Le Processus Budgetaire

7/29/2019 Le Processus Budgetaire

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Elaboration et Suivi desBudgets


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1- La Notion Du contrle de Gestion2- La Place du Contrle de Gestion dans le systme organisationnel

3- La Notion des Centres de responsabilit

4- La procdure budgtaire

5- les budgets les plus dterminants

6- Le Contrle Budgtaire


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Parcontrle, il faut entendre, non passurveillance ni vrification, mais matrise,

tel quon lemploie dans lexpression contrler une situation

Acceptation des termes

Pargestion, il faut entendre une

optimisation des ressources dontdispose lentreprise.


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Le contrle de gestion est un processus parlequel les dirigeants influencent les membresde lorganisation pour mettre en uvre les

stratgies de manires efficace et efficiente

Il est conu pour matriser la gestion del entreprise, c est--dire pour prvoir, mesurer

et contrle les performances des principauxresponsables, en vue d atteindre les objectifsfixs

Le contrle de gestion


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Entre le contrle stratgique et le contrle oprationnel setrouve le contrle de gestion

Planification

stratgique

Contrle de gestion

gestion oprationnelle)

Direction

Responsables

dunits

Excutants

Gestion stratgique

Gestion courantes

Gestion aujour le jour


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Le systme de contrle de gestionOutils du systme de contrlequi formalisent le processus

Le processus

- Technique de planification

- Contenu du plan

- Procdures

- Calendrier

- Analyses conomiques desdcisions

Objectifs long terme

programmes d actionpluriannuels

- Technique de budgtisation

- Contenu des budgets : documents

- Procdures- Calendrier

- Analyse conomique des dcisions

Objectifs un an

Plan d action de lanne


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- Techniques de suivi

- Comptabilit Analytique

- Tableaux de Bord

- Contenu : Documents

- Procdures

- Calendrier

Excution

Mesure des rsultatspartiels

interprtation desrsultats

- Analyses conomiques desdcisions

- Ajustement des prvisions Dcisions correctives


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Les Centres de Responsabilit

Un centre de responsabilit est un sous-ensemblede l entreprise dirig par un responsableoprationnel, pour lequel sont dfinis :

La mission remplir

Lautorit dlgue et les moyens daction

Les politiques suivre et les contraintes

Les objectifs raliss


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CENTRE DE COUTS

Caractristiques

Dlgation d autorit pour matriser uniquement des cots

Objectifs

- Un Volume produire

- Un Cot total respecter

- Une qualit et un dlai tenir ou amliorer

Instruments de contrle de gestion

- Cots Standards et Budget Flexible

- Ecarts sur le Cot

-Mesures d Output / Input

-- Mesure De Qualit


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CENTRE DE COUTS DISCRETIONNIARES

Caractristique

Dlgation d autorit pour matriser uniquement lenveloppebudgtaire alloue

Objectifs

- Des Taches accomplir, permanentes ou ponctuelles

- Un Cot de Fonctionnement

- Une qualit de service cohrent avec les objectifs de l entit


- Budget / suivi de Fonctionnement

- Budget / Suivi par projet spcial

- Budget base zro


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CENTRE DE RECETTES

Caractristique

Dlgation d autorit pour matriser uniquement un chiffre daffaires

Objectifs

- Un Volume vendu ou un chiffre d affaires

- Un Cot total de fonctionnement


- Budget / Suivi de Fonctionnement- Mesures de Volume vendu ou chiffres d affaires

- Ecarts sur chiffre d affaires


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CENTRE DE PROFIT

CaractristiquesDlgation d autorit pour matriser un chiffre daffaires etdes cots

Objectifs

Une marge de contribution ou une mesure de profit


Une forme de Compte de Produits et de Chargesdiffrentiel


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CENTRE DINVESTISSEMENT

Caractristiques

Dlgation d autorit pour matriser la rentabilit desinvestissement

Objectifs

Rentabilit des investissement

Chiffre daffaire

Matrise des cots


Une forme de Compte de Produits et de Charges

Le retour sur investissement ( ROI )


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CRITRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DERESPONSABILIT

1. Cohrence stratgiquePour chaque centre de responsabilit, une bonne dcision dupoint de vue du gestionnaire sera-t-elle considre commebonne dcision du point de vue de l entreprise ?

