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LE SYSTEgraveME DE SANTEacute ET DE SERVICES SOCIAUX
QUEacuteBEacuteCOIS HISTORIQUE CHANGEMENTS REacuteCENTS
TENDANCES ET IMPACTS SUR LA PRATIQUE
PROFESSIONNELLE ET SUR LA POPULATION
Confeacuterenciegravere inviteacutee
Annie Carrier erg BA(psy) LLM MSc PhD
Stagiaire postdoctorale ndash Chaire de recherche Connaissances
Politiques et Santeacute - Faculteacute des sciences infirmiegraveres ndash Universiteacute de
Montreacuteal
Professeure ndash Eacutecole de reacuteadaptation ndash Universiteacute de Sherbrooke
Collegravege Lionel-Groulx
21 septembre 2016
Plan bull Systegraveme de santeacute et de services sociaux (SSSS)
queacutebeacutecois
bull Historique et fondements du SSSS
bull Changements reacutecents
bull Implications pour la pratique professionnelle et la population
bull Conclusion Synthegravese
bull Peacuteriode drsquoeacutechanges
Historique et fondements du SSSS
queacutebeacutecois
laquo( hellip) un peuple sans meacutemoire est un peuple sans avenir raquo - F Foch
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Avant Systegraveme baseacute sur la chariteacute - Aucune assurance
1940-60 Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif santeacute publique Systegraveme
curatif (hocircpitaux)1
Sous lrsquoinitiative du feacutedeacuteral pour uniformiser les
programmes sociaux2
Exemple Ste-Justine httparchivesradio-
canadacasantesante_publiqueclips5755
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc3
Eacutetat-Providence interventionnisme de lrsquoEacutetat
laiumlcisation (et autres ideacuteologies ldquonouvellesrdquo) et
speacutecificiteacute culturelle du Queacutebec2
1 Carrier 2008 2 Facal 2006 3 Bergeron et Gagnon 2003
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
Loi sur les services de santeacute et les services sociaux (1971) (accegraves)
Services couverts (gratuits)
Reacuteaction des mds
httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements (Queacutebec)
Distinction importante
-Gratuiteacute soins meacutedicaux (cabinets meacutedecins) services de
chirurgie buccale et services optomeacutetriques (certaines
clientegraveles)
-Accegraves Toute personne a le droit de recevoir des services
de santeacute et des services sociaux adeacutequats sur le plan agrave la
fois scientifique humain et social avec continuiteacute et de faccedilon
personnaliseacutee (LSSSS art 5)
1 Loi sur lrsquoassurance-hospitalisation SQ 1960-61 c 78 2 Loi sur lrsquoassurance-maladie LQ 1970 c 37 3 LSSSS LRQ c S-5
maintenant LRQ c S-42
Fondements (Queacutebec)
laquo1 Le reacutegime de [SSSS] a pour but le maintien et lameacutelioration de la capaciteacute physique
psychique et sociale des personnes dagir dans leur milieu et daccomplir les rocircles
quelles entendent assumer dune maniegravere acceptable pour elles-mecircmes et pour les
groupes dont elles font partie [hellip]
Il vise plus particuliegraverement agrave
1deg reacuteduire la mortaliteacute due aux maladies et aux traumatismes ainsi que la morbiditeacute les
incapaciteacutes physiques et les handicaps
2deg agir sur les facteurs deacuteterminants pour la santeacute et le bien-ecirctre et rendre les
personnes les familles et les communauteacutes plus responsables agrave cet eacutegard par des
actions de preacutevention et de promotion
3deg favoriser le recouvrement de la santeacute et du bien-ecirctre des personnes
4deg favoriser la protection de la santeacute publique
5deg favoriser ladaptation ou la reacuteadaptation des personnes leur inteacutegration ou leur
reacuteinteacutegration sociale
6deg diminuer limpact des problegravemes qui compromettent leacutequilibre leacutepanouissement et
lautonomie des personnes
7deg atteindre des niveaux comparables de santeacute et de bien-ecirctre au sein des diffeacuterentes couches de la population et des diffeacuterentes reacutegionsraquo
LSSSS LRQ c S-42 art 1
Structure du systegraveme concepts-cleacutes
bull Eacutetablissements entreprises ou entiteacutes administratives (qui ont une personnaliteacute juridique qui sont dirigeacutes par un CA etc) qui fournissent les services de santeacute et les services sociaux ndash peuvent ecirctre publics OU priveacutes
bull Installations lieux physiques ougrave sont dispenseacutes les services
bull Mission eacutenonceacute leacutegal deacutecrivant le type de services quun eacutetablissement doit offrir et les buts que ces services doivent viser
Un eacutetablissement peut avoir UNE ou PLUSIEURS missions Eacutetablissement et mission peuvent laquo se confondre raquo
5 missions CH ndash CHSLD ndash CLSC ndash CPEJ ndash CR httpwwwmsssgouvqccareseauetablissementsphp
MSSS 2009
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Loi canadienne
sur la santeacute
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
bull Universaliteacute tous les reacutesidents ont droit agrave des
services de santeacute assureacutes preacutevus par le reacutegime
selon des modaliteacutes uniformes
bull Gestion publique le reacutegime drsquoassurance-santeacute
drsquoune province ou drsquoun territoire doit ecirctre geacutereacute
sans but lucratif par une autoriteacute publique
bull Accessibiliteacute aucun obstacle financier ou autre
ne doit entraver lrsquoaccegraves satisfaisant des
personnes assureacutees aux services requis
dispenseacutes par un hocircpital et un meacutedecin
bull Transfeacuterabiliteacute paiement des montants pour les
coucircts des services de santeacute lorsqursquoune personne
assureacutee deacutemeacutenage ou voyage au Canada ou
encore voyage agrave lrsquoexteacuterieur du pays
bull Inteacutegraliteacute tous les services meacutedicaux requis
offerts par les hocircpitaux et les meacutedecins doivent
ecirctre assureacutes
Naissance et bilan (1993) Archives Radio-Canada httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (n = 18)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion ndash plusmn 1000 agrave 500 eacutetablissements
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Plan bull Systegraveme de santeacute et de services sociaux (SSSS)
queacutebeacutecois
bull Historique et fondements du SSSS
bull Changements reacutecents
bull Implications pour la pratique professionnelle et la population
bull Conclusion Synthegravese
bull Peacuteriode drsquoeacutechanges
Historique et fondements du SSSS
queacutebeacutecois
laquo( hellip) un peuple sans meacutemoire est un peuple sans avenir raquo - F Foch
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Avant Systegraveme baseacute sur la chariteacute - Aucune assurance
1940-60 Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif santeacute publique Systegraveme
curatif (hocircpitaux)1
Sous lrsquoinitiative du feacutedeacuteral pour uniformiser les
programmes sociaux2
Exemple Ste-Justine httparchivesradio-
canadacasantesante_publiqueclips5755
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc3
Eacutetat-Providence interventionnisme de lrsquoEacutetat
laiumlcisation (et autres ideacuteologies ldquonouvellesrdquo) et
speacutecificiteacute culturelle du Queacutebec2
1 Carrier 2008 2 Facal 2006 3 Bergeron et Gagnon 2003
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
Loi sur les services de santeacute et les services sociaux (1971) (accegraves)
Services couverts (gratuits)
Reacuteaction des mds
httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements (Queacutebec)
Distinction importante
-Gratuiteacute soins meacutedicaux (cabinets meacutedecins) services de
chirurgie buccale et services optomeacutetriques (certaines
clientegraveles)
-Accegraves Toute personne a le droit de recevoir des services
de santeacute et des services sociaux adeacutequats sur le plan agrave la
fois scientifique humain et social avec continuiteacute et de faccedilon
personnaliseacutee (LSSSS art 5)
