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Lean Six Sigma : est-ce del’analyse d’affaires?Regard sur les liens entre l'analyse d’affaires et le Lean Six Sigma
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2
Sommaire
Mise en contexte1
Processus d’affaires2Analyse du contenu duBABOK3
5
6
7Citations provenant duBABOK4 8
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3
Mise en contexte
3 41 2
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4
Les liens entre BA, Lean et SixSigma
AnalyseAnalysed’affairesd’affaires
LeanLean
Six SigmaSix Sigma
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5
Histoire
Analyse d’affaires (Wikipedia)
Dans les années 1990, les entreprises ont été confrontées à
bon nombre de retards, de surcoûts et de manques de
pertinence dans leurs projets TI.
Bien souvent, ces difficultés étaient dues à une mauvaise
définition des exigences d’affaires, entraînant une
déconnexion entre ce que construisaient les développeurs et
ce dont l’entreprise avait besoin.
Le syndrome «commençons à coder, on verra ce que ça
donne» a fait bien des victimes.
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6
Histoire (suite)
Lean (Wikipedia)
Après la Seconde Guerre mondiale, les Japonais doivent
relancer leur économie.
Toyota met au point un système de gestion consistant à :> Réduire les gaspillages
- Attente, Transport, Processus excessif, Stock, Mouvement, Non qualité,
Surproduction
> Maintenir une qualité optimale
> Éviter l’offre excédentaire
> Prendre en considération l’avis des opérateurs
> Améliorer le système de façon continue
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7
Histoire (suite)
Six Sigma (Wikipedia)
L’histoire de Six Sigma débute en 1986 chez Motorola
Mikel Harry propose d’analyser les instabilités du processus de
fabrication à l’aide des outils statistiques
L’esprit Six Sigma consiste à> améliorer le processus pour que les produits ou services rendus
soient tous conformes aux exigences du client
> réduire les différences/variations entre 2 produits ou services
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8
Définition
L’analyse d’affaires englobe l’ensemble destâches et des techniques utilisées pourassurer la liaison entre les parties prenantesd’une organisation, de façon à comprendrela structure, les politiques et lefonctionnement de cette dernière……et à recommander ensuite des solutionsqui lui permettront d’atteindre ses buts.
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9
Qu’est-ce que l’analyse d’affaires
Pour procéder à une analyse d’affaires, il faut comprendrela façon dont l’organisation fonctionne pour parvenir àses fins……et définir les capacités dont elle a besoin pour offrir desbiens et services a des parties prenantes externes.Il faut aussi préciser les objectifs organisationnels et lamanière dont ils se rattachent aux objectifs spécifiques, ……déterminer les mesures que doit prendre l’organisationpour réaliser ses buts et ses objectifs, …
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10
Qu’est-ce que l’analyse d’affaires
…et définir l’interaction des diverses unitésorganisationnelles et des parties prenantes, tant àl’intérieur qu’a l’extérieur de l’organisation.Les analystes d’affaires doivent analyser et résumerl’information fournie par un grand nombre de personnes[…], par exemple les clients, les employés, lesprofessionnels des technologies de l’information (TI), demême que les cadres.Il incombe a l’analyste de cerner les besoins véritablesdes parties prenantes, pas simplement de réaliser leurssouhaits.Dans plusieurs cas, son travail consistera aussi à faciliterla communication entre les unités organisationnelles
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11
Domaines de connaissance
Planification et surveillance de l’analyse d’affaires(BA Planning and monitoring)
Élicitation(Elicitation)
Gestion et communication des exigences(Requirements managements & communication)
