Leadership Santé et Sécurité Secteur Roberval 12 avril 2006

Leadership Santé et Sécurité

Secteur Roberval

12 avril 2006

Agenda de la journée

1. Introduction et mise en contexte2. Mission ,vision et valeurs de forêt Lac St-Jean 3. Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST4. Rappel des principes de gestion SST5. Leadership: être un modèle6. Vision stratégique du comité de gestion forêt et

du secteur Roberval7. Gestes significatifs et exigences de MCO et LG8. Préparation du plan d’action 2006

L.G.

1-Introduction et mise en contexte

Objectifs: Initier une réflexion sur la nécessité d’un leadership

crédible en santé et sécurité au travail. Monter d’un cran l’application des mécanismes de

prévention. Clarifier la vision stratégique 0-3 ans en SST pour le

secteur sur:– le développement du leadership des principaux intervenants; – la responsabilisation par la prise en charge des mécanismes

de prévention en forêt;– l’amélioration et l’adaptation du système de gestion de la

SST en forêt.

L.G.

Si on s’entendait pour …

Réfléchir, prendre du recul, lever notre hélicoptère… Participer à l’action (atelier de travail) Faire preuve de discipline On va adresser correctement la situation Prendre des décisions; vous aurez à « réfléchir » Les exemples utilisés ne servent qu’a l’atelier de

travail Avoir du plaisir…

L.G.


1. Introduction et mise en contexte2. Mission ,vision et valeurs de forêt Lac St-

Jean 3. Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST4. Rappel des principes de gestion SST5. Leadership: être un modèle6. Vision stratégique du comité de gestion

forêt et du secteur Roberval7. Gestes significatifs et exigences de MCO et

LG8. Préparation du plan d’action 2006

L.G.

Mission

Approvisionner les scieries et autres clients externes en fibre de qualité, à coût compétitif:

-en privilégiant une attitude responsable et imputable envers nos employés;

- en intégrant de façon simple et efficace les meilleures pratiques de gestion en amélioration continue;

- en garantissant l’acceptabilité de nos interventions forestières par une certification indépendante et transparente.

L.G.

Vision

Nous serons l’équipe reconnue:- pour sa qualité et la rigueur de ses relations client-fournisseur-client;

- comme le leader d’excellence en terme de pratiques forestières certifiées, axées vers le futur;

- comme la référence pour le développement continu de nos employés, nos entrepreneurs et nos entrepreneurs généraux;

- pour l’appropriation et le partage inter-secteur des meilleures pratiques d’amélioration continue et son efficacité à les intégrer dans le quotidien.

L.G.

Valeurs

1. Accent sur le client - fournisseur – client

2. Gestion responsable de la ressource

3. Intégrité et communication ouverte

4. Participation des employés:viser à ce que les gestionnaires, syndicat et employés détermine ensemble les objectifs et cibles avec les plans d’action s’y rattachant;

La santé et la sécurité est une valeur;

La relève est une préoccupation constante.

5. Utilisation judicieuse des fonds

6. Relation d’affaire gagnant - gagnant

L.G.






L.G.

Objectifs SST 2006 – forêt LSJ

Passer de la fréquence totale à la Fréquence OSHA

Rencontres de leadership Adaptation du système de prévention

CACC à nos opérations forestières Expérimentation du tendeur et

décrocheur automatique pour le camionnage.

L.G.

Nos résultats 2005

Fréquence Totale Forêts cumulative Woodlands cumulativeTotal Frequency

2,42,2 2,0

2,83,2

2,4

0,0

1,6 1,8

3,5

2,1

0

1

2

3

4

5

Fréquence Totale\Total Frequency Objectif-ACI-Objective

Gravité Totale Forêts cumulativeWoodlands cumulative Total Severity

4498

45210

325

-252575

125175225275325375

L.G.

Nos résultats 2005

Fréquence Totale\Total FrequencyForêts \ Woodlands

0 0 00,4

0,91,2

2 2,2 2,3 2,5 2,52,9 3 3,1

3,5

5,3

2,1

8,5

2,4

2,0

0

2

4

6

8

10 Fréquence Totale \ Total Frequency

Average

L.G.

Nos résultats 2005

Gravité Totale\Total SeverityForêts \ Woodlands

0 0 0 011 17

2834

51

6775

92 94 98112 119

73

0

50

100

150

200

250Gravité Tolale/Total Severity

Average

1247

L.G.