2. Contrlabilit

Il doit tre possible d exercer une action significative sur leslments de chiffre d affaires, des cots, et dactifs dont unmanager est responsable.

3. Comptence des HommesLe manager doit tre comptent . Pour exercer un levier

appropri sur les facteurs-cls de succs de son centre deresponsabilit.


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Cinq Phases:

1- Dfinition des objectifs de l anne N+1 par la direction gnrale

2- Etude de la direction des hypothses et des politiques mettre enuvre en fonction des prvisions de lvolution de lenvironnement

3- Simulation budgtaire par le contrle de gestion, et choix de ladirection gnral d un pr-budget

4- Elaboration par les oprationnels des plans d action etproposition des budgets aux niveaux hirarchiques

5- Approbation par la Direction Gnrale des budgets dfinitifs


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1- Dfinition par la direction gnrale des objectifs del anne venir

+ Objectifs Financiers : (rentabilit des capitauxinvestis, niveau dendettement, quilibre financier)

+ Objectifs Commerciaux : (volume de vente, part demarch)

L estimation des objectifs est fixes par rfrence aupotentiel de profit de l entreprise soit partir du planstratgique soit de manire intuitive en se basant sur les

derniers rsultats connus de l entreprise.


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2- Etude de la Direction des Hypothses et despolitiques mettre en uvre

+ Formulations des hypothses sur l volution de lenvironnement Croissance conomique du Pays

Croissance du secteur

Taux d inflation

Evolution des taux d intrt

Evolution de la rglementation fiscale et douanire

+ Formulations des politiques

Politique Commerciale

Rpartition de la production entre les centres

Politique salariale Renouvellement d investissement

Politique Financire


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3- Simulation budgtaire et choix d un pr-budget

+ A partir des hypothses et des politiques fixes par la direction gnrale, le contrleur degestion fait une estimation des valeurs les plus probantes des principaux paramtres quidterminent le rsultat :

Niveau d activit

Evolution des prix de vente

Evolution des salaires et charges sociales

Enveloppe des charges de structure

l volution du BFG

les charges financires

+ Elaboration de la simulation par le jeu des scnarios

Dtermination par itration, partir des grandes masses ci-dessous, si leshypothses et les politiques envisages permettent d atteindre les objectifsfixs.


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+ Choix d un pr-budget

Grce la simulation budgtaire assiste par ordinateur et l approche essai-erreur , il sera possible de trouver un

quilibrage satisfaisant entre les diffrentes contraintes et defixer un pr-budget.

+ La simulation budgtaire pour avantage de : Inciter la DG fixer un objectif dat et quantifi qui puisse trecommuniqu aux oprationnels avant l tablissement de leurplan d action et budget

Faciliter l articulation budgtaire.


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LE PROCESSUS BUDGTAIRE

La dfinition des objectifs

Plan moyen et long terme

Conjoncture et contraintes court

terme

Objectifs gnraux de l anne :

- Niveau de profit

- taux de croissance

- situation de trsorerie

-...

Activit commerciale

Premire simulation

Pr--budget ventes

pr budget production

pr budget inv

pr budget autres charges

pr budget trsorerie

CPC prvisionnel

Comparaison objectifs / niveau de profit

Rvision , objectif : ventes , production

. Objectifs des principaux centres de responsabilit

. Hypothses conomiques retenir

. Politique pour lanne venir

Evolution des prix et salaires

Budget tudes et recherches


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4- Elaboration par les oprationnels des plans d action etdes propositions de budgetLes centres de responsabilit, chaque niveau, feront aussi une analyse de type

pr-budget :

- Objectifs spcifique et quantifi

- Les hypothses propres au centre retenir

- les politiques du centre de responsabilit mettre en uvre

Sur cette base, chaque centre dfini, a un plan d action qui permet datteindrel objectif spcifique.

Sur la base du plan d action retenu, chaque centre laborera son budget.