Analyse de l’entreprise(Enterprise analysis)
Analyse des exigences(Requirements analysis)
Évaluation et validation de la solution(Solution assessment & validation)
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12
Processus d’analysed’affaires
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13
Activités, intrants et extrantsdans le BABOK
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14
BA – Processus complet5.1
Business Need
Expert judgment
AOrganisationnalprocess assets
2.1Plan Business
Analysis approach
2.1Business Analysis
approach
2.3Plan BA activities
2.5Plan Requirement
Mgt Process
2.2Conduct
stakeholderanalysis
BEnterprise
archi tecture
2.2Stakeholder list,
roles &responsibilities
2.4Plan BA
communication
2.3Business analysis
plan
2.6Manage BAperformance
Elicitation
Enterprise analysis
Requirements Mgt.and Communication
Requirements analysis
Solution assessment& va lidation
2.4BA Communication
plan2.5
Requirementsmanagement plan
2.6Business analysis
performanceassessment
2.6BA process assets
4.1Manage solution
scope andrequirements
4.1Requirements
(approved)
4.3Maintain
requirements forre-use
4.2Manage
requirementstraceability
4.2Requirements
(traced)
Requirements
Enterprise architecture
Future in itiatives
4.4Prepare
requirementspackage
4.4Requirements
package
4.5Communicaterequirements
4.5Requirements
(communicated)
Requirements management& communication
5.2Assess capability
gap
5.3Determine solution
approach
5.4Define solution
scope
5.5Define business
case
5.2Required
capabilities
5.3Solution approach
5.4Solution scope
Requirements management& communication
6.4 defineassumptions &
constraints
6.4Assumptions &
constraints
5.1Define business
need
ABusiness goalsand objectives
3.3Requirements
(stated)
AOrganisationnalprocess assets
AOrganisationnalprocess assets
AOrganisationnalprocess assets
AOrganisationnalprocess assets
BEnterprise
arch itecture
Requirements management& communication
3.2 M Conduct elicita tion activity4.1 D Manage solution scope & requi rements6.1 I Priori tize requirements6.2 A Organize requirements6.5 I Verify Requirements7.2 I Allocate requirements7.3 I Assess organization readiness
6.1 I Prioritize requirements6.5 I Verify requirements6.6 I Validate requirements
3.1 M Prepare for Elicita tion3.2 M Conduct Elicitation activity5.4 D Define solution scope5.5 D Define business case6.1 I Pr ioritize requirements6.5 I Verify requirements
6.1 I Prioritize requirements6.5 I Verify requirements
3.1 M Prepare forelicitation6.1 I Prioritizerequirements
4.4 D Prepare requirementspackage4.5 D Communicate requirements
3.2 M Conduct elicitationactivity6.1 I Prioritize requirements
7.1 I Assess proposedsolution
7.1 I Assess proposedsolution7.2 I Allocate requirements
7.6 C Solution performanceassessment
3.3 M Stakeholder concerns
5.4 D Define solution scope
5.1 D Business need3.3 M Stakeholder concerns
2.4 D BA communicationplan
2.4 D BA communication plan6.2 A Requirements structure
5.5 business case
3.4Requirements
stated & confirmed
5.1Business Need
3.1Prepare forElicita tion
3.2Conduct elicitation
activity
3.1Scheduledressources
3.1Supportingmateria ls
3.2Elicitation results
3.3Document
e licita tion results
3.3Requirements
(stated)
3.3Stakeholder
concerns
3.4Confirm elicitation
results
3.4Requirements
(stated & confirmed)
3.4Stakeholder concerns
(confirmed)
6.1Prioritize
requirements
Requirements
6.1Requirements
(pr ioritized)
Requirements management& communication
6.2Organize
requirements
6.3Specify and model
requirements
6.2Requirements
structure
6.3Stakeholder or
so lutionrequirements
7.1Assess proposed
solution
7.1Assessment of
proposed solution Solution selection or design
7.2Allocate
requirements
7.2Requirements
(allocated)
Solution(designed)
7.3Assess
organisationreadiness
7.3Organisationnal
readinessassessment
Organisationnalprocess assets
AOrganisationnalprocess assets
BEnterprise
arch itecture
Requirements management& communication
