Le Transfert de

Un Guide pour renforcer la performancedes prestataires de soins de santé

l’Apprentissage

Coordinateurs du projet :Lucy Harber, Spécialiste en conception deprogrammes pédagogiques, Intrah/PRIME II

Rick Sullivan, Directeur du Bureau pourl’Apprentissage et le soutien de laperformance, JHPIEGO

Equipe centrale dedéveloppement :Ann Blouse, Directeur du Bureau des Ressourcesen matière d’Information, JHPIEGO

Débora Bossemeyer, Conseillère en formationclinique, JHPIEGO

Julia Brothers, Conseillère en formationclinique, JHPIEGO

Lucy Harber, Spécialiste en conception deprogrammes pédagogiques, Intrah/PRIME II

Nancy Kiplinger, Spécialiste en conceptionde programmes pédagogiques, Intrah/PRIME II

Cathy Murphy, Directeur par intérim,Division de Formation et d’Apprentissage,Intrah/PRIME II

Swaraj Rajbhandari, Conseiller en formationclinique, JHPIEGO

Sharon Rudy, ancien Directeur adjoint desSystèmes de Performance, Intrah/PRIME II ;actuellement Directeur du Programme deLeadership en matière de population

Rick Sullivan, Directeur du Bureau pourl’Apprentissage et le soutien de la performance,JHPIEGO

Réviseurs :Marie L. Broad, Auteur distingué et Consultanten formation—Nos remerciementsparticuliers pour votre appui à cet effort

Avinash Ansingkar, Administrateur de laformation régionale, Asie/Moyen Orient,Intrah/PRIME II

Maj-Britt Dohlie, Spécialiste en Supervision,EngenderHealth/PRIME II

Susheela Engelbrecht, Infirmière sage-femmeconseillère, ACNM/PRIME II

Barbara Felling, Coordinateur des Initiativestechniques, DELIVER/John Snow Inc.

Wallace Hannum, Professeur Agrégé, EcoleNormale, Université de la Caroline du Nord-Chapel Hill

RemerciementsWanda Jaskiewicz, Responsable de programmesrégionaux, Amérique Latine/Caraïbes,Intrah/PRIME II

Marc Luoma, Directeur de l’Amélioration dela performance, TRG/PRIME II

Enriquito Lu, Conseiller médical et en formationen Santé reproductive, JHPIEGO/Indonésie

Jim McCaffery, Consultant en formation,TRG/PRIME II

Constance Newman, Responsable principalede l’évaluation, Intrah/PRIME II

Robert Rice, Directeur adjoint pourl’Utilisation de la Politique et de laRecherche, Family Health International

Gregory Roche, Conseiller pour l’Améliorationde la Performance, DELIVER/John Snow Inc.

Sylvia Vriesendorp, Spécialiste enDéveloppement des Organisations, Programmed’Administration et de Leadership, ManagementSciences for Health

Nous tenons à remercier tout spécialement JamesGriffin, Conseiller technique Senior, Améliorationde la performance et de la formation, USAID,de son appui à cette publication conjointed’Intrah/PRIME II et de JHPIEGO.

Editeurs :David Nelson, Chef d’édition, Intrah/PRIME II

Wendy Dufour, Consultante en méthodologied’apprentissage, Intrah/PRIME II

Graphiste :Molly Windsor, Graphiste, Intrah/PRIME II

Traduction française :Frances Kleeman, Traducteur-Rédacteur,JHPIEGO

Eliane Lanusse, Traducteur-Rédacteur,JHPIEGO

Editeurs de la version française :Marcel Vekemans, Conseiller médical,Intrah/PRIME II

Wendy Dufour, Consultante en méthodologied’apprentissage, Intrah/PRIME II

Mise en page de la traductionfrançaise :Deborah Raynor, Spécialiste artistique-Matériel d’information, JHPIEGO

Introduction 4Matrice pour le transfert de l’apprentissage 9Plan d’action (exemple complété) 11

SuperviseursAvant l’apprentissage 12Pendant l’apprentissage 15Après l’apprentissage 17

FormateursAvant l’apprentissage 20Pendant l’apprentissage 23Après l’apprentissage 25

ApprenantsAvant l’apprentissage 27Pendant l’apprentissage 29Après l’apprentissage 31

Collègues et autres intervenantsAvant l’apprentissage 33Pendant l’apprentissage 34Après l’apprentissage 34

Références et Ressources 35Plan d’action (vierge) 36

Table des matières

Le soutien financier pour ce Guide a été fourni par la Division pour l'Amélioration desprestations des services, Office de Population et de la Santé Reproductive, Bureau de la SantéMondiale de l'Agence des Etats-Unis pour le Développement international (USAID), dans lecadre de l'Accord Intrah/PRIME II, Subvention No. HRN-A-00-99-00022-00 et de laSubvention JHPIEGO, No. HRN-A-00-98-00041-00. Les opinions exprimées sont celles desauteurs et ne reflètent pas forcément les vues de l'USAID.

Date de publication : Mars 2002 (original en anglais) ;Novembre 2002 (traduction française)

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Introductionlieu. Les intéressés peuvent inclure lesdécideurs et les officiels aux niveaux national,régional et local, les planificateurs deprogrammes, les superviseurs, formateurs,apprenants et leurs collègues. Pour que lesinterventions d’apprentissage réussissent, lesintéressés doivent travailler en partenariat,dans un but commun. Bien que ce guideébauche des actions spécifiques pour lessuperviseurs, les formateurs, les apprenants etleurs collègues, d’autres intéressés peuventégalement utiliser ces informations pouracquérir une appréciation du processus et pourmieux comprendre l’appui et les ressourcesnécessaires pour assurer le transfert del’apprentissage.

Pourquoi une « bonneformation » peut-elle échouer ?Beaucoup de formateurs et de concepteurs deprogrammes pédagogiques ont eu l’expériencefrustrante d’avoir conçu et présenté uneexcellente intervention de formation pourréaliser plus tard, après la formation, que laperformance au travail des apprenants n’est pascelle à laquelle on s’attendait. Les superviseurssont aussi frustrés quand les membres dupersonnel participent à des interventions deformation mais qu’ensuite ils n’utilisent pas leursnouvelles connaissances et compétences pouraméliorer leur travail. Après avoir complété laformation, les apprenants ont démontré lesgestes de manière compétente et ont réussi le testde connaissances—alors pourquoi sont-ilsincapables d’effectuer les mêmes tâches sur leurlieu de travail ? Il y a beaucoup d’explicationspossibles.

Sur le plan historique, les interventions deformation ont rarement réussi à résoudre les

L’amélioration de la performance (AP) est une approche systématique à la résolutionde problèmes de performance ou à la création d’une nouvelle performance efficace.L’AP offre un ensemble d’outils faciles à utiliser, créés pour atteindre des butsorganisationnels. L’approche de l’AP identifie les causes fondamentales desproblèmes de performance et les interventions nécessaires pour combler les lacunesentre la performance actuelle et la performance souhaitée.

Pour des informations concernant l’Amélioration de la performance et les facteurs deperformance, consultez le site web www.pihealthcare.org, le site internet de l’USAIDPerformance Improvement Consultative Group.

Le but poursuivi dans un site de prestationsde soins de santé est de fournir des services dehaute qualité à une communauté. Lesconnaissances et compétences cliniques dupersonnel d’un site sont un facteur critique pourétablir et maintenir les services de qualité. Il ya, cependant, beaucoup d’autres facteurs dansl’environnement du travail qui peuvent avoirun effet direct ou indirect sur la qualité desservices et influencer les capacités des prestatairesd’appliquer leurs connaissances et leurscompétences dans les services qu’ils offrent.

L’objectif principal de ce guide est de partagerles stratégies et les techniques que l’on peututiliser avant, pendant et après des interventionsde formation afin d’assurer l’appui pour letransfert des connaissances et des compétences,dans le but d’améliorer la performance autravail. Les stratégies et techniques pourtransférer l’apprentissage sont présentées dansune matrice qui est facile à utiliser et qui sertde table des matières pour ce qui suit dans ledocument. Nous avons aussi inclus une courteintroduction aux multiples facteurs deperformance pouvant jouer des rôles importantsdans le transfert de l’apprentissage. Lesutilisateurs de ce guide sont encouragés àexaminer soigneusement leur lieu de travailafin de bien comprendre tous les facteurs quipeuvent influencer la performance d’unemployé. Une histoire de cas à la page 7 illustreplusieurs facteurs de performance et démontrecomment mettre en œuvre certaines des idéesdonnées dans la matrice.

Les informations contenues dans ce guidepermettent à tous les intéressés impliqués dans laformation de jouer leurs rôles respectifs pourassurer que le transfert de l’apprentissage ait

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Interventions possibles

Fournir des standards de performanceadéquats et des descriptions du travaildétaillées

Créer les canaux nécessaires pourcommuniquer les rôles et responsabilités dutravail de manière efficace

Offrir des informations pertinentes, constructiveset globales sur la question de savoir à quel pointla performance satisfait aux attentes

Développer des systèmes de logistique etd’entretien pour assurer un environnementphysique satisfaisant et maintenir unapprovisionnement adéquat en équipement etfournitures

Organiser l’espace de travail pour qu’ilconvienne aux activités

Rechercher les opinions des prestataires pouridentifier les motivations pour une bonneperformance

Assurer des conséquences positives pour unebonne performance et des conséquences neutresou négatives pour une performance qui estinférieure aux normes

Encourager les collègues de travail à appuyer lesnouvelles compétences

S’assurer que les candidats aux postes ont lescompétences nécessaires au préalable

Fournir l’accès aux formateurs et aux ressourcesd’information

Offrir des opportunités appropriées d’apprendre

Facteurs de performance

5. Connaissances et compétences nécessaires pouraccomplir le travailLes prestataires savent-ils comment effectuer letravail ?

4. MotivationLe personnel a-t-il de bonnes raisons d’offrir laperformance attendue ? La remarque-t-on ?

3. Environnement physique et outilsComment est l’environnement au travail et quelssystèmes sont en place pour l’appuyer ?

2. Feed-back sur la performanceLes prestataires savent-ils si leur travail estsatisfaisant ?

1. Attentes du travailLes prestataires savent-ils ce qu’ils sont censés faire ?

problèmes de performance au travail causéspar des facteurs autres que le manque deconnaissances et de compétences. Danscertaines situations, les apprenants acquièrentdes connaissances et des compétences, maistrouvent alors qu’ils ne sont pas appuyés pourutiliser ces nouvelles informations dans leurmilieu de travail.

Avant de se lancer dans la conception d’uneintervention d’apprentissage et de s’investir dansles ressources de formation, il est essentiel des’assurer qu’il s’agit d’un problème deperformance que l’on peut résoudre par laformation. Une fois qu’on s’est investi dans la

formation, il faut s’assurer que ses élèves sontappuyés sur le terrain par l’organisation, leurenvironnement de travail, leurs superviseurs etleurs collègues.

La documentation sur l’amélioration de laperformance décrit plusieurs facteurs primaires,souvent étroitement liés ou complémentairesquant à leur impact, qui appuient une bonneperformance au site de travail (voir le tableauci-dessus). Quand un problème sur le plan dela performance a été identifié au niveau de cesfacteurs, une intervention pour le resoudreapparaît généralement avec clarté.

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Le Transfert de l’Apprentissage | Un Guide pour renforcer la performance des prestataires de soins de santé

Les prestataires de soins de santé ne peuventeffectuer leur travail qu’au même niveau queles systèmes qui les appuient. Les dirigeants etles superviseurs sont responsables deconstruire et de maintenir les structuresorganisationnelles qui permettent auxprestataires de travailler aux niveaux deperformance attendus. Les cinq facteurs deperformance sont des outils que l’on peututiliser pour analyser la performance ainsi quepour fournir un appui exemplaire.

Le dernier facteur sur la liste, les connaissanceset compétences nécessaires, est satisfaitprincipalement par le biais de formations etd’interventions d’apprentissage. Ce guide nedécrit pas en détail les interventions ciblantdirectement les quatre premiers facteurs.Cependant, les superviseurs et les autrespersonnes intéressées ont souvent besoin des’occuper de ces facteurs pour aider à assurerque les compétences et connaissances acquisespar les apprenants aboutissent à uneperformance améliorée dans le site de travail.En lisant les stratégies proposées dans lamatrice pour le transfert de l’apprentissage,vous allez voir que ces facteurs de performanceet les systèmes organisationnels qui appuientla performance sont souvent mentionnés.

