Karen KatenVice-preacutesidente du conseil agrave la retraite
Pfizer Inc
Reuben MarkPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Colgate-Palmolive Company
Anne M MulcahyPreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Xerox Corporation
Barbara Paul Robinson EsqAssocieacuteeDebevoise amp Plimpton LLP
James S TurleyPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Ernst amp Young
G Richard Wagoner JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
General Motors Corporation
Conseil drsquoadministration
CATALYST
120 Wall Street 15th Floor
New York NY 10005
T +1 212 514 7600
F +1 212 514 8470
CATALYST CANADA
8 King Street East Suite 505
Toronto Ontario M5C 1B5
T +1 416 815 7600
F +1 416 815 7601
CATALYST EUROPE AG
co KPMG AG
Landis+Gyr-Strasse 1
6300 Zug Switzerland
T +41 (0)44 208 3152
F +41 (0)44 208 3500
CATALYST INDIA WRC
B-601 Ivy Tower
Vasant Valley
Goregaon (E)
Mumbai 400 097
T +91 22 3953 0785
CATALYST AUSTRALIA
WOMEN RESEARCH AND
CONSULTING LIMITED
Level 23
525 Collins Street
Melbourne VIC 3000
T +61 03 9823 6600
F +61 03 9826 3642
+41-(0)44-208-3500
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5 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Agrave CONSIDEacuteRER LES CONCLUSIONS SUR LA MONDIOLOCALISATION POUR LE CANADA ndash IMPACTS SUR LE RECRUTEMENT DrsquoEMPLOYEacuteS Agrave FORT POTENTIEL PAR LES ENTREPRISES
Les responsables canadiens de la gestion des talents devraient tenir compte des comparaisons internationales qui montrent comment le Canada se situe par rapport agrave drsquoautres reacutegions ndash ses concurrents sur les marcheacutes internationaux pour le recrutement des meilleurs talents ndash et ils auraient inteacuterecirct agrave srsquoen inspirer pour orienter leurs pratiques dans le contexte local canadien
bull Le gouvernement du Canada a longtemps eacuteteacute un employeur de choix pour les jeunes et pregraves de 25 drsquoentre eux considegraverent un emploi au sein drsquoune administration gouvernementale comme leur premier choix de carriegravere en grande partie en raison de la seacutecuriteacute drsquoemploi et des avantages geacuteneacutereux offerts par la fonction publique22
x Les entreprises ont toujours fait face agrave des concurrents pour le recrutement de talents et les secteurs public et priveacute agrave but non lucratif participent de plus en plus agrave cette compeacutetition Eacutetablissez-vous des normes de reacutefeacuterence quant aux strateacutegies ou aux reacutesultats en comparaison avec drsquoautres secteurs
bull Selon les leaders drsquoopinion les individus qui font partie de la geacuteneacuteration du milleacutenaire23 se soucient tout particuliegraverement de trouver un sens agrave leur travail
x Quelle image votre socieacuteteacute projette-t-elle en tant qursquoemployeur de choix pour les femmes et les hommes talentueux qui ont agrave cœur de laisser leur marque dans le monde
x Dans quelle mesure vous faut-il proceacuteder diffeacuteremment pour recruter des diplocircmeacutes MBA aujourdrsquohui par rapport au passeacute Les leaders drsquoopinion ont encourageacute les employeurs interrogeacutes agrave parler des initiatives en matiegravere de responsabiliteacute sociale des programmes de promotion de la diversiteacute et de lrsquoempreinte sur le monde que pourra laisser le travail des employeacutes
bull Lrsquoenquecircte annuelle de Catalyst reacutealiseacutee agrave partir du classement Financial Post 500 montre que les socieacuteteacutes de la couronne24 avaient la repreacutesentation la plus favorable des femmes aux niveaux les plus eacuteleveacutes de la hieacuterarchie tandis que les socieacuteteacutes ouvertes affichaient la repreacutesentation la plus basse25 Le preacutesent rapport conclut de surcroicirct que les femmes agrave fort potentiel au Canada sont davantage susceptibles que les femmes drsquoautres pays de choisir des trajectoires de carriegravere qui ne sont pas lieacutees aux affaires
x Comment les recruteurs du milieu des affaires doivent-il srsquoy prendre pour arriver agrave embaucher une femme aupregraves des employeurs des secteurs autres que celui des affaires
x Compte tenu du plus grand succegraves que connaissent les employeurs dans un domaine autre que celui des affaires pour attirer les femmes talentueuses et les faire progresser dans quelle mesure le fait de recruter des talents feacuteminins aupregraves de ces employeurs publics peut-il contribuer aux objectifs des entreprises en matiegravere drsquoaugmentation de la repreacutesentativiteacute des femmes agrave des postes de cadres
x Comment les hommes agrave fort potentiel au Canada qui ont opteacute pour un parcours dans un domaine autre que celui des affaires soutiennent-ils lrsquoargument commercial selon lequel il est avantageux de recruter des talents dans un domaine autre que celui des affaires
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 65 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Au-delagrave du recrutement comment retenir les meilleurs talents une fois qursquoils sont agrave bord
Pour remporter le combat pour les talents au Canada les entreprises ndash et plus particuliegraverement les socieacuteteacutes ndash ne peuvent pas se contenter de recruter les meilleurs candidats Encore faut-il satisfaire ceux-ci en leur fournissant des occasions de progresser qui permettront aux entreprises de les retenir agrave lrsquoavenir Les conclusions drsquoeacutetudes anteacuterieures meneacutees agrave lrsquoeacutechelle internationale26 sur les employeacutes agrave fort potentiel ont montreacute que les missions internationales font partie des laquo postes de haute visibiliteacute raquo critiques qui propulsent le plus loin et le plus rapidement les carriegraveres des personnes les plus doueacutees
Parmi les meilleurs talents au Canada davantage de femmes que drsquohommes sont toucheacutees par le taux infeacuterieur drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational ndash Un eacutecart qui a des conseacutequences sur les marcheacutes qui se globalisent
bull Les personnes agrave fort potentiel au Canada se sont vues confier moins de mandats agrave lrsquointernational27 que les mecircmes personnes situeacutees en Europe et en Asie28
Parmi les Canadiens agrave fort potentiel les hommes ont davantage profiteacute que les femmes drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational
x Les hommes au Canada ont eu significativement plus de chances que les femmes de recevoir des mandats internationaux (hommes 29 femmes 19 )29
x En outre les hommes talentueux au Canada ont beacuteneacuteficieacute drsquoun plus grand nombre drsquooccasions drsquoacqueacuterir de lrsquoexpeacuterience agrave lrsquointernational deacutecoulant de leur participation importante agrave des missions agrave lrsquoeacutetranger sans pour autant devoir srsquoexpatrier (hommes 94 femmes 79 )30
bull De la mecircme maniegravere les compeacutetences en affaires internationales sont moins deacuteveloppeacutees chez les personnes talentueuses au Canada 31 qursquoelles ne le sont chez ces mecircmes personnes en Europe et en Asie32
Au Canada les hommes jouissent de compeacutetences en affaires internationales plus eacuteleveacutees que les femmes33
x Les femmes sont significativement plus nombreuses que les hommes au Canada agrave deacuteclarer ne pas avoir de connaissances des marcheacutes de produits internationaux (femmes 23 hommes 9 )34
ou des marcheacutes internationaux du travail (femmes 21 hommes 9 )35
7 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
LES LEADERS DrsquoOPINION PENSENT QUE LE DEacuteFICIT EN MATIEgraveRE DrsquoEXPEacuteRIENCES Agrave LrsquoINTERNATIONAL PEacuteNALISE LES ENTREPRISES CANADIENNES
GRAPHIQUE 3Personnes agrave fort potentiel qui se sont vues confier des mandats agrave lrsquointernational
27 23
39 45
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
GRAPHIQUE 4Compeacutetences en affaires internationales des personnes agrave fort potentiel
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
318 316
372378
28
39Compeacutetence eacuteleveacutee en affaires internationales
Compeacutetence peu eacuteleveacutee en affaires internationales
Il est de la plus haute importance de deacutevelopper le sens des affaires internationales chez les cadres et cela doit mecircme ecirctre une prioriteacute pour les entreprises compte tenu du lien qui existe entre la gestion de la diversiteacute culturelle la mobiliteacute des leaders mondiaux et la performance financiegravere36 Les leaders drsquoopinion sont drsquoavis que les Canadiens sont en bonne position pour reacuteussir sur les marcheacutes internationaux compte tenu de la diversiteacute du pays et du grand nombre de personnes posseacutedant plusieurs langues37 Toutefois notre eacutetude a montreacute que les personnes talentueuses au Canada se voient confier moins de mandats internationaux que ces mecircmes personnes en Europe et en Asie
Les leaders drsquoopinion ont le sentiment que ce score plus bas en matiegravere de mandats internationaux constitue une menace pour les entreprises canadiennes soulignant que les personnes talentueuses au Canada semblent ne pas ecirctre en mesure de deacutevelopper des compeacutetences interculturelles essentielles Pour que les entreprises canadiennes soient concurrentielles sur la scegravene internationale il leur faut mieux comprendre les marcheacutes mondiaux Les leaders
actuels et futurs ont besoin drsquoapprendre sur le terrain agrave lrsquoeacutetranger drsquoen rapporter des ideacutees nouvelles et ainsi favoriser la peacuteneacutetration de ces marcheacutes
Nous avons reccedilu des suggestions drsquoinitiatives creacuteatives visant agrave puiser dans les reacuteseaux mondiaux eacutetendus au Canada Un leader drsquoopinion a soumis lrsquoideacutee de recourir au levier que constituent les reacuteseaux agrave lrsquoeacutetranger drsquoimmigrants installeacutes au Canada pour creacuteer des relations drsquoaffaires avec les entreprises situeacutees dans leurs pays drsquoorigine38
Pour ce qui est des entreprises dont les activiteacutes sont conduites au Canada il faudrait srsquointerroger seacuterieusement sur ce qui pourrait aider les employeurs agrave deacutevelopper des leaders en affaires tout en reacutepondant simultaneacutement aux deacutefis qursquoils rencontrent sur les marcheacutes mondiaux La recherche de Catalyst39 montre qursquoune solution gagnante tant pour les employeacutes agrave fort potentiel que plus geacuteneacuteralement pour les entreprises canadiennes consiste agrave creacuteer des laquo postes agrave haute visibiliteacute raquo et agrave favoriser les expeacuteriences agrave lrsquointernational dans une optique strateacutegique
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 87 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Quelques moyens drsquooptimiser les reacuteservoirs de talents des organisations canadiennes
Le monde des affaires canadien est confronteacute agrave un exode des talents surtout chez les femmes au profit des organisations dans un domaine autre que celui des affaires agrave des niveaux ineacutegaleacutes par rapport aux autres reacutegions du monde Cette tendance a des conseacutequences significatives pour les affaires au pays car il peut ecirctre difficile drsquoattirer de nouveau des talents qui se sont inteacutegreacutes agrave drsquoautres secteurs que celui des affaires Les entreprises canadiennes auraient inteacuterecirct dans un eacutelan de laquo mondiolocalisation raquo de souligner leur engagement envers la responsabiliteacute sociale pour attirer degraves le deacutebut de leur carriegravere des personnes agrave fort potentiel pour lesquelles le sens du travail est un facteur essentiel de motivation