Remonte des budgets, accompagns, de l objectif et dune description duplan d action, la hirarchie suprieure

A chaque niveau, les budgets proposs par les centres infrieurs sont tudis,valus et ventuellement redresss :

- Le plan d action est-il raliste?

- Le plan d action permet il datteindre lobjectif?

- Le plan daction optimise

-t-il lutilisation des moyens (hommes, matriel)?


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La DG arbitre les contraintes budgtaires entre les diffrentscentres

La DG approuve ou renvoi la rvision les budgets des centres

La DG examine la cohrence d ensemble des diffrents budgets

La DG veille l quilibre financier global et mesure les possibilitsd allocation des ressources

La DG en comit budgtaire arrte les budgets dfinitifs

5 - Approbation par la DG des budgets dfinitifs


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Budget des ventes

Programmes de

production

Budget des frais

gnraux

Budget

fabrication

Budgets des

approvisionnements

Budgets de frais

commerciaux

Budget des

investissements

Budget detrsorerie

Bilan prvisionnel

Stocks de

produits finis

Stocks de

M 1re

Compte de produits et

De charges prvisionnel


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L TABLISSEMENT DES BUDGETS

Budget des Ventes

* Le budget des ventes est le plus important. C est partir de celui-ci quedcoulera l ensemble des autres budgets.

* L tablissement du budget des ventes ncessite une prvision court termedtermine partir des lments suivants :

- Volume des ventes passes

- Situation du carnet de commandes

- Objectif de vente

- Etudes de march

- Goulots d tranglement ( approvisionnement - production...)

- Action de promotion et politique des prix

- Tendance de la conjoncture

- Situation de la conjoncture

- Degr d agressivit de lquipe commerciale

- Etc


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Budget des Ventes

* Chaque responsable du dpartement commerciale tablira donc des prvisions de ventes en

quantits:. Quantit par produit

. Quantit des produits en lancement ou en cours de suppression

. Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois

. Quantit par rgion

* Difficults dans l tablissement du budget des ventes :

. Risque de sous valuation du budgets des ventes par les commerciaux dans un but

d assurer leurs engagements.

. Risque de maquillage du budget des ventes par le directeur commercial dans le but

de sa propre satisfaction.

. Risque de non cohrence du budget des ventes avec les autres budgets de base(production, approvisionnement )

. Ncessit de validation du budget des ventes par la Direction Gnrale avant de

poursuivre le processus budgtaire .

L TABLISSEMENT DES BUDGETS


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Budget des Ventes

* Les prix des ventes seront tablit partir d une politique des prix en fonction de :

. Situation concurrentielle des produits

. Conditions du march

. Rglementation des prix

. Cot de revient

. Rpercussion de l inflation

. Remises et ristournes

* A partir du Budget des ventes, chaque responsable commercial tablira le budgetde TVA Facture, et le budget des Frais de distribution :

. Force de vente

.Publicit et promotion des ventes

.Frais de la direction commerciale

.Transports et logistique de distribution

. Le conditionnement


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Budget de production

Le budget de production sera labor en fonction du budget des ventes

1re tape : Dtermination des quantits fabriquer ou programme de production parrfrence au :

. Prvision des ventes

. Dlais de fabrication

. Niveau des stocks

. Lissage des chanes de fabrication

. Dfinition des politiques d implantation de la production

2me tape : dtermination du cot de la matire et fournitures consommables

. Le cot des matires consommes sera dtermin unitairement parrfrence au budget des approvisionnements

. Les quantits de MP prvoir dpendrons du stock souhait de matires etde la production de PF envisage

. Les quantits sont issues des nomenclatures techniques des produits


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3me tape : Elaboration du budget de main-d uvre.

. Prvisions des standards pour chaque atelier, mois par mois.