Transfert de l’apprentissageLorsqu’on a identifié l’acquisition desconnaissances et des compétences comme étantla solution à un problème de performance, oupour combler une lacune dans un site, uneformation ou d’autres interventionsd’apprentissage seront entreprises pouraméliorer la performance des prestataires desoins de santé. Les personnes clés impliquéesdans ce processus incluent :

Les Superviseurs : chargés de surveiller et demaintenir la qualité des services et de s’assurerque les prestataires de services de santé soientadéquatement appuyés sur le lieu de travail.Dans ce guide, le terme « superviseur » se réfèreau « responsable » dans la structure sanitaireconcernée.

Les Formateurs : chargés d’aider les prestatairesà acquérir les connaissances et compétencesnécessaires pour effectuer du bon travail encours d’emploi.

Les Prestataires de soins de santé : chargésd’assurer des services de qualité (par exemple :cliniciens, conseillers, administrateurs,personnel d’entretien). Tout au long de ce

guide, le mot « apprenants » est utilisé pourles prestataires de soins de santé participant àdes interventions d’apprentissage.

Les Collègues : sont responsables de donnerleur appui aux apprenants lorsque ceux-ci sonten cours de formation et lorsqu’ils appliquentleurs nouvelles connaissances et compétencesdans le site de travail.

Tel qu’illustré par l’histoire de cas à la page 7,les superviseurs, formateurs, apprenants etcollègues ont tous des responsabilités avant,pendant et après une intervention de formation,si l’on veut que les pratiques s’améliorent dansla structure concernée. En travaillant enpartenariat, ces personnes peuvent aider àsoutenir les connaissances et compétencesacquises lors de la formation. Beaucoupd’interventions peuvent être utilisées pourvaloriser la performance des prestataires de soinsde santé et la qualité des services cliniques (parexemple, se concentrer sur des pratiques degestion améliorées et sur les approches à lasupervision, sur un approvisionnement enfournitures et un équipement adéquats, surdes définitions claires des attentes du poste etsur un feed-back concernant la performance).Tel que décrit dans l’histoire de cas, beaucoupd’interventions possibles s’entrecoupent etnécessitent une mise en œuvre coordonnée.

Les interventions d’apprentissage sont le moyenle plus commun pour aider les prestataires àobtenir les connaissances et compétencesnécessaires pour faire un bon travail sur leurlieu d’emploi. Les types les plus communsincluent :

Des formations en groupe, menées en salle declasse

Des programmes de formation à distance oùles interactions avec le formateur et les autresapprenants sont facilitées par la technologie,qu’elle soit de pointe (par exemple, lesapplications d’ordinateur utilisées à traversl’Internet, les conférences vidéo interactives),ou simple (par exemple, du matériel impriméenvoyé par la poste).

Des stages de formation structurée, sur le sitede travail, facilités par un formateur ou unsuperviseur sur le lieu de travail (par exemple,formation pour tout le site).

Des programmes d’auto-apprentissage livrés pardifférents médias, y compris des imprimés, descassettes audio/vidéo, des CD-ROM, l’Internet.

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Introduction | Le Transfert de l’Apprentissage

de PI aux prestataires clés et d’afficher des aides detravail concernant le lavage des mains et le traitementde l’équipement à des endroits appropriés.

L’équipe est maintenant prête à mettre en œuvre cesinterventions. Le superviseur prend les dispositionspour permettre à plusieurs prestataires de services quijouent des rôles au niveau de la PI dans la structure departiciper à un stage sur la PI qui combine le travail ensalle de classe avec des activités d’auto-apprentissagequi seront effectuées dans la clinique. En tant quepréparation au stage, le formateur recommande quele superviseur prenne les mesures suivantes :

Partager les constatations du recensement desbesoins pour permettre au formateur d’adapter leprogramme du stage aux besoins identifiés eteffectuer toute évaluation des besoinsspécifiquement nécessaires pour la formation.

Coordonner la formation avec des interventionsciblant d’autres facteurs de performance.

Travailler avec l’équipe du site pour sélectionnerles prestataires les plus aptes à profiter de laformation et commencer à formuler les attentespour des pratiques de PI améliorées dans laclinique.

Tenir une réunion avec les apprenants pourdiscuter des objectifs de la formation et desrésultats escomptés qui seront développés en unplan d’action pendant la session de formation.

Participer à la séance finale du stage pourconstater les connaissances et compétences queles prestataires seront censés appliquer dans laclinique.

Tenir une réunion avec les apprenants lorsqu’ilsreviennent du volet de formation théorique pourdiscuter du meilleur moyen de mettre en œuvrece qu’ils ont appris. Les apprenants partagerontleur plan d’action développé et mis au pointpendant le stage, décrivant les activitésspécifiques pour améliorer les pratiques de PI dansla clinique, y compris le partage de leurs nouvellesconnaissances avec leurs collègues.

Afficher les aides au travail énumérant les étapesclés de la PI sur un mur près de l’évier et de lazone de traitement des instruments.

Le plan d’action inclut aussi un calendrier pourcompléter les activités d’auto-apprentissage. Avecl’assistance du superviseur, les prestataires réserventle temps et l’endroit nécessaires pour compléter cesexercices. Ils avisent aussi le superviseur qu’au coursdes prochaines semaines, le formateur va visiter lesite pour les aider à répondre à tous les défis qu’ilsont rencontrés lors de la mise en œuvre de leur pland’action.

Le superviseur et les prestataires continuent àcontrôler la qualité des services et, après quelquesmois, le nombre d’infections a non seulement baissémais il est plus bas qu’il ne l’a été depuis des années.Ces améliorations se traduisent en de meilleursrésultats pour les clientes et en un environnementplus sûr pour les prestataires de soins.

Les problèmes décrits dans l’histoire suivante vousparaissent-ils familiers ? Quelles sont les actionsprises dans ce cas pour améliorer le transfert del’apprentissage ?

Le cas des infectionsqui ont disparuLa maternité locale assure des soins de base enmatière de santé de la reproduction et beaucoup demembres de la communauté y viennent enconsultation. Plusieurs prestataires se sont plaint dece que le nombre d’infections se soit accru parmi lepersonnel et les clientes. Dans l’effort de résoudreces problèmes, le superviseur choisit une équipe deprestataires représentatifs du site pour effectuer unrecensement des besoins.

Au départ, l’équipe se réunit pour discuter de laquestion de savoir comment faire une évaluationqui puisse identifier les problèmes et leur permettrede s’accorder sur un résultat qui profitera à laclinique.

Ensuite, l’équipe se réfère aux standards nationauxde prestations de services pour identifier le niveauacceptable d’infections parmi le personnel et lesclientes. La consultation des dossiers montre qu’àprésent les niveaux d’infections sont supérieurs de40% au niveau acceptable.

Puis les membres de l’équipe recherchent les causesprimaires de cette lacune de performance. Ilstrouvent plusieurs causes se rapportant à desfacteurs de performance :

Aucun standard de prévention des infections(PI) n’est en place dans la clinique—lesprestataires ne savent pas ce qu’on attendd’eux.

Les superviseurs ne donnent pas de feed-backconcernant les pratiques de PI—les prestatairesne savent pas s’ils font ou non du bon travail.

Les fournitures nécessaires, telles que l’eau deJavel font défaut—les outils nécessaires ne sontpas disponibles.

Les pratiques de PI sont inadéquates pourprotéger les clientes et les prestataires (parexemple, le lavage des mains n’est passystématique et n’est pas effectuécorrectement ; les prestataires ne mettent pasde gants quand il faut)—les prestataires nesavent pas comment effectuer leur travail.

On utilise des procédures incorrectes pourtraiter l’équipement—les prestataires ne saventpas comment effectuer leur travail.

L’équipe identifie et conçoit plusieurs interventionsqui s’appliquent aux causes fondamentales pourles taux d’infection élevés dans la clinique : lemanque de fournitures, le défaut de standards deperformance et l’absence de feed-back donné auxprestataires concernant la PI. Pour améliorer lesconnaissances et les compétences, l’équipe décided’offrir des occasions pour apprendre les pratiques

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Le Transfert de l’Apprentissage | Un Guide pour renforcer la performance des prestataires de soins de santé

Des programmes utilisant une variété desinterventions ci-dessus combinées.

Ces interventions d’apprentissage diversespeuvent être très efficaces, permettant auxprestataires de soins de santé de développer lesconnaissances et les compétences essentielles.Néanmoins, elles ne représentent qu’une partiedu processus de transfert de l’apprentissagequi aide à assurer que de telles interventionsaboutissent à une performance du travailamélioré.

Qu’est-ce que le transfert del’apprentissage ?Le transfert de l’apprentissage veut dire s’assurerde ce que les connaissances et les compétencesacquises lors d’une intervention d’apprentissagesoient appliquées au travail. Le but est que lesapprenants transfèrent 100% de leurs nouvellesconnaissances et compétences à leur travail,résultant en un niveau de performance plus élevéet en une amélioration de la qualité des servicesdispensés dans leurs structures.

Quel est le processus dutransfert de l’apprentissage ?Le processus du transfert de l’apprentissage estune série de tâches interconnectées, effectuées parles superviseurs, les formateurs, les apprenants,les collègues et, parfois, par d’autres (par exemple,des officiels gouvernementaux, des clients, etc)avant, pendant et après une interventiond’apprentissage, afin de maximiser le transfertdes connaissances et des compétences etd’améliorer la performance du travail. Ceprocessus est normalement représenté par unematrice qui ébauche les tâches spécifiqueseffectuées par les superviseurs, les formateurs,les apprenants et les collègues.

Pourquoi se concentrer sur letransfert de l’apprentissage ?Le transfert de l’apprentissage est importantpour les superviseurs, les formateurs, lesapprenants et les collègues parce que :

Le transfert de l’apprentissage est dansl’intérêt des clients. Les prestataires de soinsde santé participent à une formation pouracquérir de nouvelles connaissances etcompétences qui leur permettent de mieuxservir leurs clients. Le fait d’améliorer letransfert de l’apprentissage améliore laqualité des services—et peut mener à unesatisfaction accrue des clients.

Les interventions d’apprentissages peuventcoûter cher—le fait d’améliorer le transfert

de l’apprentissage aide à protéger cesinvestissements.

Les apprenants sont motivés à faire du bontravail quand ils ont l’occasion d’appliquer cequ’ils ont appris. L’appui et les conseils dessuperviseurs, des formateurs et des collèguespeuvent encourager et responsabiliser lesapprenants à effectuer des changements etpour améliorer la performance.

Les superviseurs et les apprenants se sententdavantage responsables de mettre en œuvre cequ’ils ont appris si l’on a convenu à l’avancede ce qui se passera après la formation(souvent ébauché sous forme d’un pland’action).

Les formateurs ont davantage tendance àpréparer des interventions qui répondent auxbesoins spécifiques des apprenants et de leursstructures de prestation de services de santéquand ils ont investi leurs propres efforts dansle dénouement de la formation.

Il se peut que les superviseurs ne soient pasexperts en tous les services cliniques dispenséspar les prestataires de services qu’ilssupervisent ; le fait d’être impliqués dans leprocessus du transfert de l’apprentissage lesamène à se mettre à jour.