Une fois qursquoelles ont reacuteussi agrave recruter les meilleurs talents les organisations canadiennes doivent srsquoefforcer de creacuteer des occasions drsquoavancement de carriegravere afin de retenir ces talents Les meilleurs talents canadiens nrsquoont pas autant beacuteneacuteficieacute de missions agrave lrsquointernational ndash postes de grande visibiliteacute par excellence ndash que leurs pairs en Europe et en Asie et leurs compeacutetences en affaires internationales en ont ainsi souffert Dans un marcheacute mondial de plus en plus concurrentiel cela nrsquoa pas seulement eu pour effet de peacutenaliser les entreprises canadiennes qui cherchent agrave retenir les meilleurs talents mais a eacutegalement nui agrave leur compeacutetitiviteacute sur la scegravene internationale
Ces conclusions visent agrave lancer un signal drsquoalarme aux organisations canadiennes il est temps de passer agrave lrsquoaction
bull Comment les missions agrave lrsquoeacutetranger sont-elles distribueacutees strateacutegiquement agrave diffeacuterentes personnes agrave fort potentiel pour srsquoassurer qursquoelles possegravedent les compeacutetences cleacutes en affaires internationales
x Quelles conseacutequences pour votre reacuteservoir de talents peuvent deacutecouler du fait qursquoun nombre moins eacuteleveacute de femmes que drsquohommes obtient des mandats agrave lrsquointernational
x Comment proceacuteder de maniegravere strateacutegique agrave la reacutepartition des mandats internationaux en mettant lrsquoaccent non seulement sur les exigences techniques mais en tenant compte eacutegalement de la planification de la succession et du deacuteveloppement des compeacutetences en gestion40
bull Quels sont les systegravemes existant dans votre organisation permettant de comprendre et de valoriser lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience acquises dans divers pays eacutetrangers
x Une expeacuterience internationale peut srsquoacqueacuterir de mille et une faccedilons y compris avant que la personne talentueuse ne joigne lrsquoentreprise Dans quelle mesure est-ce que votre organisation valorise explicitement lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience professionnelle acquises agrave lrsquoeacutetranger
x La recherche de Catalyst a montreacute que les minoriteacutes visibles dans le monde de lrsquoentreprise au Canada se sentent moins reconnues par leur employeurs pour leur eacuteducation et leur expeacuterience acquises agrave lrsquoeacutetranger que pour les diplocircmes et expeacuteriences obtenus au Canada41
Quel rocircle les entreprises canadiennes pourraient-elles jouer pour mettre en place des systegravemes de reconnaissance des eacutetudes et des expeacuteriences professionnelles eacutetrangegraveres lesquels serviraient de levier pour exploiter la riche diversiteacute dont le pays dispose deacutejagrave
Agrave CONSIDEacuteRER MOBILISER LES MEILLEURS TALENTS AU CANADA POUR DEacuteVELOPPER DES COMPEacuteTENCES INTERNATIONALES CHEZ LES CADRES
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
9 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Notes1 Les donneacutees de ce rapport sont baseacutees sur les reacuteponses
obtenues aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel ndash 28 de femmes 72 drsquohommes ndash qui travaillaient au Canada au moment de lrsquoenquecircte en 2007 2010 2011 et 2013 sont neacutes au Canada sont des citoyens canadiens ou ont indiqueacute qursquoils consideacuteraient le Canada comme leur laquo chez-soi raquo
2 RBC Financial Group The Diversity Advantage A Case for Canadarsquos 21st Century Economy (2005)
3 Nancy M Carter et Christine Silva Pipelinersquos Broken Promise (Catalyst 2010)
4 Les premiegraveres analyses sur la reacutemuneacuteration verseacutee apregraves lrsquoobtention drsquoun MBA excluent toute personne ayant indiqueacute ecirctre un travailleur autonome ou travaillant dans une entreprise familiale La raison de leur exclusion de ces analyses est que lrsquoon cherche agrave comprendre ce que laquodrsquoautresraquo patrons sont precircts agrave offrir aux personnes talentueuses en termes de reacutemuneacuteration et non ce que lrsquoon est precirct agrave srsquooffrir agrave soi-mecircme
5 Aux fins de cette analyse sur la reacutemuneacuteration le seuil de signification statistique a eacuteteacute calculeacute en utilisant le log des variables sur la reacutemuneacuteration en raison de la nature biaiseacutee de la variable de reacutemuneacuteration brute La valeur correspondante en dollars de lrsquoeacutecart entre les sexes a eacuteteacute calculeacutee en utilisant la variable de reacutemuneacuteration brute
6 Les calculs sont baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique et tiennent compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieures et lrsquoeacutechelon du premier poste occupeacute post-MBA Lrsquoeacutecart entre les sexes est statistiquement significatif p=013 (le petit nombre de femmes dans lrsquoanalyse de la reacutemuneacuteration reacuteduit la puissance du test statistique par conseacutequent la valeur p de 013 est significative dans ce cas)
7 Les eacutechelons ont eacuteteacute mesureacutes en fonction drsquoune eacutechelle comportant quatre points non-gestionnairecontributeur individuel premier niveau de gestion niveau intermeacutediaire de gestion cadre supeacuterieurPDG
8 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
9 Les postes de niveau infeacuterieur incluent les postes sans responsabiliteacute en matiegravere de gestion et les postes de contributeurs individuels
10 La dispariteacute entre les sexes est statistiquement significative plt005
11 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
12 Christine Silva Nancy M Carter et Anna Beninger Good Intentions Imperfect Execution Women Get Fewer of the ldquoHot Jobsrdquo Needed to Advance (Catalyst 2012)
13 Silva Carter et Beninger14 Les hommes au Canada eacutetaient davantage susceptibles que
les femmes au Canada de srsquoecirctre vus confier la responsabiliteacute pour un budget de 10 millions $ ou plus (hommes 28 femmes 18 plt005) Les hommes ont eu davantage de chances de se voir confier la responsabiliteacute des reacutesultats financiers agrave un moment donneacute dans la peacuteriode qui a suivi lrsquoobtention de leur MBA (hommes 58 femmes 45 plt005)
15 Le secteur associatif comprend les administrations publiques les organisations agrave but non lucratif et lrsquoeacuteducation
16 Parmi ceux qui ont choisi de travailler pour un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi apregraves le MBA aucune diffeacuterence statistique significative nrsquoa eacuteteacute noteacutee entre ceux qui ont opteacute pour un emploi au sein drsquoune administration publique au Canada en Europe et en Asie (Canada 60 Europe 75 Asie 83 Eacutetats-Unis 22 ) Seuls les Eacutetats-Unis affichent un score significativement plus faible avec la plus grande proportion de personnes travaillant dans des associations agrave but non lucratif
17 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
18 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
19 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
20 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
21 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
22 The job most undergraduate students want may not be what you think The Globe and Mail 23 aoucirct 2012
23 La geacuteneacuteration du milleacutenaire comprend toute personne neacutee apregraves 1982 selon Neil Howe et William Strauss Millennials Rising The Next Great Generation (New York Vintage Books 2000)
24 Une socieacuteteacute de la couronne est une organisation deacutetenue par le gouvernement feacutedeacuteral ou une administration provinciale selon Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
25 Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
26 Silva Carter et Beninger27 Seuls ceux qui ont deacutejagrave travailleacute pour une socieacuteteacute
multinationale sont compris dans cette analyse28 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre
le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt01 Lrsquoeacutecart entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significatif pgt1
29 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt01
30 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
31 La compeacutetence en matiegravere de gestion internationale des affaires est mesureacutee en utilisant une eacutechelle Likert agrave deux points de 1ndash5 pour laquelle un score composeacute plus eacuteleveacute indique une meilleure connaissance des produits et des marcheacutes du travail agrave lrsquoeacutechelle mondiale
32 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt005 La comparaison entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significative pgt01
33 Le score composeacute des hommes eacutetait significativement plus
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 109 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
eacuteleveacute que celui des femmes (hommes=335 femmes=277 plt005)
34 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
35 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
36 Linda K Stroh et al International Assignments An Integration of Strategy Research and Practice (Mahwah NJ Lawrence Erlbaum Associates 2005) Matthew Guthridge et Asmus B Komm ldquoWhy Multinationals Struggle to Manage Talentrdquo The McKinsey Quarterly (Mai 2008) p 1ndash3
37 Statistique Canada Detailed Mother Tongue Knowledge of Official Languages Age Groups and Sex for the Population of Canada 2001 and 2006 Censuses (2006)
38 Action Canada Groupe de travail sur lrsquoimplication des Canadiens expatrieacutes Where in the World is Canada Building a Global Network of Canadians Abroad (2011)
39 Silva Carter et Beninger40 Stroh et al41 Catalyst et le Diversity Institute Career Advancement in
Corporate Canada A Focus on Visible Minorities ~ Survey Findings (2007)
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
Michael S DellPreacutesident du conseil et chef de la direction
Dell Inc
David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
Jeffrey R ImmeltPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Electric Company
Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Coca-Cola Company
Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
DuPont
AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Procter amp Gamble Company
Michel LandelGroup CEOSodexo
Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Avon Products Inc
Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
The Hartford Financial Services Group Inc
Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
PepsiCo Inc
Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
John H Bryan(1991ndash1995)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Sara Lee Corporation
J Michael Cook(1996ndash1997)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Deloitte amp Touche LLP
John F Smith Jr(1998ndash2001)Preacutesident du conseil et chef de la direction
General Motors Corporation
Thomas J Engibous(2002ndash2005)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Charles O Holliday Jr(2006ndash2008)Preacutesident du conseil et chef de la direction
DuPont
James S Turley(2009ndash2013)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Ernst amp Young
Administrateurs honorairesTony ComperPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
BMO Financial Group
Michael J CritelliPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Pitney Bowes Inc
