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PSYCHOLOGIECM3: leadership et management

- extraits -

Cécile VALLET

cecvallet@yahoo.frParis 13 : LICENCE PRO MANAGMENT

Quelques définitions du leadership

« Le chef est celui qui a besoin des autres » (Saint-Exupéry)

The only definition of a leader is someone who has followers (Peter Drucker)«Le leader est un individu capable d’en entraîner d’autres à sa suite»

« Leaders are people who do the right things; managers are people who do things right. » (Warren Bennis, 1989)«Les leaders font ce qu’il faut faire; les managers font bien les choses;»

You manage things; you lead people (Grace Murray Hopper)«On manage des choses; on mène des hommes»

• Le leadership est le comportement d’un individu […] qui dirige les activités d’un groupe vers l’atteinte d’un objectif commun (Hemphill et Coons, 1957);

• Le leadership est exercé quand des personnes mobilisent des ressources institutionnelles, politiques, psychologiques et autres pour éveiller et engager les subalternes et satisfaire leurs motifs (Burns, 1978);

• Le leadership est un processus d’influence sur les activités d’un groupe organisé en vue de réaliser un objectif (Rauch et Behling, 1984);

• Le leadership est le processus qui donne un sens à l’effort collectif, suscitant l’adhésion volontaire et le sacrifice afin de réaliser les objectifs (Jacobs et Jaques,1990);

• Le leadership est le processus qui permet de donner un sens à ce qu’accomplissent les individus ensemble, ce qui leur permet de comprendre et d’être dévoués (Drath et Palus, 1994);

• Le leadership consiste en l’articulation d’une vision, sous l’égide de laquelle les choses peuvent être accomplies (Richards et Engle, 1986);

• Le leadership est une habileté individuelle propre à influencer, motiver et amener les autres à contribuer au succès et à l’efficacité de l’organisation (House, 1999).

Les styles d’encadrement et le leadership

1. Théorie du « grand homme » (Great Man Approach)

2. Théorie des traits de personnalité– McClelland (motivation)

3. Approches comportementales– Kurt Lewin (1946)– McGregor (1985)– Blake et Mouton (1964)

4. Approche situationnelle et de la contingence– House (1971)– Hersey et Blanchard (1977)– Fiedler (1972)– Vroom & Jago (2000)

5. Théories néo-charismatiques– Leadership charismatique– Leadership transactionnel et transformationnel

1 & 2. Les leaders « naturels »

1. Approche héréditaireOn ne devient pas leader, on naît leader

2. Approche des traitsLes leaders ont des traits de personnalité qui les différencient des suiveurs

• Intelligent

• Perspicace

• Vigilant

• Responsable

• Entreprenant

• Persistant

• Confiant

• SociableTraits personnels du leader (Stogdill, 1948)

3. Théories des comportements

• Selon ces théories, toute personne pouvant émettre les comportements appropriés peut être un bon leader.

� Cette 3ème génération s’intéresse aux actions et aux façons d’agir des leaders

• Kurt Lewin (Iowa): leadership autocratique versus démocratique

• Likert (Michigan): comportement centré sur la personne versus comportement centré sur la tâche

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Il s’intéresse aux divers styles d’autorité ou leadership régissant les groupes de travailleurs:1. Le style autoritaire2. Le style permissif ou laisser-faire3. Le style démocratique

Diverses expériences ont montré que le leadership démocratique renforçait les sentiments d’appartenance et cohésion au groupe et ainsi que l’adhésion à ses buts. Ainsi, le groupe permet le rétablissement des relations humaines qui sont entravées par la division du travail grâce au développement d’un esprit d’équipe.

Kurt Lewin: la dynamique de groupe Les critiques sur le leadership

• Il n’y a pas un style de leadership meilleur qui soit le meilleur comme le suggérait les tenants du style démocratique.

• Le meilleur style dépend du climat du groupe et des circonstances auxquelles il doit s’adapter.