1 Loi sur lrsquoassurance-hospitalisation SQ 1960-61 c 78 2 Loi sur lrsquoassurance-maladie LQ 1970 c 37 3 LSSSS LRQ c S-5
maintenant LRQ c S-42
Fondements (Queacutebec)
laquo1 Le reacutegime de [SSSS] a pour but le maintien et lameacutelioration de la capaciteacute physique
psychique et sociale des personnes dagir dans leur milieu et daccomplir les rocircles
quelles entendent assumer dune maniegravere acceptable pour elles-mecircmes et pour les
groupes dont elles font partie [hellip]
Il vise plus particuliegraverement agrave
1deg reacuteduire la mortaliteacute due aux maladies et aux traumatismes ainsi que la morbiditeacute les
incapaciteacutes physiques et les handicaps
2deg agir sur les facteurs deacuteterminants pour la santeacute et le bien-ecirctre et rendre les
personnes les familles et les communauteacutes plus responsables agrave cet eacutegard par des
actions de preacutevention et de promotion
3deg favoriser le recouvrement de la santeacute et du bien-ecirctre des personnes
4deg favoriser la protection de la santeacute publique
5deg favoriser ladaptation ou la reacuteadaptation des personnes leur inteacutegration ou leur
reacuteinteacutegration sociale
6deg diminuer limpact des problegravemes qui compromettent leacutequilibre leacutepanouissement et
lautonomie des personnes
7deg atteindre des niveaux comparables de santeacute et de bien-ecirctre au sein des diffeacuterentes couches de la population et des diffeacuterentes reacutegionsraquo
LSSSS LRQ c S-42 art 1
Structure du systegraveme concepts-cleacutes
bull Eacutetablissements entreprises ou entiteacutes administratives (qui ont une personnaliteacute juridique qui sont dirigeacutes par un CA etc) qui fournissent les services de santeacute et les services sociaux ndash peuvent ecirctre publics OU priveacutes
bull Installations lieux physiques ougrave sont dispenseacutes les services
bull Mission eacutenonceacute leacutegal deacutecrivant le type de services quun eacutetablissement doit offrir et les buts que ces services doivent viser
Un eacutetablissement peut avoir UNE ou PLUSIEURS missions Eacutetablissement et mission peuvent laquo se confondre raquo
5 missions CH ndash CHSLD ndash CLSC ndash CPEJ ndash CR httpwwwmsssgouvqccareseauetablissementsphp
MSSS 2009
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Loi canadienne
sur la santeacute
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
bull Universaliteacute tous les reacutesidents ont droit agrave des
services de santeacute assureacutes preacutevus par le reacutegime
selon des modaliteacutes uniformes
bull Gestion publique le reacutegime drsquoassurance-santeacute
drsquoune province ou drsquoun territoire doit ecirctre geacutereacute
sans but lucratif par une autoriteacute publique
bull Accessibiliteacute aucun obstacle financier ou autre
ne doit entraver lrsquoaccegraves satisfaisant des
personnes assureacutees aux services requis
dispenseacutes par un hocircpital et un meacutedecin
bull Transfeacuterabiliteacute paiement des montants pour les
coucircts des services de santeacute lorsqursquoune personne
assureacutee deacutemeacutenage ou voyage au Canada ou
encore voyage agrave lrsquoexteacuterieur du pays
bull Inteacutegraliteacute tous les services meacutedicaux requis
offerts par les hocircpitaux et les meacutedecins doivent
ecirctre assureacutes
Naissance et bilan (1993) Archives Radio-Canada httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (n = 18)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion ndash plusmn 1000 agrave 500 eacutetablissements
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Historique et fondements du SSSS
queacutebeacutecois
laquo( hellip) un peuple sans meacutemoire est un peuple sans avenir raquo - F Foch
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Avant Systegraveme baseacute sur la chariteacute - Aucune assurance
1940-60 Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif santeacute publique Systegraveme
curatif (hocircpitaux)1
Sous lrsquoinitiative du feacutedeacuteral pour uniformiser les
programmes sociaux2
Exemple Ste-Justine httparchivesradio-
canadacasantesante_publiqueclips5755
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc3
Eacutetat-Providence interventionnisme de lrsquoEacutetat
laiumlcisation (et autres ideacuteologies ldquonouvellesrdquo) et
speacutecificiteacute culturelle du Queacutebec2
1 Carrier 2008 2 Facal 2006 3 Bergeron et Gagnon 2003
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
Loi sur les services de santeacute et les services sociaux (1971) (accegraves)
Services couverts (gratuits)
Reacuteaction des mds
httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements (Queacutebec)
Distinction importante
-Gratuiteacute soins meacutedicaux (cabinets meacutedecins) services de
chirurgie buccale et services optomeacutetriques (certaines
clientegraveles)
-Accegraves Toute personne a le droit de recevoir des services
de santeacute et des services sociaux adeacutequats sur le plan agrave la
fois scientifique humain et social avec continuiteacute et de faccedilon
personnaliseacutee (LSSSS art 5)
1 Loi sur lrsquoassurance-hospitalisation SQ 1960-61 c 78 2 Loi sur lrsquoassurance-maladie LQ 1970 c 37 3 LSSSS LRQ c S-5
maintenant LRQ c S-42
Fondements (Queacutebec)
laquo1 Le reacutegime de [SSSS] a pour but le maintien et lameacutelioration de la capaciteacute physique
psychique et sociale des personnes dagir dans leur milieu et daccomplir les rocircles
quelles entendent assumer dune maniegravere acceptable pour elles-mecircmes et pour les
groupes dont elles font partie [hellip]
Il vise plus particuliegraverement agrave
1deg reacuteduire la mortaliteacute due aux maladies et aux traumatismes ainsi que la morbiditeacute les
incapaciteacutes physiques et les handicaps
2deg agir sur les facteurs deacuteterminants pour la santeacute et le bien-ecirctre et rendre les
personnes les familles et les communauteacutes plus responsables agrave cet eacutegard par des
actions de preacutevention et de promotion
3deg favoriser le recouvrement de la santeacute et du bien-ecirctre des personnes
4deg favoriser la protection de la santeacute publique
5deg favoriser ladaptation ou la reacuteadaptation des personnes leur inteacutegration ou leur
reacuteinteacutegration sociale
6deg diminuer limpact des problegravemes qui compromettent leacutequilibre leacutepanouissement et
lautonomie des personnes
7deg atteindre des niveaux comparables de santeacute et de bien-ecirctre au sein des diffeacuterentes couches de la population et des diffeacuterentes reacutegionsraquo
LSSSS LRQ c S-42 art 1
Structure du systegraveme concepts-cleacutes
bull Eacutetablissements entreprises ou entiteacutes administratives (qui ont une personnaliteacute juridique qui sont dirigeacutes par un CA etc) qui fournissent les services de santeacute et les services sociaux ndash peuvent ecirctre publics OU priveacutes
bull Installations lieux physiques ougrave sont dispenseacutes les services
bull Mission eacutenonceacute leacutegal deacutecrivant le type de services quun eacutetablissement doit offrir et les buts que ces services doivent viser
Un eacutetablissement peut avoir UNE ou PLUSIEURS missions Eacutetablissement et mission peuvent laquo se confondre raquo
5 missions CH ndash CHSLD ndash CLSC ndash CPEJ ndash CR httpwwwmsssgouvqccareseauetablissementsphp
MSSS 2009
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Loi canadienne
sur la santeacute
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
bull Universaliteacute tous les reacutesidents ont droit agrave des
services de santeacute assureacutes preacutevus par le reacutegime
selon des modaliteacutes uniformes
bull Gestion publique le reacutegime drsquoassurance-santeacute
drsquoune province ou drsquoun territoire doit ecirctre geacutereacute