Qu’est-ce que la matrice detransfert de l’apprentissage ?Une matrice (ou modèle) offre un moyen utilepour présenter le processus de transfert del’apprentissage. La matrice inclut des suggestionsadaptées de la littérature scientifique et del’expérience des superviseurs, des formateurs etdes apprenants dans le domaine des soins de santé.Il est possible d’adapter les suggestions pourles appliquer à beaucoup de situations, y comprisl’utilisation de différents types d’interventionsd’apprentissage (par exemple, l’apprentissagethéorique, l’apprentissage structuré en coursd’emploi, l’apprentissage auto-dirigé), et onpeut les adapter à plusieurs types de supervision(par exemple, supervision interne dans le site,visites périodiques externes). Il se peut qu’il nesoit pas possible de mettre en œuvre toutes cessuggestions au cours d’une seule interventiond’apprentissage. Certaines des suggestions dela matrice pourraient représenter un changementradical des politiques et des procédures dansvotre structure, cependant, si vous pouvezadapter et mettre en œuvre ne fût-ce quequelques-unes des idées décrites dans lamatrice, vous allez améliorer la possibilité quede nouvelles connaissances et compétences

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Introduction | Le Transfert de l’Apprentissage

Matrice pour le transfert de l’apprentissage

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Le Transfert de l’Apprentissage | Un Guide pour renforcer la performance des prestataires de soins de santé

soient appliquées dans le travail. Plus les idéeset les suggestions que vous pouvez mettre enœuvre sont nombreuses, plus l’opération dutransfert de l’apprentissage sera solide. Cefaisant, vous allez aussi aider à construire lesfondations pour changer—et pour améliorer—la conception des formations futures.

Outre les suggestions spécifiquement inclusesdans la matrice, les actions suivantes sontessentielles dans le processus du transfert del’apprentissage :

Explorer et comprendre le rapport entre lesconnaissances et compétences et les autresfacteurs (page 5) qui influencent laperformance dans le site de travail.

Etablir et maintenir les actions quiappuient la performance souhaitée (parexemple, utiliser des interventions qui nerelèvent pas de la formation pour influencerd’autres facteurs qui ont un effet sur laperformance, tels que le feed-backconstructif, l’approvisionnement enéquipement et fournitures nécessaires, desprotocoles clairs, etc).

Collaborer avec toutes les personnes quisont en mesure d’appuyer (ou qui pourraiententraver) la performance sur le site.

Utiliser des plans d’action (ou des moyenssimilaires) pour fixer et maintenir desobjectifs de performance intelligibles et desattentes claires et pour documenter les progrèset les défis.

Créer un environnement encourageant tousceux qui travaillent à se rendre compte de leurcapacité potentielle d’améliorer les services enacquiérant de nouvelles compétences etconnaissances.

La matrice sert de mécanisme d’organisationdu contenu de ce guide. Les rubriquesrésument les actions spécifiques que lessuperviseurs, les formateurs, les apprenants etleurs collègues pourront entamer pouraméliorer le transfert de l’apprentissage. Lasection suivante contient des descriptions plusdétaillées de ces actions. Les descriptionscorrespondent aux compartiments de la matrice,pour vous permettre d’accéder plus facilementaux informations dans les rubriques qui vousintéressent le plus. En utilisant le guide, il sepeut que vous puissiez identifier des actionssupplémentaires vous permettant d’appliquerpleinement le nouvel apprentissage à votre

situation. Soyez ouvert à ces possibilités en plusde celles qui sont indiquées dans ce document.

Qu’est-ce qu’un plan d’action ?Un plan d’action est un document qui décritles étapes que les superviseurs, les formateurs,les apprenants et les collègues vont réaliser pouraider à maximiser le transfert de l’apprentissage.

Un plan d’action est initié avant l’interventionde formation pour que tous ceux qui sont enmesure d’appuyer le transfert de l’apprentissagesoient impliqués dès le début. Le plan seraraffiné pendant la formation, et normalementil n’est complété qu’après l’activité, au momentoù les apprenants mettent en œuvre leursnouvelles compétences à leur site de travail.Comme vous le verrez, les plans d’action sontun thème qui revient souvent dans ce quide.Le contenu et le format d’un plan d’actiondevraient aider ceux qui utilisent le plan,surtout les apprenants. Lorsque vousdéveloppez un plan d’action, gardez à l’espritles points importants suivants :

Rédigez les activités en étapes distinctes quisoient réalistes, mesurables et faisables.

Identifiez clairement les responsabilités desapprenants, des superviseurs, des collègues etdes formateurs.

Développez un calendrier spécifique pourcompléter les activités.

Identifiez les ressources nécessaires à mener lesactivités, y compris pour planifier commentobtenir ces ressources.

Indiquez aux apprenants comment utiliser uncarnet d’apprentissage pour aider àdévelopper un plan d’action. Un carnetd’apprentissage est un cahier dans lequel lesapprenants inscrivent les questions, lesproblèmes, les besoins supplémentaires dedéveloppement des compétences et desquestions qui surviennent lorsqu’ilsappliquent les nouvelles connaissances etcompétences dans leur travail.

Voir la page 11 pour l’exemple d’un plan d’actioncomplété incluant plusieurs caractéristiques àconsidérer lorsque vous ébauchez le format devotre plan. Un plan d’action vierge se trouve àla page 36. Copiez ce plan ou développezvotre propre format. L’exemple à la page 11 esttrès détaillé. Il se peut que ce niveau de détailsne soit pas toujours nécessaire, selon leproblème de performance et l’interventiond’apprentissage entamée.

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Introduction | Le Transfert de l’Apprentissage

Plans et manuelsupplémentaires ;Rôles et actions del’équipe précisés

Problèmes à surmonter : (Décrivez les barrières à éliminer ou à réduire et comment le faire.)Nous n’avons pas d’espace pour les conversations confidentielles. Identifier les options possibles et en discuter avec lesuperviseur de la clinique.

Personnesresponsables

Ressources Date/Heure*

Changementsescomptés

Equipe d’appuiintégrale

Plans d’action ;Manuel deprocédures

1er mai14h00

Actions spécifiques détaillées (en ordre séquentiel).(N’oubliez pas d’inclure des passages en revue réguliers desprogrès avec l’équipe d’appui, en tant qu’actions spécifiques.)

PLAN D’ACTION

* établir le jour et l’heure pour les activités en cours

Apprenant : Marie DansaMarie DansaMarie DansaMarie DansaMarie Dansa Formation : Planification familiale/Counseling: Mise à jour Date : Avril 2001

Mon équipe / réseau d’appui Superviseur : Mme Nyako Formateur : Mlle ZakariCollègue(s) : Fatou Abudu (participant à la formation avec moi), Lucie Isa, Oumon Nunoo, Awa Koufi

Domaines spécifiques à améliorer : (Pensez aux divers buts et activités à réaliser.)Je voudrais améliorer mes capacités à assurer un counseling approprié au sujet des méthodes de PF.

Etape 1. Participer à la réunion après la formation (en tantque suivi de la réunion avant la formation) pourrevoir, reviser et approuver mon plan d’action(et celui de Fatou), le comparer avec le manuelde procédures et actualiser mon plan, si besoin est

Utilisation correctede l’espace par lepersonnel

Marie, Fatou Table etchaises

2 mai14h00

Etape 2. Réarranger les meubles dans le bureau dusuperviseur pour créer un petit espace intimepour le counseling

Echantillonstoujours prêts àutiliser

Lucie, Oumon Boîte etfournituresprovenantdu stock

2 mai14h00

Etape 3. Rassembler des échantillons pour différentesméthodes de PF dans une boîte à utiliser lors desséances de counseling (les ranger sur une étagèredans la zone de counseling pour permettre àtous les prestataires d’y accéder)

Les clients lisentl’affiche et posentdes questions

Marie, Fatou Tableau avecpapier etmarqueurs

3 mai14h00

Etape 4. Créer une affiche pour encourager les clientes àposer des questions concernant la PF à leurprestataire ; l’afficher dans la zone d’attente

Je me sens prêtpour la séance depratique

Marie Aide de travailprovenant dela formation

3 mai14h00

Etape 5. Revoir l’outil de travail pour le counseling et lesnotes prises lors de la formation ; placer l’outil detravail sur une table dans la zone de counseling

Augmenter laconfiance ; s’assurerque la conceptionde l’espace estappropriée

Marie, Awa Zone decounseling ;échantillons ;aide de travail

4 mai14h00

Etape 6. Mener une séance de counseling pour lapratique avec un(e) collègue dans la zone decounseling, utilisant les échantillons de produitspour la PF et l’outil de travail

Feed-back utile(des pairs et dusuperviseur)

Fatou,Mme Nyako

Liste devérification descompétencesde counseling

4 mai14h00

Etape 7. Observer et fournir un feed-back lors d’uneséance de pratique du counseling (Fatoudevra aussi s’exercer)

L’équipe estd’accord que je suisprête à conseillerles clients

Equipeintégrale

Plan d’action 7 mai14h00

Etape 8. Participer à la séance de révision du plan d’action ;modifier et/ou actualiser ce plan, selon lesprogrès déjà réalisés

Nombre accru declients choisissantune méthode dePF

Marie Carnetd’apprentissage

11 maien cours*

Etape 9. Orienter les clients et conseiller ceux quis’intéressent à la PF ; documenter les questionsou problèmes dans le carnet d’apprentissage

Compréhensionconcernant lesaméliorations

Tous les pairs Carnetd’apprentissage

en cours*Etape 10. Discuter des rubriques du carnet avec lescollègues (et avec le superviseur, si besoin est)

S’assurer que lacompétence est à lahauteur des standards

Marie,Mme Nyako

Liste devérification descompétences

en cours*Etape 11. Observer une séance de counseling et donnerun feed-back (Fatou sera également observéeet notée)

Engagement de l’équipe d’appui :J’appuie le plan d’action décrit ci-dessus et j’exécuterai les tâches qui me sont attribuées. Si je ne suis pas en mesure de menerune activité, j’aiderai à prendre les dispositions pour modifier le plan en conséquence.

Signature de l’apprenant : Marie Danso Date : 3 mai 2001Signature du superviseur : Nana Nyako Signature du formateur : Aby ZakariSignatures des collègues : Fatou Abudu, Lucie Isa, Oumon Nunoo, Awa Koufi

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Comprenez les besoins au niveaude la performanceRecenser les besoins au niveau de la performanceest une étape importante qui permet auxsuperviseurs de bien comprendre le caractèredes besoins au niveau de la performance dansleur structure. Les superviseurs devraient sedemander : « Quelle est la performancesouhaitée ? Y a-t-il une différence entre ce quefait le personnel réellement et ce qu’il devraitfaire ? Est-ce que je comprends les causes primairesde cette lacune ? La formation est-elle la solutioncorrecte pour améliorer la performance ? »Bien que la formation soit une interventioncourante pour améliorer la performance autravail, il est possible que d’autres interventionssoient plus appropriées. Avant d’entamer uneintervention de formation, assurez-vous que laformation est la solution correcte au problème.

Participez à toutes lesévaluations nécessaires,avant la formationLes formateurs peuvent effectuer unrecensement supplémentaire des besoins pours’assurer que les buts et les objectifs d’uneintervention d’apprentissage vont satisfaire auxbesoins des apprenants concernant laperformance. Pour concevoir et développerl’intervention la plus efficace, les formateurs ontsouvent besoin d’informations supplémentairesqui n’auraient pas encore été recueillies par unrecensement des besoins au niveau de laperformance (par exemple, les caractéristiquesparticulières des apprenants, telles que leurniveau d’alphabétisation ou le niveau de leurs

compétences actuelles de chaque apprenantconcernant une tâche spécifique).

En tant que superviseur, vous avez desconnaissances spécifiques concernant laperformance en cours d’emploi des membres dupersonnel, et vous pouvez décrire les lacunes enconnaissances et compétences qu’une interventionde formation devra combler.

Communiquez avec les formateurs concernantles résultats du recensement des besoins etles problèmes qu’on pourra résoudre par lebiais d’une formation.

Discutez des moyens spécifiques pour mesurerla réussite de l’intervention d’apprentissage.Comment va-t-on évaluer si le processus detransfert de l’apprentissage a réussi ?

Impliquez les apprenants et leurs collèguesdans le processus. Expliquez-leurl’importance de coopérer avec le formateurpendant les activités d’évaluation. Parexemple, se soumettre à une observation autravail, ou répondre à des questionnaires.

Donnez aux formateurs l’accès libre à votresite et à votre personnel.

En participant activement à des recensementssupplémentaires, vous aiderez à garantir que laformation qui en résulte aura les effets souhaités.

Influencez la sélectiondes apprenantsLa sélection des membres du personnelappropriés pour une formation est un aspectimportant d’une intervention de formation.Participez, autant que possible, à la sélection

Superviseurs — Avant l’apprentissage

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des candidats et impliquez le personnel endiscutant avec lui de qui devrait participer, etpourquoi. En y réfléchissant, pensez auxquestions suivantes :

Qui profitera le plus de la formation ?