• Le style autoritaire est efficace dans les situations suivantes:� Un leader en position d’autorité forte et ayant de bonne relation

avec les membres du groupe qui accomplissent des taches bien programmées.

� à l’inverse, un leader ayant une autorité faible et de mauvaises relations avec un groupe accomplissant des taches peu définies.

• Le style démocratique ou participatif devient essentiel au fonctionnement et à la productivité du groupe lorsque la situation est intermédiaire.

Deux apports de l’école des relations humaines

1. La prise en compte de la structure informelle:� l’école classique ne s’est préoccupée que de la

structure formelle, celle qui établit des modèles de relations entre les composantes de la structure afin d’atteindre les objectifs.

� L’école des RH étudie une seconde forme de structure qui prend en compte les relations informelles, les règles officieuses.

Il est impossible de comprendre une organisation en se référant à sa seule structure formelle car la structure informelle joue un rôle essentiel dans la circulation de l’information et la performance de l’entreprise.

2. L’humanisation de l’organisationCette école tente de concevoir une organisation plus humaine par rapport à celle développée par les Classiques:

� Le pouvoir décision est décentralisée, réparti entre plusieurs personnes.

� La force d’intégration porte sur la confiance plutôt que sur l’autorité.

� Le superviseur est un agent de communication inter et intra groupe plutôt que le représentant de l’autorité.

� L’accent porte davantage sur la responsabilité que sur le contrôle extérieur.

� La rationalité est limitée puisque les individus peuvent entraver la bonne marche de l’organisation;

Deux apports de l’école des relations humaines

Source : Harvard Business Review: An exhibit from Robert Tannenbaum and Warren Schmidt, « How to choose a Leadership Pattern » (Mai-Juin 1973). Copyright 1973.

Continuum du leadership

Le gestionnaireprend lesdécisions et lesannonce

Le gestionnaire"vend" sesdécisions

Le gestionnaireprésente desidées et sollicitedes questions

Leadership centrésur le patron

Leadership centrésur le subordonné

Zone de liberté du subordonné

Autorité du responsable

Le gestionnaireprésente leproblème, obtientdes suggestionspuis prend unedécision Le gestionnaire

définit les limitespuis demandeau groupe deprendre unedécision

Le gestionnairepermet ausubordonnéd'opérer àl'intérieur deslimites définiespar le supérieur

Le gestionnaireest ouvert à desmodifications àses décisions

3. École des relations humaines:Théories X, Y (McGregor)

- aversion innée pour le travail, l'effort: tout pour l'éviter.

- donc diriger, contraindre, menacer et sanctionner.

- L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d'ambition, cherche la sécurité avant tout.

- management directif selon X conduit à des attitudes minimalistes des exécutants

- effort physique et mental naturel.

- associé aux objectifs de son organisation, donner le meilleur de soi-même sans besoin de contrôle ni sanction.

- L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à rechercher les responsabilités

- moyen d'obtenir la participation efficace des employés

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• Université de l’Ohio: considération pour autrui et/ou la structuration de la tâche : satisfaction des employés et productivité.

• La Grille de gestion de Blake et Mouton : intérêt pourl’élément humain et pour les tâches à accomplir.

� 1,9 Style social

� 1,1 Style laisser-faire

� 9,1 Style autocrate

� 9,9 Style intégrateur

� 5,5 Style compromis

� 9+9 Style paternaliste/maternaliste

3. Théories des comportementsLa grille de gestion de Blake et Mouton

Élevé

Faible

Ce

ntr

é su

r la

p

ers

on

ne

Centré sur les résultatsFaible Élevé

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9 1,9 Style social

L'attention portée aux besoins des

individus et aux relations

humaines conduit à une

organisation et à un rythme de

travail confortable et amicale.

9,9Style intégrateur

Le travail est effectué par des gens

impliqués; l'interdépendance des

individus à travers un objectif

commun pour l'organisation

conduit à des relations de

confiance et de respect.