Thomas J EngibousPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Texas Instruments Incorporated
Ann M FudgePreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Young amp Rubicam Brands
Charles O Holliday JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
DuPont
Karen KatenVice-preacutesidente du conseil agrave la retraite
Pfizer Inc
Reuben MarkPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Colgate-Palmolive Company
Anne M MulcahyPreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Xerox Corporation
Barbara Paul Robinson EsqAssocieacuteeDebevoise amp Plimpton LLP
James S TurleyPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Ernst amp Young
G Richard Wagoner JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
General Motors Corporation
Conseil drsquoadministration
CATALYST
120 Wall Street 15th Floor
New York NY 10005
T +1 212 514 7600
F +1 212 514 8470
CATALYST CANADA
8 King Street East Suite 505
Toronto Ontario M5C 1B5
T +1 416 815 7600
F +1 416 815 7601
CATALYST EUROPE AG
co KPMG AG
Landis+Gyr-Strasse 1
6300 Zug Switzerland
T +41 (0)44 208 3152
F +41 (0)44 208 3500
CATALYST INDIA WRC
B-601 Ivy Tower
Vasant Valley
Goregaon (E)
Mumbai 400 097
T +91 22 3953 0785
CATALYST AUSTRALIA
WOMEN RESEARCH AND
CONSULTING LIMITED
Level 23
525 Collins Street
Melbourne VIC 3000
T +61 03 9823 6600
F +61 03 9826 3642
+41-(0)44-208-3500
wwwcatalystorg
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 65 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Au-delagrave du recrutement comment retenir les meilleurs talents une fois qursquoils sont agrave bord
Pour remporter le combat pour les talents au Canada les entreprises ndash et plus particuliegraverement les socieacuteteacutes ndash ne peuvent pas se contenter de recruter les meilleurs candidats Encore faut-il satisfaire ceux-ci en leur fournissant des occasions de progresser qui permettront aux entreprises de les retenir agrave lrsquoavenir Les conclusions drsquoeacutetudes anteacuterieures meneacutees agrave lrsquoeacutechelle internationale26 sur les employeacutes agrave fort potentiel ont montreacute que les missions internationales font partie des laquo postes de haute visibiliteacute raquo critiques qui propulsent le plus loin et le plus rapidement les carriegraveres des personnes les plus doueacutees
Parmi les meilleurs talents au Canada davantage de femmes que drsquohommes sont toucheacutees par le taux infeacuterieur drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational ndash Un eacutecart qui a des conseacutequences sur les marcheacutes qui se globalisent
bull Les personnes agrave fort potentiel au Canada se sont vues confier moins de mandats agrave lrsquointernational27 que les mecircmes personnes situeacutees en Europe et en Asie28
Parmi les Canadiens agrave fort potentiel les hommes ont davantage profiteacute que les femmes drsquoexpeacuteriences agrave lrsquointernational
x Les hommes au Canada ont eu significativement plus de chances que les femmes de recevoir des mandats internationaux (hommes 29 femmes 19 )29
x En outre les hommes talentueux au Canada ont beacuteneacuteficieacute drsquoun plus grand nombre drsquooccasions drsquoacqueacuterir de lrsquoexpeacuterience agrave lrsquointernational deacutecoulant de leur participation importante agrave des missions agrave lrsquoeacutetranger sans pour autant devoir srsquoexpatrier (hommes 94 femmes 79 )30
bull De la mecircme maniegravere les compeacutetences en affaires internationales sont moins deacuteveloppeacutees chez les personnes talentueuses au Canada 31 qursquoelles ne le sont chez ces mecircmes personnes en Europe et en Asie32
Au Canada les hommes jouissent de compeacutetences en affaires internationales plus eacuteleveacutees que les femmes33
x Les femmes sont significativement plus nombreuses que les hommes au Canada agrave deacuteclarer ne pas avoir de connaissances des marcheacutes de produits internationaux (femmes 23 hommes 9 )34
ou des marcheacutes internationaux du travail (femmes 21 hommes 9 )35
7 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
LES LEADERS DrsquoOPINION PENSENT QUE LE DEacuteFICIT EN MATIEgraveRE DrsquoEXPEacuteRIENCES Agrave LrsquoINTERNATIONAL PEacuteNALISE LES ENTREPRISES CANADIENNES
GRAPHIQUE 3Personnes agrave fort potentiel qui se sont vues confier des mandats agrave lrsquointernational
27 23
39 45
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
GRAPHIQUE 4Compeacutetences en affaires internationales des personnes agrave fort potentiel
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
318 316
372378
28
39Compeacutetence eacuteleveacutee en affaires internationales
Compeacutetence peu eacuteleveacutee en affaires internationales
Il est de la plus haute importance de deacutevelopper le sens des affaires internationales chez les cadres et cela doit mecircme ecirctre une prioriteacute pour les entreprises compte tenu du lien qui existe entre la gestion de la diversiteacute culturelle la mobiliteacute des leaders mondiaux et la performance financiegravere36 Les leaders drsquoopinion sont drsquoavis que les Canadiens sont en bonne position pour reacuteussir sur les marcheacutes internationaux compte tenu de la diversiteacute du pays et du grand nombre de personnes posseacutedant plusieurs langues37 Toutefois notre eacutetude a montreacute que les personnes talentueuses au Canada se voient confier moins de mandats internationaux que ces mecircmes personnes en Europe et en Asie
Les leaders drsquoopinion ont le sentiment que ce score plus bas en matiegravere de mandats internationaux constitue une menace pour les entreprises canadiennes soulignant que les personnes talentueuses au Canada semblent ne pas ecirctre en mesure de deacutevelopper des compeacutetences interculturelles essentielles Pour que les entreprises canadiennes soient concurrentielles sur la scegravene internationale il leur faut mieux comprendre les marcheacutes mondiaux Les leaders
actuels et futurs ont besoin drsquoapprendre sur le terrain agrave lrsquoeacutetranger drsquoen rapporter des ideacutees nouvelles et ainsi favoriser la peacuteneacutetration de ces marcheacutes
Nous avons reccedilu des suggestions drsquoinitiatives creacuteatives visant agrave puiser dans les reacuteseaux mondiaux eacutetendus au Canada Un leader drsquoopinion a soumis lrsquoideacutee de recourir au levier que constituent les reacuteseaux agrave lrsquoeacutetranger drsquoimmigrants installeacutes au Canada pour creacuteer des relations drsquoaffaires avec les entreprises situeacutees dans leurs pays drsquoorigine38
Pour ce qui est des entreprises dont les activiteacutes sont conduites au Canada il faudrait srsquointerroger seacuterieusement sur ce qui pourrait aider les employeurs agrave deacutevelopper des leaders en affaires tout en reacutepondant simultaneacutement aux deacutefis qursquoils rencontrent sur les marcheacutes mondiaux La recherche de Catalyst39 montre qursquoune solution gagnante tant pour les employeacutes agrave fort potentiel que plus geacuteneacuteralement pour les entreprises canadiennes consiste agrave creacuteer des laquo postes agrave haute visibiliteacute raquo et agrave favoriser les expeacuteriences agrave lrsquointernational dans une optique strateacutegique
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 87 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Quelques moyens drsquooptimiser les reacuteservoirs de talents des organisations canadiennes
Le monde des affaires canadien est confronteacute agrave un exode des talents surtout chez les femmes au profit des organisations dans un domaine autre que celui des affaires agrave des niveaux ineacutegaleacutes par rapport aux autres reacutegions du monde Cette tendance a des conseacutequences significatives pour les affaires au pays car il peut ecirctre difficile drsquoattirer de nouveau des talents qui se sont inteacutegreacutes agrave drsquoautres secteurs que celui des affaires Les entreprises canadiennes auraient inteacuterecirct dans un eacutelan de laquo mondiolocalisation raquo de souligner leur engagement envers la responsabiliteacute sociale pour attirer degraves le deacutebut de leur carriegravere des personnes agrave fort potentiel pour lesquelles le sens du travail est un facteur essentiel de motivation
Une fois qursquoelles ont reacuteussi agrave recruter les meilleurs talents les organisations canadiennes doivent srsquoefforcer de creacuteer des occasions drsquoavancement de carriegravere afin de retenir ces talents Les meilleurs talents canadiens nrsquoont pas autant beacuteneacuteficieacute de missions agrave lrsquointernational ndash postes de grande visibiliteacute par excellence ndash que leurs pairs en Europe et en Asie et leurs compeacutetences en affaires internationales en ont ainsi souffert Dans un marcheacute mondial de plus en plus concurrentiel cela nrsquoa pas seulement eu pour effet de peacutenaliser les entreprises canadiennes qui cherchent agrave retenir les meilleurs talents mais a eacutegalement nui agrave leur compeacutetitiviteacute sur la scegravene internationale
Ces conclusions visent agrave lancer un signal drsquoalarme aux organisations canadiennes il est temps de passer agrave lrsquoaction
bull Comment les missions agrave lrsquoeacutetranger sont-elles distribueacutees strateacutegiquement agrave diffeacuterentes personnes agrave fort potentiel pour srsquoassurer qursquoelles possegravedent les compeacutetences cleacutes en affaires internationales
x Quelles conseacutequences pour votre reacuteservoir de talents peuvent deacutecouler du fait qursquoun nombre moins eacuteleveacute de femmes que drsquohommes obtient des mandats agrave lrsquointernational
x Comment proceacuteder de maniegravere strateacutegique agrave la reacutepartition des mandats internationaux en mettant lrsquoaccent non seulement sur les exigences techniques mais en tenant compte eacutegalement de la planification de la succession et du deacuteveloppement des compeacutetences en gestion40
bull Quels sont les systegravemes existant dans votre organisation permettant de comprendre et de valoriser lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience acquises dans divers pays eacutetrangers
x Une expeacuterience internationale peut srsquoacqueacuterir de mille et une faccedilons y compris avant que la personne talentueuse ne joigne lrsquoentreprise Dans quelle mesure est-ce que votre organisation valorise explicitement lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience professionnelle acquises agrave lrsquoeacutetranger
x La recherche de Catalyst a montreacute que les minoriteacutes visibles dans le monde de lrsquoentreprise au Canada se sentent moins reconnues par leur employeurs pour leur eacuteducation et leur expeacuterience acquises agrave lrsquoeacutetranger que pour les diplocircmes et expeacuteriences obtenus au Canada41
Quel rocircle les entreprises canadiennes pourraient-elles jouer pour mettre en place des systegravemes de reconnaissance des eacutetudes et des expeacuteriences professionnelles eacutetrangegraveres lesquels serviraient de levier pour exploiter la riche diversiteacute dont le pays dispose deacutejagrave
Agrave CONSIDEacuteRER MOBILISER LES MEILLEURS TALENTS AU CANADA POUR DEacuteVELOPPER DES COMPEacuteTENCES INTERNATIONALES CHEZ LES CADRES
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
9 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Notes1 Les donneacutees de ce rapport sont baseacutees sur les reacuteponses