Tendance forêts - LSJ

1,5

2,82,6

2,4

1,8

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

2001 2002 2003 2004 2005

Blessures 2001 2002 2003 2004 2005

P.T. 7 10 18 12 9

A.T. 5 9 5 6 2

A.M. 33 22 23 24 18

P.S. 116 50 49 47 67

Totale: 161 91 95 89 96

Hrs. trav. 1 641 836 1 360 068 1 745 621 1 528 425 1 206 783

L.G.

Tendance forêts - Roberval

Blessures 2000 2001 2002 2003 2004 2005

P.T. 4 1 1 5 1 0

A.T. 0 0 2 0 2 1

A.M. 5 1 1 2 0 1

P.S. ? ? ? ? ? 12

Totale: 9 2 4 7 3 16

Hrs. trav. 256 995 236 387 171 617 239 382 237 155 188 750

3,1

0,8

3,54,2

2,5

001

2

34

5

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Fréquence totale

L.G.

Réflexion sur les résultats et constats…

Ce qui était impensable hier est la réalité aujourd’hui…

« On n’est pas obligés d’apprendre par traumatisme », on a encore des situations, conditions, comportements à améliorer…

Les statistiques cachent… des personnes

J’ai devant moi les personnes qui ont le pouvoir de provoquer un changement… nous avons à décider…

Ce que l’on va faire aujourd’hui va se répéter annuellement…

Nous sommes rendus à un point dans nos résultats où nous devons décider d’en faire une VALEUR

L.G.

Vos commentaires… Vos réactions… Pensez-vous qu’on a la

VALEUR…

L.G.






G.B.

Principes de base de la gestion du risque

Leadership de l’organisation

Direction …Responsable SST

Superviseurs CSS, entrepreneursEmployés, Syndicats

Résultats durables

Être en contrôle

Prise en charge

Responsabilisation

Contrôle du milieude travail•conditions dangereuses•comportements

Mécanismes de prévention

G.B.


Contrôle dumilieu de travail

Mécanismesde prévention

Conditions dangereusesComportements

G.B.


Réflexe prévention Inspection du milieu Analyse de tâche critique Équipement de protection individuel et collectif Formation des employés Réunion de santé et sécurité et minutes santé et

sécurité Promotion de la santé et sécurité (plan de

communication) Règles et normes de santé et sécurité Gestion de la conformité aux normes lors de travaux

majeurs Accueil des nouveaux employés

G.B.

Mécanismes de correction

Enquête et analyse d’accident Rencontre planifiée des accidentés du

travail

Mécanismes de mesure

Audit de santé-sécurité Hygiène industrielle Rapport mensuel de prévention

G.B.

Procédures et Normes Spécifiques

Cadenassage Espace clos Politique de respect des règles et normes SIMDUT

G.B.

Combien avons-nous de mécanismes dans nos secteurs ?Prévention Réflexe prévention Inspection du milieu Analyse de tâche critique Équipement de protection individuel et collectif Formation des employés Réunion de santé et sécurité et minutes santé et sécurité Promotion de la santé et sécurité (plan de communication) Règles et normes de santé et sécurité Gestion de la conformité aux normes lors de travaux majeurs Accueil des nouveaux employés

Correction Enquête et analyse d’accident Rencontre planifiée des

accidentés du travail

Mesure Audit de santé et sécurité Hygiène industrielle Rapport mensuel de prévention

Mécanismes spécifiques Cadenassage Espace clos Politique de respect des règles et normes SIMDUT

G.B.

Alors, pourquoi avons-nous encore des accidents ?

Quelle réflexionpeut-on en tirer ?

G.B.


Priseen

charge

(responsabilisation)

G.B.

Prise en charge

On peut définir la prise en charge de la santé et sécurité comme étant la responsabilisation de tous les acteurs. Chacun a un rôle et des responsabilités qui sont partie prenante de la protection de son intégrité physique.

G.B.

Leadership de l’organisation

Direction …Responsable SST

EntrepreneursSuperviseurs

CSSEmployés, Syndicats


G.B.

Leadership en matière de Santé et Sécurité

Le « Leadership » se définit par des gestes significatifs, des attentes (exigences). Ces deux éléments définissent ce que l’on appelle les « Comportements organisationnels » ou la « Culture de l’entreprise » en matière de santé et sécurité. Cela démontre positivement ou négativement la VALEUR accordée à la protection de l’intégrité physique des employés.

G.B.

Développer une culture prévention basée sur le fait

que la prévention est une

VALEUR !

Développer une culture prévention basée sur le fait

que la prévention est une

VALEUR !