Style autocrateL'efficacité dans les opérations est

le résultat de l'aménagement de

conditions de travail où l'élément

humain interfère le moins

possible.

9,1

Style laisser-faireLa mise en oeuvre d'efforts minimaux

pour s'assurer que le travail est

effectué est appropriée pour

maintenir l'adhésion à l'organisation.

1,1

5,5Style compromis

Des performances adéquates sont

obtenues en équilibrant l'obligation de

réaliser le travail et le maintien du moral des

gens à un niveau satisfaisant.

4. Les approches situationnelles et de contingence

COMPORTEMENT LEADER STYLE

SITUATION

Art d’adapter son style de management en fonction des situations, des circonstances et surtout des personnes que l’on doit conduire et motiver.

Fit

Comparaison entre les approches universelle et de c ontingence

ApprocheUniverselle

Leader

Collaborateurs Situation

Résultats(Performance, satisfaction, etc.)

LeadershipTraits/Comportements

Approche decontingence

StylesTraits

ComportementsPosition Résultats

(Performance, satisfaction, etc.)Tâche

StructureSystème

Environnement

BesoinsMaturité

FormationCohésion

Source : Richard L. Daft, The Leadership Experience, 3rd Ed. Thomson-South-Western, 2005. P. 81. Source : Basé sur Bernard M. Bass, « Leadership : Good, Better, Best » Organizational Dynamics 13 (Hiver 1985), 26-40.

Rôles du leader dans le modèle du cheminement criti que "Path-Goal"

Les subalternes montrent unemotivation et des efforts plusélevés

Les buts de l'organisation sontatteints.

Le leader définit clairement ce quele subalterne doit faire pouratteindre les résultats attendus

Le leader clarifie le rôle dessubalternes

Le subalterne a plus deconnaissances et de confiancepour accomplir sa tâche.

Le leader s'informe des besoins deses subalternes.

Le leader s'assure que lesrécompenses satisfassent lesbesoins de ses subalternes.

Le leader augmente la valeur desrésultats attendus chez sessubalternes.

Clarification du chemin Augmentation des gratificati ons

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4. La théorie « trajectoire-objectifs »

(Path-goal , R. House, 1971)

Très relationnel

Très organisationnel

Peu relationnel

Peu organisationnel

Style SUPPORTIF

Style DELEGATIF

Style DIRECTIF

Style PARTICIPATIF

mobiliser

responsabiliserstructurer

associer

COMPORTEMENTS DU LEADER

CARACTERISTIQUES DES SUBORDONNES• Le subordonné avec un besoin de sécurité élevé• Le subordonné avec un besoin social élevé• Le subordonné qui a un besoin de contrôle élevé• Le subordonné qui a un besoin de réalisation élevé

CARACTERISTISQUES DE LA TACHEExemples:- tâches répétitives � support moral d’un leader apprécié- tâches peu structurées et complexe � leader directifet subordonnés inexpérimentés

4. Théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard (1969-1982)

Accent mis sur l’importance de la situation et la maturité des collaborateurs comme variable-clé

• Le leadership de motivation• Le leadership de participation• Le leadership de délégation• Le leadership autocratique

La théorie situationnelle du leadership (Hersey et Blanchard)

Compétent etdisposé ou

confiant

Compétent maisnon-disposé ou

insécurisé

Non-compétentmais disposé ou

confiant

Non-compétentet non-disposéou insécurisé

COMPORTEMENT DU LEADER

S3 S2

S1S4

Partage ses idéeset facilite les prisesde décisions

Explique sesdécisions et

permet lesdiscussions

Fournit desinstructionsprécises et

supervise lesperformances

Délègue sesresponsabilitésdécisionnelleset éxécutives

Cen

tré

sur

la r

elat

ion

(Fou

rnit

du s

outie

n)

Faible

Élevé

Élevé

Centré sur la tâche(Fournit des directives)

R4 R3 R2 R1Élevé Modéré

Pris en charge par les collaborateurs Dirigé par le leader

Faible

MATURITÉ DU COLLABORATEUR

Co

rre

lation e

ntr

e la p

erf

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ance

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résulta

t LP

C

Source : Fred E. Fiedler, « The Effects of Leadership Training and Experience: A Contingency Model Interpretation », Administrative Science Quarterly 17 (1972), 455.