obtenues aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel ndash 28 de femmes 72 drsquohommes ndash qui travaillaient au Canada au moment de lrsquoenquecircte en 2007 2010 2011 et 2013 sont neacutes au Canada sont des citoyens canadiens ou ont indiqueacute qursquoils consideacuteraient le Canada comme leur laquo chez-soi raquo
2 RBC Financial Group The Diversity Advantage A Case for Canadarsquos 21st Century Economy (2005)
3 Nancy M Carter et Christine Silva Pipelinersquos Broken Promise (Catalyst 2010)
4 Les premiegraveres analyses sur la reacutemuneacuteration verseacutee apregraves lrsquoobtention drsquoun MBA excluent toute personne ayant indiqueacute ecirctre un travailleur autonome ou travaillant dans une entreprise familiale La raison de leur exclusion de ces analyses est que lrsquoon cherche agrave comprendre ce que laquodrsquoautresraquo patrons sont precircts agrave offrir aux personnes talentueuses en termes de reacutemuneacuteration et non ce que lrsquoon est precirct agrave srsquooffrir agrave soi-mecircme
5 Aux fins de cette analyse sur la reacutemuneacuteration le seuil de signification statistique a eacuteteacute calculeacute en utilisant le log des variables sur la reacutemuneacuteration en raison de la nature biaiseacutee de la variable de reacutemuneacuteration brute La valeur correspondante en dollars de lrsquoeacutecart entre les sexes a eacuteteacute calculeacutee en utilisant la variable de reacutemuneacuteration brute
6 Les calculs sont baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique et tiennent compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieures et lrsquoeacutechelon du premier poste occupeacute post-MBA Lrsquoeacutecart entre les sexes est statistiquement significatif p=013 (le petit nombre de femmes dans lrsquoanalyse de la reacutemuneacuteration reacuteduit la puissance du test statistique par conseacutequent la valeur p de 013 est significative dans ce cas)
7 Les eacutechelons ont eacuteteacute mesureacutes en fonction drsquoune eacutechelle comportant quatre points non-gestionnairecontributeur individuel premier niveau de gestion niveau intermeacutediaire de gestion cadre supeacuterieurPDG
8 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
9 Les postes de niveau infeacuterieur incluent les postes sans responsabiliteacute en matiegravere de gestion et les postes de contributeurs individuels
10 La dispariteacute entre les sexes est statistiquement significative plt005
11 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
12 Christine Silva Nancy M Carter et Anna Beninger Good Intentions Imperfect Execution Women Get Fewer of the ldquoHot Jobsrdquo Needed to Advance (Catalyst 2012)
13 Silva Carter et Beninger14 Les hommes au Canada eacutetaient davantage susceptibles que
les femmes au Canada de srsquoecirctre vus confier la responsabiliteacute pour un budget de 10 millions $ ou plus (hommes 28 femmes 18 plt005) Les hommes ont eu davantage de chances de se voir confier la responsabiliteacute des reacutesultats financiers agrave un moment donneacute dans la peacuteriode qui a suivi lrsquoobtention de leur MBA (hommes 58 femmes 45 plt005)
15 Le secteur associatif comprend les administrations publiques les organisations agrave but non lucratif et lrsquoeacuteducation
16 Parmi ceux qui ont choisi de travailler pour un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi apregraves le MBA aucune diffeacuterence statistique significative nrsquoa eacuteteacute noteacutee entre ceux qui ont opteacute pour un emploi au sein drsquoune administration publique au Canada en Europe et en Asie (Canada 60 Europe 75 Asie 83 Eacutetats-Unis 22 ) Seuls les Eacutetats-Unis affichent un score significativement plus faible avec la plus grande proportion de personnes travaillant dans des associations agrave but non lucratif
17 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
18 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
19 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
20 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
21 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
22 The job most undergraduate students want may not be what you think The Globe and Mail 23 aoucirct 2012
23 La geacuteneacuteration du milleacutenaire comprend toute personne neacutee apregraves 1982 selon Neil Howe et William Strauss Millennials Rising The Next Great Generation (New York Vintage Books 2000)
24 Une socieacuteteacute de la couronne est une organisation deacutetenue par le gouvernement feacutedeacuteral ou une administration provinciale selon Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
25 Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
26 Silva Carter et Beninger27 Seuls ceux qui ont deacutejagrave travailleacute pour une socieacuteteacute
multinationale sont compris dans cette analyse28 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre
le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt01 Lrsquoeacutecart entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significatif pgt1
29 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt01
30 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
31 La compeacutetence en matiegravere de gestion internationale des affaires est mesureacutee en utilisant une eacutechelle Likert agrave deux points de 1ndash5 pour laquelle un score composeacute plus eacuteleveacute indique une meilleure connaissance des produits et des marcheacutes du travail agrave lrsquoeacutechelle mondiale
32 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt005 La comparaison entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significative pgt01
33 Le score composeacute des hommes eacutetait significativement plus
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 109 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
eacuteleveacute que celui des femmes (hommes=335 femmes=277 plt005)
34 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
35 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
36 Linda K Stroh et al International Assignments An Integration of Strategy Research and Practice (Mahwah NJ Lawrence Erlbaum Associates 2005) Matthew Guthridge et Asmus B Komm ldquoWhy Multinationals Struggle to Manage Talentrdquo The McKinsey Quarterly (Mai 2008) p 1ndash3
37 Statistique Canada Detailed Mother Tongue Knowledge of Official Languages Age Groups and Sex for the Population of Canada 2001 and 2006 Censuses (2006)
38 Action Canada Groupe de travail sur lrsquoimplication des Canadiens expatrieacutes Where in the World is Canada Building a Global Network of Canadians Abroad (2011)
39 Silva Carter et Beninger40 Stroh et al41 Catalyst et le Diversity Institute Career Advancement in
Corporate Canada A Focus on Visible Minorities ~ Survey Findings (2007)
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
Michael S DellPreacutesident du conseil et chef de la direction
Dell Inc
David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
Jeffrey R ImmeltPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Electric Company
Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Coca-Cola Company
Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
DuPont
AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Procter amp Gamble Company
Michel LandelGroup CEOSodexo
Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Avon Products Inc
Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
The Hartford Financial Services Group Inc
Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
PepsiCo Inc
Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
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7 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
LES LEADERS DrsquoOPINION PENSENT QUE LE DEacuteFICIT EN MATIEgraveRE DrsquoEXPEacuteRIENCES Agrave LrsquoINTERNATIONAL PEacuteNALISE LES ENTREPRISES CANADIENNES
GRAPHIQUE 3Personnes agrave fort potentiel qui se sont vues confier des mandats agrave lrsquointernational
27 23
39 45
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
GRAPHIQUE 4Compeacutetences en affaires internationales des personnes agrave fort potentiel
Canada Europe
Eacutetats-Unis Asie
318 316
372378
28
39Compeacutetence eacuteleveacutee en affaires internationales
Compeacutetence peu eacuteleveacutee en affaires internationales
Il est de la plus haute importance de deacutevelopper le sens des affaires internationales chez les cadres et cela doit mecircme ecirctre une prioriteacute pour les entreprises compte tenu du lien qui existe entre la gestion de la diversiteacute culturelle la mobiliteacute des leaders mondiaux et la performance financiegravere36 Les leaders drsquoopinion sont drsquoavis que les Canadiens sont en bonne position pour reacuteussir sur les marcheacutes internationaux compte tenu de la diversiteacute du pays et du grand nombre de personnes posseacutedant plusieurs langues37 Toutefois notre eacutetude a montreacute que les personnes talentueuses au Canada se voient confier moins de mandats internationaux que ces mecircmes personnes en Europe et en Asie
Les leaders drsquoopinion ont le sentiment que ce score plus bas en matiegravere de mandats internationaux constitue une menace pour les entreprises canadiennes soulignant que les personnes talentueuses au Canada semblent ne pas ecirctre en mesure de deacutevelopper des compeacutetences interculturelles essentielles Pour que les entreprises canadiennes soient concurrentielles sur la scegravene internationale il leur faut mieux comprendre les marcheacutes mondiaux Les leaders
actuels et futurs ont besoin drsquoapprendre sur le terrain agrave lrsquoeacutetranger drsquoen rapporter des ideacutees nouvelles et ainsi favoriser la peacuteneacutetration de ces marcheacutes
Nous avons reccedilu des suggestions drsquoinitiatives creacuteatives visant agrave puiser dans les reacuteseaux mondiaux eacutetendus au Canada Un leader drsquoopinion a soumis lrsquoideacutee de recourir au levier que constituent les reacuteseaux agrave lrsquoeacutetranger drsquoimmigrants installeacutes au Canada pour creacuteer des relations drsquoaffaires avec les entreprises situeacutees dans leurs pays drsquoorigine38
Pour ce qui est des entreprises dont les activiteacutes sont conduites au Canada il faudrait srsquointerroger seacuterieusement sur ce qui pourrait aider les employeurs agrave deacutevelopper des leaders en affaires tout en reacutepondant simultaneacutement aux deacutefis qursquoils rencontrent sur les marcheacutes mondiaux La recherche de Catalyst39 montre qursquoune solution gagnante tant pour les employeacutes agrave fort potentiel que plus geacuteneacuteralement pour les entreprises canadiennes consiste agrave creacuteer des laquo postes agrave haute visibiliteacute raquo et agrave favoriser les expeacuteriences agrave lrsquointernational dans une optique strateacutegique
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 87 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Quelques moyens drsquooptimiser les reacuteservoirs de talents des organisations canadiennes
Le monde des affaires canadien est confronteacute agrave un exode des talents surtout chez les femmes au profit des organisations dans un domaine autre que celui des affaires agrave des niveaux ineacutegaleacutes par rapport aux autres reacutegions du monde Cette tendance a des conseacutequences significatives pour les affaires au pays car il peut ecirctre difficile drsquoattirer de nouveau des talents qui se sont inteacutegreacutes agrave drsquoautres secteurs que celui des affaires Les entreprises canadiennes auraient inteacuterecirct dans un eacutelan de laquo mondiolocalisation raquo de souligner leur engagement envers la responsabiliteacute sociale pour attirer degraves le deacutebut de leur carriegravere des personnes agrave fort potentiel pour lesquelles le sens du travail est un facteur essentiel de motivation