Acteurs constructifs (comportements)

envers les enjeux prévention Acteurs constructifs (comportements)

envers les enjeux prévention

Ceux qui influencent

Membres de la directionResponsable SSTMembres du CSS

SyndicatEntrepreneurs

Surintendants, Coord.Superviseurs, Employés

Ceux qui influencent

Membres de la directionResponsable SSTMembres du CSS

SyndicatEntrepreneurs

Surintendants, Coord.Superviseurs, Employés

Développement d’une culture prévention

Mécanismes de

prévention

Mécanismes de

préventionMécanismes

decorrection

Mécanismes de

correctionMécanismes

demesure

Mécanismes de

mesureMécanismesspécifiques

Mécanismesspécifiques

Opportunités

Organisationsanté et sécurité

Organisationsanté et sécurité

G.B.

Comportements organisationnels

Santé/Sécurité

VALEUR

Direction

EmployésSuperviseurs

CSS

Syndicat

Entrepreneurs

Surintendants

G.B.

Comportements organisationnels

Exigences et gestes significatifs

Démonstration de la valeur

Comportements individuels

Si…

G.B.






E.B.

Leadership – Être un modèle

Atelier # 1

La crédibilité…

E.B.

Leadership

CrédibilitéAgent de changement

CommunicationLes 4 E…

Notions du leadership

E.B.

Définitions (Petit Larousse)

Crédibilité: Caractère de ce qui peut être cru, de quelqu'un qui est digne de confiance

Confiance: Sentiment de sécurité de celui qui se fie à quelqu’un, à quelque chose… se fier à.

Leader: Personne qui, par sa fonction ou sa position est susceptible d’avoir une influence sur le public

E.B.

Notre définition de la crédibilité

Valeur totalement subjective que l’on accorde à une personne, à un groupe ou une organisation, selon un certain nombre de critères explicites ou implicites en fonction de notre perception.

• Subjectif

• Temporaire

• Culturel

(Réseau DOF, octobre 2005) E.B.

Facteurs qui influencent la crédibilité

Selon vous, quels sont les facteurs qui influencent la crédibilité?

E.B.

Facteurs qui influencent la crédibilité

Fondamentaux

1. L’expertise ou la compétence

2. L’expertise relationnelle

3. Les antécédents professionnels et personnels

4. La crédibilité par association

Secondaires

1. La crédibilité de l’organisation

2. La profession

3. Le poste

4. Les qualifications formelles

5. Le sexe

6. La race

7. Le statut socio-économique

8. L’âge

9. Etc.

(Réseau DOF, octobre 2005)

70%

E.B.

Leadership de crédibilité1ère étape

- En 2 équipes- Choisir une personne de votre entourage professionnel qui est crédible selon vous- Décrire sur le tableau feuille les traits de caractères du leader crédible- Retour en plénière- 15 minutes

E.B.

Caractéristiques d’un leader crédible

– Assurance

– Cohérence

– Digne de confiance

– Congruence

– Établit des contacts facilement

– Habiletés de communication

– Capacité à prendre des décisions

– Capacité à assumer des responsabilités

Que les bottines suivent les babines!

Source: Gérer sa crédibilité: Ça s’apprend! Formation donnée par l’Ordre des CRHA & CRIA, Nov. 2005 E.B.

Test sur mon leadership de crédibilité:« Les 7 pièges de la crédibilité »

Leadership de crédibilité2ième étape

- Individuellement, compléter le questionnaire dans votre cahier d’exercice- En 2 équipes, répondez aux questions suivantes:

1. Quelle sera la perception que les gens auront de vous si vous adoptez un tel comportement?

2. Quels seront les impacts sur votre crédibilité?- Retour en plénière- 45 minutes

E.B.

1- Quelle sera la perception des gens si j’ai ce comportement ?

2- Quel en sera l’impact sur l’équipe ?

E.B.

Sept pièges du manque de crédibilité

1. Je suis inconséquent, je ne donne pas suite. J’ai souvent de bonnes excuses pour mes manquements.

Plus vous passez pour inconséquent, plus votre crédibilité diminue, et moins on vous respecte. Les gens doutent de vous, ils vous font de moins en moins confiance. Votre réputation d’intégrité, en tant que leader, est compromise quand vous rompez une entente, si petite soit-elle.

Le leader trop attaché à une position précise et refusant d’être influencé a la réputation d’être autoritaire, distant et menaçant. La méfiance s’installe. Les employés se sentent souvent malmenés et impuissants.