sans but lucratif par une autoriteacute publique
bull Accessibiliteacute aucun obstacle financier ou autre
ne doit entraver lrsquoaccegraves satisfaisant des
personnes assureacutees aux services requis
dispenseacutes par un hocircpital et un meacutedecin
bull Transfeacuterabiliteacute paiement des montants pour les
coucircts des services de santeacute lorsqursquoune personne
assureacutee deacutemeacutenage ou voyage au Canada ou
encore voyage agrave lrsquoexteacuterieur du pays
bull Inteacutegraliteacute tous les services meacutedicaux requis
offerts par les hocircpitaux et les meacutedecins doivent
ecirctre assureacutes
Naissance et bilan (1993) Archives Radio-Canada httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (n = 18)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion ndash plusmn 1000 agrave 500 eacutetablissements
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Avant Systegraveme baseacute sur la chariteacute - Aucune assurance
1940-60 Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif santeacute publique Systegraveme
curatif (hocircpitaux)1
Sous lrsquoinitiative du feacutedeacuteral pour uniformiser les
programmes sociaux2
Exemple Ste-Justine httparchivesradio-
canadacasantesante_publiqueclips5755
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc3
Eacutetat-Providence interventionnisme de lrsquoEacutetat
laiumlcisation (et autres ideacuteologies ldquonouvellesrdquo) et
speacutecificiteacute culturelle du Queacutebec2
1 Carrier 2008 2 Facal 2006 3 Bergeron et Gagnon 2003
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
Loi sur les services de santeacute et les services sociaux (1971) (accegraves)
Services couverts (gratuits)
Reacuteaction des mds
httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements (Queacutebec)
Distinction importante
-Gratuiteacute soins meacutedicaux (cabinets meacutedecins) services de
chirurgie buccale et services optomeacutetriques (certaines
clientegraveles)
-Accegraves Toute personne a le droit de recevoir des services
de santeacute et des services sociaux adeacutequats sur le plan agrave la
fois scientifique humain et social avec continuiteacute et de faccedilon
personnaliseacutee (LSSSS art 5)
1 Loi sur lrsquoassurance-hospitalisation SQ 1960-61 c 78 2 Loi sur lrsquoassurance-maladie LQ 1970 c 37 3 LSSSS LRQ c S-5
maintenant LRQ c S-42
Fondements (Queacutebec)
laquo1 Le reacutegime de [SSSS] a pour but le maintien et lameacutelioration de la capaciteacute physique
psychique et sociale des personnes dagir dans leur milieu et daccomplir les rocircles
quelles entendent assumer dune maniegravere acceptable pour elles-mecircmes et pour les
groupes dont elles font partie [hellip]
Il vise plus particuliegraverement agrave
1deg reacuteduire la mortaliteacute due aux maladies et aux traumatismes ainsi que la morbiditeacute les
incapaciteacutes physiques et les handicaps
2deg agir sur les facteurs deacuteterminants pour la santeacute et le bien-ecirctre et rendre les
personnes les familles et les communauteacutes plus responsables agrave cet eacutegard par des
actions de preacutevention et de promotion
3deg favoriser le recouvrement de la santeacute et du bien-ecirctre des personnes
4deg favoriser la protection de la santeacute publique
5deg favoriser ladaptation ou la reacuteadaptation des personnes leur inteacutegration ou leur
reacuteinteacutegration sociale
6deg diminuer limpact des problegravemes qui compromettent leacutequilibre leacutepanouissement et
lautonomie des personnes
7deg atteindre des niveaux comparables de santeacute et de bien-ecirctre au sein des diffeacuterentes couches de la population et des diffeacuterentes reacutegionsraquo
LSSSS LRQ c S-42 art 1
Structure du systegraveme concepts-cleacutes
bull Eacutetablissements entreprises ou entiteacutes administratives (qui ont une personnaliteacute juridique qui sont dirigeacutes par un CA etc) qui fournissent les services de santeacute et les services sociaux ndash peuvent ecirctre publics OU priveacutes
bull Installations lieux physiques ougrave sont dispenseacutes les services
bull Mission eacutenonceacute leacutegal deacutecrivant le type de services quun eacutetablissement doit offrir et les buts que ces services doivent viser
Un eacutetablissement peut avoir UNE ou PLUSIEURS missions Eacutetablissement et mission peuvent laquo se confondre raquo
5 missions CH ndash CHSLD ndash CLSC ndash CPEJ ndash CR httpwwwmsssgouvqccareseauetablissementsphp
MSSS 2009
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Loi canadienne
sur la santeacute
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
bull Universaliteacute tous les reacutesidents ont droit agrave des
services de santeacute assureacutes preacutevus par le reacutegime
selon des modaliteacutes uniformes
bull Gestion publique le reacutegime drsquoassurance-santeacute
drsquoune province ou drsquoun territoire doit ecirctre geacutereacute
sans but lucratif par une autoriteacute publique
bull Accessibiliteacute aucun obstacle financier ou autre
ne doit entraver lrsquoaccegraves satisfaisant des
personnes assureacutees aux services requis
dispenseacutes par un hocircpital et un meacutedecin
bull Transfeacuterabiliteacute paiement des montants pour les
coucircts des services de santeacute lorsqursquoune personne
assureacutee deacutemeacutenage ou voyage au Canada ou
encore voyage agrave lrsquoexteacuterieur du pays
bull Inteacutegraliteacute tous les services meacutedicaux requis
offerts par les hocircpitaux et les meacutedecins doivent
ecirctre assureacutes
Naissance et bilan (1993) Archives Radio-Canada httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (n = 18)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion ndash plusmn 1000 agrave 500 eacutetablissements
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
Loi sur les services de santeacute et les services sociaux (1971) (accegraves)
Services couverts (gratuits)
Reacuteaction des mds
httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements (Queacutebec)
Distinction importante
-Gratuiteacute soins meacutedicaux (cabinets meacutedecins) services de
chirurgie buccale et services optomeacutetriques (certaines
clientegraveles)
-Accegraves Toute personne a le droit de recevoir des services
de santeacute et des services sociaux adeacutequats sur le plan agrave la
fois scientifique humain et social avec continuiteacute et de faccedilon
personnaliseacutee (LSSSS art 5)
1 Loi sur lrsquoassurance-hospitalisation SQ 1960-61 c 78 2 Loi sur lrsquoassurance-maladie LQ 1970 c 37 3 LSSSS LRQ c S-5
maintenant LRQ c S-42
Fondements (Queacutebec)
laquo1 Le reacutegime de [SSSS] a pour but le maintien et lameacutelioration de la capaciteacute physique
psychique et sociale des personnes dagir dans leur milieu et daccomplir les rocircles
quelles entendent assumer dune maniegravere acceptable pour elles-mecircmes et pour les
groupes dont elles font partie [hellip]
Il vise plus particuliegraverement agrave
1deg reacuteduire la mortaliteacute due aux maladies et aux traumatismes ainsi que la morbiditeacute les
incapaciteacutes physiques et les handicaps
2deg agir sur les facteurs deacuteterminants pour la santeacute et le bien-ecirctre et rendre les
personnes les familles et les communauteacutes plus responsables agrave cet eacutegard par des
actions de preacutevention et de promotion
3deg favoriser le recouvrement de la santeacute et du bien-ecirctre des personnes
4deg favoriser la protection de la santeacute publique
5deg favoriser ladaptation ou la reacuteadaptation des personnes leur inteacutegration ou leur
reacuteinteacutegration sociale
6deg diminuer limpact des problegravemes qui compromettent leacutequilibre leacutepanouissement et
lautonomie des personnes