Quels individus sont les plus motivés àapprendre ?

Quels membres du personnel ont lescompétences de base nécessaires au stage ?

Qui est le mieux placé pour partager avecses collègues les informations acquisespendant la formation ?

Qui va mettre en œuvre les nouvellesconnaissances et compétences ?

Quels seront les autres membres dupersonnel de gestion et d’appui qui serontimpliqués dans la mise en œuvre desconnaissances et compétences nouvellementacquises ? Incluez ces personnes dans leprocessus de sélection si vous avez l’impressionque leur appui sera nécessaire pour faciliterl’introduction de nouveaux services.

Quels seraient deux individus ou plus quiconstitueraient une bonne équipe pourintroduire un nouveau service ? Il se peutqu’il soit profitable d’envoyer des membresprovenant de différents cadres. Par exemple,le fait d’envoyer un médecin et uneinfirmière à une formation en cœlioscopiefournira au site une équipe pouvanttravailler ensemble de manière efficace.

Communiquez avec lesformateurs concernantl’intervention en formationLes superviseurs qui sont au courant du contenude la formation sont en mesure de servir demodèle pour les comportements désirés, demieux expliquer au personnel ce qu’on attendde lui après la formation, et de renforcer lescomportements désirés après la formation. Laconnaissance du contenu de la formation peutêtre acquise par un passage en revue du matérieldu stage, par une orientation par le formateur,ou pour avoir participé à certains volets de laformation. Une telle interaction entre lessuperviseurs et les formateurs permet auxapprenants de voir que leurs superviseurss’engagent dans la formation et s’intéressent àtout le processus. Le fait de communiquer avecles formateurs fournit aussi aux superviseursl’occasion de s’assurer que les formateurscomprennent le besoin de performance. En

travaillant avec les formateurs, vous pouvezdéterminer ce qui maximisera l’activité au profitdes apprenants.

Aidez les apprenants à rédigerun plan d’action préliminaireCommuniquez des messages positifs auxapprenants concernant l’importance de laformation. Indiquez les attentes spécifiques dela formation concernant la performance etpartagez ces attentes avec les apprenants. Avantla formation, demandez aux apprenants cequ’ils espèrent en tirer. Expliquez-leur alorsexactement ce que vous anticipez qu’ils seronten mesure de réaliser dans votre établissementlorsqu’ils seront munis de leurs nouvellesconnaissances et compétences.

En travaillant avec les apprenants pour développerdes plans d’action, les superviseurs peuvent lesaider à comprendre comment leurs nouvellesconnaissances et compétences vont contribuerà améliorer les soins de santé. Les superviseurset les apprenants peuvent commencer le travailpréliminaire de développement d’un pland’action, dans leur site de travail, avant laformation. Le fait de discuter du plan d’actiondonne aux superviseurs et aux apprenantsl’occasion de clarifier leurs attentes concernantla formation. Normalement, les apprenantsraffineront leur plan d’action lors du stage,avec l’aide du formateur. Les superviseurspourront compléter les plans d’action avec lesapprenants après la formation. Un exemple deplan d’action complété se trouve à la page 11.Reportez-vous également à la page 36 pour unformulaire vierge de plan d’action.

Appuyez et encouragezles apprenantsUne fois que les superviseurs auront décidé dela sélection des apprenants, il importe defournir à ceux-ci l’appui dont ils ont besoin.

Aidez les apprenants à prendre lesdispositions nécessaires pour le stage.Assurez-vous que les dispositions soientprises à temps. Appuyez les apprenants endéléguant des membres du personnel pourleur prêter assistance. S’ils ont besoin d’unappui financier provenant de votre structurepour les déplacements, le logement,l’inscription au stage ou le matérield’apprentissage, fournissez-le promptement.Si la formation se fait régulièrement, créezdes systèmes pour organiser les déplacements,

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pour rembourser les dépenses, et pourdocumenter les stages auxquels les apprenantsont participé.

Répartissez le travail de chaque apprenantpendant la durée de la formation. Assurez-vous que votre site fonctionne bien pendantl’absence de l’apprenant, en déléguant sontravail à des collègues. Veillez cependant àne pas éveiller de ressentiment, en lescomblant de tâches supplémentaires.Prenez des dispositions pour alléger le poidsdu travail de l’apprenant pour un certaintemps après la formation, pour s’assurerqu’il aura le temps et l’énergie nécessairespour partager ses nouvelles connaissances etcompétences avec les autres, et pour mettreen œuvre les changements.

Assurez les apprenants de votre appui, et dufait que vous allez leur donner le temps dese perfectionner dans leurs nouvellescompétences. Encouragez-les à inclure desséances dans leurs plans d’action en vue departager ce qu’ils ont appris avec leurscollègues. Offrez votre assistance enorganisant des réunions de personnel, et enles assistant à distribuer les informations etles outils de travail obtenus durant le stage.Encouragez les collègues à appuyer lesapprenants.

(N.B. : A moins que les apprenants aient étéformés à former d’autres personnes il ne fautpas s’attendre à ce qu’ils forment leurs collèguesaux compétences qu’ils auront apprises, surtoutlorsqu’il s’agit de procédures cliniquescompliquées.)

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Participez à la formation ouobservez-laDiscutez avec les formateurs de la question desavoir quelles séances vous aideraient le plusou seraient les plus appropriées pour vous (parexemple, les sessions où l’on discutera de larésolution de problèmes concernant la mise enœuvre des nouvelles connaissances etcompétences dans le site de travail). Si c’estréalisable, votre présence à la formation ferapreuve de votre appui aux formateurs et auxapprenants. Les interventions de formationutilisant des composantes de formation encours d’emploi et de formation auto-dirigéecontiennent des activités qui se déroulent dansle site de travail. Elles offrent pour cette raisond’excellentes occasions de vous impliquer dansl’apprentissage et le transfert des compétences.

Protégez les apprenantscontre les interruptionsUn rôle important des superviseurs est deprotéger les apprenants en ne permettant pasqu’on les interrompe ou qu’on les appelle àquitter l’activité de formation. Soyez prêt àlimiter vos demandes à l’égard des apprenantspendant la période de formation. Des séancesratées engendrent des lacunes dansl’apprentissage. Elles diminuent l’impact positifde la formation, et elles ont des conséquencesnégatives sur la performance. Vos actions peuventtémoigner de ce que la formation est unepriorité, et que le fait de maîtriser de nouvellesconnaissances et compétences est essentiel.

Planifiez un compte rendu aprèsla formationRéservez une période de votre temps pour vousréunir avec les apprenants peu après la formation,pour discuter de certaines implications de cequ’ils ont appris. Allouez quelques jours auxapprenants pour qu’ils puissent préparer desnotes et organiser leurs idées avant cetteréunion. Prévoyez également du temps pourque les collègues puissent se réunir avec lesapprenants pour partager des idées et pourdiscuter de la mise en œuvre des plans.

Fournissez le matériel,prévoyez l’espace et programmezdu temps pour permettreaux apprenants de s’exercerSi les apprenants vont introduire une nouvelleprocédure ou un nouveau service dans le site,il se peut qu’il soit nécessaire d’obtenir desfournitures supplémentaires et, éventuellement,de nouveaux instruments ou équipements.Certaines procédures exigent un espace spécialet un équipement particulier. Vous devezprendre les dispositions nécessaires pourprocurer ces fournitures et pour entretenirl’équipement régulièrement, et programmer letemps pour permettre aux apprenants demaîtriser les nouvelles procédures.

Superviseurs — Pendant l’apprentissage

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De bonnes intentions qui tournent mal ?Les interventions d’apprentissage organisées pour satisfaire à des quotas de formation ou pourservir de récompense ou de motivation du personnel plutôt que pour combler un besoin spécifiqueen matière de performance ne réussissent généralement pas. Si vous vous trouvez dans unesituation où la formation a lieu mais ne semble pas être la meilleure intervention, ou dans unesituation où vous n’avez pas pris part à la sélection des stagiaires, profitez-en pour explorer lespossibilités d’utiliser la formation comme occasion pour améliorer les services. Cherchez un moyencréatif pour profiter de la situation. Suggérez aux administrateurs et aux décideurs que ce sontceux qui comprennent le mieux les besoins qui devraient prendre les décisions concernant lasélection des participants aux formations futures.

Le saviez-vous…?Pendant les années 80, plusieurs chercheurs ont interrogé des directeurs et desformateurs au sujet des barrières au transfert de l’apprentissage. La raison principaledonnée par ces deux groupes était le manque de renforcement au travail et l’absenced’engagement de la part du personnel de haut niveau (c’est à dire, des superviseurs).Votre appui et votre intérêt sont probablement le moyen le plus efficace pour assurer lesuccès du transfert de l’apprentissage. (Kotter JP, 1988 ; Newstrom JW, 1983)

Résultat imprévu du feed-backUn feed-back qui est donné de manière inappropriée (ou qui est mal compris) peut aboutir àaltérer négativement le comportement souhaité et à réduire la motivation du prestataire.N’oubliez pas d’expliquer pourquoi et comment vous donnez le feed-back, et les bienfaits quipeuvent en résulter.

Voici un exemple personnel donné par un « formateur de formateurs chevronné. » « Assis aufond de la salle de formation, j’observais une nouvelle formatrice mener une session. Je prenaisdes notes sur des exemples spécifiques de gestes qu’elle avait bien effectués, ceux qu’ellepourrait améliorer et ceux qu’elle devrait arrêter de faire. La stagiaire était furieuse parce quechaque fois que j’écrivais, elle supposait qu’il s’agissait d’une erreur qu’elle avait commise.Chose ironique : la plupart de mes commentaires concernaient des étapes qu’elle avait bieneffectuées, mais elle était tellement fâchée contre moi que la communication était devenueimpossible. Nous avons mis longtemps à rétablir les rapports entre nous deux. »

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Surveillez les progrès des plansd’action avec les apprenants et,si nécessaire, modifiez les plansLes superviseurs, les formateurs et les apprenantsont tous investi du temps et de l’énergie àcréer des plans d’action. C’est maintenant lemoment de profiter de ces efforts. Tenez uneréunion avec les apprenants pour passer enrevue leurs plans d’action et pour vous assurerque vous êtes tous d’accord sur les attentes etla manière et le moment où elles serontsatisfaites. Les superviseurs et les apprenantspeuvent utiliser les plans d’action en tantqu’outils de surveillance pour estimer lesprogrès, identifier les problèmes et rechercherles solutions. Des réunions de supervisionroutinières constituent un moment appropriépour fournir un feed-back constructif et pourvérifier les progrès des apprenants vers leperfectionnement et l’utilisation de leursnouvelles compétences. Elles seront utiles aussipour demander ce que vous, en tant quesuperviseur, pouvez faire de plus pour appuyerle transfert de l’apprentissage. Si nécessaire, ilfaut modifier les plans d’action pour les fairecorrespondre aux besoins changeants dans lesite. Utiliser les plans d’action peut aussi aiderà signaler aux formateurs ou aux administrateursde l’établissement les problèmes et les solutionsque personne d’autre ne peut aborder.

Organisez un compte renduaprès la formation, avec lesapprenants et leurs collèguesLes superviseurs et les apprenants devraientengager les autres membres du personnel

travaillant dans le site dans le processus detransfert de l’apprentissage, en tenant une séanced’information à leur intention peu après laformation. C’est le moment pour vous d’identifiervos attentes concernant la mise en œuvre desplans d’action et pour offrir aux apprenantsl’occasion de partager ce qu’ils ont appris avecleurs collègues. Les superviseurs et les apprenantsdevraient établir des objectifs clairs pour lesréunions de compte rendu afin que les discussionsrestent focalisées. Pensez à utiliser ces réunionsdans les buts suivants :

Partager avec les collègues les concepts clésappris lors de la formation.

Fournir aux collègues l’occasion de poserdes questions concernant la formation.

Passer en revue les constatations durecensement des besoins et discuter decomment les connaissances et les compétencesnouvellement acquises peuvent répondreaux besoins dans le site au profit de tous.

Faire un « brainstorming » (une remue-méninges) pour discuter de commentintégrer les connaissances et les compétencesnouvellement acquises dans les servicesactuels.