4. Le modèle de la contingence de Fiedler

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4. Modèle de la contingence de Vroom et Jago

C’est le degré de participation des subalternes aux décisions qui varie en fonction des situations

Modèle prescriptif

Le modèle est constitué de 3 éléments centraux :- les stratégies possibles de prise de décision- les questions diagnostiques- les règles décisionnelles

5 styles de participation du leader et leur influence sur le niveau décisionnel du groupe :

Source : Victor H. Vroom, « Leadership and Decision Making Process, », Organizational Dynamics 28, No. 4 (Printemps 2000); 82-94.

Cinq styles décisionels de leaders

Influence du leader Zone de liberté du groupe

Décide Consulteindividuellement

Consulte le groupe

Facilite Délègue

Vous décidez seulet vous l'annoncezou le transmettezau groupe. Vouspouvez utiliservotre expertisepour colliger lesinformations quivous semblentpertinentes auxproblèmes relevantdu groupe ouautres.

Vous présentez,sur une baseindividuelle, leproblème àchaque membredu groupe,obtenez leurssuggestions etpuis prenez ladécision.

Vous présentez leproblème augroupe lors d'uneréuion, obtenezleurs suggestionset puis prenez ladécision.

Vous présentez leproblème au groupelors d'une réuion.Vous agissez enfacilitateur endéfinissant leproblème à résoudreet les limitesd'opération. Votreobjectif est d'obtenirune coopération pourla prise de décision.Par dessus tout, vousprenez soin demontrer que vosidées ne prévalentpas plus à cause devotre position.

Vous permettez augroupe de prendre desdécisions dans leslimites prescrites. Legroupe se charged'identifier etdiagnostiquer leproblème, explorer lesalternatives et décidersur une ou plusieurssolutions possibles. Bienque vous ne soyez pasdirectement impliquédans la prise de décision,votre rôle est importanten fournissant lesressources nécessaireset les encouragements.

5. Théories néo-charismatiques

Burns (1978) distingue:- les approches transactionnelles du leadership: transactions (échanges) entre le manager et ses subalternes- et les approches transformationnelles du leadership: engagement mutuel du leader et du subalterne pour des objectifs partagés (empowerment).

Trait particulier du leader transformationnel qui lui permet d’obtenir l’adhésion volontaire des subalternes sans promesse de récompense = son charisme

5. Le charisme« Le leader charismatique est capable d’inspirer et de motiver les gens à faire plus que ce qu’ils auraient fait normalement en dépit des obstacles et des sacrifices personnels que cela implique. Le leader charismatique a un impact émotionnel sur les autres, car il fait appel autant au cœur qu’à l’esprit. » (House, 2004; traduction libre).

Le charisme est instrumental au leader transformati onnelLe leader transformationnel : « […] fait preuve d’une influence charismatique (idealized influence) qui incite les employés à s’identifier émotionnellement à lui, à le voir comme un modèle, un exemple à suivre. Il suscite également l’enthousiasme collectif par la motivation inspirante (inspirational motivation). Pour y arriver, il partage ses valeurs et ses objectifs et transmet une vision claire de la mission de l’organisation. Il suscite l’adhésion des employés en raison de sa capacité à leur faire épouser une cause qui leur apporte du sens et des défis. Il est considéré comme une source de stimulation intellectuelle, car il encourage les employés à être créatifs et innovateurs, à remettre en question leurs façons de faire. Enfin, il prête attention aux besoins de chacun en manifestant de la considération individuelle par des actions de coaching et de mentorat » (Tremblay et al. 2005, p.71)

5. Modèle de Bass (1985): articule leadership transactionnel & transformationnel

Changement paradigmatiqueou perspective cumulative

Des modèles de type transactionnel vers les modèles de type transformationnel, changement représenté par les dichotomies suivantes :

- transactionnel versus transformationnel

- gestionnaire versus leader

- motivation versusmobilisation

Burns ou Bass ?