7deg atteindre des niveaux comparables de santeacute et de bien-ecirctre au sein des diffeacuterentes couches de la population et des diffeacuterentes reacutegionsraquo
LSSSS LRQ c S-42 art 1
Structure du systegraveme concepts-cleacutes
bull Eacutetablissements entreprises ou entiteacutes administratives (qui ont une personnaliteacute juridique qui sont dirigeacutes par un CA etc) qui fournissent les services de santeacute et les services sociaux ndash peuvent ecirctre publics OU priveacutes
bull Installations lieux physiques ougrave sont dispenseacutes les services
bull Mission eacutenonceacute leacutegal deacutecrivant le type de services quun eacutetablissement doit offrir et les buts que ces services doivent viser
Un eacutetablissement peut avoir UNE ou PLUSIEURS missions Eacutetablissement et mission peuvent laquo se confondre raquo
5 missions CH ndash CHSLD ndash CLSC ndash CPEJ ndash CR httpwwwmsssgouvqccareseauetablissementsphp
MSSS 2009
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Loi canadienne
sur la santeacute
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
bull Universaliteacute tous les reacutesidents ont droit agrave des
services de santeacute assureacutes preacutevus par le reacutegime
selon des modaliteacutes uniformes
bull Gestion publique le reacutegime drsquoassurance-santeacute
drsquoune province ou drsquoun territoire doit ecirctre geacutereacute
sans but lucratif par une autoriteacute publique
bull Accessibiliteacute aucun obstacle financier ou autre
ne doit entraver lrsquoaccegraves satisfaisant des
personnes assureacutees aux services requis
dispenseacutes par un hocircpital et un meacutedecin
bull Transfeacuterabiliteacute paiement des montants pour les
coucircts des services de santeacute lorsqursquoune personne
assureacutee deacutemeacutenage ou voyage au Canada ou
encore voyage agrave lrsquoexteacuterieur du pays
bull Inteacutegraliteacute tous les services meacutedicaux requis
offerts par les hocircpitaux et les meacutedecins doivent
ecirctre assureacutes
Naissance et bilan (1993) Archives Radio-Canada httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (n = 18)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion ndash plusmn 1000 agrave 500 eacutetablissements
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Fondements (Queacutebec)
Distinction importante
-Gratuiteacute soins meacutedicaux (cabinets meacutedecins) services de
chirurgie buccale et services optomeacutetriques (certaines
clientegraveles)
-Accegraves Toute personne a le droit de recevoir des services
de santeacute et des services sociaux adeacutequats sur le plan agrave la
fois scientifique humain et social avec continuiteacute et de faccedilon
personnaliseacutee (LSSSS art 5)
1 Loi sur lrsquoassurance-hospitalisation SQ 1960-61 c 78 2 Loi sur lrsquoassurance-maladie LQ 1970 c 37 3 LSSSS LRQ c S-5
maintenant LRQ c S-42
Fondements (Queacutebec)
laquo1 Le reacutegime de [SSSS] a pour but le maintien et lameacutelioration de la capaciteacute physique
psychique et sociale des personnes dagir dans leur milieu et daccomplir les rocircles
quelles entendent assumer dune maniegravere acceptable pour elles-mecircmes et pour les
groupes dont elles font partie [hellip]
Il vise plus particuliegraverement agrave
1deg reacuteduire la mortaliteacute due aux maladies et aux traumatismes ainsi que la morbiditeacute les
incapaciteacutes physiques et les handicaps
2deg agir sur les facteurs deacuteterminants pour la santeacute et le bien-ecirctre et rendre les
personnes les familles et les communauteacutes plus responsables agrave cet eacutegard par des
actions de preacutevention et de promotion
3deg favoriser le recouvrement de la santeacute et du bien-ecirctre des personnes
4deg favoriser la protection de la santeacute publique
5deg favoriser ladaptation ou la reacuteadaptation des personnes leur inteacutegration ou leur
reacuteinteacutegration sociale
6deg diminuer limpact des problegravemes qui compromettent leacutequilibre leacutepanouissement et
lautonomie des personnes
7deg atteindre des niveaux comparables de santeacute et de bien-ecirctre au sein des diffeacuterentes couches de la population et des diffeacuterentes reacutegionsraquo
LSSSS LRQ c S-42 art 1
Structure du systegraveme concepts-cleacutes
bull Eacutetablissements entreprises ou entiteacutes administratives (qui ont une personnaliteacute juridique qui sont dirigeacutes par un CA etc) qui fournissent les services de santeacute et les services sociaux ndash peuvent ecirctre publics OU priveacutes
bull Installations lieux physiques ougrave sont dispenseacutes les services
bull Mission eacutenonceacute leacutegal deacutecrivant le type de services quun eacutetablissement doit offrir et les buts que ces services doivent viser
Un eacutetablissement peut avoir UNE ou PLUSIEURS missions Eacutetablissement et mission peuvent laquo se confondre raquo
5 missions CH ndash CHSLD ndash CLSC ndash CPEJ ndash CR httpwwwmsssgouvqccareseauetablissementsphp
MSSS 2009
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Loi canadienne
sur la santeacute
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
bull Universaliteacute tous les reacutesidents ont droit agrave des
services de santeacute assureacutes preacutevus par le reacutegime
selon des modaliteacutes uniformes
bull Gestion publique le reacutegime drsquoassurance-santeacute
drsquoune province ou drsquoun territoire doit ecirctre geacutereacute
sans but lucratif par une autoriteacute publique
bull Accessibiliteacute aucun obstacle financier ou autre
ne doit entraver lrsquoaccegraves satisfaisant des
personnes assureacutees aux services requis
dispenseacutes par un hocircpital et un meacutedecin
bull Transfeacuterabiliteacute paiement des montants pour les
coucircts des services de santeacute lorsqursquoune personne
assureacutee deacutemeacutenage ou voyage au Canada ou
encore voyage agrave lrsquoexteacuterieur du pays
bull Inteacutegraliteacute tous les services meacutedicaux requis
offerts par les hocircpitaux et les meacutedecins doivent
ecirctre assureacutes
Naissance et bilan (1993) Archives Radio-Canada httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (n = 18)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion ndash plusmn 1000 agrave 500 eacutetablissements
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Fondements (Queacutebec)
laquo1 Le reacutegime de [SSSS] a pour but le maintien et lameacutelioration de la capaciteacute physique
psychique et sociale des personnes dagir dans leur milieu et daccomplir les rocircles
quelles entendent assumer dune maniegravere acceptable pour elles-mecircmes et pour les
groupes dont elles font partie [hellip]
Il vise plus particuliegraverement agrave
1deg reacuteduire la mortaliteacute due aux maladies et aux traumatismes ainsi que la morbiditeacute les
incapaciteacutes physiques et les handicaps
2deg agir sur les facteurs deacuteterminants pour la santeacute et le bien-ecirctre et rendre les
personnes les familles et les communauteacutes plus responsables agrave cet eacutegard par des
actions de preacutevention et de promotion
3deg favoriser le recouvrement de la santeacute et du bien-ecirctre des personnes
4deg favoriser la protection de la santeacute publique
5deg favoriser ladaptation ou la reacuteadaptation des personnes leur inteacutegration ou leur
reacuteinteacutegration sociale
6deg diminuer limpact des problegravemes qui compromettent leacutequilibre leacutepanouissement et
lautonomie des personnes
7deg atteindre des niveaux comparables de santeacute et de bien-ecirctre au sein des diffeacuterentes couches de la population et des diffeacuterentes reacutegionsraquo
LSSSS LRQ c S-42 art 1
Structure du systegraveme concepts-cleacutes
