Le rôle des services achats dans le développement des produits nouveaux

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    04-Jul-2015

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Le rle des services achats dans le dveloppement des produits nouveaux : une approche organisationnelle*Richard CALVI**Universit de Grenoble II Correspondance : Richard Calvi Ecole Suprieure des Affaires, Universit Pierre Mends France 525, avenue Centrale 38 400 Saint-Martin-d'Hres E-mail : calvi@esa.upmf-grenoble.fr Rsum : Il est devenu commun d'affirmer que c'est au stade de la conception que les services Achats peuvent obtenir les meilleurs gains et dgager la plus grande valeur pour leur entreprise. Cette recherche, de nature exploratoire, se propose d'analyser les rles que peuvent jouer les acheteurs pour susciter, contrler et grer l'innovation dans un contexte interorganisationnel. Cette approche conceptuelle est illustre par lexemp le vcu au sein de lentreprise Schneider Electric SA Mots cls : dveloppement de produits nouveaux rles des acheteurs organisation relations clients/ fournisseurs. Abstract : It is common to assert that Purchasing involvement in New Product Projects has a critical role in cost and time-based strategies. This exploratory research intends to analyse the roles of the buyers to arouse, control and manage innovation in an interorganizational context. This conceptual approach is illustrated by the development of a new purchasing organization in Schneider Electric SA

Key words : new product development purchasing role organization buyer/vendors relationships.

* Nous tenons remercier les deux relecteurs anonymes pour la pertinence de

leurs remarques et suggestions. Si des erreurs ou des imprcisions persistent, elles ne sont le fait que de lauteur. ** R. Calvi est matre de confrences lESA o il dirige le DESS Management de la fonction Achats . Il est membre du laboratoire CERAG (UMR CNRS) et oriente ses recherches dans le domaine de lachat industriel.

Finance Contrle Stratgie Volume 3, N 2, juin 2000, p. 31 - 55.

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Dans les grandes entreprises industrielles, le succs des Projets de Dveloppement d Produits Nouveaux (PDPN) passe par la mise en e place dune organisation capable de collecter et diffuser linformation afin de rduire lincertitude et rpondre au mieux aux attentes du client [R.T. Moenaert, W.E. Souder 1990]. La fonction Achats occupant une position l'interface entre l'organisation stricto sensu et son rseau de fournisseurs, il est lgitime de penser que ceux qui l'assument titre principal ont quelque rle jouer dans la gense dun PDPN [A.J. Williams, W.C. Smith 1990]. Partant de ce postulat, l'objet de cette recherche, de nature exploratoire, est d'identifier les rles que peuvent effectivement exercer les acheteurs aux diffrents stades du processus, leurs clients internes chacun de ces stades ainsi que les difficults surmonter pour occuper efficacement cette fonction. L'ide sous-jacente de ce travail est que, dans certains contextes industriels, de nouveaux besoins de comptences et de structures organisationnelles mergent pour assurer une implication ds les phases de conception des ressources extrieures ncessaires au bon droulement des PDPN. Nous illustrerons cette ide par lexprience mene au sein de Schneider Electric SA, celle -ci visant institutionnaliser la fonction dacheteur de produits nouveaux comme un lment cl dans le renouvellement de son offre de produits.

1.

Pourquoi limplication des achats dans les PDPN savre-t-elle un enjeu important pour les entreprises industrielles ? Le domaine et ses acteurs

1.1.

Le terme d Approvisionnements a trs longtemps t utilis pour dsigner un service spcialis, coiffant les achats ainsi que la gestion des stocks affrents. la fin des annes 1970, J.C. Tarondeau notait dj que la fonction tait confine un rle passif o elle doit peser sur les cots sans tre invite contribuer aux multiples dcisions concernant les produits de lentreprise quelle serait susceptible dclairer et damliorer [J.C. Tarondeau 1979, p. 25]. Depuis lors,

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on a assist en France une volution du langage notamment sous limpulsion de lAFNOR qui en 1990 distingue la fonction Achats de la fonction Approvisionnement1 . Dans les grandes entreprises, cette conception sest souvent traduite par la scission de la fonction en deux services. Lobjectif de cette modification des structures tait de dgager les services Achats de la tutelle des directions de Production, afin dviter quils ne soient cantonns dans des tches oprationnelles ou administratives qui restent le lot des services Approvisionnement [P.Y. Barreyre 1997]. Dans la suite de cet article, lusage des termes service Achats et acheteurs se rfrera cette dfinition. Selon cette dfinition, lacheteur apparat comme un acteur lgitime des PDPN dont la responsabilit est de susciter chez les fournisseurs un esprit de comptitivit crative, de promouvoir les propositions des fournisseurs et leurs suggestions pour la rduction des cots et/ou lamlioration des performances et dinformer les autres fonctions des volutions affectant lenvironnement [AFNOR 1990]. Cest cette composante des prrogatives de lacheteur que nous nous proposons dtudier dans la suite de larticle.