2. Je suis obstiné, je ne veux pas être influencé, je sais exactement ce qu’il faut faire.

ImpactsPerceptions

E.B.

Sept pièges du manque de crédibilité(suite)

3. Je pense pour les autres au lieu de penser avec eux. Je dis aux autres comment régler leurs problèmes.

Le leader qui pense pour les autres ne fait pas confiance en leur créativité, il perd de l’influence. Souvent les gens se sentent frustrés et finissent par se borner à suivre les instructions.

4. Je dis toujours : « Ils auraient dû… savoir, me consulter. »

Critiquer, juger et se plaindre sont des échappatoires. La confiance en votre leadership risque d’être minée. Se plaindre ou prouver que l’autre a tort entraîne une perte d’énergie, et souvent des tensions. Les gens gardent des informations pour eux, par peur des critiques.

ImpactsPerceptions

E.B.


5. Je suis individualiste, je me concentre sur mes besoins sans penser suffisamment à ceux des autres.

Cette personne peut passer pour un être solitaire ou étroit d’esprit et peu intéressé aux enjeux de l’organisation. Un leader est à l’écoute des besoins des autres et collabore aux buts communs.

6. Je n’ose pas dire ce que j’ai à dire, car j’ai peur d’être jugé, de blesser quelqu’un ou de me faire du mal.

Le leader qui n’exprime pas ses pensées et qui ne s’affirme pas, suscite la méfiance, car les gens pensent qu’il est trop prudent et qu’il ne peut prendre des décisions difficiles. Les gens doutent de ses capacités et perçoivent un manque d’assurance.

ImpactsPerceptions

E.B.


7. Je rationalise. J’invente des raisons compliquées pour expliquer que ce n’est pas ma faute ou pour rejeter les responsabilités sur d’autres.

Le leader qui n’admet pas ses erreurs ou qu’il peut se tromper, est perçu comme manquant de transparence. Les gens constatent votre tendance à la dissimulation et en déduisent que vous être incapable d’assumer vos erreurs. En outre, la dissimulation empêche d’apprendre et donne à penser que les erreurs sont « mauvaises », ce qui incite les gens à éviter le risque.

ImpactsPerceptions

E.B.

Coupable ou responsable…

CrédibilitéMoins élevée de que souhaitée

2 attitudes

Responsabilisation« je choisi »

Culpabilisation« je blâme »

Chercher des coupable Chercher des solutions

InactionJe suis responsable de

ma crédibilité, et je choisi de la gérer

soi autre soi autre

Source: Gérer sa crédibilité: Ça s’apprend! Formation donnée par l’Ordre des CRHA & CRIA, Nov. 2005 E.B.

Mon choix

À la suite de votre réflexion, identifier ce que vous comptez améliorer pour éviter les pièges (1 élément).

• Comment je m’y prends?• Ce serait une bonne idée de l’inclure dans

vos gestes significatifs de 2006 – 2007.• Présenter le bilan de vos plans d’action• Assurer le suivi…

E.B.






L.G.

Vision stratégique SST COGEF Lac St-Jean

2006 à 2009

L.G.

Vision stratégique SST Forêt Lac St-Jean 2006 à 2009

Leadership Que chaque secteur:

– Développe les comportements et le leadership des principaux acteurs: entrepreneurs généraux, surintendants de camp, RH, superviseurs, entrepreneurs, CSS, syndicats et employés.

– Évalue la performance sur : les gestes significatifs, les exigences, les résultats, les plans d’actions, la qualité de l’application des mécanismes pour l’ensemble des acteurs en SST.

– Assure le développement d’agents de changements en SST.– Planifie et organise les ressources nécessaires (humaines,

financières, matérielles, etc.) afin d’assurer le succès de la démarche de prévention.

L.G.


Que chaque secteur:– Maîtrise intégralement le processus de gestion de

trois mécanismes de prévention.– Évalue annuellement l’ensemble des mécanismes

de prévention.


L.G.

Responsabilisation

Chaque équipe de travail est responsable de l’élaboration et de l’application de son plan d’action en fonction de leurs risques et dangers.


L.G.

SANTÉ-SÉCURITÉ

SECTEUR ROBERVAL

L.G.

Notre mandat:

Être le secteur de coupe

le plus performant en

santé-sécurité au travail

de la région Québec-

Centre et le demeurer.L.G.

Notre vision:

• À faire en sorte que la santé et la sécurité devienne une « valeur » pour chaque employé.