Une fois qursquoelles ont reacuteussi agrave recruter les meilleurs talents les organisations canadiennes doivent srsquoefforcer de creacuteer des occasions drsquoavancement de carriegravere afin de retenir ces talents Les meilleurs talents canadiens nrsquoont pas autant beacuteneacuteficieacute de missions agrave lrsquointernational ndash postes de grande visibiliteacute par excellence ndash que leurs pairs en Europe et en Asie et leurs compeacutetences en affaires internationales en ont ainsi souffert Dans un marcheacute mondial de plus en plus concurrentiel cela nrsquoa pas seulement eu pour effet de peacutenaliser les entreprises canadiennes qui cherchent agrave retenir les meilleurs talents mais a eacutegalement nui agrave leur compeacutetitiviteacute sur la scegravene internationale
Ces conclusions visent agrave lancer un signal drsquoalarme aux organisations canadiennes il est temps de passer agrave lrsquoaction
bull Comment les missions agrave lrsquoeacutetranger sont-elles distribueacutees strateacutegiquement agrave diffeacuterentes personnes agrave fort potentiel pour srsquoassurer qursquoelles possegravedent les compeacutetences cleacutes en affaires internationales
x Quelles conseacutequences pour votre reacuteservoir de talents peuvent deacutecouler du fait qursquoun nombre moins eacuteleveacute de femmes que drsquohommes obtient des mandats agrave lrsquointernational
x Comment proceacuteder de maniegravere strateacutegique agrave la reacutepartition des mandats internationaux en mettant lrsquoaccent non seulement sur les exigences techniques mais en tenant compte eacutegalement de la planification de la succession et du deacuteveloppement des compeacutetences en gestion40
bull Quels sont les systegravemes existant dans votre organisation permettant de comprendre et de valoriser lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience acquises dans divers pays eacutetrangers
x Une expeacuterience internationale peut srsquoacqueacuterir de mille et une faccedilons y compris avant que la personne talentueuse ne joigne lrsquoentreprise Dans quelle mesure est-ce que votre organisation valorise explicitement lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience professionnelle acquises agrave lrsquoeacutetranger
x La recherche de Catalyst a montreacute que les minoriteacutes visibles dans le monde de lrsquoentreprise au Canada se sentent moins reconnues par leur employeurs pour leur eacuteducation et leur expeacuterience acquises agrave lrsquoeacutetranger que pour les diplocircmes et expeacuteriences obtenus au Canada41
Quel rocircle les entreprises canadiennes pourraient-elles jouer pour mettre en place des systegravemes de reconnaissance des eacutetudes et des expeacuteriences professionnelles eacutetrangegraveres lesquels serviraient de levier pour exploiter la riche diversiteacute dont le pays dispose deacutejagrave
Agrave CONSIDEacuteRER MOBILISER LES MEILLEURS TALENTS AU CANADA POUR DEacuteVELOPPER DES COMPEacuteTENCES INTERNATIONALES CHEZ LES CADRES
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
9 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Notes1 Les donneacutees de ce rapport sont baseacutees sur les reacuteponses
obtenues aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel ndash 28 de femmes 72 drsquohommes ndash qui travaillaient au Canada au moment de lrsquoenquecircte en 2007 2010 2011 et 2013 sont neacutes au Canada sont des citoyens canadiens ou ont indiqueacute qursquoils consideacuteraient le Canada comme leur laquo chez-soi raquo
2 RBC Financial Group The Diversity Advantage A Case for Canadarsquos 21st Century Economy (2005)
3 Nancy M Carter et Christine Silva Pipelinersquos Broken Promise (Catalyst 2010)
4 Les premiegraveres analyses sur la reacutemuneacuteration verseacutee apregraves lrsquoobtention drsquoun MBA excluent toute personne ayant indiqueacute ecirctre un travailleur autonome ou travaillant dans une entreprise familiale La raison de leur exclusion de ces analyses est que lrsquoon cherche agrave comprendre ce que laquodrsquoautresraquo patrons sont precircts agrave offrir aux personnes talentueuses en termes de reacutemuneacuteration et non ce que lrsquoon est precirct agrave srsquooffrir agrave soi-mecircme
5 Aux fins de cette analyse sur la reacutemuneacuteration le seuil de signification statistique a eacuteteacute calculeacute en utilisant le log des variables sur la reacutemuneacuteration en raison de la nature biaiseacutee de la variable de reacutemuneacuteration brute La valeur correspondante en dollars de lrsquoeacutecart entre les sexes a eacuteteacute calculeacutee en utilisant la variable de reacutemuneacuteration brute
6 Les calculs sont baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique et tiennent compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieures et lrsquoeacutechelon du premier poste occupeacute post-MBA Lrsquoeacutecart entre les sexes est statistiquement significatif p=013 (le petit nombre de femmes dans lrsquoanalyse de la reacutemuneacuteration reacuteduit la puissance du test statistique par conseacutequent la valeur p de 013 est significative dans ce cas)
7 Les eacutechelons ont eacuteteacute mesureacutes en fonction drsquoune eacutechelle comportant quatre points non-gestionnairecontributeur individuel premier niveau de gestion niveau intermeacutediaire de gestion cadre supeacuterieurPDG
8 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
9 Les postes de niveau infeacuterieur incluent les postes sans responsabiliteacute en matiegravere de gestion et les postes de contributeurs individuels
10 La dispariteacute entre les sexes est statistiquement significative plt005
11 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
12 Christine Silva Nancy M Carter et Anna Beninger Good Intentions Imperfect Execution Women Get Fewer of the ldquoHot Jobsrdquo Needed to Advance (Catalyst 2012)
13 Silva Carter et Beninger14 Les hommes au Canada eacutetaient davantage susceptibles que
les femmes au Canada de srsquoecirctre vus confier la responsabiliteacute pour un budget de 10 millions $ ou plus (hommes 28 femmes 18 plt005) Les hommes ont eu davantage de chances de se voir confier la responsabiliteacute des reacutesultats financiers agrave un moment donneacute dans la peacuteriode qui a suivi lrsquoobtention de leur MBA (hommes 58 femmes 45 plt005)
15 Le secteur associatif comprend les administrations publiques les organisations agrave but non lucratif et lrsquoeacuteducation
16 Parmi ceux qui ont choisi de travailler pour un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi apregraves le MBA aucune diffeacuterence statistique significative nrsquoa eacuteteacute noteacutee entre ceux qui ont opteacute pour un emploi au sein drsquoune administration publique au Canada en Europe et en Asie (Canada 60 Europe 75 Asie 83 Eacutetats-Unis 22 ) Seuls les Eacutetats-Unis affichent un score significativement plus faible avec la plus grande proportion de personnes travaillant dans des associations agrave but non lucratif
17 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
18 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
19 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
20 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
21 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
22 The job most undergraduate students want may not be what you think The Globe and Mail 23 aoucirct 2012
23 La geacuteneacuteration du milleacutenaire comprend toute personne neacutee apregraves 1982 selon Neil Howe et William Strauss Millennials Rising The Next Great Generation (New York Vintage Books 2000)
24 Une socieacuteteacute de la couronne est une organisation deacutetenue par le gouvernement feacutedeacuteral ou une administration provinciale selon Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
25 Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
26 Silva Carter et Beninger27 Seuls ceux qui ont deacutejagrave travailleacute pour une socieacuteteacute
multinationale sont compris dans cette analyse28 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre
le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt01 Lrsquoeacutecart entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significatif pgt1
29 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt01
30 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
31 La compeacutetence en matiegravere de gestion internationale des affaires est mesureacutee en utilisant une eacutechelle Likert agrave deux points de 1ndash5 pour laquelle un score composeacute plus eacuteleveacute indique une meilleure connaissance des produits et des marcheacutes du travail agrave lrsquoeacutechelle mondiale
32 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt005 La comparaison entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significative pgt01
33 Le score composeacute des hommes eacutetait significativement plus
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 109 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
eacuteleveacute que celui des femmes (hommes=335 femmes=277 plt005)
34 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
35 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
36 Linda K Stroh et al International Assignments An Integration of Strategy Research and Practice (Mahwah NJ Lawrence Erlbaum Associates 2005) Matthew Guthridge et Asmus B Komm ldquoWhy Multinationals Struggle to Manage Talentrdquo The McKinsey Quarterly (Mai 2008) p 1ndash3
37 Statistique Canada Detailed Mother Tongue Knowledge of Official Languages Age Groups and Sex for the Population of Canada 2001 and 2006 Censuses (2006)
38 Action Canada Groupe de travail sur lrsquoimplication des Canadiens expatrieacutes Where in the World is Canada Building a Global Network of Canadians Abroad (2011)
39 Silva Carter et Beninger40 Stroh et al41 Catalyst et le Diversity Institute Career Advancement in
Corporate Canada A Focus on Visible Minorities ~ Survey Findings (2007)
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
Michael S DellPreacutesident du conseil et chef de la direction
Dell Inc
David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
Jeffrey R ImmeltPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Electric Company
Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Coca-Cola Company
Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
DuPont
AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Procter amp Gamble Company
Michel LandelGroup CEOSodexo
Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Avon Products Inc
Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
The Hartford Financial Services Group Inc
Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
PepsiCo Inc
Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
John H Bryan(1991ndash1995)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Sara Lee Corporation
J Michael Cook(1996ndash1997)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Deloitte amp Touche LLP
John F Smith Jr(1998ndash2001)Preacutesident du conseil et chef de la direction
General Motors Corporation
Thomas J Engibous(2002ndash2005)Preacutesident du conseil et chef de la direction
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Charles O Holliday Jr(2006ndash2008)Preacutesident du conseil et chef de la direction
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Quelques moyens drsquooptimiser les reacuteservoirs de talents des organisations canadiennes