1 Selon la Norme NF X 50-128 Lignes directrices pour les achats et les appro-

visionnements [AFNOR 1990] : En tant quacheteur, il convient de participer la dfinition des fournitures et dassurer : - la dtermination de la stratgie de lentreprise dans le march fournisseur, - la prparation, la ngociation, la conclusion et la gestion des contrats dachats, commandes et marchs, - la surveillance du bon droulement des contrats et le rglement des litiges. En tant quapprovisionneur, il convient dassurer : . la programmation des besoins des livraisons et des stocks dans le cadre dune planification gnrale, . la gestion matrielle et administrative des livraisons et des stocks de produits achets .

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1.2.

Les enjeux de lintgration des services Achats dans les PDPN.

Cest sans doute dans le secteur de la construction automobile que lon trouve la meilleure illustration de limportance dune bonne gestion du potentiel dinnovation de ses fournisseurs [R. Lamming 1993]. Ainsi, C. Midler [1993] prcise que, dans un projet comme la Twingo, 85 % des 3,7 milliards ncessaires pour concevoir et industrialiser cette voiture correspondent des prestations assures par des fournisseurs extrieurs. Les tudes de K.C. Clark et al. [1991] ont de plus montr que l'avantage concurrentiel des entreprises japonaises dans le milieu des annes 80 tenait, pour une bonne part, dans leur aptitude mieux matriser les dlais de mise sur le march comparativement leurs concurrents occidentaux2 . Or une bonne partie de cet avantage en termes de dlais tait imputable une plus grande implication des fournisseurs dans les projets de dveloppement [K.C. Clark 1989]. Dans une tude rcente portant sur lindustrie automobile US3 , A. Takeishi met, quant lui, en vidence un lien positif entre lexistence dune relle implication des fournisseurs dans la conception des composants quils auront fabriquer et le niveau de qualit observ de ces derniers dans la phase dindustrialisation [A. Takeishi 1998]. En tant que responsable des relations noues entre lentreprise et ses fournisseurs, on discerne ainsi deux raisons majeures poussant favoriser la participation des services Achats aux PDPN : la matrise du couple cot /qualit et celle du dlai de mise sur le march.

2 Ils constatent lpoque que les constructeurs japonais dveloppent en

moyenne un nouveau modle en 46,2 mois contre 60,4 pour leurs concurrents amricains et 57,3 pour les constructeurs europens. 3 Il sagit dune tude du Massachusetts Institute of Technology dans le cadre du programme IMVP (International Motor Vehicle Program).

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1.2.1. Agir en amont de lachat pour limiter les cots et amliorer la qualit. Depuis une dizaine dannes, les approches visant renouveler la comptabilit analytique 4 tendent montrer que les vrais enjeux conomiques en matire de contrle des cots et de la qualit se situent dans la phase de conception. Cest 70 90 % des dpenses totales encourues tout au long du cycle de vie complet du produit qui sont dores et dj dtermins la fin de cette phase, mme sils ne seront effectivement dpenss que dans les phases aval de ce cycle [P. Lorino 1989]. Or, du fait de lessor des politiques dimpartition (consistant faire faire plutt qu faire soi-mme), la valeur des articles achets auprs de partenaires extrieurs reprsente aujourdhui en moyenne 55 % du cot de revient des produits [P.Y. Barreyre 1991]. Pourtant, dans de nombreuses entreprises, le rle conomique de lacheteur se rsume celui dun ngociateur jouant sur les prix dachat et dun organisateur de la chane dapprovisionnement, une fois que le produit est parfaitement dfini par les bureaux dtudes. Impliquer les acheteurs ds les phases de conception permet de poursuivre un double objectif de rduction des cots : une action sur les cots de dveloppement en profitant des conomies dchelle et de champ que peuvent gnrer une implication prcoce de fournisseurs spcialistes dans les PDPN [A. Bonaccorsi, A. Lipparini 1994], et une action sur les cots dindustrialisation par la prise en compte, ds les phases de conception, des problmes de manufacturabilit [E.G. Mendez, J.N. Pearson 1994 ; G.L. Ragatz, R.B. Handfield, T.V. Scannell 1997]. La figure 1 montre les gains potentiellement attachs une intervention des acheteurs ds la phase de conception des PDPN si lon adopte une vision des cots largie au cycle de vie des produits. Limplication des fournisseurs dans les PDPN peut aussi amliorer la qualit [A. Takeishi 1998] et la valeur dusage du produit. Pour agir sur ce dernier point, les acheteurs doivent susciter auprs du fournisseur des amliorations en termes de fonctionnalit (simplification du design, standardisation de composants) et de nou4 Il sagit notamment du groupe de travail CAM-I ralis dans le cadre du pro-

gramme CMS (Cost Management System). Voir notamment [R. Kaplan 1984].

