Embed Size (px)
Citation preview
1
Web-formation « flash » au Lean 6 Sigma
Animée par :- Jean-Louis Théron, Master Black Belt Lean 6 Sigma- Laura Balp, Chef de projet marketing
2
APPORTEUR D’AVENIR
Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain.
L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté de
changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle.
XL CONSULTANTS XL FORMATION
Des consultants ayant 10 à15 ans d’expérience terrain.
3 000 clients accompagnés
5 000 projets réalisés
Une pédagogie opérationnelleet des stages certifiants.
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées
3
SOMMAIRE
1
3
4
5
2
6
7
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les outils associés : quelques exemples
L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC
Exemple de projet
Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications
Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning »
Questions / réponses
4
Créé en 1986 par Mikel Harry, ingénieur chez MOTOROLA
Développé à partir de 1990 par General Electric
Vise à réduire la dispersion , la variabilité, des processus
(qui génère la « non-qualité »)
Considéré aujourd’hui comme la meilleure méthode pour :
• Améliorer la rentabilité de l’entreprise
• Améliorer la satisfaction des clients
• Faire participer les acteurs des processus.
HISTORIQUE DU SIX SIGMA®
5
LE SIX SIGMA®
Sigma () écart type par rapport à une moyenne.
Sigma : mesure de la capabilité d’un processus.
Des outils pour réduire la variabilité ou la dispersion.
6 se traduit en 3,4 ppm ou Défauts Par Million d’Opportunités (DPMO).
Six Sigma est une méthode éprouvée,
appuyée sur les faits,
pour améliorer les processus et procédés !
6
LE LEAN MANAGEMENT
Créé entre 1950 et 1970 au Japon (Toyota Production System)
Vise à obtenir des résultats équilibrés (contraintes du marché / objectifs de rentabilité)
Se focalise sur la valeur attendue par le client
Supprime (ou réduit fortement) les tâches sans valeur ajoutée.
Rend compatibles des objectifs antagonistes :
Progression du niveau de qualité des produits et services,
Réduction des délais,
Augmentation de la flexibilité / agilité de l’organisation,
Réduction de l’ensemble des coûts,
Régulation du stress des individus au travail.
7
2
3
4
5
6
Grand bon sens
Les plus beaux fruits : à la
cime
Les fruits de masse
Les fruits à portée de
main
La récolte facile
Reconcevoir les processus et produits DFSS
Le 6 Sigma : DMAIC : Modéliser, améliorer et optimiser les
processus
Les démarches spécifiques quantifiées (statistiques)
Améliorer les processus en supprimant les
dysfonctionnements, erreurs, pertes
Résolution de problème Le
an
Ou
tils
de
ba
seSi
x Si
gm
a
LEAN 6 SIGMA : FONDEMENTS, ACTEURS
8
L’ASSOCIATION DU SIX SIGMA® ET DU LEAN
Lean
6 Sigma
9
Écouter soigneusement le client, pour prendre en compte son besoin
de manière quantifiée et améliorer les processus
Tout processus varie !
Les causes de variabilité sont isolées ou récurrentes
Certaines variations peuvent être maîtrisées, au moyen des
paramètres du processus (Xi)
On peut mesurer et analyser tout processus
On peut modéliser un processus, et le piloter de manière prédictive
LES PRINCIPAUX CONCEPTS DU SIX SIGMA
10
Besoins du client
Clients du processus
Production VentesR&DMarketing
Processus
VOUS AVEZ DIT "PROCESSUS" ?