Délimitations strictes entre manager et leader ?

Tremblay et al. (2005) pour considérer les 2 concepts comme cumulatifs.

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Epilogue…Kouzes et Posner (Journal of Management Inquiry, déc 2005)

• Niveau de cynisme très élevé en société, mais encore plus dans le monde des entreprises.- 23% des employés congédieraient leurs patrons;- 18 % des gens croient en l’honnêteté des gestionnaires;- 27% des Américains sont mobilisés, c’est-à-dire loyaux,

productifs, et psychologiquement impliqués.

• « According to our research, the majority of us looks for and admires leaders who are honest, forward-looking, inspiring, and competent. »

• En plus d’être compétent, charismatique, visionnaire, il doit maintenant être digne de confiance. La 5e génération de leadership pourrait donc être celle du leadership authentique.

OBJECTIFS

• Différencier leadership et management, leaders et managers• Comprendre les modèles de leadership (JEU CASES

Tab1.1.)– Exemple: définir les deux dimensions du comportement du leader qui ressortent des études du leadership de l ’université d ’Etat de l’Ohio– Exemple: décrire le modèle du « management situationnel » de Hersey et Blanchard

• Définir les qualités d’un leader charismatique• Identifier les limites des théories comportementales• Expliquer comment trouver et former des leaders efficaces• Repérer les comportements efficaces et inefficaces en

matière de relations humaines à travers la connaissance des aspects théoriques du leadership et de la motivation

1. Pour s’affirmer comme leader, il faut d’abord le vouloir.

2. C’est la pratique d’un style approprié qui est le plus difficile.

3. Quelques règles:

• Prendre du temps pour ses collaborateurs

• Toujours éviter le laisser-faire

• Exercer le pouvoir qu’on a, sans quoi on le perd

• Eviter les changements d’humeur et de direction

• Encadrer sans enfermer, guider sans rendre aveugle, faire confiance, mais pas aveuglément; aider sans humilier et sans rendre l’autre dépendant; rassurer sans débiliter

Quelques règles utiles

• Être vigilant dans l’application des normes et de règles raisonnables; être cohérent dans la discipline; être ferme sans blesser

• Être constant dans l’effort quand d’autres abandonnent, découragés ou se relâchent, satisfaits de leurs résultats

• Être autoritaire seulement si (a) l’on a les moyens de sa politique et cette approche est approuvée par les échelons supérieurs de la hiérarchie; (b) son autorité n’est pas contestée, soit par tradition, soit par crainte et à cause de la supériorité évidente de ses moyens; (c) la tâche est ou bien très simple ou bien très complexe; (d) le développement des collaborateurs n’est pas primordial

• Ne pas déconcerter les collaborateurs en utilisant un style que ne correspond manifestement pas à son caractère ou en changeant de style trop souvent

• Être participative seulement si (a) l’on dispose de suffisamment du temps; (b) la tâche n’est ni trop simple ni trop complexe; (c) il y a une bonne base de confiance; (d) il y a un consensus sur les objectifs finaux; (e) si on n’est pas dans une situation critique où les collaborateurs s’attendent à un leadership ferme et le désirent; (f) si, autrement, les collaborateurs ont assez de maturité; ou si (g) on cherche précisément avant tout à développer la maturité de ces derniers

• Éviter tout ce qui pourrait nuire à sa crédibilité: ne faire que ce à quoi on croit, faire ce qu’on dit; dire ce qu’on pense;

• Être fidèle et fiable; se comporter de manière à ce que les collaborateurs soient convaincus qu’on se sent responsable pour eux, qu’on les protège et qu’on est prêt à se battre pour eux, plutôt que de les laisser tomber quand on en n’a plus besoins ou quand ils posent des problèmes