Revoir les activités clés des plans d’actiondes apprenants et allouer les ressourcesnécessaires pour faciliter la mise en œuvredes plans.

Un « debriefing » après la formation fournitune excellente occasion pour mettre à jourtout le personnel et pour discuter de laquestion de savoir comment le transfert de

Superviseurs — Après l’apprentissage

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l’apprentissage va améliorer les prestations deservices dans le site. Il est d’importancecritique que tout le personnel comprenne lesraisons des nouvelles interventions et desnouveaux services, le cas échéant, ou deschangements de procédures. Il est tout aussiimportant que chacun sache comment mettreen œuvre ces changements. C’est le momentpour vous de déclarer votre appui au processusde changement et aux connaissances etcompétences nouvellement acquises.

Soyez encadreur et modèle decomportement—encouragezet donnez du feed-backEncouragez et, dans la mesure du possible,encadrez les apprenants lorsqu’ils sont en traind’incorporer leurs nouvelles connaissances etcompétences dans leur travail. Un encadreurdoit toujours être capable de démontrer legeste, d’observer et de donner un feed-back, etd’évaluer la performance de l’apprenant par lebiais d’un standard établi. Si vous n’êtes pasen mesure d’encadrer les apprenants, identifiezune personne ayant l’expertise appropriée.Même si vous n’êtes pas en mesure d’encadrerles apprenants en une compétence particulière,vous pouvez les encourager pour les aider àrenforcer la confiance qu’ils ont en eux-mêmeset atteindre leur potentiel maximal lorsqu’ilssont en train de maîtriser de nouvellescompétences. L’encouragement et l’encadrementsont des éléments très importants pour letransfert de l’apprentissage. Voici certaines desapproches spécifiques à considérer :

Donnez un renforcement fréquent et unfeed-back constructif immédiat auxapprenants lorsqu’ils essaient d’appliquer denouvelles compétences. Exprimez à hautevoix votre appui en donnant un feed-backconstructif lorsque vous voyez lesapprenants mettre en œuvre correctementles connaissances et compétencesnouvellement acquises. « Bon travail,Anjou. Je suis content de vous voir préparerces instruments selon les pratiques deprévention des infections que vous venezd’apprendre. »

Utilisez les erreurs en tant qu’occasionsd’apprendre. Lorsque les apprenants fontdes erreurs, signalez-le leur avec tact et demanière culturellement appropriée. Voscommentaires devraient décrire lecomportement spécifique que vous avez

observé ; mentionnez les étapes quel’apprenant a effectuées correctement etcelles dans lesquelles il lui est nécessaire des’améliorer. Dans la plupart des cas, àmoins que la vie ou la santé du client nesoit en danger, il vaut mieux donner le feed-back aux apprenants après, plutôt quependant, l’interaction entre le prestataire etle client.

Encadrez les apprenants lorsqu’ils essaientd’effectuer de nouveaux gestes. Lorsque lesapprenants commencent à pratiquer denouvelles compétences qui sont difficiles ouqui comprennent beaucoup d’étapes, leurniveau de compétence peut être très varié—certains apprenants seront encore desdébutants tandis que d’autres seront plusprès de la maîtrise d’une compétenceparticulière. Offrez d’assister les apprenantsindividuels de manière appropriée, selon ledegré de progrès qu’ils ont fait vers lamaîtrise du geste. En guidant l’apprenant,souvenez-vous de mentionner toujoursquelque chose qui est bien fait avant d’offrirdes suggestions concernant lesaméliorations ou bien, demandez-lui cequ’il pense avoir bien effectué. Lesapprenants sont souvent capables de fairedes suggestions appropriées pours’améliorer quand on leur donne l’occasionde réfléchir à leur performance.

Donnez l’exemple de nouveaux gestes oucomportements dans votre travail. Pourmontrer que vous appuyez les changementsque les apprenants mettent en œuvre,adoptez les nouveaux comportements enmême temps que les stagiaires et leurscollègues les adoptent. Ne vous attendez-pas à ce que le personnel effectue deschangements si vous ne vous donnez pas enmodèle du changement.

Evaluez la performancedes apprenantsLes superviseurs peuvent avoir un impactsignificatif sur le transfert de l’apprentissageen évaluant la performance et en fournissantun feed-back. Discutez avec les apprenants desraisons pour lesquelles l’évaluation est importante,et mettez l’accent sur le fait que le but est deleur donner un commentaire pour qu’ilssachent leurs progrès. Rassurez les apprenantsque vous allez continuer à leur fournir desconseils et des évaluations formelles périodiques.

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Il se peut qu’il convienne d’inclure cesévaluations périodiques dans le plan d’actiondu stagiaire. Si vous n’êtes pas en mesured’évaluer la performance des apprenants parceque vous n’avez pas l’expertise technique requise,identifiez quelqu’un qui sache le faire.

Lorsque vous évaluez les apprenants, passez enrevue, avec eux, les normes pour le comportementsouhaité qui figurent dans la description de leurtravail ou qui sont spécifiées dans les directivesde conduites à tenir, ou bien dans une liste devérification des compétences utilisée lors dustage. Discutez des normes comparées à leurperformance actuelle. Atteignent-ils lesnormes ? Les dépassent-ils ? Le fait d’impliquerles apprenants dans une auto-évaluationstimule cette discussion. Souvenez-vous que

les evaluations doivent toujours inclure unfeed-back sur ce que les apprenants font bien.

Maintenez le contact avecles formateursVeillez à maintenir le contact avec les formateurs,pour vous permettre de leur donner un feed-backau sujet des aspects de la formation qui ont étéles plus efficaces. Ceci va vous donner l’occasionde recevoir des formateurs des informationsindiquant le meilleur moyen de faciliter letransfert de connaissances et de compétencesspécifiques. En outre, ces interactions avec lesformateurs vous mettent en contact direct avecle système de formation, vous fournissant ainsil’occasion de partager vos idées concernantd’autres besoins en matière de formation.

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Validez et complétez les résultatsdu recensement des besoins enmatière de performanceCommuniquez avec les superviseurs et, dans lamesure du possible, avec les apprenants ausujet des lacunes identifiées concernant laperformance et les buts et les résultats de laformation souhaités. Les superviseurs desapprenants participant à vos stages sont parmivos clients les plus importants. Pour aider à ceque votre stage satisfasse aux besoins identifiéspar les superviseurs et les apprenants, il vousfaudra répondre aux questions suivantes :

Quelle est la lacune de performance que laformation devrait corriger ?

Existe-t-il d’autres lacunes de performanceayant besoin d’être comblées par desinterventions autres que la formation ?

Pourquoi les superviseurs et les apprenantspensent-ils que la formation va améliorer laperformance au travail ?

Qu’est-ce que les apprenants doivent êtrecapables de faire après le stage pouraméliorer la performance ?

Les apprenants sélectionnés pour participerau stage ont-ils les compétences prérequisesnécessaires ?

Les superviseurs et les apprenants ont-ilsdéveloppé des plans d’action préliminaires ?Si l’ensemble de compétences est nouveaupour les superviseurs aussi bien que pour lesapprenants, il se peut que le plan d’actionpréliminaire soit de caractère trop général.

Y a-t-il des ressources pour appuyer lesapprenants pendant et après la formation ?

Gardez à l’esprit les réponses à ces questions etpartagez avec les superviseurs et, dans lamesure du possible, avec les apprenants, lesbuts et les résultats escomptés de votre stage.Vous pouvez tenir de brèves séances d’orientationavec des groupes de superviseurs pour leurfaire connaître les points principaux du contenude la formation. Ces séances peuvent êtrel’occasion de tester à l’avance les aspects clésdu stage tout en permettant aux superviseursd’actualiser leurs propres connaissances etcompétences en la matière. Le feed-back dessuperviseurs peut servir à faire le lien entre lesrésultats du stage et les besoins spécifiques desapprenants en matière de performance. Lessuperviseurs et les apprenants devraientcomprendre comment la participation à votrestage peut améliorer la performance dans leursstructures. Si votre stage ne répond pas auxbesoins des apprenants, il vous faudra peut-êtremodifier les objectifs et le contenu du stage ouaider les superviseurs et les apprenants àchoisir un autre stage qui soit plus satisfaisantquant à leurs besoins.

Encouragez les superviseurs et les apprenants àdévelopper des plans d’action préliminairesdécrivant comment les apprenants vontappliquer leurs nouvelles connaissances etcompétences après la formation. Vous allezaussi jouer un rôle important au niveau de laplanification de l’action pendant le stage enaidant les apprenants à considérer les meilleursmoyens d’appliquer leurs connaisssances etcompétences.

Formateurs — Avant l’apprentissage

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Utilisez les principes de laconception de programmespédagogiques et ceux del’apprentissage pour développerou adapter le stageQue vous adaptiez un stage existant ou quevous en développiez un nouveau, un processussystématique vous aidera à préparer un stage quidonnera aux apprenants les connaissances etcompétences nécessaires à une bonne performancedans leur travail. La conception de programmespédagogiques est un processus qui se base sur lathéorie et les principes de l’apprentissage. Ilvous aidera à développer des expériencesd’apprentissage ciblées. Voici un résumé duprocessus :

Pour commencer, passez en revue lerecensement des besoins en matière deperformance pour vous informer plusamplement sur les besoins de l’organisationdans laquelle travaillent les apprenants. Dansla mesure du possible, effectuez desrecensements supplémentaires. Visitez le sitede travail. Parlez avec le superviseur et avecplusieurs apprenants pour mieux comprendrece qu’ils font et pourquoi ils ont besoin dustage que vous proposez. Recherchez unmaximum d’informations concernant lescaractéristiques des apprenants pour vouspermettre de cibler le contenu et le matérieldu stage de manière appropriée.

Utilisez ce que vous avez découvertconcernant les besoins au niveau del’apprentissage pour développer les buts de

votre stage. Un but peut être de grandeenvergure et de nature générale, mais ildevrait définir l’orientation du stage.

En partant des buts, générez les objectifs dustage qui décrivent clairement la performancedésirée en termes de comportements. Desobjectifs bien écrits devraient être spécifiqueset mesurables. Ils contiennent souvent lescritères ou les standards qui permettront demesurer la performance après la formation.

Etablissez les conditions de participationpréalables pour que les apprenants quiassistent à votre stage soient prêts à absorberde nouvelles connaissances et à développerde nouvelles compétences. Etant donné queles nouvelles connaissances et compétencesse fondent sur celles déjà acquises, le fait des’assurer que les apprenants ont lesqualifications nécessaires les aidera à faire unetransition facile vers les nouvelles matières.

Développez ou adaptez le contenu de votrestage selon les objectifs définis et le profildes apprenants (par exemple, leur languematernelle, leur niveau d’alphabétisation).Choisissez les approches pédagogiques, lestechniques et les moyens de diffusion del’information selon les besoins d’apprentissage.Concevez le matériel et les activités dans lebut de maintenir l’intérêt et l’attention desapprenants. Incorporez des occasionspermettant de pratiquer les nouvellescompétences et fournissez un feed-backjusqu’à ce que les apprenants acquièrent unemaîtrise parfaite.

Les buts et objectifs devraient être appropriés

Les buts et objectifs devraient être spécifiques, mesurables, accessibles, pertinents et se référer à une périodede temps précise.

But : Après avoir complété le programme d’auto-apprentissage, l’infirmière/sage-femme va conseiller lesclients et les couples pour leur permettre de prendre des décisions concernant la santé de la reproduction.

Objectifs:

Après avoir complété le Module 1, la sage-femme sera capable de décrire à une collègue les avantages pourles clientes du counseling en santé de la reproduction.

Après avoir travaillé en séances pratiques avec ses partenaires d’apprentissage, la sage-femme sera capablede démontrer le processus de counseling et les compétences de communication personnelle qui y sontassociées.

Pendant une période de pratique de quinze jours sur son propre site, la sage-femme va donner des conseils àau moins cinq couples pour les aider à prendre des décisions concernant la santé de la reproduction. La sage-femme effectuera tous les gestes critiques de la liste de vérification et obtiendra un score global d’au moins85%.

Avez-vous besoin d’assistance pour rédiger une bonne liste de buts et objectifs ? Voyez le livre classique deRobert F. Mager intitulé Comment définir les objectifs pédagogiques. La dernière édition a paru en 2001.