11
SOMMAIRE
1
3
4
5
2
6
7
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les outils associés : quelques exemples
L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC
Exemple de projet
Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications
Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning »
Questions / réponses
12
Muda
Non valeur ajoutée gaspillages
Mura
Variabilité dispersion
Muri
Suractivités stress
« Nuisible dans le processus de développement de
produits »
(Toyota)
LES MURA, LES MUDA, LES MURI
13
Fixer et maintenir comme règles incontournables ce qui a un impact en termes de gaspillages, non-
valeurs ajoutées et qualité du processus
Peut prendre différentes formes (procédure, mode opératoire, workflow du SI, paramétrage de la
machine/de l’automate…)
S’accompagne nécessairement de management visuel et de supervision active
LA STANDARDISATION
14
SMQ
SMQ
SMQ
Amplitude de l’amélioration
Amélioration continue (Kaizen pas-à-pas)
TPM, 5S, MRP, audits, TNC,Supervision active, management visuel
Ex : Réduire de 2%
le taux d’erreurs de facturation
petites actions tous les jours dans tous les secteurs
Amélioration par percée en mode projet
• Kaizen Task force(chantier),
• Lean 6 sigma(processus),
• Hoshin (entreprise)
• 1 projet : 1 avancée spectaculaire
• 1 à 2 projets/an
• Une équipe de projet
• ex : Diviser par 2 le délai de traitement des commandes clients
AMÉLIORATION PAR PERCÉE
15
L’ANALYSE DE LA VARIABILITÉ
TAGUCHI
Plus la variation augmente, plus le coût augmente !
16
Comprendre les sorties du processus (les « Yi »)
Nature des données : continues (mesures) ? discrètes (série de
valeurs possibles) ? …
Distribution : quelle forme (gaussienne ou non) ? quelle
tendance centrale (moyenne ou médiane) ? quelle dispersion ?
Evolution dans le temps (sur la campagne de mesure réalisée)
Identification des points singuliers
Capacité à répondre aux besoins du client
LES STATISTIQUES DESCRIPTIVES
17
Influence des paramètres du processus (les « Xi ») sur ses
sorties (les « Yi »)
Tests d’hypothèse, pour confirmer ou infirmer le savoir des
experts du processus
Trouver un « modèle prédictif Yi = f(Xi) »
Au besoin, faire un plan d’expérience
LES STATISTIQUES EXPLICATIVES
StandardNouveau
400
350
300
250
200
150
100
Processus
Tp
s_
mo
ye
n
Boîte à moustaches de Tps_moyen
epoxy 4epoxy 3epoxy 2epoxy 1
34
32
30
28
26
24
22
20
Do
nn
ée
s
Diag. valeurs indiv. de epoxy 1; epoxy 2; epoxy 3; epoxy 4
SebMaelle
20
15
10
5
SebMaelle
20
15
10
5
Devant; 0
Lanceur
Dis
tan
ce
Devant; 45
Derrière; 0 Derrière; 45
Grenouille
Concorde
Type
Feuille de travail : Feuille de travail 1; 27/04/2012 14:29:06
Carte multivariée de Distance par Type - Position trombone
Variables du panneau : Position trombone, Angle
5
10
0
1
15
20
15
0
2
30
45
Distance
A ngle
Position trombone
Diagramme de surface de Distance et Angle ; Position trombone
Feuille de travail : Feuille de travail 1; 29/01/2013 20:57:49
18
SOMMAIRE
1
3
4
5
2
6
7
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les outils associés : quelques exemples
L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC
Exemple de projet
Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications
Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning »
Questions / réponses
19
Situation pratique Situation statistique
Solution pratiqueSolution statistique
Pérennisation des résultats
CONTOURNER UN PROBLÈME INSOLUBLE PAR LES STATISTIQUES
20
• Pérenniser les solutions et les résultats
• Documenter
• Former le personnel
• Mettre en place un suivi des performances
• Ajuster le processus
• Passer en amélioration continue
• Évaluer les résultats
• Réaliser un retour d’expérience
• Clôturer le projet
• Définir le processus futur, les flux de valeur
• Elaborer, trouver et quantifier des solutions
• Analyser les risques
• Décliner la transition et le changement
• Mettre en œuvre des solutions de maîtrise du
processus
• Préciser le champ du projet, les objectifs, le processus concerné, l’amélioration visée,
• Constituer l’équipe,
• Formaliser les attentes des clients,
• Cartographier le processus,
• Identifier les leviers d’amélioration
• Identifier les flux de valeur
• Mesurer la satisfaction des clients
• Observer les mouvements
• Organiser et mener une campagne de mesure sur
les sorties du processus et sur les paramètres à
l‘origine de la variabilité et des gaspillages
• Evaluer l'aptitude du processus
• Analyser le processus et les données : volumes,
demandes, coûts, délais
• Identifier les causes premières de variabilité,
les capacités
• Déterminer les variables et leurs causes.