5.5 D Define business case6.4 D Define assumption & constra int6.5 I Verify requirements7.3 I Assess organisation readiness
5.5 D Define business case6.5 I Verify requirements
5.1 D Define business need6.1 I Prioritize requirements7.4 I Define transi tion requi rements
4.4 D Prepare requirements package
5.1 D Define business need6.1 I Prioritize requirements7.4 I Define transition requirements
7.5 C Validate so lution
2.5 D Requirements management plan5.1 D Business need5.4 D Solution scope
2.2 D Stakeholder list, roles &responsibil ities5.1 D Business need
3.3 M Stakeholder concerns
4.1 D Requirements (approved)6.4 D Assomption andconstraints 4.1 D Requirements
(approved)5.4 D Solution scope
2.2 D Stakeholder list, roles andresponsib ilities2.5 D Requirements management plan3.3 D Requirements (stated)5.1 D Business need5.2 D Required capabilities5.5 D Business case7.4 I Transition Requirements
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15
BA - Processus simplifié
5.1 Définir le besoind’affaires
2.1 Planifierdémarche
de l’analysed’affaires
3.1 Se préparer àl’élicitation
3.2 Effectuer l’élicitation
6.3 Documenter lesrésultats de l’élicitation
6.1 Établir les prioritésdes exigences
7.4 Définir les exigencesde la transition
6.5 Vérifier & 6.6 Validerles exigences
7.5 Valider la solution
7.6 Évaluer laperformance de la
solution
5.2 évaluerles écarts
de capacité
2.4 Planifierles comm.
de l’analysed’affaires
5.4 Définirla portée dela solution
5.5 Définir le dossier dedécision
(Define business case)
7.3 Évaluerle degré depréparationorganisation
7.1 Évaluerla solutionproposée
DéfinirMesurer
Analyser
InnoverContrôler
5.2
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16
Analyse du contenu duBABOK
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17
Activités communes (BA et LSS)
2.1 Planifier la démarche de l’analysed’affaires2.2 Analyser les parties prenantes2.3 Planifier les activités de l’analysed’affaires2.4 Planifier les communications del’analyse d’affaires2.6 Gérer l’exécution de l’analysed’affaires3.1 Se préparer à l’élicitation3.2 Effectuer l’élicitation3.3 Documenter les résultats del’élicitation3.4 Confirmer les résultats del’élicitation4.1 Gérer la portée de la solution et lesexigences4.5 Communiquer les exigences
5.1 Déterminer le besoin d’affaires5.2 Évaluer les écarts de capacité5.3 Définir l’ébauche de solution5.4 Définir la portée de la solution5.5 Définir le dossier de décision6.1 Établir les priorités des exigences6.4 Définir les hypothèses et lescontraintes6.5 Vérifier les exigences6.6 Valider les exigences7.1 Évaluer la solution proposée7.3 Évaluer le degré de préparation del’organisation7.4 Définir les exigences de latransition7.5 Valider la solution7.6 Évaluer la performance de lasolution
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Activités spécifiques BA
2.5 Planifier le processus de gestion desexigences4.2 Gérer la traçabilité des exigences4.3 Sauvegarder les exigences pour les réutiliser4.4 Préparer des lots d’exigences6.2 Organiser les exigences6.3 Préciser et modéliser les exigences7.2 Affecter les exigences
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19
Techniques communes (BA et LSS)
9.1 Définition des critèresd’évaluation et d’acceptation9.2 Analyse comparative(Benchmarking)9.3 Remue-méninges9.4 Analyse des règles d’affaires9.8 Analyse décisionnelle(Decision Analysis)9.9 Analyse documentaire9.10 Estimation9.11 Groupes de discussion9.12 Décomposition fonctionnelle9.14 Entretiens (Interviews )9.15 Retour d’expérience(Lessons Learned Process)
9.16 Mesures et indicateurs clés deperformance9.18 Observation9.19 Modélisation de l’organisation9.20 Suivi d’un problème9.21 Modélisation des processus9.22 Prototypage9.24 Analyse de risque9.25 Analyse des causesfondamentales9.30 Diagrammes d’états(Structured Walkthrough)9.31 Sondage/questionnaire9.32 Analyse FFOM (SWOT)9.33 Récits d’utilisation (User Stories)9.34 Évaluation du fournisseur
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20