Le monde des affaires canadien est confronteacute agrave un exode des talents surtout chez les femmes au profit des organisations dans un domaine autre que celui des affaires agrave des niveaux ineacutegaleacutes par rapport aux autres reacutegions du monde Cette tendance a des conseacutequences significatives pour les affaires au pays car il peut ecirctre difficile drsquoattirer de nouveau des talents qui se sont inteacutegreacutes agrave drsquoautres secteurs que celui des affaires Les entreprises canadiennes auraient inteacuterecirct dans un eacutelan de laquo mondiolocalisation raquo de souligner leur engagement envers la responsabiliteacute sociale pour attirer degraves le deacutebut de leur carriegravere des personnes agrave fort potentiel pour lesquelles le sens du travail est un facteur essentiel de motivation
Une fois qursquoelles ont reacuteussi agrave recruter les meilleurs talents les organisations canadiennes doivent srsquoefforcer de creacuteer des occasions drsquoavancement de carriegravere afin de retenir ces talents Les meilleurs talents canadiens nrsquoont pas autant beacuteneacuteficieacute de missions agrave lrsquointernational ndash postes de grande visibiliteacute par excellence ndash que leurs pairs en Europe et en Asie et leurs compeacutetences en affaires internationales en ont ainsi souffert Dans un marcheacute mondial de plus en plus concurrentiel cela nrsquoa pas seulement eu pour effet de peacutenaliser les entreprises canadiennes qui cherchent agrave retenir les meilleurs talents mais a eacutegalement nui agrave leur compeacutetitiviteacute sur la scegravene internationale
Ces conclusions visent agrave lancer un signal drsquoalarme aux organisations canadiennes il est temps de passer agrave lrsquoaction
bull Comment les missions agrave lrsquoeacutetranger sont-elles distribueacutees strateacutegiquement agrave diffeacuterentes personnes agrave fort potentiel pour srsquoassurer qursquoelles possegravedent les compeacutetences cleacutes en affaires internationales
x Quelles conseacutequences pour votre reacuteservoir de talents peuvent deacutecouler du fait qursquoun nombre moins eacuteleveacute de femmes que drsquohommes obtient des mandats agrave lrsquointernational
x Comment proceacuteder de maniegravere strateacutegique agrave la reacutepartition des mandats internationaux en mettant lrsquoaccent non seulement sur les exigences techniques mais en tenant compte eacutegalement de la planification de la succession et du deacuteveloppement des compeacutetences en gestion40
bull Quels sont les systegravemes existant dans votre organisation permettant de comprendre et de valoriser lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience acquises dans divers pays eacutetrangers
x Une expeacuterience internationale peut srsquoacqueacuterir de mille et une faccedilons y compris avant que la personne talentueuse ne joigne lrsquoentreprise Dans quelle mesure est-ce que votre organisation valorise explicitement lrsquoeacuteducation et lrsquoexpeacuterience professionnelle acquises agrave lrsquoeacutetranger
x La recherche de Catalyst a montreacute que les minoriteacutes visibles dans le monde de lrsquoentreprise au Canada se sentent moins reconnues par leur employeurs pour leur eacuteducation et leur expeacuterience acquises agrave lrsquoeacutetranger que pour les diplocircmes et expeacuteriences obtenus au Canada41
Quel rocircle les entreprises canadiennes pourraient-elles jouer pour mettre en place des systegravemes de reconnaissance des eacutetudes et des expeacuteriences professionnelles eacutetrangegraveres lesquels serviraient de levier pour exploiter la riche diversiteacute dont le pays dispose deacutejagrave
Agrave CONSIDEacuteRER MOBILISER LES MEILLEURS TALENTS AU CANADA POUR DEacuteVELOPPER DES COMPEacuteTENCES INTERNATIONALES CHEZ LES CADRES
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
9 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Notes1 Les donneacutees de ce rapport sont baseacutees sur les reacuteponses
obtenues aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel ndash 28 de femmes 72 drsquohommes ndash qui travaillaient au Canada au moment de lrsquoenquecircte en 2007 2010 2011 et 2013 sont neacutes au Canada sont des citoyens canadiens ou ont indiqueacute qursquoils consideacuteraient le Canada comme leur laquo chez-soi raquo
2 RBC Financial Group The Diversity Advantage A Case for Canadarsquos 21st Century Economy (2005)
3 Nancy M Carter et Christine Silva Pipelinersquos Broken Promise (Catalyst 2010)
4 Les premiegraveres analyses sur la reacutemuneacuteration verseacutee apregraves lrsquoobtention drsquoun MBA excluent toute personne ayant indiqueacute ecirctre un travailleur autonome ou travaillant dans une entreprise familiale La raison de leur exclusion de ces analyses est que lrsquoon cherche agrave comprendre ce que laquodrsquoautresraquo patrons sont precircts agrave offrir aux personnes talentueuses en termes de reacutemuneacuteration et non ce que lrsquoon est precirct agrave srsquooffrir agrave soi-mecircme
5 Aux fins de cette analyse sur la reacutemuneacuteration le seuil de signification statistique a eacuteteacute calculeacute en utilisant le log des variables sur la reacutemuneacuteration en raison de la nature biaiseacutee de la variable de reacutemuneacuteration brute La valeur correspondante en dollars de lrsquoeacutecart entre les sexes a eacuteteacute calculeacutee en utilisant la variable de reacutemuneacuteration brute
6 Les calculs sont baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique et tiennent compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieures et lrsquoeacutechelon du premier poste occupeacute post-MBA Lrsquoeacutecart entre les sexes est statistiquement significatif p=013 (le petit nombre de femmes dans lrsquoanalyse de la reacutemuneacuteration reacuteduit la puissance du test statistique par conseacutequent la valeur p de 013 est significative dans ce cas)
7 Les eacutechelons ont eacuteteacute mesureacutes en fonction drsquoune eacutechelle comportant quatre points non-gestionnairecontributeur individuel premier niveau de gestion niveau intermeacutediaire de gestion cadre supeacuterieurPDG
8 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
9 Les postes de niveau infeacuterieur incluent les postes sans responsabiliteacute en matiegravere de gestion et les postes de contributeurs individuels
10 La dispariteacute entre les sexes est statistiquement significative plt005
11 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
12 Christine Silva Nancy M Carter et Anna Beninger Good Intentions Imperfect Execution Women Get Fewer of the ldquoHot Jobsrdquo Needed to Advance (Catalyst 2012)
13 Silva Carter et Beninger14 Les hommes au Canada eacutetaient davantage susceptibles que
les femmes au Canada de srsquoecirctre vus confier la responsabiliteacute pour un budget de 10 millions $ ou plus (hommes 28 femmes 18 plt005) Les hommes ont eu davantage de chances de se voir confier la responsabiliteacute des reacutesultats financiers agrave un moment donneacute dans la peacuteriode qui a suivi lrsquoobtention de leur MBA (hommes 58 femmes 45 plt005)
15 Le secteur associatif comprend les administrations publiques les organisations agrave but non lucratif et lrsquoeacuteducation
16 Parmi ceux qui ont choisi de travailler pour un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi apregraves le MBA aucune diffeacuterence statistique significative nrsquoa eacuteteacute noteacutee entre ceux qui ont opteacute pour un emploi au sein drsquoune administration publique au Canada en Europe et en Asie (Canada 60 Europe 75 Asie 83 Eacutetats-Unis 22 ) Seuls les Eacutetats-Unis affichent un score significativement plus faible avec la plus grande proportion de personnes travaillant dans des associations agrave but non lucratif
17 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
18 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
19 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
20 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
21 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
22 The job most undergraduate students want may not be what you think The Globe and Mail 23 aoucirct 2012
23 La geacuteneacuteration du milleacutenaire comprend toute personne neacutee apregraves 1982 selon Neil Howe et William Strauss Millennials Rising The Next Great Generation (New York Vintage Books 2000)
24 Une socieacuteteacute de la couronne est une organisation deacutetenue par le gouvernement feacutedeacuteral ou une administration provinciale selon Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
25 Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
26 Silva Carter et Beninger27 Seuls ceux qui ont deacutejagrave travailleacute pour une socieacuteteacute
multinationale sont compris dans cette analyse28 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre
le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt01 Lrsquoeacutecart entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significatif pgt1
29 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt01
30 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
31 La compeacutetence en matiegravere de gestion internationale des affaires est mesureacutee en utilisant une eacutechelle Likert agrave deux points de 1ndash5 pour laquelle un score composeacute plus eacuteleveacute indique une meilleure connaissance des produits et des marcheacutes du travail agrave lrsquoeacutechelle mondiale
32 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt005 La comparaison entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significative pgt01
33 Le score composeacute des hommes eacutetait significativement plus
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 109 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
eacuteleveacute que celui des femmes (hommes=335 femmes=277 plt005)
34 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
35 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
36 Linda K Stroh et al International Assignments An Integration of Strategy Research and Practice (Mahwah NJ Lawrence Erlbaum Associates 2005) Matthew Guthridge et Asmus B Komm ldquoWhy Multinationals Struggle to Manage Talentrdquo The McKinsey Quarterly (Mai 2008) p 1ndash3
37 Statistique Canada Detailed Mother Tongue Knowledge of Official Languages Age Groups and Sex for the Population of Canada 2001 and 2006 Censuses (2006)
38 Action Canada Groupe de travail sur lrsquoimplication des Canadiens expatrieacutes Where in the World is Canada Building a Global Network of Canadians Abroad (2011)
39 Silva Carter et Beninger40 Stroh et al41 Catalyst et le Diversity Institute Career Advancement in
Corporate Canada A Focus on Visible Minorities ~ Survey Findings (2007)
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
Michael S DellPreacutesident du conseil et chef de la direction
Dell Inc
David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
Jeffrey R ImmeltPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Electric Company
Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Coca-Cola Company
Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
DuPont
AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Procter amp Gamble Company
Michel LandelGroup CEOSodexo
Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Avon Products Inc
Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
The Hartford Financial Services Group Inc
Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
PepsiCo Inc
Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
John H Bryan(1991ndash1995)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Sara Lee Corporation
J Michael Cook(1996ndash1997)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Deloitte amp Touche LLP