bull Eacutetablissements entreprises ou entiteacutes administratives (qui ont une personnaliteacute juridique qui sont dirigeacutes par un CA etc) qui fournissent les services de santeacute et les services sociaux ndash peuvent ecirctre publics OU priveacutes
bull Installations lieux physiques ougrave sont dispenseacutes les services
bull Mission eacutenonceacute leacutegal deacutecrivant le type de services quun eacutetablissement doit offrir et les buts que ces services doivent viser
Un eacutetablissement peut avoir UNE ou PLUSIEURS missions Eacutetablissement et mission peuvent laquo se confondre raquo
5 missions CH ndash CHSLD ndash CLSC ndash CPEJ ndash CR httpwwwmsssgouvqccareseauetablissementsphp
MSSS 2009
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Loi canadienne
sur la santeacute
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
bull Universaliteacute tous les reacutesidents ont droit agrave des
services de santeacute assureacutes preacutevus par le reacutegime
selon des modaliteacutes uniformes
bull Gestion publique le reacutegime drsquoassurance-santeacute
drsquoune province ou drsquoun territoire doit ecirctre geacutereacute
sans but lucratif par une autoriteacute publique
bull Accessibiliteacute aucun obstacle financier ou autre
ne doit entraver lrsquoaccegraves satisfaisant des
personnes assureacutees aux services requis
dispenseacutes par un hocircpital et un meacutedecin
bull Transfeacuterabiliteacute paiement des montants pour les
coucircts des services de santeacute lorsqursquoune personne
assureacutee deacutemeacutenage ou voyage au Canada ou
encore voyage agrave lrsquoexteacuterieur du pays
bull Inteacutegraliteacute tous les services meacutedicaux requis
offerts par les hocircpitaux et les meacutedecins doivent
ecirctre assureacutes
Naissance et bilan (1993) Archives Radio-Canada httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (n = 18)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion ndash plusmn 1000 agrave 500 eacutetablissements
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Structure du systegraveme concepts-cleacutes
bull Eacutetablissements entreprises ou entiteacutes administratives (qui ont une personnaliteacute juridique qui sont dirigeacutes par un CA etc) qui fournissent les services de santeacute et les services sociaux ndash peuvent ecirctre publics OU priveacutes
bull Installations lieux physiques ougrave sont dispenseacutes les services
bull Mission eacutenonceacute leacutegal deacutecrivant le type de services quun eacutetablissement doit offrir et les buts que ces services doivent viser
Un eacutetablissement peut avoir UNE ou PLUSIEURS missions Eacutetablissement et mission peuvent laquo se confondre raquo
5 missions CH ndash CHSLD ndash CLSC ndash CPEJ ndash CR httpwwwmsssgouvqccareseauetablissementsphp
MSSS 2009
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Loi canadienne
sur la santeacute
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
bull Universaliteacute tous les reacutesidents ont droit agrave des
services de santeacute assureacutes preacutevus par le reacutegime
selon des modaliteacutes uniformes
bull Gestion publique le reacutegime drsquoassurance-santeacute
drsquoune province ou drsquoun territoire doit ecirctre geacutereacute
sans but lucratif par une autoriteacute publique
bull Accessibiliteacute aucun obstacle financier ou autre
ne doit entraver lrsquoaccegraves satisfaisant des
personnes assureacutees aux services requis
dispenseacutes par un hocircpital et un meacutedecin
bull Transfeacuterabiliteacute paiement des montants pour les
coucircts des services de santeacute lorsqursquoune personne
assureacutee deacutemeacutenage ou voyage au Canada ou
encore voyage agrave lrsquoexteacuterieur du pays
bull Inteacutegraliteacute tous les services meacutedicaux requis
offerts par les hocircpitaux et les meacutedecins doivent
ecirctre assureacutes
Naissance et bilan (1993) Archives Radio-Canada httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (n = 18)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion ndash plusmn 1000 agrave 500 eacutetablissements
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Loi canadienne
sur la santeacute
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
bull Universaliteacute tous les reacutesidents ont droit agrave des
services de santeacute assureacutes preacutevus par le reacutegime
selon des modaliteacutes uniformes
bull Gestion publique le reacutegime drsquoassurance-santeacute
drsquoune province ou drsquoun territoire doit ecirctre geacutereacute
sans but lucratif par une autoriteacute publique
bull Accessibiliteacute aucun obstacle financier ou autre
ne doit entraver lrsquoaccegraves satisfaisant des
personnes assureacutees aux services requis
dispenseacutes par un hocircpital et un meacutedecin
bull Transfeacuterabiliteacute paiement des montants pour les
coucircts des services de santeacute lorsqursquoune personne
assureacutee deacutemeacutenage ou voyage au Canada ou
encore voyage agrave lrsquoexteacuterieur du pays
bull Inteacutegraliteacute tous les services meacutedicaux requis
offerts par les hocircpitaux et les meacutedecins doivent
ecirctre assureacutes
Naissance et bilan (1993) Archives Radio-Canada httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (n = 18)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion ndash plusmn 1000 agrave 500 eacutetablissements
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
bull Universaliteacute tous les reacutesidents ont droit agrave des
services de santeacute assureacutes preacutevus par le reacutegime
selon des modaliteacutes uniformes
bull Gestion publique le reacutegime drsquoassurance-santeacute
drsquoune province ou drsquoun territoire doit ecirctre geacutereacute
sans but lucratif par une autoriteacute publique
bull Accessibiliteacute aucun obstacle financier ou autre
ne doit entraver lrsquoaccegraves satisfaisant des
personnes assureacutees aux services requis
dispenseacutes par un hocircpital et un meacutedecin
bull Transfeacuterabiliteacute paiement des montants pour les
coucircts des services de santeacute lorsqursquoune personne
assureacutee deacutemeacutenage ou voyage au Canada ou
encore voyage agrave lrsquoexteacuterieur du pays
bull Inteacutegraliteacute tous les services meacutedicaux requis
offerts par les hocircpitaux et les meacutedecins doivent
ecirctre assureacutes
Naissance et bilan (1993) Archives Radio-Canada httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (n = 18)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion ndash plusmn 1000 agrave 500 eacutetablissements
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
bull Transfeacuterabiliteacute paiement des montants pour les
coucircts des services de santeacute lorsqursquoune personne
assureacutee deacutemeacutenage ou voyage au Canada ou
encore voyage agrave lrsquoexteacuterieur du pays
bull Inteacutegraliteacute tous les services meacutedicaux requis
offerts par les hocircpitaux et les meacutedecins doivent
ecirctre assureacutes
Naissance et bilan (1993) Archives Radio-Canada httparchivesradio-
canadacasantesante_publiquedossiers213
Fondements 5 principes pour $$$
Loi Canadienne sur la santeacute (1984)
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (n = 18)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion ndash plusmn 1000 agrave 500 eacutetablissements
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (n = 18)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion ndash plusmn 1000 agrave 500 eacutetablissements
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de
compte
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Reacuteforme Couillard (2004)
Drsquoun point de vue ldquostructurerdquo
bull Transformation des Reacutegies de santeacute et de services sociaux rarr Agences de santeacute et de services sociaux