. Prise en compte de :

+ Standards techniques de fabrication

+ Facteurs nouveaux de productivit (mcanisation)

+ Temps supplmentaire (nouveaux produits )

+ Alas de fabrication ( panne, obsolescence )

+ Temps de montage , dmontage, rglage

+ Temps mort, Horaires effectives

+Absentisme, Turn Over

+ Evaluation d un taux horaire standard par rfrence lvolution probabledes taux de rmunration et des charges sociales


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4me tape : Evaluation des charges indirectes par atelier selon des nomenclaturesbudgtaires prdfinis :

+ Main d uvre indirecte+ Petit outillage de production

+ Entretien et rparation

+ Energie

+ Amortissement

+ Charges fixes diverses


5me tape : Elaboration du budget des frais gnraux

. Budget des services annexes ( ordonnancement expditions, mthodes )

. Budget administratifs ( bureau d tudes, coordination)


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Budget des Approvisionnements

Le budget des approvisionnements est un budget rsultant ; il dpend :

Pour les marchandises , du budget des ventes.

Pour les matires, du budget de production.

Son but est dassurer une gestion optimale des stocks en vitant :

La rupture des stocks, gnratrice de manque gagner ;

Leur gonflement, gnrateur de frais financiers


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Le budget des approvisionnements peut tre dcompos en deux sous-budgets :

Le budget des achats, qui comprend lui-mme :

Le programme des achats, tabli en units physiques,

Le budget des achats, qui est la traduction en unit montaires duprogramme des achats.

Le budget des frais dapprovisionnement, lui mme doublement

dcomposable en :

Frais dachat et de rception

Frais des charges lies aux stocks


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Approche globale du budget des frais dapprovisionnements :

Budget des frais dachat Budget des charges de stockage

Salaires des services dachat

et de rceptionFrais de dplacement des acheteurs

Frais de communicationFournitures et imprims,documentation dorigineinterne ou externeAbonnement (revues,banques de donnes)

Loyers des locauxEntretien et cots dutilisationde ces locaux

Salaires des services de gestionde stocks et du magasin

Loyer des locauxAmortissement des ITMFrais dclairage et chauffage

Frais dentretien des locauxet des ITMFrais dassurance


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Budget des frais gnraux des Directionsfonctionnelles

* Il s agit des budgets des frais de structure des directions

+ Gnrale

+ Financire et Comptable

+ Relations Humaines

+ Informatique

* l essentiel des frais de structure fonctionnelle sont dits Discrtionnaires c est--dire quil est difficile dtablir une relation claire entre le niveau de cescots et la performance des services fonctionnels.

* Pour bien matriser ces frais discrtionnaires on utilise :


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+ Soit une approche globale : fixation d une enveloppe globale.

Cette mthode, si elle bnficie de lavantage de la facilit, prsente de

lourds inconvnients :

Risque de reconduire des lignes budgtaires qui prsententmoins intrts pour le prochain exercice ;

Risques de gonflement artificiel des besoins exprims par lesservices afin dviter des rductions dallocations budgtaires ;

Absence de vritables contrles du rapport cots / efficacit

Le budget des frais discrtionnaires doit trevaluer objectivement avec un travail constant et

systmatique de matrise des cots mme enpriode de croissance !!!


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+Soit une approche analytique par la mthode du :

budget base zro

Le BBZ est un procd de planification et debudgtisation qui exige de chaque dirigeant dun

centre de dcision quil justifie dans le dtail et ds

son origine tous les postes budgtaires, dont il estresponsable et quil donne la preuve de la ncessit

de la dpense.


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Investissementcomportant

peu de risque

Investissementcomportant

beaucoup de risque

Investissement derenouvellement

Investissement de productivit

Investissement dexpansion

Investissement dediversification

Productifs

Obligatoires

Stratgiques

Rentabilit

Cot

Risque


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tudes quantitatives des projets

Dtermination des donnes de base

Projet tude

1- valuation du montanttotal de linvestissement

2- valuation de la dure devie utile pour le projet

3- Chiffrage des oprationslies au projet


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Ncessit dun choix rationnel :

Projets limins

Projets pr-slectionns

Phase 1 :tude pralable et pr-slection


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Phase 2 : tude complmentaire et choix final

Projets abandonns ou leplus souvent reports

Excution et suivi


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Budget exercice anne N

Travaux terminersur projets

engags enN-1

Projets engager

en anneN

Budget des ralisationsde lanne

N

Travaux programmersurN+1


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Produits

encaissablesDcalage Recettes

Chargesdcaissables

Dcalage Dpenses