John F Smith Jr(1998ndash2001)Preacutesident du conseil et chef de la direction
General Motors Corporation
Thomas J Engibous(2002ndash2005)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Charles O Holliday Jr(2006ndash2008)Preacutesident du conseil et chef de la direction
DuPont
James S Turley(2009ndash2013)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Ernst amp Young
Administrateurs honorairesTony ComperPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
BMO Financial Group
Michael J CritelliPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Pitney Bowes Inc
Thomas J EngibousPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Texas Instruments Incorporated
Ann M FudgePreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Young amp Rubicam Brands
Charles O Holliday JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
DuPont
Karen KatenVice-preacutesidente du conseil agrave la retraite
Pfizer Inc
Reuben MarkPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Colgate-Palmolive Company
Anne M MulcahyPreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Xerox Corporation
Barbara Paul Robinson EsqAssocieacuteeDebevoise amp Plimpton LLP
James S TurleyPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Ernst amp Young
G Richard Wagoner JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
General Motors Corporation
Conseil drsquoadministration
CATALYST
120 Wall Street 15th Floor
New York NY 10005
T +1 212 514 7600
F +1 212 514 8470
CATALYST CANADA
8 King Street East Suite 505
Toronto Ontario M5C 1B5
T +1 416 815 7600
F +1 416 815 7601
CATALYST EUROPE AG
co KPMG AG
Landis+Gyr-Strasse 1
6300 Zug Switzerland
T +41 (0)44 208 3152
F +41 (0)44 208 3500
CATALYST INDIA WRC
B-601 Ivy Tower
Vasant Valley
Goregaon (E)
Mumbai 400 097
T +91 22 3953 0785
CATALYST AUSTRALIA
WOMEN RESEARCH AND
CONSULTING LIMITED
Level 23
525 Collins Street
Melbourne VIC 3000
T +61 03 9823 6600
F +61 03 9826 3642
+41-(0)44-208-3500
wwwcatalystorg
9 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Notes1 Les donneacutees de ce rapport sont baseacutees sur les reacuteponses
obtenues aupregraves de 1574 employeacutes agrave fort potentiel ndash 28 de femmes 72 drsquohommes ndash qui travaillaient au Canada au moment de lrsquoenquecircte en 2007 2010 2011 et 2013 sont neacutes au Canada sont des citoyens canadiens ou ont indiqueacute qursquoils consideacuteraient le Canada comme leur laquo chez-soi raquo
2 RBC Financial Group The Diversity Advantage A Case for Canadarsquos 21st Century Economy (2005)
3 Nancy M Carter et Christine Silva Pipelinersquos Broken Promise (Catalyst 2010)
4 Les premiegraveres analyses sur la reacutemuneacuteration verseacutee apregraves lrsquoobtention drsquoun MBA excluent toute personne ayant indiqueacute ecirctre un travailleur autonome ou travaillant dans une entreprise familiale La raison de leur exclusion de ces analyses est que lrsquoon cherche agrave comprendre ce que laquodrsquoautresraquo patrons sont precircts agrave offrir aux personnes talentueuses en termes de reacutemuneacuteration et non ce que lrsquoon est precirct agrave srsquooffrir agrave soi-mecircme
5 Aux fins de cette analyse sur la reacutemuneacuteration le seuil de signification statistique a eacuteteacute calculeacute en utilisant le log des variables sur la reacutemuneacuteration en raison de la nature biaiseacutee de la variable de reacutemuneacuteration brute La valeur correspondante en dollars de lrsquoeacutecart entre les sexes a eacuteteacute calculeacutee en utilisant la variable de reacutemuneacuteration brute
6 Les calculs sont baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique et tiennent compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieures et lrsquoeacutechelon du premier poste occupeacute post-MBA Lrsquoeacutecart entre les sexes est statistiquement significatif p=013 (le petit nombre de femmes dans lrsquoanalyse de la reacutemuneacuteration reacuteduit la puissance du test statistique par conseacutequent la valeur p de 013 est significative dans ce cas)
7 Les eacutechelons ont eacuteteacute mesureacutes en fonction drsquoune eacutechelle comportant quatre points non-gestionnairecontributeur individuel premier niveau de gestion niveau intermeacutediaire de gestion cadre supeacuterieurPDG
8 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
9 Les postes de niveau infeacuterieur incluent les postes sans responsabiliteacute en matiegravere de gestion et les postes de contributeurs individuels
10 La dispariteacute entre les sexes est statistiquement significative plt005
11 Cette analyse est fondeacutee sur des calculs baseacutes sur la reacutegression hieacuterarchique en tenant compte de lrsquoacircge lors de lrsquoobtention du MBA agrave titre drsquoindicateur pour les anneacutees drsquoexpeacuterience anteacuterieure plt05
12 Christine Silva Nancy M Carter et Anna Beninger Good Intentions Imperfect Execution Women Get Fewer of the ldquoHot Jobsrdquo Needed to Advance (Catalyst 2012)
13 Silva Carter et Beninger14 Les hommes au Canada eacutetaient davantage susceptibles que
les femmes au Canada de srsquoecirctre vus confier la responsabiliteacute pour un budget de 10 millions $ ou plus (hommes 28 femmes 18 plt005) Les hommes ont eu davantage de chances de se voir confier la responsabiliteacute des reacutesultats financiers agrave un moment donneacute dans la peacuteriode qui a suivi lrsquoobtention de leur MBA (hommes 58 femmes 45 plt005)
15 Le secteur associatif comprend les administrations publiques les organisations agrave but non lucratif et lrsquoeacuteducation
16 Parmi ceux qui ont choisi de travailler pour un employeur dans un domaine autre que celui des affaires pour leur premier emploi apregraves le MBA aucune diffeacuterence statistique significative nrsquoa eacuteteacute noteacutee entre ceux qui ont opteacute pour un emploi au sein drsquoune administration publique au Canada en Europe et en Asie (Canada 60 Europe 75 Asie 83 Eacutetats-Unis 22 ) Seuls les Eacutetats-Unis affichent un score significativement plus faible avec la plus grande proportion de personnes travaillant dans des associations agrave but non lucratif
17 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
18 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
19 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
20 Les comparaisons sont statistiquement significatives plt005
21 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
22 The job most undergraduate students want may not be what you think The Globe and Mail 23 aoucirct 2012
23 La geacuteneacuteration du milleacutenaire comprend toute personne neacutee apregraves 1982 selon Neil Howe et William Strauss Millennials Rising The Next Great Generation (New York Vintage Books 2000)
24 Une socieacuteteacute de la couronne est une organisation deacutetenue par le gouvernement feacutedeacuteral ou une administration provinciale selon Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
25 Liz Mulligan-Ferry Rachel Soares Jan Combopiano Jaye Cullen et Laura Riker 2010 Catalyst Census Financial Post 500 Women Senior Officers and Top Earners (Catalyst 2011)
26 Silva Carter et Beninger27 Seuls ceux qui ont deacutejagrave travailleacute pour une socieacuteteacute
multinationale sont compris dans cette analyse28 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre
le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt01 Lrsquoeacutecart entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significatif pgt1
29 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt01
30 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
31 La compeacutetence en matiegravere de gestion internationale des affaires est mesureacutee en utilisant une eacutechelle Likert agrave deux points de 1ndash5 pour laquelle un score composeacute plus eacuteleveacute indique une meilleure connaissance des produits et des marcheacutes du travail agrave lrsquoeacutechelle mondiale
32 Les comparaisons entre le Canada et lrsquoEurope et entre le Canada et lrsquoAsie sont statistiquement significatives plt005 La comparaison entre le Canada et les Eacutetats-Unis nrsquoest pas statistiquement significative pgt01
33 Le score composeacute des hommes eacutetait significativement plus
Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 109 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
eacuteleveacute que celui des femmes (hommes=335 femmes=277 plt005)
34 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
35 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
36 Linda K Stroh et al International Assignments An Integration of Strategy Research and Practice (Mahwah NJ Lawrence Erlbaum Associates 2005) Matthew Guthridge et Asmus B Komm ldquoWhy Multinationals Struggle to Manage Talentrdquo The McKinsey Quarterly (Mai 2008) p 1ndash3
37 Statistique Canada Detailed Mother Tongue Knowledge of Official Languages Age Groups and Sex for the Population of Canada 2001 and 2006 Censuses (2006)
38 Action Canada Groupe de travail sur lrsquoimplication des Canadiens expatrieacutes Where in the World is Canada Building a Global Network of Canadians Abroad (2011)
39 Silva Carter et Beninger40 Stroh et al41 Catalyst et le Diversity Institute Career Advancement in
Corporate Canada A Focus on Visible Minorities ~ Survey Findings (2007)
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
Michael S DellPreacutesident du conseil et chef de la direction
Dell Inc
David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
Jeffrey R ImmeltPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Electric Company
Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Coca-Cola Company
Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
DuPont
AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Procter amp Gamble Company
Michel LandelGroup CEOSodexo
Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Avon Products Inc
Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
The Hartford Financial Services Group Inc
Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
PepsiCo Inc
Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
John H Bryan(1991ndash1995)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Sara Lee Corporation
J Michael Cook(1996ndash1997)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Deloitte amp Touche LLP
John F Smith Jr(1998ndash2001)Preacutesident du conseil et chef de la direction
General Motors Corporation
Thomas J Engibous(2002ndash2005)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Charles O Holliday Jr(2006ndash2008)Preacutesident du conseil et chef de la direction
DuPont
James S Turley(2009ndash2013)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Ernst amp Young
Administrateurs honorairesTony ComperPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
BMO Financial Group
Michael J CritelliPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Pitney Bowes Inc
Thomas J EngibousPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Texas Instruments Incorporated
Ann M FudgePreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Young amp Rubicam Brands
Charles O Holliday JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
DuPont
Karen KatenVice-preacutesidente du conseil agrave la retraite
Pfizer Inc
Reuben MarkPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Colgate-Palmolive Company
Anne M MulcahyPreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Xerox Corporation
Barbara Paul Robinson EsqAssocieacuteeDebevoise amp Plimpton LLP
James S TurleyPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Ernst amp Young
G Richard Wagoner JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