bull Mandat accompagner les CSSS dans la creacuteation des reacuteseaux locaux de services
bull Creacuteation des Centres de santeacute et de services sociaux (CSSS n = 95)
bull Fusion CLSC CHSLD CH (n = 78)
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
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httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Structure du systegraveme de santeacute suite agrave
Reacuteforme Couillard
Trois paliers de gouvernance
bull palier national (ou provincial MSSS)
bull palier reacutegional (ASSS n=18)
bull palier local (CSSS n = 95)
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
(en 2006)
Gouvernance
nationale
Gouvernance
reacutegionale
Gouvernance
locale
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Mandat national
Couvrent tout le Queacutebec bull 4 reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes en santeacute (RUIS) ndash
rattacheacutes aux Faculteacutes de meacutedecine - RUIS de Montreacuteal - RUIS de Laval - RUIS de McGill - RUIS de Sherbrooke
LSSSS
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Mandat national Reacuteseaux universitaires inteacutegreacutes de santeacute (RUIS)
Comprennent les CHU les IU et les CAU
Mission suprareacutegionale
bull Coordination et accegraves des soins de 3e et de 4e lignes
bull Enseignement recherche et eacutevaluation des technologies
bull Planification de la main drsquoœuvre meacutedicale
LSSSS
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Mandat reacutegional
Couvrent plusieurs territoires locaux bull Direction de la santeacute publique (DSP) dans ASSS bull Centres de reacuteadaptation (CR)
- deacuteficience intellectuelle - deacuteficience physique - alcoolisme et toxicomanie
bull Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
LSSSS
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Direction de la santeacute publique (DSP)
Voir agrave ce que le reacuteseau de la reacutegion et les diffeacuterents acteurs de la communauteacute mettent en œuvre les actions reconnues comme eacutetant les de la maladie des problegravemes psychosociaux et des meilleures pratiques en matiegravere de promotion de la santeacute de preacutevention ainsi que de protection de la santeacute publique
Exercer des fonctions de surveillance de lrsquoeacutetat de santeacute et de bien-ecirctre de la population et drsquoeacutevaluation des programmes
Rendre disponibles aux deacutecideurs aux intervenants et agrave la population des donneacutees utiles pour identifier les besoins et mieux planifier les actions agrave mettre de lrsquoavant
Mandat reacutegional
LSSSS et Loi sur la santeacute publique
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Centre de reacuteadaptation (CR)
Services drsquoadaptation ou de reacuteadaptation et drsquointeacutegration sociale
Deacuteficience intellectuelle en deacuteficience physique et en alcoolisme et toxicomanie
Mandat reacutegional
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Centres de protection de lrsquoenfance et de la jeunesse (CPEJ) ndash Centres Jeunesse
Services de nature psychosociale y compris des services drsquourgence sociale et de reacuteadaptation
Services aux jeunes conformeacutement agrave la Loi sur la protection de la jeunesse et la Loi sur le systegraveme de justice peacutenale pour les adolescents
Assistance en matiegravere de placement drsquoenfants de meacutediation familiale drsquoexpertise agrave la Cour supeacuterieure sur la garde drsquoenfants drsquoadoption et de recherche drsquoanteacuteceacutedents biologiques coordination des admissions en familles drsquoaccueil
Mandat reacutegional
LSSSS
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Mandat local
bull Centres hospitaliers (CH)
bull Centres locaux de services communautaires (CLSC)
bull Centres drsquoheacutebergement et de soins de longue dureacutee
(CHSLD)
bull Organismes communautaires (tiers secteurs ndash eacuteconomie
sociale ressources alternatives)
bull Cabinets priveacutes de meacutedecin et cliniques meacutedicales groupes
de meacutedecine de famille (GMF) et cliniques reacuteseaux affilieacutees
bull Autres intersectoriel ressources intermeacutediaireshellip
CSSS 95
LSSSS MSSS 2004
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Hieacuterarchisation des services
bull Trois niveaux de services premiegravere
deuxiegraveme et troisiegraveme ligne
bull CSSS responsable de la coordination des
services (le continuum)
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Hieacuterarchisation des services
2e ligne (2 L) Services speacutecialiseacutes
3e ligne (3 L)
Services surspeacutecialiseacutes
1egravere ligne (1 L) Services de proximiteacute
Continuum de servicesContinuum de services Continuiteacute verticale
Continuiteacute horizontale
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Services de premiegravere ligne (1L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou agrave des
problegravemes sociaux usuels et varieacutes (85)
Offerts pregraves du milieu de vie des usagers
Infrastructures et technologies leacutegegraveres
Services geacuteneacuteraux pour lensemble de la population (ex Info-Santeacute services meacutedicaux etc)
Services speacutecifiques destineacutes agrave des clientegraveles avec besoins particuliers (ex soutien agrave domicile etc)
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Services de deuxiegraveme ligne (2L)
But Reacutepondre agrave des problegravemes de santeacute ou des
problegravemes sociaux complexes mais reacutepandus
Accegraves agrave ces services conditionnel agrave la reacutefeacuterence par un professionnel
Regroupement dexpertises speacutecialiseacutees
Infrastructure particuliegravere et technologie avanceacutee mais courante
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Services de troisiegraveme ligne (3L)
But Reacutepondre aux besoins des personnes aux prises avec des
problegravemes de santeacute ou des problegravemes sociaux tregraves complexes agrave
faible preacutevalence
Offerts au niveau national concentreacutes dans un nombre limiteacute dendroits
Accessibles seulement sur reacutefeacuterence dun professionnel
Expertise dintervenants tregraves speacutecialiseacutes posseacutedant des compeacutetences rares dans des champs dintervention de pointe
Eacutequipements technologies et expertises sophistiqueacutes et rares dont la disponibiliteacute est tregraves limiteacutee
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Fonctionnement suite agrave la reacuteforme
Couillard (2004)
Deux principes directeurs
bull Hieacuterarchisation des services bull Lieacutee aux mandats national ndash reacutegional ndash local
bull Responsabiliteacute populationnelle
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Responsable de la population de son territoire offrir ou srsquoassurer que soient offerts les services neacutecessaires agrave ses besoins (uarr santeacute et bien-ecirctre)
bull Eacutetroitement lieacutee agrave la preacutevention et la promotion de la santeacute (PPS)
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Tireacute de Lessard R (2004) Lrsquoapproche populationnelle une nouvelle faccedilon de voir et drsquoagir
en santeacute Montreacuteal Direction de santeacute publique de Montreacuteal
Activiteacutes PPS
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Santeacute et ses deacuteterminantsSanteacute et ses deacuteterminants
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Responsabiliteacute populationnelle du
CSSS
bull Srsquoactualise par le Projet clinique identification des besoins socio-sanitaires et des particulariteacutes de la population (programmes-services) des objectifs poursuivis dans lrsquoameacutelioration de la santeacute et du bien-ecirctre de lrsquooffre de services et des modes drsquoorganisation et des contributions attendues des diffeacuterents partenaires du RLS