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Elaborez et administrez un test préliminairepour évaluer les connaissances etcompétences préalables des apprenants.Planifiez un test à administrer auxapprenants au terme du stage pour évaluerce qu’ils ont appris.

Envoyez à l’avance lesommaire du stage, lesobjectifs d’apprentissageet les activités préliminairesLe matériel pour chaque stage devraitcomprendre un sommaire. Un sommairetypique contient les informations suivantes :

le nom du stage

les buts du stage

les objectifs du stage

la durée du stage

les prestataires ciblés

les conditions préalables pour assister au stage

les composantes du stage (par exemple :enseignement théorique, pratique clinique)

les méthodes d’évaluation.

Le fait d’envoyer une copie du sommaire àl’avance aux superviseurs et aux apprenantsaidera à :

s’assurer que les buts et objectifs du stagecorrespondent aux besoins des apprenants

guider les superviseurs et les apprenantslorsqu’ils élaborent leurs plans d’actionpréliminaires

s’assurer que les apprenants sont conscientsde ce qu’ils vont apprendre et leurpermettre de commencer à se concentrersur le contenu du stage.

Il faudrait aussi envoyer à l’avance la liste detoutes les activités à mener avant le stage (parexemple : lectures, modules de révision,questionnaire aux apprenants, identificationde problèmes se rapportant au site de travail).Ce contact fournit l’occasion d’encourager lesapprenants et les superviseurs à commencer àrédiger un plan d’action préliminaire. Vouspourriez leur demander d’identifier desproblèmes spécifiques à leur structure àutiliser lors d’études de cas pendant le stage.

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Trouvez des exercices serapportant au travail et desaides au travail appropriéesTout au long de votre stage, vous devriez faireun maximum d’efforts pour aider les apprenantsà puiser dans leurs connaissances déjà acquiseset à établir le rapport entre ce qu’ils sont entrain d’apprendre et ce qu’ils doivent faire autravail. Le plan de votre stage devrait incluredes activités et des exercices pour promouvoirle transfert de l’apprentissage. Voici quelquesmoyens pour faciliter ce processus pendantvotre stage :

Elaborez des activités qui engagent lesapprenants en tant que participants, faisantappel à leurs connaissances et compétencesexistantes.

Veillez à inclure des exercices réalistes quiconcernent les défis auxquels les apprenantsfont face dans leur site de travail. Pensez àfaire un brainstorming avec les participants,en début de stage, pour les faire se concentrersur les problèmes dans leur structure.Ensuite, utilisez ces problèmes comme basespour les activités tout au long du stage.

Programmez les sujets d’apprentissage enbrefs segments intégrés aux exercices et auxactivités pratiques.

Donnez fréquemment l’occasion auxapprenants de réfléchir à ce qu’ils apprennentet de planifier l’utilisation au travail deleurs nouvelles compétences et connaissances.Donnez-leur un cahier à utiliser commejournal d’apprentissage. De temps en

temps, posez des questions spécifiquesauxquelles les apprenants doivent répondredans leur journal, disant comment ils vontappliquer leurs nouvelles connaissances etcompétences, à quels défis ils pourraientfaire face, et comment ils vont surmonterces défis. Suggérez aux apprenants de noterdes problèmes et des questions qu’ils ontbesoin de résoudre ainsi que des ressourcesqui leur seront nécessaires pour mettre enpratique leurs nouvelles compétences.Rappelez aux apprenants qu’ils devraient seréférer à leurs réflexions pour affiner leursplans d’action.

Founissez aux apprenants des occasions des’appuyer mutuellement en se donnant dufeed-back et en discutant comment utiliserleurs nouvelles connaissances etcompétences.

Aidez les apprenants à identifier oudévelopper des aides au travail qu’ilspourront utiliser pour promouvoir letransfert de l’apprentissage (par exemple,une affiche décrivant la technique correctedu lavage des mains, à afficher au mur prèsde l’évier). Donnez aux apprenantsl’occasion d’utiliser des aides au travail dansdes situations qui ressemblent à celles deleur site de travail.

Donnez un feed-back immédiatet clairLa plupart des travailleurs ont le besoin et ledésir de savoir comment ils réussisent dansleur travail. On encourage les superviseurs et

Formateurs — Pendant l’apprentissage

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les formateurs à donner un feed-back immédiat,individualisé et clair, afin de renforcer lescomportements souhaités des apprenants.

Pendant un stage, il y a de nombreuses occasionspour donner un feed-back aux apprenants :

pendant les présentations et les activités enpetit groupe, où tous les apprenantspeuvent profiter du feed-back

individuellement, pendant la pratique d’ungeste ou en notant les tests de connaissances

pendant les pauses, vous pouvez vousapprocher des apprenants et les encouragerà venir vers vous

pendant la formation clinique, quand lesapprenants s’occupent des clients (bien quececi puisse être délicat).

Utilisez une variété de techniques pour aider àvous assurer qu’un feed-back significatif soitdonné en temps opportun, y compris :

le feed-back verbal, tel que le renforcementd’un comportement positif ou une correctionconstructive

le feed-back non-verbal, tel qu’un sourireou une inclination de la tête pendant desprésentations.

Aidez les apprenants àdévelopper des plans d’actionréalistesLes superviseurs et les apprenants sontencouragés à capturer les attentes de laformation en développant des plans d’actionpréliminaires avant le début du stage. Grâceaux conseils des formateurs, les apprenantsdéveloppent, pendant le stage, un plan d’actionplus complet. En tant que formateur, vous êtesdans la situation unique d’aider les apprenantsà décider des compétences qu’ils devraientpratiquer davantage, et de comment structurerau mieux leur pratique après le stage. Si leplan préliminaire d’un apprenant n’était pasun plan formel, bien rédigé, vous pouvez luifournir le format d’un plan d’action qui l’aideraà formaliser le sien. Voir las pages 10 et 11 pourdes informations concernant les plans d’action.

Evaluez la formationChaque stage de formation devrait avoir unvolet d’évaluation. Pendant le stage, vous pouvezadministrer des évaluations de plusieurs types,y compris :

des évaluations préliminaires, pourdéterminer si les apprenants ont lesconnaissances et compétences préalablesrequises

des évaluations intérimaires desconnaissances et des compétences pourmesurer les progrès

des évaluations des connaissances et descompétences après le stage pour déterminersi les apprenants ont atteint les objectifs dustage et si leur performance est conforme àla norme

des évaluations du stage pour donner auxapprenants l’occasion de donner un feed-backsur la manière dont le stage a été mené, surles questions de savoir si le matérielpédagogique était approprié et à quel pointle stage a satisfait à leurs besoins concernantla performance.

Les évaluations des compétences sonttypiquement basées sur la performance d’unecompétence comparée à une norme, telle quedétaillée dans une liste de vérification. Après laformation, ces listes de vérification peuvent êtreutilisées au travail, de différentes façons. Parexemple :

Les apprenants peuvent les utiliser commeaides au travail lorsqu’ils appliquent lescompétences nouvellement apprises.

Les superviseurs peuvent les utiliser pourencadrer les apprenants, lorsque ceux-cisont en train d’exercer une nouvellecompétence.

Les formateurs peuvent les utiliser pendantles visites de suivi, pour observer et fournirun feed-back aux apprenants.

Avec le temps, les listes de vérification peuvents’avérer utiles pour suivre les changements enmatière de performance, d’une observation à lasuivante.

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Menez les activités de suivien temps vouluIl importe que les formateurs fassent le suivides apprenants et des superviseurs pours’assurer que les nouvelles compétences soientdevenues parties intégrantes du travail desparticipants, une fois ceux-ci de retour dansleur structure. Il faut aussi déterminer si lesapprenants ont ou non des difficultés àappliquer leurs nouvelles compétences. Cesuivi peut inclure des visites pour observer,encadrer, résoudre des problèmes, recueillirdes données (par exemple, mesurer les progrèsde l’apprenant et constater ce qui en résulteaprès le stage), et identifier des lacunes deperformance éventuelles.

Aidez à renforcer lescompétences des superviseursL’une des tâches principales des formateurs estde transférer aux superviseurs la responsabilitéd’appuyer les apprenants. Lors des visites desuivi, le formateur devrait discuter des outilsde supervision (c’est à dire, des listes devérification de la performance) développéspour la formation, et de la question de savoircomment les utiliser au mieux. Menez desséances pratiques avec les apprenants et lessuperviseurs, si cela est approprié, et soyezouvert aux questions d’appui et de supervision.Le fait d’aider les superviseurs à comprendreleur rôle important dans le processus de transfertde l’apprentissage augmentera la probabilitéque l’apprenant réussisse dans son travail.

Formateurs — Après l’apprentissageFacilitez le passage en revuedes plans d’action avec lessuperviseurs et les apprenantsPour être efficace, un plan d’action doit êtredavantage qu’une simple feuille de papier. Lorsquevous passez en revue les plans d’action avec lessuperviseurs et les apprenants, vous pouvez lesaider à décrire les activités avec des détailsspécifiques et vous assurer qu’elles cadrent avecles contingences du travail. Il se peut que voussoyez en mesure de suggérer comment mieuxutiliser le temps, de développer des moyensplus créatifs pour identifier et acquérir lesressources, ou de trouver des méthodes pourpermettre aux apprenants et aux superviseursde collaborer à renforcer l’apprentissage.

Partagez vos observationsavec les superviseurs et lesapprenantsAgissez avec tact, mais avec franchise, pourinformer les apprenants et les superviseurs dece qui, selon vous, a besoin d’être amélioré. Ilse peut que vous veuilliez vérifier vos observationsavec des collègues de l’apprenant dans le site,mais faites attention lorsqu’il s’agit de partagerdes informations sur les déficits au niveau descompétences. Les gens sont en général capablesd’identifier leurs propres déficits, si on leurdonne l’occasion de le faire.

Vos observations devraient viser à l’améliorationde la performance et au maintien de vos relationsavec les apprenants et leurs superviseurs.

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Pour garder le contact quand les fonds pour maintenir la communication ne figurent pas dans le budget—quelques suggestions :

Demandez aux apprenants de soumettre un questionnaire à leur superviseur pour solliciter sescommentaires sur la question de savoir comment la formation a amélioré la performance. Incluez unesection fournissant l’occasion de donner des suggestions pour améliorer la formation, basées sur lesrésultats de performance que les superviseurs observent.

Fournissez un outil de travail aux superviseurs qui leur offre des suggestions pour appuyer les nouvellescompétences des apprenants, et qui leur indique comment contacter le formateur s’ils ont desquestions spécifiques.

Utilisez les réunions régionales, de district ou autres pour établir le contact avec les superviseurs, aprèsl’intervention de formation.

Expliquez aux planificateurs de programmes et à d’autres décideurs l’importance de prévoir des fondsou des occasions pour communiquer avec superviseurs et apprenants.

N’oubliez pas de partager les éléments positifsque vous avez observés et de guider de manièreconstructive ce qui devrait être amélioré.

Maintenez la communicationavec les superviseurs et lesapprenantsLe fait de garder contact avec les superviseurset les apprenants les aidera à maintenir leur

engagement à travailler ensemble sur lesnouvelles compétences. Vous pouvez les aiderà trouver des solutions à de petits problèmesavant qu’ils ne deviennent de grands problèmes.Maintenir le contact vous donnera aussi desidées qui vous aideront à modifier les stagesfuturs et à améliorer d’autres éléments dusystème de formation.

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Participez au recensement desbesoins et à la planificationVous êtes en mesure de rendre la formation plusutile et pertinente pour vous et votreorganisation en identifiant de manière proactivevos besoins au niveau de l’apprentissage, enparticipant aux recensements des besoins, et enaidant à planifier les activités de formation etd’apprentissage. Seul, ou en collaboration avecvotre superviseur et vos collègues, déterminezquelles sont les nouvelles compétences (ou lescompétences améliorées) dont vous avez besoinpour améliorer la qualité des services dans votrestructure. Demandez à votre superviseur quellesactivités d’apprentissage ou quels autres typesd’interventions sont disponibles pour répondreà ces besoins.