• Déterminer le modèle Yi = f (Xi)
LE DMAIC DU LEAN 6 SIGMA® : OBJECTIFS
21
Pourquoi ça marche ?
Démarche structurée et déployée avec rigueur…
Application sur des processus stratégiques
Utilisation d’outils qualité connus et rodés
Intelligence collective et innovation
Rapidité et efficience
LE CYCLE DMAIC
22
1
3
4
5
2
6
7
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les outils associés : quelques exemples
L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC
Exemple de projet
Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications
Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning »
Questions / réponses
SOMMAIRE
23
Secteur : Industrie laitière
Type d’entreprise : Entreprise de transformation du lait
Processus : Production de yaourts
Objectif du projet : « Réduction des pertes lors de la production »
Durée et équipe : 7 mois avec 7 personnes
Pertes représentant 23% des coûts, 101 causes potentielles, 9 facteurs possibles retenus, passage de 2,5 -
3,2 sigma (40 000 ppm) à 3,7 – 4 sigma, passage du 40e au 7e rang des fournisseurs d’une grande marque et
ce sans investissement, gains annuels = 4 fois le coût du projet
LE CAS [CLIENT ?]
24
SOMMAIRE
1
3
4
5
2
6
7
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les outils associés : quelques exemples
L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC
Exemple de projet
Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications
Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning »
Questions / réponses
25
BB
GBGB GB
Formateur Master Black Belt
Responsable Qualité
Propriétaire / pilote du processus
Experts ponctuelsEquipe de projet
Champions
Directeur entité
Sponsor
Contrôleur de Gestion
Fonction « chef de projet »
L’ORGANISATION D’UN PROJET
26
Champions
Sponsors
Master Black Belts
Black Belts
White Belts
Yellow Belts
Green Belts
FONCTIONS ET RÔLES
27
SOMMAIRE
1
3
4
5
2
6
7
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les outils associés : quelques exemples
L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC
Exemple de projet
Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications
Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning »
Questions / réponses
28
QU’EST-CE QUE LE « BLENDED LEARNING » ?
+ =Formation intra-entreprise Formation e-learning Formation blended learning
29
APERÇU DE LA FORMATION LEAN 6 SIGMA EN « BLENDED LEARNING »
4j de présentiel
+QCM
3j de présentiel
+QCM
Classe Virtuelle 1 Classe Virtuelle 2
3j de présentiel
+QCM
4j de présentiel
+QCM
Classe Virtuelle 3 Classe Virtuelle 4
=
30
Bénéficiez d’une organisation plus souple de votre formation
Apprenez mieux à l'aide d'une pédagogie encore plus stimulante
Soyez moins longtemps absent de votre lieu de travail et de votre domicile
Avancez à votre rythme
INTÉRÊT DU « BLENDED LEARNING » POUR LES APPRENANTS
Formations certifiantes par l’IASSC
31
Critères :
• Yellow Belt Lean Six Sigma: QCM de 60 questions, 2 heures, note minimale 230 sur 300
• Green Belt Lean 6 Sigma : QCM de 100 questions, 3 heures, note minimale 385 sur 500
• Black Belt Lean 6 Sigma : QCM de 150 questions, 4 heures, note minimale 580 sur 750
• Body of Knowledge (BoK) donnant les thèmes des questions
• Pas de projet à présenter
Délai maximum de candidature :
• au plus tard 6 mois après le dernier jour du dernier module de formation présentielle (ou la fin de la période
d’accès pour les apprenants e-learning)
Modalités :
• en salle et en français (ou en anglais), voir site XLF pour calendrier
• Possibilité de passer l’examen en ligne (en anglais seulement), mais nous conseillons de le passer en salle.
LA CERTIFICATION IASSC
32
Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com
Suivez-nous sur :
Merci de votre attentionÀ bientôt !