bull Cibles de performance reddition de compte (imputabiliteacute)
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Projet clinique deux composantes
fondamentales
bull Logique de production de services logique visant agrave ameacuteliorer la
santeacute et le bien-ecirctre de sa population (toute la population ne
uniquement des clientegraveles desservies)
bull Travail en reacuteseau inteacutegreacute de services avec partenaires sectoriels et
intersectoriels du RLS (continuiteacute horizontale) et les niveaux reacutegional
et provincial (continuiteacute verticale)
bull Diffeacuterents modegraveles - mecircmes caracteacuteristiques
1048729 Coordination entre les diverses organisations et programmes
1048729 Gestion de cas et accueil centraliseacute (guichet unique)
1048729 Plan de service individualiseacute (PSI)
1048729 Outil unique drsquoeacutevaluation (ex OEMC)
1048729 Systegraveme drsquoinformation
1048729 Budget
Heacutebert 2004 MSSS 2004
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
Loi canadienne sur la santeacute
1988 - 1997
Loi sur lrsquoassurance hospitalisation (1961)
Loi sur lrsquoassurance maladie (1970)
LSSSS (1971)
Eacutemergence
Systegraveme preacuteventif Systegraveme curatif
Inteacuterecircts priveacutes religieux Eacutetat laiumlc
2000 - 2005 2012 - hellip
GMF - Reacuteseaux inteacutegreacutes de services
Centralisation imputabiliteacute par
contrats triennaux de performance
(reddition de compte)
Deacutecentralisation ndash reacutegionalisation
Creacuteation des Reacutegies reacutegionales (RR)
Virage ambulatoire
Deacuteficit Zeacutero (Gouvernement Bouchard 1997)
Fusion
Financement services agrave domicile insuffisant
Organismes communautaires entreprises
drsquoeacuteconomie sociale
RR Agences
Fusions CH ndash CHSLD ndash CLSC
Responsabiliteacute populationnelle ndash
PreacuteventionPromotion
Projet clinique
Imputabiliteacute et reddition de compte
Optimisation de
la performance
(Lean
Proaction etc)
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
Suivi des cibles (ententes de gestion - budget)
Productiviteacute = Activiteacutes lsquodirectesrsquo
[Les personnes de lrsquoAgence reacutegionale] [hellip] nous [disent] laquo vous devriez
ecirctre en mesure de donner tant drsquointerventions raquo [hellip] apregraves les comparatifs
se font [avec les autres CSSS] [hellip] en lien avec le nombre drsquointerventions
et en nombre de temps direct (ICS2)
[hellip] La derniegravere portion [du budget] eacutetait carreacutement coupeacutee si tu nrsquoavais pas
atteint tes cibles [hellip] Mais tu avais deacutejagrave les frais qui venaient avec ccedila [hellip]
Ccedila met une eacutenorme pression sur les directions (E10)
Reddition de compte et optimisationReddition de compte et optimisation Reddition de compteReddition de compte OptimisationOptimisation
Carrier 2015
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Statistiques ministeacuterielles
Activiteacutes lsquodirectesrsquo
Processus drsquooptimisation
Activiteacutes lsquoindirectesrsquo et administratives
Productiviteacute
Ergotheacuterapeute
Fichier Logiciel
PerformancePerformance Opportuniteacutes
Cibles
(Entente
de
gestion)
Rapport
drsquoactiviteacutes
1
Deacuteterminer
2
Prioriser
3
Prendre en
charge
4
Eacutevaluer
5
Choisir le
plan
8
Fermer
9
Eacutechanger le savoir
6
Intervenir
10
Accomplir
lrsquoopeacuterationnel
7
Suivre 13
Mesurer et
Rendre compte
11 Planifier et 12 optimiser
CSSS 1
CSSS 2 CSSS 3
RRedditioneddition de compte et optimisation de compte et optimisation
(suite)(suite)
Carrier 2015
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Changements reacutecents
laquo La conscience des travers dun systegraveme naicirct de la deacutecouverte progressive de son
fonctionnement raquo - N Chomsky Le bien commun p 72
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer lrsquoaccegraves et la qualiteacute des services
bull Ameacuteliorer lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute
bull Diminuer la bureaucratie
bull Diminuer les deacutepenses
bull Harmoniser les faccedilons de faire
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
httpwww2publicationsduquebecgouvqccadynamicSearchtelechargephptype=5ampfile=2015C1FPDF
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Creacuteation des CISSS CIUSSS
bull 95 CSSS 22 CISSS CIUSSS
bull 182 eacutetablissements 34 eacutetablissements
bull Inteacutegration des eacutetablissements agrave mandat reacutegional (CR CPEJ)
bull Abolition des agences reacutegionales
bull Redistribution des responsabiliteacutes vers le CISSS (dont DSP) ou le MSSS
bull Vraiment renforcement des agences avec ajout de la prestation de services
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Reacuteforme Barrette (2015)
bull Gouvernance agrave deux paliers - National et reacutegional
bull Composition et nomination au CA ndash par ministre
bull PDG nommeacutes par gouvernement (plutocirct que CA)
bull Plan drsquoorganisation et organigrammes - autoriseacutes par le ministre
bull Sanction en cas de non respect des regravegles de gestion
Tireacute de Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
2004-2015
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Depuis 2015
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Ameacuteliorer accegraves et qualiteacute des services pas de lien entre qualiteacute des soins et fusions + le controcircle hieacuterarchique de la performance et une centralisation du pouvoir est utopique (creacuteation de paliers intermeacutediaires) alors qursquoil y a un besoin de deacutecentraliser et contextualiser la prise de deacutecision
bull Ameacuteliorer efficience et efficaciteacute les fusions horizontales nrsquoamegravenent pas drsquoeacuteconomies drsquoeacutechelle Taille des eacutetablissements trop grande Beacuteneacutefices potentiels de fusions verticales deacutejagrave obtenus
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Critiques de la reacuteforme Barrette (2015)
Buts viseacuteshellip
bull Diminuer la bureaucratie pas de preuve que bureaucratie diminue par fusion au contraire fusion en CSSS a augmenteacute la bureaucratie (theacuteorie
de la complexiteacute)
bull Diminuer les deacutepenses aucune preuve au contraire
bull Harmoniser des faccedilons de faire inteacutegration structurelle (administrative) ne fonctionnelle (clinique)
Reacutejean Heacutebert 14 septembre 2015 Contandriopoulos et al 2014
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
httpwwwsanteestrieqccaclientsCIUSSSE-CHUSNotre_CIUSSSDocuments_diversPlanorganisation_15-17_2juin2016_brpdf
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Nouvelle gestion publique (NGP) et
ideacuteologie manageacuteriale bull Preacutemisse Gestion publique devrait srsquoinspirer de
lrsquoentreprise priveacutee pour assurer viabiliteacute $$1-3 langage
eacuteconomique4
bull Preacutemisse services publics3 et professionnels12 reacutepondre
aux besoins des personnes
bull Deux meacutecanismes3
bull Reddition de compte meacutecanisme permettant de statuer sur
lrsquoatteine de cibles et drsquoengagements pour tenir responsable ceux
qui eacutechouent (imputabiliteacute)
bull Optimisation de la performance meacutecanisme qui permet
drsquoobtenir des gains drsquoefficience dans lrsquoutilisation des ressources
(ex Lean ou meacutethode Toyota Sigma-six Proaction etc)
bull Vision meacutecanique du systegraveme de santeacute5-7
1Mackey 2014 2Nordgren 2008 3Stein 2001 4Ceci 2006a 5Lamarche 2014 6Mintzberg 1999 7Sweeney 2002
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Autres changements ou comment museler la
critique
laquo [hellip] les libeacuteraux ont deacutecideacute de les consideacuterer comme des politiciens en devenir qui