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veaut (changement de matire,) en utilisant une approche technicoconomique du besoin satisfaire [F. Wynstra 1998]. 1.2.2. Impliquer les achats pour amliorer les dlais de mise sur les marchs des produits Dans de nombreux secteurs, cest principalement sous la double contrainte dune augmentation de la pression concurrentielle et dune instabilit croissante des choix technologiques que la capacit de mise sur le march rapide de nouveaux produits (notion de time-to-market) est devenue un vritable facteur de diffrenciation. Lenjeu conomique est de taille puisquune enqute de Mc Kinsey & Co. montre quun produit high-tech arrivant sur le march avec 6 mois de retard perd en moyenne 33 % de ses profits potentiels sur 5 ans 5 . Dans une enqute [A.K. Gupta, D.L. Wilemon 1990], les chefs de projets interrogs estiment que la principale cause de retard dans le dveloppement dun produit nouveau prend sa source dans les incertitudes pesant sur les technologies utiliser notamment en matire daccessibilit et de fiabilit. Figure 1 Impact du rle de lacheteur dans les cots sur le cycle de vie des produits (adapt de P. Lorino 1989, p. 90)

5 How to Regain the Productive Edge , Fortune, May 22, 92-104, 1989.

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Ainsi, plus lentreprise innovante impartit 6 la technologie incorpore dans ses produits, plus le rle de lacheteur sera primordial en tant que rducteur dincertitude dans les phases amont des PDPN7 . Une autre tude mene dans l'industrie informatique montre que l'implication des fournisseurs ds la phase de conception rduit efficacement le temps de mise sur le march, condition que les obje ctifs du PDPN soient cla irement dfinis et les technologies utilises suffisamment matures [K. Eisenhardt, B. Tabrizi 1994]. Dans ces environnements que lon qualifiera de turbulents, les entreprises ont d remettre en cause leurs modles de conduite du dveloppement des produits nouveaux [M. Iansiti 1995]. Il sagit de passer du modle 8 lingnierie concourante [C. Navarre traditionnel/squentiel 1992 ; D.K Sobek, A.C. Ward, J.K. Liker 1999] o le cur du dispositif de pilotage du projet est une quipe trans-fonctionnelle capable de prendre en compte ex ante les effets ex post dune dcision prise ds les phases de conception. Dans lautomobile, ce modle se concrtise par la cration de plateaux ou de plates-formes projet [G. Garel 1996] chargs de faire converger des savoirs diffrents, que ceux-ci soient internes ou externes lentreprise. Ce secteur fait lobjet de recherches visant mesurer limpact conomique de ce mode de gestion des projets sur le couple client/fournisseur [G. Garel 1999] ou encore tudier les techniques capables de susciter et contrler limplication du fournisseur dans le dveloppement [D. Barth 1998]. Notre recherche sintresse quant elle la question plus gnrale des rles que peuvent jouer les services Achats dans ce type de dispositif.

6 Autrement dit, dlgue des responsabilits des fournisseurs partenaires a s-

socis ses projets. 7 Il joue alors un rle d intermdiaire (broker) lintrieur dune organisation de type rseau o les acteurs nouent des relations stables et changent plus que de simples p roduits [R. Miles, C. Snow 1986]. 8 Les phases de dfinition du produit, de prototypage et dindustrialisation se suc-cdent avec lintervention dacteurs diffrents devant rsoudre un problme partiel et contraints par les rsultats des phases antrieures .

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2.

Les rles de lacheteur dans le processus organisationnel dun PDPN.

Si limplication de lacheteur en amont du dveloppement des produits apparat comme une rponse cohrente aux volutions du contexte industriel, il importe danalyser dans quelle mesure et sous quelles formes cette prise de conscience se traduit par un changement organisationnel. Dans ce nouveau cadre, nous nous interrogerons sur les rles jous effectivement par les acheteurs dans les dif-frentes phases dun PDPN.

2.1.

La place de lacheteur dans les PDPN : une revue de la littrature.

Quelques tudes rcentes se sont intresses ce sujet. Le premier constat est que, sil apparat une corrlation entre limplication des acheteurs dans les PDPN et leur succs dans la phase dintroduction sur les marchs [G. Barczac, D. Wilemon 1991, M.A. Ginnis, R.M. Vallopra 1999], les achats restent, dune faon gnrale, peu impliqus dans ces projets [K. Atuahene-Gima 1995, T.E. Hendrick et al. 1996]. En outre, lorsquils y participent, ils sont souvent considrs comme une interface secondaire par les chefs de projet [B. Axelsson, H. Hakansson 1990]. Toutefois, si de lavis mme des intresss, la participation ces quipes de PDPN reste faible, elle ne constitue pas moins pour les membres du service Achats une responsabilit devant fortement se dvelopper dans un proche avenir [L.M. Ellram,...