Parfois nous ne savons pas de quoi nous avonsbesoin, surtout dans des domaines tels que lacommunication, le leadership, la supervision etla gestion. On peut identifier ces besoins par lebiais de différents types de recensements desbesoins. Si votre superviseur fait un recensementdes besoins au niveau de la performance ou si lesformateurs visitent votre site pour recueillir desinformations concernant une intervention deformation, faites-leur savoir ce que vous pensezêtre les problèmes. Offrez vos suggestionsconcernant les compétences et les approches à laformation qui pourraient répondre à vosbesoins. Vous pouvez faire ceci en complétantdes questionnaires, en participant à desdiscussions avec vos collègues, en offrant de voussoumettre à une observation et une évaluationde votre performance, ou même en offrant

d’aider à tester de nouveaux stages sur le terrainou de les passer en revue.

Ayant été sélectionné pour participer à uneintervention de formation, il y a plusieursdémarches que vous pouvez faire pour vouspréparer à transférer à votre lieu de travail lesnouvelles connaissances et compétences quevous allez apprendre. Ces activités sont décritesci-dessous.

Passez en revue les objectifs etles attentes du stage et dressezdes plans d’action préliminairesPassez en revue les objectifs et les attentes dustage et discutez-en avec votre superviseur.Clarifiez les manières dont les objectifs serapportent à votre travail et comment le faitd’apprendre va améliorer votre potentiel autravail, vos compétences et les services quevous fournissez. Discutez de vos attentes et decelles de votre superviseur. Déterminezcomment vous allez pratiquer et appliquer vosnouvelles compétences pendant et après laformation. Demandez quel appui vous allezrecevoir de votre superviseur. Dressez une listede ce que vous avez convenu avec votresuperviseur, comme par exemple :

Mener les activités d’apprentissage assignéesavant le stage.

Participer pleinement à tout le programmede formation. (Aucune interruption ne serapermise.)

Initier vos collègues aux nouvellesconnaissances et compétences qui serontmise en œuvre après la formation.

Apprenants — Avant l’apprentissage

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Après la formation, votre superviseur vavous donner des occasions de vous exercer etde renforcer les nouvelles compétences.

Votre superviseur et vos collègues vontactivement appuyer vos efforts pour mettreen œuvre les améliorations.

Ces discussions avec votre superviseur et lesdiscussions subséquentes avec vos collègues,peuvent vous aider à commencer à rédiger votreplan d’action préliminaire en identifiant vos butset activités provisoires. Voir le plan d’actionmodèle à la page 11 pour de plus amplesinformations.

Commencez à établir unréseau d’appuiMême avant le début de la formation, vouspouvez commencer à préparer un réseau d’appuipour vous aider à appliquer vos nouvellescompétences. Parlez avec vos collègues de laformation prévue, et dites-leur qu’après lestage vous allez partager les ressources et lespoints d’apprentissage principaux avec eux.Vous voudrez peut-être programmer uneséance pour faire un compte rendu, peu aprèsle stage, qui vous permette de leur faire partde votre plan d’action final, et pour solliciterdes idées pour la mise en œuvre de ce que vousavez appris.

Certaines approches à l’apprentissage pourraientvous permettre d’exercer de nouvellescompétences avec vos collègues alors que vousêtes encore en train d’apprendre. Par exemple,la formation structurée sur le site de travail, laformation auto-dirigée et la formation engroupe qui a lieu pendant plusieurs séances oumodules contiennent souvent des exercices aucours desquels on pratique les compétencesnouvelles ou des devoirs que les apprenantsdoivent compléter entre les séances.

Si un ou plusieurs collègues participent aumême stage de formation, vous pouvez menerensemble les activités préliminairesd’apprentissage et échanger les attentes de ceque vous espérez acquérir de la formation.Décidez comment vous allez travailler ensemblepour appliquer vos nouvelles compétences. Lefait de parler avec vos collègues vous aidera àdévelopper l’engagement de vous appuyermutuellement pour améliorer vos compétenceset la qualité des services de soins de santé quevous fournissez.

Menez les activitésd’apprentissage avant le stagePréparez-vous à profiter au maximum du stageen complétant toutes les activités préliminairesou les tâches d’apprentissage obligatoires.Outre la description du stage et les objectifs, ilse peut que le formateur vous envoie de lalecture sur les généralités, un questionnaired’auto-évaluation et des exemples de cas oudes problèmes à analyser. Pour certains stages,les candidats sont obligés de terminer avecsuccès un module d’auto-apprentissage avantd’être éligibles pour participer au stage. Lesactivités avant le stage pourraient aussi inclurele recueil d’informations ou d’exemples de casprovenant de votre propre expérience ou devotre site de travail qui pourraient être utiliséslors des activités de formation. Le fait d’avoirréalisé les activités préliminaires aide à assurerque vous êtes prêt à apprendre et à appliquerla nouvelle matière qui sera enseignée pendantstage et fournit l’information dont lesformateurs ont besoin pour rendre le stageplus pertinent à votre expérience et à votreenvironnement de travail.

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Participez activement au stagePlus vous participez activement aux séances,aux exercices et aux diverses interactions avecles formateurs et les autres apprenants, plusvous allez acquérir de connaissances. Laparticipation active vous permet de profiter del’expérience des autres, de clarifier la matière,de pratiquer les compétences et d’explorercomment vous allez appliquer les nouvellescompétences à votre travail. La participationactive inclut :

être à l’heure à toutes les séancesd’apprentissage et vous y engager activement,y compris dans toutes les discussions, dansles exercices de résolution de problèmes etdans les projets d’équipe et les séancespratiques

poser des questions concernant le contenudu stage et la manière dont il se rapportespécifiquement à votre travail

tester pendant le stage de nouveauxcomportements s’ils sont applicables etdemander du feed-back pour améliorer voscompétences

partager vos idées et demander un feed-back des formateurs et des autres stagiaires

discuter des défis et des questionsindividuellement avec les formateurs lorsquec’est possible (par exemple, après une heurede cours, pendant les pauses, entre lesséances, pendant des visites dans les sites).

Des mécanismes supplémentaires qui peuventaccroître votre implication active dans le stagesont les suivants :

Identifiez un autre apprenant, ou plusieurspartenaires avec qui vous pouvez faire vosdevoirs, discuter de vos idées et de ce quevous êtes en train d’apprendre au stage. Ilest utile d’échanger des idées concernant lamanière d’utiliser au mieux les nouvellescompétences dans votre travail et depratiquer les compétences qui sontapplicables. La relation de « partenaire » estla plus efficace lorsqu’il s’agit de collèguesou d’autres personnes avec qui vous serez enmesure de vous engager de manière continue.Cela vous permettra de vous soutenirmutuellement après la formation. Le fait devous lier à un « partenaire d’apprentissage »qui est un collègue, vous permettrad’identifier des buts de performance enéquipe et de développer ensemble un pland’action à appliquer dans votre site detravail, y compris une description détaillée decomment partager ce plan avec votresuperviseur et vos collègues. D’autresappuis après la formation peuvent venird’associations professionnelles oud’organisations de pairs.

Rédigez des réflexions sur ce que vous apprenez.Prendre des notes dans un journald’apprentissage pourrait vous aider à mieuxretenir les connaissances et compétences, à

Apprenants — Pendant l’apprentissage

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partager les informations les plus pertinentesavec votre superviseur, et à vous concentrersur les meilleurs moyens pour mettre enœuvre les nouvelles pratiques au travail. Ilse peut que votre formateur vous donnel’occasion d’écrire dans votre journald’apprentissage pendant les séances deformation. Dans ce journal, vous pouvezaussi noter les problèmes et les questionsdont vous aimeriez parler au formateur ouaux autres apprenants et faire état de l’appuiet des ressources dont vous pensez avoir besoinpour instaurer vos nouvelles compétences.Si vous complétez systématiquement votrejournal pendant le stage, vous pourrezl’utiliser comme référence quand vousachèverez votre plan d’action et le mettrezen œuvre.

Développez des plans d’actionréalistes pour transférer ce quevous avez apprisLe plan d’action préliminaire développé avecvotre superviseur—ou bien les discussions quevous avez eues avec votre superviseur concernantvos attentes pour la formation—fournit la basede votre plan d’action. Si votre plan d’actionpréliminaire n’a pas été un document formel,demandez à votre formateur de vous donnerdes directives et un format pour développer unplan d’action écrit ou référez-vous au pland’action modèle à la page 11. Référez-vous àvotre journal d’apprentissage et utilisez ce quevous avez appris en participant au stagecomme base pour affiner votre plan d’action.La plupart des plans incorporent les domainesà améliorer (décrire des buts et objectifs

mesurables et réalisables), les problèmes oubarrières anticipés que vous devrez surmonteret les actions spécifiques à entreprendre. Pourchaque action, identifiez la personne responsable,les ressources nécessaires, une date cible pourl’achever et les changements escomptés. Certainesdes actions pourraient mettre en valeur lapratique supplémentaire de compétences oud’activités d’auto-développement pour vousaider à atteindre votre but.

Lorsque vous vous préparez à mettre en œuvrevotre plan d’action, considérez la possibilitéd’utiliser les techniques suivantes :

Dans la mesure du possible, planifiez lavisite d’un formateur dans votre site detravail ou demandez-lui de se rendredisponible pour discuter avec vous et avecvotre superviseur, après la formation, pouraider à faciliter la mise en œuvre de votreplan d’action.

Essayez d’anticiper les domaines derésistance potentiels (par exemple, de lapart des superviseurs, des collègues ou dupersonnel administratif ) et les barrièresdans votre site de travail (par exemple, desproblèmes de logistique et d’équipement).

Faites un brainstorming avec votre formateurou avec votre partenaire d’apprentissageconcernant les meilleurs moyens de surmonterces barrières et déterminez quellesressources et quels types d’appuis sontnécessaires pour le faire.

Incorporez les étapes identifiées poursurmonter les barrières dans votre pland’action.

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Apprenants — Après l’apprentissageRencontrez le superviseur pourpasser en revue le plan d’actionLa rencontre avec votre superviseur,programmée dès avant la formation, est un desmoyens les plus efficaces pour initier l’appuiau transfert de l’apprentissage. Tenez cetteréunion le plus tôt possible après la fin dustage. Passez en revue, ensemble, les buts, lesobjectifs et les attentes mutuelles pourl’amélioration dont vous avez discuté avant lestage. Considérez chaque activité de votre pland’action, les ressources et l’appui nécessaires,les dates ciblées pour atteindre les buts et leschangements escomptés. Faites un brainstormingconcernant la manière dont votre formateur etvotre superviseur peuvent collaborer pourappuyer le transfert de vos nouvelles compétencesà votre travail. Faites les ajustments nécessairesà votre plan d’action et établissez un calendrierpour revoir systématiquement, avec votresuperviseur, les progrès réalisés.

Appliquez les nouvellescompétences et mettez enœuvre le plan d’actionAprès avoir discuté de votre plan d’action avecvotre superviseur, montrez-le à vos collègues,surtout à ceux que vous avez désignés pour vousaider à le mettre en œuvre. Expliquez-leur quevous allez exercer de nouvelles compétences eteffectuer des activités spéciales au fur et àmesure que votre plan d’action sera mis enœuvre. Orientez-les aux nouvelles procéduresque vous allez utiliser et partagez avec eux toutmatériel qui pourrait les intéresser. (N.B. : Amoins que vous n’ayez été formé à former

d’autres personnes, on ne devrait pas s’attendreà ce que vous formiez vos collègues, surtout s’ils’agit de procédures cliniques compliquées.)Expliquez les activités qui impliqueront voscollègues et demandez-leur de vous fournir dufeed-back. Il vaut mieux que votre superviseursoit présent lors de ces séances de compterendu pour renforcer vos activités et pourmontrer son appui à ce que vous faites.

Affichez votre plan d’action sur le mur ou à unautre endroit bien visible et cochez les activitésau fur et à mesure que vous les complétez.N’oubliez pas de prévoir du temps pour passeren revue le contenu de la formation et pourpratiquer les nouvelles compétences, tout enutilisant les aides au travail fournies pendantla formation (par exemple des algorithmes etdes listes de vérification). Si des collègues ontparticipé à la formation et si vous avez élaboréun plan d’action conjoint, effectuez les activitésselon l’attribution des rôles dans le plan.Tenez des réunions périodiques pour revoir lesprogrès ensemble et avec votre superviseur.