nrsquoont qursquoagrave se faire eacutelire srsquoils veulent parler laquo Mettez votre face sur un poteau raquo aurait dit
la ministre Charlebois [hellip] laquo En santeacute ce nrsquoest pas un endroit ougrave on fait de la petite
politique raquo avait dit le ministre Barrette raquo
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Historique
1940 - 1960 1961 - 1971
Fondements
1984
Fondements
1988 - 1997 2000 - 2005 2012 - hellip
Fondements
Fondements
Vision laquo Services publics raquo
Deacutecentralisation
Implication citoyenne autonomie professionnelle
Vision laquo Entreprise priveacutee raquo
Centralisation
Experts gestion laquo top down raquo
Thatcheacuterisme laquoThere is no such thing as societyraquo (1987)
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Implications pour la pratique
professionnelle et pour la population
laquo Quelquefois les plus petits ressorts font mouvoir les plus grandes machines raquo ndash J-P
Marat Les chaicircnes de lrsquoesclavage
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Au cœur de la pratique
Raisonnement clinique (RC) du professionnel
bull Faccedilon de reacutesoudre des problegravemes et de prendre des deacutecisions1
bull Guide lrsquoaction dans le processus theacuterapeutique12
bull laquo Processus que les cliniciens utilisent pour planifier implanter reacutealiser et reacutefleacutechir sur les soins au client raquo2
p314
bull Est influenceacute par le contexte3-5
1Higgs et Jones 2008 2 Schell 2009 3 Carrier 2015 4Ryan et Hills 2012 5Fitzgerald 2012
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
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bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
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bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Aspects Description Preacutesence dans le RC
Aspects LEacuteGAUX
Dispositions concernant
Droits de lrsquousager
Droits de usagers des services de santeacute deacutefinis dans la LSSSS
et le CcQ
Mission de
lrsquoeacutetablissement
Rocircle de lrsquoeacutetablissement deacutefini dans la LSSSS incluant le type
de services
Santeacute et seacutecuriteacute au
travail
Droits des travailleurs en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute au
travail deacutefinis dans la LSST
Aspects REacuteGLEMENTAIRES
Critegraveres des programmes
gouvernementaux
Conditions agrave respecter pour obtenir le financement ou
lrsquoeacutequipement en fonction de chaque programme
Normes professionnelles Code de deacuteontologie et normes en matiegravere de tenue de dossier
Aspects ADMINISTRATIFS
Budget Coucirct drsquoune intervention mis en relation avec le budget
disponible
Continuiteacute des services Parcours de soins drsquoun client
Offre de services Services du CSSS et des partenaires
Proceacutedures administratives Regravegles du CSSS ou du systegraveme de santeacute dans une situation
donneacutee
Aspects ORGANISATIONNELS
Deacutelai drsquoattente ressources
priorisation Temps avant drsquoacceacuteder aux services lieacutes aux ressources
humaines et physiques et agrave la prioriteacute
Disponibiliteacute des collegravegues Possibiliteacute de recourir aux autres intervenants selon leur
preacutesence (ex vacances annuelles)
Mandat de lrsquoergotheacuterapeute
et des collegravegues
Eacutevaluations et interventions attendues lieacutees au site
programme-service et horaire de travail
Modaliteacutes de fonctionnement Processus de travail au sein de lrsquoeacutequipe du SAD et avec les
partenaires institutionnels
Carrier 2015 CcQ Code civil du Queacutebec LSSSS Loi sur les services de santeacute et les services sociaux LSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail SAD
Soutien agrave domicile
Carrier 2015
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
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Implication pour la pratique et la population
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bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Optimisation de la performance et
reddition de compte bull Preacuteoccupation constante pr agrave la productiviteacute
bull Reacuteduction de lrsquoeacutetendue drsquoaction
bull Indeacutependance et seacutecuriteacute an mobiliteacute et soins personnels
bull Leacutegitimiteacute des activiteacutes eacutevalueacutee en fonction de la mesure
bull Volume drsquointerventions et vitesse drsquoexeacutecution
Seacutecuriteacute et Seacutecuriteacute et
indeacutependance indeacutependance
fonctionellefonctionelle
Efficience Efficience
au travailau travail RC
darr Eacutetendue de
lrsquoaction
Sauver du
temps
Discours de lrsquoefficienceDiscours de lrsquoefficience
Carrier 2015
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
Preacuteoccupation constante quant
agrave la productiviteacute
ne Formation universitaire holistique et centreacutee sur le client3
Surcharge cognitive4
1Heacutebert et al 2000 2001 2Levasseur et al 2012 3Heacutebert Maheux et Potvin 2002 4Burgess 2010
Restriction du temps
et du suivi alloueacutes1 et
des besoins
reacutepondus2
Qualiteacute de la pratique
compromise
Implication pour la pratique et la population
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
bull Fusions Fermeture de services en reacutegion Patient doit se deacuteplacer Transfert des coucircts de la socieacuteteacute agrave lrsquoindividu
Implication pour la pratique et la population
Conclusion
laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
it needs to be guided when possible resisted when necessary and adapted to when it is
inevitable raquo - GD Brown
En conclusion
bull Depuis gt 45 ans Changement constant du systegraveme
bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
bull Connaicirctre le contexte ethellip srsquoinformer des changements
bull Ecirctre agrave lrsquoaffucirct de son influence
bull Agir pour ameacuteliorer
bull Pour ce faire
bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
bull Concertation entre les diffeacuterents acteurs lieacutes aux professions de la santeacute
Pour me rejoindre
AnnieCarrierUSherbrookeca AnnieCarrierAC
bull Activiteacutes leacutegitimesleacutegitimes selon mesure objectivemesure objective de la productiviteacutede la productiviteacute1
bullbull Perte de vue Perte de vue de lrsquoobjectif du systegraveme de santeacute2 et impacts pour clients34
bull Vision manufacturiegraveremanufacturiegravere systegraveme complexe5-7
bullbull AutonomieAutonomie professionnelle
bullbull PreacuteparationPreacuteparation des eacutetudiants
1Stein 2001 2LSSSS art1 3Ceci 2006a 4Ceci 2006b 5Mintzberg1999 6Sweeney 2002 7Lamarche 2014
Implication pour la pratique et la population
bull Abolition du CSBE ndash modifications au CLP Perte de meacutecanismes de controcircle indeacutependants
bull Changement dans la gouvernance ndash fusions des CA Perte de la repreacutesentativiteacute
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Implication pour la pratique et la population
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laquo Change in the system is not being done by someone or to someone but simply exists
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bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
bull Pour rester centreacute sur les besoins exprimeacutes des patients preacuteserver lrsquoautonomie professionnelle ET inteacutegrer des actions PPS dans la pratique il est important de
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bull Depuis 25 ans vision entreprise priveacutee
bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
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bull Apport des eacuteducateurs et des chercheurs = essentiel
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bull Contexte influence le RC des professionnels et ainsi services offerts aux patients
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