Techniques spécifiques BA9.5 Dictionnaire de données et glossaire9.6 Diagrammes de flux de données9.7 Modélisation des données9.13 Analyse d’interface9.17 Analyse des exigences non fonctionnelles9.23 Ateliers de formulation des exigences9.26 Scénarios et cas d’utilisation9.27 Modélisation de la portée9.28 Diagrammes de séquence9.29 Diagrammes d’états
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Compétences requisesRaisonnement analytique etrésolution de problèmes
CréativitéPrise de décisionsApprentissageRésolution de problèmesPensée systémique
Caractéristiquescomportementales
ÉthiqueOrganisation personnelleFiabilité
Aptitude à communiquerCommunications oralesEnseignementCommunications écrites
Connaissance des affairesPrincipes et pratiques d’affaires
Connaissances sectorielles
Connaissances organisationnelles
Connaissances des solutions
Compétences relationnellesFacilitation et négociation
Leadership et influence
Travail d’équipe
Applications logiciellesApplications polyvalentes
Applications spécialisées
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22
Sommaire du contenu (BABOK vs LSS)
Éléments communs entre le BABOK et LSS25 des 32 activités (78%)
24 des 34 Techniques (71%)
20 des 20 compétences (100%)
19%19%
81%81%
SpécifiqueBABOK
Commun
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23
Les liens entre BA, Lean et SixSigma
AnalyseAnalysed’affairesd’affaires
LeanLean
Six SigmaSix Sigma
FluxTiré, Kaizen, Kanban, 5S
Outils statistiquesavancés (ANOVA, DOE)
Spécificités informatiques(gestion desexigences, données, interfaces, scénarios et casd’utilisation)
Méthodes Agiles
Projets structurés
Élimination desgaspillages, changement de
culture (participation desemployés)
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24
Citations provenant duBABOK
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25
Énoncés du BABOKIl ne faut pas penser que le Guide BABOK® rend les pratiquesdécrites obligatoires en toute circonstance. (Préface)
Tout ensemble de pratiques doit être adapté aux conditions particulières dans lesquellesl’analyse d’affaires est réalisée.De plus, des pratiques qui ne sont généralement pas reconnues par la communauté desanalystes d’affaires au moment de la publication peuvent être aussi efficaces, voire plusefficaces que celles qui figurent dans le Guide BABOK®.
Les tâches peuvent être effectuées à plus ou moins grandeéchelle. (1.5.2)
Chacune peut se faire sur des périodes s’échelonnant de quelques minutes à plusieursmois.Par exemple, un dossier de décision peut compter plusieurs centaines de pages pourjustifier un investissement de plusieurs milliards de dollarsou n’être qu’une seule phrase qui explique l’avantage qu’en retirera une seule personne.
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26
Énoncés du BABOK (suite)Presque toutes les méthodologies s’intègrent apoint ou a un autre du spectre de l’approcheplanifiée et de l’approche par le changement.(2.1.4 Planifier la démarche de l’analyse d’affaires - Éléments)
Agile vs LeanWaterfall vs Six Sigma et Réingénierie
Les tâches peuvent être effectuées dansn’importe quel ordre, tant que les intrantsnécessaires a chacune d’elles sont bien la.(1.5.2 Tâches - Description)
Vrai pour le LeanPartiellement vrai pour Six Sigma
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27
Références au Lean Six SigmaAutres sources d’information sur l’analysed’affaires (Introduction)
Planifier la démarche de l’analyse d’affaires (2.1)
Modélisation de processus (9.21 Techniques)
BibliographieThe Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to 70Tools for Improving Quality and SpeedThe Six SIGMA Memory Jogger II: A Pocketguide of Tools for SixSIGMA Improvement TeamsSix Sigma For DummiesBusiness Process Change: A Guide for Business Managers and BPMand Six Sigma Professionals
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Merci
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