• À tirer le maximum des mécanismes de prévention en place et à les utiliser judicieusement pour que chaque employé se les approprie.

• À développer des méthodes de travail sécuritaires comprises de tous et appliquées de façon rigoureuse.

Nous serons le secteur qui sera reconnu pour sa capacité:

L.G.

Notre vision (suite)

• À développer et à maintenir la notion de compte à rendre du personnel cadre du secteur.

• À impliquer l’ensemble de nos employés à l’élaboration d’un plan d’action via leur représentant au CSS.

• À impliquer les propriétaires en santé et sécurité dans le cadre de leur travail quotidien.

Nous serons le secteur qui sera reconnu pour sa capacité:

L.G.






L.G.

Gestes significatifs Michel C. Ouellet

GESTES SIGNIFICATIFS EXIGENCES

1 Organiser une journée d'atelier sur le leadership en santé-sécurité pour le Cogef.

Chaque surintendant ou directeur devra développer leur vision en santé-sécurité pour les trois (3) prochaines années.

2 Préparer rencontre pour suivi des plans d'action en août par V-P.

Chaque secteur devra présenter l'état d'avancement de leur plan d'action et faits saillants au V-P en août.

3 Implanter un mode de suivi informatique mensuel des gestes significatifs et exigences des surintendants et directeur (Intranet)

Chaque surintendant ou directeur devra réaliser à 100% ses gestes significatifs en cours de saison 2006-07 mise à jour/trimestre.

4 Avant le début de la saison 2006-07, j'approuverai les plans d'action et gestes significatifs par secteur.

Chaque secteur élaborera son plan d'action SST 2006-07 en faisant l'atelier de travail "leadership et plan d'action par secteur".

L.G.

Gestes significatifs Luc Gagnon

Gestes significatifs Exigences

1 Effectuer une rencontre trimestrielle de suivi SST avec le département RH avant nos rencontres trimestrielles d’entrepreneurs

Exiger un rapport trimestriel santé sécurité de la part du département RH

2 Effectuer une journée d’observation SST concernant le transport pour chacun des entrepreneurs

Exiger le port du dossard en forêt pour le personnel de supervision et propriétaires

3 Lors de l’atelier de leadership, réviser avec les entrepreneurs généraux la vision du secteur Roberval afin qu’elle soit arrimée avec celle du COGEF

Chaque équipement soit vérifié et conforme avant le départ des équipements pour les opérations

4 Approuver les plans d’action, gestes significatifs et exigences des entrepreneurs généraux en m’assurant qu’ils sont enlignées avec la vision du COGEF

Implantation de la tolérance zéro concernant le cadenassage des ébrancheuses au début de l’opération et avoir un audit de cadenassage par le département RH en cours de saison

5 Effectuer un audit de cadenassage (ébrancheuse) en compagnie des entrepreneurs généraux et des propriétaires

Que chaque plan d’action ait une stratégie afin de développer le port de la ceinture de sécurité

6 Assister à un C.S.S. par entrepreneur

7 Contacter chaque entrepreneur afin qu’il soit présent au colloque de la mutuelle de prévention

L.G.

Consignes pour l’élaboration du plan d’action

Cadenassage:– Tolérance zéro ébrancheuses– Inspection avant saison et validation des systèmes– Opportunité de responsabilisation– Comment on assure notre leadership dans ce dossier

(vidéo, procédures, etc.) Sécurité sur le transport lourd et léger

– Stratégie pour le port de la ceinture de sécurité Maîtrise des mécanismes de prévention:

– Évolution vers la vision 0-3 ans– Audits

Développement du leadership des acteurs:– Propriétaires, C.S.S., syndicat ?

G.B.

Faites une analyse de:– Votre plan d’action 2005– Vos gestes significatifs et exigences 2005– Votre suivi des mesures correctives– Vos événements 2005…

Ne pas prendre la gratte trop large, soyez réalistes en fonction de vos ressources, des impacts…

Gestes significatifs (direction et surintendants) Qualité vs quantité

Consignes pour l’élaboration du plan d’action

G.B.

Au travail !

G.B.

Prochaines étapes

Validation de votre plan d’action, gestes significatifs et exigences avec Luc / Erick / Gilles

Présentation à Michel Ouellet et Daniel Couture avant le début de l’opération 2006

P.S. Gilles et Erick sont disponibles pour du support

G.B.

Évaluation de la journée

G.B.

Documents

Leadership Santé et Sécurité Secteur Roberval 12 avril 2006