General Motors Corporation
Conseil drsquoadministration
CATALYST
120 Wall Street 15th Floor
New York NY 10005
T +1 212 514 7600
F +1 212 514 8470
CATALYST CANADA
8 King Street East Suite 505
Toronto Ontario M5C 1B5
T +1 416 815 7600
F +1 416 815 7601
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co KPMG AG
Landis+Gyr-Strasse 1
6300 Zug Switzerland
T +41 (0)44 208 3152
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Mumbai 400 097
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Maximiser le reacuteservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 109 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
eacuteleveacute que celui des femmes (hommes=335 femmes=277 plt005)
34 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
35 La diffeacuterence entre les sexes est statistiquement significative plt005
36 Linda K Stroh et al International Assignments An Integration of Strategy Research and Practice (Mahwah NJ Lawrence Erlbaum Associates 2005) Matthew Guthridge et Asmus B Komm ldquoWhy Multinationals Struggle to Manage Talentrdquo The McKinsey Quarterly (Mai 2008) p 1ndash3
37 Statistique Canada Detailed Mother Tongue Knowledge of Official Languages Age Groups and Sex for the Population of Canada 2001 and 2006 Censuses (2006)
38 Action Canada Groupe de travail sur lrsquoimplication des Canadiens expatrieacutes Where in the World is Canada Building a Global Network of Canadians Abroad (2011)
39 Silva Carter et Beninger40 Stroh et al41 Catalyst et le Diversity Institute Career Advancement in
Corporate Canada A Focus on Visible Minorities ~ Survey Findings (2007)
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
Michael S DellPreacutesident du conseil et chef de la direction
Dell Inc
David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
Jeffrey R ImmeltPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Electric Company
Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Coca-Cola Company
Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
DuPont
AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Procter amp Gamble Company
Michel LandelGroup CEOSodexo
Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Avon Products Inc
Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
The Hartford Financial Services Group Inc
Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
PepsiCo Inc
Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
John H Bryan(1991ndash1995)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Sara Lee Corporation
J Michael Cook(1996ndash1997)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Deloitte amp Touche LLP
John F Smith Jr(1998ndash2001)Preacutesident du conseil et chef de la direction
General Motors Corporation
Thomas J Engibous(2002ndash2005)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Charles O Holliday Jr(2006ndash2008)Preacutesident du conseil et chef de la direction
DuPont
James S Turley(2009ndash2013)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Ernst amp Young
Administrateurs honorairesTony ComperPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
BMO Financial Group
Michael J CritelliPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Pitney Bowes Inc
Thomas J EngibousPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Texas Instruments Incorporated
Ann M FudgePreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Young amp Rubicam Brands
Charles O Holliday JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
DuPont
Karen KatenVice-preacutesidente du conseil agrave la retraite
Pfizer Inc
Reuben MarkPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Colgate-Palmolive Company
Anne M MulcahyPreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Xerox Corporation
Barbara Paul Robinson EsqAssocieacuteeDebevoise amp Plimpton LLP
James S TurleyPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
Ernst amp Young
G Richard Wagoner JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
General Motors Corporation
Conseil drsquoadministration
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Remerciements
Srsquoinscrivant dans le cadre drsquoune eacutetude longitudinale ce rapport est le reflet drsquoun travail drsquoeacutequipe ininterrompu et du deacutevouement de nombreuses personnes Gracircce au leadership aux ideacutees et au soutien de la preacutesidente-directrice geacuteneacuterale de Catalyst Ilene H Lang le deacuteveloppement du projet a pu beacuteneacuteficier drsquoun appui hors pair Anna Beninger associeacutee senior Recherche qui eacutetait responsable de la conceptualisation de lrsquoeacutetude et a conduit des analyses de donneacutees est lrsquoauteur du rapport avec lrsquoappui de Nancy M Carter PhD vice-preacutesidente senior Recherche Christine Silva directrice senior Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joueacute un rocircle cleacute dans la conceptualisation du rapport
Nos remerciements vont eacutegalement agrave George F Dreher PhD et Herminia Ibarra PhD conseillers acadeacutemiques de lrsquoeacutetude qui continuent de nous prodiguer leurs preacutecieux conseils
Nous sommes reconnaissants aux nombreux experts et aux membres de lrsquoeacutequipe Catalyst qui ont contribueacute agrave cette recherche en nous donnant leur avis et leurs commentaires sur les premiegraveres eacutebauches Nancy Hendryx reacutedactrice et directrice Recherche a fait la relecture du rapport Jeannette
Roy designer graphique a assureacute sa preacutesentation Sonia Nikolic directrice artistique a superviseacute le processus de conception Lauren Pasquarella Daley PhD speacutecialiste de la veacuterification des faits a effectueacute le controcircle des informations
Nous remercions de plus Deborah M Soon vice-preacutesidente senior Strateacutegie amp marketing et Susan Nierenberg vice-preacutesidente Marketing et communications corporatives mondiales pour leurs conseils strateacutegiques en matiegravere de diffusion aux meacutedias
Nous exprimons finalement notre gratitude agrave tous les participants agrave lrsquoeacutetude pour leur temps et leur appui soutenu Ils nous ont aideacutes agrave mieux comprendre les expeacuteriences de carriegravere des personnes agrave fort potentiel
11 | Le parcours professionnel des employeacutes agrave fort potentiel
PreacutesidentPeter VoserPreacutesident et chef de la directionRoyal Dutch Shell plc
SecreacutetaireMaggie WilderotterPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Frontier Communications Corporation
TreacutesorierThomas FalkPreacutesident du conseil et chef de la direction
Kimberly-Clark Corporation
John BryantPreacutesident et chef de la directionKellogg Company
Ursula M BurnsPreacutesidente du conseil et chef de la direction
Xerox Corporation
Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
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David B DillonPreacutesident du conseil et chef de la direction
The Kroger Co
Jamie DimonPreacutesident du conseil et chef de la direction
JPMorgan Chase amp Co
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Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
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Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
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Ellen J KullmanPreacutesidente du conseil et chef de la direction
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Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
Baxter International Inc
Sheri S McCoyPreacutesidente du conseil et chef de la direction
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Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
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Denise MorrisonPreacutesidente et chef de la directionCampbell Soup Company
Joseph NeubauerPreacutesident du conseilARAMARK
Indra K NooyiPreacutesidente du conseil et chef de la direction
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Kendall J PowellPreacutesident du conseil et chef de la direction
General Mills Inc
Stephen S RasmussenPreacutesident et chef de la directionNationwide
Ian C ReadPreacutesident du conseil et chef de la direction
Pfizer Inc
Stephanie A StreeterPreacutesidente et chef de la directionLibbey Inc
Richard K TempletonPreacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Don ThompsonPreacutesident et chef de la directionMcDonaldrsquos Corporation
John B VeihmeyerPreacutesident du conseil et chef de la direction
KPMG LLP
Mark WeinbergerPreacutesident du conseil et chef de la direction
EY
Thomas J Preacutesident du conseil et chef de la direction
Allstate Insurance Company
Historique ndash anciens preacutesidents du conseil drsquoadministrationThomas C Mendenhall(1962ndash1976)PreacutesidentSmith College
Donald V Seibert(1977ndash1980)Preacutesident du conseil JC Penney Company Inc
Lewis H Young(1981ndash1984)Reacutedacteur en chefBusiness Week
Charles W Parry(1985ndash1986)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Aluminum Company of America
Richard E Heckert(1987ndash1988)Preacutesident du conseil et chef de la direction
EI du Pont de Nemours amp Company
Reuben Mark(1989ndash1990)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Colgate-Palmolive Company
John H Bryan(1991ndash1995)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Sara Lee Corporation
J Michael Cook(1996ndash1997)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Deloitte amp Touche LLP
John F Smith Jr(1998ndash2001)Preacutesident du conseil et chef de la direction
General Motors Corporation
Thomas J Engibous(2002ndash2005)Preacutesident du conseil et chef de la direction
Texas Instruments Incorporated
Charles O Holliday Jr(2006ndash2008)Preacutesident du conseil et chef de la direction
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James S Turley(2009ndash2013)Preacutesident du conseil et chef de la direction
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Michael J CritelliPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
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Reuben MarkPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
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Anne M MulcahyPreacutesidente du conseil et chef de la direction agrave la retraite
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Barbara Paul Robinson EsqAssocieacuteeDebevoise amp Plimpton LLP
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G Richard Wagoner JrPreacutesident du conseil et chef de la direction agrave la retraite
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Ian M CookPreacutesident du conseil et chef de la direction
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Mary B Cranston EsqPartenaire seacutenior agrave la retraitePillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP
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Dell Inc
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William A DowneChef de la directionBMO Groupe financier
Joe EchevarriaPreacutesident et chef de la directionDeloitte LLP
Mary Beth Hogan EsqCopreacutesidente Secteur des litigesDebevoise amp Plimpton LLP
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Muhtar KentPreacutesident du conseil et chef de la direction
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AG LafleyPreacutesident du conseil et chef de la direction
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Ilene H LangPreacutesidente et chef de la directionCatalyst
Gerald LemaPreacutesident du conseil et chef de la direction Japon
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Liam E McGeePreacutesident du conseil et chef de la direction
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