Rencontrez votre superviseur (et votre formateur,si une visite de suivi est programmée) à desintervalles réguliers pour discuter des progrèset des contraintes auxquelles vous faites facedans le transfert de votre apprentissage. Travaillezavec votre superviseur pour identifier tout appuisupplémentaire et toutes ressources dont vousauriez besoin pour mettre en œuvre les nouvellescompétences. De nombreuses étapes sontsouvent nécessaires pour assurer le transfert del’apprentissage. Identifiez minutieusement cesactions et suivez-les toutes. Mettez en œuvre

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vos nouvelles compétences et les appliquer estun effort d’équipe qui ne peut réussir qu’avecla coopération et l’appui de tous les membresde votre organisation.

Utilisez les aides au travailLors d’un stage, les apprenants reçoiventsouvent des aides au travail qu’ils utilisent commeaide-mémoire pour se rappeler comment etquand effectuer une tâche. Parfois les apprenantsdéveloppent des aides au travail dans le cadredu stage. Utilisez souvent ces aides au travailet, si c’est approprié, partagez-les avec voscollègues. Ils peuvent vous aider à vous rappelerde ce que vous avez appris et à incorporer vosnouvelles connaissances et compétences dansvos tâches.

Etablissez un réseau avecd’autres apprenants et lesformateurs pour vous entraidezUn réseau d’appui d’apprenants ou unpartenaire d’apprentissage peut augmenter leschances de transférer l’apprentissage après laformation—si tous sont motivés à maintenirces contacts. Cherchez des moyens pourmaintenir votre contact avec d’autresapprenants, par le biais de réunions régulières,d’entretiens téléphoniques et de visites. Vouspouvez partager vos expériences pour mettreen œuvre vos plans d’action, discuter desproblèmes rencontrés et des leçons tirées,célébrer les réussites et vous entr’aider pourétablir de nouveaux buts ou pour modifier lesplans d’action.

Quand les formateurs se mettent en contactavec vous pour faire le suivi, profitez del’occasion pour partager vos réussites et vosproblèmes avec eux et pour recevoir un feed-back.Lors d’enquêtes ou d’interviews après laformation, donnez-leur des réponses concrèteset constructives avec des suggestions pouraméliorer le programme. Mentionnez aussi desformations sur des compétences supplémentaireset l’appui qui, selon vous, seraient utiles pouraméliorer votre performance et la qualité dessoins de santé que vous fournissez.

Suivez de près votre propreperformanceVérifiez régulièrement vos progrès pour aider àassurer le transfert continu de l’apprentissage.Vous pouvez surveiller votre propre performanceen prenant le temps de revoir votre pland’action ainsi que le feed-back et les donnéesde l’observation par votre superviseur votreformateur et d’autres apprenants et collègues.Considérez la possibilité de faire un tableaupour montrer vos notes sur les évaluations devos compétences. Dans la mesure du possible,notez également les statistiques de soins desanté se rapportant à votre plan d’action, tellesque de nouveaux services offerts dans votre siteou des changements au niveau des services.Continuez à maintenir un journal d’apprentissagepour faire état de vos expériences, des questionsque vous avez et des barrières auxquelles vousêtes confronté en appliquant vos connaissancesou vos compétences. Partagez systématiquementces commentaires avec votre superviseur etrecherchez l’assistance qu’il vous faut pourrevoir et actualiser votre plan d’action.

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Collègues et autres intervenants —Avant l’apprentissageParticipez aux recensementsdes besoins et aux discussionsconcernant l’impact escomptéde la formationAvec vos collègues, vous êtes en mesure decontribuer de manière importante à l’améliorationde la performance et au processus de formation,même si vous ne participez pas à la formation.Essayez d’utiliser quelques-unes des procéduresdécrites ci-dessous pour aider les apprenants àtransférer leurs nouvelles connaissances etcompétences à votre site de travail.

Participez au recensement des besoins :aidez à recueillir les informations, donnezun feed-back franc concernant vos besoinsindividuels et ceux du site, tels que vous lespercevez, et discutez des constatations avecvos collègues et votre superviseur.

Participez à des discussions avec votresuperviseur et vos collègues concernant lamanière dont la formation est censéeaméliorer les services. Soyez conscient desbuts de la formation et des plans d’actiondes apprenants afin que vous puissiez leurdonner votre appui.

Partagez vos pensées et vos idées avec d’autres.Pour réussir, une intervention de formationdemande un site de travail qui l’appuie et quil’aide.

Demandez aux apprenants deramener les points clés del’apprentissage afin de lespartager avec leurs collèguesAvec d’autres membres du personnel du sitede travail, vous pouvez profiter des expériencesd’apprentissage de vos collègues. Avant lestage, ne manquez pas de parler aux apprenantspour les encourager et pour leur faire savoirque vous partagez leur empressement et quevous vous intéressez à ce qu’ils vont apprendre.Dites-leur aussi que vous attendrez lesoccasions de les aider à transférer ce qu’ilsauront appris quand ils reviendront au travail.Si vous avez un intérêt spécifique ou del’expertise en ce qui concerne la matière dustage, vous pourriez leur donner une liste dequestions dont vous voudriez qu’ils discutentavec le formateur, et leur demander derapporter des documents à partager avec vouset le personnel du site.

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Collègues et autres intervenants —Pendant l’apprentissage

Collègues et autres intervenants —Après l’apprentissage

Effectuez les tâches desapprenants qui ont étéredistribuéesQuand des collègues s’absentent pour participerà une formation, il est souvent difficile d’assurerde bons services. Vous pourrez apporter votreaide en assumant des tâches supplémentairespendant que vos collègues sont en stage. Il sepeut que votre travail soit plus lourd pendantune semaine ou deux. Votre superviseur vousattribuera peut-être des tâches supplémentaires.Pour témoigner de votre appui, demandez àvotre superviseur s’il y a quelque chose quevous puissiez faire pendant que votre collègueparticipe au stage.

Participez aux exercicesd’apprentissage à lademande des apprenantsCertaines conceptions et approches de formationà l’apprentissage nécessitent la pratique denouvelles connaissances et compétences encours d’emploi pendant l’activité de formation.La formation en groupe qui a lieu pendantplusieurs séances comprend souvent des tâchesque les apprenants doivent compléter entre lessessions du stage. Les approches à la formationen cours d’emploi et auto-dirigées incorporentnormalement des occasions où les apprenantspeuvent pratiquer de nouveaux gestes alorsqu’ils sont encore en train d’apprendre. A lademande des apprenants ou de votre superviseur,vous pourriez assister vos collègues pendant lesexercices d’apprentissage et les aider en lesobservant ou en participant aux jeux de rôle.

Appuyez les accomplissementsdes apprenantsPeu après la formation, demandez auxapprenants ce qu’ils pensent être le plus utiledans ce qu’ils ont appris ; demandez-leur desuggérer les moyens pour appliquer lesconnaissances et compétences dans votre site,et assurez-les que vous allez les aider à transférerce qu’ils ont appris. Bien que l’entretien initialpuisse consister seulement en une conversationamicale, consacrez-leur du temps pour parlerplus en profondeur de leur expérienced’apprentissage. Dans la plupart des cas, surtoutquand il s’agit de procédures cliniquescompliquées, les apprenants n’ont pas encoreles compétences pour réellement vous enseignerce qu’ils ont appris. Cependant, ils seront enmesure de partager avec vous les principes debase qui vous permettront d’appuyer leurs effortsd’apprentissage. Essayez d’utiliser certainesdes suggestions suivantes pour appuyer letransfert de l’apprentissage :

Demandez aux apprenants de partager descopies du matériel pédagogique du stage ;passez ces documents en revue pour mettre

à jour vos connaissances en la matière.Discutez avec les apprenants des point quevous trouvez intéressants dans lesdocuments et des idées qu’ils ont partagées.

Si le superviseur du site a consenti à ce quede nouvelles normes et procédures soientadoptées (par exemple, des pratiques plusrigoureuses de prévention des infections),demandez au superviseur comment vouspourriez aider à les appliquer. Bien que vousayez besoin de formation pour mettre à jourvos connaissances et compétences, l’apprenantpeut vous donner une orientation initialeaux nouvelles pratiques.

Si les apprenants ont acquis une nouvellecompétence, observez-les quand ils en fontune démonstration ou offrez de participer àdes jeux de rôle pour qu’ils puissentcontinuer à pratiquer ce qu’ils ont appris.Trouvez des moyens pour les encourager àappliquer leurs nouvelles compétences.

Les gens sont influencés par ceux qui lesentourent—vous pouvez aider vos collègues àappliquer leurs nouvelles connaissances etcompétences afin que tout le monde en profite.

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Sullivan RL, Gaffikin L. Compétences enconception de programmes pédagogiques pour lesprofessionnels en santé de la reproduction.Baltimore, MD: JHPIEGO, 1997.

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Problèmes à surmonter : (Décrivez les barrières à éliminer ou à réduire et comment le faire.)

Personnesresponsables

Ressources Date/Heure*

Changementsescomptés

Actions spécifiques détaillées (en ordre séquentiel).(N’oubliez pas d’inclure des passages en revue réguliers desprogrès avec l’équipe d’appui, en tant qu’actions spécifiques.)

PLAN D’ACTION

* établir le jour et l’heure pour les activités en cours

Apprenant : Formation : Date :

Mon équipe / réseau d’appui Superviseur : Formateur :Collègue(s) :

Domaines spécifiques à améliorer : (Pensez aux divers buts et activités à réaliser.)

Etape 1.

Etape 2.

Etape 3.

Etape 4.

Etape 5.

Etape 6.

Etape 7.

Etape 8.

Etape 9.

Etape 10.

Etape 11.

Engagement de l’équipe d’appui :

Signature de l’apprenant : Date :Signature du superviseur : Signature du formateur :Signatures des collègues :

JHPIEGOPar l’entremise du plaidoyer, et de l’améliorationde l’éducation et de la performance, JHPIEGOaide les décideurs de politiques, les éducateurs etformateurs de ses pays hôtes à accroître l’accès auxservices de santé et à réduire les barrières à leurqualité, surtout en ce qui concerne la planificationfamiliale et les soins maternels et néonatals, cecipour tous les membres de leur société. Le travailde JHPIEGO s’effectue dans un climat quireconnaît les contributions individuelles etencourage les solutions novatrices et pratiques pourrépondre aux besoins identifiés dans les milieuxaux ressources limitées à travers l’Afrique, l’Asieet l’Amérique Latine et les Caraïbes. Etablie en1973, la JHPIEGO Corporation est uneorganisation à but non lucratif affiliée à l’UniversitéJohns Hopkins.

JHPIEGO

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Le Projet PRIME IIŒuvrant dans 20 pays, le Projet PRIME II estconçu pour renforcer la performance des prestatairesde soins primaires en planification familiale et ensanté reproductive alors qu’ils s’efforcent d’améliorerles services dans leurs communautés. PRIME IIest mis en œuvre par Intrah en conjonction avecles partenaires du projet c’est à dire Abt Associates,EngenderHealth, Program for AppropriateTechnology in Health (PATH), et TrainingResources Group, ainsi que les institutions d’appuisuivantes : American College of Nurse-Midwiveset Save the Children.

IntrahIntrah est une organisation d’assistance audéveloppement de la santé mondiale basée à laFaculté de Médecine de l’Université de Carolinedu Nord à Chapel Hill (University of NorthCarolina). Etablie en 1979, Intrah se focalise surles prestataires de soins de santé de niveau primairequi axent leurs services sur le client, ceci dans lesmilieux aux ressources limitées ; Intrah est un leaderreconnu dans la création de systèmes de formation.Centre de collaboration de l’OPS/OMS pour leDéveloppement de ressources humaines en santé,Intrah prête également son assistance dans lerenforcement des capacités institutionnelles et ledéveloppement et la mise en œuvre de politiqueset normes de prestations de services. Ses bureauxrégionaux sont situés dans la RépubliqueDominicaine, l’Inde, le Kenya et le Sénégal.

Le Projet PRIME II

Intrah

School of Medicine

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Fax : 919-966-6816

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